Mémoire

Analyse de l’efficacité des outils du contrôle de gestion dans les entreprises : cas de
CIC EMOLAFRE
Réalisé et présenté par: Rafath Oladimédji ABIOLA
1
CIC EMOLAFRE
DECLARATION DE L’AUTEUR
ISM ADONAI N’ENTEND DONNER NI APPROBATION NI

IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS LES RAPPORTS.
CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME
PROPRES A LEUR AUTEUR
DEDICACE
Je dédie ce travail :
Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

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CIC EMOLAFRE
ma mère BAKARI Nafissath :
mes sœurs OSSENI Faissolath et RAOUFOU Faoziath
REMERCIEMENTS
Nous exprimons notre profonde gratitude à tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre
ont contribué à la réalisation de ce mémoire.
Qu’il nous soit permis d’adresser une fois de plus nos remerciements à l’endroit de :

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CIC EMOLAFRE
M. Charles KOUPHIN Fondé/PDG de l’ISM-Adonaï ;
Ephrem BATONON, notre maître de mémoire pour avoir accepté de suivre ce travail,
pour son précieux encadrement ;
Emmanuel ABIALA, le directeur des études de l’institut supérieur de management
ADONAI (ISM-Adonaï) ;
Euphraïm LAWANI, le directeur des études adjoint de l’institut supérieur de
management ADONAI (ISM-Adonaï)
tous nos professeurs qui, chacun en ce qui le concerne, ont contribué à notre
formation ;
nos frères, sœurs, oncles, tantes, cousines pour leurs soutiens de tout genre ; tous
ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail. messieurs les
membres de jury, qui ont bien voulu sacrifier de leur temps précieux en vue de juger ce
travail. Veuillez agréer l’expression de notre profonde gratitude ;
toutes les personnes qui, de près ou de loin ont contribué à la réussite de ce travail.
LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Regroupement des problèmes par centre d’intérêt 9
Tableau2 : Tableau de bord de l’étude.......................................................................................14
Tableau 3 : Existence d’un manuel de procédure......................................................................29

Tableau 4 : Existence d’un manuel de procédure comptable.....................................................30

i
CIC EMOLAFRE
Tableau 5 : Existence d’un système de contrôle de gestion.......................................................30
Tableau 6 : les outils prévisionnels comme outil de contrôle de gestion à CIC EMOLAFRE .31
Tableau 7 : la comptabilité générale comme outil de contrôle de gestion à CIC ...........................

EMOLAFRE..............................................................................................................................31
......................................................................................................................................
LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : la comptabilité analytique comme outil de contrôle de gestion à CIC
EMOLAFRE ........................................................................................................................ 32
Graphique 2 : le contrôle budgétaire comme outil de contrôle de gestion à CIC
EMOLAFRE ........................................................................................................................ 33

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CIC EMOLAFRE
Graphique 3 : le tableau de bord comme outil de contrôle de gestion à CIC EMOLAFRE 33
Graphique 4 : le reporting comme outil de contrôle de gestion à CIC EMOLAFRE ......... 34
Graphique 5 : Atteinte des objectifs fixés par CIC EMOLAFRE ....................................... 35
Graphique 6 : efficacité des outils mobilisés en contrôle de gestion .................................. 36
............................................................................................................................................. 36
Graphique 7 : l’atteinte des objectifs fixés par CIC EMOLAFRE explique l’efficacité des outils
mobilisés en contrôle de gestion ................................................................................ 36
SOMMAIRE
INTRODUCTION ................................................................................................................. 1
Chapitre 1 : Cadre institutionnel de l’étude et observation de stage ..................................... 3
Section 1 : Cadre institutionnel de l’étude............................................................................. 4

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CIC EMOLAFRE
Section2 : choix de la problématique et séquences de résolution de la problématique
spécifiée ................................................................................................................................. 9
Chapitre 2 : cadre théorique et méthodologique de l’étude ................................................. 12
Section 1 : Objectifs, hypothèse et tableau de bord ............................................................. 13
Section 2 : Revue de littérature et choix de la méthodologie de recherche ......................... 15
Chapitre 3 : analyse des résultats, approches de solutions et conditions de mise en œuvre 28
Section 1 : présentation et analyse des résultats de l’enquête et vérification des hypothèses

............................................................................................................................................. 29
Section 2 : cadre managérial de la recherche ...................................................................... 38
CONCLUSION ................................................................................................................... 46
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................ 49

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CIC EMOLAFRE
INTRODUCTION
L’entreprise est une organisation ou une unité institutionnelle, mue par un objet
décliné en stratégie, en politique et en plans d’action, dont le but est de produire et
de fournir des biens et services à destination d’un ensemble de clients, en réalisant
un équilibre de ses comptes de charges et de produits.
Maîtriser le pilotage d’une entreprise ; « c’est d’abord réussir en permanence à

décliner sa stratégie à tous les niveaux de l’organisation » (Henri Bouquin, 2001).
Le contrôle de gestion est l’instrument privilégié de cette déclinaison ; il doit la
garantir en s’appuyant sur : une structure de gestion et d’animation, un système
d’information de gestion, un processus de planification budgétaire. Aptes à faire
gérer les facteurs clés stratégiques et à traiter à l’optimum compétitif ; créer de la
valeur ; réunir les conditions de la pérennité de l’entreprise.
Dans la problématique du contrôle de gestion ; l’efficacité d’un produit ; d’un

responsable ou d’une entité est sa capacité à contribuer aux objectifs de
l’organisation dans son ensemble. Un aspect essentiel de l’évaluation de la
performance d’une entité consiste donc à identifier l’impact que son action a eu sur
la performance de l’entreprise. Le système de contrôle de gestion inclut tous les
systèmes d’analyse et de contrôle qui vont permettre de donner aux organes de
commande l’information pertinente sur l’exploitation de l’entreprise en fonction des
particularités du système et sur la réalisation des objectifs et l’évaluation d’une
action. Ces systèmes utilisent les outils traditionnels de l’aide à la prise de décision.
Le système n’est pas figé ; il doit être essentiellement adaptable et structuré pour
évoluer avec l’entreprise et les besoins des organes de commande. Pour mieux saisir
l’importance et l’évolution de contrôle de gestion on se penchera dans ce mémoire
sur l’étude théorique de contrôle de gestion ; à travers son analyse descriptive (CH
I) ; ses instruments traditionnels (CH II) et des nouveaux indicateurs pour piloter la
performance de l’entreprise (CH III), ainsi que sur ses aspects pratiques à travers
une étude de cas effectuée.

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CIC EMOLAFRE
Le contrôle de gestion considéré à l’heure actuelle comme un système d’information

captant et traitant en permanence des informations passées et présentes pour
mesurer la performance de l’activité de l’entreprise. L’approche cybernétique de la
boucle de rétroaction pour représenter le contrôle de gestion est insuffisante. Il faut
l’intégrer dans une approche systémique comme un outil d’aide aux décisions
stratégiques. H. Bouquin analyse ce système d’information comme devant répondre
à trois questions : pourquoi ? Sur quoi ? Pour qui ?
Dans les entreprises, les effets pervers du besoin d’information, de la recherche de

l’information pertinente sont de plus en plus visibles : que l’on pense au phénomène
de surinformation en particulier. Cette surinformation peut gêner les personnes à
tous les niveaux de l’entreprise, ralentir, voire même paralyser le processus de
décision. Pour analyser la relation information- décision il nous reste d’étudier
d’une part la diversité des outils de décision et d’autre part les différents outils dans
des univers différents.
C’est pour cette raison, nous avons décidé de mener notre recherche sur « l’analyse
de l’efficacité des outils du contrôle de gestion dans les entreprises : cas de CIC
EMOLAFRE » afin d’apporter notre contribution pour une meilleure gestion de
cette institution.
Ce thème est développé en trois chapitres. Le premier chapitre est consacré au cadre
institutionnel de l’étude observation de stage, le deuxième chapitre articulera autour
cadre théorique et méthodologique de l’étude puis le dernier l’analyse des résultats,
approche de solution et condition de mise en œuvre.

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CIC EMOLAFRE
Chapitre 1 : Cadre institutionnelde l’étude et observation

de stage

1
CIC EMOLAFRE
Ce chapitre présente, d’une part le cadre institutionnel de l’étude et d’autre part,
l’observation de stage.
Section 1 : Cadre institutionnel de l’étude
Nous présenterons d’abord le cadre institutionnel et physique de notre étude et

exposerons ensuite les observations faites au cours de nos travaux.
Paragraphe 1 : Présentation du cadre institutionnel de CIC EMOLAFRE
Il s’agit ici de vous présenter le cadre institutionnel de notre à travers les points
suivants : historique et évolution ; objectifs ; structure organisationnelle.
A. Historique de CIC EMOLAFRE

L’idée de création de l’entreprise CIC EMOLAFRE vient de MR EL CHITOU
Mohamed Semiyi en aout 2013. Elle est enregistrée sous le N°RCCM :
RB/PN/2013-A-314 du 05/08/2013 et à pour N° ifu : 1200901891609.
Il est situé à porto novo quartier Ansar dine en face du pylône Moov et spécialisé
dans la vente de plusieurs articles, prestation d’assurance et la collecte des épargnes.
L’enceinte qui a servi de cadre à ce stage, sa situation stratégique lui permet de
desservir les populations, si diversifiées qu’elles soient, ainsi que celles des
environs. Les activités sont coordonnées par un directeur général qui se fait aider
par des collaborateurs.
B. Mission du CIC EMOLAFRE

