Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Promotion 7
C
(2012-2014)
ES
AG
-B
THEME
LI
O
Avril 2014
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO
Ddicaces
Ce mmoire est ddi nos parents AMAFOU Camille et CHAYE Franoise pouse
AMAFOU et nos frres et surs.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Remerciements
Ce travail est laboutissement du soutien de plusieurs personnes qui nous exprimons notre
profonde gratitude et nos sincres remerciements. Ces remerciements vont en particulier
lendroit de :
notre famille et nos proches amis qui nont cess de se manifester par leur prsence
O
TH
tous ceux et toutes celles qui, de loin ou de prs, nous ont aid tout au long de notre
E
formation.
AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page iii
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO
Figures
Tableaux
EQ
Tableau 2: Tableau rcapitulatif des forces et faiblesses du rle du contrleur de gestion dans
E
Ddicaces .................................................................................................................................... i
Remerciements ........................................................................................................................... ii
Liste des sigles .......................................................................................................................... iii
Liste des figures ........................................................................................................................ iv
Liste des annexes ............................................................................. Erreur ! Signet non dfini.
Table des matires ..................................................................................................................... vi
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE DE LA PRESENCE DU CONTROLEUR DE
GESTION DANS LE DEROULEMENT DU PROCESSUS BUDGETAIRE ......................... 7
C
1.2. Les mthodes et techniques utilises dans le processus budgtaire travers les
LI
2.2. Les interventions du contrleur de gestion dans chacune des tapes du processus
ES
budgtaire .......................................................................................................................... 32
AG
budgtaire .......................................................................................................... 33
2.2.1.2. La transmission des instructions et orientations stratgiques de la
IB
fonctionnels ........................................................................................................... 34
TH
fonctionnels.. ..................................................................................................... 34
2.2.1.5. Larbitrage budgtaire avec la Direction Gnrale et approbation du
U
E
AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page vii
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO
AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page viii
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO
5.2.3.3. Le contrle budgtaire (cart, mise en uvre des actions correctives) ... 66
LI
INTRODUCTION GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO
Lvolution des pratiques dans la gestion des entreprises due lenvironnement conomique
instable pousse ces dernires avoir recours des moyens de gestion qui leur permettrons de
prvoir, analyser afin danticiper et grer au mieux les situations complexes, imprvisibles
auxquelles elles seront confrontes et aussi davoir les ractions adquates.
Loutil budgtaire est selon Bescos & al (2003:2) est lun des dispositifs les plus utiliss en
contrle de gestion. De plus, il soutient que la plupart des entreprises ont mis en place un
systme de gestion budgtaire. La gestion budgtaire permet davoir une bonne visibilit
quant au niveau de ralisation des objectifs fixs. La gestion budgtaire comporte tout un
processus comprenant diffrentes phases que sont dabord, llaboration qui est une tape de
prparation permettant dvaluer tous les moyens dont on peut disposer.
C
Il y a galement ,lexcution qui est la phase pratique qui permet la ralisation de ce qui a
ES
t prvu et enfin le suivi -contrle. Aussi, faut-il ajouter un lment trs important qui
AG
Administratif et Financier. Cette gestion budgtaire peut tre adapte tous types
IB
dentreprises cest--dire aussi bien des entreprises industrielles, commerciales que des
LI
Toutefois il semble que le secteur de la sant, est un secteur trs proccupant pour tous les
TH
meilleure prise en charge mdicale des populations. La gestion difficile des hpitaux
publiques dans les pays africains due trs souvent un manque de ressources tant financires,
U
E
que matrielles entraine parfois des dficits et une prise en charge des malades qui laisse
dsirer comme ce fut le cas des CENTRES HOSPIALIERS UNIVERSITAIRES (CHU) de
YOPOUGON, de TREICHVILLE ABIDJAN et du CENTRE HOSPITALIER Abass
NDAO au SENEGAL. Le Sngal pour assainir au mieux la gestion des hpitaux sest vue
adopter par lAssemble Nationale le 12 Fvrier 1998 adopt une rforme hospitalire sous la
forme de deux lois complmentaires la premire est intitule loi portant rforme hospitalire
la seconde intitule loi relative la cration, lorganisation et au fonctionnement des
tablissements publics de sant .Cette Rforme a pour objectif damliorer les performances
des hpitaux sur le plan de la gestion et de la qualit des soins.
De nouveaux services sont galement dans les hpitaux : Un Service de Soins Infirmiers et un
Service Administratif et Financier (SAF).
En outre, un Agent comptable est nomm dans chaque Hpital de mme qu'un Contrleur de
gestion.
Le CHAN est un tablissement public spcialis en matire des services dans le domaine de la
sant. Il a pour objectif principal la mise la disposition des populations, dun centre de sant
comptent traitant de diverses maladies et affections. Comme toute bonne entit soucieuse de
C
son bien-tre et donc de sa croissance, le CHAN doit veiller de faon continuelle la bonne
ES
gestion de son budget, en vue datteinte de ses objectifs. Car si les budgets sont mal prpars,
AG
toutes les prvisions savreront fausses et les dcisions qui seront prises lissu de ces
prvisions risquent daller lencontre des objectifs prdfinis. Les recettes de lhpital
-B
proviennent essentiellement des paiements des soins des malades et de toutes les autres
activits gnratrices de revenus. Lensemble des gestionnaires devra sassurer que le budget
IB
est en phase avec les objectifs que sest fixe ladministration gnrale du centre. Ainsi,
LI
latteinte des objectifs se fera avec le concours de tout le personnel responsable surtout du
O
contrleur de gestion qui est souvent considr comme un maitre duvre ou le chef
TH
gestion efficace et efficiente des ressources. Cette gestion des ressources sappuie sur une
bonne prvision des recettes et des dpenses et lexcution budgtaire. Mais latteinte de ces
U
E
Toutes ces causes ont ncessairement des consquences sur la ralisation des objectifs fixs
C
comme:
ES
- les retards dans lexercice des tches du contrleur de gestion. Il ne peut pas faire
AG
dans leur travail et qui ne favorise pas une aisance et une bonne ambiance de travail
LI
- le fait de ne pas connatre le rle exact du contrleur de gestion et qui entraine des
TH
- procder une mise en place dun manuel de procdure dans lequel il sera clairement
E
spcifi les rles du contrleur de gestion et aussi ceux des autres agents fonctionnels
en se rfrant aux exigences de la rforme;
- Expliquer aux fonctions oprationnelles limportance de la prsence du contrleur de
gestion au sein du CHAN afin de favoriser limplication de tous, une bonne ambiance
dans le but de permettre chacun de bien travailler;
- dfinir les champs dintervention du contrleur de gestion durant chaque tape du
processus budgtaire. Cest--dire savoir quel moment il intervient au niveau de
llaboration et du suivi-contrle budgtaire.
Dans notre cas la solution approprie serait de mettre en vidence les champs dinterventions
du contrleur de gestion dans la gestion budgtaire.
De plus, la gestion budgtaire tant tout un processus, il est important de savoir comment le
contrleur de gestion contribue chaque tape du droulement.
Nous avons opt pour cette solution car elle nous permettra de faire un travail mthodique en
ce sens que nous parcourrons tout le processus budgtaire du CHAN afin didentifier les
tapes dans lesquelles intervient le contrleur de gestion et les diffrents rles quil y joue.
Ensuite, nous ferons un diagnostic afin de dceler les insuffisances et anomalies quant aux
rles jous par le contrleur de gestion quils pourraient y avoir dans le processus budgtaire
afin de proposer des recommandations pour palier ces faiblesses.
travers cette tude est de savoir: Quelle est la pertinence de la prsence du contrleur de
ES
Cette question principale nous amne nous poser un certain nombre de questions spcifiques
thoriques savoir:
-B
IB
- quest-ce quun contrleur de gestion et quel est son rle dans le processus budgtaire?
O
- quels sont les points damlioration dans le rle du contrleur de gestion dans la
TH
Cest pour rpondre toutes ces interrogations que nous traitons le thme intitul le rle du
contrleur de gestion dans le processus budgtaire: cas du CENTRE HOSPITALIER ABASS
U
E
NDAO.
- pour lhpital Abass NDAO, tout dabord, cette tude va permettre de comprendre le
systme budgtaire et de faire ressortir les failles, afin de prendre des mesures
adquates mais surtout de mettre en vidence et faire saisir le(s) rle(s)que joue le
contrleur de gestion durant le processus budgtaire et aussi les manquements qui
seront ventuellement prsents;
- ensuite, pour le CESAG, cette tude va enrichir la varit dtudes disponible au sein
de la bibliothque de ltablissement et pourra fournir une documentation aux
stagiaires. Sa particularit rsidera dans le fait que concernant lentit, il sagit dune
entreprise de prestation de service et en particulier dun hpital;
- pour nous mme, cette tude permettra dune part dapprofondir nos connaissances
thoriques reues durant notre formation et dautre part, cela sera pour nous loccasion
C
Dans la premire partie, il sera ralis la revue de littrature avec en premier chapitre les
IB
gnralits sur le processus budgtaire en mettant laccent sur les diffrents concepts au
LI
Dans le second chapitre, il sagira dune part de faire connaissance avec la fonction de
TH
contrleur de gestion et dautre part de dterminer les rles jous par le contrleur de gestion
EQ
Concernant la deuxime partie, il sera fait dans un premier chapitre une prsentation de
linstitution travers ses missions, son organisation et ses activits.
Le second chapitre, dcrira la pratique de la gestion budgtaire au sein du CHAN avec le rle
du contrleur de gestion dans celle-ci, puis dans le troisime chapitre, on fera une analyse afin
de dterminer ses forces et faiblesses pour enfin proposer des recommandations en vue de
lamlioration.
PREMIERE PARTIE:
-B
Force est de constater que le contrle de gestion soit trs souvent assimil au budget et la
gestion budgtaire.
Cependant, cette manire de voir nest pas forcment une erreur puisque le contrle de gestion
sopre souvent au moyen du systme budgtaire qui selon Bouquin (2010:434) est un
systme de gestion prvisionnelle permettant une laboration et un, contrle de ce qui a t
planifi et de ses rsultats financiers.
