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Centre Africain dEtudes Suprieures

CESAG BF CCA Master Professionnel en Audit et


BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE, Contrle de Gestion
CONTROLE & AUDIT (MPACG)

Promotion 7
C

(2012-2014)
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Mmoire de fin dtude


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THEME
LI
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LE ROLE DU CONTROLEUR DE GESTION DANS LE


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PROCESSUS BUDGETAIRE : CAS DU CENTRE


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HOSPITALIER ABASS NDAO (CHAN)


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Prsent par: Dirig par:

AMAFOU Gisle Andre M. BAMBA Mohamed Lamine


Auditeur Interne la BCEAO

Avril 2014
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Ddicaces

Ce mmoire est ddi nos parents AMAFOU Camille et CHAYE Franoise pouse
AMAFOU et nos frres et surs.
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AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page i


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Remerciements

Ce travail est laboutissement du soutien de plusieurs personnes qui nous exprimons notre
profonde gratitude et nos sincres remerciements. Ces remerciements vont en particulier
lendroit de :

Monsieur Moussa YAZI, Chef du Dpartement Banque Finance-Comptabilit


Contrle Audit (BF-CCA), pour ses conseils et ses orientations ;
Monsieur Mohamed Lamine BAMBA, Auditeur Interne la BCEAO et enseignant
associ au CESAG, qui a bien voulu nous encadrer pour la ralisation de ce mmoire.
Monsieur Alexis KOUASSI, Responsable de la Cellule Assurance et Qualit et
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enseignant associ au CESAG pour son soutien.


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Ces remerciements vont galement lendroit de :


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Docteur Youssouph NDIAYE, Directeur Gnral du Centre Hospitalier ABASS


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NDAO (CHAN) pour nous avoir accept dans son hpital;


Monsieur Daouda GUEYE Chef du Service Contrle de Gestion pour sa grande
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disponibilit et ses encouragements ;


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notre famille et nos proches amis qui nont cess de se manifester par leur prsence
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quand nous en avions besoin. Recevez lexpression de notre profonde gratitude ;


nos collgues stagiaires de la 7me promotion du Master Professionnel en Audit et
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Contrle de Gestion du CESAG ;



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tous ceux et toutes celles qui, de loin ou de prs, nous ont aid tout au long de notre
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formation.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page ii


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Liste des sigles

AOF: Afrique Occidentale Franaise


ACP: Agent Comptable Particulier
CHAN: Centre Hospitalier ABASS NDAO
DG: Direction Gnrale
PCG: Plan Comptable Gnral
PVR: Procs-Verbal de Rception
PWC: PricewaterhouseCoopers
SAF: Service Administratif et Financier
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AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page iii
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Liste des figures

Figures

Figure 1: Le schma de la planification budgtaire ................................................................. 10

Figure 2: La hirarchie et linterdpendance des budgets ........................................................ 14

Figure 3: Le schma descriptif de la gestion budgtaire .......................................................... 15

Figure 4: Les tapes de la dmarche budgtaire....................................................................... 18

Figure 5: Les tapes de la procdure budgtaire ...................................................................... 19


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Figure 6: Le calendrier type dune procdure budgtaire ........................................................ 20


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Figure 7: Le schma de lanalyse des carts et des actions correctives ................................... 24


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Figure 8: Modle danalyse


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Tableaux
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Tableau 1: Compte de rsultat prvisionnel ............................................................................. 58


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Tableau 2: Tableau rcapitulatif des forces et faiblesses du rle du contrleur de gestion dans
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le processus budgtaire du CHAN ........................................................................................... 71

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Liste des annexes

Annexe 1: La fiche doffre demploi pour le contrleur de gestion ......87

Annexe 2:Guide dentretien avec le contrleur de Gestion ...88

Annexe 3: Organigramme du CHAN la date du 30/09/2013 ......90

Annexe 4: Lettre dorientation gnrale 2013 ....91

Annexe 5: Prvision des besoins par Services 2013 ..92

Annexe.6: Z du 19/06/2013 au 20/06/201397


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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Table des matires

Ddicaces .................................................................................................................................... i
Remerciements ........................................................................................................................... ii
Liste des sigles .......................................................................................................................... iii
Liste des figures ........................................................................................................................ iv
Liste des annexes ............................................................................. Erreur ! Signet non dfini.
Table des matires ..................................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE DE LA PRESENCE DU CONTROLEUR DE
GESTION DANS LE DEROULEMENT DU PROCESSUS BUDGETAIRE ......................... 7
C

Chapitre 1: LE PROCESSUS BUDGETAIRE .......................................................................... 9


ES

1.1. Le budget comme outil principal de planification et de gestion ............................. 9


1.1.1. Dfinition du budget ......................................................................................... 9
AG

1.1.2. Schmatisation du budget............................................................................... 10


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1.1.3 Les rles du budget.....11


1.1.4 La typologie du budget....13
IB

1.2. Les mthodes et techniques utilises dans le processus budgtaire travers les
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principes budgtaires ......................................................................................................... 14


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1.2.1. Dfinition de la gestion budgtaire ................................................................ 15


TH

1.2.2. Les principes du systme budgtaire .............................................................. 16


EQ

1.3. Les diffrentes phases lies par le processus budgtaire ....................................... 17


1.3.1. Llaboration budgtaire ................................................................................ 18
U

1.3.1.1. La mise jour des rgles de construction budgtaire.............................. 20


E

1.3.1.2. Les instructions et orientations stratgiques de la Direction


Gnrale/lettre de cadrage.. ................................................................................... 20
1.3.1.3. La proposition de simulation de budget: les pr-budgets et les budgets
fonctionnels ........................................................................................................... 21
1.3.1.4. La consolidation des budgets fonctionnels.............................................. 21
1.3.1.5. Larbitrage avec la Direction Gnrale et approbation du budget dfinitif
................................................................................................................. 21
1.3.1.6. Ltape de la mensualisation du budget .................................................. 22
1.3.2 Lexcution du budget .................................................................................... 22
1.3.3 Le contrle budgtaire .................................................................................... 22

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

1.3.3.1 Dfinition du contrle budgtaire ........................................................... 23


1.3.3.2 Les diffrentes phases du contrle budgtaire ........................................ 24
1.3.3.3 Les outils du suivi contrle budgtaire ................................................. 25
Chapitre 2: LE ROLE DU CONTROLEUR DE GESTION DANS LE PROCESSUS
BUDGETAIRE ........................................................................................................................ 28
2.1. Limportance de la fonction de contrleur de gestion dans une organisation ....... 28
2.1.1. Les comptences et connaissances pour exercer le mtier de contrleur de
gestion .................................................................................................................... 29
2.1.2. Les rles du contrleur de gestion.................................................................. 31
2.1.3. Les relations du contrleur de gestion et les oprationnels dans le processus
budgtaire. .................................................................................................................. 32
C

2.2. Les interventions du contrleur de gestion dans chacune des tapes du processus
ES

budgtaire .......................................................................................................................... 32
AG

2.2.1. Les actions du contrleur de gestion dans llaboration budgtaire .............. 33


2.2.1.1. La mise jour par le contrleur de gestion des rgles de construction
-B

budgtaire .......................................................................................................... 33
2.2.1.2. La transmission des instructions et orientations stratgiques de la
IB

Direction Gnrale/lettre de cadrage par le contrleur de gestion ........................ 33


LI

2.2.1.3. La proposition de simulation de budget les pr-budgets et les budgets


O

fonctionnels ........................................................................................................... 34
TH

2.2.1.4. Le contrleur de gestion dans la consolidation des budgets


EQ

fonctionnels.. ..................................................................................................... 34
2.2.1.5. Larbitrage budgtaire avec la Direction Gnrale et approbation du
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E

budget dfinitif ...................................................................................................... 35


2.2.1.6. La mensualisation du budget par le contrleur de gestion ...................... 35
2.2.2. Limportance du recours la comptabilit analytique dans la phase
dlaboration budgtaire pour la maitrise des couts ................................................... 35
2.2.3. La contribution du contrleur de gestion dans lexcution budgtaire .......... 36
2.2.4. Le contrleur de gestion premier pilote du contrle budgtaire .................... 36
2.2.4.1. Le suivi de lexcution budgtaire effectu par le contrleur de gestion 37
2.2.4.2. Le contrleur de gestion concepteur du contrle budgtaire .................. 38
Chapitre 3: METHODOLOGIE DE LETUDE ....................................................................... 41
3.1. Modle danalyse .................................................................................................. 41
3.2. Mthode de collecte et danalyse des donnes ...................................................... 43

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

3.2.1. Lanalyse documentaire lie au CHAN et au service contrle de


gestion.43
3.2.2. Lentretien avec le contrleur de gestion du CHAN ...................................... 43
3.2.3. Lobservation des diffrentes tapes du processus budgtaire et des
participations du contrleur de gestion le long du processus ..................................... 43
3.3 Description de la collecte et lanalyse de donnes
DEUXIEME PARTIE: ANALYSE DU ROLE DU CONTROLEUR DE GESTION DANS
LE PROCESSUS BUDGETAIRE DU CHAN.47
Chapitre 4: PRESENTATION DU CENTRE HOSPITALIER ABASS NDAO (CHAN) ...... 49
4.1. Historique .............................................................................................................. 49
4.2. Fonctionnement ..................................................................................................... 50
C

4.2.1. Les services offerts ......................................................................................... 50


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4.2.1.1. Les services oprationnels ....................................................................... 50


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4.2.1.2. Les services administratifs et techniques ................................................ 51


4.2.2. Partenariats ..................................................................................................... 51
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4.3. Organisation .......................................................................................................... 52


4.4. La mission du chan ................................................................................................ 52
IB

4.5. Le service contrle de gestion ............................................................................... 52


LI

4.5.1. Les attributions gnrales ............................................................................... 53


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4.5.2. Les attributions spcifiques ............................................................................ 53


TH

Chapitre 5: LA DESCRIPTION DES PRATIQUES DU CONTROLEUR DE GESTION DU


EQ

CHAN DANS LE PROCESSUS BUDGETAIRE DE LHOPITAL....................................... 55


5.1. La description du processus budgtaire du CHAN ............................................... 55
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5.1.1. Llaboration budgtaire ................................................................................ 55


5.1.1.1. Llaboration de la note de prparation du budget .................................. 56
5.1.1.2. La prparation des projets de budget....................................................... 56
5.1.1.3. La consolidation des projets de budget ................................................... 56
5.1.1.4. Le premier arbitrage budgtaire .............................................................. 57
5.1.1.5. Le deuxime arbitrage budgtaire ........................................................... 57
5.1.1.6. Lapprobation du budget ......................................................................... 57
5.1.1.7. Le bouclage du budget final .................................................................... 57
5.1.1.8. La validation du budget dfinitif ............................................................. 57
5.1.1.9. La rception des budgets dfinitifs pour excution ................................. 57
5.1.2. Le contrle budgtaire .................................................................................... 58

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

5.2. La description dtaille du contrleur de gestion dans le processus budgtaire du


CHAN.. ......................................................................................................................... 59
5.2.1. Le rle du Contrleur de Gestion dans llaboration budgtaire ................... 59
5.2.1.1. Ltude et lanalyse de lenvironnement ................................................. 59
5.2.1.2. Llaboration de la note de prparation du budget .................................. 59
5.2.1.3. La prparation des projets de budget....................................................... 60
5.2.1.4. La consolidation des projets de budget ................................................... 60
5.2.1.5. Le premier arbitrage budgtaire .............................................................. 61
5.2.1.6. Le deuxime arbitrage budgtaire ........................................................... 61
5.2.1.7. Lapprobation du budget ......................................................................... 61
5.2.1.8. Le bouclage du budget final .................................................................... 61
C

5.2.1.9. La validation du budget dfinitif ............................................................. 62


ES

5.2.1.10. La rception des budgets dfinitifs pour excution ................................. 62


AG

5.2.2. Lexcution budgtaire par le contrleur de gestion ...................................... 62


5.2.3. Le contrle budgtaire .................................................................................... 62
-B

5.2.3.1. Le suivi/contrle budgtaire au niveau de lengagement des dpenses .. 63


5.2.3.2. Le suivi/contrle des recettes .................................................................. 65
IB

5.2.3.3. Le contrle budgtaire (cart, mise en uvre des actions correctives) ... 66
LI

Chapitre 6: ANALYSE DU ROLE DU CONTROLEUR DE GESTION DANS LE


O

PROCESSUS BUDGETAIRE DU CHAN ............................................................................. 68


TH

6.1. Prsentation des rsultats ....................................................................................... 68


EQ

6.1.1. Les forces ....................................................................................................... 68


6.1.1.1 Les forces lies lorganisation du CHAN............................................. 69
U
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6.1.1.2 Les forces lies au rle du contrleur de gestion dans le processus


budgtaire
6.1.2. Les faiblesses..70
6.1.2.1 Les faiblesses du CHAN lies son organisation et au processus du processus
budgtaire ................................................................................................................... 70
6.1.2.2 Les insuffisances lies la prsence du contrleur de gestion dans le
processus budgtaire
6.2. Analyse des rsultats de ltude....72
6.2.1. Les forces ....................................................................................................... 72
6.2.1.1. Au niveau de lorganisation .................................................................... 72
6.2.1.2. Au niveau du processus budgtaire ......................................................... 74

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page ix


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

6.2.2. Les faiblesses releves par ltude. ................................................................ 77


6.2.2.1. Au niveau de lorganisation .................................................................... 77
6.2.2.2 Au niveau du processus budgtaire ......................................................... 78
6.3. Les recommandations ............................................................................................ 80
6.3.1. Recommandations lies au Service de Contrle de Gestion .......................... 80
6.3.2. Recommandations lies au processus budgtaire et au rle du contrleur de
gestion dans le processus ........................................................................................... 80
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 84
ANNEXES ............................................................................................................................... 86
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 101
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INTRODUCTION GENERALE
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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Lvolution des pratiques dans la gestion des entreprises due lenvironnement conomique
instable pousse ces dernires avoir recours des moyens de gestion qui leur permettrons de
prvoir, analyser afin danticiper et grer au mieux les situations complexes, imprvisibles
auxquelles elles seront confrontes et aussi davoir les ractions adquates.

Loutil budgtaire est selon Bescos & al (2003:2) est lun des dispositifs les plus utiliss en
contrle de gestion. De plus, il soutient que la plupart des entreprises ont mis en place un
systme de gestion budgtaire. La gestion budgtaire permet davoir une bonne visibilit
quant au niveau de ralisation des objectifs fixs. La gestion budgtaire comporte tout un
processus comprenant diffrentes phases que sont dabord, llaboration qui est une tape de
prparation permettant dvaluer tous les moyens dont on peut disposer.
C

Il y a galement ,lexcution qui est la phase pratique qui permet la ralisation de ce qui a
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t prvu et enfin le suivi -contrle. Aussi, faut-il ajouter un lment trs important qui
AG

concerne les parties prenantes ce processus budgtaire. Il sagit en particulier du contrleur


de gestion, mme sil arrive que dans certaines entreprises le budget soit laffaire du Service
-B

Administratif et Financier. Cette gestion budgtaire peut tre adapte tous types
IB

dentreprises cest--dire aussi bien des entreprises industrielles, commerciales que des
LI

entreprises de prestations de services dont celles dans le domaine de la sant.


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Toutefois il semble que le secteur de la sant, est un secteur trs proccupant pour tous les
TH

gouvernements en gnral et africains en particulier car ceux-ci doivent sassurer dune


EQ

meilleure prise en charge mdicale des populations. La gestion difficile des hpitaux
publiques dans les pays africains due trs souvent un manque de ressources tant financires,
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E

que matrielles entraine parfois des dficits et une prise en charge des malades qui laisse
dsirer comme ce fut le cas des CENTRES HOSPIALIERS UNIVERSITAIRES (CHU) de
YOPOUGON, de TREICHVILLE ABIDJAN et du CENTRE HOSPITALIER Abass
NDAO au SENEGAL. Le Sngal pour assainir au mieux la gestion des hpitaux sest vue
adopter par lAssemble Nationale le 12 Fvrier 1998 adopt une rforme hospitalire sous la
forme de deux lois complmentaires la premire est intitule loi portant rforme hospitalire
la seconde intitule loi relative la cration, lorganisation et au fonctionnement des
tablissements publics de sant .Cette Rforme a pour objectif damliorer les performances
des hpitaux sur le plan de la gestion et de la qualit des soins.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 2


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

De nouveaux services sont galement dans les hpitaux : Un Service de Soins Infirmiers et un
Service Administratif et Financier (SAF).

En outre, un Agent comptable est nomm dans chaque Hpital de mme qu'un Contrleur de
gestion.

Tout comme la majorit des hpitaux au SENEGAL, le CENTRE HOSPITALIER Abass


NDAO sest vu appliquer cette rforme.

Le CHAN est un tablissement public spcialis en matire des services dans le domaine de la
sant. Il a pour objectif principal la mise la disposition des populations, dun centre de sant
comptent traitant de diverses maladies et affections. Comme toute bonne entit soucieuse de
C

son bien-tre et donc de sa croissance, le CHAN doit veiller de faon continuelle la bonne
ES

gestion de son budget, en vue datteinte de ses objectifs. Car si les budgets sont mal prpars,
AG

toutes les prvisions savreront fausses et les dcisions qui seront prises lissu de ces
prvisions risquent daller lencontre des objectifs prdfinis. Les recettes de lhpital
-B

proviennent essentiellement des paiements des soins des malades et de toutes les autres
activits gnratrices de revenus. Lensemble des gestionnaires devra sassurer que le budget
IB

est en phase avec les objectifs que sest fixe ladministration gnrale du centre. Ainsi,
LI

latteinte des objectifs se fera avec le concours de tout le personnel responsable surtout du
O

contrleur de gestion qui est souvent considr comme un maitre duvre ou le chef
TH

dorchestre au niveau de la gestion courante dont sa principale mission est de veiller la


EQ

gestion efficace et efficiente des ressources. Cette gestion des ressources sappuie sur une
bonne prvision des recettes et des dpenses et lexcution budgtaire. Mais latteinte de ces
U
E

objectifs connat des difficults de ralisation du fait de certains problmes au niveau de la


gestion budgtaire surtout dans la dfinition du rle des acteurs du processus en particulier le
contrleur de gestion qui sest vu confi la gestion budgtaire du CHAN en application de la
Rforme Hospitalire du 02 Fvrier 1998.

Les causes justificatives que lon pourrait relever sont:

- le fait que durant le droulement de la gestion budgtaire, il est remarqu que le


contrleur de gestion joue en gnral un rle de coordonnateur qui est primordial mais
qui nest pas toujours bien vu car encore mconnu ou incompris par certains
collaborateurs ;

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

- le cumul de certaines activits lendroit du contrleur de gestion;


- lintervention du contrleur de gestion tous les niveaux de la gestion du CHAN
notamment son implication dans le processus budgtaire, son obligation de signer
certains documents pour autoriser des achats et paiement, ses rapports sur les activits
du CHAN lies aux dpenses et recettes ;
- le contrleur de gestion ne reoit pas toujours temps les documents ou autres
informations des autres services dont il a besoin pour faire les reporting et ses rapports
trimestriels et annuels. Cette situation est due manque dimplication des fonctions
oprationnelles.

Toutes ces causes ont ncessairement des consquences sur la ralisation des objectifs fixs
C

comme:
ES

- les retards dans lexercice des tches du contrleur de gestion. Il ne peut pas faire
AG

correctement son travail;


- labsence dun manuel de procdure;
-B

- le sentiment dimmixtion des agents oprationnels vis vis du contrleur de gestion


IB

dans leur travail et qui ne favorise pas une aisance et une bonne ambiance de travail
LI

pour le contrleur de gestion;


O

- le fait de ne pas connatre le rle exact du contrleur de gestion et qui entraine des
TH

prjugs lendroit de ce dernier.


EQ

Pour rsoudre ce problme, lon pourrait:


U

- procder une mise en place dun manuel de procdure dans lequel il sera clairement
E

spcifi les rles du contrleur de gestion et aussi ceux des autres agents fonctionnels
en se rfrant aux exigences de la rforme;
- Expliquer aux fonctions oprationnelles limportance de la prsence du contrleur de
gestion au sein du CHAN afin de favoriser limplication de tous, une bonne ambiance
dans le but de permettre chacun de bien travailler;
- dfinir les champs dintervention du contrleur de gestion durant chaque tape du
processus budgtaire. Cest--dire savoir quel moment il intervient au niveau de
llaboration et du suivi-contrle budgtaire.
Dans notre cas la solution approprie serait de mettre en vidence les champs dinterventions
du contrleur de gestion dans la gestion budgtaire.

