Mémoire 1

Mémoire Audit interne 2020
REMERCIEMENTS
Après deux ans de formation académique entachée de travaux de recherches et de formations

pratiques à travers surtout les stages, voilà enfin au terme de mon cursus.
J’ai commencé ce travail qui matérialise la fin de ce cursus par La grâce d’ALLAH et c’est par sa
grâce que j’ai le terminé, a donc Lui les louanges.
J’adresse par la même occasion mes sincères remerciements à mes parents qui ont su parfaitement
m’accompagner durant mes études universitaires tant sur le plan matériel, financier que moral.
Qu’ils trouvent ici l’assurance de ma totale reconnaissance et ma profonde humilité.
Une mention spéciale à Mme EL YAMANI Kaoutar, mon encadrant de recherche Mr
BENHAIDA Amir, Le coordinateur pédagogique à ISIAM je lui remercie de la patience et la
disponibilité qu’il a affiché afin que j’élève, du cycle normal et de la 2ème promotion Finance
Contrôle de Gestion, puissions bénéficier de savoir-faire et des expériences mieux communiqués et
avoir de meilleures connaissances en audit.
A monsieur KHALOUL Abderrahim le Trésorier de La trésorerie général du Royaume
Laâyoune, Mr BABA Ahmednah Le chef du service dépenses des collectivités territoriales, Mme
TOUFIK Naziha, Mme LAMINA, je les consacre une place spéciale dans cette rubrique pour les
précieuses informations et orientations qu’ils m’ont donnée, et à travers eux tout le groupe de la
TGR Laâyoune.
Mes remerciements vont également à l’ensemble du corps professoral d’UNIVERSIAPOLIS
Laâyoune, je leur consacre cette rubrique en guise de reconnaissance. De même, mes remerciements
vont à l’adresse de toute l’administration de mon université.
Je ne saure clôturer cette page sans exprimer ma reconnaissance et sympathie à tous ceux qui par
leurs critiques, leurs suggestions, leurs observations et leurs conseils ont contribué d’une manière
ou d’une autre à la réalisation de ce mémoire.
Dédicace
Liste des abréviations

Abréviation Signification
Liste des tableaux

N Tableau Désignation
Tableau 1 Organisation
Tableau 2 Comparaison entre l’audit interne et
Tableau 5
Tableau 6
Tableau 7
Tableau 8
Tableau 9
Tableau 10
Tableau 11
Tableau 12
Tableau 13
Tableau 14
Tableau 15
Liste des figures

N Figure Désignation
Figure 1
Figure 2
Figure 3
Figure 4
Figure 5
Figure 6
Figure 7
Figure 8
Figure 9
Figure 10
Figure 11
Table de matières
Résumé
Introduction Générale :
Limité au départ à l’appréciation des informations comptables et financières, l’audit interne
couvre actuellement un champ de plus en plus vaste qui touche les différents domaines de gestion
de l’entreprise et les différentes activités. Il est devenu un outil fondamental d’aide à la gestion et au
pilotage des organisations.
D’une manière générale, il peut être défini comme la vérification de l’information comptable et
financière et/ou de gestion par une personne indépendante, objective et compétente, suivant une
démarche spécifique et par référence à des normes préétablies.
La grande diversité dans la pratique de l’audit a entraîné l’extension de cette pratique, de la
grande entreprise à la petite et moyenne entreprise et du secteur privé au secteur public. L’extension
au secteur des entreprises publiques a connu une évolution importante. En effet, limité au départ
aux activités stratégiques productives, ce secteur s'est étendu pour englober les différentes activités
économiques du pays.
Dans un environnement de plus en plus complexe et en perpétuel changement, l’audit interne ne
s’est plus limité à signaler les éventuels dysfonctionnements en matière de contrôle interne, il joue
un rôle de dynamisation au sein de l’organisation et apporte une plus-value en s’orientant davantage
vers le conseil, le service et la prévention. Par ailleurs, la modernisation de la gestion des
entreprises publiques ne pouvait se faire sans une remise en question du système de contrôle de ces
entreprises.
Ainsi plusieurs textes, notamment la circulaire et les décisions ministérielles de septembre 1993
sur l’organisation de la fonction d’audit, ont mis l’accent sur la création d’un environnement
favorable, à la promotion de l’audit interne et de la bonne gouvernance au sein des entreprises
publiques.
Dans cette perspective, la loi 69-00 entrées en vigueur en 2004, relative au contrôle des entreprises
publiques a retenu pour principal objectif de fournir à ces entreprises, un dispositif de contrôle
moderne, permettant une large autonomie des organes d’administration et de direction, une
transparence de la gestion et une grande maîtrise des risques.
La loi prévoit que les organismes soumis au contrôle d’accompagnement doivent se doter des
instruments de gestion suivants :
- Un organigramme fixant les structures organisationnelles de gestion et d’audit interne de
l’établissement ainsi que leurs fonctions et attribution
- Un manuel décrivant les procédures de fonctionnement des structures et de contrôle interne de
l’établissement.
Les déclarations gouvernementales soulignent l’engagement constant du gouvernement à jeter les
bases d’une administration moderne, efficiente, responsable et citoyenne. Le secteur public a
implicitement connu de profonds changements et doit désormais concilier qualité du service délivré
et exigences en matière de performance et de transparence, alors même que les grands enjeux de
l’économie et des finances bouleversent encore son équilibre.
Les efforts déployés ont porté essentiellement sur la modernisation du contrôle financier, la
rationalisation de la gestion, la restructuration d’un certain nombre d’entreprises et le lancement des
opérations d’audit
Parallèlement un programme de révision des structures et des méthodes de gestion a été entamé.
Il vise un double objectif, d'une part doté les gestionnaires de ces entreprises d’une structure d’audit
interne, d'autre part, assurer une certaine transparence de la gestion vis à vis des différents
partenaires.
Les référentiels traitant l’audit interne existent pour préparer les gestionnaires dans
l’accompagnement de la conduite des missions d’audit interne, mais le constat demeure évident qu’il
manque relativement des manuels, sur la méthodologie de création d’une structure dédiée et d’outils
de planification.
S’agissant d’un secteur complexe, régi par un dispositif légal et réglementaire spécifique,
l’élaboration de guides de la pratique d’audit interne et d’outils pour la mise en œuvre d’une
méthodologie, conforme aux pratiques internationales et de réalisation des missions est d’une grande
utilité.
Ces guides destinés aux professionnels actuels ou futurs pour les aider dans la Planification et le
suivi des missions, aux entreprises pour les assister dans l’atteinte de leurs objectifs peuvent être très
incitatifs
Le présent mémoire se propose d’apporter sa contribution à cette assistance à travers l’énoncé de la
mise en place d’une cellule d’audit interne dans un établissement public, de définir l'audit interne,
clarifier les concepts, situer son importance, son organisation et sa mise en œuvre dans l'entreprise
publique notamment.
L’objectif est donc, de savoir comment l’audit interne peut contribuer au bon fonctionnement de
l’établissement public, et la problématique serait :
« A quelle mesure l’audit interne contribue à l’amélioration de la performance d’un

établissement public ? Cas de la trésorerie général du royaume »
Hypothèses :
Pour aborder cette problématique, nous allons examiner les hypothèses suivantes
Hypothèse 1 : La fonction d’audit interne, veille-t-elle à l’efficacité du bon fonctionnement de

l’entreprise publique
Hypothèse 2 : La performance d’une entreprise peut être évaluée à travers sa capacité à atteindre les
objectifs qu’elle s’est fixée au préalable
Hypothèse 3 : Les apports de la mise en place d’un service d’audit interne sur l’organisation de
l’entreprise publique
Une recherche bibliographique et un stage pratique d’une durée de trois mois au sein de la trésorerie
général du royaume à Laâyoune m’a permet s d’apporter quelques éléments de réponse.
Objectif de l’étude :
L’objectif recherché en traitant ce thème est d’avoir une image claire de l’application de la
fonction d’audit interne aux établissements publics, prenant la Trésorerie général du royaume comme
cas d’étude pratique.
Au terme de ce travail je voulais démontrer que :
-L’audit interne est une approche complémentaire de contrôle et de conseil.
-L’audit interne est une approche globale d’évaluation des systèmes de gestion des entreprises.
-La pratique de l’audit interne est
- L’audit interne est
-Les apports de l’audit interne sur la performance de l’entreprise
L’Intérêt de l’étude :
L’intérêt de cette recherche réside dans la mise en place d’une cellule d’audit interne au sein d’un
établissement public comme étant un outil de maitrise et de gestion de l’entreprise non seulement au
secteur privé mais bien également au secteur public.
L’audit interne est un domaine en plein expansion mais encore en mal de cadre conceptuel. Le cadre
conceptuel de l’audit interne et plus particulièrement l’audit opérationnel reste faible sinon inexistant.
La littérature disponible se limite le plus souvent à des approches particulières menées par les auditeurs
internes et conçue dans le cadre d’un besoin spécifique, celui d’une entreprise donnée. Il est à noter
également que l’audit interne est une pratique pour laquelle les normes sont moins claires que pour
l’audit financier.
Méthodologie et Organisation de la recherche :
Pour réaliser cette recherche, j’ai opté pour une démarche méthodologique composée de deux
niveaux d'analyse, le premier niveau présente l’approche théorique qui vise à expliquer le cadre
conceptuel de l’audit interne en s’appuyant sur la revue de littérature existante et en évitant toute
digression théorique inutile, à clarifier la notion d’audit interne.
Le deuxième niveau d’analyse est l’approche empirique qui consiste à interroger un certain nombre de
responsables d’audit interne et à analyser leurs appréciations et jugements de la pratique de la fonction
d’audit interne au sein de l’établissement public.
J’ai jugé utile de présenter un cas pratique (Trésorerie Général du Royaume) comme étant le
deuxième niveau d’analyse
Enfin pour atteindre les objectifs escomptés, J’ai opté pour une démarche structurelle, imposée de
deux parties :
La première partie présente la revue de littérature de la mémoire sous forme de trois chapitres :
· Le premier se porte sur le cadre conceptuel de l’audit interne, composé de trois sections : Généralités
sur l’audit interne, l’importance de l’audit interne dans l’entreprise publique et Généralités sur la
performance de l’entreprise.
· Le deuxième chapitre présente les préalables à la création d’une cellule d’audit interne, composé à son
tour de trois sections : périmètre d’intervention de l’audit interne, l’organisation de l’activité d’audit
interne et dernièrement les apports de l’audit interne sur la performance de l’entreprise publique.
. Et le troisième chapitre porte sur la pratique d’audit interne dans l’entreprise publique subdivisé
également en trois sections : Généralités sur les entreprises et établissements publics, processus d’une
mission d’audit dans une entreprise publique et Finalement les raisons de pratique d’audit dans
l’entreprise publique.
La deuxième partie présente le cadre empirique de la recherche sous forme de trois chapitres :
. Le premier chapitre présente le contexte de l’étude et la méthodologie de travail composé de trois
sections : présentation générale de la trésorerie générale du royaume, pratique de l’audit interne au sein
de la TGR et la méthodologie de travail.
. Le deuxième chapitre représente Les résultats et discussions de notre cas pratique au niveau de la
trésorerie générale, composée également de trois sections : organisation de la cellule d’audit interne au
sein de la Trésorerie général du royaume, Méthodologie d’audit interne au sein de la TGR, les apports
de l’audit interne sur la performance de la TGR.
. Et le troisième chapitre porte sur l’analyse de la pratique d’audit interne au sein de la trésorerie
général du royaume, composé à son tour de trois sections : Forces de la pratique d’audit interne au sein
de la TGR, Faiblesses de la pratique d’audit interne au sein de la TGR et finalement les
recommandations à proposer.
Partie 1 : Revue de littérature

Introduction :
L’audit interne est une activité systématique et méthodologique, fondée sur des normes, des
réglementations, des documents et des outils qui constituent le cadre de travail dans lequel évolue la
fonction.
Organisé avec méthode et rigueur, agissant selon un système de pensée ordonnée, l’audit interne
constitue une méthodologie qui vérifie la conformité du traitement des faits avec les règles, les normes
et les procédures du système de contrôle interne, menée par une personne indépendante et compétente.
Le respect par celui-ci des normes professionnelles et l’application des standards professionnels sont
fortement recommandés.
L’audit interne touche ainsi toutes les activités de l'entreprise, assure une grande variété de services
d'audit et de conseil, effectue ses différentes tâches selon un planning et un échéancier précis. A sa
charge aussi d'identifier et d'évaluer les risques par le biais d'un ensemble de règles et de procédures
définies.
Cette première partie a pour objectif d’étudier la fonction de l’audit interne qui est un mécanisme
important dans l’amélioration de la performance des entreprises et établissements publics.
Nous essayerons d’aborder en premier chapitre de présenter les généralités de l’audit interne, à
travers: sa définition et ses principaux objectifs, les missions et les fonctions voisins de l’audit interne,
puis dans un deuxième chapitre , nous nous consacrerons sur les préalables de création d’une cellule
d’audit interne pour qu’on puisse analyser dans le troisième chapitre la pratique de l’audit interne dans
l’entreprise publique.
Chapitre 1 : Cadre conceptuel de L’audit interne

Section 1 : Généralités sur l’audit interne
1.1 Définitions, Objectifs, missions et champ d’application de l’audit interne
1.1.1 Définitions de l’audit interne
L’audit interne a vu se succéder plusieurs définitions avant que la notion ne soit stabilisé.
Selon l’IFACI (Institut français de l’audit et du contrôle interne) :
L’audit interne se définit comme étant « une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée »1
 Deux caractéristiques importantes sont à souligner dans cette définition :
1
Sur le site internet : http://www.ifaci.com/ifaci/connaitre-l-audit-et-le-controle-interne/definitionsde-l-audit-et-du-
controle-internes-78.html, consulté le 08/04/2016
-La première est que l’audit interne est objectif : c'est-à-dire ni affection, ni intérêt, ou bien toute
autre interférence ne peut manipuler l’intervention d’un auditeur. L’activité de l’audit est souvent
aperçue comme une tentative d’espionnage, par-là, nous pouvons conclure que la personnalité de
l’auditeur a un rôle à jouer.
- la deuxième est qu’il est indépendant, cela signifie qu’il n’est subordonné à aucune fonction dans
l’entreprise, aucun responsable ne peut lui imposer des ordres ni l’empêcher de mener ses missions,
cela lui assurera un champ d’investigation large et une mobilisation des moyens adéquats pour
l’atteinte de ses objectifs.
Selon l’IIA (the Institue of Internal Auditor)2
« L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et
contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par
une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de
gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité.»3
De ces différentes définitions, on peut conclure que :
 L’audit interne est un contrôle directionnel qui a pour fonction d’estimer et d’évaluer
l’efficacité des autres contrôles au sein d’une entreprise.
 L’audit interne est une fonction d’expertise indépendante assistant la direction
pour le contrôle général des activités de l’entreprise. Il s’agit d’évaluer le niveau, l’efficacité
et la cohérence du contrôle interne dans l’entreprise.
 L’audit interne est une entité chargée de s’assurer du bon fonctionnement du
système de contrôle interne dans l’organisme tout entier.
Définition de synthèse
l’audit interne est un concept c’est un contrôle concernant une fonction interne à
l’entreprise (organisme) au service de la direction, son objectif est d’aider les membres de
la direction dans l’exercice de leur responsabilité en leur fournissant des analyses, des
appréciations, des recommandations et des commentaires pertinents concernant les
activités examinées, afin d’évaluer les autres contrôles en vue de s’assurer de la sincérité et
de la régularité des informations, de l’efficacité des procédures et de l’organisation et enfin, de
l’adéquation entre les objectifs et les moyens mis en œuvre.
1.1.2 Objectifs de l’audit interne :
2
L’IIA, institute of internalauditors crée en 1941, est une association professionnelle internationale
de 122000 membres, il siège à montvale aux Etats-Unis
3
Jacques renard, Théorie et pratique de l’audit interne 7 ème édition, éditions d’organisation,
paris,2010, page 73
De nombreux auteurs proposent de classer les objectifs de l’audit interne selon
qu’ils s’intéressent à la conformité aux règles et aux procédures, l’efficacité des choix
effectués dans l’entreprise, ou la pertinence de la politique générale de l’entreprise.
 La régularité :
A ce stade, l’auditeur s’attache à vérifier que :