Ce systme de gestion prvisionnelle a pour objectif principal de mieux matriser autant que
possible les vnements venir, dans le but de rationaliser les prises de dcisions. Dans sa
conception habituelle, le systme budgtaire se caractrise par la dclinaison de la stratgie de
lentreprise sur une courte priode conformment la politique gnrale et par la fixation des
C
processus on peut citer le contrleur de gestion. Celui-ci de par sa formation et son expertise
TH
acquise du fait de ses diffrentes expriences dtient une place importante dans ce processus
EQ
Selon Gervais (2009:12) le contrle de gestion permet dorienter les dcisions et les actions
E
court terme dans le sens de la stratgie et de sassurer que les actions en cours se droulent
conformment cette orientation.
Cest dans cette optique dorientation, dassurance que nous pouvons percevoir lutilit du
contrleur de gestion dans le processus budgtaire. Ainsi, est-il ncessaire de sinterroger sur
le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire? Pour ce faire, nous aborderons
dans le premier chapitre, la notion de budget, les types de budgets ainsi que le processus
budgtaire dans son intgralit ; dans le deuxime chapitre, nous parlerons du contrleur de
gestion travers la dfinition de la fonction, ses missions, et son rle dans le processus
budgtaire. Dans le troisime chapitre, nous aborderons la mthodologie de recherche.
Ce chapitre sera loccasion dexpliquer les diffrents termes affilis la gestion budgtaire.
Cela reviendra donc dans un premier temps dfinir le budget, expliquer les diffrentes
fonctions que celui-ci peut avoir et galement numrer les diffrents types de budget qui
interviennent la plupart du temps. Ensuite, il sera fait pareil avec la gestion budgtaire en la
dfinissant, en expliquant son utilit et les objectifs. Enfin, dans une dernire partie, bien
entendue lie ce chapitre, nous ferons cas des diffrentes grandes tapes du processus
budgtaire savoir llaboration et le contrle budgtaire.
Les notions de budget et gestion budgtaire sont une premire partie des notions cls du
thme tudi. De ce fait, il est plus que judicieux pour nous de les dfinir, de les comprendre
C
Le budget apparat comme lune des pices maitresse du systme budgtaire. Il existe
-B
typologie varie. Il en rsulte de nombreuses fonctions cls que joue le budget dans la gestion
LI
de lentreprise.
O
TH
Avant de commencer notre travail nous devons en savoir un peu plus sur la notion de
budget travers les crits des auteurs. Car cela servira de base la comprhension de tout
EQ
ce qui va suivre.
U
E
Le budget est dfini par Lochard (1998 : 12) comme tant une prvision chiffre en volumes
et en units montaires de tous les lments correspondant un programme dactivits
dtermin tabli, en fonction dobjectifs ngocis et accepts . .On pourrait comprendre par-
l que ce sont des plans dactions qui sont traduits en donnes chiffres des ressources tant
financires que physiques pour leurs ralisations. Il sort de l une notion de prvision que
Selmer (2004:1) confirme en affirmant que le budget est un plan annuel des activits futures
tablies sur la base dhypothses dexploitation et exprimes principalement en termes
financiers (prvisions).
Pour rsumer, on dira que le budget est le plan rcapitulatif des activits raliser sur une
anne et qui met en vidence les recettes et les dpenses prvues. Il est mme un moyen sr
datteindre les objectifs fixs car comme le dit Bouquin (2010:431), le budget est lembryon
de la planification et permet la mise en place dune gestion prvisionnelle plus complte .
On peut conclure en disant que le budget est un outil de planification de lensemble des
prvisions de lentreprise laquelle elle affecte des ressources en vue de leur ralisation sur
une priode dun an.
Selon Dayan & al. (2004:831), il ressort que le budget traduit la gestion stratgique de
C
lentreprise. Cest dire quen amont on a le plan stratgique en lui-mme qui est tal sur un
ES
horizon de 5 10 ans. Les objectifs stratgiques sont ensuite traduits en objectifs moyen
AG
terme (un horizon de 3 ans par exemple) cest--dire en plans oprationnels pour enfin tre
exprims sous forme de budget.
-B
(Plan stratgique)
TH
(Plan oprationnel)
EQ
A travers ce schma, il ressort quil est constat que la planification budgtaire se fait en trois
E
grandes tapes.
- les objectifs stratgiques qui guident les actions de lentreprise et stendent sur le
long terme et permettent lvolution de lentreprise et mme sa survie.
- les objectifs annuels qui sont des objectifs court terme de lentreprise (pour chaque
exercice).Ces objectifs annuels sont des objectifs revisits mais sur le plan
oprationnel do la notion dobjectifs oprationnels fournis essentiellement par le
personnel. Ils sont chargs, en priorit, de veiller la mise en place effective des
conditions de russite et de latteinte de lobjectif stratgique et long terme de
lentreprise.
- les budgets annuels qui eux dcoulent des tapes prcdentes.
Honorat (2009:1), rsume les rles du budget en trois (3) points: anticipation, dlgation,
contrle.
- Contrle: parce que la dlgation des tches appelle un contrle pour vrifier que ce
AG
Il peut tre observ que les trois rles dcrits du budget par Honorat sont tous aussi
importants, utiles et complmentaires les uns par rapport aux autres. En effet, le pouvoir
IB
peut permettre au personnel concern de ragir rapidement sur la base des consignes en
TH
prenant une dcision qui certes engage sa responsabilit mais sous le regard avis de son
EQ
Des auteurs expliquent comment le budget peut jouer plusieurs rles dterminants au sein de
E
lentreprise.
- Le budget outil essentiel de planification dans la gestion budgtaire .Selon Saada & al.
(2005:128) ce rle consiste assurer la fois la cohrence, la dcentralisation et le
contrle de lentreprise. Chaque niveau hirarchique fait part de ses objectifs et cest
loccasion pour les responsables davoir des explications concernant les carts par les
subordonns.
- Ce rle est galement soulign par Horngren & al. (2003:4) pour qui le budget gnral
permet la synthse des prvisions figurant dans les budgets particuliers dune
organisation. Il reflte les dcisions relatives lexploitation et au financement.
leurs responsables.
- Le budget lment de communication. Selon Berland (2002:18), les navettes
-B
administratives et crer un rapport de force entre les parties prenantes, avec des
LI
frustrations.
O
- Llaboration du budget est donc aussi le lieu de formation des tensions et des
TH
problmes relationnels.
EQ
dlgant les pouvoirs et procurant chaque responsable oprationnel une certaine autonomie
E
quant la gestion des ressources affectes mais sans perdre de vue les objectifs gnraux et
globaux de lentreprise.
Pour rsumer il est retenu que le budget est un outil de pilotage de lentreprise caractre
participatif et communicatif permettant tous les acteurs de travailler plus efficacement pour
atteindre les objectifs prvus.
Bouquin (2010:456) distingue trois grandes catgories de budgets (en dehors des documents
de synthse que sont le compte dexploitation prvisionnel, le bilan prvisionnel et le budget
de trsorerie) qui sont:
Cependant, la typologie des budgets prsente de manire synthtique dans un schma par
ES
Doriath (2008:291) nous semble plus dtaille surtout avec la distinction des diffrents
budgets et linterdpendance existant entre eux. De plus, ils sont adapts aux diffrents
AG
Programme des
investissements
Budget gnral
AG
On retient partir du schma ci-dessus que les budgets gnraux sont constitus du budget
LI
des ventes, du budget de production, du budget des approvisionnements, du budget des autres
O
charges et des budgets des investissements. En outre, les budgets gnraux permettent de
TH
1.2. Les mthodes et techniques utilises dans le processus budgtaire travers les
E
principes budgtaires
Comme il a t mentionn en introduction, selon Bescos & al (2003:2) loutil budgtaire est
lun des outils les plus utiliss en contrle de gestion et la plupart des grandes entreprises ont
mis en place un systme budgtaire pour la planification annuelle des activits dans lequel le
budget prpar et le suivi assur. Ainsi il peut tre dduit que la gestion budgtaire est un
moyen davoir une meilleure visibilit des prvisions et des ralisations tout en procdant
des contrles pour suivre ces ralisations.
Cela est rsum par ce schma descriptif de Doriath (2008:1) de la gestion budgtaire.
Responsable
Concertation, Mise en uvre Explications, ajustements
Dfinition des objectifs dactivit,
Engagement
Selon le PCG (in Alazard & Spari; 2010:226) et Doriath (2008:290), il ressort que la gestion
-B
budgtaire consiste traduire les objectifs prvus par lentreprise sous forme de budgets avec
la participation des oprationnels.
IB
LI
budgtaire. Cest un point du vue partag par Leclere (1994:9) pour qui elle recouvre deux
EQ
Ces deux derniers auteurs nous rappellent les dimensions de la gestion budgtaire qui consiste
E
chiffrer dune part les prvisions retraant lavenir de lorganisation travers le budget et
dautre part dceler les carts entre ce qui a t prvu et ce qui a t ralis en vue de dceler
les carts pour enfin prendre des mesures correctives.
Lanalyse de ces dfinitions montre que la gestion budgtaire joue un rle extrmement
important.
Tous les niveaux de lentreprise tant concerns, la gestion budgtaire suppose selon Mykita
et Tuszinsky (2002:15) la participation de tous les acteurs de lorganisation. Ce qui aura pour
objectif de lanimer. Cest donc un mode de gestion participatif qui sappuie sur le principe de
dcentralisation des dcisions.
Aprs, la dfinition faite de la gestion budgtaire, nous allons passer la dtermination des
diffrents rles de la gestion budgtaire.
Plusieurs principes guident ltablissement des budgets et la gestion de ceuxci. Ils servent de
rfrence donc aux personnes charges du fonctionnement du processus budgtaire.
C
ES
Gervais (2009:355-361) nous permet de dgager plusieurs principes de base du budget tels
que:
AG
politique gnrale de lentreprise .Le budget annuel en effet traduit court terme les
IB
sassurer de lharmonie des comptences et des missions afin dviter les actions qui
TH
se contre carreront ;
- le principe de superposition budgtaire et du systme dautorit. Cette
EQ
dcoupage budgtaire est fait par services fonctionnels, activits, par produit. Quant
E
Dans les secteurs dactivit domins par la concurrence, le processus budgtaire repose sur
des paramtres qui ne sont pas toujours aiss dans lapplication car le processus peut savrer
long dans le droulement. Celuici portant sur lanne, dtermine lavenir et la survie de
C
Selon Dayan & al. (2004 : 832), la procdure budgtaire stale sur plusieurs mois et peut tre
dcompose en trois grandes tapes :
-B
- la phase prparatoire ;
IB
de lentreprise car il y peut avoir la survenance dautres besoins qui nont pas t budgtis et
U
donc ncessiter des moyens supplmentaires. De plus, cela pourrait fausser la mesure des
E
carts entre le rel du mois concern et ceux des mois avenir et mme la prvision initiale.