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

De plus, la gestion budgtaire tant tout un processus, il est important de savoir comment le
contrleur de gestion contribue chaque tape du droulement.

Nous avons opt pour cette solution car elle nous permettra de faire un travail mthodique en
ce sens que nous parcourrons tout le processus budgtaire du CHAN afin didentifier les
tapes dans lesquelles intervient le contrleur de gestion et les diffrents rles quil y joue.

Ensuite, nous ferons un diagnostic afin de dceler les insuffisances et anomalies quant aux
rles jous par le contrleur de gestion quils pourraient y avoir dans le processus budgtaire
afin de proposer des recommandations pour palier ces faiblesses.

Au vu de tout ce qui prcde, la question principale laquelle nous tenterons de rpondre


C

travers cette tude est de savoir: Quelle est la pertinence de la prsence du contrleur de
ES

gestion dans le processus budgtaire du CHAN?


AG

Cette question principale nous amne nous poser un certain nombre de questions spcifiques
thoriques savoir:
-B
IB

- quest-ce que le processus budgtaire et quelles en sont les tapes?


LI

- quest-ce quun contrleur de gestion et quel est son rle dans le processus budgtaire?
O

- quels sont les points damlioration dans le rle du contrleur de gestion dans la
TH

gestion budgtaire du CHAN?


EQ

Cest pour rpondre toutes ces interrogations que nous traitons le thme intitul le rle du
contrleur de gestion dans le processus budgtaire: cas du CENTRE HOSPITALIER ABASS
U
E

NDAO.

Cette tude a pour objectif principal de:

- identifier les priodes et actions du contrleur de gestion dans le processus


budgtaire du CHAN;
- dceler les insuffisances lies aux interventions du contrleur de gestion durant le
processus budgtaire du CHAN et proposer des recommandations.

Notre tude prsente des intrts plusieurs niveaux:

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 5


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

- pour lhpital Abass NDAO, tout dabord, cette tude va permettre de comprendre le
systme budgtaire et de faire ressortir les failles, afin de prendre des mesures
adquates mais surtout de mettre en vidence et faire saisir le(s) rle(s)que joue le
contrleur de gestion durant le processus budgtaire et aussi les manquements qui
seront ventuellement prsents;
- ensuite, pour le CESAG, cette tude va enrichir la varit dtudes disponible au sein
de la bibliothque de ltablissement et pourra fournir une documentation aux
stagiaires. Sa particularit rsidera dans le fait que concernant lentit, il sagit dune
entreprise de prestation de service et en particulier dun hpital;
- pour nous mme, cette tude permettra dune part dapprofondir nos connaissances
thoriques reues durant notre formation et dautre part, cela sera pour nous loccasion
C

de mieux cerner le rle du mtier de contrleur de gestion dans une organisation


ES

surtout concernant le budget.


AG

Ce mmoire comportera deux parties avec trois chapitres chacune.


-B

Dans la premire partie, il sera ralis la revue de littrature avec en premier chapitre les
IB

gnralits sur le processus budgtaire en mettant laccent sur les diffrents concepts au
LI

niveau du budget, ensuite llaboration et enfin le contrle budgtaire.


O

Dans le second chapitre, il sagira dune part de faire connaissance avec la fonction de
TH

contrleur de gestion et dautre part de dterminer les rles jous par le contrleur de gestion
EQ

dans les tapes du processus budgtaire; savoir llaboration budgtaire, le contrle


budgtaire.
U
E

Le troisime chapitre prsentera la mthodologie de recherche et la collecte de donnes.

Concernant la deuxime partie, il sera fait dans un premier chapitre une prsentation de
linstitution travers ses missions, son organisation et ses activits.

Le second chapitre, dcrira la pratique de la gestion budgtaire au sein du CHAN avec le rle
du contrleur de gestion dans celle-ci, puis dans le troisime chapitre, on fera une analyse afin
de dterminer ses forces et faiblesses pour enfin proposer des recommandations en vue de
lamlioration.

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C
ES
AG

PREMIERE PARTIE:
-B

CADRE THEORIQUE DE LA PRESENCE DU


IB

CONTROLEUR DE GESTION DANS LE


LI

DEROULEMENT DU PROCESSUS BUDGETAIRE


O
TH
EQ
U
E
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Force est de constater que le contrle de gestion soit trs souvent assimil au budget et la
gestion budgtaire.

Cependant, cette manire de voir nest pas forcment une erreur puisque le contrle de gestion
sopre souvent au moyen du systme budgtaire qui selon Bouquin (2010:434) est un
systme de gestion prvisionnelle permettant une laboration et un, contrle de ce qui a t
planifi et de ses rsultats financiers.

Ce systme de gestion prvisionnelle a pour objectif principal de mieux matriser autant que
possible les vnements venir, dans le but de rationaliser les prises de dcisions. Dans sa
conception habituelle, le systme budgtaire se caractrise par la dclinaison de la stratgie de
lentreprise sur une courte priode conformment la politique gnrale et par la fixation des
C

programmes et des budgets de chaque responsable.


ES
AG

Le processus budgtaire, est un processus impliquant la direction et chaque responsable


oprationnel, dans le but de mettre en concordance la stratgie financire et la stratgie
-B

gnrale de lentreprise, et de la dcliner en plans et budgets qui constituent les bases du


contrle de gestion.
IB
LI

A loccasion du droulement de ce processus budgtaire, parmi les acteurs impliqus dans le


O

processus on peut citer le contrleur de gestion. Celui-ci de par sa formation et son expertise
TH

acquise du fait de ses diffrentes expriences dtient une place importante dans ce processus
EQ

et y est trs actif.


U

Selon Gervais (2009:12) le contrle de gestion permet dorienter les dcisions et les actions
E

court terme dans le sens de la stratgie et de sassurer que les actions en cours se droulent
conformment cette orientation.

Cest dans cette optique dorientation, dassurance que nous pouvons percevoir lutilit du
contrleur de gestion dans le processus budgtaire. Ainsi, est-il ncessaire de sinterroger sur
le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire? Pour ce faire, nous aborderons
dans le premier chapitre, la notion de budget, les types de budgets ainsi que le processus
budgtaire dans son intgralit ; dans le deuxime chapitre, nous parlerons du contrleur de
gestion travers la dfinition de la fonction, ses missions, et son rle dans le processus
budgtaire. Dans le troisime chapitre, nous aborderons la mthodologie de recherche.

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Chapitre 1: LE PROCESSUS BUDGETAIRE

Ce chapitre sera loccasion dexpliquer les diffrents termes affilis la gestion budgtaire.
Cela reviendra donc dans un premier temps dfinir le budget, expliquer les diffrentes
fonctions que celui-ci peut avoir et galement numrer les diffrents types de budget qui
interviennent la plupart du temps. Ensuite, il sera fait pareil avec la gestion budgtaire en la
dfinissant, en expliquant son utilit et les objectifs. Enfin, dans une dernire partie, bien
entendue lie ce chapitre, nous ferons cas des diffrentes grandes tapes du processus
budgtaire savoir llaboration et le contrle budgtaire.

Les notions de budget et gestion budgtaire sont une premire partie des notions cls du
thme tudi. De ce fait, il est plus que judicieux pour nous de les dfinir, de les comprendre
C

avant de poursuivre notre travail.


ES
AG

1.1. Le budget comme outil principal de planification et de gestion

Le budget apparat comme lune des pices maitresse du systme budgtaire. Il existe
-B

plusieurs dfinitions du concept quest le budget, et la littrature concde ce dernier une


IB

typologie varie. Il en rsulte de nombreuses fonctions cls que joue le budget dans la gestion
LI

de lentreprise.
O
TH

Avant de commencer notre travail nous devons en savoir un peu plus sur la notion de
budget travers les crits des auteurs. Car cela servira de base la comprhension de tout
EQ

ce qui va suivre.
U
E

1.1.1. Dfinition du budget

Le budget est dfini par Lochard (1998 : 12) comme tant une prvision chiffre en volumes
et en units montaires de tous les lments correspondant un programme dactivits
dtermin tabli, en fonction dobjectifs ngocis et accepts . .On pourrait comprendre par-
l que ce sont des plans dactions qui sont traduits en donnes chiffres des ressources tant
financires que physiques pour leurs ralisations. Il sort de l une notion de prvision que
Selmer (2004:1) confirme en affirmant que le budget est un plan annuel des activits futures
tablies sur la base dhypothses dexploitation et exprimes principalement en termes
financiers (prvisions).

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Pour rsumer, on dira que le budget est le plan rcapitulatif des activits raliser sur une
anne et qui met en vidence les recettes et les dpenses prvues. Il est mme un moyen sr
datteindre les objectifs fixs car comme le dit Bouquin (2010:431), le budget est lembryon
de la planification et permet la mise en place dune gestion prvisionnelle plus complte .

On peut conclure en disant que le budget est un outil de planification de lensemble des
prvisions de lentreprise laquelle elle affecte des ressources en vue de leur ralisation sur
une priode dun an.

1.1.2. Schmatisation du budget

Selon Dayan & al. (2004:831), il ressort que le budget traduit la gestion stratgique de
C

lentreprise. Cest dire quen amont on a le plan stratgique en lui-mme qui est tal sur un
ES

horizon de 5 10 ans. Les objectifs stratgiques sont ensuite traduits en objectifs moyen
AG

terme (un horizon de 3 ans par exemple) cest--dire en plans oprationnels pour enfin tre
exprims sous forme de budget.
-B

Figure 1: Le schma de la planification budgtaire


IB
LI

Objectif stratgique Objectifs annuels Budgets


O

(Plan stratgique)
TH

(Plan oprationnel)
EQ

Source: Dayan& al. (2004:831)


U

A travers ce schma, il ressort quil est constat que la planification budgtaire se fait en trois
E

grandes tapes.

- les objectifs stratgiques qui guident les actions de lentreprise et stendent sur le
long terme et permettent lvolution de lentreprise et mme sa survie.
- les objectifs annuels qui sont des objectifs court terme de lentreprise (pour chaque
exercice).Ces objectifs annuels sont des objectifs revisits mais sur le plan
oprationnel do la notion dobjectifs oprationnels fournis essentiellement par le
personnel. Ils sont chargs, en priorit, de veiller la mise en place effective des
conditions de russite et de latteinte de lobjectif stratgique et long terme de
lentreprise.
- les budgets annuels qui eux dcoulent des tapes prcdentes.

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

1.1.3 Les rles du budget

Honorat (2009:1), rsume les rles du budget en trois (3) points: anticipation, dlgation,
contrle.

- Anticipation: pour ne pas se laisser surprendre par certains vnements (comme la


rupture de stock, le manque de ressources pour financer des besoins, lincapacit
payer des salaires, de financer la production ou le service propos) et pour y faire face
plus rapidement.
- Dlgation: par une dcentralisation pour permettre la participation de tous et aussi un
transfert des pouvoirs de dcision pour viter un cumul des tches afin que celles-ci
soient bien excutes et favoriser une clart du travail, une bonne communication pour
C

une optimisation des rsultats.


ES

- Contrle: parce que la dlgation des tches appelle un contrle pour vrifier que ce
AG

qui a t dlgu a t excut comme il se doit.


-B

Il peut tre observ que les trois rles dcrits du budget par Honorat sont tous aussi
importants, utiles et complmentaires les uns par rapport aux autres. En effet, le pouvoir
IB

danticipation que confre le budget permet lentreprise de prendre des mesures


LI

prventives face des vnements susceptibles de se produire; et la dlgation de pouvoir


O

peut permettre au personnel concern de ragir rapidement sur la base des consignes en
TH

prenant une dcision qui certes engage sa responsabilit mais sous le regard avis de son
EQ

suprieur hirarque qui sassurera du respect des directives.


U

Des auteurs expliquent comment le budget peut jouer plusieurs rles dterminants au sein de
E

lentreprise.

- Le budget outil essentiel de planification dans la gestion budgtaire .Selon Saada & al.
(2005:128) ce rle consiste assurer la fois la cohrence, la dcentralisation et le
contrle de lentreprise. Chaque niveau hirarchique fait part de ses objectifs et cest
loccasion pour les responsables davoir des explications concernant les carts par les
subordonns.
- Ce rle est galement soulign par Horngren & al. (2003:4) pour qui le budget gnral
permet la synthse des prvisions figurant dans les budgets particuliers dune
organisation. Il reflte les dcisions relatives lexploitation et au financement.

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

- Le budget lment de gestion de par sa conception et par le rle quil joue en


entreprise est dclin comme un fil conducteur. Cest dans cet ordre dide que Dayan
(2004:827), souligne que le mode classique de fonctionnement de lentreprise servant
de rfrence au processus de contrle de gestion montre que le souci de cohsion entre
la planification stratgique et la planification oprationnelle est bien prsent.
- Le budget lment de responsabilit et de dcision. Le budget est labor en partie par
les oprationnels et cela implique leur responsabilit en ce sens que celui ci concerne
le dpartement ou la division fonctionnelle.
- Selon Pig (2003:95) le budget comme lment de responsabilit et de dcision
permet dassurer une dlgation de certaines fonctions tout en conservant un contrle
sur lutilisation des ressources mises disposition. En dfinissant le budget par rapport
C

la responsabilit, lorganisation peut renforcer le rle incitatif du budget et aussi en


ES

tant quinstrument de mesure de la performance des diffrents services ou entits et de


AG

leurs responsables.
- Le budget lment de communication. Selon Berland (2002:18), les navettes
-B

budgtaires favorisent la communication et la motivation car elles permettent une


optimisation des objectifs du budget. Elles peuvent entrainer aussi des lourdeurs
IB

administratives et crer un rapport de force entre les parties prenantes, avec des
LI

frustrations.
O

- Llaboration du budget est donc aussi le lieu de formation des tensions et des
TH

problmes relationnels.
EQ

Le budget permet donc de planifier la gestion globale et annuelle de lentreprise tout en


U

dlgant les pouvoirs et procurant chaque responsable oprationnel une certaine autonomie
E

quant la gestion des ressources affectes mais sans perdre de vue les objectifs gnraux et
globaux de lentreprise.

Pour rsumer il est retenu que le budget est un outil de pilotage de lentreprise caractre
participatif et communicatif permettant tous les acteurs de travailler plus efficacement pour
atteindre les objectifs prvus.

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

1.1.4 La typologie du budget

Il se dgage donc plusieurs types de budgets et plusieurs faons de les tablir.

Bouquin (2010:456) distingue trois grandes catgories de budgets (en dehors des documents
de synthse que sont le compte dexploitation prvisionnel, le bilan prvisionnel et le budget
de trsorerie) qui sont:

- les budgets directement relis au cycle production-vente;


- les budgets dinvestissement;
- les budgets des units non fonctionnellement relies la production et la vente.
C

Cependant, la typologie des budgets prsente de manire synthtique dans un schma par
ES

Doriath (2008:291) nous semble plus dtaille surtout avec la distinction des diffrents
budgets et linterdpendance existant entre eux. De plus, ils sont adapts aux diffrents
AG

besoins dinformation des utilisateurs.


-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 13


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Figure 2: La hirarchie et linterdpendance des budgets

Plan stratgique Prvision des


(long terme) investissements

Programme des
investissements

Budget des Budget de Budget des Budget des Budget des


ventes production approvisionnements autres charges investissements
C
ES

Budget gnral
AG

Budget de trsorerie Compte de rsultat prvisionnel Bilan prvisionnel


-B

Source : Doriath (2008 :291)


IB

On retient partir du schma ci-dessus que les budgets gnraux sont constitus du budget
LI

des ventes, du budget de production, du budget des approvisionnements, du budget des autres
O

charges et des budgets des investissements. En outre, les budgets gnraux permettent de
TH

satisfaire les besoins dinformation en laborant le budget de trsorerie, le compte de rsultat


EQ

prvisionnel et le bilan prvisionnel.


U

1.2. Les mthodes et techniques utilises dans le processus budgtaire travers les
E

principes budgtaires

Comme il a t mentionn en introduction, selon Bescos & al (2003:2) loutil budgtaire est
lun des outils les plus utiliss en contrle de gestion et la plupart des grandes entreprises ont
mis en place un systme budgtaire pour la planification annuelle des activits dans lequel le
budget prpar et le suivi assur. Ainsi il peut tre dduit que la gestion budgtaire est un
moyen davoir une meilleure visibilit des prvisions et des ralisations tout en procdant
des contrles pour suivre ces ralisations.

Cela est rsum par ce schma descriptif de Doriath (2008:1) de la gestion budgtaire.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 14


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Figure 3 : Le schma descriptif de la gestion budgtaire

Prvision -Ralisation Contrle---------

Responsable
Concertation, Mise en uvre Explications, ajustements
Dfinition des objectifs dactivit,
Engagement

Budget lmentaire cots rels Ecarts


C

Source: Doriath (2008:1)


ES

1.2.1. Dfinition de la gestion budgtaire


AG

Selon le PCG (in Alazard & Spari; 2010:226) et Doriath (2008:290), il ressort que la gestion
-B

budgtaire consiste traduire les objectifs prvus par lentreprise sous forme de budgets avec
la participation des oprationnels.
IB
LI

Quant Gervais (2000:273) il conoit la gestion budgtaire comme tant un systme de


O

gestion prvisionnel court terme comprenant des budgets et un processus de contrle


TH

budgtaire. Cest un point du vue partag par Leclere (1994:9) pour qui elle recouvre deux
EQ

notions notamment la dtermination des budgets, le contrle budgtaire.


U

Ces deux derniers auteurs nous rappellent les dimensions de la gestion budgtaire qui consiste
E

chiffrer dune part les prvisions retraant lavenir de lorganisation travers le budget et
dautre part dceler les carts entre ce qui a t prvu et ce qui a t ralis en vue de dceler
les carts pour enfin prendre des mesures correctives.

Le budget est du point du vue de Bouquin (2010:432) lexpression financire du programme


daction propos par la direction. La gestion budgtaire contribue quant elle la
coordination et lexcution de ce programme et tient lieu de feuille de route pour
lentreprise.

Lanalyse de ces dfinitions montre que la gestion budgtaire joue un rle extrmement
important.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 15


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Tous les niveaux de lentreprise tant concerns, la gestion budgtaire suppose selon Mykita
et Tuszinsky (2002:15) la participation de tous les acteurs de lorganisation. Ce qui aura pour
objectif de lanimer. Cest donc un mode de gestion participatif qui sappuie sur le principe de
dcentralisation des dcisions.

Aprs, la dfinition faite de la gestion budgtaire, nous allons passer la dtermination des
diffrents rles de la gestion budgtaire.

1.2.2. Les principes du systme budgtaire

Plusieurs principes guident ltablissement des budgets et la gestion de ceuxci. Ils servent de
rfrence donc aux personnes charges du fonctionnement du processus budgtaire.
C
ES

Gervais (2009:355-361) nous permet de dgager plusieurs principes de base du budget tels
que:
AG

- le principe de non remise en cause de la politique gnrale. Le budget saligne sur la


-B

politique gnrale de lentreprise .Le budget annuel en effet traduit court terme les
IB

objectifs long terme de lentreprise;


LI

- le principe de totalit budgtaire. Le budget doit englober lensemble des activits et


O

sassurer de lharmonie des comptences et des missions afin dviter les actions qui
TH

se contre carreront ;
- le principe de superposition budgtaire et du systme dautorit. Cette
EQ

recommandation concerne la fois le dcoupage et la prsentation des budgets. Le


U

dcoupage budgtaire est fait par services fonctionnels, activits, par produit. Quant
E

la prsentation du budget, il est souhaitable de sparer les charges maitrises par le


responsable de celles maitrises par dautres ;
- le principe de non destruction de la solidarit ncessaire entre les services. Ce principe
prconise le fait quil doit exister une coordination collective et une solidarit. La
hirarchie doit tenir compte des contraintes des autres;
- le principe de couplage du systme budgtaire avec la politique du personnel. Il sagit
de trouver un systme danimation dont lorientation est en adquation avec les
mentalits et la logique budgtaire. Il faudra dfinir une mthode de direction pour
inciter les oprationnels aller dans le sens des budgets par leur participation et aussi

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 16


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

proposer un systme de pnalit/ rcompense reposant sur largent pour motiver le


personnel;
- le principe dactualisation des prvisions au vu de nouvelles informations. La rvision
du budget nest ncessaire quen cas de circonstances majeures qui peuvent rendre les
prvisions de dpart peu utilisable ou peu ralisable. La rvision permet de sadapter
aux ralits actuelles et en tenant compte des nouvelles informations.