CIC EMOLAFRE s’est assigné une mission à la fois ambitieuse et noble qui est celle de
rendre la vie de ses clients plus radieuse. La satisfaction de la clientèle est donc la
préoccupation première de la Société et doit motiver les activités. Sa vision est d’être à
l’avant-garde de fournir à sa clientèle des produits à un prix abordables et d’assurer leur
sécurité.
C. Objectifs de CIC-EMOLAFRE
L’objectif du CIC EMOLAFRE est d’assurer la protection de la population
béninoise en ce qui concerne les risques auxquels elle pourrait être confrontée et de
mettre à disposition de la population des services de transfert d’argent fiable et des

4
CIC EMOLAFRE
produits de consommations. Pour atteindre ses objectifs, le CIC dispose d’un
système d’organisation dynamique, détenant des compétences intellectuelles requise
avec des outils performants en vue de la satisfaction de ses clients. Il a également un
système de gestion de la cliente basé sur la flexibilité, la diligente dans le traitement
des dossiers sinistre et surtout le respect de la parole donnée.
D. Structure organisationnelle
Le CIC-EMOLAFRE est structurée en six (06) organes qui sont sous la tutelle
du Directeur Général. Il s’agit du :
1. Les organes de décision :
CICEMOLAFRE dispose d’un conseil d’administration qui assure le
fonctionnement de l’organisation. Il est composé :
• Le président EL’CHITOU Mouhamed Marzouk qui préside et anime les

conseils administration. Il prépare, organise et dirige les travaux du conseil
dont il fixe l’ordre du jour. Il veille au bon fonctionnement des organes de la
société et à la bonne exécution des décisions prises par le conseil.
• Vice-président EL’CHITOU Lawhal dont le rôle est de travailler en
collaboration avec le président du conseil afin de favoriser le bon
fonctionnement et l’efficacité du conseil. Il représente le conseil
d’administration, organise et dirige les travaux de celui-ci dont il dont il rend
compte à l’assemblée général. Il a pour rôle également d’occuper le poste du
président lorsque celui-ci ne peut par l’exercer
• Secrétaire du conseil d’administration OSSENI Kabirath : Sa fonction
consiste généralement à rédiger les procès- verbaux du conseil
d’administration et des assemblées d’actionnaires, à planifier les événements
et à s’occuper d’un large éventail de tâches organisationnelles.
2. Fonctionnement de CIC-EMOLAFRE
2.1. Directeur général
Il est nommé par le conseil d’administration et conduit toutes les missions de
l’entreprise. Il coordonne les travaux de nature stratégique (concevoir, organiser, du

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CIC EMOLAFRE
règlement intérieur ; négocie et signe les traités qui engagent la compagnie. A cela
s’ajoute le suivi rigoureux des procédures d’exécution du budget.
2.2. Service administration générale
Elle assure le payement des salaires ; des primes des agents de l’entreprise et la
réparation de ses appareils. Il s’occupe des achats de matériels de l’entreprise.
2.3. Service contrôle général
Le contrôleur général contrôle plusieurs taches à savoir :
• Les opérations de transferts (RIA WU Small Word Kori)
• Les brouillards de caisse
• Les opérations au niveau de l’assurance
• Diverses opérations (gaz, mobile money, moov money, totine…)
• Les crédits accordés aux clients ainsi que les impayés
2.4. Service commercial
Il est au centre des autres services de l’entreprise. L’approvisionnement des fonds
sur le compte flooz mobile money et Ecobank, achat et vente des gaz (oryx, bénin
pétro) constitue ses prestations.
2.5. Service assurance
Ce service accueil et fait la prospection pour convaincre les clients et verse les fonds
d’assurance à la caisse. Il remplit les registres (des affaires anciennes et nouvelles)
et fait des rappels aux clients dont leur assurance tend vers l’échéance.
2.6. Service caisse

A ce niveau les caissières ont pour missions la validation des codes internationales
tout en vérifiant si le client à bien remplir le bordereau et que les informations
identiques à celui affiché sur le système ; la pièce d’identité doit être toujours en
cours de validité puis vérifié la conformité de sa signature avec sa pièce avant de
payer. Elles enregistrent les opérations de sorties et d’entrées d’argent de
l’entreprise à partir des reçus et bons de caisses. Elle élabore journalièrement le
brouillard de caisse et suit avec diligence les mouvements des flux monétaires.

4
CIC EMOLAFRE
2.7. Service comptable
Ce service s’occupe de la gestion opérations financières et de la fiscalité de la
structure. Le comptable comptabilise des opérations journalières, élabore et suit
l’exécution du budget. Il s’occupe également de la production des états financiers
annuels.
Paragraphe 2 : Observation de stage
A. Etats des lieux sur les activités du service
. Le stage s’est déroulé au sein de CIC- EMOLAFRE. Au cours de ce stage, nos
observations ont été focalisées sur les activités suivantes :
1. L’accueil
Tout d’abord l’accueil est fondamental dans toute relation client. L’accueil de l’agence CIC
EMOLAFRE consiste à recevoir les clients avec courtoisie, de connaitre leurs besoins et de
les orienter selon ces derniers. Au niveau de ce poste le facteur déterminant c’est la
maitrise des langues locales du milieu, malheureusement le fait que les clients ne maitrisent
pas certaines langues pose problème. Nous notons ici une difficulté linguistique de
communication avec les clients.
2. Sur le manuel de procédure
Le service comptable et financier de la société CIC- EMOLAFRE ne dispose pas d’un

manuel de procédure depuis ses débuts jusqu’à ce jour. La plupart des procédures sont
orales et non rigides. Elles sont modifiées en permanence et la plupart sont inconnues des
agents même de la comptabilité. Cette situation n’est pas sans conséquences sur
l’entreprise car elle court de nombreux risques notamment :
• L’inexistence d’un cadre de références pour tous les employés de la société ;
• L’absence de repères pour les nouveaux employés en cas de départ des anciens
employés ;
• La non maitrise des taches exécutés et l’impossibilité de situer des responsabilités
en cas de défaillance ;
• Des fraudes ;
• L’inexistence d’un cadre de référence pour les missions d’audit.
Nous noterons l’inexistence pure et simple d’un manuel de procédure et toutes ses
conséquences possibles
3. Sur le cadre de travail

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CIC EMOLAFRE
La société CIC EMOLAFRE s’est efforcée de mettre en place un cadre adéquat et plaisant
de travail pour l’ensemble de son personnel. Nous avons remarqué que la plupart des
bureaux équipés en matériel informatiques et sont bien éclairés. Il a été installé dans les
bureaux les commodités pour les communications (téléphone, connexion internet). On peut
donc noter un cadre adéquat de travail.
B. Inventaires des éléments de l’état des lieux
1. Forces
Le CIC-E MOLAFRE est doté
• D’un personnel dynamique et bien expérimenté
• D’une main d’œuvre de qualité
• De la diversité de ses activités
• D’une bonne organisation de travail
• D’un bon climat qui règne entre les personnels
• L’existence de plusieurs agences
2. Faiblesses
• L’inexistence d’un manuel de procédure
• Malhonnêteté des personnels
• Control interne peu faible
• Mauvaise gestion de la trésorerie
• Manque de personnel au niveau de quelques services (assurance, control
général)
• Absence d’une politique de formation continue pour l’équipe comptable
• Analyse peu satisfaisante dans le traitement des opérations et différents
documents
• L’inconformité des états financiers aux réalités comptables

• La lenteur des clients aux guichets
• Panne répétée des machines (photocopieuse)
• Manque de technique de la gestion clientèle
• La négligence des enregistrements de quelques informations comptables
3. Opportunités
• Marché en croissance constante

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CIC EMOLAFRE
• Marché à fort potentiel
• L’apparition de nouvelles technologies et chaines de distributions
• Le réseautage par le biais des clients
• Nouvelle stratégie pour surveiller ses arrières et protéger ses intérêts
4. Menaces
• Critiques négatives des clients

• La cybercriminalité
• La concurrence
• Le sabotage
Section2 : choix de la problématique et séquences de résolution de la
problématique spécifiée
Le ciblage de problématique se fera en deux étapes : d’abord, à travers le choix de la
problématique où l’on procèdera au regroupement des problèmes par centres
d’intérêts afin de dégager les problématiques possibles. Ce qui permettra de choisir
une problématique et de la justifier ; puis la spécification de la problématique
choisie et sa résolution
Paragraphe 1 : choix de la problématique et justification du thème
A. Regroupement des problèmes par centre d’intérêt afin d’orienter le

choix de la problématique
Il est capital de faire ce regroupement par centre d’intérêt afin d’orienter le choix de
la problématique, objet de la présente étude.
Tableau 1 : Regroupement des problèmes par centre d’intérêt

Centre d’intérêt Problèmes Problèmes Problématique
spécifiques généraux possibles
1 Gestion du -Manque de Défaillance Problématique
personnel formation dans la gestion d’amélioration
professionnelle du personnel de la gestion du
nécessaire pour le personnel de
personnel ; CIC-
-Une gestion des EMOLAFRE
ressources humaine
presque inexistante.