- Les instructions de la direction générale et les dispositions légales et réglementaires sont
appliquées correctement
-Les opérations de l'entreprise sont régulières.
- Les procédures et les structures de l'entreprise fonctionnent de façon normale et qu'elles
produisent des informations fiables.
- Le système de contrôle interne remplie sa mission sans défaillance.
L’auditeur interne est appelé à se prononcer sur le degré de régularité ou de conformité de

l'entreprise et de ses entités opérationnelles et fonctionnelles aux instructions internes et aux
dispositions légales et réglementaires, il informera les responsables de toute sorte de déviations ou de
distorsions. Il va en analyser les causes, en évaluer les conséquences et enfin
proposer des solutions pour réduire l'écart entre la règle et la réalité. Cette démarche,
toujours essentielle pour un auditeur interne, s'est doublée d'une approche nouvelle,
l'audit d'efficacité4.
 L'efficacité :
A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vérifier la

régularité, conformité de l'entreprise aux référentiels internes et externes, mais il se
prononce sur la qualité de ses réalisations en termes d'efficience et d'efficacité.
L'auditeur cherche, ici, un écart entre les résultats et les objectifs, c'est à dire un écart
entre le but choisi et l'effet produit mais aussi "le pourquoi" de cet écart et le
"comment" réduire
 La pertinence:
La pertinence est une affaire de la direction générale puisqu'elle est tenue à vérifier la mesure dans
laquelle les choix faits aboutiront effectivement aux effets recherchés.
L'auditeur interne s'intéresse donc, à ce niveau, à l'entreprise prise dans son ensemble afin de se
prononcer sur:
- la cohérence entre les structures, les moyens et les objectifs fixés par l'entreprise.
- La qualité des orientations de la direction générale. La pertinence va être exprimée comme l'écart
entre le résultat que l'on veut obtenir et la capacité des moyens retenues à y parvenir.
1.1.3 Missions de l’audit interne :
4
SCHICK Pierre, « mémento d’audit interne », édition DUNOD, Paris, 2007, p32
Le Service d'Audit interne a pour principale mission de garantir l’unité de commandement et la
cohérence globale des politiques et des stratégies entres les différents compartiments de l’entreprise.
Selon L’IIA (1999), l’Audit interne a pour missions :
 D’apporter une valeur ajoutée aux activités de l’entreprise

 D’améliorer ses fonctionnements
 De l’aider à atteindre ses objectifs.
Pour I"IFACI (2009 :24), les missions de l’Audit interne sont de deux types : missions d’assurance
et de conseil
a)Mission d’assurance
Dans le cadre d’une mission d’assurance, l’auditeur interne procède â une Evaluation objective en
vue de formuler en toute indépendance une opinion on des conclusions sur une entité, une opération,
une fonction, un processus, un système on tout autre sujet.
L’auditeur interne détermine la nature et l’étendue des missions d’assurance. Elle implique
généralement trots types d’intervenants :
 La personne ou Ie groupe directement impliqué dans l’entité, l’opération, la fonction, le

processus, le système ou le sujet examiné - autrement dit le propriétaire du processus
 la personne ou le groupe réalisant l’évaluation l’auditeur interne
 et la personne ou le groupe qui utilise les résultats de l’évaluation –L’utilisateur
Cette mission d’assurance est accompagnée de la mission de conseil
b) Mission de conseil
La mission de conseil est généralement entreprise a la demande d’un client. Sa nature et son
périmètre font l’objet d’un accord avec ce dernier.
Elle comporte généralement deux intervenants :
 la personne ou le groupe qui fournit les conseils — en l’occurrence l'auditeur interne

 la personne ou le groupe donneur d’ordre auquel ils sont destinés — le client.
1.1.4 Champ d’application de l’audit interne :

Selon RENARD (2008 : 25), pour parler de champ d’application de l’audit interne, il convient
de faire une distinction entre un classement par objectifs (ou par nature) et un classement par
destination.
Le classement par objectif peut être conçu â partir des quatre types d’audits : conformité ou
régularité, efficacité, management et stratégique.
a) L’audit de conformité :
Il a pour objectif, de s’assurer que tous les dispositifs mis en place, pour l’application des
règles internes de l'entreprise, et de la réglementation externe, en matière de sécurité, sont
appliqués, et fonctionnent parfaitement. La démarche de l’auditeur interne va consister à vérifier
la bonne application des règles, procédures description de poste, organigrammes systèmes
d’information. En il va comparer les règles â la réalité, ce qui devrait être et qui est. Autrement dit,
il va travailler par rapport à un référentiel et s’étant informé sur tout ce qui devrait être, signale au
responsable les distorsions, les non applications (évitables ou inévitables), les mauvaises
interprétations des dispositions établies.
b) L’audit d’efficacité ou opérationnel :
Il a pour objectif de s’assurer que les dispositions mis en place pour maitriser la fonction
sécurité sont adéquates, efficaces, et qu’il n’y a pas lieu de les modifier, d’en supprimer certains,
ou d’en ajouter d’autres. Dans cette démarche l’auditeur interne est d’autant plus efficace que son
professionnalisme, sa connaissance de l’entreprise, son savoir-faire dans la fonction audité sont
plus importants.
c) L’audit de management :
Il ne s’agit pas d’auditer la Direction générale en portant un quelconque jugement sur ses
opinions stratégiques ct politiques, mais de voir la cohérence de la politique régissant une fonction
avec la stratégie de l’entreprise.
d) L’audit de stratégie :
L’objectif est, d’affiner la stratégie, et permettre à l’entreprise d’améliorer sa productivité et

sa part de marché et d’apprécier la cohérence entre « vision, stratégie et actions ». L’auditeur
s’assure que la stratégie sécuritaire est en cohérence avec la stratégie des autres fonctions de
l'organisation.
Quant au classement par destination on distingue :

a) L’audit comptable de la fonction comptable
b) L’audit du service recrutement
c) L’audit dv cycle vente/clients
d) L’audit du cycle achat/fouisseur
1.2 Normes d’audit et Code de déontologie :

1.2.1 Normes d’audit :
 Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne :
Ces normes internationales appelées aussi les normes ISA (International Standard of Auditing)
définissent les procédures et principes fondamentaux et précisent leur modalité d’application5.
En outre elles :
o Définissent les principes de base de la pratique de l’audit interne
o Sont un cadre de référence
o Établissent les critères d‘appréciation du fonctionnement de l’audit
o Établissent l’amélioration des processus organisationnels et des opérations6
Globalement ces normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne sont
réunies en trois grandes catégories que sont les normes de qualification, les normes de
fonctionnement et les normes de mise en œuvre.
Les normes de qualification énoncent les caractéristiques que doivent présenter les
organisations et les personnes accomplissant les activités de l’audit interne. S’agissant des normes
de fonctionnement, elles décrivent la nature des activités d’audit interne et définissant des critères
de qualité permettant d’évaluer les services fournis.
Tandis que les normes de qualification et de fonctionnement s’appliquent aux travaux d’audit
interne en général pour des assurances et de conseils, les normes de mise en œuvre qui sont une
compilation des deux catégories précédentes, s’appliquent à des types de missions spécifiques.
Alors qu’il existe un seul ensemble de normes de qualification et de normes de

fonctionnement, il peut exister différents ensembles de normes de mise en œuvre, correspondant
chacun à un grand type d’activité d’audit interne. Les normes de mise en œuvre concernent les
activités d’assurance (indiquées par la lettre « C » après le numéro de la norme, par exemple :
1130.C1).
Les normes font partie du cadre de référence des pratiques professionnelles. Il

comprend la définition de l’audit interne, le code de déontologies, les normes et d’autres
orientations. Les orientations liées à la mise en œuvre des normes figurent dans les Modalités
Pratiques d’Application (MPA), élaborées par « the Professional Issues Committe (PIC : en
français Comité des Questions Professionnelles7) »
 Normes de l’audit externe :
5
CNC-IREC/CC-DSCH/acs/Version 29 juin 2006, P. 3/17
6
Institute of Internal Auditors (IIA), Normes Internationales pour la pratique professionnelle de l’Audit
Interne, Publication IFACI, Février 2004, P. 2
7
Institute of Internal Auditors (IIA), Normes Internationales pour la pratique professionnelle de l’Audit
Interne, Publication IFACI, Février 2004, P.
L’audit externe est fortement normé comme d’ailleurs c’est le cas de l’audit interne. S’agissant des
normes d’audit externe au niveau transnational, elles proviennent pour la plupart de l’IFAC
(International Federation of Accounting) qui a été créé en 1997, FEE et IASB (International Accounting
Standard Board).
Les travaux de ces organismes ont conduit à l’adoption d’un langage commun accepté partout
dans le monde pour l’audit externe. Il faut par ailleurs souligner que, ce n’est que vers la moitié du
dix-neuvième (19ième)siècle que les sociétés commerciales ont pris l’habitude de soumettre leurs
comptes à la vérification d’experts étrangers à l’entreprise, en Grande Bretagne d’abord puis aux
États-Unis, en Allemagne et en France.
Ces missions de contrôle, appelés aujourd’hui « mission d’audit externe» ont pris l’importance
fondamentale et la survenance d’un certain nombre d’affaires, comme ça fut le cas en 2001 l’affaire
Enron aux États-Unis, ont montré l’importance des règles qui s’attachent à ces missions8.
Ce tableau ci-dessous nous donne une vue sur quelques organisations

professionnelles d’audit au Maroc, en France et au niveau international :
Tableau N° 1 : Les organisations professionnelles d’audit
Audit Externe Interne

Internationales IFAC IIA, IFACI
Experts Comptables
Marocaine AMACI
Commissaires aux Comptes
Experts Comptables
Française IFACI, ANDCP
Commissaires aux Comptes
CPA
Autres nationalités WIRTSCHAFTSPRUFER NAA, FEI
CA
SOURCE : TEMBELY MODIBO & HACHIM HAROUNEADAM - LA PRATIQUE D’AUDIT AU
SEIN DES ETABLISSEMENTS ET ENTREPRISES PUBLICS AU MAROC
1.2.2 Code de déontologie :
8
R. Obert et M. Pierre Mairesse, Comptabilité et Audit, Paris, Ed DUNOD, 2007, P. 1
Le code de déontologie traite des principes fondamentaux de la profession ainsi
que des valeurs et des règles de conduite attendus des auditeurs internes dans
l’accomplissement de leur activité. Son but est de promouvoir une culture morale
au sein de la profession. Il fixe les principes fondamentaux à respecter par les
auditeurs, qui sont au nombre de quatre : intégrité, objectivité, confidentialité,
compétence
 L’intégrité
Les auditeurs internes établissent la confiance en se basant sur leur jugement et doivent accomplir
leur mission avec honnêteté, diligence et responsabilité :
-Ils doivent respecter la loi et faire les révélations requises par les lois et les règles de la
profession.
-Ils ne doivent pas sciemment prendre part à des activités illégales ou s’engager dans des actes
déshonorants pour la profession d’audit interne ou leur organisation.
- Ils doivent respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de leur organisation.
 L’objectivité
Elle permet aux auditeurs internes de recueillir, d’évaluer et de communiquer

équitablement tous les éléments pertinents examinés et ne pas se laisser
influencer dans leur jugement. Ils doivent porter un jugement impartial dans une
position où ils ne sont pas susceptibles d’être influencés :
-Ils doivent éviter les activités et les relations qui pourraient être
pressenties comme des éléments fragilisant leur objectivité. Ce principe vaut également pour les
activités ou relations d’affaires qui pourraient entrer en conflit avec les intérêts de leur organisation.
-Ils ne doivent rien accepter qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre leur
jugement professionnel.
-Ils doivent révéler tous les faits matériels dont ils ont connaissance en interne de l’organisation
et qui, s’ils n’étaient pas révélés, auraient pour conséquence de fausser le (leur) rapport sur les
activités examinées.
 La confidentialité
Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété de l’information qu’ils reçoivent et ne

divulguent cette information qu’avec l’autorisation du pouvoir approprié, à moins qu’il n’existe une
obligation légale ou professionnelle de la divulguer :
-Ils doivent utiliser avec prudence et protéger l’information recueillie dans le cadre de leurs
activités.
-Ils ne doivent pas utiliser l’information à leur avantage personnel, ou d’une manière qui
contreviendrait aux dispositions légales, ou porterait préjudice aux objectifs éthiques et légitimes de
leur organisation.
 La compétence
Les auditeurs internes appliquent la connaissance, les compétences et l’expérience nécessaires à

leur rôle. Ils réalisent leur mission conformément aux normes et s’engagent à poursuivre leur
formation continue :
-Ils ne doivent s’engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le
savoir-faire et l’expérience nécessaires.
- Ils doivent réaliser leurs travaux d’audit interne dans le respect des normes pour la pratique
professionnelle de l’audit interne.
- Ils doivent toujours s’efforcer d’améliorer leur compétence ainsi que

l’efficacité et la qualité de leurs travaux.
Le but du code de déontologie9 est de promouvoir une culture morale au sein de la profession
d’audit interne.
En usant d’intégrité, les auditeurs internes établissent la confiance et offrent la base de cette
confiance en leur jugement. Les auditeurs internes accomplissent honnêtement leurs missions,
dans le respect de la loi, tout en apportant leur contribution aux objectifs légitimes et moraux
de l’organisation. Ils font preuve du plus haut niveau d’objectivité professionnelle en recueillant, et
en communiquant l’information.
Les auditeurs internes tirent une évaluation équilibrée de toutes les circonstances appropriées et ne
sont pas influencés à l’excès par leurs propres relations qui pourraient être pressenties comme des
éléments fragilisant leur objectivité.
Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété de l’information qu’ils reçoivent et ne

divulguent cette information qu’avec l’autorisation du pouvoir approprié, à moins qu’il existe une
obligation légale ou professionnelle de la divulguer. Les auditeurs internes doivent utiliser
l’information avec prudence et non pas à leur avantage personnel.
Les auditeurs internes appliquent la connaissance, les compétences et l’expérience nécessaire

à leur rôle. Ils réalisent leur mission conformément aux normes et s’engagent à poursuivre
leur formation continue.
1.2 Fonctions voisins de l’audit interne :
Dans le domaine du contrôle dos organisations an sens large, l’activité d'audit interne est un
9
www.theiia.org/Publications Document d’information pour le comité d’audit, les normes de l’audit interne :
les raisons de leur importance
élément essentiel et indispensable. Au fur et à mesure que les structures managériales ct
organisat3onnelles évoluent, diverses fonctions apparaissent avec chacune ses spécificités, mais
concourant toutes, peu ou prou, aux phases de planification, de mise en œuvre et de contrôle des
activités de l’organisation.
Nous citerons parmi les missions connexes à l’activité d’Audit interne :

-L’audit Externe
-Le contrôle de gestion
-L’inspection
 Audit interne et Audit externe :
L’audit externe est une fonction indépendante de l’entreprise dont la mission est de
certifier l’exactitude des comptes, résultats et états financiers ; et plus précisément, si on
retient la définition des commissaires aux comptes : « certifier la régularité, la sincérité et l’image
fidèle des comptes et états financiers. »10
On assimile souvent l’Audit externe an Commissariat aux comptes (CAC). Sa mission concerne
la certification des états financiers élaborés par l’organisation. Dans la phase intermédiaire de sa
mission, dite de contrôle intermédiaire, Le CAC est amené à apprécier, comme l’auditeur interne,
la qualité du système du contrôle interne. Mais deux aspects distinguent fondamentalement leurs
missions respectives.
D’une part le CAC se préoccupe de la dimension de contrôle interne principalement et
presque exclusivement au niveau du périmètre comptable ct financier. Il ne se préoccupe que des
processus qui impactent directement les états financiers ct n’appréhende pas les autres natures de
risques.
D’autre part, lors de ce contrôle intermédiaire, l’objectif du CAC est avant tout d’identifier les
faiblesses du contrôle interne afin d’orienter ses travaux ultérieurs lors du contr0le final. Il n’a pas,
â ce niveau, un véritable rôle de conseil en matière de contrôle interne. Dans sa mission première,
il n’a pas à formuler de recommandations
Le tableau N°2 suivant nous montre les différences entre l’audit interne et l’audit externe.
Tableau N°2 : Comparaison Audit interne avec Audit externe
10
RENARD J. (2009), Op. Cit. p69
 Audit interne et Contrôle de gestion :
La distinction avec le contrôle de gestion est le plus nécessaire car les deux fonctions
interviennent dans le même domaine, la gestion de l’entreprise et son amélioration en
fonctionnel (analystes, conseillers, d’ai11eurs de formation similaire) et non en opérationnels
(responsables décideurs) et en toute indépendance (rattachement à haut niveau). Elles se
distinguent par leurs modes opératoires,
La mission d'Audit interne et celle du Contrôle de gestion se complètent mutuellement:
-Le contrôle de gestion peut demander un arrêt sur image, un zoom, une vue détaillée
et sure a l’audit interne
-l’audit interne peut s’appuyer sur la connaissance du contrôle de gestion pour élaborer le plan
d’audit.
Le tableau ci-après résume la comparaison entre audit interne et contrôle de gestion
Tableau N°3 : Comparaison entre l’audit interne et le contrôle de gestion :
Différences
Audit interne Contrôle de gestion
quant
Les objectifs de l’audit interne sont

-Signaler les erreurs de prévision
la maitrise des activités par un
Aux objectifs -S’intéresse plus à l’information qu’aux
diagnostic des dispositifs de contrôle
systèmes et procédure.
interne,
-Dépendante des résultats de

A la périodicité En fonction du risque. l’entreprise.
-N’est pas planifié.
Au champ S’intéresse à tous les domaines de S’intéresse aux résultats réels ou

d’application l’entreprise : la sécurité, la qualité… prévisionnels.
S’appuie sur les informations des