1.3. Les diffrentes phases lies par le processus budgtaire

Dans les secteurs dactivit domins par la concurrence, le processus budgtaire repose sur
des paramtres qui ne sont pas toujours aiss dans lapplication car le processus peut savrer
long dans le droulement. Celuici portant sur lanne, dtermine lavenir et la survie de
C

lentreprise. Il sagira ici didentifier les diffrentes tapes du processus budgtaire.


ES
AG

Selon Dayan & al. (2004 : 832), la procdure budgtaire stale sur plusieurs mois et peut tre
dcompose en trois grandes tapes :
-B

- la phase prparatoire ;
IB

- llaboration des pr-budgets et choix dfinitif des budgets ;


LI

- le suivi et lactualisation des budgets.


O
TH

Cependant lactualisation qui consiste laugmentation ou la rduction des budgets prsente


des faiblesses et peut ne pas toujours cadrer avec les objectifs, les ralits actuelles ou futures
EQ

de lentreprise car il y peut avoir la survenance dautres besoins qui nont pas t budgtis et
U

donc ncessiter des moyens supplmentaires. De plus, cela pourrait fausser la mesure des
E

carts entre le rel du mois concern et ceux des mois avenir et mme la prvision initiale.

Mais Doriath (2008:290), nous propose deux grandes phases dans le processus budgtaire qui
sont: la prvision budgtaire et le contrle budgtaire.

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Figure 4: Les tapes de la dmarche budgtaire

C
ES
AG

Source: Doriath (2008:290)


-B
IB

On peut donc retenir partir des penses de ces deux auteurs deux phases dans le processus
budgtaire qui sont :
LI
O

- llaboration budgtaire ou budgtisation;


TH

- le contrle budgtaire.
EQ

1.3.1. Llaboration budgtaire


U
E

La mise en place dun systme budgtaire se fait progressivement selon plusieurs tapes
incluant larticulation des diffrents budgets partiels.

Llaboration budgtaire est selon nous un processus de mise en place dun certain nombre
de budgets indispensables au bon fonctionnement dune organisation tant donn quon ne
peut mener des activits sans tre dot de ressources. Ainsi, la planification rationnelle des
dites ressources devient ncessaire et importante.

Daprs les diffrents auteurs que sont Berland (2009:68), Alazard & Spari (2010:226),
Bouquin (2008:441-445) et PWC Consulting (2013 :10) les diffrentes tapes de llaboration
budgtaire quon peut retenir sont:

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

- la mise jour des rgles de construction budgtaire;


- les instructions et orientation stratgique de la Direction Gnrale travers la lettre de
cadrage;
- la proposition de simulation de budgets les pr budgets et les budgets par fonctions
du centre de responsabilits;
- la consolidation des diffrents budgets fonctionnels;
- larbitrage avec la direction gnrale et approbation du budget dfinitif;
- la mensualisation des budgets.

Le schma suivant illustre plus ou moins ce qui a t dit plus haut.

Figure 5: Les tapes de la procdure budgtaire


C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Source: Berland (2009:68)

A travers la figure5, Berland (2009:68) nous donne plus en dtails les phases de la
budgtisation et surtout leur cheminement.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 19


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

1.3.1.1. La mise jour des rgles de construction budgtaire

Daprs PWC Consulting (2013:10), cette phase consiste mettre jour les rgles de gestion
par rapport la construction du budget de lanne prcdente.

1.3.1.2. Les instructions et orientations stratgiques de la Direction


Gnrale/lettre de cadrage

PWC Consulting (2010:10) est explicite et simple ce sujet.

Selon lui cest travers la lettre de cadrage que la Direction gnrale rappelle ses attentes
(objectifs financiers et oprationnels), ses hypothses conomiques, la procdure suivre
C

Loning & al (2008:100) nous proposent dailleurs un calendrier type dune procdure
ES

budgtaire.
AG

Figure 6 : Le calendrier type dune procdure budgtaire


-B

Mai-juin
IB

cadre budgtaire
LI

hypothses macro-conomiques
O

orientations DG
TH

Juillet-septembre
navette budgtaire : pr-budgets
EQ

Septembre-octobre
U

arbitrage(s)
E

confrontation des pr-budgets consolids aux objectifs


Novembre
approbation DG : arrt des budgets N + 1
Lanne suivante
excution et suivi budgtaire

Source: Loning & al (2008:100)

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 20


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

1.3.1.3. La proposition de simulation de budget: les pr-budgets et les budgets


fonctionnels

Pour Gervais (2009:363), il sagit ici de savoir si les objectifs envisags sont susceptibles
dtre atteints. Pour ce faire, plusieurs socits tablissent, parfois avant le lancement du
processus budgtaire, une simulation globale fond sur les estimations des services
fonctionnels. De ce fait, plusieurs scnarii budgtaires sont tests. Ensuite, lorsque la
simulation est acheve, la Direction Gnrale se runi en comit budgtaire pour choisir le
meilleur projet qui prend le nom de pr budget.

Pour ce qui concerne les budgets fonctionnels, Bouquin (2010:504) soutient quils ne doivent
pas tre chiffrs par les oprationnels mais par un autre acteur important du processus.
C

Cependant, ce dernier tiendra compte des hypothses que ceuxci prsentent.


ES
AG

1.3.1.4. La consolidation des budgets fonctionnels

La consolidation permet davoir une vue densemble de lentreprise par une remonte de la
-B

ligne hirarchique, de faire une vrification interne travers le prix de cession interne
IB

notamment et enfin dapprcier le degr de ralisme des hypothses daprs PWC Consulting
LI

(2013:10). Gervais (2009:364) va plus loin en disant que la consolidation consiste intgrer
O

au projet budgtaire initial, les ajustements intervenus.


TH
EQ

1.3.1.5. Larbitrage avec la Direction Gnrale et approbation du budget dfinitif


U

Pour PWC Consultant (2013:10), il sagirait de faire ce niveau une comparaison du budget
E

des Directions oprationnelles aux objectifs de la Direction Gnrale. Ensuite, la Direction


Gnrale procdera des itrations et des arbitrages pour enfin approuver le budget dfinitif.

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

1.3.1.6. Ltape de la mensualisation du budget

Selon Bouquin (2010:505), elle doit tre mene avec soin car elle servira de rfrence au suivi
qui lui est en gnral mensuel. Aussi est-il recommandable de comparer des variations
saisonnires passes

Ayant partag lopinion de Doriath (2008:290) et Dayan & al (2004:832), qui retiennent que
deux parties composent le processus budgtaire savoir llaboration que nous venons de voir
et le contrle budgtaire, nous traiterons donc dans les point suivant, le contrle budgtaire en
y intgrant le suivi de lexcution mais en ayant fait au pralable une allusion lexcution du
budget.
C

1.3.2 Lexcution du budget


ES

Le budget, une fois adopt constitue un document financier et de gestion obligatoire qui doit
AG

tre strictement appliqu. Selon Franois Labie (1992 : 56), la dlibration budgtaire
ncessite une force excutoire ds son adoption et sa transmission aux intresss, les
-B

autorisations de dpenses et de recettes qu'elle contient ne sont pas excutoires par elles-
IB

mmes, mais ncessitent la ralisation de toute une srie d'oprations administratives aussi
LI

bien en matire de recettes que de dpenses c'est--dire des dcaissements et des


O

encaissements.
TH

L'excution du budget se traduit par l'application de procdures internes fondes sur les
EQ

principes budgtaires sus- mentionns et la comptabilisation des ralisations budgtaires.


U
E

Cependant il faut noter que lexcution du budget dpend de lorganisation et des procdures
internes propres chaque entreprise de mme que son suivi que nous verrons dans le point
suivant.

1.3.3 Le contrle budgtaire

Il est bien dlaborer un budget et de mettre en place un plan dexcution pour atteindre les
objectifs esprs. Cependant, cela ne suffit pas toujours il peut survenir des carts entre les
prvisions et les ralisations. Ce qui dailleurs compromet parfois les plans dactions tablis et
latteinte des objectifs viss. Il faut donc procder des contrles.

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

1.3.3.1 Dfinition du contrle budgtaire

Doriath (2008:316) nous dfinit le contrle budgtaire comme tant la confrontation


priodique des ralisations avec les budgets, mettant en vidence des carts qui sont analyss
afin dentreprendre les mesures de rgulation ncessaires. Il permet didentifier les causes et
les responsabilits internes et externes.

Les diffrents budgets fonctionnels ayant t labors avec des prvisions de ralisations en
cours dexercice, une comparaison priodique est effectue afin de voir le niveau de
ralisation. Cette comparaison constitue un contrle permettant de vrifier priodiquement
ce qui est fait, chercher les causes tant interne que externe en cas de problmes ou de
dpassement, procder des ajustements si cela est ncessaire. Mais il est galement vrifi la
C

gestion budgtaire faite par les agents fonctionnels de leurs budgets pour sassurer que ceux-ci
ES

respectent ce qui a t prvu pour lexercice budgtaire et situer les responsabilits de tout un
AG

chacun en cas dcart.


-B

Pour Hutin (2010:820), le contrle budgtaire consiste comparer le niveau des ralisations
celui des prvisions. Il permet de dgager des carts, den rechercher les causes et de
IB

proposer des solutions permettant de rsorber ces carts.


LI
O

Le contrle budgtaire peut donc tre simplement dfini comme tant une confrontation
TH

priodique entre ce qui a t prtabli et ce qui a t ralis afin de mettre en vidence les
EQ

carts qui ncessitent des corrections.


U

Hutin (2010:820) illustre dailleurs nos propos travers le schma suivant:


E

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 23


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Figure 7: Le schma de lanalyse des carts et des actions correctives

C
ES
AG

Source: Hutin (2010:820)


-B

1.3.3.2 Les diffrentes phases du contrle budgtaire


IB

Selon Gervais (2009:623), dans un contrle par les budgets, les modalits de suivi mettre en
LI

uvre sarticulent autour de deux phases:


O
TH

- la constatation dun cart budgtaire;


- la raction face cet cart, cest--dire llaboration dune action corrective.
EQ

Concernant la procdure de constat dans le contrle Gervais (2009:623) souligne que le


U

contrle budgtaire est la fois permanent et priodique. Puis, pour la mise en uvre des
E

actions correctives, il soutient que les carts quon choisit de corriger doivent tre significatifs
et donnent diffrentes natures dactions correctives.

Cependant, nous proposons deux priodes de contrle qui sont:

- le suivi budgtaire qui se fait durant lexcution du budget pour chaque ralisation
budgtaire. Il ne sert rien de dterminer un budget si celui-ci nest pas excut. Une
fois le budget dfinitif constitu, cest lentre dans lexercice budgtaire de manire
plus pratique. Le budget est ainsi mis en uvre travers la ralisation des
prvisions et est suivi continuellement pour chaque ralisation. Ce suivi donc permet

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 24


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

de comparer le degr de ralisation des prvisions. Il sera vu plus en dtail dans le


chapitre suivant le comment ce suivi de lexcution est effectu.
- le contrle budgtaire proprement dit, tel que dcrit dans la dfinition et qui lui
sappuie sur le suivi budgtaire pralablement effectu et fait recourir des actions
correctives aprs avoir dcel les causes des carts

On retient donc ici que le contrle budgtaire est un contrle qui se fait en deux phases que
nous verrons plus en dtail dans le chapitre suivant et avec les acteurs concerns. Ce contrle
permet de dgager les carts dcoulant de la confrontation entre les prvisions et les
ralisations et de prendre les mesures correctives appropries qui simposent pour une
meilleure atteinte des objectifs et prises de dcisions pertinentes.
C

1.3.3.3 Les outils du suivi contrle budgtaire


ES
AG

Les outils servant effectuer le suivi budgtaire ou le contrle sont multiples. Il sagit entre
autre du:
-B

- tableau de bord: il concerne principalement le responsable budgtaire. Fiore


(2005:141) tente de dfinir le tableau de bord en soutenant que le tableau de bord est
IB

un instrument de mesure de la performance ncessaire pour la prise de dcision pour


LI

tous les acteurs de lentreprise. Cela pourrait signifier que tout responsable
O

oprationnel peut en faire usage pour suivre ses activits. Il pourra ainsi suivre
TH

lvolution de son budget.


EQ

Mais Iribarne (2009:6) soutien que les tableaux de bord actuels des entreprises sont le
U

plus souvent:
E

passistes car les indicateurs financiers indiquent le plus souvent les performances
passes de lentreprise, ne permettant pas ainsi de constater lvolution en cours ou
mme de mesurer lavancement de la stratgie.
partiels: car les indicateurs ne couvrent que partiellement les enjeux de lorganisation,
isols: car les indicateurs sont trs peu communiqus dans lentreprise ce qui ne
favorise pas le partage des connaissances et limplication des individus.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 25


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Il prconise donc dutiliser le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) qui lui est
communicant, quilibr et prdictifs en utilisant des indicateurs adapts. Cela permettra la
participation de tous dans le processus et loptimisation des rsultats

- benchmarking: Selmer (2003: 45) dfinit le benchmarking une technique de


motivation qui consiste comparer ses propres pratiques avec les meilleures
provoquant une tension permanente dans la recherche du progrs. Il reprsente un
avantage pour le contrle budgtaire de lentreprise dans la mesure o il donne au
responsable du contrle budgtaire, une approche comparative de recherche de
solutions ;

- reporting: Pig & al (2003:9) soutient que reporting signifie rapporter ou rendre
C

compte et que cest le compte rendu de ralisations ou encore lensemble


ES

dinformations ayant pour but de rendre compte dune situation une date donne ou
AG

sur une priode considre. Bouquin (2010 :512) donne le rle du reporting en
affirmant que celui-ci a pour rle de dinformer la hirarchie sur le degr de ralisation
-B

des objectifs fixs et aussi sur lutilisation des moyens. De ces deux points de vue, on
retiendra que le reporting reprsente des rapports, comptes rendus et autres
IB

informations relatives aux ralisations dune priode donne et destin la hirarchie


LI

ou tre diffus dans le cadre des relations publiques.


O
TH

- les runions de suivi budgtaire : tout comme mentionn plus haut, les runions de
EQ

suivi budgtaires sont importantes lors du contrle budgtaire. De ce fait,


mensuellement ou bimensuellement, il est souhaitable que se tiennent des runions
U

dexamen des comptes pour faire le point. A ces runions, participeront les
E

responsables budgtaires dun niveau hirarchique donn et leur suprieur. Au cours


de ces runions, les responsables budgtaires rendront compte des carts constats
puis, aprs change, les ventuelles corrections mettre en uvre seront harmonises
et dautres seront dcides pour une meilleure performance.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 26


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Conclusion

Au terme de cette partie, il est possible de relever que le processus budgtaire comprend
plusieurs tapes aussi importantes les unes que les autres depuis llaboration jusquau
contrle budgtaire. De ce qui prcde, il faut souligner quil est indispensable car tant un
outil daide la prise de dcision et permet une visibilit quant la gestion des ressources, de
C

lexcution des plans dactions prvus. De ce fait, il ressort de ce dveloppement quil


ES

faudrait travailler srieusement toutes les tapes du processus budgtaire car il y va de


latteinte des objectifs poursuivis et de la bonne marche de lentreprise.
AG

Le processus budgtaire fait intervenir tant les oprationnels que la hirarchie et aussi un
-B

acteur particulier en la personne du contrleur de gestion que nous essaierons de connaitre et


IB

dont nous verrons le rle dans ce processus dans le prochain chapitre.


LI
O
TH
EQ
U
E

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 27


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Chapitre 2: LE ROLE DU CONTROLEUR DE GESTION DANS LE PROCESSUS


BUDGETAIRE

Le contrleur de gestion acteur important de la gestion de lentreprise sest vu trs souvent


assign plusieurs rles surtout en ce qui concerne le processus budgtaire.

Il sagira dans ce chapitre de prsenter le rle du contrleur de gestion dans le processus


budgtaire. Mais avant tout, nous essayerons de faire plus ample connaissance avec le mtier
de contrleur de gestion ainsi que les taches qui lui incombent.

2.1. Limportance de la fonction de contrleur de gestion dans une organisation


C

Pour Berland (2009:7), prcise que le contrle de gestion a son professionnel en la personne
ES

du contrleur de gestion et que sa position et ses taches varient dune entreprise une autre.
AG

Loning & al (2008:287) prcise que le service de contrle de gestion peut tre rattach la
Direction Gnrale ou la Direction Financire ou encore tre rattache directement aux
-B

oprationnels. Cependant il existe une faiblesse quant aux diffrentes places que pourrait
IB

occuper le contrleur de gestion dans lorganigramme dune entreprise comme la fiabilit des
LI

informations et des rapports dactivits reus ou envoys par le contrleur de gestion. Pour
O

rsumer, la remonte dinformation peut tre compromise. A cela sajoute le manque


TH

dindpendance du contrleur de gestion qui pourrait survenir, lempchant ainsi de travailler


librement et objectivement. Toutefois, parmi les trois emplacements possibles, il semblerait
EQ

opportun de rattacher le contrle de gestion la Direction gnrale plutt qu la Direction


U

financire et aux oprationnels. Cela permet dviter les intermdiaires.


E

Doriath & Goujet (2007:96) pensent que compte tenu de limportance des domaines dans
lesquels il apporte son expertise, le rle du contrleur de gestion lui confre une influence
relle sur les dcisions qui peut troubler le schma dcisionnel. Cela a pour consquence la
place ambigu du contrleur de gestion entre la direction gnrale et les responsables
oprationnels.

Selon Guiraud & al (2004:382-), la fonction contrle de gestion est sujette de grandes
variations suivant la taille, la complexit, la structure financire, la pression concurrentielle et
surtout la maturit managriale des entreprises. Ainsi la position des services contrle de
gestion dans les organigrammes et attributions de fonctions est encore sujet de dbats; ils

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 28


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

partagent lavis de Loning & al. (2008:287) et disent finalement quon peut rattacher le
contrle de gestion la Direction gnrale ou la Direction financire ou encore sa principale
source dinformation qui est la comptabilit. Comme nous lavons relev plus haut, cet
emplacement du contrleur de gestion prconis par Guiraud & al et partageant lavis de
Loning & al prsente une faiblesse qui est la mme que celle de Loning & al.

Cependant, ils sont plus prcis sur les lments de la fonction dvolue aux contrleurs de
gestion. Il sagit de: la conception de systmes dinformation et de pilotage, la production
dinformation de gestion (comme les budgets) et les tudes de rentabilit.

Toutefois, selon nous la dfinition de la fonction de contrleur de gestion de Giraud & al,
nous semble meilleure que celle de Berland car elle est plus explicite.
C
ES

2.1.1. Les comptences et connaissances pour exercer le mtier de contrleur de


AG

gestion

Doriath et Goujet (2007: 96-97) proposent une fiche de mtier du contrleur de gestion. Cette
-B

fiche comprend:
IB
LI

- sa position, il doit tre un fonctionnel auprs de la Direction Gnrale;


O

- son domaine dintervention, comptabilit de gestion et gestion prvisionnelle, contrle


TH

de gestion;
- ses fonctions qui sont au nombre de quatre(4);
EQ

conception, charg de dfinir le systme dinformation de gestion;


U

administration, veiller au maintien des conditions de lobtention de


E

linformation comptable;
expertise, expert dans lanalyse des indicateurs de gestion et dans le diagnostic,
il dveloppe la formation et assure une veille technologique concernant son
domaine de comptence;
conseil et expertise auprs des oprationnels, il les aide dans llaboration des
documents ainsi que dans leur interprtation afin dtablir un diagnostic et de
dfinir des plans.

Cette fiche de poste de Doriath et Goujet (2007 :96-97) rejoint galement lavis de Loning &
al (2008:287) concernant la position du contrleur de gestion qui selon eux doit tre rattach

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 29


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

la Direction gnrale. Avis que dailleurs que nous partageons. Le fait de limiter ses domaines
dintervention la comptabilit de gestion, la gestion prvisionnelle et au contrle de gestion
fait penser dune part quil est un spcialiste de la gestion courante de lentreprise et dautre
part que cela concerne essentiellement la gestion budgtaire. Les quatre fonctions nonces
par Doriath et Goujet (2007:96-97), nous amne penser que le contrleur de gestion est une
source dinformation pour lentreprise car il dfinit le systme dinformation, il sait ou
trouver les informations ncessaires tout un chacun et aussi les analyser.