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CIC EMOLAFRE
2 Contrôle interne -Inexistence de Défaillance du Problématique
manuel de procédure contrôle d’amélioration
et toutes ses interne des outils du
conséquences ; contrôle de
-Inefficacité des outils gestion
de control
-non fiabilité du
contrôle de gestion -
Mauvaise gestion de
trésorerie
Source : Résultats de l’état des lieux
B. Choix de la problématique
Les problèmes identifiés lors de l’état des lieux et regroupés par centre d’intérêt
permettent d’identifier deux (02) différentes problématiques importantes à savoir :
• Problématique d’amélioration de la gestion du personnel de CIC-

EMOLAFRE ;
• Problématique d’amélioration de l’efficacité des outils du contrôle de gestion.
La formation d’Audit et contrôle de gestion nous oblige à prendre en compte

spécifiquement le problème relevant de ce domaine. A cet effet, nous avons ciblé
parmi les deux (02) problématiques identifiées, un qui tient compte de notre
domaine de compétence.
Il s’agit :
• Problématique d’amélioration du contrôle de gestion

• Problématique d’amélioration de la gestion du personnel de CICEMOLAFRE
Le CIC-EMOLAFRE se porterait certainement mieux et atteindra ses objectifs si ses
deux problèmes étaient résolus. Mais la Problématique d’amélioration de la gestion
du personnel nous parait moins intéressante c’est pour cette raison que nous
l’abandonnons au profit de celle relative au contrôle de gestion.
La gestion du contrôle de gestion d’une entreprise consiste à réaliser la comptabilité

générale de l’entité, à assurer la fiabilité de ces comptes et à établir des tableaux de
bords et des procédures de contrôle. S’occuper du contrôle de gestion c’est :
• Réaliser les travaux d’inventaire ;

• Produire les comptes annuels ; • Contrôler les couts et les charges ;
• Assurer le suivi budgétaire.

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CIC EMOLAFRE
Eu égard à tous ces constats, il importe d’apporter une contribution à l’amélioration
de l’efficacité des outils du contrôle de CIC-E MOLAFRE à travers le thème :
Analyse de l’efficacité des outils du contrôle de gestion dans les entreprises : cas
de CIC-EMOLAFRE »
Paragraphe 2 : spécification de la problématique choisie et détermination des

séquences de résolution de la problématique
Ce paragraphe sera consacré essentiellement à la spécification de la problématique
aux séquences de résolution de la problématique spécifiée.
A. Spécification de la problématique choisie
Cette spécification se fera en termes de problèmes général et de problèmes
spécifiques.
1. Problème général
Le thème de l’étude est fondé sur l’analyse de l’efficacité des outils du contrôle de
gestion. La résolution de ce problème passera par celle des problèmes spécifiques.
2. Problèmes spécifiques
Ces problèmes spécifiques peuvent être énoncés comme suit :
Problème spécifique 1 : Inefficacité des outils du control
Problème spécifique 2 : Un contrôle de gestion peut fiable
B. Détermination des séquences de résolution de la problématique spécifiée
La démarche méthodologique sera sélectionnée en dix (10) étapes, fractionnées en

deux (02) phases, soit cinq (05) rubriques par phases
Phase 1 : Cadre théorique et méthodologique de l’étude
• Fixation des objectifs de recherche par rapport aux problèmes en résolution ;

• Identification des causes supposées et formulation des hypothèses aux
problèmes en résolution ;
• Construction du tableau de bord de l’étude (TBE) ;
• Revue de littérature ; • Méthodologie adoptée.
Phase 2 : Etablissement du diagnostic et suggestion
• Choix des outils de mobilisation et d’analyse des données ;

• Mobilisation des données ;
• Analyse des données ;

4
CIC EMOLAFRE
• Vérification des hypothèses et établissement du diagnostic ;
• Approche de solution et condition de leur mise en en œuvre ;
La problématique étant spécifiée, on passera dans le chapitre suivant aux
fondements théoriques des objectifs de l’étude et à la méthodologie adoptée.
Chapitre 2 : cadre théorique et méthodologique de l’étude

4
CIC EMOLAFRE
Ce chapitre comprendra deux sections, la première section à la fixation des objectifs

et à la formulation des hypothèses de recherche et la seconde s’intéresse à la
réalisation du choix de la méthodologie de recherche et à la revue de littérature.
Section 1 : Objectifs, hypothèse et tableau de bord
Dans une première partie, nous ferons part des objectifs de l’étude et dans une
seconde partie les hypothèses et tableau de bord.
Paragraphe1 : Objectifs de l’étude
Avant d’énumérer les objectifs et hypothèse de l’étude il convient de rappeler
d’abord les problèmes auxquels nous voulons trouver des approches de solutions.
Il s’agit du problème général lié à la non efficacité des outils du contrôle de gestion
et des problèmes spécifiques qui en découlent et qui sont :
➢ Inefficacité des outils du control
➢ Un contrôle de gestion peut fiable ; A. Objectifs de
la recherche
Pour mieux analyser les problèmes de notre recherche, nous devons partir de
l’objectif général et des objectifs spécifiques.
1. Objectif général
L’objectif général de cette étude, est d’améliorer l’efficacité des outils du contrôle
de gestion de CIC-EMOLAFRE.
2. Objectifs spécifiques
➢ Objectif spécifique N 1 : Améliorer l’efficacité des outils du control
➢ Objectif spécifique N 2 : Accroitre la fiabilité du contrôle de gestion
Paragraphe 2 : Hypothèses et tableau de bord de l’étude
A. Hypothèse de l’étude
Pour bien mener notre analyse en vue d’aboutir à des résultats concluants, nous
mettrons quelques hypothèses tout en identifiant les causes qui sont à la base des
différents problèmes spécifique évoqué. Nous recevrons ensuite le tableau de bord
de l’étude.
• Hypothèse liée au problème spécifique N 1 :

4
CIC EMOLAFRE
Le manque des équipements explique l’inefficacité des outils de control
• Hypothèse liée au problème spécifique N 2 :
L’inexistence d’un manuel de procédure explique la non fiabilité du control de
gestion
B. Tableau de bord de l’étude Il
se présente comme suit :
Tableau2 : Tableau de bord de l’étude

Niveau Problématique Objectifs de Causes supposées Hypothèses
d’analyse recherche
Niveau Problème général Objectif général
général L’analyse de Améliorer
l’efficacité des outils du l’efficacité des
contrôle de gestion. outils du contrôle de
gestion de CIC-
EMOLAFRE.
N Problème spécifique 1 Objectif spécifique Cause spécifique 1 Hypothèse1

I Inefficacité des outils de 1 Manque des Le manque des
V control de gestion Améliorer équipements équipements
E explique
l’efficacité des
A l’inefficacité des
U outils du control outils de control
X
Cause spécifique 2
S Inexistence du
P Problème spécifique 2 Objectif spécifique manuel de Hypothèse 2
E Non fiabilité du contrôle 2 procédure L’inexistence d’un
C de gestion Accroitre la manuel de procédure
I fiabilité du contrôle explique la non
F de gestion fiabilité du control
I de gestion
Q
U

4
CIC EMOLAFRE
E
S
Section 2 : Revue de littérature et choix de la méthodologie de recherche

Paragraphe 1 : Revue de littérature
Pour mener à terme la recherche, il faut avoir une moindre connaissance sur le sujet.
Dans notre cas d’espèce, cette dernière porte sur les Outils du Contrôle de Gestion.
Cette notion dispose chacune des théories qui la qualifie et vont être avancées une à
une dans ce paragraphe. Mais il est préférable de se focaliser en premier lieu sur le
contrôle de gestion qui est l’outil à mettre en relief puis après, la notion des outils su
contrôle de gestion.
A. Clarification Conceptuelle
1. Contrôle :
Selon Lauzer P. et Teller R. (1989 :9), contrôler signifie : « vérifier, surveiller,
évaluer et maîtriser ». Comme le souligne Lauzer P. et Teller R., le terme
anglosaxon « control » que l’on traduit improprement par « contrôle » signifie : «
Maîtriser ou le fait de garder son (self-control) : c’est à dire conserver la maîtrise de
l’entreprise.
Pour Gervais M. (1981 :4), le mot « contrôle » doit être entendu ici non dans son
acceptation française, à savoir vérification à postériori en vue d’exercer
principalement un rôle punitif et accessoirement un correctif, mais bien au sens
anglo-saxon du terme, à savoir maîtrise de soi pour s’adapter à l’imprévisible et
maintenir l’activité dans la droite ligne de l’objectif.
2. Gestion :
Selon Pierre G. et Bergeron P. G. (1984 :91), la gestion est définie comme étant un
processus par lequel on planifie, organise, dirige et contrôle les ressources d’une
organisation afin d’atteindre les buts.
La définition la plus populaire de la gestion est celle de Lassegue P. (1993 :197).

4
CIC EMOLAFRE
D’après lui, « la gestion est la réalisation d’objectifs par l’intermédiaire d’autres
personnes ». Au sens large, la gestion est la conduite d’une organisation. Au sens
étroit, la gestion est la conduite courante de l’organisation, au niveau moyen, dans
des domaines particuliers à moyen et à court terme, pour « atteindre des objectifs
préalablement fixés dans le cadre d’une politique déterminée ».
3. Contrôle de Gestion :
Plusieurs définitions et points de vue permettent de déduire la finalité du contrôle de
gestion. Ces définitions peuvent également orienter sa mise en place et son
fonctionnement dans une entité.
D’un côté, BURLAUD A., « Découverte de la gestion », Cahiers français n°234,
janvier- février (1998) donne la définition suivante : « le contrôle de gestion est l’un
des rouages essentiels de la régulation interne et du pilotage ». Il a pour objectif de
mettre sous tension les ressources humaines de l’organisation et de rendre
cohérentes les activités des différents acteurs au sein de l’entreprise afin qu’elles
concourent à la réalisation de l’objectif commun.
De l’autre côté, AnthonyR. N., Planning and Control Systems : a Framework for
Analysis, Harvard University, (1965) « le contrôle de gestion est un processus par
lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont mobilisées et utilisées d’une
manière efficace (par rapport aux objectifs) et efficiente (par rapport aux moyens
employés) pour une bonne atteinte des objectifs organisationnels ».
Mais pour une bonne atteinte des objectifs organisationnels il faut faire appel à des
moyens ou outils de contrôle de gestion. Quels en sont donc ces outils ?
Les outils utilisés par le contrôleur de gestion peuvent être classés en deux
catégories différentes dont la première se nomme outils prévisionnels alors que la
seconde est les outils de mesure des réalisations.
4. Contrôle Interne :
Le terme contrôle interne au sens classique selon Bernard, Gayraud et Rousseau
(2013) proposent de définir le contrôle interne comme « l’ensemble de dispositifs
ayant pour but, d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualité de l’information, de l’autre, d’assurer l’application des instructions de la
Direction et de favoriser l’amélioration des performances » p. 23.