Méthodes de opérationnels (prévision et réalisation)
Propre à l’auditeur.
travail et sont largement analytiques et
déductives.
Source : RENARD.J, (2009), Op, Cit, p93.
 Audit interne et Inspection :
Selon SCHICK (2007 :24), l’inspection est une fonction qui effectue des contrôles exhaustifs du
respect des règles sans les interpréter ni les remettre en cause, éventuellement sans mandat. Elle
détermine les responsabilités et sanctionne éventuellement les responsables qui ne respectent pas les
règles. Elle s’en tient aux faits et identifie les actions nécessaires pour les réparer et les remettre en
ordre.
L’inspection a pour mission de porter un regard critique sur les personnes, afin de s’assurer, qu'elles
respectent bien les règles qui leur sont imposées. C’est pourquoi, on entend dire en termes de
raccourci, qu’on inspecte les personnes alors qu’on audite les systèmes (ou les fonctions ou les
activités).
Pour l’inspection, il est recommandé d’avoir des responsables d’un niveau hiérarchique élevé, qui
impotent le respect, voire la crainte et qui ont une parfaite connaissance de l’organisation ct des
hommes qui y travaillent. Ils vont exercer leur mission saris état d’âme, et avec pugnacité si
nécessaire.
Pour l’audit interne, on recherchera des collaborateurs, qui non seulement devraient être de bons
connaisseurs des activités qu’ils auditent, mais qui devraient avoir aussi le sens du dialogue, de la
communication ct de la concertation.
En d’autres termes, il s’agit concrètement (au plan pratique) de ne pas mentionner des noms de
personnes (employées dans 1’entreprise) dans les rapports d’audit interne. Cependant, si la
responsabilité des personnes est avérée, par exemple dans des cas de situations gravement
compromises, les observations des auditeurs auront alors sur celles-ci, une incidence directe. On
perçoit bien que les deux attitudes sont antinomiques : on ne peut pas ii la fois inspirer crainte ct
respect ct vouloir apporter assistance et conseil (RAYMOND, 2009 :56-57).
Les différences entre l’audit interne et l’inspection sont illustrées dans le tableau N°03
suivant :
Tableau N°4 : Comparaison entre l’audit interne et l’inspection

Audit Interne Inspection
Contrôle de respect des règles et Contrôle le respect des règles sans

Régularité/Efficacité leurs pertinences caractère les interpréter ni les
suffisant…. cause.
Remonte aux causes pour élaborer S’en tient aux faits et
Méthode et
des recommandations dont le but est actions nécessaires pour les réparer
objectifs
d’éviter la réapparition du problème. et remettre en ordre.
Déterminer les responsabilités
Considère que le responsable –chef
fait éventuellement sanctionner
est toujours responsable et donc
responsables.
Évaluation critique les systèmes et non les
Évalue le comportement des
hommes : évalue le fonctionnement
hommes, parfois compétences
des systèmes.
qualités.
Privilégie le conseil et donc la Privilégie le contrôle et

Service/police
coopération avec les audités. l’indépendance des contrôleurs
Répondre aux préoccupations du Investigation approfondie

management soucieux de renforcer contrôle très exhaustifs
Sélection/sélectivité
sa maîtrise, sur mandat de la éventuellement sous sa propre
direction générale. initiative
Source : SCHICKN Pierre (2007), Op. Cit, p54
Section 2 : L’importance de l’audit interne dans l’entreprise publique :
Une série de facteurs qui militent en faveur de l’importance

d’application et du développement des méthodes modernes d’audit aux
entreprises et organismes publics, on peut citer:
2.1 Facteurs d’application de l’audit interne dans l’entreprise
publique
 La privatisation :
La privatisation d’une société est souvent bien autre chose qu’un

simple transfert de propriété. En effet, peut s’accompagner d’un
changement de dirigeants ou même vraisemblablement d’une
transformation radicale dans l’organisation des pouvoirs délibérants ou
dirigeants de l’entreprise. D’où la nécessité d’une évaluation et une
modernisation des entreprises publiques.
Objectifs recherchés : évoquer le prix exact, donner plus de

transparence à l’opération et l’insertion d’une nouvelle culture qui
pousse à réorienter notre réflexion vers le « mieux d’Etat ».
 Le processus d’ouverture internationale :
L’internationalisation des échanges est allée de pair avec l’introduction

de nouvelles pratiques managerielles dont l’audit fait partie.
 Nécessité d’une bonne gouvernance :
La gouvernance désigne l'ensemble des mesures, des règles, des

organes de décision, d'information et de surveillance qui permettent
d'assurer le bon fonctionnement et le contrôle d'un Etat, d'une institution
ou d'une organisation qu'elle soit publique ou privée, régionale, nationale
ou internationale.
Selon l'IT Governance Institute, la gouvernance a "pour but de fournir

l'orientation stratégique, de s'assurer que les objectifs sont atteints, que
les risques sont gérés comme il faut et que les ressources sont utilisées
dans un esprit responsable". Elle veille en priorité au respect des intérêts
des "ayants droits" (citoyens, pouvoirs publics, partenaires,
actionnaires...) et à faire en sorte que leurs voix soient entendues dans la
conduite des affaires. Initialement utilisé pour désigner la manière dont
un gouvernement
exerce son autorité économique, politique et administrative et gère les
ressources d'un pays en vue de son développement, le concept de
"gouvernance" a ensuite été étendu à la gestion des entreprises. Issu de
la théorie micro-économique et de la science
administrative anglo-saxonne, la notion de "bonne gouvernance" a été
diffusée dans les années 1990 par la Banque mondiale, comme la
condition nécessaire des politiques de développement.
La gouvernance repose sur quatre principes fondamentaux à savoir :

La responsabilité, la transparence, l’Etat de droit et la participation. La
bonne gouvernance se définit comme étant la manière dont les
organisations sont dirigées et contrôlées. En d’autres termes, elle se
définit par la gestion transparente et participative du processus du
développement économique et social, fondé sur la primauté de Droit. Elle
vise comme objectif l’amélioration de la gestion des affaires publiques.
Pour parler de bonne gouvernance, il faudrait:
-Améliorer la gestion des affaires publiques,

- Lutter contre la corruption et renforcer la transparence de la gestion,
-Augmenter l’impact des dépenses publiques sur les conditions de vie
des populations
-Améliorer la sécurité publique,
-Renforcer le partenariat avec les organisations de la société civil.
L’audit public est la clé de voûte d’une saine gouvernance dans le

secteur public en offrant une évaluation objective, impartiale et efficace
de la gestion des ressources publiques et en vue d’obtenir les résultats
escomptés. Les auditeurs aident les organisations à agir de façon
responsable et garder la confiance des citoyennes et autres
parties prenantes.
Dans ce cadre, sa majesté le Roi feu Hassan II a adressé au premier
ministre dans une lettre royale de 19-07-1993 ( cette lettre concerne
l’audit des entreprises publiques, encore propriété de l’Etat) visant une
recommandation de la nécessité de soumettre aussi bien la décision que
la gestion de ces établissements à un audit rigoureux et efficace
permettant de donner une image exacte sur leur situation financière,
tout en proposant les voies et les
moyens susceptibles de leur assurer la meilleure gestion possible et la
moins onéreuse.
2.2 Rôles de l’audit interne dans l’entreprise publique :
À titre de composante essentielle d’une structure de gouvernance

publique solide, l’audit public renforce les rôles de surveillance,
d’information et de prévoyance de la gouvernance.
Comme la réussite du gouvernement se mesure principalement à sa
capacité de fournir les services de manière efficace et à exécuter les
programmes de façon équitable et appropriée, les auditeurs du secteur
public doivent avoir les pouvoirs et les compétences requises pour
évaluer l’intégrité, l’efficacité et l’efficience des finances et des
programmes de l’administration. En outre, les auditeurs doivent protéger
les valeurs de base de l’État, qui est au service de tous les citoyens
 La Surveillance :
Les auditeurs aident les décideurs à exercer une surveillance en évaluant

si les entités publiques font ce qu’elles sont censées faire, dépensent les
fonds aux fins prévues et se conforment aux lois et à la réglementation.
Les audits axés sur la surveillance visent à répondre à des questions
comme « La politique a-t-elle été appliquée comme prévu? » et «Les
gestionnaires ont-ils mis en place des contrôles efficaces pour atténuer
les risques?». L’audit renforce la structure de gouvernance par
l’examen des rapports émanant des
organismes et des programmes gouvernementaux et portant sur la
performance financière et programmatique, et par le contrôle de la
conformité aux règles et aux objectifs de l’organisation. Les audits axés
sur la surveillance favorisent la reddition de comptes au public en
donnant accès aux informations sur la performance aux parties
concernées tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation vérifiée.
Les représentants élus et les gestionnaires ont la responsabilité de
donner le ton approprié et de définir les objectifs de l’organisation. De
plus, les gestionnaires ont le devoir d’évaluer les risques et d’établir des
contrôles efficaces pour atteindre les objectifs et éviter les risques.
Dans leur rôle de surveillance, les auditeurs du secteur public évaluent

dans quelle mesure ces initiatives ont réussi, et font rapport à ce sujet.
La surveillance englobe également la responsabilité qui incombe à de

nombreux auditeurs du secteur public de détecter et de prévenir la
corruption publique, notamment la fraude, les
irrégularités ou les abus et tout autre mésusage du pouvoir et des
ressources confiées aux représentants des organes gouvernementaux.
Les auditeurs surveillent l’efficacité de la
structure de contrôle interne de la direction afin de cerner et de juguler
les conditions propices à la corruption.
Dans de nombreuses régions du monde, les auditeurs du secteur public

sont également tenus de prendre des mesures à l’égard des allégations
de corruption soulevées contre les organismes gouvernementaux qu’ils
servent par la détection et la prévention.
 La Détection :
La détection consiste à identifier les irrégularités, inaptitudes, illégalités,

fraudes ou abus qui se sont déjà produits et à réunir des éléments
probants afin d’étayer les décisions à prendre en ce qui concerne les
poursuites au criminel, les mesures disciplinaires et autres recours. Les
activités de détection peuvent prendre de nombreuses formes :
- Audits ou enquêtes fondés sur des circonstances suspectes ou des
plaintes et qui comprennent l’application de procédures et de tests
visant spécifiquement à identifier les actes de fraude, de gaspillage ou
d’abus.
De même, les signaux d’alarme mis en lumière au cours d’un audit

effectué pour des motifs entièrement distincts peuvent donner lieu à la
mise en œuvre de procédés supplémentaires visant expressément à
identifier les actes de fraude, de gaspillage ou d’abus.
- Audits cycliques, comme la paie, les comptes fournisseurs ou la

sécurité des systèmes d’information, qui portent sur les décaissements
et / ou les contrôles internes connexes de
l’organisation.
-Audits exigés par les responsables de l’application de la loi et visant à
analyser et interpréter des états financiers et des opérations complexes
destinés à être utilisés dans le cadre d’une enquête ou de
l’établissement du dossier de la preuve contre les auteurs d’infractions.
-Examens des conflits d’intérêts potentiels au cours de l’élaboration et
de la mise en œuvre des lois, règles et procédures.
 La Dissuasion :
La dissuasion consiste à identifier et à juguler les conditions propices à la

corruption. Les auditeurs cherchent à dissuader les auteurs éventuels
d’actes de fraude, d’abus de biens et autres abus de confiance du
public :
 En évaluant les contrôles exercés à l’égard des fonctions existantes ou

proposées;
 En évaluant les risques organisationnels ou spécifiques à l’audit;
 En examinant les changements proposés aux lois, règles et procédures

d’application existantes
 En examinant les contrats afin de relever tout conflit d’intérêts

potentiel.
Des mesures de détection efficaces peuvent également avoir un

effet dissuasif
 L’Information :
Les auditeurs facilitent la prise de décisions lorsqu’ils évaluent si les

programmes et les politiques fonctionnent ou non, communiquent les
informations qu’ils ont acquises sur les meilleures pratiques et les
données de référence, et recherchent horizontalement au sein des
organismes publics et verticalement entre les divers niveaux des
organes gouvernementaux les possibilités d’emprunter, d’adapter ou de
modifier des pratiques de gestion.
L’audit favorise l’apprentissage dans l’ensemble de l’organisation en

fournissant une rétroaction continue qui permet de redresser les
politiques.
Les auditeurs effectuent leur travail de façon systématique et

objective afin d’acquérir une compréhension approfondie des activités et
de tirer des conclusions fondées sur des éléments probants.
Par conséquent, l’audit peut fournir une description fidèle des

problèmes, ressources, rôles et responsabilités qui, conjuguée à des
recommandations utiles, peut encourager les parties prenantes à
repenser les problèmes et les programmes.
En réglant les problèmes mis en lumière par l’audit, on peut non

seulement améliorer la performance du programme faisant l’objet d’un
audit, mais également accroître la capacité du gouvernement et du
public à traiter des problèmes similaires. Les audits axés sur la
communication d’information contribuent grandement à répondre à une
question plus vaste, soit la question de savoir si la politique a permis
d’obtenir les résultats escomptés. Concurremment à la fonction de
reddition de comptes, les audits permettent d’améliorer le
fonctionnement de l’État
 La Prévoyance
Les auditeurs aident également leurs organisations à regarder de

l’avant en repérant les tendances et en attirant l’attention sur les enjeux
à venir avant qu’ils n’atteignent l’état de crise. L’audit peut mettre en
relief les enjeux à venir par exemple, les enjeux posés par les tendances
démographiques, la conjoncture économique ou les diverses menaces à
la sécurité de l’État et identifier les risques et les occasions découlant
des progrès rapides de la science et de la technologie, des complexités
de la société moderne, et des changements touchant la nature de
l’économie.
Ces éléments présentent souvent des risques à long terme qui

persisteront bien au-delà du mandat de la plupart des représentants
élus, et qui peuvent parfois venir au dernier rang des priorités lorsque,
en contexte de rareté des ressources, les préoccupations à court terme
retiennent toute l’attention. En outre, une stratégie d’audit courante
l’audit axé sur les risques met l’accent sur le cadre de gestion des
risques de l’ensemble de l’organisation, ce qui peut aider à dépister et à
décourager la prise de risques inacceptables. En procédant à un audit
axé sur les risques, l’auditeur peut fournir une information utile et
pertinente à l’organisation pour l’aider à gérer ses risques.
Les audits axés sur la prévoyance aident à répondre à la question

suivante : «Quelle nouvelle politique ou modification à une
politique permettrait de répondre à un besoin ou un risque
futur? »
Lorsque les auditeurs du secteur public s’intéressent aux tendances et

à l’avenir, ils facilitent la prise de décisions. Les auditeurs du secteur
public jouent également un rôle clé en ce sens qu’ils aident les
gestionnaires à comprendre les risques et à en faire une appréciation.
De plus, l’appréciation des risques faite dans le cadre même de l’audit
permet de s’assurer que les ressources d’audit sont utilisées
efficacement pour aborder les secteurs présentant le plus de risque
En jouant ces rôles, les auditeurs protègent les valeurs fondamentales

de l’État. En fournissant des services de surveillance, d’information et de
prévoyance, les auditeurs du secteur public aident à s’assurer que les
gestionnaires et les fonctionnaires mènent les affaires publiques de façon
transparente, juste et honnête, en faisant preuve d’équité et de probité,
tout en effectuant leur propre travail conformément aux normes
d’intégrité les plus rigoureuses.
Les auditeurs ne devraient pas uniquement évaluer le risque d’abus de
pouvoir; ils devraient être conscients de leur propre pouvoir au sein de
l’organisation.
Section 3 : Généralités sur la performance de l’entreprise :

3.1 Définitions, Concepts de base, Types et Objectifs de la
performance :
3.1.1 Définitions de la performance
Etymologiquement, performance vient de l’ancien français performer qui

signifiait «accomplir,
exécuter », au 13e siècle. Le verbe anglais to perform apparaît au 15eme
siècle avec une signification plus large. C’est à la fois l’accomplissement d’un
processus, d’une tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès
dont on peut se prévaloir !
Lorino (2003) définit la performance comme « le déploiement du couple

valeur-coût dans les activités de l’organisation »11
Bourguignon (2000) définit la performance « comme la réalisation des

objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces
objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat,
aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat
(action)....»12
ANGELE Dohou et NICILAS Berland: « la performance a longtemps été réduite à sa

dimension financière. Cette performance consiste à réaliser la rentabilité souhaitée par les
actionnaires avec le chiffre d’affaire et la part de marché qui préservaient la pérennité de
l’entreprise. Mais depuis quelques années, on est schématiquement passé d’une représentation
financière de la performance à des approches plus globales incluant des dimensions sociale et
environnementale.»13
Toutefois, les managers n’ont jamais de carte blanche pour réaliser la
performance qui leur est
demandée. En effet ils sont toujours « sous contrainte de cout ».
Efficience et efficacité recouvrent bien deux aspects distincts de la

performance. Ainsi, dans
11
Marcel Guenoun, thèse doctorat, le management de la performance publique locale : Etude de l’utilisation
des outils de gestion dans deux organisations intercommunales, Marseille, p187
12
SELMER Caroline, « concevoir le tableau de bord », édition Dunod, Paris, 2003. P 90.
13
ANGELE Dohou et NICILAS Berland, «Mesure de la performance globale des entreprises », 28eme congrès de
l’IFC, 23-24-25 mai 2007, IAE, Poitier.p.3
une entreprise, la performance peut être définie « comme étant tout ce qui, et
seulement ce qui,
contribue à améliorer le coulpe valeur-cout, c'est-à-dire à améliorer la création
nette de valeur »14
3.1 .2 Les Concepts de base :
Les concepts de base de la performance sont :
. L’efficacité
Elle se définit par rapport à un objectif donné; elle indique à quel point l’objectif est atteint; elle est
complètement indépendante du coût. L’évaluation de l’efficacité ne tient aucunement compte des
frais de gestion ni des coûts de production15
. L’efficience
«On entend par efficience le rapport, entre les biens ou les services produits, d’une part, et les
ressources utilisées pour les produire, d’autre part. Dans une opération basée sur l’efficience, pour
tout ensemble de ressources utilisé, le produit obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés
sont minimaux pour toutes qualité et quantité données de service »16
L’efficience peut également être exprimée par plusieurs autres notions telles que :
-La productivité: elle représente le rapport entre une production et un volume de facteurs
consommés.
-La profitabilité : elle est le rapport d’un résultat au chiffre d’affaires qui lui est associé. Exemple :
résultat d’exploitation /chiffre d’affaires HT.
-La rentabilité : est le rapport d’un profit aux capitaux investis pour l’obtenir.
Exemple : bénéfice distribuable/capitaux propres.
. L’économie
Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines et
matérielles. Pour qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être faite
d’une qualité acceptable et au coût le plus bas possible
On peut ajouter que la performance oblige à une vision globale interdépendante de tous les
paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et
financiers de gestion. Le gestionnaire doit donc rechercher la performance globale, qui intègre
plusieurs niveaux d’évaluation :
14
Selmer c, « concevoir le tableau de bord », édition Dunod, Paris, 2003, p 287
15
MALO J.L.et MATHE J.CH, « L’essentiel du contrôle de gestion », Édition d’organisation, 1998, pp125-127
16
BECOUR J-C, BOUQUIN H., « Audit opérationnel : efficacité, efficience ou sécurité », 2eme Édition
Économica, Paris, 1996, p.112.
Pour la production, c’est l’amélioration permanente de la productivité, donc un rendement
physique, associé à un niveau élevé de qualité.
- Pour la vente, c’est la compétitivité sur le marché ou la différence valeur-coût.