Giraud &al (2004:401 ) relvent plusieurs comptences souhaites pour le mtier de


contrleur de gestion telles que:

- un savoir thorique formation de base et formation continue avec quatre voies daccs
C

principales que sont la filire professionnelle des tudes comptables, la voie


ES

universitaire, les grandes coles de gestion et les coles dingnieur;


AG

- un savoir-faire du fait des expriences;


- un savoir tre due au comportement.
-B

Ils ajoutent tout a le fait que les souhaits des recruteurs se sont de plus en plus largis en
IB

incluant tout ce qui peut faciliter la comprhension et la communication comme les langues
LI

trangres, les connaissances de la fonction, linterprtation des informations.


O
TH

On retient de Loning & al (2008:266) que llment principal dune formation en contrle de
EQ

gestion est constitu de connaissances comptables, financires et fiscales. Il doit galement


avoir dans sa boite outils de solides bases en comptabilit de gestion, comptabilit financire
U

et en finance dentreprise. Enfin, en plus des connaissances financires un contrleur de


E

gestion doit avoir des assises dans les domaines de lorganisation des systmes dinformation,
des ressources humaines et des techniques dexpression.

Pour exercer le mtier de contrleur de gestion et comme cest le cas pour tout mtier, il faut
adopter certains comportements et avoir certaines aptitudes. Le contrleur de gestion dans son
cas doit tre un gestionnaire complet car il touche presque tous les domaines de la gestion.

Le profil dun contrleur de gestion souhait dans le cadre dune offre demploi nous ait
dailleurs propos par Loning & al (2008:261) (voir annexe 1).

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 30


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Les rles du contrleur de gestion

Selon Demeestere (2005:212-213) on peut rsumer deux le nombre de mission du contrleur


de gestion dans son rle dexpertise en contrle de gestion. Chaque mission comporte des
rles bien prcis .Il sagit de:

- tout dabord une mission daide au pilotage, aux objectifs des budgets se traduisant,
par un rle de coordination et de gestion en matire prvisionnelle (plan moyen
terme, budget ), un rle daide au suivi des ralisations par rapport aux objectifs des
budgets et plans et enfin un rle dexpertise en matire de dveloppement
dinstruments de gestion;
- ensuite, le contrleur de gestion a une mission dexpertise conomique qui se justifie
C

par sa capacit faire un diagnostic et une valuation conomique des principales


ES

dcisions ; une formation et information des responsables oprationnels.


AG

Quant Gervais (2000:218), il identifie trois (3) rles essentiels qui sont relis au processus
budgtaire. Ceux- ci sont:
-B
IB

- la mise en place et lamlioration du systme budgtaire. Le contrleur de gestion


LI

prconise et explicite la structure de lorganisation et propose larchitecture budgtaire


O

qui en rsulte ;
TH

- Il doit runir les informations permettant dlaborer puis de contrler les budgets .Une
fois le systme mis en place, il proposera des amliorations ;
EQ

- lanimation de la procdure budgtaire. Lors de llaboration, il fournit les donnes de


U

base au chef de service, veille la compatibilit des diffrents budgets proposs,


E

procde aux consolidations ncessaires.

Lopinion de Gervais (2000:218) semble meilleur car tant plus dtaill et explicite.de plus il
renvoie au sujet trait.

Giraud & al (2004:393) viennent rsumer tout ce qui a t dit plus haut en affirmant tout
simplement que les attributions considres comme exclusives au contrleur de gestion sont
entre autre lorganisation de la procdure budgtaire, du reporting et tableaux de bord, du
systme dinformation de gestion, de la conduite dtudes de rentabilits et danalyses
conomiques.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 31


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

2.1.2. Les relations du contrleur de gestion et les oprationnels dans le processus


budgtaire.

Il ressort de Doriath & Goujet (2007:95) que les clients internes du contrleur de gestion sont:

- les responsables oprationnels qui sont au service de la stratgie et de la gestion


oprationnelle de lorganisation;
- la direction gnrale pour une information de synthse sur ses units et son actualit.

2.2. Les interventions du contrleur de gestion dans chacune des tapes du processus
budgtaire
C

De ce qui prcde, il ressort que le contrle de gestion est un acteur important dans la gestion
ES

de lentreprise et intervient plusieurs niveaux. Il est fait cas de son rle important dans le
processus budgtaire en particulier. Ainsi, dans la suite de notre chapitre et aussi comme notre
AG

thme lindique, nous verrons le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire
surtout travers les crits des auteurs.
-B
IB

Une des missions essentielles du contrleur de gestion selon Mykita et Tuszinsky (2002:9) en
LI

citant Bouquin, concerne la dfinition des mthodes, lorganisation, la planification et la


O

dlimitation des responsabilits.


TH

Ainsi, les rles du contrleur de gestion concernant la mise en place et le fonctionnement du


EQ

processus budgtaire sont multiples.


U

Il renvoie aux dpartements concerns les modifications apportes par la Direction Gnrale,
E

coordonne la procdure de telle sorte que les documents soient tablis aux dates prvues;

- le conseil de gestion sur les oprations budgtes et ralises. Il aide la Direction


Gnrale fixer les objectifs, participe aux comits budgtaires et formule des
recommandations, aide limplication des carts jugs anormaux.
- le contrleur de gestion donne des conseils aux responsables budgtaires leur
demande sur les actions correctives entreprendre.

De faon plus pousse, nous essayerons de recenser de manires dtailles quelques


diffrentes actions du contrleur de gestion dans le processus budgtaire.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 32


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

2.2.1. Les actions du contrleur de gestion dans llaboration budgtaire

Il sera trait du rle du contrleur de gestion dans les diffrentes tapes du processus
dlaboration budgtaire mentionnes dans le premier chapitre.

2.2.1.1. La mise jour par le contrleur de gestion des rgles de construction


budgtaire

PWC Consulting (2013:10), pense que cest le contrleur de gestion qui intervient cette
tape en mettant jour les rgles par rapport la construction du budget de lanne
prcdente.
C

2.2.1.2. La transmission des instructions et orientations stratgiques de la


ES

Direction Gnrale/lettre de cadrage par le contrleur de gestion


AG

Selon les auteurs Bouquin (2008:442-443) et Selmer (2004:37), le document permettant la


diffusion des instructions budgtaires de la hirarchie est souvent transmis par le contrleur de
-B

gestion. Il doit tre sign par le Directeur gnral ou le prsident. Ce document comprend:
IB

- les hypothses retenir (inflations, volutions du march, politique sociale ) prpar


LI

par le contrleur de gestion;


O
TH

- le dtail des documents utiliser;


- les responsabilits dlaboration des informations et propositions dune part,
EQ

darbitrage dautre part;


- le calendrier dlaboration.
U
E

De manire concrte, le contrleur de gestion doit homogniser les hypothses budgtaires


entre les diffrents centres de responsabilit, dvelopper le cadrage budgtaire. Ensuite, il
soumet tout cela la Direction gnrale qui valide en remettant le document final pour
diffusions aux diffrents responsables oprationnels. Il va aussi prparer des comits
budgtaires et aussi la runion de lancement.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 33


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

2.2.1.3. La proposition de simulation de budget les pr-budgets et les budgets


fonctionnels

Le rle du contrleur de gestion ici selon Gervais (2009:363) et Selmer (2004:37), est
destimer par grandes masses partir des donnes dtude prparatoire et dhypothses les
rsultats possibles pour lanne budgter pour sassurer si les objectifs envisags seront
atteints.

Lorsque la simulation est acheve, plusieurs projets sont gnralement admissibles et la


direction gnrale se runit pour la circonstance en comit pour choisir le meilleur plan qui
sera rparti plus tard en budgets fonctionnels ou par activits.
C

Pour y parvenir chaque dirigeant du haut de la hirarchie cerne les consquences du pr-
ES

budget sur le fonctionnement du dpartement oprationnel de faon dterminer un objectif


AG

quantifi pour les oprationnels. Ensuite, chaque suprieur hirarchique value les
propositions de budget de chacun de ses subordonns et une discussion sinstaure entre eux au
-B

terme de celle-ci. Soit le suprieur amne le responsable revoir sa proposition, soit il


approuve le budget propos sous rserve de lapprobation de la direction gnrale.
IB
LI

Durant cette priode, le rle du contrleur de gestion est danimer, de conseiller, de proposer
O

ventuellement sa mdiation, mais de ne jamais imposer un budget.


TH

2.2.1.4. Le contrleur de gestion dans la consolidation des budgets fonctionnels


EQ

Pour Bouquin (2008:443-444) et Selmer (2004:37) cette tape, le contrleur de gestion est le
U
E

matre duvre. Le souci majeur du contrleur de gestion est de sassurer que les instructions
donnes dans la lettre de cadrage ont t respecte et que les prvisions sont en phase avec le
plan stratgique. En plus, il consolide les budgets avec la direction des programmes afin de
mesurer aprs simulation, la contribution de chaque centre de responsabilit la rentabilit et
la solvabilit gnrale de lentreprise. Enfin, il labore une synthse pour la Direction
gnrale aprs avoir pass en revue les plans, les programmes et les budgets.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 34


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

2.2.1.5. Larbitrage budgtaire avec la Direction Gnrale et approbation du


budget dfinitif

Selon PWC Consulting (2013:10), larbitrage consiste faire la comparaison du budget des
Directions oprationnelles avec les objectifs de la Direction gnrale. Les arbitrages et
lapprobation sont faits par la direction gnrale avec la prsence du contrle de gestion.
Laccord de la Direction gnrale sur le budget final est formalis par une lettre de
confirmation, adresse avant le dbut de lexercice concern. PWC Consulting (2013:10) nous
dit que le contrleur de gestion ralise le support de rfrence aprs approbation et procde
la diffusion du support aux personnes concernes.

2.2.1.6. La mensualisation du budget par le contrleur de gestion


C
ES

Selmer (2004:17) et PWC Consulting (2013:10) nous disent qu cette tape, le contrleur de
AG

gestion procde au dcoupage mensuel du budget et procde son suivi qui est lui aussi
mensuel.
-B

Le contrleur de gestion joue un rle important dans llaboration du processus budgtaire. Il


IB

lance la procdure et assure la cohrence des prvisions, stratgies, plans, budgets. Il aide les
LI

oprationnels traduire les objectifs stratgiques en objectifs oprationnels et prsenter la


O

direction des propositions crdibles.


TH

2.2.2. Limportance du recours la comptabilit analytique dans la phase


EQ

dlaboration budgtaire pour la maitrise des couts


U
E

Selon Dubrulle & al. (2003:9- 11), la comptabilit analytique est un outil de gestion conu
pour mettre en relief les lments constitutifs des cots et des rsultats de nature clairer les
prises de dcisions. Elle permet de calculer sur le mme modle appliqu aux calculs des
cots des diffrentes activits, des cots prvisionnels, ventuellement partir de budgets
tablis par les diffrents services.

La comptabilit analytique est donc un outil de travail important pour le contrleur de gestion
dans le processus dlaboration budgtaire et mme tous les niveaux du processus.

Daprs Goujet & al. (2007 :3), Dayan & al. (2004 :728) et Grandguillot & al. (2008 : 15),
nous pouvons retenir que la comptabilit analytique a pour objectifs :

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 35


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

- danalyser la contribution des diffrentes activits dans le rsultat global de


lorganisation ;
- de faire une prvision des charges et des produits notamment dans le processus
budgtaire ;
- de donner au contrleur de gestion, une base danticipation des changements au sein
de lorganisation ;
- dinterprter les carts entre les ralisations et les prvisions et dclairer les prises de
dcisions par les informations quelle fournit.

Bouquin (2000 : 9) ajoute par ailleurs, que la comptabilit analytique a pour rle de produire
des informations qui permettent de modliser la relation entre les ressources mobilises et
C

consommes, et les rsultats obtenus en contrepartie, la fois dans une optique prvisionnelle
ES

pour aider les dcideurs, et dans une optique rtrospective pour mesurer des performances.
AG

2.2.3. La contribution du contrleur de gestion dans lexcution budgtaire


-B

Comme il a t soulign dans le chapitre prcdent le processus dexcution budgtaire est


propre chaque organisation selon les procdures et les acteurs qui interviennent.
IB
LI

Toutefois, le contrleur de gestion peut prendre part lexcution budgtaire mais


O

essentiellement lors du suivi. Il sera vu dans le point suivant comment il y participe.


TH

2.2.4. Le contrleur de gestion premier pilote du contrle budgtaire


EQ

Leclere (2004:175- 176) et Gervais (2009:626-630) expliquent en dtail le rle du contrleur


U
E

de gestion dans le contrle budgtaire. On peut retenir les rles suivants du contrleur de
gestion.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 36


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

2.2.4.1. Le suivi de lexcution budgtaire effectu par le contrleur de gestion

Leclere (2004:175- 176) explique le rle du contrleur de gestion dans cette partie. Le
contrleur de gestion fait un suivi de lexcution du budget. Il faut mettre en place des
instruments qui permettent ce suivi. Souvent ce suivi seffectue par grandes lignes budgtaires
(dans sa forme la plus simple on compare les dpenses engages aux dpenses autorises).De
plus, les prvisions ne sont pas figes pour la dure du budget, il est possible de les rviser
lorsque les conditions essentielles la ralisation viennent varier de faon inattendue.

Le contrleur de gestion pendant la phase de prparation des budgets, tablit un compte de


rsultat prvisionnel suffisamment dtaill comportant autant de lignes que de postes dont il
veut suivre la ralisation budgtaire.
C
ES

Au dbut de la priode de ralisation budgtaire, partir de ce compte de rsultat il ouvre


AG

autant de compte dengagement budgtaire que de poste. Chaque compte dengagement


budgtaire est mouvement du montent du budget allou (un compte de charge budgt sera
-B

dbit et un compte de produit budgt sera crdit).


IB

Au cours de la priode de ralisation budgtaire, lvolution de chaque compte permettra de


LI

rflchir et de constater les charges relles et de suivre tout moment le budget restant
O

disponible. Chaque responsable pourra ainsi voir o il en est avec son budget.
TH

A la fin de la priode de ralisation budgtaire le contrleur de gestion pourra avoir sans


EQ

problme le solde au sens de la description qui a t faite plus haut.


U
E

Au jour le jour, il fait un suivi des recettes et des dpenses de lentreprise partir de loutil de
gestion de son choix qui est en gnral un tableau de bord ou tableau de suivi. Il compare les
prvisions et les ralisations afin de voir le niveau de ralisation et les montant ou soldes
restant raliser. Leclere (2004:175) a appel cette mthode la mthode de suivi des
engagements budgtaires. Cette mthode, en effet, utilise la comptabilit dengagement qui
en gnrale caractrise la comptabilit publique. Mais, ce procd est transpos en
comptabilit dentreprise avec lutilisation des comptes dengagement budgtaire.

Le contrleur de gestion joue son rle deux niveaux.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 37


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

- au niveau de la procdure des dpenses, le contrleur de gestion intervient prcisment


ltape de lexpression des besoins internes de lentreprise. tout dabord, il est
ncessaire de notifier que les besoins dachat exprims doivent avoir t budgts et
accepts par la Direction. Les besoins exprims doivent tre ports la connaissance
du contrleur de gestion (qui est en gnral charg du suivi budgtaire). le contrleur
de gestion effectue des contrles avant la ralisation de la dpense. Il sagira pour le
contrleur de gestion de vrifier que:

la dpense a bien t budgtise;


si oui, quil y a suffisamment de ressources pour lexcuter;
que la dpense est vraiment ncessaire et si le besoin a t exprim dans le
C

respect des procdures.


ES

Celuici se chargera aprs avoir donn son approbation de manire formelle, de les
AG

transmettre au service charg des achats ou approvisionnement qui lui est rattach la
Direction Administrative et Financire. Son approbation formelle se fait de la manire
-B

suivante: lorsquil reoit un bon de commande, il vrifie que le besoin a bien t budgtis par
IB

une vrification dans son tableau de bord (tableau de suivi budgtaire) du numro de compte
LI

du bien ou service. Ensuite, il inscrit le numro de compte sur le bon de commande, le


O

montant budgtis, ainsi que celui du niveau dexcution atteint ce jour et enfin le montant
TH

restant raliser afin que le fournisseur se rende compte par lui-mme des ressources
disponible pour le bien ou service. Il signe le bon de commande, avant que celui-ci ne soit
EQ

achemin chez le Directeur Gnral pour quil confirme son tour lachat par sa signature.
U
E

- Au niveau de la procdure des recettes, le contrleur de gestion reoit chaque jour des
fiches contenant les recettes de la caisse afin de les recenser dans son tableau de suivi
qui est constitu dune partie recette et dune partie dpense pour faire le point. Cela
lui permet davoir une vue sur les ralisations et les prvisions.

2.2.4.2. Le contrleur de gestion concepteur du contrle budgtaire

Le contrle budgtaire proprement parl selon Gervais (2009:626-631) se fait aprs la


ralisation des dpenses. Ds que lopration est totalement acheve. Cela permet au
contrleur de gestion de comparer ce qui a t fait de ce qui a t prvu (budgtis) .Il pourra
ainsi dceler des carts sil y en a par le biais du suivi quil aura fait. Si ces carts existent,

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 38


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

ceux-ci seront analyss par lui afin de prendre les mesures correctives ncessaires ou faire
des rajustements. Il confronte les oprationnels sur les carts et il argumente en leur faveur
auprs de la Direction Gnrale pour obtenir des ressources. Demeestere (2005:211) dit que le
contrleur de gestion aide les oprationnels diagnostiquer les causes des carts.

Fiore (2005:142-143) soutient que le tableau de bord budgtaire mis en place et utilis par le
contrleur de gestion est un lien entre lui et les managers oprationnels. Cest un outil de
suivi des couts rels par rapport aux couts budgtaires. Cela veut donc dire que dans sa tche,
le contrleur de gestion utilise le plus souvent le tableau de bord qui lui fournit des
informations indispensables et parfois travers des indicateurs.

Ensuite, il y a galement le rapport de contrle quil transmet au Directeur Gnral. Cest un


C

compte rendu mensuel ou trimestriel qui indique les rsultats obtenus pour les contrles qui
ES

ont t fait, lanalyse des carts qui a t effectue et les actions correctives qui ont permis de
AG

corriger les carts. Il est galement responsable du reporting.


-B

Enfin, on a les runions de suivi budgtaire qui sont des runions priodiques organises avec
le contrleur de gestion, les chefs de service pour faire le point de lexcution du budget de
IB

chacun, des carts constats et des actions mises en uvres ou mettre en uvre pour les
LI

corriger.
O
TH

Le contrleur de gestion est un agent fonctionnel trs important dans la gestion de lentreprise
EQ

car tant au cur mme de cette gestion. Et comme nous venons de le voir, ce rle se renforce
par celui quil joue dans le processus budgtaire de cette entreprise. Il est toutes les tapes
U

du processus et a une place de choix auprs de la Direction Gnrale et est la fois proche des
E

oprationnels. On peut mme dire quil sert dintermdiaire entre la direction gnrale et les
autres oprationnels. Selmer (2004:30-37-45) nous rsume le rle du contrleur de gestion
dans le processus budgtaire en trois points qui sont:

- le rle de technicien parce quil conoit, entretien les systmes dinformation et de


gestion tant en terme de dlai et de qualit en utilisant des outils et des pratiques
techniques, comme le tableau de bord (avec Excel ou les tableurs) et loutil
informatique avec lintranet et les progiciels de gestion budgtaire;
- le rle de conseiller et danimateur parce quil met au point les procdures diffrentes
qui concerne tant llaboration des objectifs, des programmes, des budgets ou encore

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 39


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

des tableaux de bord. De plus, au cours des runions danalyse, il vrifie que
linformation de gestion est correctement utilise. Toujours ces runions, il animera
et mettra en place des procdures de concertation;
- enfin, il organisera le benchmark afin de permettre aux oprationnels de se comparer
entre eux en osant aller chercher les meilleures pratiques dans dautres organisations.

Conclusion

Aprs avoir dans un premier temps dfini les diffrents concepts qui se rattachent la gestion
budgtaire, nous avons pass en revue les tapes cls du processus. Ensuite, nous avons
abord le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire dans un chapitre aprs
avoir fait connaissance avec le mtier en lui-mme. Sur ce nous passons au chapitre suivant
C

qui concerne la mthodologie de recherche applique.


ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 40


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Chapitre 3: METHODOLOGIE DE LETUDE

Comme nous lavons voqu dans le chapitre prcdent, le contrleur de gestion est un acteur
important dans le processus budgtaire. Cependant, lanalyse du rle du contrleur de gestion
dans le processus budgtaire, ne peut se faire qu partir de la dfinition dune dmarche
danalyse prcise et dune mthodologie de collecte de donnes nous permettant de soutenir
notre tude.