4
CIC EMOLAFRE
D’après CONSO, le contrôle interne est un processus mis en œuvre par l’organe de
direction (c’est à dire le conseil d’administration), les dirigeants et le personnel
d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation
des objectifs suivants : réalisation et optimisation des opérations, fiabilité des
informations financières, respect des lois et règlementations en vigueur.Perçu
comme étant outil de développement de l’entreprise, le contrôle interne permet de
maitriser au mieux l’ensemble des processus mis en œuvre par l’entreprise pour
réaliser ses objectifs.
5. Contrôle Externe :
C’est une organisation ayant des compétences de vérification et d’audit comptable et
financier (discipline budgétaire, conformité). Le domaine fonctionnel Contrôle
externe regroupe les emplois assurant la mission de vérifier l’application et le
respect de la norme. Assurer l’activité de contrôle d’un service ou d’une direction,
ainsi que son pilotage, son animation et sa coordination. Ce contrôle relève de
l’expert-comptable, du reviseur soit de manière permanente et constante ou
périodiquement.
Le contrôle externe est assuré par un ou plusieurs commissaires aux comptes. Le
contrôle externe porte sur le contrôle du cahier des charges, du produit et de
l’efficacité du contrôle interne. Il donne lieu à des sanctions.
6. Le Budget :
Selon Cabane P. (2004), le budget est l’instrument qui permet de traduire en termes
financiers les activités de l’organisation et son fonctionnement.
CABANE P. (2005 :259) « le budget est l’un des outils majeurs de la planification
qui permet à l’entreprise d’optimiser son développement dans un environnement
futur et, par conséquent, incertain ». Dans cette phase de réflexion permanente de
préparation de l’avenir, le budget représente le contrat souscrit par les différents
acteurs de l’entreprise pour garantir la cohérence entre les objectifs et la stratégie. Il
permet une formalisation comptable et financière des plans d’action sur un horizon
à court terme, en général l’année.
Comme un outil de contrôle, le budget permet de disposer de la meilleure visibilité
possible sur l’année à venir et fixe un cadre et des objectifs claire à chacun, son

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CIC EMOLAFRE
utilité ne s’arrête pas là : selon Merlot (2003 :80). Le budget permet aux dirigeants
de contrôler depuis le sommet stratégique jusqu’aux subordonnés. Instrument de
contrôle, le budget permet aux gestionnaires de prendre des décisions en fonction
des objectifs et des informations disponibles.
Pour ce qui est de Chardonnet (1975), faire un budget, c’est établir une prévision
des faits probables qui vont intervenir au cours d’une période déterminée. C’est
aussi un état prévisionnel destiné à constater d’une part, une origine de ressources,
d’autres part, un emploi de ces ressources. Dans le lexique de l’économie de
l’entreprise, le budget est défini comme étant un tableau comparatif et prévisionnel
des recettes et dépenses.
Gervais M. (1991) « contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise » définit le
budget comme un plan à court terme chiffré, comportant affectation de ressources et
assignation de responsabilités. Les budgets sont alors des plans d’actions, des
facteurs de performance car de cohérence par rapport à la stratégie : Guedj N.
(1996).
7. La planification :
S’inscrit dans le cadre de la gestion prévisionnelle, c'est-à-dire elle est une action
qui marque la volonté de l’entreprise d’agir sur le futur. Elle se traduit par des
tableaux, des déclarations, des figures et des schémas. C’est ce que confirme
ACKOFF R. « Méthodes de planification dans l’entreprise », traduction française,
Les éditions d’organisation, 281p. (1973) « Planifier c’est concevoir un futur désiré
et les moyens d’y parvenir ».
8. La gestion budgétaire :
Pour Kanda J. (2012) le budget, qu’il soit public, privé ou familial en son sens strict,
est une prévision annuelle détaillée, en générale mois par mois, des charges et des
produits ou des recettes et des dépenses.
La gestion budgétaire est un plan ou un état prévisionnel des recettes et des
dépenses présumées qu’une personne aura à encaisser et à effectuer pendant une
période donnée. D’après Béatrice et Francis Grandguillot (2008), la gestion
budgétaire est un mode de gestion prévisible à court terme consistant à traduit en
budget (prévisions chiffrées de tous les éléments correspondant à un programme

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déterminé) les dépenses prises par la Direction et les responsables. Également, elle
consiste à établir des budgets et à comparer périodiquement les réalisations avec les
données budgétées afin de mettre en place des actions correctives si nécessaire
Elle implique trois concepts : tout d’abord, la prévision qui est l’étude préalable de
la décision ; une possibilité et volonté de l’accomplir. Ensuite, la budgétisation
consiste à définir des objectifs et des moyens pour les atteindre. Enfin, le contrôle
budgétaire qui n’est autre que l’explication, l’exploitation des écarts obtenus entre
les réalisations et objectifs et la proposition des mesures correctives.
Ce qui revient à dire que la gestion budgétaire comprend la préparation des budgets,
la mesure des écarts, et la mise en œuvre d’actions correctives si les écarts constatés
sont importants.
Outre que les outils prévisionnels, il reste encore à expliquer les outils qui
permettent de mesurer les réalisations.
9. Contrôle Budgétaire :
Le contrôle budgétaire est un instrument essentiel à la gestion budgétaire. Cette
étape consiste en un rapprochement entre prévisions et réalisation afin de dégager
des écarts qui seront par la suite analysés afin de déterminer les causes ou les
responsables, et d’engager des mesures correctives.
Selon Bouquin H. (2001), le contrôle budgétaire intègre les budgets et compare «
l’état réel du système à son état prévu ». Le budget est (ou devrait être) l’expression
comptable et financières des plans d’actions retenus pour que les objectifs visés et
les moyens disponible sur le court terme (l’année générale) convergent vers la
réalisation des plans opérationnels. Ces définitions assez larges permettent de
trouver dès les années trente des exemples de budgets et de contrôle budgétaire.
Elles permettent également d’éviter la traditionnelle confusion liée à l’utilisation du
mot de contrôle. Il est commun de le rappeler, presque une habitude, mais contrôler
signifie tout à la fois vérifier maitriser. Selon que l’on retienne l’une ou l’autre des
acceptions, ce sont des images différentes qui se dégageront du contrôle budgétaire.
Alors que le contrôle budgétaire devrait être synonyme de maîtrise du budget, il est
trop souvent compris avec le sens restrictif de vérification du budget, sens qui est le
sien en finance publique ; le budget et le contrôle qui l’accompagne sont alors de

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CIC EMOLAFRE
véritables gardiens des finances autorisant ou non les acteurs à agir. Au sens de
maîtrise, le contrôle budgétaire est plutôt un outil d’aide au pilotage de l’entreprise.
➢ Outils de mesure des réalisations
Parmi les outils de mesure des réalisations, les plus utilisés sont : la comptabilité
générale, la comptabilité analytique et le tableau de bord de gestion.
10. La comptabilité générale :

De prime à bord, la comptabilité est définie par le Plan Comptable Général (PCG)
2005 comme un « système d’organisation de l’information financière permettant de
saisir, classer, évaluer, enregistrer des données de base chiffrées ou non
correspondant aux opérations de l’entité et de présenter des états financiers donnant
une image fidèle de la situation financière, de la performance et des variations de la
situation financière de l’entité à la date de clôture des comptes ». Elle permet de
dresser le bilan puis le compte de résultat et d’effectuer l’observation comparative.
Ainsi, les écarts dégagés seront analysés par le contrôle de gestion pour pouvoir
procéder à des actions correctives. C’est pour cela que la comptabilité générale est
considérée comme un outil du contrôle de gestion.
Pour Cabane N. (2004) ; la comptabilité sert à constater les opérations liées au
fonctionnement de l’entreprise, il s’agit d’une technique quantitative qui, à l’aide
d’un langage homogène, enregistre les évènements reflétant l’activité de
l’entreprise. Cette « traduction de l’activité » permet d’atteindre quatre objectifs qui
sont d’abord d’établir le patrimoine de l’entreprise, en dressant la liste des biens et
des dettes de l’entreprise ; puis de déterminer le résultat de l’activité ; de conserver
la mémoire des opérations réalisées et permettre le contrôle, que ce soit sous l’angle
intérêt ou sous l’angle légalité des opérations. La comptabilité générale est un
système d’enregistrement, de classement et de synthèse de l’information à des fins
diverses. Bien qu’il soit important de se conformer à certaines normes et à certaines
conventions comptables, le système adopté en pratique dépendra de l’expertise et
des dirigeants et des gestionnaires en matière de présentation des comptes et des
engagements pris auprès des doctorants et des bailleurs de fonds.
11. La comptabilité analytique :