Mais Doriath (2008:290), nous propose deux grandes phases dans le processus budgtaire qui
sont: la prvision budgtaire et le contrle budgtaire.
C
ES
AG
On peut donc retenir partir des penses de ces deux auteurs deux phases dans le processus
budgtaire qui sont :
LI
O
- le contrle budgtaire.
EQ
La mise en place dun systme budgtaire se fait progressivement selon plusieurs tapes
incluant larticulation des diffrents budgets partiels.
Llaboration budgtaire est selon nous un processus de mise en place dun certain nombre
de budgets indispensables au bon fonctionnement dune organisation tant donn quon ne
peut mener des activits sans tre dot de ressources. Ainsi, la planification rationnelle des
dites ressources devient ncessaire et importante.
Daprs les diffrents auteurs que sont Berland (2009:68), Alazard & Spari (2010:226),
Bouquin (2008:441-445) et PWC Consulting (2013 :10) les diffrentes tapes de llaboration
budgtaire quon peut retenir sont:
A travers la figure5, Berland (2009:68) nous donne plus en dtails les phases de la
budgtisation et surtout leur cheminement.
Daprs PWC Consulting (2013:10), cette phase consiste mettre jour les rgles de gestion
par rapport la construction du budget de lanne prcdente.
Selon lui cest travers la lettre de cadrage que la Direction gnrale rappelle ses attentes
(objectifs financiers et oprationnels), ses hypothses conomiques, la procdure suivre
C
Loning & al (2008:100) nous proposent dailleurs un calendrier type dune procdure
ES
budgtaire.
AG
Mai-juin
IB
cadre budgtaire
LI
hypothses macro-conomiques
O
orientations DG
TH
Juillet-septembre
navette budgtaire : pr-budgets
EQ
Septembre-octobre
U
arbitrage(s)
E
Pour Gervais (2009:363), il sagit ici de savoir si les objectifs envisags sont susceptibles
dtre atteints. Pour ce faire, plusieurs socits tablissent, parfois avant le lancement du
processus budgtaire, une simulation globale fond sur les estimations des services
fonctionnels. De ce fait, plusieurs scnarii budgtaires sont tests. Ensuite, lorsque la
simulation est acheve, la Direction Gnrale se runi en comit budgtaire pour choisir le
meilleur projet qui prend le nom de pr budget.
Pour ce qui concerne les budgets fonctionnels, Bouquin (2010:504) soutient quils ne doivent
pas tre chiffrs par les oprationnels mais par un autre acteur important du processus.
C
La consolidation permet davoir une vue densemble de lentreprise par une remonte de la
-B
ligne hirarchique, de faire une vrification interne travers le prix de cession interne
IB
notamment et enfin dapprcier le degr de ralisme des hypothses daprs PWC Consulting
LI
(2013:10). Gervais (2009:364) va plus loin en disant que la consolidation consiste intgrer
O
Pour PWC Consultant (2013:10), il sagirait de faire ce niveau une comparaison du budget
E
Selon Bouquin (2010:505), elle doit tre mene avec soin car elle servira de rfrence au suivi
qui lui est en gnral mensuel. Aussi est-il recommandable de comparer des variations
saisonnires passes
Ayant partag lopinion de Doriath (2008:290) et Dayan & al (2004:832), qui retiennent que
deux parties composent le processus budgtaire savoir llaboration que nous venons de voir
et le contrle budgtaire, nous traiterons donc dans les point suivant, le contrle budgtaire en
y intgrant le suivi de lexcution mais en ayant fait au pralable une allusion lexcution du
budget.
C
Le budget, une fois adopt constitue un document financier et de gestion obligatoire qui doit
AG
tre strictement appliqu. Selon Franois Labie (1992 : 56), la dlibration budgtaire
ncessite une force excutoire ds son adoption et sa transmission aux intresss, les
-B
autorisations de dpenses et de recettes qu'elle contient ne sont pas excutoires par elles-
IB
mmes, mais ncessitent la ralisation de toute une srie d'oprations administratives aussi
LI
encaissements.
TH
L'excution du budget se traduit par l'application de procdures internes fondes sur les
EQ
Cependant il faut noter que lexcution du budget dpend de lorganisation et des procdures
internes propres chaque entreprise de mme que son suivi que nous verrons dans le point
suivant.
Il est bien dlaborer un budget et de mettre en place un plan dexcution pour atteindre les
objectifs esprs. Cependant, cela ne suffit pas toujours il peut survenir des carts entre les
prvisions et les ralisations. Ce qui dailleurs compromet parfois les plans dactions tablis et
latteinte des objectifs viss. Il faut donc procder des contrles.
Les diffrents budgets fonctionnels ayant t labors avec des prvisions de ralisations en
cours dexercice, une comparaison priodique est effectue afin de voir le niveau de
ralisation. Cette comparaison constitue un contrle permettant de vrifier priodiquement
ce qui est fait, chercher les causes tant interne que externe en cas de problmes ou de
dpassement, procder des ajustements si cela est ncessaire. Mais il est galement vrifi la
C
gestion budgtaire faite par les agents fonctionnels de leurs budgets pour sassurer que ceux-ci
ES
respectent ce qui a t prvu pour lexercice budgtaire et situer les responsabilits de tout un
AG
Pour Hutin (2010:820), le contrle budgtaire consiste comparer le niveau des ralisations
celui des prvisions. Il permet de dgager des carts, den rechercher les causes et de
IB
Le contrle budgtaire peut donc tre simplement dfini comme tant une confrontation
TH
priodique entre ce qui a t prtabli et ce qui a t ralis afin de mettre en vidence les
EQ
C
ES
AG
Selon Gervais (2009:623), dans un contrle par les budgets, les modalits de suivi mettre en
LI
contrle budgtaire est la fois permanent et priodique. Puis, pour la mise en uvre des
E
actions correctives, il soutient que les carts quon choisit de corriger doivent tre significatifs
et donnent diffrentes natures dactions correctives.
- le suivi budgtaire qui se fait durant lexcution du budget pour chaque ralisation
budgtaire. Il ne sert rien de dterminer un budget si celui-ci nest pas excut. Une
fois le budget dfinitif constitu, cest lentre dans lexercice budgtaire de manire
plus pratique. Le budget est ainsi mis en uvre travers la ralisation des
prvisions et est suivi continuellement pour chaque ralisation. Ce suivi donc permet
On retient donc ici que le contrle budgtaire est un contrle qui se fait en deux phases que
nous verrons plus en dtail dans le chapitre suivant et avec les acteurs concerns. Ce contrle
permet de dgager les carts dcoulant de la confrontation entre les prvisions et les
ralisations et de prendre les mesures correctives appropries qui simposent pour une
meilleure atteinte des objectifs et prises de dcisions pertinentes.
C
Les outils servant effectuer le suivi budgtaire ou le contrle sont multiples. Il sagit entre
autre du:
-B
tous les acteurs de lentreprise. Cela pourrait signifier que tout responsable
O
oprationnel peut en faire usage pour suivre ses activits. Il pourra ainsi suivre
TH
Mais Iribarne (2009:6) soutien que les tableaux de bord actuels des entreprises sont le
U
plus souvent:
E
passistes car les indicateurs financiers indiquent le plus souvent les performances
passes de lentreprise, ne permettant pas ainsi de constater lvolution en cours ou
mme de mesurer lavancement de la stratgie.
partiels: car les indicateurs ne couvrent que partiellement les enjeux de lorganisation,
isols: car les indicateurs sont trs peu communiqus dans lentreprise ce qui ne
favorise pas le partage des connaissances et limplication des individus.
Il prconise donc dutiliser le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) qui lui est
communicant, quilibr et prdictifs en utilisant des indicateurs adapts. Cela permettra la
participation de tous dans le processus et loptimisation des rsultats
- reporting: Pig & al (2003:9) soutient que reporting signifie rapporter ou rendre
C
dinformations ayant pour but de rendre compte dune situation une date donne ou
AG
sur une priode considre. Bouquin (2010 :512) donne le rle du reporting en
affirmant que celui-ci a pour rle de dinformer la hirarchie sur le degr de ralisation
-B
des objectifs fixs et aussi sur lutilisation des moyens. De ces deux points de vue, on
retiendra que le reporting reprsente des rapports, comptes rendus et autres
IB
- les runions de suivi budgtaire : tout comme mentionn plus haut, les runions de
EQ
dexamen des comptes pour faire le point. A ces runions, participeront les
E
Conclusion
Au terme de cette partie, il est possible de relever que le processus budgtaire comprend
plusieurs tapes aussi importantes les unes que les autres depuis llaboration jusquau
contrle budgtaire. De ce qui prcde, il faut souligner quil est indispensable car tant un
outil daide la prise de dcision et permet une visibilit quant la gestion des ressources, de
C
Le processus budgtaire fait intervenir tant les oprationnels que la hirarchie et aussi un
-B
Pour Berland (2009:7), prcise que le contrle de gestion a son professionnel en la personne
ES
du contrleur de gestion et que sa position et ses taches varient dune entreprise une autre.
AG
Loning & al (2008:287) prcise que le service de contrle de gestion peut tre rattach la
Direction Gnrale ou la Direction Financire ou encore tre rattache directement aux
-B
oprationnels. Cependant il existe une faiblesse quant aux diffrentes places que pourrait
IB
occuper le contrleur de gestion dans lorganigramme dune entreprise comme la fiabilit des
LI
informations et des rapports dactivits reus ou envoys par le contrleur de gestion. Pour
O
Doriath & Goujet (2007:96) pensent que compte tenu de limportance des domaines dans
lesquels il apporte son expertise, le rle du contrleur de gestion lui confre une influence
relle sur les dcisions qui peut troubler le schma dcisionnel. Cela a pour consquence la
place ambigu du contrleur de gestion entre la direction gnrale et les responsables
oprationnels.
Selon Guiraud & al (2004:382-), la fonction contrle de gestion est sujette de grandes
variations suivant la taille, la complexit, la structure financire, la pression concurrentielle et
surtout la maturit managriale des entreprises. Ainsi la position des services contrle de
gestion dans les organigrammes et attributions de fonctions est encore sujet de dbats; ils
partagent lavis de Loning & al. (2008:287) et disent finalement quon peut rattacher le
contrle de gestion la Direction gnrale ou la Direction financire ou encore sa principale
source dinformation qui est la comptabilit. Comme nous lavons relev plus haut, cet
emplacement du contrleur de gestion prconis par Guiraud & al et partageant lavis de
Loning & al prsente une faiblesse qui est la mme que celle de Loning & al.