Cest dans cette perspective que ce chapitre prsentera dans sa premire section, le modle
danalyse. La deuxime section quant elle, sera consacre la prsentation des mthodes de
collecte de donnes utilises pour mener bien notre tude.
C

3.1. Modle danalyse


ES

La mthode danalyse mise en uvre pour analyser le rle du contrleur de gestion dans le
AG

processus budgtaire au sein du CHAN a t possible grce la revue de littrature propose


dans les chapitres prcdents. Il sagira pour nous, de drouler cette dmarche selon cinq
-B

tapes:
IB
LI

1. la prise de connaissance (elle consistera prendre connaissance de lhpital de manire


O

gnrale et du service de contrle de gestion en particulier travers son organisation et son


TH

processus budgtaire) ;
EQ

2. la description du processus budgtaire (il sagira partir de la prise de connaissance du


droulement du processus budgtaire, didentifier les diffrentes tapes de ce processus afin
U
E

de dcrire leur excution au sein de lentreprise) ;

3. la description du rle du contrleur de gestion dans les phases identifies (aprs avoir
relev les tapes dans lesquelles le contrleur de gestion intervient, nous dcrirons comment
est-ce quil intervient chacune de ces tapes du processus budgtaire) ;

4. lanalyse du rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire (il sagira aprs
avoir dcrit le rle du contrleur de gestion chacune des tapes du processus budgtaire, de
relever les forces et les faiblesses lies ce rle chacune des tapes) ;

5. les recommandations (au regard des faiblesses releves ltape prcdente, nous
apporterons des recommandations susceptibles damliorer la pratique).

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 41


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Ce modle danalyse est prsent schmatiquement et de manire synthtique par la figure


suivante qui retrace les diffrentes phases, tapes et outils utiliser.

Figure 8: Modle danalyse

Phases Outils utiliss


Etapes

Prise de connaissance de: Analyse


Prise de connaissance
Le centre hospitalier Documentaire
le service contrle de gestion Entretien
processus budgtaire
C

Analyse
ES

Description de chaque phase du documentaire


processus Questionnaire
AG

Description des
phases du processus
budgtaire
-B

Description du rle du contrleur Lentretien


IB

de gestion dans le processus Observation


budgtaire
LI
O
TH

Guide dentretien
Comparaison du rle du
EQ

contrleur de gestion dans le Revue de littrature


processus budgtaire par rapport Rforme
U

Analyse du rle du la revue de littrature propose Hospitalire


E

contrleur de gestion et la Rforme Hospitalire


dans le processus
budgtaire
Recensement des forces et Guide dentretien
faiblesses de la pratique tudie et Observation
leur analyse
Observations
Recommandations
Propositions de recommandations Revue de
littrature

Source: nousmme

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 42


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

3.2. Mthode de collecte et danalyse des donnes

Pour le bon droulement de notre tude, nous avons utilis trois outils ncessaires pour la
collecte de donnes qui sont : lanalyse documentaire, le guide dentretien, et lobservation.

3.2.1. Lanalyse documentaire lie au CHAN et au service contrle de gestion

Lanalyse documentaire nous permettra tout dabord de prendre connaissance du Centre


Hospitalier de manire gnrale travers la comprhension de ses activits, son
fonctionnement, etc. Ensuite, elle permettra de faire la connaissance du service Contrle de
gestion travers son organisation, son fonctionnement mais aussi de comprendre le processus
budgtaire au sein du CHAN et le rle du contrleur de gestion dans ce processus budgtaire.
C
ES

Cette analyse documentaire sera fonde sur la consultation des diffrents documents internes
au service contrle de gestion tels que les rapports, lorganigramme, les notes de services, les
AG

budgets des annes prcdentes, etc.


-B

3.2.2. Lentretien avec le contrleur de gestion du CHAN


IB

Lentretien est un outil efficace permettant dobtenir des informations pertinentes. De ce fait,
LI

il nous permettra de mieux apprcier lenvironnement de travail mais aussi de mieux


O

apprhender le droulement du processus budgtaire ainsi que lintervention du contrle de


TH

gestion dans ce processus.


EQ

Il se fera laide dun guide dentretien compos majoritairement de questions ouvertes (voir
U

annexe1) et servira de feuille de route pour lentretien. Il sagira pour nous dinterviewer le
E

contrleur de gestion.

3.2.3. Lobservation des diffrentes tapes du processus budgtaire et des


participations du contrleur de gestion le long du processus

La priode de notre stage concidant avec le dbut de la priode de campagne budgtaire


2014, nous effectuerons des observations qui porteront notamment sur les activits
quotidiennes du service contrle de gestion et sur les activits que nous raliserons dans le
cadre de llaboration du budget de 2014, du contrle budgtaire de lanne en cours (cest--
dire 2013). Il sagira pour nous dobserver physiquement le processus budgtaire ainsi que le
rle du contrleur de gestion dans le processus. Lobservation nous permettra dapprcier

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 43


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

et/ou confirmer les informations recueillies partir des entretiens par celles rellement
obtenues et observes.

3.3 Description de la collecte et lanalyse de donnes

Les outils mentionns plus haut comme il la t dit serviront obtenir les informations
ncessaires pour traiter la partie pratique du sujet. Durant le stage, il a t procd la
consultation de quelques documents prsents dans le bureau du contrleur de gestion et
ncessaire pour mener bien notre tude. Il sagit de lorganigramme du CHAN pour voir la
position hirarchique du contrleur de gestion dans celui-ci. Il y a galement les diffrents
rapports de gestion ainsi que les notes de services qui ont t consults afin de voir comment
ceux-ci sont tablis, qui sadressent-ils et quelle frquence. Les diffrents budgets de
C

lanne antrieure et de lanne en cours ont t consults pour avoir une ide de la manire
ES

dont ils sont prsents et leurs compositions. Plusieurs autres documents ont suscit notre
AG

intrt dont ceux permettant den savoir un peu plus lhistoire du CHAN, mais les plus
importants sont ceux que nous avons cits.
-B

Concernant lentretien il a t fait sur la base dun guide dentretien lendroit du contrleur
IB

de gestion qui sest vu volontiers rpondre dans la mesure du possible nos questions. Quant
LI

lobservation, cette technique a t utilise chaque jour durant notre priode de stage afin de
O

suivre dans les moindres faits du contrleur de gestion, les documents et matriels utiliss par
TH

lui. Ainsi a-t-il pu tre observ ce que ce dernier faisait pour suivre lexcution du budget et
EQ

son contrle vu que la priode de stage concidait avec la fin de lexercice budgtaire en cours
et la prparation de lanne venir.
U
E

Pour lanalyse des donnes, une fois les donnes recueillies partir des outils de collecte de
donnes, une comparaison des informations recueillies a t faite afin den retenir les plus
pertinentes.

Ensuite, nous identifierons les diffrentes phases du processus budgtaire dans lesquelles
interviennent le contrleur de gestion et le rle de ce dernier dans les phases concernes afin
de faire un diagnostic.

A lissue de ce diagnostic, nous apporterons des recommandations susceptibles damliorer le


processus budgtaire travers le rle que peut jouer le contrleur de gestion.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 44


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de mettre en uvre une mthode danalyse claire et synthtique qui
nous servira de dmarche suivre dans le cadre de notre tude. Cette dmarche conue sur la
base de la revue de littrature et des exigences de la Rforme Hospitalire du 02 Mars 1998,
concernant les attributions du contrleur de gestion en matire de gestion budgtaire ne se
fera qu laide de techniques de collecte de donnes qui savrent indispensables et
pertinentes.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 45


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Conclusion de la premire partie

Au terme de cette premire partie, nous sommes dans la capacit de fournir des lments de
rponse concernant le budget, la gestion budgtaire, le contrleur de gestion et le rle de ce
dernier dans le processus budgtaire.

Nous avons pu travers notre revue de littrature montrer les diffrents rles du budget, son
importance dans la gestion de lentreprise travers son rle doutils daide la prise de
dcision par la planification. Ensuite, nous avons fait plus ample connaissance avec la
fonction de contrleur de gestion et galement limportance du rle de ce dernier dans le
processus budgtaire travers son rle danimateur du processus et de conseiller tant pour la
Direction gnrale que pour les oprationnels.
C
ES

Nous nous proposons au cours de la suite de ce mmoire de faire ressortir le rle du


AG

contrleur de gestion dans le cadre spcifique du processus budgtaire au sein du Centre


Hospitalier Abass NDAO (CHAN). Ce travail se fera suivant les diffrentes tapes constituant
-B

le modle danalyse dont nous avons fait la reprsentation schmatique dans le chapitre 3 de
cette premire partie.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 46


C
ES
AG

DEUXIEME PARTIE :
-B

ANALYSE DU ROLE DU CONTROLEUR DE GESTION


IB

DANS LE PROCESSUS BUDGETAIRE DU CHAN


LI
O
TH
EQ
U
E
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

A la suite de la description thorique du processus budgtaire et du rle du contrleur de


gestion au sein dudit processus, nous procderons une description pratique du thme tudi
ainsi qu son analyse. Cette description sera toutefois prcde dune prsentation du CHAN,
hpital dans lequel nous avons effectu notre stage.

Ainsi, dans le premier chapitre, nous prsenterons lhpital dans son ensemble et en
particulier le Service qui nous a accueillis dans le cadre de notre stage. Cette prsentation
permettra de prendre connaissance de lhistorique de lhpital et de sa structure
organisationnelle.

Dans le deuxime chapitre, nous aborderons la description du processus budgtaire tel quil se
droule au sein du CHAN ainsi que le rle du contrleur de gestion dans ce processus. Aussi,
C

sera-t-il question de mettre en uvre la dmarche mthodologique dcrite dans la revue de


ES

littrature.
AG

Enfin, dans le dernier chapitre nous analyserons le rle du contrleur de gestion et la


-B

perception quon les autres acteurs du rle de ce dernier dans le processus et nous apporterons
des suggestions susceptibles damliorer cette pratique au sein de notre hpital daccueil.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 48


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Chapitre 4: PRESENTATION DU CENTRE HOSPITALIER ABASS NDAO(CHAN)

Sous ce chapitre nous procderons la prsentation de lentit qui a servi de cadre notre
tude cest--dire la prsentation du CHAN. Cette prsentation sarticulera autour de son
historique, son fonctionnement et enfin son organisation.

4.1. Historique

Lhpital Abass NDAO stend sur une superficie de 34000 m.

La cration du Centre Hospitalier Abass NDAO remonte la priode intermdiaire entre les
deux guerres mondiales, conu pour servir de cadre de repos aux personnes du troisime ge,
C

le centre a volu au fil des ans pour abriter des services spcialiss en mdecine.
ES

En 1935, Alfred Goux, alors maire de la ville de Dakar, cre une maison de repos pour
AG

vieillard appele Centre Repos Mendel du nom dun homme politique franais Georges
Mendel (1885-1944).Ce centre fut inaugur en 1936 par Monsieur BOISSON, Gouverneur
-B

Gnral par intrim de lAfrique Occidentale Franaise(AOF).


IB

Au dbut de la deuxime guerre mondiale, les vieillards fut remis leurs familles respectives
LI

et le centre prt aux amricains qui en ont fait une base militaire. Ds la fin de la guerre, le
O

centre fut restitu aux franais.


TH
EQ

Ce nest quen 1950 que les btiments furent amnags en maternit et quun petit dispensaire
fut construit prs de lactuel pavillon des urgences.
U
E

En 1966, le ROTARY CLUB de Dakar finana le premier btiment abritant le centre


diabtique.

En 1974, le centre est converti en hpital municipal ayant sa tte un mdecin chef assurant
les fonctions de directeur. A cette priode, deux autres btiments fut difis grce la
gnrosit de feu EL Hadj Djily MBAYE. Lhpital prend alors le nom de Centre Hospitalier
ABASS NDAO en mmoire du mdecin rsident de la maternit.

Une convention sera ensuite signe entre la municipalit de Dakar et la facult de mdecine
pour lanimation du centre diabtique qui est par ailleurs dirig par un professeur de
mdecine.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 49


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

En 1980, un nouveau btiment est ralis pour abriter les services de la radiologie et du
laboratoire marquant ainsi la politique dextension entreprise par la municipalit de Dakar.

En 1989, un chantier souvre pour la construction de lactuel centre diabtique qui fait
aujourdhui la spcificit de cet hpital.

Loin de prtendre rpondre toutes les sollicitations en matire mdicale, le CHAN figure
parmi les centres hospitaliers dont lobdience dpasse lespace urbain de Dakar. Cela
sintensifiera davantage lorsque le projet SEN/014 connaitra son apothose.

4.2. Fonctionnement
C

Cette section procdera prsenter le fonctionnement du CHAN travers les services


ES

oprationnels et les services administratifs.


AG

Les services oprationnels constituent le moteur de la structure sanitaire, mais leurs actions
sont coordonnes par les administratifs.
-B

4.2.1. Les services offerts


IB
LI

En tant quentit conomique, le fonctionnement de lhpital sapparente celui de toute


O

organisation. Ladministration par son action coordonne et rgule les activits des centres
TH

oprationnels tout en facilitant lutilisation de ses prestations par ses clients que sont les
EQ

patients.
U

Sur le plan mdical, lhpital reoit les malades en consultation, procde des interventions
E

chirurgicales, ralise des analyses mdicales et biologiques, fait des radiologies, et met en
surveillance ceux de ses clients dont ltat de sant lexige en les hospitalisant.

4.2.1.1. Les services oprationnels

Les prestations mdicales offertes par le CHAN proviennent des services suivants:

- le laboratoire danalyse et de biologie mdicale;


- le service de radiologie et dimagerie mdicale;
- le service de maternit;
- le service des urgences;

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 50


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

- le service de chirurgie homme;


- le service de chirurgie femme;
- le service de mdecine interne;
- le service dendoscopie fibroscopie;
- le service de pdiatrie;
- le service danesthsie ranimation;
- le service de sant maternelle et infantile;
- le service de cardiologie;
- service de planning;
- le service de la pharmacie.
C

4.2.1.2. Les services administratifs et techniques


ES

Ces services sont constitus de:


AG

- la direction;
-B

- le service administratif et financier;


- le service contrle de gestion;
IB

- le service de la comptabilit;
LI

- le service informatique;
O

- le service des ressources humaines;


TH

- le service de la maintenance;
EQ

- le service des archives.


U

4.2.2. Partenariats
E

Lhpital bnficie du projet SEN/014pilot par LUX-Dveloppement dans le cadre de


lextension de ses services. Ainsi, grce ce projet, lhpital va acqurir de nouveaux btiments
pour abriter les services administratifs, le service des urgences, la radiologie, la cuisine, etc.
Ces btiments seront quips en mobiliers et en matriels techniques.

Des conventions sont galement signes avec certaines entreprises de la place permettant aux
agents de celles ci de pouvoir se soigner lhpital en ne payant quun certain pourcentage.

Quitte lentreprise de payer la diffrence une chance convenue (en gnral la fin du
mois suivant).

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 51


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

4.3. Organisation

Avec la rforme hospitalire de 1998, lorganigramme du CHAN a t modifi pour tenir


compte des exigences du dcret dapplication.

Il existe quatre (4) ples majeurs au CHAN que sont les:

- ple mre-enfant;
- ple diabtologie-mdecine interne;
- ple chirurgie et spcialits mdicale ;
- ple administratif.
C

Le nouvel organigramme se prsente comme suit:(voir annexe3)


ES

4.4. La mission du CHAN


AG

Le CHAN en tant que structure de rfrence de niveau 3 a une vocation qui stend sur
-B

lensemble du territoire national. Ses principales missions consistent :


IB

- dispenser des prestations en mdecine, chirurgie et obsttrique ainsi que des soins
LI

spcialiss caractre mdical et chirurgical;


O

- participer un programme national de sant prventive et daide aux diagnostics;


TH

- tablir un programme de recherche et de formation;


EQ

- dvelopper sa mission sociale.


U

La vision de la Ville de Dakar est dintgrer le Centre dans la rfrence horizontale qui ne
E

soppose nullement au systme vertical de rfrence de la pyramide sanitaire.

4.5. Le service contrle de gestion

Selon larticle 29 du dcret N98-702, portant organisation administrative et financire des


tablissements publics de sant, le service contrle de gestion est institu dans chaque
tablissement public de sant, pour le compte du Directeur Gnral.

Le CHAN sest dot dun Service Contrle de Gestion.

Ce service est pilot par un responsable qui la lourde tche dassurer seul cette fonction. Il
est directement li la direction gnrale qui il doit rendre des comptes rgulirement.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 52


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

4.5.1. Les attributions gnrales

Le contrleur de gestion a plusieurs attributions gnrales

Il sagit de:

- recevoir les objectifs et les moyens de la part de la Direction;


- concevoir, mettre en place et assurer le fonctionnement du systme dinformation de
gestion;
- dfinir les critres de performance de ltablissement.

4.5.2. Les attributions spcifiques


C

Les attributions spcifiques sont galement prsentes et de plusieurs ordres.


ES
AG

Ce sont :

- la dfinition et mise en uvre des principes et des systmes de contrle de gestion;


-B

- llaboration des contrats de gestion entre la Direction et les diffrents services;


IB

- la gestion budgtaire;
LI

la gestion du processus dlaboration;


O

le contrle des dpenses priori dans le cadre des enveloppes budgtaires et des
TH

procdures en vigueur;
EQ

le suivi de lexcution budgtaire, la mise jour de la nomenclature budgtaire;


le contrle budgtaire;
U

- la comptabilit de gestion:
E

la mise en place et le fonctionnement du systme de comptabilit analytique;


le calcul des couts au niveau des services et des prestations;
les analyses des couts et de la rentabilit;
la maitrise des couts, notamment le suivi en permanence de lvolution des
effectifs, de la masse salariale et des ressources humaines.
- la mesure des performances,
la mise en place et la gestion dun systme de motivation et de lvolution de la
performance;
la conception des tableaux de bord en relation avec les services concerns;
le suivi et llaboration des indicateurs de performance.
- laide la prise de dcision,

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 53


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

la mise la disposition de la Direction et des chefs de service des informations


financires et non financires ncessaires la prise de dcision;
lassistance et le conseil la Direction et aux diffrents services;
la formation du personnel au contrle de gestion (connaissance et respect des
procdures).
- le reporting,
prsenter trimestriellement un rapport sur la gestion de ltablissement;
prsenter chaque anne le rapport dactivit de ltablissement;
faire le point rgulirement sur lexcution du budget sur la situation de la
trsorerie.
- comptabilit analytique, elle permet davoir des informations financires et non
C

financires, des indicateurs.


ES

Conclusion
AG

Ce chapitre nous a permis den savoir un peu plus sur le CHAN travers ses principales
-B

missions et son fonctionnement. Il nous a aussi permis de comprendre sa structure


organisationnelle notamment celle du contrle de gestion qui est le service dans lequel nous
IB

avons effectu notre stage. Aprs cette prsentation, nous procderons dans le chapitre
LI

suivant, la description de la pratique tudie afin de mettre nu les fondements de notre


O

analyse.
TH
EQ
U
E

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 54


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Chapitre 5: LA DESCRIPTION DES PRATIQUES DU CONTROLEUR DE GESTION


DU CHAN DANS LE PROCESSUS BUDGETAIRE DE LHOPITAL

Le Centre Hospitalier Abass NDAO ayant son actif plusieurs activits, il est donc essentiel
pour lui de procder une planification de celles-ci ainsi que des ressources affecter
chacune delles.

Loutil de planification que lhpital utilise est le budget et la personne charge de mettre en
place ce budget est le contrleur de gestion.

Le systme budgtaire du CHAN a pour objectifs de satisfaire aux impratifs de dlais et


dlaboration du budget, dassurer le ralisme des hypothses, dharmoniser et diffuser les
C

lments dapprciation des performances et de lefficacit des responsables budgtaires.


ES

Le systme de gestion budgtaire a pour but de dcrire les activits que lhpital entend
AG

excuter pendant l'anne ainsi que les ressources alloues ou mobiliser pour leur mise en
uvre.
-B
IB

Il sagira pour nous dans ce chapitre de dcrire tout dabord le processus budgtaire du CHAN
LI

depuis llaboration jusquau contrle budgtaire. Ensuite, nous dcrirons le rle du


O

contrleur de gestion dans le processus budgtaire.


TH

5.1. La description du processus budgtaire du CHAN


EQ

Le processus budgtaire du CHAN se dcoupe en deux phases qui sont llaboration


U

budgtaire et le contrle budgtaire.