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C’est un système de comptes ajusté à la comptabilité générale. Elle permet
d’identifier et de valoriser les éléments constitutifs du résultat de l’exercice et d’en
permettre l’interprétation et l’exploitation par les directions des entreprises.
Elle a généralement pour but : de connaître les coûts des différentes fonctions de
l’entreprise, de déterminer les bases d’évaluation de certains postes du bilan et
d’indiquer les résultats des produits. En outre, elle permet d’établir des prévisions
de charges et de produits courants, de constater la réalisation et d’expliquer les
écarts qui en résultent. Ces deux derniers relient surtout la comptabilité analytique
avec le contrôle de gestion.
12. Le tableau de bord :
Selon Bouquin H. (2001, pp.397-398), le tableau de bord est un instrument d’action
composé d’un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour
permettre au gestionnaire de prendre connaissances de l’état de l’évolution des
systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un
horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions.
Un tableau de bord doit :
• permettre aux décideurs d’identifier les écarts le plus rapidement possible et

d’effectuer des actions correctives ;
• être un outil de communication en interne ;
• être également un outil de motivation au sein de l’institut, en mettant en
lumière les objectifs de l’institut et sa stratégie ;
• favoriser l’apprentissage continu en recherchant constamment à améliorer la
performance de l’institut.
13. Performance :
Dans une entreprise, la détermination de la performance se fait en évaluant sa
rentabilité. Cette dernière se définir par le degré d'accomplissement des objectifs
poursuivis.
Ainsi, une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est
efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente

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lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle
s'est fixés. L’analyste mènera son diagnostic à l’une de ces objectifs.
D’une manière générale, on sait que l’objectif principal poursuivi par une
entreprise est la rentabilité financière. Pour réaliser cet objectif prioritaire
l’entreprise doit mettre en œuvre différents facteurs de production qui exigent qu’on
connaisse leurs niveaux de rentabilité. C’est le cas des investissements de longue
durée (actifs fixes) et de courte durée (cycle d’exploitation ou activité
commerciale), c’est le cas du facteur travail, etc. Ces différents facteurs pousseront
l’analyste à examiner la performance de l’entreprise sur plusieurs points de vue. On
distingue parmi tant d’autres :
▪ La performance économique à travers la rentabilité économique qui mesure

la capacité de l’entreprise à générer des bénéfices à partir des capitaux
investis et
▪ La performance financière à travers la rentabilité financière qui mesure la
capacité de l’entreprise à rémunérer les associés.
Bourguignon (1998) définit la performance en gestion en trois niveaux : la
performance résultat, la performance action et la performance succès.
Selon Lorino P. (1997), « est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et
seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques.
- Performance stratégique : atteindre ses objectifs sans gaspillage de
ressources ;
- Performance concurrentielle : être capable d tenir face à la lutte
concurrentielle
- Performance financière : croissance des bénéfices d’année en année

- Performance commerciale : réussir à satisfaire des clients (sur la qualité et la
disponibilité).
14. Efficacité :
En répondant à la question suivante :’’est ce que l'objectif est atteint ?’’, une
nouvelle question vient d'apparaitre ‘’existe-t-il une autre alternative plus efficace,

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CIC EMOLAFRE
pour atteindre les mêmes résultats ?’’. Donc l'efficacité examine le rapport entre
l'effort et la performance.
Le Bureau du vérificateur général du Canada définie l'efficacité comme étant « la
mesure dans laquelle un programme atteint les buts visés ou les autres effets
recherchés. Par exemple, pour augmenter les revenus dans un domaine donné, un
programme peut être conçu pour créer des emplois ».
Les emplois créés sont le produit du programme et contribuent à l'obtention de
l'effet recherché par le programme, à savoir une augmentation des revenus, qui peut
être mesurée pour évaluer l'efficacité du programme.
15. Efficience :
Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une
part et les ressources utilisées pour les produire, d'autre part.
Dans une opération basée sur l'efficience, pour ensemble de ressources utilisées le
produit obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour
toute qualité et quantité donnée de produits ou de services, c'est-à-dire que
l'efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en
relation avec les résultats.
A. L’encrage théorique de la recherche

En 1965, Anthony R. N. définit le contrôle de gestion comme un processus par
lequel les gérants sont assurés que les ressources sont obtenues et utilisées pour la
réalisation des objectifs s’une manière efficace et efficiente. Il fait évoluer cette
définition en 1988 que le contrôle de gestion représente le processus par
l’intermédiaire duquel, les manager influencent d’autres membres de l’organisation
pour mettre en œuvre la stratégie de l’organisation.
En se référant aux travaux de Moisdon J. C. (1997), il importe de faire plusieurs
distinctions. Un outil de gestion n’est pas une règle dans la mesure où une règle peut
être informelle : elle peut être justifiée par l’expérience ou le savoir-faire par
exemple, et rester tacite alors qu’un outil de gestion sera formalisé. Un outil de
gestion est une « formalisation de l’activité organisée ».
La gestion de la formation ou d’une organisation développant des activités de
formation implique selon Cohen E. (1997), des responsabilités opératoires relevant

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CIC EMOLAFRE
des domaines de la pédagogie, de l’administration et logistique, de la
communication, de la gestion comptable et financière et, de la gestion des
ressources humaines. Concernant la gestion comptable, il s’agit du suivi des coûts
de revient en comptabilité analytique, l’incidence des projets sur les charges et
produits, la mesure des contributions aux résultats, donc de façon générale le suivi
comptable de la formation. Aussi, le suivi des équilibres financiers, la gestion
budgétaire ou la gestion de la trésorerie sont-ils des aspects importants. Ce cadre
général de gestion des organismes ou des établissements de formation, montre
l’importance de plusieurs outils de contrôle de gestion, qui fournit l’essentiel des
outils de management de la performance des organisations. La mise en place du
contrôle de gestion apparaît donc indispensable dans la gestion d’un établissement
de formation aussi bien public que privé.
Selon Bouquin H. (1997), le contrôle de gestion est un processus articulé autour de
deux phases essentielles. La première concerne la planification de court terme et
débouche sur les budgets.
La seconde concerne le suivi des réalisations mettant en exergue des écarts suite à la
comparaison entre prévisions et réalisations. Il s’agit aussi de suivre les indicateurs
liés aux facteurs clés de succès. Cependant, il est nécessaire de tenir compte des
spécificités de chaque organisation dans le déploiement des différents outils.
Selon Vulliez (1997), les établissements d’enseignement sont caractérisés par les
apprenants qui y sont formés, les enseignants dont ils disposent, les méthodes et
processus pédagogiques appliqués et enfin leurs notoriété et image. La gestion
consistera à combiner ces caractéristiques pour atteindre les objectifs fixés. Cet
auteur reconnaît que les objectifs de l’entreprise éducative sont souvent implicites
ou mal formulés et qu’il est nécessaire de mieux les préciser. L’évaluation et le
contrôle de l’entreprise éducative doit prendre en compte quatre aspects : les
objectifs et missions, les enseignants, les apprenants, et enfin le budget.
Le contrôle de gestion, dans le cadre d’une organisation dont l’objectif n’est pas la
maximisation du profit, garde néanmoins ses objectifs qui sont d’assurer
l’efficacité, l’efficience et l’économie (Bouquin, 1997). La dimension efficacité
revient à identifier des objectifs pertinents et provoquer des comportements

4
CIC EMOLAFRE
cohérents avec ces objectifs, d’où le rôle d’assurance qualité. Sur le plan de
l’efficience, il s’agit d’utiliser les ressources disponibles de la manière la plus
productive en évitant le gaspillage. La dimension d’économie fait allusion à la
nécessité de se procure les ressources au moindre coût. En tenant compte de la
spécificité des services, le contrôle doit permettre une évaluation des ressources
consommées, une évaluation des réalisations et une comparaison avec les meilleures
pratiques (Gervais, 1997). Cela revient à déterminer les coûts et identifier les causes
des consommations de ressources afin de les suivre dans des tableaux de bord, faire
un lien entre la qualité des prestations et les moyens mis en œuvre, ou encore mettre
en place une démarche de benchmarking permettant une amélioration continue par
comparaison aux meilleurs pratiques.
Khemakhem dans son ouvrage « Dynamique du contrôle de gestion » a montré la
difficulté et l'ambigüité de la notion de performance qu'il a expliquée par la manière
suivante : « performance est un mot qui n'existe pas en français classique. Comme
tous les néologismes, il provoque beaucoup de confusion. La racine de ce mot est
latine, mais c'est l'anglais qui lui a donné sa signification. Les mots les plus proches
de performance sont ‘’performare’’ en latin, ‘’to perform’’ et ‘’performance’’ en
anglais ». Le rappel de ces mots suffira à préciser le sens donné à la performance en
contrôle de gestion.
Performance signifie : donner entièrement forme à quelque chose. La performance
du personnel d'une organisation consiste à donner forme et réalité au système de
normes projeté et planifié par les dirigeants.
To perform signifie : accomplir une tâche avec régularité, méthode et application,
l'exécuter, la mener à son accomplissement d'une manière plus convenable plus
particulièrement, c'est donner effet à une obligation, réaliser une promesse, exécuter
les clauses d'un contrat ou d'une commande.
Donc, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente l'objectif fixé.
Autrement dit, c'est la combinaison entre l'efficacité et l'efficience.
Efficacité, c'est obtenir un résultat conformément un objectif donné de toutes les
façons possibles. Il y a obligation de résultat.