Cependant, ils sont plus prcis sur les lments de la fonction dvolue aux contrleurs de
gestion. Il sagit de: la conception de systmes dinformation et de pilotage, la production
dinformation de gestion (comme les budgets) et les tudes de rentabilit.
Toutefois, selon nous la dfinition de la fonction de contrleur de gestion de Giraud & al,
nous semble meilleure que celle de Berland car elle est plus explicite.
C
ES
gestion
Doriath et Goujet (2007: 96-97) proposent une fiche de mtier du contrleur de gestion. Cette
-B
fiche comprend:
IB
LI
de gestion;
- ses fonctions qui sont au nombre de quatre(4);
EQ
linformation comptable;
expertise, expert dans lanalyse des indicateurs de gestion et dans le diagnostic,
il dveloppe la formation et assure une veille technologique concernant son
domaine de comptence;
conseil et expertise auprs des oprationnels, il les aide dans llaboration des
documents ainsi que dans leur interprtation afin dtablir un diagnostic et de
dfinir des plans.
Cette fiche de poste de Doriath et Goujet (2007 :96-97) rejoint galement lavis de Loning &
al (2008:287) concernant la position du contrleur de gestion qui selon eux doit tre rattach
la Direction gnrale. Avis que dailleurs que nous partageons. Le fait de limiter ses domaines
dintervention la comptabilit de gestion, la gestion prvisionnelle et au contrle de gestion
fait penser dune part quil est un spcialiste de la gestion courante de lentreprise et dautre
part que cela concerne essentiellement la gestion budgtaire. Les quatre fonctions nonces
par Doriath et Goujet (2007:96-97), nous amne penser que le contrleur de gestion est une
source dinformation pour lentreprise car il dfinit le systme dinformation, il sait ou
trouver les informations ncessaires tout un chacun et aussi les analyser.
- un savoir thorique formation de base et formation continue avec quatre voies daccs
C
Ils ajoutent tout a le fait que les souhaits des recruteurs se sont de plus en plus largis en
IB
incluant tout ce qui peut faciliter la comprhension et la communication comme les langues
LI
On retient de Loning & al (2008:266) que llment principal dune formation en contrle de
EQ
gestion doit avoir des assises dans les domaines de lorganisation des systmes dinformation,
des ressources humaines et des techniques dexpression.
Pour exercer le mtier de contrleur de gestion et comme cest le cas pour tout mtier, il faut
adopter certains comportements et avoir certaines aptitudes. Le contrleur de gestion dans son
cas doit tre un gestionnaire complet car il touche presque tous les domaines de la gestion.
Le profil dun contrleur de gestion souhait dans le cadre dune offre demploi nous ait
dailleurs propos par Loning & al (2008:261) (voir annexe 1).
- tout dabord une mission daide au pilotage, aux objectifs des budgets se traduisant,
par un rle de coordination et de gestion en matire prvisionnelle (plan moyen
terme, budget ), un rle daide au suivi des ralisations par rapport aux objectifs des
budgets et plans et enfin un rle dexpertise en matire de dveloppement
dinstruments de gestion;
- ensuite, le contrleur de gestion a une mission dexpertise conomique qui se justifie
C
Quant Gervais (2000:218), il identifie trois (3) rles essentiels qui sont relis au processus
budgtaire. Ceux- ci sont:
-B
IB
qui en rsulte ;
TH
- Il doit runir les informations permettant dlaborer puis de contrler les budgets .Une
fois le systme mis en place, il proposera des amliorations ;
EQ
Lopinion de Gervais (2000:218) semble meilleur car tant plus dtaill et explicite.de plus il
renvoie au sujet trait.
Giraud & al (2004:393) viennent rsumer tout ce qui a t dit plus haut en affirmant tout
simplement que les attributions considres comme exclusives au contrleur de gestion sont
entre autre lorganisation de la procdure budgtaire, du reporting et tableaux de bord, du
systme dinformation de gestion, de la conduite dtudes de rentabilits et danalyses
conomiques.
Il ressort de Doriath & Goujet (2007:95) que les clients internes du contrleur de gestion sont:
2.2. Les interventions du contrleur de gestion dans chacune des tapes du processus
budgtaire
C
De ce qui prcde, il ressort que le contrle de gestion est un acteur important dans la gestion
ES
de lentreprise et intervient plusieurs niveaux. Il est fait cas de son rle important dans le
processus budgtaire en particulier. Ainsi, dans la suite de notre chapitre et aussi comme notre
AG
thme lindique, nous verrons le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire
surtout travers les crits des auteurs.
-B
IB
Une des missions essentielles du contrleur de gestion selon Mykita et Tuszinsky (2002:9) en
LI
Il renvoie aux dpartements concerns les modifications apportes par la Direction Gnrale,
E
coordonne la procdure de telle sorte que les documents soient tablis aux dates prvues;
Il sera trait du rle du contrleur de gestion dans les diffrentes tapes du processus
dlaboration budgtaire mentionnes dans le premier chapitre.
PWC Consulting (2013:10), pense que cest le contrleur de gestion qui intervient cette
tape en mettant jour les rgles par rapport la construction du budget de lanne
prcdente.
C
gestion. Il doit tre sign par le Directeur gnral ou le prsident. Ce document comprend:
IB
Le rle du contrleur de gestion ici selon Gervais (2009:363) et Selmer (2004:37), est
destimer par grandes masses partir des donnes dtude prparatoire et dhypothses les
rsultats possibles pour lanne budgter pour sassurer si les objectifs envisags seront
atteints.
Pour y parvenir chaque dirigeant du haut de la hirarchie cerne les consquences du pr-
ES
quantifi pour les oprationnels. Ensuite, chaque suprieur hirarchique value les
propositions de budget de chacun de ses subordonns et une discussion sinstaure entre eux au
-B
Durant cette priode, le rle du contrleur de gestion est danimer, de conseiller, de proposer
O
Pour Bouquin (2008:443-444) et Selmer (2004:37) cette tape, le contrleur de gestion est le
U
E
matre duvre. Le souci majeur du contrleur de gestion est de sassurer que les instructions
donnes dans la lettre de cadrage ont t respecte et que les prvisions sont en phase avec le
plan stratgique. En plus, il consolide les budgets avec la direction des programmes afin de
mesurer aprs simulation, la contribution de chaque centre de responsabilit la rentabilit et
la solvabilit gnrale de lentreprise. Enfin, il labore une synthse pour la Direction
gnrale aprs avoir pass en revue les plans, les programmes et les budgets.
Selon PWC Consulting (2013:10), larbitrage consiste faire la comparaison du budget des
Directions oprationnelles avec les objectifs de la Direction gnrale. Les arbitrages et
lapprobation sont faits par la direction gnrale avec la prsence du contrle de gestion.
Laccord de la Direction gnrale sur le budget final est formalis par une lettre de
confirmation, adresse avant le dbut de lexercice concern. PWC Consulting (2013:10) nous
dit que le contrleur de gestion ralise le support de rfrence aprs approbation et procde
la diffusion du support aux personnes concernes.
Selmer (2004:17) et PWC Consulting (2013:10) nous disent qu cette tape, le contrleur de
AG
gestion procde au dcoupage mensuel du budget et procde son suivi qui est lui aussi
mensuel.
-B
lance la procdure et assure la cohrence des prvisions, stratgies, plans, budgets. Il aide les
LI
Selon Dubrulle & al. (2003:9- 11), la comptabilit analytique est un outil de gestion conu
pour mettre en relief les lments constitutifs des cots et des rsultats de nature clairer les
prises de dcisions. Elle permet de calculer sur le mme modle appliqu aux calculs des
cots des diffrentes activits, des cots prvisionnels, ventuellement partir de budgets
tablis par les diffrents services.
La comptabilit analytique est donc un outil de travail important pour le contrleur de gestion
dans le processus dlaboration budgtaire et mme tous les niveaux du processus.
Daprs Goujet & al. (2007 :3), Dayan & al. (2004 :728) et Grandguillot & al. (2008 : 15),
nous pouvons retenir que la comptabilit analytique a pour objectifs :
Bouquin (2000 : 9) ajoute par ailleurs, que la comptabilit analytique a pour rle de produire
des informations qui permettent de modliser la relation entre les ressources mobilises et
C
consommes, et les rsultats obtenus en contrepartie, la fois dans une optique prvisionnelle
ES
pour aider les dcideurs, et dans une optique rtrospective pour mesurer des performances.
AG
de gestion dans le contrle budgtaire. On peut retenir les rles suivants du contrleur de
gestion.
Leclere (2004:175- 176) explique le rle du contrleur de gestion dans cette partie. Le
contrleur de gestion fait un suivi de lexcution du budget. Il faut mettre en place des
instruments qui permettent ce suivi. Souvent ce suivi seffectue par grandes lignes budgtaires
(dans sa forme la plus simple on compare les dpenses engages aux dpenses autorises).De
plus, les prvisions ne sont pas figes pour la dure du budget, il est possible de les rviser
lorsque les conditions essentielles la ralisation viennent varier de faon inattendue.
rflchir et de constater les charges relles et de suivre tout moment le budget restant
O
disponible. Chaque responsable pourra ainsi voir o il en est avec son budget.
TH
Au jour le jour, il fait un suivi des recettes et des dpenses de lentreprise partir de loutil de
gestion de son choix qui est en gnral un tableau de bord ou tableau de suivi. Il compare les
prvisions et les ralisations afin de voir le niveau de ralisation et les montant ou soldes
restant raliser. Leclere (2004:175) a appel cette mthode la mthode de suivi des
engagements budgtaires. Cette mthode, en effet, utilise la comptabilit dengagement qui
en gnrale caractrise la comptabilit publique. Mais, ce procd est transpos en
comptabilit dentreprise avec lutilisation des comptes dengagement budgtaire.