E

5.1.1. Llaboration budgtaire

La prparation du budget au CHAN dmarre le 1er aout de lanne n-1 pour tre adopt au
plus tard le 31 dcembre de lanne n -1. Elle dure 5 mois en gnral.
Le processus dlaboration budgtaire du CHAN comprend neuf (9) tapes qui sont entre
autre: llaboration de la note de prparation du budget, la prparation des projets de budget,
la consolidation des projets de budget, le premier arbitrage budgtaires, le deuxime arbitrage
budgtaire, lapprobation du budget, le bouclage du budget final, la validation du budget
dfinitif et enfin la rception des budgets dfinitifs pour excution.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 55


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Nous verrons plus en dtail chacune de ces tapes dans la suite de ce point.

5.1.1.1. Llaboration de la note de prparation du budget

Cette tape est la toute premire du processus dlaboration budgtaire dont le principal acteur
est le Directeur Gnral.

Ds le dbut aot de lanne N, le Directeur Gnral fixe les objectifs globaux et les
priorits en fonction des perspectives du Programme Quinquennal, au regard des missions,
des grandes orientations et des objectifs stratgiques du CHAN.

Ensuite, il signe la note de prparation du budget et la transmet lAssistante Administrative


C

pour notification aux diffrents responsables budgtaires.


ES

Cette tape lieu en gnral dans le mois de Juillet de lanne N.


AG

Cependant au CHAN cette lettre dorientation a t rdige au mois dAout (voir annexe3)
-B

5.1.1.2. La prparation des projets de budget


IB
LI

A cette tape, les responsables budgtaires laborent les projets de budget sur la base des
O

directives du Directeur Gnral et des objectifs spcifiques chaque direction ou centre de


TH

responsabilit. Chaque responsable budgtaire se rfre ainsi aux instructions de la note de


prparation du budget pour faire des programmes dactivits et veiller mensualiser les
EQ

budgets conformment aux chronogrammes de mise en uvre des actions.


U
E

5.1.1.3. La consolidation des projets de budget

Il sagit cette tape de regrouper les diffrents budgets provisoires en les consolidant et
ensuite de faire une restitution au Directeur Gnral. Nous verrons les dtails de cette partie
dans la deuxime section de ce chapitre.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 56


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

5.1.1.4. Le premier arbitrage budgtaire

Le Directeur gnral avec laide dun autre agent procde un premier arbitrage.

5.1.1.5. Le deuxime arbitrage budgtaire

Sous la conduite de son Prsident, le Comit Mdical de ltablissement fait son arbitrage et
arrte les projets et programmes consigns dans les projets de budget.

Il sassure ensuite que les propositions de budget dans leur ensemble assurent un quilibre
optimum entre les moyens disponibles et les objectifs atteindre.

Enfin, le comit soumet le projet de budget au Conseil dadministration.


C
ES

5.1.1.6. Lapprobation du budget


AG

Ici le Conseil dadministration examine tout dabord le Projet de budget prsent par le
Directeur Gnral pour ensuite approuver le budget. Lapprobation du budget par le Conseil
-B

dadministration entrine la mise en uvre du Budget Annuel.


IB
LI

5.1.1.7. Le bouclage du budget final


O
TH

Le Directeur Gnral, les Conseillers techniques avec laide dun autre agent charg du
budget procdent au bouclage du budget final. Ce bouclage du budget final se fait en plusieurs
EQ

phases que nous verrons dans la suite.


U

5.1.1.8. La validation du budget dfinitif


E

Le conseil dadministration examine le budget dfinitif, fait des annotations si ncessaire; et


valide le budget final ou budget gnral.

5.1.1.9. La rception des budgets dfinitifs pour excution

Chaque responsable budgtaire reoit le budget qui le concerne et est responsable de son
excution.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 57


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

NB: le budget gnral

Le budget gnral est tabli sous la forme dun compte de rsultat prvisionnel. Il fait la
synthse des diffrents budgets des services et de certaines donnes du budget de trsorerie,
notamment les charges ou produits issus de lajustement de la trsorerie.

Il se prsentera comme suit:

Tableau 1: Compte de rsultat prvisionnel

Charges Produits
Comptes Montants Comptes Montants
C
ES

Source: nous mme


AG

Ce document sera complt par un bilan prvisionnel qui est tabli sur la base du bilan prvu
-B

la fin de lexercice en cours et des donnes budgtaires de lexercice venir.


IB

5.1.2. Le contrle budgtaire


LI

Le contrle budgtaire au CHAN est laffaire de tout le monde contrairement ce que lon
O
TH

peut penser. Cest dire penser que seul le contrleur de gestion est charg du contrle
budgtaire.
EQ

Les personnes participant au contrle budgtaire du CHAN sont lAuditeur interne, lAgent
U

Comptable Particulier, les responsables budgtaires, et un autre agent dont nous verrons le
E

rle dans la section suivante.

Le contrle budgtaire au CHAN consiste diter les tats de suivi budgtaire; identifier les
carts entre les ralisations et les objectifs et analyser les carts pour ensuite proposer des
actions correctives.

A la fin de lexercice budgtaire, cest--dire au 31 Dcembre N chacun des acteurs effectue


un rapport quil prsente au Conseil dadministration.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 58


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

5.2. La description dtaille du contrleur de gestion dans le processus budgtaire du


CHAN

Dans cette section, il sagit de dcrire le rle du contrleur de gestion dans le processus
budgtaire du CHAN.

En effet, comme nous lavons mentionn dans le chapitre sur la prsentation du CHAN le
contrleur de gestion participe activement au processus budgtaire dautant plus que la mise
en place du budget, son contrle font partie des missions de ce dernier.

5.2.1. Le rle du Contrleur de Gestion dans llaboration budgtaire


C

Le contrleur de gestion intervient dans plusieurs tapes du processus dlaboration


ES

budgtaire.
AG

5.2.1.1. Ltude et lanalyse de lenvironnement


-B

Le contrleur de gestion procde une tude de lenvironnement sur la base des informations
recueillies auprs des responsables des diffrentes fonctions de lhpital. Concernant
IB

lenvironnement intrieur, il sagit de la capacit, des quantits, rendements, ressources


LI
O

financires .Quant lenvironnement extrieur, il sagit essentiellement du march et de la


TH

concurrence.
Les informations recueillies vont permettre lhpital et surtout au conseil dadministration
EQ

de dfinir les objectifs prioritaires. Celles-ci constituent le point de dpart de toute gestion
U

budgtaire. Car les prvisions ncessaires la budgtisation dpendent de ces objectifs.


E

5.2.1.2. Llaboration de la note de prparation du budget

Le contrleur de gestion prpare la note de prparation du budget en dbut du mois dAout


quil soumet au Directeur Gnral pour signature. Cette note relate lobjectif gnral et les
objectifs spcifiques du CHAN mentionns dans le Projet dtablissement quinquennal valid
par le Conseil dadministration mais galement ceuxdfinis partir des informations
recueillies.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 59


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

5.2.1.3. La prparation des projets de budget

Le contrleur de gestion prpare le budget du service contrle de gestion comme le font les
autres responsables budgtaires pour leur service au plus tard le 30 Septembre de lanne en
cours. Il prend appuie sur le budget de lanne prcdente, les tats financiers des 3 dernires
annes (compte de rsultat, bilan, tats annexes), les rapports de gestion de lanne passe et
de lanne en cours. Mais il utilise aussi un budget par centre de responsabilit.

Le contrleur de gestion transmet dans le mois de juillet chaque oprationnel une fiche de
besoins en support papier ralis par lui-mme (annexe4:84) et que chacun des responsables
oprationnels doit remplir en fonction des rels besoins de la structure dont il a la
responsabilit. Aprs, avoir rempli cette fiche il a un mois pour retourner la mme fiche en
C

support papier au contrleur de gestion par le circuit Assistante administrative.


ES
AG

Cependant, une tude de faisabilit est faite au moment du choix des diffrents projets
budgtiser tel que le service dodontostomatologie. Ce travail est effectu en collaboration par
-B

le contrleur de gestion avec le Responsable Management Qualit et lAuditeur interne. Le


contrleur de gestion leur soumet les diffrents projets et ensemble ils procdent une
IB

valuation des projets, valuation durant laquelle les deux autres responsables donnent leur
LI

opinion sur les projets retenir cest--dire leurs faisabilits, impacts, les risques qui
O

pourraient intervenir .
TH
EQ

5.2.1.4. La consolidation des projets de budget


U

Le contrleur de gestion cette tape recueille tous les projets de budgets prpars par les
E

diffrents responsables pour en faire la synthse. Ce travail consiste valoriser les besoins
exprims avec le Comptable Matire ainsi que le Responsable des Approvisionnements. Cette
tape doit se faire dans les quinze jours qui suivent la transmission des projets de budgets.

Il doit galement sassurer que les documents explicatifs des budgets sont bien arguments
par les responsables budgtaires (dtail des activits, rsultats attendus, les moyens
ncessaires, le chronogramme de ralisation).Ensuite, il consolide lensemble des projets de
budget conformment la nomenclature comptable. Puis, il procde la prparation de la
convocation de la runion du Comit Mdical de lEtablissement. Enfin, il soumet les projets
de budget, le budget consolid ainsi que les annexes (fichier des prix des fournisseurs) au
Directeur Gnral pour les premiers arbitrages.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 60


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

5.2.1.5. Le premier arbitrage budgtaire

Le premier arbitrage budgtaire a lieu en Septembre entre le contrleur de gestion et le


Directeur Gnral. Tous les deux apprcient le ralisme des hypothses retenues pour la
prparation des budgets, la conformit et la cohrence des budgets avec le plan stratgique.
Aussi, orientent-ils au besoin les projets budgtaires dclins par les responsables budgtaires
dans la direction du plan stratgique du CHAN qui sont dtaills dans le Projet
dtablissement.

En somme, cette tape avec le Directeur Gnral, le contrleur de gestion procde un


premier tri des diffrents budgets afin de se conformer la note de prparation budgtaire.
C

5.2.1.6. Le deuxime arbitrage budgtaire


ES

Le contrleur de gestion accompagne le Directeur Gnral ce deuxime arbitrage qui a lieu


AG

durant le mois de Novembre et qui concerne cette fois le Comit Mdical afin de prendre note
de ce qui va tre dit concernant les budgets; afin de pouvoir plus tard intgrer les remarques
-B

pour lapprobation du budget final.


IB
LI

5.2.1.7. Lapprobation du budget


O

Le Prsident du Conseil dadministration en loccurrence Monsieur le maire de la Ville de


TH

Dakar convoque les membres du Conseil avant le 31 dcembre afin de statuer sur le budget
EQ

final.
U

Le contrleur de gestion en principe ne doit normalement pas participer ce conseil


E

dadministration. Cependant, il accompagne le Directeur Gnral lors de la tenue du Conseil


dadministration en tant que secrtaire du Directeur Gnral, afin de laider pendant quil. Le
contrleur de gestion a aussi pour tche de prendre en compte les recommandations du conseil
dadministration lissue de cette runion.

5.2.1.8. Le bouclage du budget final

Juste aprs la tenue du conseil dadministration, le contrleur de gestion aide le Directeur


Gnral et les Conseillers Techniques prparer le budget final. Cette prparation du budget
final se fait en trois phases qui sont:

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 61


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

- la correction des projets de budget (sur la base des dcisions prises lors de la runion
dapprobation dfinitive par le Conseil).Concrtement, il sagit pour le contrleur de
gestion dintgrer les recommandations du Conseil dadministration dans le budget;
- la synthse du budget final (de la mme manire que la synthse effectue lors de
lexploitation des projets de budget);
- ldition des tats prvisionnels de synthse (lensemble des tats du budget final
de lanne N+1 : budgets dfinitifs pour les diffrents responsables, commentaires
et tableaux de synthse et compte prvisionnel dexploitation).

Ensuite, il sagira pour le contrleur de gestion de transmettre une copie des budgets dfinitifs
(Fonctionnement et Investissement) aux responsables concerns et de classer une copie.
C

5.2.1.9. La validation du budget dfinitif


ES
AG

Le contrleur de gestion nintervient pas cette tape car le budget final est envoy au
Ministre des Finances pour sa validation dans la semaine qui suit la tenue du Conseil. Ce
-B

dernier procde :
IB

- lexamen du budget dfinitif ;


LI

- des annotations si ncessaire ;


O

- la validation du budget.
TH

5.2.1.10. La rception des budgets dfinitifs pour excution


EQ

Le Ministre des Finances retourne la direction le budget valid avant le 31 Dcembre.


U
E

Chaque responsable budgtaire reoit de la part du contrleur de gestion le budget qui le


concerne et dont il est responsable de lexcution.

5.2.2. Lexcution budgtaire par le contrleur de gestion

Le contrleur de gestion du CHAN dans son entendement considre quil y a deux tapes
dans le processus budgtaire qui sont llaboration et le contrle budgtaire dans lequel il
inclut ltape du suivi de lexcution budgtaire qui sera dcrit dans la suite du chapitre.

5.2.3. Le contrle budgtaire

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 62


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Comme nous lavons dit un peu plus haut le contrle budgtaire au CHAN est laffaire de
plusieurs acteurs et non seulement du contrleur de gestion. Cependant vu lintitul du thme
de notre tude, nous allons nous concentrer sur le rle de contrleur de gestion dans le
contrle budgtaire du CHAN.

Nous allons dcrire le rle du contrleur de gestion dans le contrle budgtaire du CHAN
selon plusieurs points qui sont, le suivi/contrle des excutions. Tout dabord, au niveau des
engagements de dpenses, ensuite au niveau des recettes. Enfin, nous dcrirons le contrle en
lui-mme qui fera rfrence la dtection et lanalyse des carts, la mise en uvre des actions
correctives et des rapports de gestion effectus par le contrleur de gestion.

Nous avons procd ce dcoupage dans le souci de nous conformer aux exigences de mises
C

en forme du mmoire.
ES
AG

5.2.3.1. Le suivi/contrle budgtaire au niveau de lengagement des dpenses

Tout dabord, il faudrait savoir que le contrleur de gestion de lhpital labore un tableau de
-B

bord ds la phase dlaboration pour le suivi de lexcution budgtaire au sein du CHAN. Il


IB

appelle ce tableau de bord, le tableau de bord de suivi budgtaire.


LI
O

Les budgets de lhpital se font par service en recettes et en dpenses. En partant des tableaux
TH

de bord, des tats financiers des trois (3) annes prcdentes et des rapports mis par le
service, le contrleur de gestion oriente la Direction Gnrale sur limputation des diffrentes
EQ

lignes budgtaires.
U
E

Le budget gnral de lhpital mis en uvre et suivi par le contrleur de gestion est subdivis
en deux parties qui sont les recettes dinvestissement et de fonctionnement; et les dpenses
dinvestissement et de fonctionnement.

Chaque partie est subdivise en cinq groupes.

Pour les recettes dinvestissement et de fonctionnement, on a:

- groupe 1- produits de la tarification (par service);


- groupe 2- autres produits;
- groupe 3- subventions et dotations publiques;
- groupe 4- coopration internationale, partenariats, dons et lgues;

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 63


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

- groupe 5- transferts reus et autres recettes de fonctionnement.

Pour les dpenses dinvestissement et de fonctionnement, on a:

- groupe 1-charges d'exploitation relatives au personnel;


- groupe 2-charges caractre mdical et pharmaceutique;
- groupe 3-charges caractre gnral et htelier;
- groupe 4-provisions, charges financires et exceptionnelles;
- groupe 5-transferts entre budgets.

Nous procderons dans les lignes qui vont suivre la description complte de la procdure
dengagement afin de pourvoir mettre en vidence le rle du contrleur de gestion dans cette
C

procdure.
ES

Le service demandeur met une demande en remplissant une fiche de fourniture. Ensuite,
AG

celui-ci transmet la fiche de fourniture au Service Administratif et Financier (SAF) si ce


besoin est un besoin admiratif. Cependant, si cest un besoin mdical cette fiche de fourniture
-B

est transmise au chef de la pharmacie. Mais, pour plus de simplicit nous prendrons lexemple
IB

dun besoin admiratif transmis au SAF.


LI
O

Le SAF met ensuite un bon dachat au fournisseur afin de pouvoir avoir une ide du prix des
TH

besoins. Le fournisseur renvoi une facture pro-forma que va collecter le SAF et tablir par la
suite un bon de commande.
EQ

Puis, le contrleur de gestion reoit le bon de commande et la facture pro forma et effectue
U
E

une vrification de lopration. Cest dire quil vrifie si le besoin a effectivement t


budgtis.

Effet, le contrleur de gestion regarde la ligne budgtaire du bien dont on a exprim le besoin.
Ensuite, il vrifie le taux de ralisation et ce qui reste comme prvision .Si la prvision
disponible est suprieur au prix du besoin exprim sur le bon de commande, il donne son
approbation. Mais, dans le cas contraire, il demande ce que le besoin soit revu la baisse
jusquau niveau de prvision disponible.

Ensuite, il impute le montant du besoin exprim sur le bon de commande sur son tableau de
bord de suivi budgtaire et signe le bon de commande et la facture pro-forma quil envoi son

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 64


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

tour la Direction Gnrale pour validation et signature dfinitive. Cette signature valide la
procdure dachat.

Les documents valids (facture pro-forma et bon de commande) sont envoys au SAF qui les
transmet au fournisseur pour la livraison des commandes.

Il existe une Commission de Rception qui vrifie la conformit(en quantit et en qualit) de


la livraison par rapport la commande .La commission technique signe le bordereau de
livraison ou le procs-verbal de rception technique (PVR).

La Commission de Rception transmet la liasse comptable au SAF. Cette liasse comptable est
compose du bon de commande, de la facture pro-forma, du bordereau de livraison, du PVR,
C

de la facture dfinitive.
ES

Le SAF met lordre de paiement et envoi au contrleur de gestion lordre de paiement ainsi
AG

que la liasse comptable. Ce dernier est charg de vrifier la justesse de la liasse comptable,
puis de signer et imputer lordre de paiement.
-B
IB

Le contrleur de gestion transmet la liasse comptable et lordre de paiement au Directeur


LI

Gnral pour leur signature.


O

Enfin, les documents sont valids par la Direction gnrale qui les donne lAgent Comptable
TH

Particulier(ACP) pour le contrle de la liasse comptable et le paiement de lachat effectu.


EQ

5.2.3.2. Le suivi/contrle des recettes


U
E

Concernant les recettes, le contrleur de gestion remplit la partie des recettes de son tableau
de bord laide du solde quotidien des caisses qui devraient en principe lui tre remis par le
SAF. Cependant, il tient tout de mme un tableau de bord quil appel tableau rcapitulatif de
la production. Ce tableau de bord est rempli avec les Z (voir annexe4) qui sont des
rcapitulatifs dtaills des recettes de la journe et qui lui fournissent les soldes exacts des
recettes de chaque journe et quil intgre ensuite dans le tableau de bord de suivi budgtaire.
Toutefois, les Z ne lui sont pas remis rgulirement. Cest dire chaque jour ou chaque
semaine comme cela doit tre fait. En outre, ce tableau rcapitulatif de production lui permet
de faire ses rapports priodiques la Direction Gnrale.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 65


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

5.2.3.3. Le contrle budgtaire (cart, mise en uvre des actions correctives)

Le contrleur de gestion lors du contrle budgtaire en lui-mme compare les prvisions et le


niveau des ralisations afin de dgager les carts qui pourraient exister et prendre les mesures
correctives qui simposent.

Pour ce faire, il divise lexercice budgtaire sur quatre(4) trimestres.

Ce qui signifie quil doit avoir 25% dexcution du budget le premier trimestre, 50% 6 mois,
75% au 3 trimestre et 100% la fin de lexercice budgtaire. Cependant, lorsque le
contrleur de gestion remarque que le niveau de ralisation ou le niveau de recettes est en
dessous des prvisions ou au-dessus il cherche comprendre les raisons de cet cart avec le
C

Directeur Gnral. En effet, chaque matin le contrleur de gestion se rend dans le bureau du
ES

Directeur Gnral pour des runions de suivi ponctuelles. Le contrleur de gestion en profite
AG

pour parler des problmes quil rencontre et demande sil nya pas de dcision prendre.

Le contrleur de gestion attire lattention du Directeur Gnral en allant voir ce dernier dans
-B

son bureau chaque fois quil remarque une anomalie par rapport au budget surtout en ce qui
IB

concerne les carts du fait de sa plus large visibilit par rapport aux activits de lhpital. Le
LI

Directeur Gnral aprs , pour vrifier ce que le contrleur de gestion lui a confi convoque le
O

chef de service du service concern pour lui demander de plus amples informations afin de
TH

voir les mesures correctives prendre avec laide du contrleur de gestion.