- Pour la finance, c’est la rentabilité qui peut être définie de plusieurs manières.
3.1. 3 Types de la performance

Il existe plusieurs types de la performance à savoir :
- La performance organisationnelle
Selon les études de Taylor et de Fayol, la performance organisationnelle concerne la manière dont
l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. M.
Kalika, professeur à Paris-Dauphine, propose quatre facteurs de l'efficacité organisationnelle17:
- le respect de la structure formelle
- les relations entre les composants de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle)
- la qualité de la circulation d'informations;
- la flexibilité de la structure.
Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation. Cette
dernière est déterminante et c'est elle qui impose ses exigences au système social. Elle structure
l'emploi et l'ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les requis professionnels.
-La performance stratégique et la performance concurrentielle
Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation boursière de
la valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long terme, garante
de leur pérennité. « les sociétés qui sont arrivées à un leadership global au cours des vingt dernières
années ont toutes débuté avec des ambitions qui étaient sans proportion avec leurs ressources et
capacités.
Mais elles ont utilisé une obsession de gagner à tous les niveaux d'organisation et elles ont
entretenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans au cours desquels elles ont conquis ce
leadership global. (G. Hamel et C.K Prahalad, 1989)18.
17
MARIE CAROLINE Morand, « La performance globale et ses déterminants », 2008,
www.cerg.acversailes.fr/spip.php?article282
18
MARIE CAROLINE Morand, « La performance globale et ses déterminants », 2008,
www.cerg.acversailes.fr/spip.php?article282
La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers
d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du système
de récompense) de tous les membres de l'organisation.
La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages
acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté visant le long
terme et à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de marge.
Pour Michael Porter 19, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action de
la firme, mais aussi de ses capacités à s'accommoder, voire à s'approprier, les règles du jeu
concurrentiel dans un secteur.
La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance peut être obtenue,
compte tenu des modes de compétitions qui sont de règle. C'est en détectant suffisamment les
caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels de chacune des activités d'entreprise ou en
anticipant sur des bases nouvelles de différenciation (création de valeur) que les entreprises peuvent
s'approprier des sources potentielles de performance.
La performance peut-être à la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de conserver
une position favorable) et le développement de nouvelles formes d'avantages concurrentiels par
anticipation/construction des règles du jeu qui prévaudront dans l'avenir. La performance
concurrentielle dépend largement de l'analyse stratégique des règles du jeu concurrentiel.
Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension de
l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance globale à la
compétitivité.
-La performance humaine
Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante financièrement
si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées aux compétences, à la
capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs, voire au
projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des éléments déterminants.
- Performance interne
La performance interne est celle qui concerne essentiellement les acteurs internes de
l’organisation.
Les managers de l’organisation qui sont responsables de la performance s’intéressent plus au
processus d’atteinte des résultats. Il s’agit pour eux de prendre, d’organiser et de mettre en œuvre
l’ensemble des décisions de valorisation des ressources interne et externe afin d’atteindre les
objectifs de l’entreprise.
PORTER, M.E. « How competitive Forces Shape Strategy», HARVARD BUSINESS Review,
19
March/April1979.In: JOHNSON G.,WHITTINGTON R.,SCHOLES K., FERERY.,Stratégique,9e

Édition,PEARSON, 2011.
- Performance externe
La performance externe s’adresse de façon générale aux acteurs en relation contractuelle avec
l’organisation. Elle est principalement tournée vers les actionnaires et des organisations financières,
et portée sur le résultat présent et futur.
Le tableau N° ci-après, permet, de distinguer la différence entre la performance interne et externe.
Tableau Nº5 : Tableau comparatif de la performance interne et externe
Performance externe Performance interne
Est tournée principalement vers les

Est tournée vers les managers.
actionnaires et les organismes financiers.
Porte sur le processus de construction du résultat à

Porte sur le résultat, présent ou futur.
partir des ressources de l’organisation.
Nécessite de produire et de communiquer les Nécessite de fournir les informations nécessaires à

informations financières. la prise de décision.
Génère l’analyse financière des grands

Aboutit à la définition des variables d’action.
équilibres.
Requiert une vision unique de la performance afin

Donne lieu à débat entre les différentes
de coordonner les actions de chacun vers un même
parties prenantes.
but.
Source: DORIATH.B. GOUJET C., « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance »,3eme Édition, Dunod,
Paris, 2007, p.173.
3.1.4. Les objectifs de la performance

La mesure de la performance des entreprises ne peut constituer une fin en soi, elle vise en effet une
multitude d’objectifs et de buts qui se regroupent comme suit20:
- Développer des produits innovants.
- Récompenser les performances individuelles.
- Améliorer les processus de fabrication.
- Réduire les coûts de fabrication.
- Lancer de nouveaux produits.
- Respecter les délais de livraison.
20
CALLAT Allain, « Management des entreprises », Édition Hachette Livre, france 2008, p.38
- Développer la créativité du personnel.
- Améliorer le traitement des réclamations.
- Développer les parts de marché.
- Renforcer et améliorer la sécurité au travail.
- Identifier et évaluer les compétences-clés.
3.2 Mesures et indicateurs de la performance

3.2.1 Mesures de la performance :
La mesure de la performance est le degré de réalisation de l’objectif, obtenu à l’issue de la

comparaison (rapport) de la mesure physique à l’objectif. On distingue deux principaux critères pour
mesurer à savoir: les critères quantitatifs et critères qualitatifs.
. Les critères quantitatifs
La mesure quantitative de la performance d’une entreprise reste très souvent l’élément principal
guidant l’évaluation de l’entreprise. Les méthodes d’évacuation de performance sont construites
autour des critères financiers et surtout comptables à court terme comme le chiffre d’affaire et le
profit annuel.
. Les critères qualitatifs
L’utilisation des critères non financière pour l mesure la performance est de plus en plus fréquente.
Ces critères peuvent être classés en types suivants :
- Critères commerciaux : la part de marché qui est l’un des facteurs clés de la performance
organisationnelle.
- Critère marketing : la qualité des produits et les services et la satisfaction des clients.
- Critère sociaux : la dimension humaine représente une garantie pour les performances futures
d’une entreprise.
- Critères stratégiques : le positionnement du portefeuille de produits (matrice Boston Consulting

Group BCG), l’étude des forces et faiblesses de l’entreprise en fonction des Facteurs Clés de Succès
(FCS) semble également nécessaires pour évaluer la performance de l’entreprise.
3.2.2 Indicateurs de performance :
Pour avoir une notion précise des indicateurs de performance, nous devons tout
d’abord définir ce qu’est un indicateur.
Un indicateur de performance KPI (Key Performance indicator) « est une mesure
ou un ensemble de mesures braquée sur un aspect critique de la performance
globale de l’organisation »21
 . Les catégories d’indicateurs
On distingue deux catégories d’indicateurs :
. Les indicateurs de moyen
Il vise à décrire le volume ou le coût des moyens utilisés (volume horaire prestation
des services…) dans le processus de production du service. Ces indicateurs ont une utilité
essentiellement opérationnelle, et afin d’effectuer des comparaisons, leur traduction en unité
monétaire est souvent nécessaire.
. Les indicateurs de résultat
Ils mesurent le niveau de réalisation des objectifs qualitatif et quantitatif, (CA, marge, degrés de
satisfaction de la clientèle…).
3. 3 Outils de management de la performance :
- Benchmarking
Il existe trois définitions du Benchmarking : formelle, opérationnelle et celle du dictionnaire du

WEBSTER.
 La définition formelle: le Benchmarking est un processus continu d'évaluation de nos produits,
services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou les entreprises reconnues
comme leaders.
 La définition du dictionnaire de WEBSTER : « un repère de géomètre ... marquant une position...

et utilisé comme point de référence ... norme d'après laquelle quelque chose peut-être mesuré ou
évalué ».
 La définition opérationnelle : le Benchmarking est la recherche des méthodes les plus

performantes pour une activité donnée, permettant de s'assurer une supériorité 22.
FERNANDEZ Alain, « Les nouveaux tableaux de bord des managers », 5eme Édition Eyrilles, 2011, p.10
21
BEKKAYE NAJIB & BERRADA OUMEYA MESURES DE LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES

22
MAROCAINES : Vers l’émergence d’un nouveau modèle de gestion et de pilotage ? - CAS DES GRANDES
D’une façon synthétique, c’est une méthodologie d’analyse de la concurrence permettant à une
entreprise de se comparer aux sociétés les plus performantes, pour chacun de ses facteurs clés de
succès, l’entreprise analyse ce que font les meilleurs, leurs motivations, les performances atteintes
et s’appuie sur ces observations pour ensuite s’améliorer.
C’est qu’en effet, il y a dans cette dernière pratique un élément

supplémentaire et qui nous intéresse ici au plus haut point : c’est
l’identification des meilleures pratiques pour
permettre une plus grande efficacité.
Cet étalonnage concurrentiel peut se limiter qu’à une seule activité et consistera donc
en la recherche de niveaux de performance de référence observés par cette même activité dans
d’autres contextes d’action, que ce soit dans la même entreprise (Benchmarking interne) ou
dans une autre entreprise (Benchmarking externe).
The Institute of Internal Auditors a développé cette pratique sous le nom de GAIN :
Global Auditing Information Network. Le programme mis en place permet à de nombreux
services d’audit interne de se comparer et donc de progresser.23
. - Le Reengineering
Le Reengineering signifie inventer un nouveau modèle d’entreprise, qui répond aux conditions de
compétitivité du nouvel environnement24.
Au cœur du Reengineering réside la notion de pensée rupture – c'est-à-dire comment identifier et

abandonner les règles périmées et les postulats de base qui imprègnent le fonctionnement actuel des
entreprises.
Le Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus
opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent
aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité. Il consiste en une préconception radicale
des processus d’affaires de l’entreprise visant une amélioration spectaculaire des performances.
En ce sens, il s’agit de réinventer une nouvelle manière de faire s’appuyant souvent sur les
possibilités offertes par les nouvelles technologies de l’information qui substitue en partie au
management par fonction ou métier un management des processus transversaux. Cet objectif
ENTREPRISES PRIVEES - 2002 – 2003

23
Résultats des travaux du Groupe de Place établi sous l’égide de l’AMF IFACI INSTITU DE L’AUDIT
INTERNE Janvier 2007
24
Jacques RENARD, Audit interne : ce qui fait débat, Editions MAXIMA, Paris, 2003
ambitieux de progrès peut concerner la qualité, les délais et les coûts. Les trois points clés du
Reengineering sont :
– Un objectif de rupture.
– L’innovation.
– L’approche par les processus.
Chapitre 2 : Préalables à la création d’une cellule d’audit interne
Section 1 : Périmètre d’intervention de l’audit interne :
1.1 Audit interne et Gouvernement d’entreprise :
Le cadre de référence international des pratiques professionnelles de l’IIA donne une définition
du gouvernement d’entreprise on gouvernance : « dispositif comprenant les processus ct les
structures mis en place par le conseil afin d’informer, de diriger, de gérer ct de piloter les activités
de l’organisation en vue de réaliser ses objectifs».
Selon RENARD (2003 :253) l’Audit interne doit contribuer au processus de gouvernement
d’entreprise en évaluant ct en améliorant le processus par lequel on définit et on communique les
valeurs ct les objectifs, on suit la réalisation des objectifs, on rend compte, et on préserve les
valeurs.
1.2 Audit interne et Risk management :
Le Risk management (on gestion de risque) n’est pas présent dans toutes les organisations en tant
que fonction individualisée ct sp6cifique. Mais, bien on real, le risque est toujours géré ct pris en
charge, soit d’une façon diffuse par tous les acteurs de l’organisation, sort spécifiquement comme
compliment a une autre fonction (assurance, audit interne, qualité...).
Comme l’Audit interne, la fonction de Risk manager
 est an service du management et plus particulièrement de la Direction générale

 est rattachée an plus haut niveau pour préserver son indépendance
 est exclusive de toute fonction opérationnelle mais doit être relayée par le opérationnels.
 Concerne toutes les activités de l’organisation
1.3 Audit interne et Contrôle interne :
Le contrôle interne est un dispositif. C’est 1'ensemble des outils qui permanent a une entreprise de
maitriser ses opérations: procédures ct organisation claire des responsabilités et missions de chacun,
contrôle permanent des opérations par 1'hiérarchie.
Selon le COSO « Le contr0le interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa
responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens de comportements, de procédures et d’actions
adaptés aux caractéristiques s propres de chaque société qui :
 contribue â la maitrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation

efficiente de ses ressources,
 et doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs,
qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité...».
L’audit interne est un outil du dispositif de contrôle interne. Dans le cadre d’une mission d‘audit
interne, l'auditeur doit s'assurer de l’efficacité des autres outils de contrôle interne: 1‘organisation
permet-elle une bonne séparation des tâches ? Les procédures sont-elles adaptées à l'activité et aux
objectifs ? Le contrôle permanent permet-il de couvrir les risques de fraude et erreurs
opérationnelles?
Tableau N°6 : Synthèse Audit interne et Contrôle interne

Section 2 : L’organisation de l’activité de l’audit interne :
2.1 Rattachement hiérarchique de la fonction d’audit interne :
Selon J. RENARD 30, l’audit interne s’insère dans l’organisation et peut adopter plusieurs
structures possibles. Le choix sera largement en fonction de la culture de l’organisation puisque
l’audit interne n’en est que le reflet. Les structures ont beaucoup varié au cours du temps. Le niveau
de rattachement à la hiérarchie demeure le principal critère. Il traduit moins un problème
d’indépendance qu’un problème de degré de préoccupation.
En examinant les différentes phases successives, le rattachement traduit parfaitement cette idée :
2.1.1 Rattachement au chef comptable :
C’est une situation qui a pratiquement disparu, mais que l’on trouvait encore là dans les années
1960 et 1970. Elle reflétait l’ancienne confusion de l’audit interne avec l’audit externe et la
préoccupation dominante de contrôle et certification comptable
2.1.2 Rattachement à la direction financière :
Cette seconde étape de l’évolution se rencontre encore fréquemment dans la pratique. On la
trouve lorsque l’audit interne a clairement défini ses objectifs spécifiques mais s’exerce encore dans
un champ d’application restreint au domaine financier. Aussi, cette situation se rencontre lorsque ce
rattachement persiste pour des raisons historiques, la fonction s’exerçant néanmoins de façon
universelle.
2.1.3 Rattachement à la direction générale :
Traduisant le caractère universel des préoccupations des auditeurs et de la fonction dans
l’organisation, ce cas de figure est celui vers lequel tendent tous les services d’audit interne qui ne
sont pas encore parvenus à ce stade de généralisation. Il n’est pas douteux que cette situation est
appelée à se généraliser rapidement. Mais on peut imaginer d’aller encore plus loin.
2.1.4 Rattachement au comité d’audit :
Ce rattachement est très largement pratiqué dans les groupes anglo-saxons, lesquels avancent que
c’est le meilleur moyen de garantir l’indépendance de la fonction. Lorsque celle-ci s’exerce dans le
domaine opérationnel, cette affirmation n’est pas évidente25.
Les situations rencontrées sont donc hétérogènes, mais les choix assumés sont tous définis selon
un certain nombre de critères et sont largement fonction de la dimension de l’organisation.
Rattachement hiérarchique de l'audit interne (Enquête IFACI : France 2005 et 2009)
25
Jacques RENARD THÉORIE ET PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE Cinquième édition éditions
d’organisation : 2004 op. it., p. 356
PDF Mise en place cellule d’audit interne