Celuici se chargera aprs avoir donn son approbation de manire formelle, de les
AG
transmettre au service charg des achats ou approvisionnement qui lui est rattach la
Direction Administrative et Financire. Son approbation formelle se fait de la manire
-B
suivante: lorsquil reoit un bon de commande, il vrifie que le besoin a bien t budgtis par
IB
une vrification dans son tableau de bord (tableau de suivi budgtaire) du numro de compte
LI
montant budgtis, ainsi que celui du niveau dexcution atteint ce jour et enfin le montant
TH
restant raliser afin que le fournisseur se rende compte par lui-mme des ressources
disponible pour le bien ou service. Il signe le bon de commande, avant que celui-ci ne soit
EQ
achemin chez le Directeur Gnral pour quil confirme son tour lachat par sa signature.
U
E
- Au niveau de la procdure des recettes, le contrleur de gestion reoit chaque jour des
fiches contenant les recettes de la caisse afin de les recenser dans son tableau de suivi
qui est constitu dune partie recette et dune partie dpense pour faire le point. Cela
lui permet davoir une vue sur les ralisations et les prvisions.
ceux-ci seront analyss par lui afin de prendre les mesures correctives ncessaires ou faire
des rajustements. Il confronte les oprationnels sur les carts et il argumente en leur faveur
auprs de la Direction Gnrale pour obtenir des ressources. Demeestere (2005:211) dit que le
contrleur de gestion aide les oprationnels diagnostiquer les causes des carts.
Fiore (2005:142-143) soutient que le tableau de bord budgtaire mis en place et utilis par le
contrleur de gestion est un lien entre lui et les managers oprationnels. Cest un outil de
suivi des couts rels par rapport aux couts budgtaires. Cela veut donc dire que dans sa tche,
le contrleur de gestion utilise le plus souvent le tableau de bord qui lui fournit des
informations indispensables et parfois travers des indicateurs.
compte rendu mensuel ou trimestriel qui indique les rsultats obtenus pour les contrles qui
ES
ont t fait, lanalyse des carts qui a t effectue et les actions correctives qui ont permis de
AG
Enfin, on a les runions de suivi budgtaire qui sont des runions priodiques organises avec
le contrleur de gestion, les chefs de service pour faire le point de lexcution du budget de
IB
chacun, des carts constats et des actions mises en uvres ou mettre en uvre pour les
LI
corriger.
O
TH
Le contrleur de gestion est un agent fonctionnel trs important dans la gestion de lentreprise
EQ
car tant au cur mme de cette gestion. Et comme nous venons de le voir, ce rle se renforce
par celui quil joue dans le processus budgtaire de cette entreprise. Il est toutes les tapes
U
du processus et a une place de choix auprs de la Direction Gnrale et est la fois proche des
E
oprationnels. On peut mme dire quil sert dintermdiaire entre la direction gnrale et les
autres oprationnels. Selmer (2004:30-37-45) nous rsume le rle du contrleur de gestion
dans le processus budgtaire en trois points qui sont:
des tableaux de bord. De plus, au cours des runions danalyse, il vrifie que
linformation de gestion est correctement utilise. Toujours ces runions, il animera
et mettra en place des procdures de concertation;
- enfin, il organisera le benchmark afin de permettre aux oprationnels de se comparer
entre eux en osant aller chercher les meilleures pratiques dans dautres organisations.
Conclusion
Aprs avoir dans un premier temps dfini les diffrents concepts qui se rattachent la gestion
budgtaire, nous avons pass en revue les tapes cls du processus. Ensuite, nous avons
abord le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire dans un chapitre aprs
avoir fait connaissance avec le mtier en lui-mme. Sur ce nous passons au chapitre suivant
C
Comme nous lavons voqu dans le chapitre prcdent, le contrleur de gestion est un acteur
important dans le processus budgtaire. Cependant, lanalyse du rle du contrleur de gestion
dans le processus budgtaire, ne peut se faire qu partir de la dfinition dune dmarche
danalyse prcise et dune mthodologie de collecte de donnes nous permettant de soutenir
notre tude.
Cest dans cette perspective que ce chapitre prsentera dans sa premire section, le modle
danalyse. La deuxime section quant elle, sera consacre la prsentation des mthodes de
collecte de donnes utilises pour mener bien notre tude.
C
La mthode danalyse mise en uvre pour analyser le rle du contrleur de gestion dans le
AG
tapes:
IB
LI
processus budgtaire) ;
EQ
3. la description du rle du contrleur de gestion dans les phases identifies (aprs avoir
relev les tapes dans lesquelles le contrleur de gestion intervient, nous dcrirons comment
est-ce quil intervient chacune de ces tapes du processus budgtaire) ;
4. lanalyse du rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire (il sagira aprs
avoir dcrit le rle du contrleur de gestion chacune des tapes du processus budgtaire, de
relever les forces et les faiblesses lies ce rle chacune des tapes) ;
5. les recommandations (au regard des faiblesses releves ltape prcdente, nous
apporterons des recommandations susceptibles damliorer la pratique).
Analyse
ES
Description des
phases du processus
budgtaire
-B
Guide dentretien
Comparaison du rle du
EQ
Source: nousmme
Pour le bon droulement de notre tude, nous avons utilis trois outils ncessaires pour la
collecte de donnes qui sont : lanalyse documentaire, le guide dentretien, et lobservation.
Cette analyse documentaire sera fonde sur la consultation des diffrents documents internes
au service contrle de gestion tels que les rapports, lorganigramme, les notes de services, les
AG
Lentretien est un outil efficace permettant dobtenir des informations pertinentes. De ce fait,
LI
Il se fera laide dun guide dentretien compos majoritairement de questions ouvertes (voir
U
annexe1) et servira de feuille de route pour lentretien. Il sagira pour nous dinterviewer le
E
contrleur de gestion.
et/ou confirmer les informations recueillies partir des entretiens par celles rellement
obtenues et observes.
Les outils mentionns plus haut comme il la t dit serviront obtenir les informations
ncessaires pour traiter la partie pratique du sujet. Durant le stage, il a t procd la
consultation de quelques documents prsents dans le bureau du contrleur de gestion et
ncessaire pour mener bien notre tude. Il sagit de lorganigramme du CHAN pour voir la
position hirarchique du contrleur de gestion dans celui-ci. Il y a galement les diffrents
rapports de gestion ainsi que les notes de services qui ont t consults afin de voir comment
ceux-ci sont tablis, qui sadressent-ils et quelle frquence. Les diffrents budgets de
C
lanne antrieure et de lanne en cours ont t consults pour avoir une ide de la manire
ES
dont ils sont prsents et leurs compositions. Plusieurs autres documents ont suscit notre
AG
intrt dont ceux permettant den savoir un peu plus lhistoire du CHAN, mais les plus
importants sont ceux que nous avons cits.
-B
Concernant lentretien il a t fait sur la base dun guide dentretien lendroit du contrleur
IB
de gestion qui sest vu volontiers rpondre dans la mesure du possible nos questions. Quant
LI
lobservation, cette technique a t utilise chaque jour durant notre priode de stage afin de
O
suivre dans les moindres faits du contrleur de gestion, les documents et matriels utiliss par
TH
lui. Ainsi a-t-il pu tre observ ce que ce dernier faisait pour suivre lexcution du budget et
EQ
son contrle vu que la priode de stage concidait avec la fin de lexercice budgtaire en cours
et la prparation de lanne venir.
U
E
Pour lanalyse des donnes, une fois les donnes recueillies partir des outils de collecte de
donnes, une comparaison des informations recueillies a t faite afin den retenir les plus
pertinentes.
Ensuite, nous identifierons les diffrentes phases du processus budgtaire dans lesquelles
interviennent le contrleur de gestion et le rle de ce dernier dans les phases concernes afin
de faire un diagnostic.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de mettre en uvre une mthode danalyse claire et synthtique qui
nous servira de dmarche suivre dans le cadre de notre tude. Cette dmarche conue sur la
base de la revue de littrature et des exigences de la Rforme Hospitalire du 02 Mars 1998,
concernant les attributions du contrleur de gestion en matire de gestion budgtaire ne se
fera qu laide de techniques de collecte de donnes qui savrent indispensables et
pertinentes.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Au terme de cette premire partie, nous sommes dans la capacit de fournir des lments de
rponse concernant le budget, la gestion budgtaire, le contrleur de gestion et le rle de ce
dernier dans le processus budgtaire.
Nous avons pu travers notre revue de littrature montrer les diffrents rles du budget, son
importance dans la gestion de lentreprise travers son rle doutils daide la prise de
dcision par la planification. Ensuite, nous avons fait plus ample connaissance avec la
fonction de contrleur de gestion et galement limportance du rle de ce dernier dans le
processus budgtaire travers son rle danimateur du processus et de conseiller tant pour la
Direction gnrale que pour les oprationnels.
C
ES
le modle danalyse dont nous avons fait la reprsentation schmatique dans le chapitre 3 de
cette premire partie.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
DEUXIEME PARTIE :
-B
Ainsi, dans le premier chapitre, nous prsenterons lhpital dans son ensemble et en
particulier le Service qui nous a accueillis dans le cadre de notre stage. Cette prsentation
permettra de prendre connaissance de lhistorique de lhpital et de sa structure
organisationnelle.
Dans le deuxime chapitre, nous aborderons la description du processus budgtaire tel quil se
droule au sein du CHAN ainsi que le rle du contrleur de gestion dans ce processus. Aussi,
C
littrature.
AG
perception quon les autres acteurs du rle de ce dernier dans le processus et nous apporterons
des suggestions susceptibles damliorer cette pratique au sein de notre hpital daccueil.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Sous ce chapitre nous procderons la prsentation de lentit qui a servi de cadre notre
tude cest--dire la prsentation du CHAN. Cette prsentation sarticulera autour de son
historique, son fonctionnement et enfin son organisation.
4.1. Historique
La cration du Centre Hospitalier Abass NDAO remonte la priode intermdiaire entre les
deux guerres mondiales, conu pour servir de cadre de repos aux personnes du troisime ge,
C
le centre a volu au fil des ans pour abriter des services spcialiss en mdecine.
ES
En 1935, Alfred Goux, alors maire de la ville de Dakar, cre une maison de repos pour
AG
vieillard appele Centre Repos Mendel du nom dun homme politique franais Georges
Mendel (1885-1944).Ce centre fut inaugur en 1936 par Monsieur BOISSON, Gouverneur
-B
Au dbut de la deuxime guerre mondiale, les vieillards fut remis leurs familles respectives
LI
et le centre prt aux amricains qui en ont fait une base militaire. Ds la fin de la guerre, le
O
Ce nest quen 1950 que les btiments furent amnags en maternit et quun petit dispensaire
fut construit prs de lactuel pavillon des urgences.