EQ

Lorsque le niveau de ralisation est infrieur aux prvisions, le contrleur de gestion et le


U

Directeur Gnral procdent un ajustement par la baisse. Par contre, si le niveau de


E

ralisation est suprieur ou trop vite atteint, cela donne lieu un ajustement la hausse.

Il peut arriver galement que si un service pour les trois(3) mois dpasse les 25% des
prvisions de ralisation, le contrleur de gestion tire les documents qui le prouve, se
rapproche ensuite du chef de service pour lui demander ce qui ce passe et lui dit quil faut
prendre une dcision et cest aprs cela quil va voir le Directeur gnral.

Lanne est subdivise en quatre trimestres. la fin de chaque cycle un rapport est remis la
Direction Gnrale retraant le niveau des activits ainsi que les fonds collects par service.
Les Z sont collects chaque trois mois. On impute les soldes des aides au tableau de bord
de suivi par rapport ce qui a t prvu dans le budget pour voir le niveau dexcution et les

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 66


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

recettes prvues chaque trois mois. Ensuite, il fait un cumul encore par rapport aux trois
premiers mois pour voir le niveau global dexcution sur les 6 mois et ainsi de suite jusqu
obtenir le niveau global de ralisation la fin de lanne.

Des rapports faisant office de reporting priodiques sont faits tous les trois mois partir du
tableau rcapitulatif de production afin de faire le point des recettes
Chaque mois, il y a des runions de coordination entre le contrleur de gestion, le Directeur
Gnral et les autres chefs de service.

Il y a des galement des runions de suivi priodique par la commission de suivi des recettes
chaque trois mois durant laquelle les majors des services se regroupent. Le contrleur de
gestion chaque jour prend le nombre dacte et les fonds collects quil met dans un tat.
C

Aprs, chaque chef de service opre ltat de ses actes. Ainsi, lors de runion avec la
ES

commission de suivi des recettes la premire des choses que fait le contrleur de gestion est
AG

de vrifier que les actes qui sont dans les cahiers des tats-majors sont infrieurs ce qui tait
factur. Il y aurait problme dans le cas contraire cest--dire si ctait suprieur.
-B

Enfin, il y a le reporting annuel qui est reprsent par le rapport de gestion qui prsent la
IB

fin de lanne cest--dire en Juin au Conseil dAdministration (en mme temps que les autres
LI

rapports de lauditeur interne et de lACP) avec laide du directeur des dcisions sont prises
O

partir de ces rapports. Ce rapport fait ltat du suivi des ressources puis, ltat du suivi des
TH

engagements des dpenses et enfin le point sur le niveau de performance travers des
EQ

rsultats fournis par les indicateurs dactivits.


U

Conclusion
E

Le budget est un outil de planification, de surveillance et dinformation financire utilis pour


la collecte des recettes, l'allocation des ressources, l'excution et la gestion des programmes
de lhpital. Cest aussi un indicateur du niveau des activits de lhpital.

Le contrleur de gestion est quant lui un acteur important du processus budgtaire du


CHAN et intervient presque toutes les tapes du processus budgtaire depuis llaboration
jusqu lexcution. Il est lanimateur principal de la procdure, conseille les acteurs, effectue
plusieurs contrles afin de dceler les carts pour ensuite aider le Directeur Gnral les
corriger.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 67


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

On pourrait dire quil est le pilier de la gestion au sein du CHAN.

Chapitre 6: ANALYSE DU ROLE DU CONTROLEUR DE GESTION DANS LE


PROCESSUS BUDGETAIRE DU CHAN

Le processus budgtaire est un processus entier et complet qui part de llaboration des
budgets jusqu leur contrle. Le processus budgtaire traduit la vision stratgique
matrialise de lorganisation sur une anne sous forme de budgets qui sont labors, et dont
la ralisation est galement contrle. Le contrleur de gestion est galement un acteur majeur
dans le droulement du processus budgtaire et mme de lorganisation. Cest dans cette
perspective que le CHAN a opt pour la mise en place dun service de contrle de gestion et
lattribution de la gestion budgtaire. Toutefois, force est de dterminer le rle exact du
C

contrleur de gestion dans le processus budgtaire au sein du CHAN. Cest dailleurs ce que
ES

nous avons tent de dcrire dans le chapitre prcdent. Suite cette description, il serait trs
AG

important de procder une analyse du rle. Objectif de ce chapitre, il sarticulera autour de


la prsentation des rsultats, lanalyse des rsultats et la formulation de recommandations en
-B

vue dune amlioration.


IB

6.1. Prsentation des rsultats


LI
O

La dmarche danalyse que nous avons envisag dutiliser lors de notre tude a consist
TH

procder une comparaison entre la revue de littrature expliquant le rle du contrleur de


EQ

gestion dans le processus budgtaire et la description de la pratique du contrleur de gestion


dans le processus budgtaire au sein du CHAN. Il sagira pour nous de faire le point des
U

forces et des faiblesses releves lors de notre tude sur la base des observations, et des
E

entretiens effectus avec le contrleur de gestion.

6.1.1. Les forces

Il sagira ici de relever tant les forces lies directement la gestion du CHAN et les forces
lies au processus budgtaire du CHAN ainsi quau rle du contrleur de gestion dans ce
processus.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 68


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

6.1.1.1 Les forces lies lorganisation du CHAN

Lors de notre tude au sein du CHAN, nous avons pu relever un certain nombre de points
forts dans lorganisation notamment :

- la gestion du CHAN qui prend appui sur la rforme hospitalire avec limplication des
autorits tatiques,
- la prsence du contrleur de gestion au sein du CHAN apporte un souffle nouveau
dans la gestion et une amlioration de celle ci.
- le service contrle de gestion est un service incontournable qui travaille avec tous les
autres services,
- le dcoupage de lhpital en centres de responsabilit,
C

- une dcentralisation des budgets qui permet la participation des chefs de services qui
ES

sont les chefs des centres de responsabilit et autres acteurs du processus budgtaire,
AG

- lexistence dun contrleur de gestion qui voit dans ses attributions la charge de la
gestion budgtaire et donc du processus,
-B

- la prparation budgtaire qui a commenc plutt dans les temps cest--dire dans le
IB

mois de Juillet par rapport ce qui se fait dhabitude.


LI

6.1.1.2 Les forces lies au rle du contrleur de gestion dans le processus


O

budgtaire
TH
EQ

Nous avons pu relever des points forts au niveau du rle du contrleur de gestion dans
llaboration et le contrle du budget. Ces points forts se matrialisent par :.
U
E

- son rle danimateur et coordinateur du processus budgtaire, de conseiller auprs des


autres acteurs du processus (Directeur gnral, et responsables oprationnels),
- de concepteurs et contrleur, dexpert et pilote du systme dinformation comptable
de gestion et budgtaire,
- le suivi et le contrle budgtaire effectu par le contrleur de gestion quand bien
mme les outils de contrle ne sont pas varis,
- le contrleur de gestion qui tient rgulirement jour son tableau de bord avec les
lments dont il dispose,
- le contrleur de gestion essai de faire correctement et consciencieusement son travail
malgr le manque dimplication des autres agents fonctionnels.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 69


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

6.1.2. Les faiblesses


Des faiblesses ont t releves durant notre tude tant au niveau de la gestion budgtaire du
CHAN que dans limplication du contrleur de gestion dans ce processus.

6.1.2.1 Les faiblesses du CHAN lies son organisation et au processus du


processus budgtaire

Lexistence de quelques insuffisances au niveau de lorganisation et du processus budgtaire


est marque par:

- une inadquation entre les fiches de postes et les tches rellement excutes,
- le fait que le contrleur de gestion soit seul dans son service vu la charge de de travail
C

qui lui incombe,


ES

- que le rle du contrleur de gestion ne se limite qu la mise en place du budget et de


AG

son contrle,
- une absence de manuel de procdures finalis et actualis concernant les procdures
-B

budgtaires et les rles assigns.


IB

- Les choix court terme concernant les objectifs, les moyens et les rsultats
LI

napparaissent pas comme des obligations de rentabilit passs entre la Direction


O

gnrale et les services,


TH

- Le manque dimplication, de rigueur et de professionnalisme des agents fonctionnels.


EQ

6.1.2.2 Les insuffisances lies la prsence du contrleur de gestion dans le


processus budgtaire
U
E

Au niveau de llaboration du budget et du contrle budgtaire, nous avons pu relever comme


faiblesses:

- lincomprhension du rle du contrleur de gestion, le fait dutiliser seulement un


seul modle de budget pour llaboration budgtaire,
- les retards dans la transmission des informations et documents au contrleur de
gestions,
- lexcution de certaines taches par le contrleur de gestion qui en principe devraient
tre excutes par un autre service,
- le respect parfois difficile des ralisations par rapport au calendrier budgtaire,

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 70


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

- les difficults rencontres par le contrleur de gestion pour excuter certaines de ses
missions,
- les outils de contrle budgtaires qui ne sont pas varis,
- Le fait de ne pas utiliser la comptabilit analytique pour le calcul et la maitrise des
couts.

Le tableau ci-dessous prsente le rcapitulatif des forces et faiblesses qui ont pu tre releves
lors de notre tude.

Tableau 2: Tableau rcapitulatif des forces et faiblesses du rle du contrleur de gestion

dans le processus budgtaire du CHAN


C

Forces Faiblesses
ES

Dans lorganisation Dans lorganisation


Le dcoupage de lentreprise en centres de Un seul membre dans tout le service de
AG

responsabilit; contrle de gestion;


la dcentralisation des budgets; Labsence dun manuel de procdures
-B

lexistence dun contrleur de gestion avec pour la gestion budgtaire finalis et


IB

un service sous sa tutelle et des mis en pratique selon les exigences de


LI

attributions affrentes la gestion la Rforme Hospitalire.


O

budgtaire.
TH

Dans le processus budgtaire Dans le processus budgtaire


EQ

Rle danimateur et de coordinateur dans Incomprhension du rle du contrleur


le processus budgtaire; de gestion par certains acteurs du
U

rle de conseiller dans le processus auprs processus budgtaire;


E

de la Direction Gnral et des autres excutions de certaines tches par le


responsables oprationnels; contrleur de gestion qui ne sont pas les
rle de contrleur et de concepteur ; siennes comme le fait daller chercher
rle dexpert et de pilote du systme les Z au SAF et de procder leur
dinformation comptable et de gestion saisie pour constituer le tableau
budgtaire. rcapitulatif de production ;
le non utilisation de la comptabilit
analytique

Source: nous-mme

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 71


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Suite nos observations et entretiens, nous avons pu relever un certain nombre de forces et
faiblesses dans la prsence du contrleur de gestion dans le processus budgtaire du CHAN.
Ces forces et ces faiblesses releves apparaissent au niveau de lorganisation et du processus
budgtaire en lui-mme.

Les forces reprsentent les pratiques quil faudra maintenir. Cependant, les faiblesses quant
elles reprsentent les points quil faudra amliorer afin de renforcer le rle et les pratiques du
contrleur de gestion dans le processus budgtaire.

6.2. Analyse des rsultats de ltude

Aprs la section portant sur la prsentation de nos rsultats, nous procderons dans cette
C

section, lanalyse de ces rsultats.


ES

Il sagira pour nous, de dire en quoi les forces releves sont-elles rellement des forces et en
AG

quoi ces faiblesses releves sont-elles vraiment des faiblesses.


-B

Cette analyse sappuiera notamment sur la comparaison entre la pratique telle que droule au
IB

sein du CHAN et notre revue de littrature.


LI

6.2.1. Les forces


O
TH

Lanalyse que nous avons eue effectuer dans le cadre de notre stage au sein du CHAN, nous
EQ

a permis de relever des points forts lis la prsence du contrleur de gestion dans le
processus budgtaire tant au niveau de lorganisation, quau niveau du processus budgtaire.
U
E

6.2.1.1. Au niveau de lorganisation

Sappuyant sur les observations faites dans le droulement des activits du service contrle de
gestion en matire de processus budgtaire, nous pouvons noter lexistence de conditions
favorables de travail et dune organisation plus ou moins bonne sur le plan technique. Cette
bonne organisation se traduit par le dcoupage de lentreprise en centres de responsabilits, la
dcentralisation des budgets et par lattribution de la gestion budgtaire au contrleur de
gestion dans ses missions.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 72


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

6.2.1.1.1. Le dcoupage de lentreprise en centre de responsabilit et la


dcentralisation des budgets

Le CHAN sest vu centres de responsabilit budgtaire travers certains services rattachs


directement la Direction Gnrale qui jouissent dune certaine autonomie dans la
dtermination de leurs besoins et prvisions budgtaires.

La force du CHAN avec ce dcoupage en centre de responsabilit est quil a permis la


dcentralisation des budgets qui de ce fait voit la participation de ces centres de responsabilit
dans le processus dlaboration budgtaire et non de recevoir des prvisions dj toutes faites
par le contrleur de gestion quils se contenteront juste dexcuter.
C
ES

Cette dcentralisation des budgets permet donc une laboration plus prcise des budgets en ce
sens que chaque structure connait au mieux ses besoins et peut dans ce cas, laborer son
AG

budget en consquence.
-B

Cela permet aussi aux structures davoir une certaine indpendance et une certaine souplesse
IB

dans la prise de dcision et la gestion de leur budget.


LI
O

Le dcoupage en centres de responsabilit quant lui, rend plus efficace les structures.
TH

Il a permis de coordonner les diffrentes activits de ces structures et danalyser


EQ

efficacement les flux que sont les dpenses et les recettes et au contrleur de gestion davoir
une plus claire visibilit sur lhpital, les activits, dtre en mesure de mieux mesurer les
U

diffrentes performances.
E

La dcentralisation du budget dune certaine manire vite au contrleur de gestion davoir


une charge de travail supplmentaire qui est celle effectue par les responsables oprationnels.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 73


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

6.2.1.1.2. Prsence du contrleur de gestion qui a sa charge le processus


budgtaire du CHAN

La prsence du contrleur de gestion au sein du CHAN se justifie par un dcret comme nous
lavons mentionn plus haut dans le chapitre portant sur la prsentation de lhpital.

Ce qui veut dire que les comptences et limportance de cette fonction sont reconnues par
lEtat dans la gestion dune organisation et en particulier des tablissements de sant.

Aussi, lattribution dans ses missions de la gestion budgtaire est- il un rel atout pour le
CHAN car celuici est un spcialiste du budget et de la pratique de la gestion budgtaire
comme nous le dmontre la revue de littrature sur les rles, missions de la fonction de
C

contrleur de gestion et surtout sa quasi prsence tous les niveaux du processus budgtaire
ES

et des rles quil y joue.


AG

Il est donc la personne la mieux indique pour organiser le processus budgtaire de lhpital
et le fait de le mettre la tte dun service qui est rattach la Direction Gnrale comme le
-B

veut le dcret est une force car il est en contact direct avec celle-ci.
IB
LI

Ceci constitue une grande force pour le CHAN qui auparavant avait de gros problmes de
O

gestion. Car, il peut avoir une vision claire des stratgies et objectifs de cette dernire et
TH

travailler leur mise en uvre en les dveloppant et les organisant au mieux.


EQ

La prsence du contrleur de gestion renforce leffectif des membres du processus budgtaire


et confre ce processus une certaine rgularit et pertinence.
U
E

Le contrleur de gestion bnficie dune certaine indpendance dans le pilotage du processus


budgtaire car ntant pas sous les ordres dun dpartement ou dun autre service.

6.2.1.2. Au niveau du processus budgtaire

Au-del, des points forts relevs au niveau de lorganisation du service, nous avons pu relever
des points forts dans le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire. Ces forces
concernent le rle danimateur ou coordinateur dans le processus budgtaire, le rle de
conseiller dans le processus auprs de la Direction Gnral et des autres responsables
oprationnels, concepteur et pilote du systme dinformation et contrleur budgtaire.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 74


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Le rle danimateur ou coordinateur dans le processus budgtaire

Le contrleur de gestion joue un rle danimateur et de coordinateur du processus budgtaire


en ce sens mme que dj de par sa mission, le processus budgtaire de manire gnrale
repose sur lui. De ce fait, on en dduit que cest lui le chef dorchestre.

Il coordonne le processus budgtaire car cest lui qui dveloppe les diffrentes tapes du
processus depuis llaboration jusquau contrle du budget. Il intervient dans le processus aux
diffrentes tapes en jouant un rle bien prcis et en travaillant avec les autres acteurs. Dans la
phase dlaboration, il prpare certains documents ncessaires dans le processus aux dates
voulues comme la lettre de cadrage quil soumet au Directeur gnral pour signature, les
fiches dexpression des besoins pour les oprationnels, les rsultats des tudes de march pour
C

les aider mieux faire les prvisions. Il est un agent de communication car il communique
ES

beaucoup avec les oprationnels travers les navettes budgtaires, la consolidation et sert de
AG

relais entre ceux-ci et les volonts de la Direction Gnrale (modifications faites sur les
budgets aprs les arbitrages), veille la bonne excution des diffrents budgets dfinitifs.
-B

Ce rle danimateur ou de coordinateur du contrleur de gestion est un rel atout dans la


IB

mesure o cela favorise la participation de tous, cela vite que les autres acteurs ne soient
LI

exclus.
O
TH

Ce rle assur par le contrleur de gestion permet dviter le dsordre dans le processus
budgtaire.
EQ

6.2.1.2.1. Le rle de contrleur budgtaire et de concepteur doutils de


U
E

contrles et suivi budgtaire

Le contrleur de gestion procde galement au suivi des ralisations travers des outils quil
met en place lui-mme en occurrence le tableau de bord dans lequel il inscrit les diffrentes
prvisions et quil peut comparer avec les ralisations afin de dceler les carts, chercher les
causes de ces carts et voit les mesures prendre pour les corriger. Il procde au contrle des
ralisations en intervenant dans le circuit dengagement des dpenses par la vrification de la
rgularit des pices, des lignes budgtaires pour voir si le besoin a bien t budgtis et que
les ressources sont suffisantes pour son acquisition. Il suit galement la rgularit des recettes
la fois sur son tableau de bord et avec les chefs de service par un mcanisme mis place par
lui-mme et fait le point avec ces derniers pour plus de transparence.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 75


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Il met en place et utilise la comptabilit de gestion pour pouvoir utiliser en retour les comptes
dengagement budgtaire.

Le tableau de suivi budgtaire permet galement de voir le taux de ralisation et de mesurer le


degr de performance des activits.

Ce rle du contrleur de gestion est important car il permet de donner une certaine assurance,
transparence et un degr de fiabilit des prvisions, des ralisations; mais par-dessus tout de la
procdure budgtaire en elle-mme et aussi de mettre en place ses propres outils de contrle
budgtaire

6.2.1.2.2. Le rle dexpert et de pilote du systme dinformation


C
ES

De par lavantage quil possde du fait de sa position ou de son rle dans le processus
budgtaire, le contrleur de gestion du CHAN est une vrai source dinformation et sait ou
AG

obtenir les informations dont lui-mme il a besoin et dont les autres acteurs ont besoin durant
le processus budgtaire tant dans la phase de prparation du processus budgtaire que dans la
-B

phase de contrle. Il sait comment traiter ces informations et comment les utiliser comme
IB

cest le cas avec celles donnes par son tableau de suivi budgtaire qui lui permet de savoir les
LI

sources (services concerns, activits impliques) des carts entre les prvisions et les
O

ralisations, de faire des rapports priodiques (reporting).Il met en uvre et administre les
TH

procdures et veille leur respect comme la procdure de vrification des recettes avec les
EQ

majors des services quil a mis en place et qui est propre au CHAN. Il est un expert car il
utilise des indicateurs adapts pouvant lui fournir les informations quil recherche sur les
U

activits.
E

Cest un point fort pour le processus budgtaire de lhpital car chacun des participants peut
disposer dinformations pertinentes pour la prise de dcision et conduire au mieux ses
activits et remplir sa mission dans le processus.

La Direction Gnrale peut disposer des informations permettant de savoir si sa stratgie


dcline en budget est efficace ou pas et si elle lui permet datteindre ou non ses objectifs.

6.2.1.2.3. Le rle de conseiller

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 76


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Le fait que le contrleur de gestion aide les acteurs du processus durant le droulement de
celui-ci en les orientant durant llaboration budgtaire, en tant leur disposition pour
linterprtation des informations comme cest le cas avec le directeur gnral par rapport aux
carts et les actions correctives mettre en uvre; ou encore lorsque le contrleur de gestion
sadresse directement aux chefs de service en cas de problme pour savoir ce qui ne va pas est
une vrai force pour le CHAN.

Le contrleur de gestion par son rle de conseiller met la puce loreille de la Direction
Gnrale en cas de dfaillance quil aurait dtect durant son contrle du fait sa vision globale
de lhpital.