2.2Gestion des auditeurs interne :
2.2.1 Le recrutement des auditeurs
L’enquête de 2005 indique que, toutes entreprises confondues, « 51% des auditeurs proviennent
d’un recrutement externe et 49% d’un recrutement interne »26
Il existe deux conceptions liées au recrutement des auditeurs :
- Une conception traditionnelle où on favorise beaucoup plus le recrutement d’auditeurs qui
connaissent la culture de l’entreprise, ce qui fait sortir une moyenne d’âge élevée des services
d’audit. Cette conception a pour avantage l’élément d’expérience des auditeurs, ce qui les rend
rapidement d’excellents chefs de missions.
Mais elle n’est pas sans inconvénients : la fréquentation habituelle des méthodes et des structures
peut parfois diminuer le regard critique, l’auditeur recruté en interne aura une capacité de réaction
plus lente pour une discipline où les évolutions sont si rapides.
- Une conception novatrice qui considère que l’audit interne doit être une pépinière de talents où on
peut apprendre le maximum de choses en un minimum de temps, il serait donc dommageable de ne
pas y mettre les jeunes cadres à haut potentiel qui pourront apporter une vision nouvelle, donc esprit
critique développé, une capacité à être le moteur de l’évolution de la fonction, mais cela ne peut pas
être sans inconvénients, on peut citer par exemple : connaissance imparfaite du milieu à des faux-
pas toujours possibles, cette conception a l’exigence d’un bon encadrement
2.2.2 Gestion et formation
Gérer les auditeurs c’est avant tout les former, et cela ne s’arrête pas seulement à une
formation professionnelle au départ, mais aussi à des formations permanentes tout au long de
leur carrière
Formation professionnelle
Elle est obligatoire (norme 1230)27 et essentielle, et s’acquiert de trois façons qu’il convient
d’utiliser conjointement :
26
Enquête IFACI, 2005. www.ifaci.com
27
Norme 1230 : « Les auditeurs internes doivent améliorer leurs connaissances, savoir-faire et autres
compétences par une formation professionnelle continue. ». La charte de l’audit interne du CNRS.
www.CNRS.fr
- L’enseignement : pour l’étudiant c’est un enseignement de master d’université. Ces
enseignements sont assortis de stages dans des services d’audit interne et permettent donc de se
prévaloir d’une base théorique solide. Pour le cadre d’entreprise muté dans un service d’audit
interne, on aura recours aux séminaires de formation professionnelle.
- La connaissance livresque : elle doit accompagner l’enseignement; le jeune auditeur doit
consulter les ouvrages sur l’audit interne et cela, en allant du plus général au plus spécialisé. Il doit
faire une place particulière et privilégiée au manuel d’audit et aux guides d’audit; par cette voie il va
apprendre à diversifier ses connaissances
- L’apprentissage sur le terrain : un jeune auditeur qui arrive avec seulement un bagage théorique
doit travailler pendant un certain temps avec un tuteur ; l’auditeur junior apprendra peu à peu, avec
ses aînés, l’art et la manière de mettre ses connaissances en pratique
La carrière
Gérer les auditeurs, c’est d’abord gérer une équipe et pour se faire on retrouve la référence
incontournable au plan d’audit. Avec ce plan, on connaît les besoins, année par année et on
s’organise pour y faire face au-delà du problème des recrutements, c’est-à-dire assurer une certaine
formation permanente.
- Formation permanente : son besoin se manifeste lorsque l’auditeur interne doit

réaliser pour la première fois un audit sur un sujet spécialisé. Les auditeurs agissent alors de
trois façons : recours à la documentation existante (ouvrages, mémoires d’étudiants, articles
de revue) ; séminaires spécialisés organisés sur le thème recherché ; informations sollicitées
auprès des collègues d’autres entreprises.
- L’évaluation des performances : gérer les auditeurs et donc prévoir et planifier les
promotions d’auditeurs juniors en auditeurs seniors et éventuellement d’auditeurs seniors en
chefs de mission, c’est être en mesure d’évaluer la performance de chacun. Les grandes
entreprises ont développé des outils de mesure des performances, lesquels sont en général
appréciés en fonction des objectifs assignés à l’auditeur. Ces méthodes d’évaluation peuvent
se faire soit par le cumul d’évaluations propres à chaque mission, soit plus simplement par
une évaluation annuelle réalisée en fonction des objectifs.
- Le planning de travail : le temps passé par l’auditeur dans le service d’audit interne
doit être rigoureusement planifié, en effet, la diversité des missions et donc des travaux, la
nécessité de s’adapter à des changements continus, l’organisation des absences et des
voyages, autant d’éléments qui doivent être pris en considération et cela exige une
planification régulière
2-3 Moyens d’organisation d’un service d’audit interne :
L’organisation dépend évidemment de la taille souhaitée, mais surtout de et du périmètre

d’intervention du service.
2.3.1 La structure de l’audit interne
Audit centralisé
Deux formules peuvent être adoptées par les organisations. Elles correspondent à deux
conceptions différentes de l’organisation de l’audit interne.
Première formule
C’est une formule dans laquelle l’équipe d’audit interne, en général « direction » à ce
niveau d’organisation, est partagée en missions (ou services), avec un responsable à la tête de
chacune de ces sections (le chef de mission). Chacune de ces missions regroupe les auditeurs
de même formation et qui ont à exercer leurs activités dans un secteur spécifique.
On distingue en général:
La figure N° 01 suivante nous montre la structure d’une grande organisation centralisée
Figure N° 01 : Structure grande organisation (centralisée)
Source : RENARD Jacques, (2009), Op. Cit, p.379
Cette culture de spécialisation au sein de l’audit interne a des inconvénients, parmi eux on peut
citer, l’influence sur l’unité de service, l’exigence d’échanges de compétences
d’une mission à l’autre devient donc d’autant plus nécessaires et indispensables qu’ils ne se
réalisent pas toujours spontanément.
Ces inconvénients sont atténués dans la seconde formule :
Deuxième formule
Dans cette seconde organisation, on remarque l’absence de missions prédéterminées et
chaque chef de mission n’a pas sous sa responsabilité un effectif précis et permanent
d’auditeurs.
À l’occasion de chaque mission, on compose l’équipe en fonction des disponibilités et des capacités
de chacun compte tenu des objectifs à atteindre. Les auditeurs, seniors et juniors sont regroupés
dans un ensemble le plus souvent rattaché directement au responsable de l’audit interne.
La figure N°02 suivante nous montre la deuxième formule de la structure d’une grande
organisation centralisée.
Figure N° 02 : Structure grande organisation (deuxième formule).
Source: RENARD Jacques, (2009), Op. Cit, p.380
Contrairement à la première formule, on rencontre plus d’auditeurs généralistes,

l’audit interne fait plus souvent appel à des spécialistes lorsqu’il a à gérer des missions
exigeant des connaissances spécifiques d’assez haut niveau.
L’intérêt du cette structure elle facilite les progrès méthodologiques et enrichit les auditeurs
par les échanges d’expériences plus divers et elle rend plus facile la gestion interne du
personnel du service.
À terme, cette structure ne favorise pas l’extension du champ d’application de l’audit interne, elle
rend plus difficile le dialogue avec les fonctions techniques et spécialisées.
Audit décentralisé
Qu’il soit un grand groupe national ou international, l’audit décentralisé implique

l’existence d’un service central d’audit interne auquel il est affecté quatre missions précises :
- définition des normes;
- définition de la politique et des moyens de la Formation professionnelle.
- audit de l’audit;
- réalisation de missions spécifiques.
La figure N°03 suivante nous montre la structure d’une grande organisation décentralisée.
Figure N° 03 : Structure grande organisation (décentralisé).
Source : RENARD Jacques, (2009), Op. Cit, p.381.
2.3.2 La charte d’audit interne:

C’est le document constitutif de la fonction d’audit interne et destiné à la présenter et à
la faire connaitre aux autres acteurs de l’entreprise. Cette charte est exigée par les normes
professionnelles (la norme 1000)28. La norme précise que le responsable de l’audit interne
doit revoir périodiquement la charte et la soumettre à l’approbation de la direction générale et
du conseil.
Cette charte doit :
- définir la position du service d’audit interne dans l’organisation
- autoriser l’accès aux documents, aux personnes et aux biens, nécessaires à la bonne exécution des
audits
- définir l’étendue des missions d’audit
2.3.3 Cartographie des risques
La cartographie des risques est un important outil de l’audit interne. Grâce à cet outil, l’auditeur
classe, compare et hiérarchise les risques identifiés dans 1’entreprise dans l’objectif de contribuer à
les maitriser grâce à un plan d’action, un suivi et une communication efficace.
La cartographie des risques influence le calendrier des interventions annuelles du service

d’audit intense
Selon JIMENEZ & a1 (2008 : 116), les travaux de cartographie des risques opérationnels
ont pour objets :
-d’identifier, d’évaluer, de classes, de comparer et de hiérarchiser les risques susceptibles

d’impacter une ligne de métier donnée ou de l’établissement
-d’informer les responsables afin que chacun sort en mesure d’adapter le management de
ses activités ;
-de permettre à la Direction générale, et avec 1’assistance du risk manager d’é1aborer une
politique de risque qui va s’imposer a tons
-L’établissement d’un plan d’audit
-L’établissement de plan d’action de gestion
-Le suivi régulier des risques.
2.3.4 Le plan d’audit interne
28
Norme 1000 : « La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l’audit interne doivent être formellement
définis dans une charte d’audit interne… ». La charte de l’audit interne du CNRS. www.CNRS.fr
Ce plan est en effet exigé par la norme 2010 : « le responsable de l’audit interne doit
établir une planification fondée sur les risques afin de définir les priorités cohérentes avec les
objectifs de l’organisation.».
Le plan d’audit exige certains éléments, à savoir :
- un contenu exhaustif ; le plan d’audit d’entreprise doit comporter tous les sujets
susceptibles d’être audités.
- un étalement sur plusieurs années (3 à 5 ans) et une analyse globale des risques pour y parvenir
- une structure prédéterminée.
Le plan d’audit établi et quelle que soit la méthode d’élaboration est un outil de travail
indispensable puisque :
- il définit le cadre dans lequel vont travailler les auditeurs
- il permet une estimation rationnelle des besoins en hommes
2.3.5 Le manuel d’audit interne
Il est exigé par la norme 2040 : « le responsable de l'audit interne doit établir des
règles et procédures fournissant un cadre à l'activité d'audit interne.» Ce manuel est à usage
interne et qui va être enrichi constamment à l’occasion de chaque mission d’audit.
Le manuel d’audit est un document d’entreprise qui reflète l’organisation et les
habitudes de travail du service d’audit interne. Ce document doit remplir trois objectifs :
- définir de façon précise le cadre de travail
- aider à la formation de l’auditeur débutant
- servir de référentiel Il est exigé par la norme 2040 : « le responsable de l'audit interne doit établir
des règles et procédures fournissant un cadre à l'activité d'audit interne.» Ce manuel est à usage
interne et qui va être enrichi constamment à l’occasion de chaque mission d’audit.
Le manuel d’audit est un document d’entreprise qui reflète l’organisation et les habitudes de
travail du service d’audit interne. Ce document doit remplir trois objectifs :
- définir de façon précise le cadre de travail
- aider à la formation de l’auditeur débutant
- servir de référentiel
2.3.6 Le dossier d’audit interne :

Le dossier d’audit contient les documents qui sont indispensables à la preuve ou à la
compréhension. Donc le dossier comporte deux catégories de documents :
- des documents descriptifs : analyses de postes, organigrammes, tableau de risques,

diagrammes de circulation…
- des documents explicatifs : feuilles d’interviews, questionnaires, FRAP 29, tableaux de

rapprochement significatifs, résultat des tests…
2.3.7 Plan de création de service d’audit interne :
Comme le montre le schéma suivant 30, la création effective d’un service audit interne
peut se faire en dix étapes dont les caractères oscillent entre le stratégique et le tactique.
Ces dix étapes peuvent être regroupées en deux catégories :
La première ‘Définition du cadre d’intervention’ inclut les 4 premières étapes.
La deuxième ‘Mise en place pratique’ englobe les 6 dernières.
29
FRAP: La Feuille de Révélation et d'Analyse de Problème
30
Création et développement d’une fonction audit interne –une démarche en 10 étapes-« , Price Waterhouse Coopers, Mai 2006, 36 pages.
a. Définition du cadre d’intervention
Identifier les attentes des parties prenantes :
L’identification des attentes ce fait à travers des entretiens. Ces derniers vont permettre d’abord
de déterminer les bénéfices que les parties prenantes escomptent de ce service et
par là aboutir aux attentes spécifiques. Le but est d’orienter la création du service vers la
satisfaction de ces attentes.
Définir la mission :
La définition de la mission se fait à travers la rédaction de la charte d’audit interne. Ce dernier est
le document de base qui va définir, entre autres, le positionnement du service au sein de
l’entreprise.
Etablir un plan de développement stratégique :
Le plan de développement stratégique a pour but de cerner d’une côté, la valeur ajoutée apportée
par la création du service audit interne sur le court et moyen terme.
D’un autre côté, il permet de faire une prévision sur les besoins en ressources nécessaires à la
création de cette valeur ajoutée.
Evaluer les risques et établir le plan d’audit :
Avoir une vision globale des risques majeurs auxquels se confrontent les entités audités est
nécessaire pour l’établissement du plan annuel d’audit. Ce dernier va servir de référence pour
déterminer les futures missions d’audit.
b. Mise en place pratique
Etablir les budgets :
Le service audit interne doit avoir une prévision budgétaire qui va inclure l’ensemble des
ressources nécessaires pour démarrer son activité et pour mener les missions selon le plan d’audit
préalablement établis.
Lancer les travaux de terrain :
Afin de répondre aux besoins des parties prenantes, il est fortement recommandé de
commencer les missions d’audit interne, relatives aux risques majeurs, une fois que le service est
opérationnel.
Evaluer les compétences nécessaires :
Afin de guider le processus de recrutement des futurs auditeurs internes, il faudra

déterminer les compétences nécessaires selon le champ d’intervention de l’audit interne.
Ainsi, à titre d’exemple, si le service audit interne sera amené à faire de l’audit des systèmes
d’information –SI-, il faudra recruter un profil qui saura concilier entre les connaissances et
compétences en SI et en audit interne.
Développer/ acquérir les moyens techniques :
Le développement ou l’acquisition des outils techniques va dépendre des spécificités de chaque

entreprise (sa taille, l’importance des risques qu’elle encourt, la complexité de ses activités, etc.).
Ainsi, les outils à développer et/ ou à acquérir dépendent des méthodes d’audit interne que le
service compte utiliser.
Etablir une stratégie de communication :