U
E
En 1974, le centre est converti en hpital municipal ayant sa tte un mdecin chef assurant
les fonctions de directeur. A cette priode, deux autres btiments fut difis grce la
gnrosit de feu EL Hadj Djily MBAYE. Lhpital prend alors le nom de Centre Hospitalier
ABASS NDAO en mmoire du mdecin rsident de la maternit.
Une convention sera ensuite signe entre la municipalit de Dakar et la facult de mdecine
pour lanimation du centre diabtique qui est par ailleurs dirig par un professeur de
mdecine.
En 1980, un nouveau btiment est ralis pour abriter les services de la radiologie et du
laboratoire marquant ainsi la politique dextension entreprise par la municipalit de Dakar.
En 1989, un chantier souvre pour la construction de lactuel centre diabtique qui fait
aujourdhui la spcificit de cet hpital.
Loin de prtendre rpondre toutes les sollicitations en matire mdicale, le CHAN figure
parmi les centres hospitaliers dont lobdience dpasse lespace urbain de Dakar. Cela
sintensifiera davantage lorsque le projet SEN/014 connaitra son apothose.
4.2. Fonctionnement
C
Les services oprationnels constituent le moteur de la structure sanitaire, mais leurs actions
sont coordonnes par les administratifs.
-B
organisation. Ladministration par son action coordonne et rgule les activits des centres
TH
oprationnels tout en facilitant lutilisation de ses prestations par ses clients que sont les
EQ
patients.
U
Sur le plan mdical, lhpital reoit les malades en consultation, procde des interventions
E
chirurgicales, ralise des analyses mdicales et biologiques, fait des radiologies, et met en
surveillance ceux de ses clients dont ltat de sant lexige en les hospitalisant.
Les prestations mdicales offertes par le CHAN proviennent des services suivants:
- la direction;
-B
- le service de la comptabilit;
LI
- le service informatique;
O
- le service de la maintenance;
EQ
4.2.2. Partenariats
E
Des conventions sont galement signes avec certaines entreprises de la place permettant aux
agents de celles ci de pouvoir se soigner lhpital en ne payant quun certain pourcentage.
Quitte lentreprise de payer la diffrence une chance convenue (en gnral la fin du
mois suivant).
4.3. Organisation
- ple mre-enfant;
- ple diabtologie-mdecine interne;
- ple chirurgie et spcialits mdicale ;
- ple administratif.
C
Le CHAN en tant que structure de rfrence de niveau 3 a une vocation qui stend sur
-B
- dispenser des prestations en mdecine, chirurgie et obsttrique ainsi que des soins
LI
La vision de la Ville de Dakar est dintgrer le Centre dans la rfrence horizontale qui ne
E
Ce service est pilot par un responsable qui la lourde tche dassurer seul cette fonction. Il
est directement li la direction gnrale qui il doit rendre des comptes rgulirement.
Il sagit de:
Ce sont :
- la gestion budgtaire;
LI
le contrle des dpenses priori dans le cadre des enveloppes budgtaires et des
TH
procdures en vigueur;
EQ
- la comptabilit de gestion:
E
Conclusion
AG
Ce chapitre nous a permis den savoir un peu plus sur le CHAN travers ses principales
-B
avons effectu notre stage. Aprs cette prsentation, nous procderons dans le chapitre
LI
analyse.
TH
EQ
U
E
Le Centre Hospitalier Abass NDAO ayant son actif plusieurs activits, il est donc essentiel
pour lui de procder une planification de celles-ci ainsi que des ressources affecter
chacune delles.
Loutil de planification que lhpital utilise est le budget et la personne charge de mettre en
place ce budget est le contrleur de gestion.
Le systme de gestion budgtaire a pour but de dcrire les activits que lhpital entend
AG
excuter pendant l'anne ainsi que les ressources alloues ou mobiliser pour leur mise en
uvre.
-B
IB
Il sagira pour nous dans ce chapitre de dcrire tout dabord le processus budgtaire du CHAN
LI
La prparation du budget au CHAN dmarre le 1er aout de lanne n-1 pour tre adopt au
plus tard le 31 dcembre de lanne n -1. Elle dure 5 mois en gnral.
Le processus dlaboration budgtaire du CHAN comprend neuf (9) tapes qui sont entre
autre: llaboration de la note de prparation du budget, la prparation des projets de budget,
la consolidation des projets de budget, le premier arbitrage budgtaires, le deuxime arbitrage
budgtaire, lapprobation du budget, le bouclage du budget final, la validation du budget
dfinitif et enfin la rception des budgets dfinitifs pour excution.
Nous verrons plus en dtail chacune de ces tapes dans la suite de ce point.
Cette tape est la toute premire du processus dlaboration budgtaire dont le principal acteur
est le Directeur Gnral.
Ds le dbut aot de lanne N, le Directeur Gnral fixe les objectifs globaux et les
priorits en fonction des perspectives du Programme Quinquennal, au regard des missions,
des grandes orientations et des objectifs stratgiques du CHAN.
Cependant au CHAN cette lettre dorientation a t rdige au mois dAout (voir annexe3)
-B
A cette tape, les responsables budgtaires laborent les projets de budget sur la base des
O
Il sagit cette tape de regrouper les diffrents budgets provisoires en les consolidant et
ensuite de faire une restitution au Directeur Gnral. Nous verrons les dtails de cette partie
dans la deuxime section de ce chapitre.
Le Directeur gnral avec laide dun autre agent procde un premier arbitrage.
Sous la conduite de son Prsident, le Comit Mdical de ltablissement fait son arbitrage et
arrte les projets et programmes consigns dans les projets de budget.
Il sassure ensuite que les propositions de budget dans leur ensemble assurent un quilibre
optimum entre les moyens disponibles et les objectifs atteindre.
Ici le Conseil dadministration examine tout dabord le Projet de budget prsent par le
Directeur Gnral pour ensuite approuver le budget. Lapprobation du budget par le Conseil
-B
Le Directeur Gnral, les Conseillers techniques avec laide dun autre agent charg du
budget procdent au bouclage du budget final. Ce bouclage du budget final se fait en plusieurs
EQ
Chaque responsable budgtaire reoit le budget qui le concerne et est responsable de son
excution.
Le budget gnral est tabli sous la forme dun compte de rsultat prvisionnel. Il fait la
synthse des diffrents budgets des services et de certaines donnes du budget de trsorerie,
notamment les charges ou produits issus de lajustement de la trsorerie.
Charges Produits
Comptes Montants Comptes Montants
C
ES
Ce document sera complt par un bilan prvisionnel qui est tabli sur la base du bilan prvu
-B
Le contrle budgtaire au CHAN est laffaire de tout le monde contrairement ce que lon
O
TH
peut penser. Cest dire penser que seul le contrleur de gestion est charg du contrle
budgtaire.
EQ
Les personnes participant au contrle budgtaire du CHAN sont lAuditeur interne, lAgent
U
Comptable Particulier, les responsables budgtaires, et un autre agent dont nous verrons le
E
Le contrle budgtaire au CHAN consiste diter les tats de suivi budgtaire; identifier les
carts entre les ralisations et les objectifs et analyser les carts pour ensuite proposer des
actions correctives.
Dans cette section, il sagit de dcrire le rle du contrleur de gestion dans le processus
budgtaire du CHAN.
En effet, comme nous lavons mentionn dans le chapitre sur la prsentation du CHAN le
contrleur de gestion participe activement au processus budgtaire dautant plus que la mise
en place du budget, son contrle font partie des missions de ce dernier.
budgtaire.
AG
Le contrleur de gestion procde une tude de lenvironnement sur la base des informations
recueillies auprs des responsables des diffrentes fonctions de lhpital. Concernant
IB
concurrence.
Les informations recueillies vont permettre lhpital et surtout au conseil dadministration
EQ
de dfinir les objectifs prioritaires. Celles-ci constituent le point de dpart de toute gestion
U
Le contrleur de gestion prpare le budget du service contrle de gestion comme le font les
autres responsables budgtaires pour leur service au plus tard le 30 Septembre de lanne en
cours. Il prend appuie sur le budget de lanne prcdente, les tats financiers des 3 dernires
annes (compte de rsultat, bilan, tats annexes), les rapports de gestion de lanne passe et
de lanne en cours. Mais il utilise aussi un budget par centre de responsabilit.
Le contrleur de gestion transmet dans le mois de juillet chaque oprationnel une fiche de
besoins en support papier ralis par lui-mme (annexe4:84) et que chacun des responsables
oprationnels doit remplir en fonction des rels besoins de la structure dont il a la
responsabilit. Aprs, avoir rempli cette fiche il a un mois pour retourner la mme fiche en
C
Cependant, une tude de faisabilit est faite au moment du choix des diffrents projets
budgtiser tel que le service dodontostomatologie. Ce travail est effectu en collaboration par
-B
valuation des projets, valuation durant laquelle les deux autres responsables donnent leur
LI
opinion sur les projets retenir cest--dire leurs faisabilits, impacts, les risques qui
O
pourraient intervenir .
TH
EQ
Le contrleur de gestion cette tape recueille tous les projets de budgets prpars par les
E
diffrents responsables pour en faire la synthse. Ce travail consiste valoriser les besoins
exprims avec le Comptable Matire ainsi que le Responsable des Approvisionnements. Cette
tape doit se faire dans les quinze jours qui suivent la transmission des projets de budgets.
Il doit galement sassurer que les documents explicatifs des budgets sont bien arguments
par les responsables budgtaires (dtail des activits, rsultats attendus, les moyens
ncessaires, le chronogramme de ralisation).Ensuite, il consolide lensemble des projets de
budget conformment la nomenclature comptable. Puis, il procde la prparation de la
convocation de la runion du Comit Mdical de lEtablissement. Enfin, il soumet les projets
de budget, le budget consolid ainsi que les annexes (fichier des prix des fournisseurs) au
Directeur Gnral pour les premiers arbitrages.
durant le mois de Novembre et qui concerne cette fois le Comit Mdical afin de prendre note
de ce qui va tre dit concernant les budgets; afin de pouvoir plus tard intgrer les remarques
-B
Dakar convoque les membres du Conseil avant le 31 dcembre afin de statuer sur le budget
EQ
final.