Cest une vraie force dans le processus budgtaire de lhpital car il oriente et guide les
C

acteurs et leur permet de prendre des dcisions plus appropries et permet danticiper certains
ES

faits ou vnements et de rendre lhpital plus performant.


AG

Le contrleur de gestion apporte un souffle nouveau dans la gestion de lhpital et a contribu


-B

une meilleure gestion par rapport aux annes prcdant sa venue.


IB

6.2.2. Les faiblesses releves par ltude.


LI
O

Aprs avoir identifi les forces du CHAN travers le rle du contrleur de gestion dans le
TH

processus budgtaire, il nous parat judicieux danalyser certaines faiblesses que nous avons
pu dceler notamment au niveau de lorganisation du service et au niveau du processus
EQ

budgtaire.
U
E

6.2.2.1. Au niveau de lorganisation

Au niveau de lorganisation, nous avons pu constater un point faible qui est le fait quil y ait
un seul membre dans le service contrle de gestion qui nest nul autre que le contrleur de
gestion lui-mme.

Cela se justifie par le fait que sa tche a t minimise dune certaine manire et que les
dirigeants ont cru quune seule personne pouvait faire fonctionner ce service.

La consquence est le fait quil soit dbord de travail et sous pression durant le processus,
quil narrive pas respecter certains dlais ou encore quil y ait des erreurs ou des
insuffisances dans son rendement.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 77


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Enfin, comme autre faiblesse releve lors de nos entretiens, nous avons remarqu le fait que le
manuel de procdure bien quil existe ne soit pas fonctionnel, actualis et utilis car nayant
pas encore t valid.

Cette faiblesse se justifie par le fait que le manuel de procdure ne constitue pas une priorit
pour le CHAN qui se contente de se rfrer aux expriences des agents.

La consquence directe est que le contrleur de gestion travaille donc sur la base de ses
expriences passes et fait fonctionner par la mme occasion le processus budgtaire sur cette
mme base.

Cela peut tre inappropri car certaines pratiques peuvent ne pas tre adaptes aux besoins de
C

lhpital et donc peut engendrer des insuffisances ou une mauvaise rpartition des tches, des
ES

incomprhensions avec les autres acteurs.


AG

6.2.2.2 Au niveau du processus budgtaire


-B

Hormis ce que nous avons pu observer comme faiblesse au niveau de lorganisation, nous
IB

avons galement relev des points faibles au niveau du processus budgtaire. Ces points
LI

faibles concernent lincomprhension du rle du contrleur de gestion dans le processus


O

budgtaire et lexcution de certaines tches qui ne sont pas les siennes par le contrleur de
TH

gestion.
EQ

6.2.2.1.1. Lincomprhension du rle du Contrleur de Gestion dans le


processus budgtaire
U
E

Suite nos entretiens et observations au CHAN durant notre stage, il ressort que le rle du
contrleur de gestion nest pas trs bien peru par les autres collaborateurs de celuici en
particulier des responsables oprationnels.

Car ntant pas habitu la prsence dun contrleur de gestion dans la gestion de lhpital et
une vision un peu limite de la fonction de contrleur de gestion.

Par consquent, du fait de son rattachement direct la Direction Gnrale, de ses diffrentes
missions et taches quil excute dans le processus budgtaire dans lorganisation, il est peru
comme un gendarme ou lil de la Direction Gnrale. Les autres acteurs se sentent surveills

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 78


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

et pas trop libre de prendre certaines dcisions dans le cadre de la gestion interne de leurs
services.

Cette incomprhension est donc source de tensions et de rticences et rend le travail difficile
pour le contrleur de gestion.

La prsence du contrleur de gestion tout au long du processus budgtaire et


laccompagnement des acteur quil effectue ,ainsi que le manque de manuel de procdure fait
quil y a une confusion dans la dfinition des taches et une mconnaissance de cellesci par
les oprationnels. La tche nest de ce fait pas du tout facile pour ce dernier

6.2.2.1.2. Lexcution de certaines tches qui ne sont pas siennes par le


C

Contrleur de Gestion
ES

En effet, durant notre stage nous avons pu observer que le contrleur de gestion excutait
AG

certaines tches qui ne devraient pas tre excutes par lui comme le fait de tenir le tableau
rcapitulatif de production pour avoir le solde des recettes.
-B
IB

La cause est que cette tche incombe plutt au SAF mais celui ci ne sentant pas toujours
LI

lobligation daccomplir cette tche qui lui revient la laisse au contrleur de gestion.
O

Mais celui- ci nayant pas le choix, vu quil en a besoin pour rdiger ses rapports et remplir
TH

son tableau de suivi budgtaire, il se charge lui-mme de cette tche. En outre, travaillant avec
EQ

les Z qui donnent le montant des recettes de la journe, fournies normalement par le SAF, il
se trouve que celui-ci ne les envois pas temps et donc le contrleur de gestion est dans
U
E

lobligation daller les chercher lui-mme.

Ces retards occasionnent galement des retards au niveau de la disponibilit des rapports aux
dates prvues, parfois mme au niveau de la tenue du tableau de suivi budgtaire.

La consquence de cette faiblesse est un cumul de taches pour le contrleur de gestion,


pouvant le perturber son travail et porter prjudice latteinte de ses objectifs, biaiser ses
rsultats, et par la mme occasion ceux de lhpital.

6.2.2.1.3. La non-utilisation de la comptabilit analytique

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 79


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Le CHAN nutilise pas de comptabilit analytique alors que sa mise en place fait partie des
attributs du contrleur de gestion et cela a mme t stipul dans la rforme hospitalire de
1998. Cela constitue une grosse faiblesse car comme nous lavons vu dans la revue de
littrature, la comptabilit analytique joue un rle toutes les tapes du processus et constitue
un outil la fois de prvision et de contrle.

Toutefois, cela peut tre justifi par le fait que le contrleur de gestion est seul dans son
service et ne peut pas tout faire la fois. Il est accul par les autres taches quil doit excuter
dans le processus budgtaire .La consquence de cette faiblesse est la non maitrise des couts
et le manque de prcision dans les calculs.

6.3. Les recommandations


C
ES

Il sagira pour nous dans cette section de proposer des recommandations suite aux diffrentes
AG

faiblesses que nous avons pu relever dans le rle du contrleur de gestion dans le processus
budgtaire. Ces recommandations viseront amliorer ses pratiques tout au long du processus
-B

et par la mme occasion au sein du CHAN.


IB

6.3.1. Recommandations lies au Service de Contrle de Gestion


LI
O

Dans le but damliorer lorganisation du service contrle de gestion afin de renforcer son
TH

efficacit et son rle dans le processus budgtaire, la Direction Gnrale doit:


EQ

- recruter et attribuer au contrleur de gestion un assistant ou mme deux pour laider et


lassister dans sa tche;
U
E

- actualiser et valider le manuel de procdure qui sera mis la disposition de tous les
acteurs du processus budgtaire afin de rglementer le processus, spcifier les taches
de chacun et les procdures suivre, indiquer les outils de gestion et de contrle
adapts aux besoins de lhpital.

6.3.2. Recommandations lies au processus budgtaire et au rle du contrleur de


gestion dans le processus

Suite aux diffrentes faiblesses que nous avons pu relever au niveau du processus budgtaires
travers le rle du contrleur de gestion, nous proposerons quelques recommandations ayant
pour but damliorer la pratique. Ce sont:

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 80


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

- le contrleur de gestion doit former le personnel et montrer limportance de sa


fonction de contrleur de gestion dans lhpital en prenant appui sur la rforme
hospitalire. Il lui faudra expliquer les diffrentes tches qui incombent sa fonction
et pourquoi il en est ainsi; afin de leur faire comprendre quil nest pas un ennemi ou
un agent charg de surveiller leur moindre fait et geste et encore moins de simmiscer
dans leur gestion interne.

Mais quil est prsent pour les accompagner, les conseiller et veiller au bon
droulement de lexercice budgtaire et aussi de la gestion des ressources et du bon
droulement des activits de lhpital;

- En somme, il faudra satteler changer leur manire de voir la fonction de contrleur


C

de gestion et leur perception du rle de celui-ci dans le processus budgtaire et dans


ES

lhpital. Cela pourra faire baisser les tensions et les prjugs.


AG

- exhorter chaque acteur plus de professionnalisme, excuter la tche qui lui


incombe dans les dlais avec rigueur et srieux en leur expliquant quil y va de la
-B

bonne marche de lhpital. De plus, si besoin est, mettre en place des sanctions
IB

disciplinaires en cas de refus ou si quelquun ne fait pas son travail correctement;


LI

- procder des valuations en cours et en fin dexercice budgtaire pour valuer des
O

acteurs sur des comportements, des performances;


TH

- le contrleur de gestion doit tre plus proche des oprationnels et faire preuve de
patience vu leur mconnaissance et la confusion propos du rle quil joue dans la
EQ

gestion de lhpital et dans le processus budgtaire;


U

- mettre en place une comptabilit analytique qui permettra de dterminer les diffrents
E

couts en choisissant mthode de calcul de cout adapte aux besoins de lhpital parmi
les diffrents modles, de savoir les montants facturer pour les prestations(couts
prtablis),de choisir une mthode de budgtisation(ABC,ABB).

Egalement, lhpital et lEtat doivent mettre des ressources tant financires que
humaines sa disposition pour la mise en place de cette comptabilit analytique dont
le recrutement de personnel dont nous avons parl un peu plus haut.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 81


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Conclusion

Ce chapitre portant sur lanalyse du rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire
du CHAN, nous a permis de relever quelques insuffisances concernant le rle du contrleur
de gestion dans le processus budgtaire. Le contrleur de gestion tant un acteur important
voir incontournable du processus budgtaire, son rle doit tre bien compris de tous les autres
acteurs du processus budgtaire, afin dassurer le bon droulement de ce processus, de
lexercice budgtaire, mais aussi la bonne gestion de lhpital.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 82


Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Conclusion de la deuxime partie

Cette deuxime partie a t loccasion pour nous, de prendre connaissance de lorganisation


du CHAN, plus particulirement du service contrle de gestion et du rle du contrleur de
gestion tout au long du processus budgtaire. Cette prise de connaissance nous a par la suite
permis de procder une analyse de la pratique sur la base des observations et entretiens. Les
rsultats de cette analyse ont mis en vidence des insuffisances tant au niveau de
lorganisation quau niveau du processus en lui-mme auxquelles nous avons tent dapporter
des recommandations en vue de les combler.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 83


C
ES
AG
-B

CONCLUSION GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Le contrle de gestion au fil des annes a su se montrer incontournable dans la gestion des
entreprises. Cela sest vu reconnaitre travers larticle 29 du dcret N98-702, portant
organisation administrative et financire des tablissements publics de sant qui veut que
dsormais tous les tablissements hospitaliers publique au Sngal soient dots dun
contrleur de gestion qui travaillera pour le compte du Directeur Gnral.

Parmi ses attributs nous avons remarqu une place importante pour la gestion budgtaire et
plus particulirement son intervention dans toutes les tapes du processus budgtaire.

Tout au long du processus budgtaire cest--dire depuis llaboration jusquau contrle


budgtaire, le contrleur de gestion intervient pour animer la procdure, conseiller les acteurs
C

dans la prise de dcision, suit et veille au bon droulement des procdures et ralisations
ES

parfois au point dexcuter des tches qui ne lui incombent pas. Aussi, effectue-t-il des
AG

contrles afin de comprendre les causes des carts entres les prvisions et les ralisations afin
de prendre les mesures correctives appropries; aprs avoir cherch les causes de ces carts en
-B

allant la source, ce qui implique parfois dinterroger le responsable des services concerns.
Ce qui nest pas toujours bien vu car il est pris pour un inspecteur et cela cre des blocages.
IB

Cela nous amne dire que son rle nest pas bien peru de ses collaborateurs.
LI
O

Cependant, lanalyse que nous avons effectu lors de notre stage, nous a permis de connatre
TH

les insuffisances concernant lorganisation du service contrle de gestion et les limites du


EQ

processus budgtaire travers les rles du contrleur de gestion dans ce processus. Au regard
de ces insuffisances et limites releves, il serait judicieux de la part du CHAN de prendre les
U

dispositions idoines afin dy remdier pour renforcer et lgitimer le rle du contrleur de


E

gestion dans le processus budgtaire et dans sa gestion de lhpital.

AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 85


E
U
EQ
TH

ANNEXES
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IB
-B
AG
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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Annexe 1: La fiche doffre demploi pour le mtier de contrleur de gestion

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AG
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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Annexe 2: Guide dentretien avec le Controleur de Gestion

Processus dlaboration budgtaire

1-Quel est votre calendrier budgtaire?

2-Prenez-vous part au processus dlaboration budgtaire?

3-Quelles sont les tapes du processus dlaboration budgtaire au CHAN?

4-Comment seffectue votre participation ce processus dlaboration budgtaire?

5-A quel moment tes-vous convoqu pour la prsentation de votre budget?


C

6-Quel(s) rle(s) assignez-vous au budget?


ES
AG

7-Comment est lanc le processus budgtaire et quel est votre rle dans le lancement?

8-Quelles sont les tapes lors de llaboration du budget et quel est votre rle dans chacune de
-B

ces tapes?
IB
LI

9-Quels sont vos clients directs dans le processus budgtaire et que faites-vous pour eux?
O

Le suivi budgtaire le contrle dubdgetaire


TH
EQ

10-Quest-ce que le suivi budgtaire selon vous?


U

11-Faites-vous une diffrence entre suivi et contrle budgtaire?si oui quelle est cette
E

diffrence?

12-Quelles sont les tapes du suivi budgtaire?

13-Quels sont les outils que vous utilisez? et comment les utilisez-vous?

14-Quel est votre rle dans le suivi budgtaire?

15-Avec qui travaillez-vous durant cette phase de suivi budgtaire? et que faites-vous?

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

16-Faites-vous des runions de suivi budgtaires?si oui est ce vous qui les organisez? Avec
qui participez-vous ces runions? quelle est leur priodicits et leur frquence?et quand ont-
elles lieu?

17-Quest-ce que selon vous le contrle budgtaire?

18-Quel est votre rle dans le processus de contrle budgtaire?

19-Quels sont les outils que vous utilisez dans le contrle budgtaire et pourquoi ce choix?

20- A quel moment et comment prenez-vous les mesures correctives? et avec qui les prenez-
vous?
C

21-Comment analysez-vous les carts?


ES
AG

22-Quels sont les sources dinformation du contrle budgtaire?

23-Comment rajustez-vous le budget en cours danne?


-B
IB

24-Quelles difficults rencontrez-vous dans le processus budgtaire?


LI

25-Avezvous un manuel de procdure?


O
TH
EQ
U
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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Annexe 3: Organnigramme du CHAN la date du 30/09/2013

C
ES
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-B
IB
LI
O
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Annexe 4: Lettre dorientation gnrale 2013

C
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-B
IB
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O
TH
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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Annexe 5: Prvision des besoins par Services 2013

1- PREVISION DES FOURNITURES INFORMATIQUES

Type de fournitures Unit Quantit Cout unitaire Montant


C
ES
AG

TOTAL
-B
IB
LI

2- PREVISION DES BESOINS EN IMPRIMES ET REGISTRES-FACTURETTES


CAISSE
O
TH

Cout
Type dimprims Unit Quantit Montant
unitaire
EQ
U
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TOTAL

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

3- PREVISIONS DES BESOINS EN FOURNITURES DE BUREAU DIVERSES

Type de fournitures Unit Quantit Cout unitaire Montant

C
ES
AG

TOTAL
-B
IB
LI

4- PREVISIONS DES BESOINS EN PRODUITS DE NETTOYAGE, DHYGIENE


ET LESSIVELS
O
TH

Type de produits Unit Quantit Cout unitaire Montant


EQ
U
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TOTAL

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

5- PREVISIONS DES BESOINS EN PRODUITS DESINFECTANTS

Type de produits Unit Quantit Cout unitaire Montant

C
ES
AG

TOTAL
-B
IB

6- PREVISIONS DES BESOINS EN PETITS MATERIELS HOTELIERS ET


EMBALLAGES
LI
O

Cout
Type de produits Unit Quantit Montant
TH

unitaire
EQ
U
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TOTAL

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

7- PREVISIONS DES BESOINS EN GAZ NON MEDICAL

Type de produits Unit Quantit Cout unitaire Montant

C
ES
AG

TOTAL
-B
IB
LI

8- PREVISIONS DES AUTRES INTRANTS


O

Type de produits Unit Quantit Cout unitaire Montant


TH
EQ
U
E

TOTAL

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

9- PREVISIONS DES BESOINS EN INVESTISSEMENTS ET EQUIPEMENTS

NATURE DE LINVESTISSEMENT Quantit Cout unitaire Montant


IMMOBLISATONS INCORPORELLES (Logiciel)

BATIMENTS, INSTALLATIONS TECHNIQUE ET


AGENCEMENT
C
ES

MATERIELS TECHNIQUES
AG
-B
IB
LI

MATERIELS DE BUREAU
O
TH
EQ
U
E

MATERIELS MEDICAUX

AUTRES

TOTAL

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Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO

Annexe 6: Z du 19/06 /2013 au 20/06/2013

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-B
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BIBLIOGRAPHIE
TH
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Ouvrages

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2. BERLAND Nicolas (2002), Le contrle budgtaire, Edition La Dcouverte, Paris, 120


pages.

3. BESCOS Pierre- Laurent, DOBLER Philippe, MENDOZA Carla, NAULLEAU


Grard, GIRAUD Franoise et LERVILLE ANGER Vincent (1997), Contrle de
gestion et management, 4e dition, ditions Montchrestien, Paris, 553 pages.

4. BOUQUIN Henri (2008), Le contrle de gestion, 8e dition, PUF, Paris, 526 pages.

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France ,595 pages

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7. DEMEESTERE Ren(2005), Le contrle de gestion dans le secteur public, L.G.D.J,


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8. DORIATH Brigitte (2008), le contrle de gestion en 20 fiches, 5e dition, Dunod,


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9. DORIATH Brigitte, GOUJET Christian(2007), Gestion prvisionnelle et mesure de la


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performance : corrig, 3e dition, Dunod, 153 pages

10. DORITAH Brigitte, LOZATO Michel, MENDES Paula, NICOLLE Pascale(2008),


Comptabilit et gestion des organisations, 6e dition, Dunod, Paris, 368 pages.

11. DUBRULLE Louis et JOURDAIN Didier (2003), Comptabilit analytique de gestion,


4e dition, Dunod, Paris, 482 pages.

12. FAYE El Hadji (2009), le contrle de gestion par lanalyse des couts et le systme
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13. FIORE Claude, Pilotage de l'offre de valeur : tableaux de bord, budgets et


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15. GERVAIS Michel (2000), Contrle de gestion, 7me dition, Economica, Paris, 719
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16. GERVAIS Michel (2009), Contrle de gestion, 9e dition, Edition ECONOMICA,


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17. GIRAUD Franoise, SAULPIC Olivier, NAULLEAU Grard, DELMOND Marie-


Hlne, BESCOS Pierre Laurent, Contrle de gestion et pilotage de la performance,
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18. GOUJET Christian, RAULET Christian et RAULET Christiane (2007), Comptabilit


de gestion, 7e dition, Dunod, Paris, 490 pages.
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19. GOUJET Christian, RAULET Christian et RAULET Christiane (2007), Comptabilit


de gestion, 7e dition, Dunod, Paris, 490 pages.
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20. GRANDGUILLOT Batrice et Francis (2008), Comptabilit de gestion, 9e dition,


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21. HONORAT Philippe(2009), le budget facile pour les managers: Dmarches,


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22. HORNGREN Charles, BHIMANI Alnoor, DATAR Srikant et FOSTER George


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23. HUTIN Herv(2010), Toute la finance ,4e dition, Editions dorganisation, 1156
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24. LABIE Franois(1992), La commune: Sa gestion budgtaire, Editions Liaisons, 341


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25. LECLERE Didier (2004), Lessentiel de la comptabilit analytique, 4e dition,


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26. LECLERE Didier(1994), Gestion budgtaire, Edition Eyrolles, 131pages

27. LNIG Hlne, MALLERET Vronique, MERIC Jrme, PESQUEUX Yvon,


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36. Centre Hospitalier Abass NDAO(2013), Projet dtablissement 2013-2017 ,155 pages.

37. Centre Hospitalier Abass NDAO(2013), Rapport de gestion ,18 pages.

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39. Centre Hospitalier Abass NDAO(1998), Rforme Hospitalire, 24 pages.

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AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 104