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CIC EMOLAFRE
Efficience, c'est obtenir un résultat en minimisant le coût des ressources et des
processus. Ici le résultat n'est pas obligatoire, mais il y a obligation de moyen,
c'està-dire qu'il faut tout mettre en œuvre pour réaliser l'objectif, mais nous n'avons
pas une obligation de résultat.
Performance est alors la capacité à mener une action pour obtenir un résultat
conformément aux objectifs fixés en minimisant les ressources.
Finalement elle ne se limite pas à comparer les objectifs fixés avec les résultats
obtenus, mais elle doit prendre en compte les moyens disponibles, les conditions de
réalisation et les ressources effectivement mobilisées.
La relation entre la stratégie et la performance est que la stratégie est déclinée en
objectifs stratégique, puis ensuite en quatre domaines de performance : Les clients,
Les processus internes, Les résultats financiers et les ressources humaines.
La stratégie contribue à la finalité de l'entreprise, tout comme la performance.
Paragraphe 2 : choix de la méthodologie de recherche
Dans ce chapitre nous présenterons la méthodologie adoptée pour la validation de
nos hypothèses.
A. Outils de collecte des données
Cette dimension de la méthodologie vise à fixer les outils de vérification des
hypothèses, en vue de déterminer les causes réelles se trouvant à la base des
problèmes en résolution, de faire le lien entre la cause supposée dans l’hypothèse et
les éléments de théories retenus.
1. La recherche documentaire
La recherche documentaire a été l’outil premier pour réaliser notre travail. Elle
consiste en la collecte de données. Ainsi la consultation des ouvrages, des
mémoires, des rapports de stage, des textes règlementaires et de quelques sites
internet nous a permis d’approfondir nos connaissances et d’obtenir quelques
informations.
2. Les entretiens-enquêtes avec des personnes ressources
En vue de mieux cerner les contours de notre thème et d’atteindre nos objectifs,
nous avons également eu des entretiens. De plus, considérant l’effectif très réduit de
notre structure de stage et l’impossibilité d’effectuer une enquête d’envergure, nous

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CIC EMOLAFRE
avons tenu à présenter lors de nos entretiens un questionnaire ; cela nous a permis
d’échanger avec les principaux acteurs internes à la boutique, soit dix (10)
personnes, et par la même occasion d’effectuer notre enquête.
B. Outils de présentation et d’analyse des données
1. Conception de questionnaire
Pour permettre une bonne compréhension, notre questionnaire a été conçu par
rapport aux problèmes spécifiques. Ainsi, nous travaillerons avec les questions
fondamentales qui nous serviront de manière directe à vérifier les hypothèses.
2. Technique de dépouillement des données
Le dépouillement des questionnaires de notre enquête sera manuellement réalisé,
compte tenu du nombre réduit de notre population. Dans la perspective de faire un
traitement efficace des données obtenues, nous comptons utiliser des graphiques
illustrant l’étude statistique effectuée lors du traitement des données obtenues après
le dépouillement des questionnaires. Ces graphiques nous permettront d’avoir une
bonne appréciation des résultats pour la vérification des hypothèses.
3. Seuil de vérification des hypothèses
Le seuil de validation des hypothèses liées aux problèmes spécifiques retenus, dans
le cadre de notre étude, est fixé à la majorité simple. Ainsi, les éléments de la liste
qui auront réunis la majorité simple seront ceux retenus pour la vérification des dites
hypothèse.
C. Limites de la recherche
Cette limite concerne également l’insuffisance des informations collectées, le degré
de fiabilité de ces informations, la limitation de la durée de recherche et du temps de
recherche insuffisant pour cerner toutes les réalités.
Ainsi, l’étude demeure dépendante des informations que nous avons reçues. En effet
l’analyse serait encore plus intéressante s’il existait des sectorielles auxquelles nous
pourrions nous référer.

4
CIC EMOLAFRE

4
CIC EMOLAFRE
Chapitre3 : analyse des résultats, approches de solutions et

conditions de mise en œuvre
Cette section est subdivisée en deux (02) paragraphes. Le premier trait de la

présentation des résultats et le second qui aborde l’analyse de données et
vérification des hypothèses.
Section 1 : présentation et analyse des résultats de l’enquête et

vérification des hypothèses
Nous présenterons à travers ce paragraphe, non seulement la réalisation de
l’enquête, mais aussi les résultats issus de cette enquête.
Paragraphe 1 : préparation et réalisation de l’enquête

A. Préparation de l’enquête
Cet exercice se rapproche de celui précédemment au niveau de la dimension
empirique. Ainsi, nous rappelons que la mobilisation des données se fera autour de
la population mère composée de 14 individus

4
CIC EMOLAFRE
B. Réalisation de l’enquête
L’utilisation d’outils aussi fiables que possible est nécessaire à l’obtention de
données complètes dans une recherche pour la collecte des informations dont on a
besoin. C’est ce qui nous a motivés à adresser le même questionnaire (en annexe) à
l’ensemble des individus pour recueillir autant d’avis sur nos différentes
préoccupations. Il importe de préciser ici que la rétention d’informations par
certains agents a été la difficulté majeure rencontrée au cours de notre enquête.
C. Présentation des résultats et analyse des données
Dans ce paragraphe, il est question de présenter et d’analyser les données recueillies
lors de nos investigations.
Tableau 3 : Existence d’un manuel de procédure

Modalités Nombre d’observations Fréquences (%)
Oui 00 00
Non 14 100
Aucune idée 00 00
Total 14 100
Source : Résultat de nos enquêtes Mai 2023
De l’analyse des données présentées dans le tableau ci-dessus, il ressort que pour la
totalité des enquêtés soit 100% confirment que CIC EMOLAFRE ne dispose pas
d’un manuel de procédure relatif à ses activités. Donc on peut conclure CIC
EMOLAFRE ne se base pas sur un manuel pour l’exécution des tâches au sein de sa
structure.
Tableau 4 : Existence d’un manuel de procédure comptable

Oui 00 00
Non 14 100
Aucune idée 00 00
Total 14 100

4
CIC EMOLAFRE
Dans le but de savoir si CIC EMOLAFRE est dotée d’un manuel de procédure
comptable, une question a été posé à nos enquêtés. Et après analyse et traitement
des données nous avons constaté que pour la totalité soit 100 %, CIC EMOLAFRE
ne dispose pas d’un manuel de procédure comptable.
Tableau 5 : Existence d’un système de contrôle de gestion

Oui 14 100
Non 00 00
Aucune idée 00 00
Total 14 100
A la question de savoir si CIC EMOLAFRE dispose d’un système de contrôle de

gestion, 100 % des enquêtés ont reconnus et confirmés que cette dernière dispose
d’un service contrôle de gestion. Et plusieurs outils sont utilisés par ce système de
contrôle de gestion mise en place à CIC EMOLAFRE.
Tableau 6 : les outils prévisionnels comme outil de contrôle de gestion à
CIC EMOLAFRE
D’accord 14 100
Pas d’accord 00 00
Indifférent 00 00
Total 14 100
Le tableau ci-dessus présente l’un des outils de contrôle de gestion utilise par. De
son analyse, il ressort que la totalité des enquêtés ont reconnus que les outils
prévisionnels sont des outils de contrôle de gestion utilisé par CIC EMOLAFRE.

4
CIC EMOLAFRE
Tableau 7 : la comptabilité générale comme outil de contrôle de gestion à
CIC EMOLAFRE
D’accord 14 100
Pas d’accord 00 00
Indifférent 00 00
Total 14 100

Toute entreprise a l’obligation d’enregistrer ses transactions en tenant une
comptabilité générale. Cet outil est utilisé par CIC EMOLAFRE dans ses activités
de contrôle de gestion. Ce qui est confirmée par la totalité des enquêtés.
Graphique 1 : la comptabilité analytique comme outil de contrôle de
gestion à CIC EMOLAFRE
75%
80%
70%
60%
50%
25%
40%
30%
20%
0%
10%
0%
D’accord Pas d’accord Indifférent
La comptabilité analytique est un outil très précieux voire indispensable pour le

contrôle de gestion. Et de l’analyse des données présentés dans le tableau ci-dessus,
on a constaté que cet outil n’est pas utilisé par CIC EMOLAFRE. Ce qui est
confirmée par 75 % des enquêtés. Par contre 25 % des enquêtés sont restés
indifférents à cette question.

4
CIC EMOLAFRE
Graphique 2 : le contrôle budgétaire comme outil de contrôle de gestion à
CIC EMOLAFRE
100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 0% 0%
10%
0%
Le contrôle budgétaire est un outil de contrôle de gestion à CIC EMOLAFRE. Et

cette affirmation est confirmée par 100 % des enquêtés.
Graphique 3 : le tableau de bord comme outil de contrôle de gestion à

CIC EMOLAFRE
70%
60%
60%
50%
40%
40%
30%
20%
10%
0%
0%
Le tableau de bord est un outil incontournable de contrôle de gestion. Et de

l’analyse des données présentés dans le tableau ci-dessus, on a constaté que

4
CIC EMOLAFRE
l’Université ne fait pas usage de cet dans ses activités de contrôle de gestion. Ce qui
est confirmée par 60 % des enquêtés. À cela s’ajoute les 40 % qui ne savent pas si
cette dernière utilise cet outil ou pas.
Graphique 4 : le reporting comme outil de contrôle de gestion à CIC

EMOLAFRE
0%
Indifférent
100%
Pas d’accord
0%
D’accord
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Le reporting est aussi un outil de contrôle de gestion. Et de l’analyse des données

présentés dans le tableau ci-dessus, on a constaté que CIC EMOLAFRE ne dispose
de cet outil. Ce qui est confirmée par la totalité des enquêtés.

4
CIC EMOLAFRE
Graphique 5 : Atteinte des objectifs fixés par CIC EMOLAFRE
35%
60%
5%
Oui Non Indifférent
Pour la réussite des activités de CIC EMOLAFRE, certains objectifs sont fixés. Et
pour 60 % des enquêtés, ces objectifs ne sont pas atteints. Par contre, pour 5 % , ils
sont atteints. Le reste des enquêtés soit 35 % sont restés indécis par rapport à la
question.