U
- la correction des projets de budget (sur la base des dcisions prises lors de la runion
dapprobation dfinitive par le Conseil).Concrtement, il sagit pour le contrleur de
gestion dintgrer les recommandations du Conseil dadministration dans le budget;
- la synthse du budget final (de la mme manire que la synthse effectue lors de
lexploitation des projets de budget);
- ldition des tats prvisionnels de synthse (lensemble des tats du budget final
de lanne N+1 : budgets dfinitifs pour les diffrents responsables, commentaires
et tableaux de synthse et compte prvisionnel dexploitation).
Ensuite, il sagira pour le contrleur de gestion de transmettre une copie des budgets dfinitifs
(Fonctionnement et Investissement) aux responsables concerns et de classer une copie.
C
Le contrleur de gestion nintervient pas cette tape car le budget final est envoy au
Ministre des Finances pour sa validation dans la semaine qui suit la tenue du Conseil. Ce
-B
dernier procde :
IB
- la validation du budget.
TH
Le contrleur de gestion du CHAN dans son entendement considre quil y a deux tapes
dans le processus budgtaire qui sont llaboration et le contrle budgtaire dans lequel il
inclut ltape du suivi de lexcution budgtaire qui sera dcrit dans la suite du chapitre.
Comme nous lavons dit un peu plus haut le contrle budgtaire au CHAN est laffaire de
plusieurs acteurs et non seulement du contrleur de gestion. Cependant vu lintitul du thme
de notre tude, nous allons nous concentrer sur le rle de contrleur de gestion dans le
contrle budgtaire du CHAN.
Nous allons dcrire le rle du contrleur de gestion dans le contrle budgtaire du CHAN
selon plusieurs points qui sont, le suivi/contrle des excutions. Tout dabord, au niveau des
engagements de dpenses, ensuite au niveau des recettes. Enfin, nous dcrirons le contrle en
lui-mme qui fera rfrence la dtection et lanalyse des carts, la mise en uvre des actions
correctives et des rapports de gestion effectus par le contrleur de gestion.
Nous avons procd ce dcoupage dans le souci de nous conformer aux exigences de mises
C
en forme du mmoire.
ES
AG
Tout dabord, il faudrait savoir que le contrleur de gestion de lhpital labore un tableau de
-B
Les budgets de lhpital se font par service en recettes et en dpenses. En partant des tableaux
TH
de bord, des tats financiers des trois (3) annes prcdentes et des rapports mis par le
service, le contrleur de gestion oriente la Direction Gnrale sur limputation des diffrentes
EQ
lignes budgtaires.
U
E
Le budget gnral de lhpital mis en uvre et suivi par le contrleur de gestion est subdivis
en deux parties qui sont les recettes dinvestissement et de fonctionnement; et les dpenses
dinvestissement et de fonctionnement.
Nous procderons dans les lignes qui vont suivre la description complte de la procdure
dengagement afin de pourvoir mettre en vidence le rle du contrleur de gestion dans cette
C
procdure.
ES
Le service demandeur met une demande en remplissant une fiche de fourniture. Ensuite,
AG
est transmise au chef de la pharmacie. Mais, pour plus de simplicit nous prendrons lexemple
IB
Le SAF met ensuite un bon dachat au fournisseur afin de pouvoir avoir une ide du prix des
TH
besoins. Le fournisseur renvoi une facture pro-forma que va collecter le SAF et tablir par la
suite un bon de commande.
EQ
Puis, le contrleur de gestion reoit le bon de commande et la facture pro forma et effectue
U
E
Effet, le contrleur de gestion regarde la ligne budgtaire du bien dont on a exprim le besoin.
Ensuite, il vrifie le taux de ralisation et ce qui reste comme prvision .Si la prvision
disponible est suprieur au prix du besoin exprim sur le bon de commande, il donne son
approbation. Mais, dans le cas contraire, il demande ce que le besoin soit revu la baisse
jusquau niveau de prvision disponible.
Ensuite, il impute le montant du besoin exprim sur le bon de commande sur son tableau de
bord de suivi budgtaire et signe le bon de commande et la facture pro-forma quil envoi son
tour la Direction Gnrale pour validation et signature dfinitive. Cette signature valide la
procdure dachat.
Les documents valids (facture pro-forma et bon de commande) sont envoys au SAF qui les
transmet au fournisseur pour la livraison des commandes.
La Commission de Rception transmet la liasse comptable au SAF. Cette liasse comptable est
compose du bon de commande, de la facture pro-forma, du bordereau de livraison, du PVR,
C
de la facture dfinitive.
ES
Le SAF met lordre de paiement et envoi au contrleur de gestion lordre de paiement ainsi
AG
que la liasse comptable. Ce dernier est charg de vrifier la justesse de la liasse comptable,
puis de signer et imputer lordre de paiement.
-B
IB
Enfin, les documents sont valids par la Direction gnrale qui les donne lAgent Comptable
TH
Concernant les recettes, le contrleur de gestion remplit la partie des recettes de son tableau
de bord laide du solde quotidien des caisses qui devraient en principe lui tre remis par le
SAF. Cependant, il tient tout de mme un tableau de bord quil appel tableau rcapitulatif de
la production. Ce tableau de bord est rempli avec les Z (voir annexe4) qui sont des
rcapitulatifs dtaills des recettes de la journe et qui lui fournissent les soldes exacts des
recettes de chaque journe et quil intgre ensuite dans le tableau de bord de suivi budgtaire.
Toutefois, les Z ne lui sont pas remis rgulirement. Cest dire chaque jour ou chaque
semaine comme cela doit tre fait. En outre, ce tableau rcapitulatif de production lui permet
de faire ses rapports priodiques la Direction Gnrale.
Ce qui signifie quil doit avoir 25% dexcution du budget le premier trimestre, 50% 6 mois,
75% au 3 trimestre et 100% la fin de lexercice budgtaire. Cependant, lorsque le
contrleur de gestion remarque que le niveau de ralisation ou le niveau de recettes est en
dessous des prvisions ou au-dessus il cherche comprendre les raisons de cet cart avec le
C
Directeur Gnral. En effet, chaque matin le contrleur de gestion se rend dans le bureau du
ES
Directeur Gnral pour des runions de suivi ponctuelles. Le contrleur de gestion en profite
AG
pour parler des problmes quil rencontre et demande sil nya pas de dcision prendre.
Le contrleur de gestion attire lattention du Directeur Gnral en allant voir ce dernier dans
-B
son bureau chaque fois quil remarque une anomalie par rapport au budget surtout en ce qui
IB
concerne les carts du fait de sa plus large visibilit par rapport aux activits de lhpital. Le
LI
Directeur Gnral aprs , pour vrifier ce que le contrleur de gestion lui a confi convoque le
O
chef de service du service concern pour lui demander de plus amples informations afin de
TH
ralisation est suprieur ou trop vite atteint, cela donne lieu un ajustement la hausse.
Il peut arriver galement que si un service pour les trois(3) mois dpasse les 25% des
prvisions de ralisation, le contrleur de gestion tire les documents qui le prouve, se
rapproche ensuite du chef de service pour lui demander ce qui ce passe et lui dit quil faut
prendre une dcision et cest aprs cela quil va voir le Directeur gnral.
Lanne est subdivise en quatre trimestres. la fin de chaque cycle un rapport est remis la
Direction Gnrale retraant le niveau des activits ainsi que les fonds collects par service.
Les Z sont collects chaque trois mois. On impute les soldes des aides au tableau de bord
de suivi par rapport ce qui a t prvu dans le budget pour voir le niveau dexcution et les
recettes prvues chaque trois mois. Ensuite, il fait un cumul encore par rapport aux trois
premiers mois pour voir le niveau global dexcution sur les 6 mois et ainsi de suite jusqu
obtenir le niveau global de ralisation la fin de lanne.
Des rapports faisant office de reporting priodiques sont faits tous les trois mois partir du
tableau rcapitulatif de production afin de faire le point des recettes
Chaque mois, il y a des runions de coordination entre le contrleur de gestion, le Directeur
Gnral et les autres chefs de service.
Il y a des galement des runions de suivi priodique par la commission de suivi des recettes
chaque trois mois durant laquelle les majors des services se regroupent. Le contrleur de
gestion chaque jour prend le nombre dacte et les fonds collects quil met dans un tat.
C
Aprs, chaque chef de service opre ltat de ses actes. Ainsi, lors de runion avec la
ES
commission de suivi des recettes la premire des choses que fait le contrleur de gestion est
AG
de vrifier que les actes qui sont dans les cahiers des tats-majors sont infrieurs ce qui tait
factur. Il y aurait problme dans le cas contraire cest--dire si ctait suprieur.
-B
Enfin, il y a le reporting annuel qui est reprsent par le rapport de gestion qui prsent la
IB
fin de lanne cest--dire en Juin au Conseil dAdministration (en mme temps que les autres
LI
rapports de lauditeur interne et de lACP) avec laide du directeur des dcisions sont prises
O
partir de ces rapports. Ce rapport fait ltat du suivi des ressources puis, ltat du suivi des
TH
engagements des dpenses et enfin le point sur le niveau de performance travers des
EQ
Conclusion
E
Le processus budgtaire est un processus entier et complet qui part de llaboration des
budgets jusqu leur contrle. Le processus budgtaire traduit la vision stratgique
matrialise de lorganisation sur une anne sous forme de budgets qui sont labors, et dont
la ralisation est galement contrle. Le contrleur de gestion est galement un acteur majeur
dans le droulement du processus budgtaire et mme de lorganisation. Cest dans cette
perspective que le CHAN a opt pour la mise en place dun service de contrle de gestion et
lattribution de la gestion budgtaire. Toutefois, force est de dterminer le rle exact du
C
contrleur de gestion dans le processus budgtaire au sein du CHAN. Cest dailleurs ce que
ES
nous avons tent de dcrire dans le chapitre prcdent. Suite cette description, il serait trs
AG
La dmarche danalyse que nous avons envisag dutiliser lors de notre tude a consist
TH
forces et des faiblesses releves lors de notre tude sur la base des observations, et des
E
Il sagira ici de relever tant les forces lies directement la gestion du CHAN et les forces
lies au processus budgtaire du CHAN ainsi quau rle du contrleur de gestion dans ce
processus.
Lors de notre tude au sein du CHAN, nous avons pu relever un certain nombre de points
forts dans lorganisation notamment :
- la gestion du CHAN qui prend appui sur la rforme hospitalire avec limplication des
autorits tatiques,
- la prsence du contrleur de gestion au sein du CHAN apporte un souffle nouveau
dans la gestion et une amlioration de celle ci.