La stratégie de communication entre l’audit interne et la direction générale va aider les deux
entités à voir le lien étroit entre les missions du premier et les enjeux et risques qu’encoure
le dernier. Ainsi, communiquer efficacement avec la direction générale va renforcer
l’efficacité et va augmenter la valeur ajoutée apportée par l’audit interne.
Mesurer les résultats :
Comme tout autre service, le service d’audit interne doit voir ses performances mesurés afin
de s’assurer que les objectifs du service sont atteints à travers la réalisation des attentes des
parties prenantes.
Section 3 : Les apports de l’audit interne sur la performance de l’entreprise publique :
L’audit interne contribue à l’amélioration de la performance de l’entreprise à plusieurs niveaux

et dans des différents contextes.
3.1 Audit interne, outil de prise de décision :
3.1.1 Définitions de la décision
La décision est une activité qui consiste à délibérer en vue de choisir des moyens adéquats pour
atteindre des buts préalablement définis et qui aboutit à une action.31
Selon BELLUT Serge la décision : « c’est choisir l’action à entreprendre, c'est-à-dire choisir une
action parmi toutes celles qui sont possibles. ».32
«Une décision est considérée comme le choix réalisé un moment donné dans un
contexte précis, en tenant compte des contraintes et des objectifs à atteindre. »33
3.1.2 Les étapes de la décision
Une prise de décision passe par différentes étapes que nous essayerons de résumer en
cinq étapes principales à savoir : identification des problèmes, recherche des solutions, choix
d’une ou plusieurs solutions, mise en œuvre de la solution et enfin le contrôle.
 Identification des problèmes
C’est la phase où on fait appel aux capacités de compréhension pour bien comprendre
les problèmes auxquels nous devons faire face ; ce qui nous amène à faire une analyse détaillée de
la situation.
 Recherche des solutions
Cette phase consiste à faire une évaluation des risques et les faire comparer aux
moyens dont dispose l’entreprise pour faire un classement des solutions possibles.
 Choix d’une ou plusieurs solutions
C’est la phase où les compétences du décideur jouent un grand rôle pour un choix
décisif puisque c’est l’étape où on met en place une décision.
 Mise en œuvre de la solution
C’est le moment où on passe l’ordre aux exécuteurs et leur donner tous les moyens
nécessaires pour la réalisation de la mission.
31
Collection C’est facile, « Economie de l’entreprise », Édition Lasary, Alger, 2001, p.36
32
BELLUT Serge, « Les processus de la décision », Édition Afnor, France, 2002, p.87
33
BRENNEMANN R., SEPARI S., « Économie d’entreprise », Édition Dunod, Paris, 2002, p.13
 Contrôle ou phase de suivi
Après la prise d’une décision et le passage de l’ordre d’exécution, il y a lieu de suivre le degré
d’exécution de l’ordre et d’avancement des travaux pour faire une comparaison des résultats par
rapport aux provisions.
Voici la figure N° 05 qui récapitule les étapes d’une décision
Source : ANELKA T., DHENIN J.F., PICO P., POUMEROULIE M., Collectif, « Économie - Droit »,
Édition Bréal, France, 2004, p.108.
3.1.3 Le rôle de l’audit interne dans la prise de décision :
Des milliers de décisions sont prises chaque jour dans les entreprises, chacune d’entre elles se
situe à différents niveaux hiérarchiques, en vue d’atteindre des objectifs déterminés. Compte tenu de
la complexification et de l’instabilité de l’environnement de l’entreprise, les décideurs sont obligés
de collecter une multitude d’informations.
Les systèmes d'information produisent, entre autres, des données opérationnelles,

financières ou encore liées au respect des obligations légales et réglementaires, qui permettent
de gérer et contrôler l'activité. Ces systèmes traitant non seulement les données produites par la
direction mais également celles qui sont liées à son environnement externe, sont
nécessaires à la prise de décisions pertinentes.
A cet effet, l’auditeur interne joue un rôle principal dans l’entreprise dans la mesure où
il met à la disposition de l’équipe dirigeante les informations nécessaires à la prise de décision
pertinentes, il permet également aux responsables et aux dirigeants de cette entreprise de
s’assurer de la qualité et de la fiabilité des informations fournies. Dans ce cas-là, l’auditeur
interne leur donne une assurance sur l’application de leurs décisions.
C’est donc dans ce sens, que l’audit interne aide les responsables d’une entreprise à la prise de
décision en mettant à leur disposition des informations fiables et crédibles.
3.2 Audit interne, outil de maitrise des risques :
3.2.1 Définitions du Risque :
La notion de risque implique la coexistence d’un aléa et d’un enjeu :
-Aléa : événement, phénomène, danger ou probabilité d’un événement qui peut affecter
notre environnement.
-Enjeu : personne, bien, équipement, environnement susceptibles de subir les

conséquences de l’événement.
Ce concept de risque peut être appliqué au domaine des entreprises où l’aléa par exemple
consiste dans la difficulté de prévoir quelle sera l’évolution du marché et des besoins des clients,
quelles sont les nouvelles innovations techniques ou matériels. Quant à l’enjeu, celui-là est la
manière d’arriver au gain espéré ou d’éviter la perte soit par l’investissement, par le maintien d’une
activité, …
« La notion du risque est inhérente à la vie des organisations. En conséquence, ces dernières ont
cherché à maîtriser la part d’incertitude et à pallier par des contrôles et procédures, notamment afin
de protéger le patrimoine de l’entreprise et atteindre les quatre objectifs permanents d’une entreprise
: économie, efficacité, efficience et sécurité. ».34
Les risques peuvent être classés selon trois niveaux à savoir :
Niveau 1 : Risques élevés (actions prioritaires).
Niveau 2 : Risques moyens (actions sont envisagées).
Niveau 3 : Risques faibles (situation acceptable).
Le risque est généralement lié à trois concepts qui sont : le facteur de risque, la criticité et la
vulnérabilité.
- Le facteur de risque : c’est l’élément qui peut mener à l’apparition du risque
- la criticité : c’est la combinaison de la gravité et de la probabilité d’un risque
- la vulnérabilité : c’est les pertes dues à l’accomplissement d'un événement aléatoire

frappant une ressource de l’entreprise.
3.2.2 Gestion et maitrise de risque :
Toute activité économique est porteuse de risques qui peuvent mettre en péril l’entreprise, son
fonctionnement, sa rentabilité, son développement ou sa pérennité. Devant cette présence continue
de risques, le rôle du chef d’entreprise est d’identifier les risques encourus par son entreprise,
d’évaluer leurs conséquences ainsi que leur gravité, et de mettre en œuvre des actions visant à les
maitriser du mieux possible.
34
THIERY- DUBUISSON Stéphanie, (2004), Op. Cit, p. 26.
Le processus de la gestion des risques se décompose en quatre grandes étapes :
Etapes n°1 : L’identification et la caractérisation des risques.
Le préalable à toute démarche de gestion des risques consiste à répertorier, de manière la plus
exhaustive possible, tous les événements générateurs de risques. Il en résulte alors, une liste de
risques possibles, qu’il convient ensuite de classifier selon différentes typologies de causes
(techniques, humaines, réglementaires,…), de façon à définir par la suite des actions de maîtrise
adaptées à chaque risque
Etape n°2 : L’évaluation des risques.
Cette seconde étape consiste :
A évaluer d’une part dans la mesure du possible, la probabilité d’apparition de chaque risque
recensé.
A estimer d’autre part la gravité des conséquences directes et indirectes de ce risque sur
l’entreprise.
Une fois les risques évalués, il convient ensuite de les hiérarchiser, de manière à
distinguer les risques acceptables des risques non acceptables pour l’entreprise. Le but de cette
hiérarchisation est d’apprécier l’impact de chacun des risques détectés et de déterminer
globalement le niveau d’exposition aux risques de l’entreprise.
Ainsi, grâce à cette quantification, le chef d’entreprise pourra se forcer sur les risques
prépondérants et définir les actions à mener en priorité pour les maitriser
Etape n°3 : Le traitement des risques.
La gestion des risques consiste également à les traiter, c’est-à-dire définir et mettre en
œuvre les dispositions appropriées pour les ramener à un niveau acceptable et les rendre ainsi,
plus supportables pour l’entreprise. Il existe plusieurs techniques de gestions des risques qui
peuvent être mises en place et parmi ces techniques on a :
- L’évitement : là le choix consiste à savoir est-ce-que l’entreprise peut éliminer un

service ou une activité qu’elle considère trop risqué ?
- La prévention ou la modification : c’est de prendre des mesures pour réduire les

probabilités qu’une menace ne survienne. La question qu’il faut se poser est : l’entreprise
pourra-t-elle modifier l’activité de manière à contenir dans les limites de l’acceptable un
danger donné et les dommages éventuels pouvant en résulter?
-L’atténuation : quelles mesures mettre en place pour atténuer l’incidence des menaces
qui pourraient se produire?
-La conservation : certains risques sont inhérents aux activités de l’entreprise. Pour cela
cette dernière peut accepter ou conserver une partie ou la totalité d’un risque et de ses
conséquences.
-Le transfert (partage) : l’entreprise peut décider de transférer un risque à un de ses tiers,
comme par exemple mettre le transport d’une marchandise sous la responsabilité du
fournisseur pour éviter tous les risques liés à la transportation.
Etape n°4 : Le suivi et le contrôle des risques
Au cours du temps, la liste des risques potentiels doit être réajustée. Certains risques
peuvent disparaitre, d’autres apparaître ou d’autres encore, considérés initialement comme
faibles, peuvent devenir inacceptables pour l’entreprise. C’est pourquoi il est important de
procéder périodiquement au suivi et au contrôle des risques encourus.
Ainsi, l’objet de cette quatrième étape est de mettre à jour la liste initiale des risques
identifiés, d’affiner les caractéristiques des risques déjà connus, de contrôler l’application des
actions de maîtrise, d’apprécier leur efficacité et de surveiller le déclenchement des
événements redoutés et leurs conséquences
3.2.3 Le rôle de l’audit interne dans la maîtrise des risques
Depuis quelques années, l’importance de la gestion du risque pour un gouvernement d’entreprise

efficace est de plus en plus largement reconnue. Les organisations doivent impérativement identifier
tous les risques sociaux, déontologiques, environnementaux, financiers et opérationnels auxquels
elles sont exposées et expliquer comment elles les maintiennent à un niveau acceptable. Dans le
même temps, l’utilisation de référentiels de gestion intégrée des risques de l’entreprise s’est
répandue, car les organisations comprennent que ces cadres sont plus efficaces que les approches
moins coordonnées.
L’audit interne est une activité indépendante qui apporte des conseils et une assurance objectifs.
Concernant le management des risques, son principal rôle consiste à donner au Conseil, l’assurance
objective que la gestion des risques est efficace. Des travaux de recherche ont montré que les
membres du conseil et les auditeurs internes s’accordent à dire que les deux activités d’audit interne
les plus porteuses de valeur ajoutée pour les organisations sont les suivantes : apporter l’assurance
objective que les principaux risques sont bien gérés et apporter l’assurance que le cadre de la
gestion des risques et du contrôle interne fonctionnent correctement.
L’IIA35 précise que les organisations doivent bien comprendre que la direction reste
responsable de la gestion des risques. Le travail des auditeurs internes consiste à donner des
conseils et à contester ou soutenir les décisions de la direction concernant le risque, mais en
aucun cas les auditeurs ne prennent ces décisions eux-mêmes. La nature des responsabilités de
l’audit interne doit être consignée dans la charte d’audit et avalisée par le comité d’audit.
7Institute of Internal Auditors ,29 septembre 2004. www.iia.org.uk

35
3.3 Audit interne, outil de création de valeur ajoutée :
3.3.1 Définitions de création de valeur :
La notion de création de valeur relève de la définition même de l’audit interne donnée par l’IIA et
traduite par l’IFACI. L’audit interne apporte de la valeur ajoutée à l’organisation lorsqu’il fournit
une assurance objective et pertinente et qu’il contribue à l’efficience et à l’efficacité des processus
de gouvernement d’entreprise, de management des risques et de contrôle (IIA, 2008 : 22).
En d’autres termes, lorsque l’audit interne formule des recommandations pertinentes et

qualitatives réduisant l’exposition aux risques et, identifiant des améliorations possibles sur le plan
opérationnel, il apporte de la valeur ajoutée à l’organisation. L’impact de ces recommandations
peut être apprécié en termes de qualité opérationnelle (séparation des fonctions) ou en termes
financier (recouvrement d’un impayé).
3.3.2 Le rôle de l’audit interne dans la création de valeur :
L’audit interne contribue à maintenir la conformité à la norme ISO 9001 (management de

qualité), qui a pour objectif d’augmenter la maturité du système de management de la qualité et
d’assurer la qualité du produit et à améliorer la satisfaction des clients. En fait, c’est le seul outil qui
assure que les processus du système de management de la qualité sont efficaces, capables et
connectés.
L’audit interne contribue à une meilleure efficience des processus, à une meilleure marge des
profits opérationnels et à une meilleure participation et L’audit interne contribue à maintenir la
conformité à la norme ISO 9001 (management de qualité), qui a pour objectif d’augmenter la
maturité du système de management de la qualité et d’assurer la qualité du produit et à améliorer la
satisfaction des clients.
En fait, c’est le seul outil qui assure que les processus du système de management de la qualité
sont efficaces, capables et connectés. L’audit interne contribue à une meilleure efficience des
processus, à une meilleure marge des profits opérationnels et à une meilleure participation et
implication des employés, l’audit interne est un générateur des actions préventives, des actions
d’amélioration et des décisions pour atteindre les objectifs ciblés et les résultats désirés (conformité,
maturité, efficience.).
La fonction d’audit est très importante dans la gestion d’une entreprise, c’est une
fonction qui permet de vérifier et d’évaluer les ressources requises pour que les membres de la
haute direction soient confortables par rapport à l’assurance qu’ils souhaitent obtenir sur la
bonne marche de l’entreprise, ce qui nous permet de dire que l’audit interne contribue à la
performance de l’entreprise.
Chapitre 3 : Pratique de l’audit au sein de l’entreprise publique

L’objet de ce chapitre est de présenter PDF Mémoire MALI
Section 1 : Généralités sur les Entreprises et Etablissements publics :
1.1 Définitions, Principes et Typologies des EEP :

1.1.1 Définitions des Entreprises et Etablissements publics 36 :
L’établissement public peut être défini comme une organisation créée par une personne
administrative en vue de la satisfaction d’un besoin collectif. En effet, seul l’Etat (ou la collectivité
locale) peut décider si la satisfaction d’un besoin d’intérêt général nécessite la création d’un service
public37.
Les entreprises et établissements publics constituent des vecteurs clés du développement

économique et social (habitats, autoroutes et routes, eau électricité, assainissement liquide,
éducation et formation professionnelle) au Maroc38. Le portefeuille public a connu une stabilité
relative au niveau du nombre d’entités qui le composent. A fin 2006, l’inventaire des
Établissements Publics et des participations financières directes et indirectes de l’État et des
Collectivités Locales publié par le ministère de l’économie et des finances faisait état de 673 entités
contre 687 en 2005. Selon la classification introduite par la loi n°69-00 relative au contrôle
financier de l'État sur les Entreprises Publiques et autres organismes, le portefeuille public
comprend39 :
o 257 Établissements Publics (EP)
o 416 Sociétés ainsi réparties dont :
 88 Sociétés d’État (SE)
 131 Filiales Publiques (FP)
 197 Sociétés Mixtes (SM).
Par ailleurs il faut souligner que les participations publiques inférieures au seuil de 5% ne sont
pas intégrées dans le portefeuille par le ministère.
Les EEP ont investi en 2006 plus de quarante milliards de dirhams, ce cycle d’investissement
entamé par les EEP connait d’ailleurs une accélération depuis quatre ans. Leurs investissements ont
représenté 25% de la formation brute du capital fixe (FBCF) et 174,5% des dépenses
d’investissement du budget général de l’État en 2006 contre respectivement 22% et 157% en
2005. Par rapport au PIB, la valeur ajoutée créée par les EEP a atteint 7,8% en 2006
36
Rapport « comptabilité des établissements publics »
37
Jamal Eddine ZOHIR, Droit administratif, Faculté de Droit – Oujda, Imprimerie CHEMS, 2 ème édition, 2003.
38
Revue Al Maliya spécial n°5 du Ministère de l’Économie et des Finances, Rabat, Mars 2008, P.
40
39
Site web du Ministère de l’Économie et des Finances : www.fianances.gov.ma, consulté le
12/09/2008
A côté aussi la capacité d’autofinancement de ces EEP a connu une belle performance en
dépassant pour la seule année 2006, les dix-huit (18) milliards de dirhams40.
Parallèlement nous signalons un accroissement en 2006 des subventions accordées par l’État
atteignant ainsi la bagatelle somme de plus de treize (13) milliards de dirhams soit 13 525 MDH
contre seulement 9 628 MDH en 2005.
En somme des avancées significatives ont été enregistrées, dues aux efforts de réformes, de
restructurations et d’amélioration de la gouvernance et surtout un cadre juridique assez adapté
Enfin, il convient, d’ores et déjà, d’éclaircir quelques notions pour éviter toute confusion. Il s’agit
principalement de faire la différence entre établissements publics et entreprises publiques. Pour
cela, nous allons se baser sur la loi du contrôle financier de l’Etat sur les entreprises publiques et
autres organismes41.
Au sens de cette loi, notamment son article premier, on entend par :
 Organismes publics : l'Etat, les collectivités locales et les établissements publics
 Sociétés d'Etat [ou entreprises publiques] : les sociétés dont le capital est détenu en totalité par
des organismes publics
 Filiales publiques : les sociétés dont le capital est détenu à plus de la moitié par des organismes
publics
 Sociétés mixtes : les sociétés dont le capital est détenu au plus à hauteur de 50% par des
organismes publics
 Entreprises concessionnaires : les entreprises chargées d'un service public en vertu d'un contrat de
concession dont l'Etat est l'autorité contractante42.
1.1.2 Principes des Entreprises et Etablissements publics :
Les principes des établissements et des entreprises publics sont représentés par les éléments
constitutifs des établissements publics. Il s’agit de trois éléments :
-La personnalité morale :
Dans ce cadre, la personnalité morale permet de distinguer l’établissement public de la régie. De ce

fait, les actes pris par les dirigeants de l’établissement public le sont au nom et pour le compte de ce
dernier. Cela signifie qu’il dispose d’un patrimoine propre et de l’autonomie financière.
Dans les faits, cela se traduit par :