4
CIC EMOLAFRE
Graphique 6 : efficacité des outils mobilisés en contrôle de gestion
55%
Indifférent
5%
Non
45%
Oui
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
De l’analyse du graphique 6, il ressort que l’inefficacité des outils mobilisés en

contrôle de gestion par CIC EMOLAFRE est confirmée par 45% des enquêtes. Par
contre 05% des enquêtés confirment l’efficacité et 5% sont restés indifférents.
Graphique 6 : l’atteinte des objectifs fixés par CIC EMOLAFRE

explique l’efficacité des outils mobilisés en contrôle de gestion
70% 65%
60%
50%
40% 35%
30%
20%
10% 5%
0%
Oui Non Indifférent

4
CIC EMOLAFRE
Après analyse des données recueillis et présenté à travers le graphique ci-dessus,

pour 65 % des enquêtés, infirme l’atteinte des objectifs fixés par CIC EMOLAFRE,
ce qui explique l’inefficacité des outils mobilisés en contrôle de gestion. Par contre
5% ne partage cet avis. Il faut aussi ajouter que 35 % des enquêtés sont restés
indécis par rapport au fait que l’atteinte des objectifs fixés par CIC EMOLAFRE
explique l’efficacité des outils mobilisés en contrôle de gestion.
Paragraphe 2 : Vérification des hypothèses

Il s’agit dans ce paragraphe de vérifier si nos hypothèses sont confirmées ou non.
A. Vérification de l’hypothèse 1
De l’analyse des données présentées dans le tableau 1, il ressort que pour la totalité
des enquêtés soit 100%, CIC EMOLAFRE ne dispose pas d’un manuel de
procédure relatif à ses activités. De plus ils y n’ont pas accès en temps voulu à des
informations, ce qui est aussi confirmé par 100% des interviewés.
De plus, à la question de savoir si CIC EMOLAFRE dispose d’un système de

contrôle de gestion, 100 % des enquêtés ont reconnus et confirmés que cette
dernière dispose d’un système de contrôle de gestion. Et plusieurs outils sont
utilisés par ce système de contrôle de gestion mise en place à CIC EMOLAFRE à
savoir le budget et la comptabilité générale. Mais il y a manque des équipement
pour la réalisation réelle du contrôle de gestion. D’où l’hypothèse 1 Le manque des
équipements explique l’inefficacité des outils de control est confirmée.
B. Vérification de l’hypothèse 2
En ce qui concerne l’hypothèse N°2, pour la réussite des activités de CIC
EMOLAFRE, certains objectifs sont fixés. Et pour 60 % des enquêtés, ces objectifs
ne sont pas atteints. De plus, de l’analyse du graphique 6, il ressort que l’inefficacité
des outils mobilisés en contrôle de gestion par CIC EMOLAFRE est confirmée par
45 % des enquêtés. Et pour 65 % des enquêtés, l’atteinte des objectifs fixés par CIC
EMOLAFRE n’explique pas l’efficacité des outils mobilisés en contrôle de gestion.

4
CIC EMOLAFRE
D’où l’hypothèse 2 selon laquelle l’inexistence d’un manuel de procédure
explique la non fiabilité du control de gestion.
Section 2 : cadre managérial de la recherche

Dans cette section, nous allons faire des recommandations, des suggestions ainsi
que leurs conditions de mise en œuvre.
Paragraphe 1 : Recommandations
Les recommandations que nous formulons ici sont issues non seulement des
résultats de nos enquêtes, mais aussi des aspirations et suggestions du personnel.
Ainsi il est important de :
▪ faire le point de la situation actuelle en ayant la ferme volonté d’opérer des

changements compte tenu de la nouvelle perceptive de CIC EMOLAFRE en
termes de l’amélioration de son système de contrôle de gestion ;
▪ maîtriser les principales techniques de communication interne à intégrer dans
le plan de communication sur l’initiative du gestionnaire qui doit avoir
objectifs d’informer, de motiver et de rassembler le personnel de la structure.
Paragraphe 2 : Suggestions
Nous proposons à CIC EMOLAFRE les séparations des tâches et fonctions afin
d’éviter, tout d’abord, le non accomplissement de ces dernières, le retard dans les
objectifs, ainsi que toute forme de conflit professionnel.
Les tâches et missions doivent être aussi bien reparties et définies afin d’échapper
aux confusions. Il faut ainsi renforcer la prise en considération des facteurs
humains par des recrutements afin de renforcer le nombre en personnel et d’éviter
le cumul des tâches des employés ; le recrutement serve aussi de motivation pour
les employés. Puis, l’entreprise doit augmenter les formations, et ce, de façon
régulière, afin de mettre et de faire connaître au personnel l’évolution et le
changement de l’environnement où se situe l’organisation ; la formation augmente
ainsi la performance du personnel. Au niveau du CIC EMOLAFRE, le respect des
procédures de fonctionnement est effectué par le contrôleur de gestion, alors nous

4
CIC EMOLAFRE
suggérons la mise en place d’un service de contrôle interne pour assister le
contrôleur de gestion sur le processus d’évaluation des risques pouvant nuire à la
réalisation des objectifs fixés. Ainsi, les activités de contrôle sont déterminées par
les responsables hiérarchiques, afin de s’assurer que l’ensemble des risques puisse
être traité correctement et dans les délais raisonnables.

4
CIC EMOLAFRE
CONCLUSION
En guise de conclusion, notre travail de recherche basé sur l’analyse des outils du
contrôle de gestion mené au sein du CIC EMOLAFRE arrive à son terme malgré
Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA 46

CIC EMOLAFRE
l’existence des difficultés rencontrées ainsi que des limites qui ne peuvent être
surmontées. Rappelons que cette recherche a pour objectif d’améliorer le système
de contrôle adopté par CIC EMOLAFRE afin qu’il réponde ce qu’entendent les
bénéficiaires tout au long de son utilisation. Dans ce sens, le traitement de ce thème
se trouve pertinent car le caractère actuel de l’environnement exige l’existence d’un
ou des outils qui aident les décideurs à prendre des bonnes décisions. Ces dernières
ne sont autres que celles qui s’adaptent à l’évolution de l’environnement d’une part
et engagent la pérennité de l’entreprise d’autre part.
Le contrôle de gestion de l’entreprise est la maitrise de sa conduite en s’efforçant de

prévoir les évènements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une
structure évolutive, utilise de nombreux outils aidant à la mesure de la performance
de l’entreprise. Parmi ces outils on cite : le budget, la comptabilité générale, la
gestion budgétaire qui permet l'organisation de l'entreprise en centres de
responsabilité pour le calcul de la performance du gestionnaire responsable, tout en
définissant des prix de cession qui permettent le respect de l'efficacité de
l'entreprise, la maîtrise et l'évaluation de l'efficience de chaque centre pour
l'évaluation de la performance globale de l'entreprise ; le tableau de bord fournit un
ensemble des informations quantitatives et qualitatives nécessaires pour le pilotage
de la performance de l'entreprise grâce à son rôle important comme élément de
contrôle, de dialogue, de communication et d'aide à la prise de décision.
Enfin et pour maitriser la performance il est primordial de mettre l'accent sur la

relation étroite entre le contrôle de gestion et les différents services de l'entreprises
tel que la fonction stratégie, la fonction marketing et la fonction GRH. On peut
généraliser la nature de cette relation en soulignant que le contrôle de gestion :
utilise les services ou les données produites par les différentes fonctions de
l'entreprise, aide les opérationnels de toutes origines et les dirigeants en effectuant
pour leur compte certaines simulations financières, élabore des indicateurs
spécifiques à chaque fonction afin d'éclairer les divers aspects de la performance et

CIC EMOLAFRE
de son pilotage. Ces relations montrent que le contrôle de gestion est une fonction
transversale de support.

CIC EMOLAFRE
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
- SIDQUI.A (2021) « L’impact des outils du contrôle de gestion sur la
performance de l’entreprise », Revue du contrôle, de la comptabilité et de
l’audit « Volume 5 : numéro 3 » pp : 456- 476.
- Khemakhem A. (1976) « la dynamique du contrôle de gestion » ; 2 ème édition,
Dunod
- Christophe G. (Mai 2005) « Conception des systèmes de contrôle de gestion :
les relations entre les budgets et les systèmes de mesure de la performance »
Comptabilité et Connaissances, France pp. CD-Rom
- Gervais M. (1991) « contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise », p.
245248
- FINECO, le dictionnaire économique de l’entreprise, éd. Dunod, Bodas,
1986, P 32.
OUVRAGES
- Bouquin H. (1994). Les fondements du contrôle de gestion. Presses

universitaires de France « Que sais-je ? » ; N°2892 ; Paris
-
- Bouquin H. (2001), le contrôle de gestion.
- Que sais-je N° 2167 ; « l'audit opérationnel » ; édition : PUF
WEBOGRAPHIE
- https://www.larousse.frcontrolebudgetaire
- https://www.cairn.infole-controle-budgetaire
- https://wikimemoires.net2011/04
- https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2010/1-n°241

CIC EMOLAFRE
ANNEXE
Annexe 1 : QUESTIONNAIRE D’ENQUÊTE
Bonjour, Madame/Monsieur,
Dans le but de recueillir des informations entrant dans le cadre de la rédaction de
notre mémoire sur le thème : Analyse des outils de contrôle gestion utilisés dans
les entreprises : cas de CIC EMOLAFRE, nous vous prions de bien vouloir
répondre à nos différentes questions de recherche afin de proposer des approches
solutions aux problèmes que pose ce thème.
Les résultats seront traités sous anonymat et nous vous prions de bien vouloir
répondre à ces questions en toute honnêteté et bonne foi.
1- Genre (sexe) du client questionné :

Masculin Féminin
2- Existe-t-il un manuel de procédure relatif aux activités du CIC EMOLAFRE ?
Oui Non Au cune idée
3- Existe-t-il un manuel de procédure Comptable ?

Oui Non Aucune idée
4- Existe-t-il un système de contrôle de gestion ?

5- La planification, la gestion des budgets sont-elles des outils pour le contrôle de
gestion ?
6- La comptabilité générale est-elle un outil de contrôle de gestion ?
7- La comptabilité analytique est-elle un outil de contrôle de gestion ?