40
Revue Al Maliya spécial n°5 du Ministère de l’Économie et des Finances, Rabat, Mars 2008, P.
41
41
Dahir n° 1-03-195 du 11 novembre 2003, portant promulgation de la loi n° 69-00 relative au contrôle financier
de l’Etat sur les entreprises publiques et autres organismes
42
On peut donner à cet égard l’exemple de la société « Amendis » à Tanger qui a, à travers la technique dite de
« la gestion déléguée », la charge de la gestion du service public de distribution de l’eau et de l’électricité et de
l’assainissement liquide.
 La capacité de l’établissement public de procéder à des acquisitions pour enrichir son patrimoine
et d’accepter des donations
 Sa capacité de contracter avec des personnes physiques et des personnes morales de droit privé
comme de droit public
 Sa capacité d’ester en justice pour faire valoir ses droits devant les tribunaux. Cette faculté est
exercée pour le compte de l’établissement public par son directeur sur autorisation de son conseil
d’administration
- La spécialité :
L’établissement public reçoit une compétence d’attribution pour la réalisation du but pour lequel
il a été créé et qui est toujours défini par le texte qui l’institut. La spécialité détermine le champ
d’activité de l’établissement public et sa compétence. Elle constitue une limite mais aussi une
garantie pour l’établissement public.
En tant que limite, la spécialité interdit à l’établissement public d’exercer d’autres activités que
celles qui rentrent dans la mission pour l’accomplissement de laquelle il a été créé. En tant que
garantie, la spécialité protège l’établissement public contre d’éventuels empiètements de
compétence.
- Rattachement et tutelle :
L’établissement public relève toujours d’une collectivité territoriale. Il se rattache à celle qui le crée.
Le rattachement permet de savoir si l’établissement public est national – il dépend donc de l’Etat –
ou local, et auquel cas il dépend d’une de plusieurs collectivités territoriales décentralisées.
Le rattachement détermine également l’autorité qui exerce le contrôle de tutelle sur

l’établissement public. En effet, si l’octroi de la personnalité morale signifie l’octroi de l’autonomie
de gestion, celle-ci ne doit pas être comprise dans le sens d’une totale indépendance de
l’établissement public. Ce dernier reste toujours rattaché à la collectivité qui le crée et qui exerce sur
lui un contrôle de tutelle
1.1.3 Typologies des Entreprises et Etablissement publics :
Plusieurs typologies des établissements et entreprises publics peuvent être envisagés et ce suivant
le critère de rattachement, le critère du domaine d’intervention ou encore le critère adopté par le
législateur.
Il existe ainsi des établissements publics nationaux rattachés à l’Etat, et des établissements publics
locaux rattachés à une commune, un département ou une région. Mais l’identité de l’administration
de rattachement ne détermine pas la zone géographique d’action de l’établissement public. Ainsi un
établissement public local peut avoir un champ d’action à l’échelle nationale.
Les domaines d’intervention des établissements publics sont variés, mais la plupart remplissent
une mission de nature économique ou sociale. Il peut s’agir du domaine de la santé (ex. : hôpitaux,
etc.), de l’enseignement (ex. : universités, lycées, etc.), de la culture (ex. : certains musées, maisons
des jeunes, etc.), de l’économie (ex. : office nationale de l’électricité et de l’eau potable, etc.), etc.
D’après ces différents domaines d’intervention, on peut présenter donc une autre typologie.
Généralement, on peut trouver de nombreux types d'établissements publics :
 Les Etablissements Publics à caractère Scientifique et Technologique (EPST)
 Les Etablissements Publics Locaux d'Enseignement (EPLE)
 Les Etablissements Publics à caractère Scientifique, Culturel et Professionnel (EPSCP)
 Les Etablissements Publics de Coopération Culturelle (EPCC)
 Les Etablissements Publics à caractère Economique (EPE)
 Les Etablissements Publics de Coopération Intercommunale (EPCI) : communautés urbaines,

communautés d'agglomération, communautés de communes, etc.
 Les Etablissements Publics de Santé.
Enfin, juridiquement parlant, la jurisprudence en matière de droit administratif, et par là le

législateur, ne distingue que deux catégories d'établissements publics :
 Les Etablissements Publics à caractère Administratif (EPA)
 Les Etablissements Publics à caractère Industriel et Commercial (EPIC).
Ainsi, les EPA sont majoritairement soumis au droit public et les EPIC au droit privé.
Par ailleurs, bien que les établissements publics à caractère industriel et commercial soient proches
des personnes morales de droit privé à bien des égards, ils bénéficient, en tant que personne morale
de droit public, de certains privilèges de droit public, comme être propriétaire de biens du domaine
public, exercer le droit d'expropriation, etc.
Il est à noter, enfin, que certains établissements publics exercent conjointement des missions de
service public à caractère administratif et des missions de service public à caractère industriel et
commercial.
1.2 Cadre juridique des Entreprises et Etablissement publics :
Le régime juridique applicable aux établissements et entreprises publiques est composé

essentiellement d’une loi et de trois décrets.
 LA LOI N° 69-00 RELATIVE AU CONTRÔLE FINANCIER DE L’ÉTAT SUR LES

ENTREPRISES PUBLIQUES ET AUTRES ORGANISMES :
La loi faisant partie du cadre légal et réglementaire des EEP est celle relative au contrôle financier
de l’État sur les entreprises publiques et autres organismes, promulguée par le dahir numéro 1-03-
195 du Ramadan de l’année 1424 correspondant au 11 novembre 2003.
Cette dernière a abrogé toutes les dispositions législatives relatives au même objet en vigueur à la
date de sa publication, notamment43:
o Le dahir n° 1-59-271 du 17 chaoual 1379 (14 avril 1960) organisant le contrôle financier de l’État
sur les offices, établissements publics et sociétés concessionnaire ainsi que sur les sociétés et
organismes bénéficiant du concours financier de l’État ou de l’État ou de collectivités publiques
o Le dahir n° 1-62-113 du 16 safar 1382 (19 juillet 1962) relatif au statut des personnels de diverses
entreprises
o Le dahir n° 1-63-012 du 12 Ramadan 1382 (6 février 1963) concernant les conditions de dépôts
des fonds disponibles des établissements publics et des sociétés concessionnaires
 LE DÉCRET N° 2-03-04 DU 02 JUIN 2003 MODIFIANT ET COMPLÉTANT LE

DÉCRET N° 2-278-539 DU 22 NOVEMBRE 1978 RELATIF AUX ATTRIBUTIONS ET
À L’ORGANISATION DU MINISTÈRE DES FINANCES :
Le présent décret comprend entre autre les attributions du Ministère de l’Économie et des Finances
qui en effet élabore la politique de l’État en matière financière, de crédits et des finances
extérieures, de rationalisation du secteur public et de privatisation des entreprises publiques. Il en
assure et en suit conformément aux lois et régalements en vigueur. A ce titre, il est chargé 44
notamment entre autre et concernant les établissements et entreprises publiques :
o d'exercer le contrôle des finances des collectivités locales et de leurs groupements et d'assurer le
contrôle financier de l'État sur les établissements et entreprises publics, les sociétés
concessionnaires ainsi que les entreprises et organismes bénéficiant du concours financier de
l'État ou de collectivités publiques
o d'exercer les attributions dévolues au ministre chargé de la mise en œuvre des transferts des
entreprises publiques au secteur privé par le décret n° 2-90-403 du 25 rabii I 1411 (16 octobre
1990) relatif aux pouvoirs du ministre chargé de la mise en œuvre des transferts des
entreprises publiques au secteur privé.
o d'assurer le suivi régulier de la gestion des établissements et entreprises et du portefeuille de l'État

et de proposer et mettre en œuvre, en relation avec les ministères concernés, la politique générale et
sectorielle de l'État en matière de rationalisation du secteur public et de ouverture au secteur privé
 DÉCRET N° 2-02-121 DU 24 CHAOUAL 1424 RELATIF AUX CONTRÔLEURS

D'ÉTAT, COMMISSAIRES DU GOUVERNEMENT ET TRÉSORIERS PAYEURS
AUPRÈS DES ENTREPRISES PUBLIQUES ET AUTRES ORGANISMES :
Ce décret sous mentionné vient en application de la loi n° 69-00 relative au contrôle financier de
l'État sur les entreprises publiques et autres organismes, promulguée par le dahir n° 1-03-195 du 16
Ramadan 1424 (11 novembre 2003).
43
Extrait du Bulletin officiel N° 5170, Rabat 23 Chaoual 1424 (18 Décembre 2003), P. 6
44
Extrait du Bulletin officiel N° 5118 du 18 rabii II 1424 (19 juin 2003)
Il stipule que :
o Les contrôleurs d'État et les commissaires du gouvernement, visés au chapitre II de la loi

susvisée n° 69-00, sont nommés par arrêté du ministre chargé des finances parmi les fonctionnaires
relevant du département des finances, appartenant au moins à un cadre classé à l'échelle de
rémunération n° 11 ou à un cadre assimilé.
La durée maximum d'exercice de la fonction de contrôleur d'État ou de commissaire du

gouvernement auprès du même organisme est de quatre ans.
o Les trésoriers payeurs, visés à l'article 10 de la loi précitée n° 69-00, sont nommés par décision
du ministre chargé des finances parmi les fonctionnaires du département des finances appartenant
au moins à un cadre classé à l'échelle de rémunération n° 10 ou à un cadre assimilé. La durée
maximum d'exercice de la fonction de trésorier payeur auprès du même organisme est de six ans.
o Les moyens en personnel et en matériel que le ministre chargé des finances jugera nécessaires à
l'accomplissement de la mission du contrôleur d'État, du commissaire du gouvernement et du
trésorier payeur sont mis à leur disposition par l'organisme auprès duquel ils sont nommés45.
4. DÉCRET N° 2-06-175 DU 27 SAFAR 1427 (28 MARS 2006) FIXANT LA LISTE DES
ÉTABLISSEMENTS PUBLICS SOUMIS AU CONTRÔLE D'ACCOMPAGNEMENT :
Ce décret donne la liste des établissements publics soumis au contrôle d'accompagnement

qui est fixée comme suit29 :
o Barid Al-Maghrib
o Caisse centrale de garantie
o Conseil déontologique des valeurs mobilières
o Office chérifien des phosphates
o Office national de l'eau potable
o Office national de l'électricité
o Office national des chemins de fer
o Office national des transports.
Il faut par ailleurs souligner que les établissements et entreprises publics outre ces
dispositions faisant le cadre légal et réglementaire des établissements et entreprises publics, des
restructurations ont été nécessaires
45
Extrait du Bulletin officiel du 1er janvier 2004
1.3 Organisation des Entreprises et Etablissements publics
Pour mener à bien sa mission, l’établissement public doit disposer de différents moyens
nécessaires tels les organes de gestion, l’autonomie financière et un personnel notamment. C’est
ainsi que les établissements publics sont des services décentralisés. Ils sont autonomes, et de ce fait,
ils ont leurs propres organes de gestion dont l’aménagement interne peut différer sensiblement d’un
établissement à un autre.
Dans tous les établissements publics, les organes de gestion se composent d’un directeur et d’un
conseil d’administration. Dans certains cas, un 3ème organe, le conseil technique ou le comité
technique, s’interpose dans cette structure, entre le directeur et le conseil d’administration.
Dans cette formation, il faut noter l’éventuelle présence d’un secrétaire général (nommé par
l’autorité de tutelle) et la présence des organes traditionnels de contrôle à savoir le contrôle
financier et l’agent comptable. Il est à signaler que certains EPIC échappent à cette règle soit par
dérogation légale soit de manière irrégulière.
Les directeurs sont nommés soit par dahir (exception), soit par décret. Par contre, les membres
du conseil d’administration sont tantôt nommés, tantôt élus.
En fait, l’établissement public dispose généralement d’un personnel comprenant deux catégories
d’agents, en l’occurrence les agents permanents (titulaires, stagiaires et fonctionnaires en position
de détachement), et les agents non permanents (temporaires, contractuels).
Afin de coordonner l’activité de l’établissement public avec l’intérêt général dont est responsable
la collectivité de rattachement, en particulier l’Etat, il est nécessaire de procéder à un contrôle qui
consiste en un droit de regard de ladite collectivité sur le fonctionnement de l’établissement
Section 2 : Processus d’une mission d’audit dans l’Entreprise publique :
Généralement toute mission, d’audit interne peut être cernée au niveau de 3 phases : phase de
préparatoire, phase de réalisation et celle de la conclusion.
2.1 Phase de préparation :
Toute mission d'audit s'ouvre par un ordre de mission témoignant du mandat accordé à l'auditeur
interne par la direction générale.
Sur terrain, l'intervention de l'auditeur interne commence par la détection des faiblesses dont
l'examen fera l'objet même de la phase de réalisation. La délicatesse de cette phase exige donc à
l'auditeur interne d'importantes capacités de lecture, d'attention et d'apprentissage en dehors de tout
ce qu'on peut qualifier de routine.
Autrement, elle sollicite à apprendre et à comprendre le fonctionnement de l'entreprise. Car, il

faut comprendre et savoir où trouver la bonne information et à qui la demander
D'une manière détaillée, l'auditeur doit passer par les étapes suivantes : D'une manière détaillée,
l'auditeur doit passer par les étapes suivantes :
2.1.1 La prise de connaissance du domaine audité :
L'auditeur interne doit apprendre son sujet, connaître de près le domaine à auditer, le découper en
simples activités susceptibles d'être auditées afin que le travail soit facile, simple et précis.
L'auditeur interne doit planifier la prise de connaissances et prévoir les moyens adéquats pour
acquérir le savoir nécessaire à la réalisation de la mission.
Le travail se résume en trois thèmes :
-l'organisation à auditer : il s’agit de 1'organisation des hommes d’où l'utilité de

l’organigramme, la formation des hommes et la répartition des taches
-les objectifs et l’environnement : ces deux éléments constituent un aspect essentiel à
assimiler par l’auditeur avant Ie début de sa mission
-les techniques de travail : l’auditeur doit avoir une bonne connaissance des techniques
de travail utilisées ; du tableau de bord utilisé par le responsable, jusqu'aux méthodes ct
techniques de gestion qui permettent à l'entreprise de fonctionner
2.1.2 Identification des risques :
Il s'agit essentiellement de savoir où se situent les risques et non de les analyser dans le détail de
leurs conséquences. C'est à ce niveau qu'on procède au découpage de l'opération auditée en unités
de base élémentaires qui correspondent à des activités concrètes et précises.
On identifie les points de contrôle interne sans se livrer à aucun test ni à aucune validation. On
regarde simplement s’ils sont convenablement documentés. C’est à ce niveau qu’on test le point de
contrôle dont le risque est potentiel.
2.1.3 Définition de la mission d’audit 46 :
Les risques déjà détectés, l'auditeur va maintenant définir les objectifs de sa mission. Ceux-ci
peuvent être généraux ou spécifiques
Objectifs généraux : Il s'agit de s'assurer des éléments suivants dans le domaine audité : la
sécurité
des actifs de l'entreprise, la fiabilité des informations produites, le respect des règles et directives,
l'optimisation des ressources disponibles.
Objectifs spécifiques : Il s'agit de préciser de façon concrète les différents points de

contrôle qui vont être testés et qui contribuent à la réalisation des objectifs généraux.
Pendant cette étape, le questionnaire étant le moyen le plus utilisé par l'auditeur, du découpage et
de l'identification des risques ressortent ses grandes lignes.
46
Lionel Collins et Gérard Valin, op-cit, page 103
2.2 Phase de réalisation47 :
A partir des objectifs définis pendant la phase précédente, l'auditeur interne élabore un rapport
dit d'orientation.
2.2.1 Réunion d'ouverture

La phase de réalisation débute par une réunion d'ouverture dans laquelle, auditeur interne et audité
examinent le rapport d'orientation. Ainsi, les auditeurs annoncent au préalable et sans ambiguïté ce
qu'ils ont l'intention de faire.
Au cours de cette lecture commune, les auditeurs vont solliciter les avis de l'audité,
ses observations, qui peuvent ou non être pris en compte par ces auditeurs.
2.2.2 Programmation de l'audit

Appelé encore « planning des réalisations », c'est un document interne au service d'audit dans lequel
on procède à la détermination et à la répartition des tâches entre les membres de l'équipe en charge
de la mission, les points de départ des questionnaires aux contrôleurs internes, le suivi du travail, la
documentation,...
2.2.3 Le travail sur terrain
Selon le Renard (2008 :248) Ie travail sur le terrain se découpe de la façon suivante :
-l’auditeur procède à un découpage séquentiel on logique des opérations, préalable nécessaire à
l’indentification des risques
-â partir de cette identification des risques, l’auditeur définit ses objectifs (rapport d’orientation) et
établit un programme de travail. Il élabore (ou met â jour) un questionnaire de contrôle interne
-pour chaque point de contr0le, il se pose-st nécessaires- les questions qui, quoi, ou, quand,
comment
-I1 procède éventuellement â un affinement de son questionnaire
-Il répond à ces questions en réalisant des tests avec l’aide des outils qui sont à sa disposition
2.3 Phase de clôture :
Cette phase se réalise dans 3 étapes :