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA a

CIC EMOLAFRE
8- CIC EMOLAFRE atteint-il ces objectifs fixés ?

9- L’atteinte des objectifs fixés par CIC EMOLAFRE s’explique par
l’efficacité des outils mobilisés en contrôle de gestion ?
10-Elaborez-vous un tableau de bord au sein de votre organisation ?
11-Pensez-vous que le contrôle de gestion est nécessaire pour une organisation ?
12-Adoptez-vous une méthode de centre d'analyse c'est à dire un découpage des
éléments des charges indirectes pour le calcul des coûts ?
Annexe 2 : GUIDE D’ENTRETIENS

CIC EMOLAFRE
1- D'après vous quels sont les outils de contrôle de gestion les plus utilisés au
sein de votre organisation ? …………………………………………………
……………………………………………………………………………………….
2- D'après vous quel est l'outil le plus efficace pour piloter la performance de
votre organisation ? …………………………………………………………
………………………………………………………………………………………..
Table des matières

DECLARATION DE L’AUTEUR ........................................................................................ i

CIC EMOLAFRE
DEDICACE ...........................................................................................................................
ii
REMERCIEMENTS ............................................................................................................
iii
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................

iv
LISTE DES GRAPHIQUES .................................................................................................

v
SOMMAIRE .........................................................................................................................
vi
INTRODUCTION .................................................................................................................
1
Chapitre 1 : Cadre institutionnel de l’étude et observation de stage .....................................

3
Section 1 : Cadre institutionnel de l’étude............................................................................. 4
Paragraphe 1 : Présentation du cadre institutionnel de CIC EMOLAFRE............................
A. Historique de CIC EMOLAFRE ....................................................................................

4
B. Mission du CIC EMOLAFRE ........................................................................................

4
C. Objectifs de CIC-EMOLAFRE ......................................................................................

4
D. Structure organisationnelle .............................................................................................

5
1. Les organes de décision : ................................................................................................

5
2. Fonctionnement de CIC-EMOLAFRE ...........................................................................

5
2.1. Directeur
général ........................................................................................................ 5
2.2. Service administration

générale.................................................................................. 6

CIC EMOLAFRE
2.3. Service contrôle

général ........................................................................................... 6
2.4. Service
commercial .................................................................................................... 6
2.5. Service
assurance ........................................................................................................
6
2.6. Service
caisse ..............................................................................................................
6
2.7. Service
comptable....................................................................................................... 6
Paragraphe 2 : Observation de
stage...................................................................................... 7
A. Etats des lieux sur les activités du service ......................................................................

7
B. Inventaires des éléments de l’état des lieux....................................................................

8 Section2 : choix de la problématique et séquences de résolution de la problématique
spécifiée .................................................................................................................................
9
Paragraphe 1 : choix de la problématique et justification du thème ......................................

9
A. Regroupement des problèmes par centre d’intérêt afin d’orienter le choix de la

problématique ........................................................................................................................
9 B. Choix de la problématique ............................................................................................
10
Paragraphe 2 : spécification de la problématique choisie et détermination des séquences de

résolution de la problématique ............................................................................................
10
A. Spécification de la problématique choisie .................................................................... 11
1. Problème général ........................................................................................................

11

CIC EMOLAFRE
2. Problèmes spécifiques ..................................................................................................

11
Chapitre 2 : cadre théorique et méthodologique de l’étude .................................................
12 Section 1 : Objectifs, hypothèse et tableau de
bord ............................................................. 13
A. Objectifs de la recherche .............................................................................................. 13
Paragraphe 2 : Hypothèses et tableau de bord de l’étude ....................................................

13
A. Hypothèse de l’étude ..............................................................................................

13
B. Tableau de bord de l’étude ...........................................................................................

14
Section 2 : Revue de littérature et choix de la méthodologie de recherche .........................
15 Paragraphe 1 : Revue de
littérature...................................................................................... 15
A. Clarification Conceptuelle ............................................................................................ 15
1. Contrôle : ..................................................................................................................
15
2. Gestion : ....................................................................................................................
15
3. Contrôle de Gestion : ................................................................................................

16
4. Contrôle Interne : ......................................................................................................

16
5. Contrôle Externe : .....................................................................................................

17
6. Le Budget : ...............................................................................................................
17
7. La planification : .......................................................................................................
18
8. La gestion budgétaire : .............................................................................................

18

CIC EMOLAFRE
9. Contrôle Budgétaire : ...............................................................................................

19
10. La comptabilité générale : .....................................................................................

20
11. La comptabilité analytique : .................................................................................

20
12. Le tableau de bord : ..............................................................................................

21
13. Performance : ........................................................................................................

21
14. Efficacité : .............................................................................................................

22
15. Efficience : ............................................................................................................

23
A. L’encrage théorique de la recherche ............................................................................. 23
Paragraphe 2 : choix de la méthodologie de recherche .......................................................
26
A. Outils de collecte des données ...................................................................................... 26
1. La recherche documentaire ........................................................................................... 26
B. Outils de présentation et d’analyse des données .......................................................... 26
1. Conception de questionnaire ........................................................................................

26
2. Technique de dépouillement des données ....................................................................

26
3. Seuil de vérification des hypothèses .............................................................................

27
C. Limites de la recherche ................................................................................................. 27
Chapitre 3 : analyse des résultats, approches de solutions et conditions de mise en œuvre 28
Section 1 : présentation et analyse des résultats de l’enquête et vérification des hypothèses

.............................................................................................................................................
29

CIC EMOLAFRE
Paragraphe 1 : préparation et réalisation de l’enquête .........................................................

29
A. Préparation de l’enquête ...............................................................................................

29
B. Réalisation de l’enquête................................................................................................
29
C. Présentation des résultats et analyse des données ........................................................
29 Paragraphe 2 : Vérification des
hypothèses ......................................................................... 37
A. Vérification de l’hypothèse 1 .......................................................................................

37
B. Vérification de l’hypothèse 2 .......................................................................................

37
Section 2 : cadre managérial de la recherche ......................................................................

38 Paragraphe 1 :
Recommandations ....................................................................................... 38
Paragraphe 2 : Suggestions ..................................................................................................

38
CONCLUSION ...................................................................................................................
46
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................

49
ANNEXE ...............................................................................................................................
a
Table des matières .................................................................................................................

d

Mémoire

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Analyse de l’efficacité des outils du contrôle de gestion dans les entreprises : cas de

ISM ADONAI N’ENTEND DONNER NI APPROBATION NI

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

Tableau 3 : Existence d’un manuel de procédure......................................................................29

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

Tableau 7 : la comptabilité générale comme outil de contrôle de gestion à CIC ...........................

LISTE DES GRAPHIQUES

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

Graphique 4 : le reporting comme outil de contrôle de gestion à CIC EMOLAFRE ......... 34

Graphique 5 : Atteinte des objectifs fixés par CIC EMOLAFRE ....................................... 35

Graphique 6 : efficacité des outils mobilisés en contrôle de gestion .................................. 36

Chapitre 1 : Cadre institutionnel de l’étude et observation de stage ..................................... 3

Section 1 : Cadre institutionnel de l’étude............................................................................. 4

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

Chapitre 2 : cadre théorique et méthodologique de l’étude ................................................. 12

Section 1 : Objectifs, hypothèse et tableau de bord ............................................................. 13

Section 2 : Revue de littérature et choix de la méthodologie de recherche ......................... 15

Chapitre 3 : analyse des résultats, approches de solutions et conditions de mise en œuvre 28

Section 1 : présentation et analyse des résultats de l’enquête et vérification des hypothèses

Section 2 : cadre managérial de la recherche ...................................................................... 38

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................ 49

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

Maîtriser le pilotage d’une entreprise ; « c’est d’abord réussir en permanence à

Dans la problématique du contrôle de gestion ; l’efficacité d’un produit ; d’un

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

Le contrôle de gestion considéré à l’heure actuelle comme un système d’information

Dans les entreprises, les effets pervers du besoin d’information, de la recherche de

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

Chapitre 1 : Cadre institutionnelde l’étude et observation

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

Section 1 : Cadre institutionnel de l’étude

Nous présenterons d’abord le cadre institutionnel et physique de notre étude et

Paragraphe 1 : Présentation du cadre institutionnel de CIC EMOLAFRE

A. Historique de CIC EMOLAFRE

B. Mission du CIC EMOLAFRE

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

• Le président EL’CHITOU Mouhamed Marzouk qui préside et anime les

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

2.6. Service caisse

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

2. Sur le manuel de procédure

Le service comptable et financier de la société CIC- EMOLAFRE ne dispose pas d’un

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

B. Inventaires des éléments de l’état des lieux

• L’inconformité des états financiers aux réalités comptables

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

• Critiques négatives des clients

Paragraphe 1 : choix de la problématique et justification du thème

A. Regroupement des problèmes par centre d’intérêt afin d’orienter le

Tableau 1 : Regroupement des problèmes par centre d’intérêt

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

• Problématique d’amélioration de la gestion du personnel de CIC-

La formation d’Audit et contrôle de gestion nous oblige à prendre en compte

• Problématique d’amélioration du contrôle de gestion

La gestion du contrôle de gestion d’une entreprise consiste à réaliser la comptabilité

• Réaliser les travaux d’inventaire ;

Réalisé par: Rafath Oladimédji ABIOLA

Paragraphe 2 : spécification de la problématique choisie et détermination des

Problème spécifique 1 : Inefficacité des outils du control

Problème spécifique 2 : Un contrôle de gestion peut fiable

B. Détermination des séquences de résolution de la problématique spécifiée

La démarche méthodologique sera sélectionnée en dix (10) étapes, fractionnées en