2.3.1 Projet du rapport d'audit
Parlant du projet du rapport d'audit, on voit l'ensemble des FRAP que l'on a classé de manière
logique et par ordre d'importance. Rappelons que les FRAP présentent la totalité des constats, les
causes, les conséquences et les recommandations formulées.
Maintenant, la synthèse est effectuée en ne reprenant que le problème de chaque FRAP. En

réorganisant sans modifier les énoncés puis en ajoutant des titres de regroupement, on obtient un
document dit " Projet du rapport d'audit".
2.3.2 Le rapport proprement dit :
47
Lionel. Collins et Gérard Valin, op-cit, page 106.
C'est un rapport qui est adressé aux principaux responsables concernés par la mission d'audit et à
la direction. Les conclusions du rapport d'audit doivent reprendre à synthèse, la capacité de l'unité,
organisation auditée, à accomplir sa mission et met l'accent sur les dysfonctionnements constatés
afin de développer les actions de progrès.
Notons donc mieux que le rapport d'audit est le document le plus important qui engage le
responsable de l'audit. Il doit donc être complet, conclusif, écrit et final. Considéré comme point
culminant de la mission d'audit, ce document sert à déclencher les réflexions de la direction
générale en vue du lancement des actions du progrès.
Néanmoins, un rapport doit respecter certains principes :
- Il doit être présenté aux responsables audités à l'état de projet, puis discutés avec eux
avant d'être diffusé définitivement
- Il doit être bien structuré et ordonné pour permettre une compréhension de la part
des lecteurs
- Il doit comporter bien des détails et une synthèse
- Il doit être objectif, clair, utile et plus convaincant possible
- Il doit être revu par un comité de lecture interne du service d'audit avant diffusion
- Sa diffusion doit être effectuée dans un délai raisonnable.
2.3.3 Réunion de clôture :
Les personnes qui ont participé à la réunion d'ouverture, participent également à celle de clôture.
Celles-ci sont appelées à juger et apprécier le travail réalisé par rapport à celui que les auditeurs
avaient l'intention de faire (réunion d'ouverture).
On va donc y retrouver les audités avec leurs collaborateurs, la hiérarchie directe, etc. A l'ordre
du jour, l'examen du rapport d'audit est le seul point qui domine. En vue d'une analyse approfondie,
chaque participant devra recevoir copie du dit rapport quelques jours avant la réunion. Et, l'examen
du présent rapport vient après une présentation par le responsable de la mission.
Cette réunion d’examen et de concertation a pour but de valider le rapport d’audit, cependant, on
doit faire allusion au fait que cette validation du rapport d’audit ne met pas fin strictement à la
mission d’audit mais engage les auditeurs dans le suivi des actions de progrès et d’applications des
recommandations portée
Section 3 : Les raisons de la pratique d’audit dans l’Entreprise publique
1 Les raisons légales :

La pratique de l’audit au sein des EEP au Maroc a un cadre formé de plusieurs dispositions dans
plusieurs textes concernant les établissements et entreprises publics.
Ainsi on trouve après lecture du Décret n° 2-03-04 du 1er rabii Il 1424 (2 juin 2003) modifiant et
complétant le décret n°2-78-539 du 21 hija 1398 (22 novembre 1978) relatif aux attributions et à
l'organisation du ministère des finances publié dans le bulletin n° 5118 du 18 rabii II 1424 (19 juin
2003) et notamment dans l’article 3 qui a abrogé l’article 10 du décret précité n° 2-78- 539 du 21
hija 1398 (22 novembre 1978), que la Direction des Entreprises publiques et de la privatisation
comprend un certain nombre de divisions dont la DIVISON DES AUDITS ET ÉVALUATIONS et
la DIVISION DE L’AUDIT INTERNE.
S’agissant de la DIVISION DES AUDITS ET ÉVALUATION, elle comprend d’après le texte cité
o LE SERVICE DES AUDITS EXTERNES ;
o et LE SERVICE D'ÉVALUATION DES AUDITS.
Par ailleurs en plus de l’obligation d’avoir des structures opérationnelles de l’audit (interne)
comme c’est de la Caisse Marocaine des Retraités 48 (CMR) il y a une obligation légale pour les
établissements et entreprises publiques produisant des comptes annuels de les faire auditer par un
cabinet extérieur. Cet audit légal financier est fait par un commissaire aux comptes. Ainsi par
exemple l’arrêté portant organisation financière et comptable de la CMR dans son article 31 avance
qu’avant leur présentation au conseil d’administration, les états de synthèse doivent faire l’objet
d’un audit externe réalisé par un expert inscrit à l’Ordre des Experts Comptables.
Les EEP tenant une comptabilité commerciale se chiffraient à fin 2006 à 251 établissements et
entreprises publics, c’est pour dire ici que la plupart des EEP produit des états de synthèse annuels
ce qui justifie dès lors le recours à une mission d’audit d’un point de vue légal.
Le cadre légal de la pratique d’audit au sein des établissements et entreprises publics ne se

limite pas seulement à ces dispositions et considérations précitées. On peut citer aussi les missions
d’inspection et d’audit faites par l’Inspection Générale des Finances connu sous le pseudo IGF.
Rappelons que l’Inspection Générale des Finances exerce un contrôle dit externe à tous les
organismes publics, semi-publics ou d’une manière générale partout où il y a l’argent public.
Ces contrôles qui revêtent un caractère de l’inspection plus que d’audit connaissent cependant un
certain penchant vers l’audit du moins pour les établissements et entreprises publics où souvent
l’IGF fait des vraies missions d’audit dignes de ce nom surtout lorsqu’il s’agit des projets financés
par les bailleurs de fonds étrangers.
Il y a également des missions d’audit de la Cour des Comptes qui sont menées dans les
établissements et entreprises publics par les juges auditeurs de la Cour.
Article 33 de l’Arrêté portant organisation financière et comptable de la Caisse Marocaine des

48
Retraites
Ce cas de la Bank Al Maghreb est illustratif à plus d’un titre à cet égard, en effet les dispositions
réagissant la BAM et concernant la Cour des Comptes précise que la BAM produit annuellement à la
Cour des comptes ses propres comptes ainsi que ceux des organismes de prévoyance sociale de son
personnel, dans les formes prévues par la législation en vigueur. Elle communique à la Cour des
comptes les extraits des procès-verbaux du Conseil relatifs au budget de la Banque et à son
patrimoine, accompagnés de copies des rapports des auditeurs.
Grosso modo les EEP sont soumises à plusieurs types de contrôle : parlementaires, juridictionnels,
administratifs. Les principaux organes exerçant ce contrôle sont :
o Les commissions parlementaires ;
o La Cour des Comptes ;
o L’Inspection Générale des Finances ;
o Les Commissaires du Gouvernement et les Commissions d’Experts ;
o Les tutelles techniques ;
o Les Commissaires aux comptes et les Auditeurs externes
2 Les raisons Managériales :

2.1 La pratique d’audit au sein des EEP pour les restructurations :
D’année en année des restructurations sont menées dans les établissements et entreprises publics.
Ces restructurations qui peuvent prendre plusieurs formes comme par exemple des restructurations
institutionnelle, stratégique, opérationnelle et financière. Elles sont capitales dans le cadre de
beaucoup d’opérations comme par exemple l’opération de privatisation, de transformation d’un
établissement public en société anonyme, d’investissement colossal etc.
Les restructurations sont toujours précédées par des diagnostics, des études et surtout des audits
internes ou externes49 pour mener à bien l’opération de restructuration. Ils sont d’ailleurs discutés à
un niveau dépassant le seul cadre du management et pouvant aller jusqu’à la tutelle technique et les
organes d’administration.
Ces audits internes ou externes qui sont menées avant les restructurations sont très importants
dans la réussite de l’opération de restructuration en question. En effet ces audits permettent de
mettre en exergue et d’identifier les différents risques, de formuler des recommandations objectives
et de proposer les pistes d’amélioration servant à l’opération de restructuration. Ces audits sont
internes lorsque les missions sont réalisées par le comité d’audit ou autre mis en place au sein de
l’établissement ou de l’entreprise publique. Leurs missions d’audit portent sur un certain nombre de
champs dans le cadre des restructurations :
o Pour le volet institutionnel : les missions d’audit interne menées par les comités d’audit de l’entité
concernent surtout pour ce volet sont des vrais audits organisationnels
49
Extrait de La Revue Trimestrielle Al Maliya du MEF, Spécial N°5, Mars 2008, P. 42.
o Pour le volet stratégique : les missions d’audit portent essentiellement sur l’audit de
performances qui intègre logiquement l’audit de management et de stratégie
o Pour le volet opérationnel : les missions portent essentiellement les audits opérationnels.
Ils sont externes lorsque l’établissement ou l’entreprise menant la restructuration fait recours à un
cabinet d’audit autre que son service d’audit interne. Les missions d’audit externes revêtent
plusieurs formes ou types d’audits allant de l’audit comptable, financier et jusqu’à l’audit du
management. Outre le domaine comptable et financier cet audit est appelé « conseil en
organisation» ou « consulting ».
Pour ces missions d’audit externe, les établissements et entreprises publics peuvent solliciter
directement l’offre d’un cabinet privé comme c’est le cas de l’audit dit légal c’est à dire celui exercé
par le commissaire aux comptes à l’occasion de l’examen des états de synthèse annuels mais rien
n’empêchent à ce qu’ils sollicitent par la même occasion les services d’audit de l’IGF, du Service
d’Audit Externe de la Direction des Entreprises Publiques et de la privatisation ou autres.
Nous comprenons donc que les missions d’audit sont occasionnées dans les
EEP par les restructurations et qu’ils contribuent fortement à la réussite de ces opérations de
restructuration qui interviennent assez souvent dans la gestion des EEP pour plusieurs raisons qui
peuvent être institutionnelles, stratégiques, opérationnelles ou encore financière.
Le recours à l’audit en plus des opérations de restructuration, est aussi le fait d’une question de
gouvernance au sein des établissements et entreprises publics au Maroc.
2.2 La pratique d’audit au sein des EEP pour la gouvernance :
Aujourd’hui la notion de « bonne gouvernance » dépasse le seul étatique pour s’étendre à des
entreprises dans lesquelles jusqu’en un certain moment le mot « gestion » était plutôt préféré. Aussi
parle-t-on aujourd’hui dans la terminologie en audit de la notion du «gouvernement d’entreprise ».
En effet de nos jours, la complication de l’environnement général des affaires et la panoplie des
risqués liés aux différents aspects de la gestion imposent une bonne gouvernance pour les
entreprises qu’elles soient privées ou publiques, ce qui n’a pas été d’ailleurs toujours le cas avec des
sociétés présentant même des comptes « clean » (Réf Enron).
Nous serons tentés de dire que pour les établissements et entreprises, cette bonne gouvernance
doit être renforcée du moment que c’est l’argent du contribuable qui est en jeu. Ainsi les
restructurations institutionnelles, stratégiques, opérationnelles et financières qui impactent la
gouvernance des établissements et entreprises publics au Maroc. Outre ces restructurations, la
Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation (DEPP) souligne un certain nombre de
pistes allant dans le sens de la bonne gouvernance dans la revue trimestrielle du
Ministère de l’Économie et des Finances (spécial numéro 5, mars 2008), dont
bien sur l’audit.
La DEPP estime qu’il y a lieu de souligner le développement des audits des divers aspects de la
gestion des établissements et entreprises publics comme les comptes, les performances, la stratégie,
l’organisation etc.…
Cela va de soi qu’il ya une volonté de la DEPP d’accompagner les entreprises publiques à
développer la fonction d’audit en leur sein surtout lorsque l’on sait que l’audit est une activité qui
aide les managers à mieux maîtriser leur activités pour atteindre efficacement leurs objectifs.
Ainsi beaucoup d’EEP se sont mis sur ce chemin en créant des services d’audit ou des directions
d’inspection et d’audit qui réalise des missions d’audit interne dans divers aspects de leur gestion.
Une bonne gouvernance des entreprises passe inévitablement par la maîtrise de leurs activités ce qui
demande une bonne maîtrise des risques et on le sait, l’audit y est pour beaucoup pour cette maîtrise
des risques en évaluant par une approche méthodique et systématique les processus de management
de risques, de contrôles et de gouvernement d’entreprises donc de la gouvernance.
3 Les Textes favorisant la pratique d’audit dans l’entreprise publique
Nous récapitulons que plusieurs textes ont mis l’accent sur la création d’un environnement
favorable à la promotion de l’Audit Interne et de la bonne gouvernance au sein des Établissements
Publics et des Ministères :
o La lettre Royale d’Août 1993 : Cette lettre qui a une force de loi a été adressée par S.M. Le Roi au
Premier Ministre, l’invitant à soumettre les Établissements Publics et les Administrations à l’Audit
o La Circulaire du 1er Ministre - Septembre 1993 : Elle a repris les instructions Royales et :
 A ordonné à tous les Ministres de soumettre les Établissements Publics relevant de leur
tutelle à l’Audit Externe
 A demandé la création :
 De Départements d’Audit Interne au sein des Établissements Publics à caractère
Industriel et Commercial
 D’Inspections Générales au sein des établissements Publics
à caractère administratif.
 A décrété la soumission de tous les aspects de la gestion de ces établissements à l’Audit
Interne et Externe.
o Les Décisions et Circulaires Sectorielles par Ministère et à titre d’exemple : La Décision n° : DPE
113/70/16 du 23 Septembre 1993 organisant la fonction d’Audit des Entreprises Publiques sous la
tutelle du Ministère des Travaux Publics, en les soumettant à trois types d’Audit :
 L’Audit Financier
 L’Audit Interne
 L’Audit de Gestion.
o Autres textes :
 La Loi relative à l’institution de la Cour des Comptes et des Cours des Comptes Régionales
 La Loi n°17/95 relative aux Sociétés Anonymes
 La Circulaire n°6 du Gouverneur de Bank Al Maghreb Imposant aux Établissements de
Crédit la mise en place d’un système de Contrôle Interne formalisé (Article 1) et la création
d’un organe de contrôle doté d’un responsable chargé du suivi et de l’évaluation du système
de Contrôle Interne mis en place (Article 5)
 La loi n° 69-00 relative au contrôle financier de l'État sur les entreprises publiques et autres
organismes.
Certes ces motivations juridiques ont permis de développer la pratique d’audit au sein des
établissements et entreprises publics au Maroc, cependant il faut par ailleurs souligner d’autres
considérations surtout d’ordre interne dans ces EEP.
Conclusion de la 1ére partie :

.

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Après deux ans de formation académique entachée de travaux de recherches et de formations

Liste des abréviations

Liste des tableaux

Tableau 2 Comparaison entre l’audit interne et

Tableau 3 Comparaison entre l’audit interne et

Tableau 4 Comparaison entre l’audit interne et

Liste des figures

« A quelle mesure l’audit interne contribue à l’amélioration de la performance d’un

Hypothèse 1 : La fonction d’audit interne, veille-t-elle à l’efficacité du bon fonctionnement de

Méthodologie et Organisation de la recherche :

Partie 1 : Revue de littérature

Chapitre 1 : Cadre conceptuel de L’audit interne

1.1 Définitions, Objectifs, missions et champ d’application de l’audit interne

1.1.1 Définitions de l’audit interne

Selon l’IFACI (Institut français de l’audit et du contrôle interne) :

 Deux caractéristiques importantes sont à souligner dans cette définition :

Selon l’IIA (the Institue of Internal Auditor)2

De ces différentes définitions, on peut conclure que :

1.1.2 Objectifs de l’audit interne :

A ce stade, l’auditeur s’attache à vérifier que :

L’auditeur interne est appelé à se prononcer sur le degré de régularité ou de conformité de

A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vérifier la

1.1.3 Missions de l’audit interne :

Selon L’IIA (1999), l’Audit interne a pour missions :

 D’apporter une valeur ajoutée aux activités de l’entreprise

 La personne ou Ie groupe directement impliqué dans l’entité, l’opération, la fonction, le

Cette mission d’assurance est accompagnée de la mission de conseil

 la personne ou le groupe qui fournit les conseils — en l’occurrence l'auditeur interne

1.1.4 Champ d’application de l’audit interne :

b) L’audit d’efficacité ou opérationnel :

L’objectif est, d’affiner la stratégie, et permettre à l’entreprise d’améliorer sa productivité et

Quant au classement par destination on distingue :

b) L’audit du service recrutement

c) L’audit dv cycle vente/clients

d) L’audit du cycle achat/fouisseur

1.2 Normes d’audit et Code de déontologie :

 Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne :

Alors qu’il existe un seul ensemble de normes de qualification et de normes de

Les normes font partie du cadre de référence des pratiques professionnelles. Il

 Normes de l’audit externe :

Ce tableau ci-dessous nous donne une vue sur quelques organisations

Tableau N° 1 : Les organisations professionnelles d’audit

Audit Externe Interne

1.2.2 Code de déontologie :

Elle permet aux auditeurs internes de recueillir, d’évaluer et de communiquer

Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété de l’information qu’ils reçoivent et ne

Les auditeurs internes appliquent la connaissance, les compétences et l’expérience nécessaires à

- Ils doivent toujours s’efforcer d’améliorer leur compétence ainsi que

Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété de l’information qu’ils reçoivent et ne

Les auditeurs internes appliquent la connaissance, les compétences et l’expérience nécessaire

1.2 Fonctions voisins de l’audit interne :

Nous citerons parmi les missions connexes à l’activité d’Audit interne :

 Audit interne et Audit externe :

Tableau N°2 : Comparaison Audit interne avec Audit externe

 Audit interne et Contrôle de gestion :

La mission d'Audit interne et celle du Contrôle de gestion se complètent mutuellement:

Le tableau ci-après résume la comparaison entre audit interne et contrôle de gestion

Tableau N°3 : Comparaison entre l’audit interne et le contrôle de gestion :

Les objectifs de l’audit interne sont

-Dépendante des résultats de

Au champ S’intéresse à tous les domaines de S’intéresse aux résultats réels ou

S’appuie sur les informations des

Source : RENARD.J, (2009), Op, Cit, p93.