- le service contrle de gestion est un service incontournable qui travaille avec tous les
autres services,
- le dcoupage de lhpital en centres de responsabilit,
C
- une dcentralisation des budgets qui permet la participation des chefs de services qui
ES
sont les chefs des centres de responsabilit et autres acteurs du processus budgtaire,
AG
- lexistence dun contrleur de gestion qui voit dans ses attributions la charge de la
gestion budgtaire et donc du processus,
-B
- la prparation budgtaire qui a commenc plutt dans les temps cest--dire dans le
IB
budgtaire
TH
EQ
Nous avons pu relever des points forts au niveau du rle du contrleur de gestion dans
llaboration et le contrle du budget. Ces points forts se matrialisent par :.
U
E
- une inadquation entre les fiches de postes et les tches rellement excutes,
- le fait que le contrleur de gestion soit seul dans son service vu la charge de de travail
C
son contrle,
- une absence de manuel de procdures finalis et actualis concernant les procdures
-B
- Les choix court terme concernant les objectifs, les moyens et les rsultats
LI
- les difficults rencontres par le contrleur de gestion pour excuter certaines de ses
missions,
- les outils de contrle budgtaires qui ne sont pas varis,
- Le fait de ne pas utiliser la comptabilit analytique pour le calcul et la maitrise des
couts.
Le tableau ci-dessous prsente le rcapitulatif des forces et faiblesses qui ont pu tre releves
lors de notre tude.
Forces Faiblesses
ES
budgtaire.
TH
Source: nous-mme
Suite nos observations et entretiens, nous avons pu relever un certain nombre de forces et
faiblesses dans la prsence du contrleur de gestion dans le processus budgtaire du CHAN.
Ces forces et ces faiblesses releves apparaissent au niveau de lorganisation et du processus
budgtaire en lui-mme.
Les forces reprsentent les pratiques quil faudra maintenir. Cependant, les faiblesses quant
elles reprsentent les points quil faudra amliorer afin de renforcer le rle et les pratiques du
contrleur de gestion dans le processus budgtaire.
Aprs la section portant sur la prsentation de nos rsultats, nous procderons dans cette
C
Il sagira pour nous, de dire en quoi les forces releves sont-elles rellement des forces et en
AG
Cette analyse sappuiera notamment sur la comparaison entre la pratique telle que droule au
IB
Lanalyse que nous avons eue effectuer dans le cadre de notre stage au sein du CHAN, nous
EQ
a permis de relever des points forts lis la prsence du contrleur de gestion dans le
processus budgtaire tant au niveau de lorganisation, quau niveau du processus budgtaire.
U
E
Sappuyant sur les observations faites dans le droulement des activits du service contrle de
gestion en matire de processus budgtaire, nous pouvons noter lexistence de conditions
favorables de travail et dune organisation plus ou moins bonne sur le plan technique. Cette
bonne organisation se traduit par le dcoupage de lentreprise en centres de responsabilits, la
dcentralisation des budgets et par lattribution de la gestion budgtaire au contrleur de
gestion dans ses missions.
Cette dcentralisation des budgets permet donc une laboration plus prcise des budgets en ce
sens que chaque structure connait au mieux ses besoins et peut dans ce cas, laborer son
AG
budget en consquence.
-B
Cela permet aussi aux structures davoir une certaine indpendance et une certaine souplesse
IB
Le dcoupage en centres de responsabilit quant lui, rend plus efficace les structures.
TH
efficacement les flux que sont les dpenses et les recettes et au contrleur de gestion davoir
une plus claire visibilit sur lhpital, les activits, dtre en mesure de mieux mesurer les
U
diffrentes performances.
E
La prsence du contrleur de gestion au sein du CHAN se justifie par un dcret comme nous
lavons mentionn plus haut dans le chapitre portant sur la prsentation de lhpital.
Ce qui veut dire que les comptences et limportance de cette fonction sont reconnues par
lEtat dans la gestion dune organisation et en particulier des tablissements de sant.
Aussi, lattribution dans ses missions de la gestion budgtaire est- il un rel atout pour le
CHAN car celuici est un spcialiste du budget et de la pratique de la gestion budgtaire
comme nous le dmontre la revue de littrature sur les rles, missions de la fonction de
C
contrleur de gestion et surtout sa quasi prsence tous les niveaux du processus budgtaire
ES
Il est donc la personne la mieux indique pour organiser le processus budgtaire de lhpital
et le fait de le mettre la tte dun service qui est rattach la Direction Gnrale comme le
-B
veut le dcret est une force car il est en contact direct avec celle-ci.
IB
LI
Ceci constitue une grande force pour le CHAN qui auparavant avait de gros problmes de
O
gestion. Car, il peut avoir une vision claire des stratgies et objectifs de cette dernire et
TH
Au-del, des points forts relevs au niveau de lorganisation du service, nous avons pu relever
des points forts dans le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire. Ces forces
concernent le rle danimateur ou coordinateur dans le processus budgtaire, le rle de
conseiller dans le processus auprs de la Direction Gnral et des autres responsables
oprationnels, concepteur et pilote du systme dinformation et contrleur budgtaire.
Il coordonne le processus budgtaire car cest lui qui dveloppe les diffrentes tapes du
processus depuis llaboration jusquau contrle du budget. Il intervient dans le processus aux
diffrentes tapes en jouant un rle bien prcis et en travaillant avec les autres acteurs. Dans la
phase dlaboration, il prpare certains documents ncessaires dans le processus aux dates
voulues comme la lettre de cadrage quil soumet au Directeur gnral pour signature, les
fiches dexpression des besoins pour les oprationnels, les rsultats des tudes de march pour
C
les aider mieux faire les prvisions. Il est un agent de communication car il communique
ES
beaucoup avec les oprationnels travers les navettes budgtaires, la consolidation et sert de
AG
relais entre ceux-ci et les volonts de la Direction Gnrale (modifications faites sur les
budgets aprs les arbitrages), veille la bonne excution des diffrents budgets dfinitifs.
-B
mesure o cela favorise la participation de tous, cela vite que les autres acteurs ne soient
LI
exclus.
O
TH
Ce rle assur par le contrleur de gestion permet dviter le dsordre dans le processus
budgtaire.
EQ
Le contrleur de gestion procde galement au suivi des ralisations travers des outils quil
met en place lui-mme en occurrence le tableau de bord dans lequel il inscrit les diffrentes
prvisions et quil peut comparer avec les ralisations afin de dceler les carts, chercher les
causes de ces carts et voit les mesures prendre pour les corriger. Il procde au contrle des
ralisations en intervenant dans le circuit dengagement des dpenses par la vrification de la
rgularit des pices, des lignes budgtaires pour voir si le besoin a bien t budgtis et que
les ressources sont suffisantes pour son acquisition. Il suit galement la rgularit des recettes
la fois sur son tableau de bord et avec les chefs de service par un mcanisme mis place par
lui-mme et fait le point avec ces derniers pour plus de transparence.
Il met en place et utilise la comptabilit de gestion pour pouvoir utiliser en retour les comptes
dengagement budgtaire.
Ce rle du contrleur de gestion est important car il permet de donner une certaine assurance,
transparence et un degr de fiabilit des prvisions, des ralisations; mais par-dessus tout de la
procdure budgtaire en elle-mme et aussi de mettre en place ses propres outils de contrle
budgtaire
De par lavantage quil possde du fait de sa position ou de son rle dans le processus
budgtaire, le contrleur de gestion du CHAN est une vrai source dinformation et sait ou
AG
obtenir les informations dont lui-mme il a besoin et dont les autres acteurs ont besoin durant
le processus budgtaire tant dans la phase de prparation du processus budgtaire que dans la
-B
phase de contrle. Il sait comment traiter ces informations et comment les utiliser comme
IB
cest le cas avec celles donnes par son tableau de suivi budgtaire qui lui permet de savoir les
LI
sources (services concerns, activits impliques) des carts entre les prvisions et les
O
ralisations, de faire des rapports priodiques (reporting).Il met en uvre et administre les
TH
procdures et veille leur respect comme la procdure de vrification des recettes avec les
EQ
majors des services quil a mis en place et qui est propre au CHAN. Il est un expert car il
utilise des indicateurs adapts pouvant lui fournir les informations quil recherche sur les
U
activits.
E
Cest un point fort pour le processus budgtaire de lhpital car chacun des participants peut
disposer dinformations pertinentes pour la prise de dcision et conduire au mieux ses
activits et remplir sa mission dans le processus.
Le fait que le contrleur de gestion aide les acteurs du processus durant le droulement de
celui-ci en les orientant durant llaboration budgtaire, en tant leur disposition pour
linterprtation des informations comme cest le cas avec le directeur gnral par rapport aux
carts et les actions correctives mettre en uvre; ou encore lorsque le contrleur de gestion
sadresse directement aux chefs de service en cas de problme pour savoir ce qui ne va pas est
une vrai force pour le CHAN.
Le contrleur de gestion par son rle de conseiller met la puce loreille de la Direction
Gnrale en cas de dfaillance quil aurait dtect durant son contrle du fait sa vision globale
de lhpital.
Cest une vraie force dans le processus budgtaire de lhpital car il oriente et guide les
C
acteurs et leur permet de prendre des dcisions plus appropries et permet danticiper certains
ES
Aprs avoir identifi les forces du CHAN travers le rle du contrleur de gestion dans le
TH
processus budgtaire, il nous parat judicieux danalyser certaines faiblesses que nous avons
pu dceler notamment au niveau de lorganisation du service et au niveau du processus
EQ
budgtaire.
U
E
Au niveau de lorganisation, nous avons pu constater un point faible qui est le fait quil y ait
un seul membre dans le service contrle de gestion qui nest nul autre que le contrleur de
gestion lui-mme.
Cela se justifie par le fait que sa tche a t minimise dune certaine manire et que les
dirigeants ont cru quune seule personne pouvait faire fonctionner ce service.
La consquence est le fait quil soit dbord de travail et sous pression durant le processus,
quil narrive pas respecter certains dlais ou encore quil y ait des erreurs ou des
insuffisances dans son rendement.
Enfin, comme autre faiblesse releve lors de nos entretiens, nous avons remarqu le fait que le
manuel de procdure bien quil existe ne soit pas fonctionnel, actualis et utilis car nayant
pas encore t valid.
Cette faiblesse se justifie par le fait que le manuel de procdure ne constitue pas une priorit
pour le CHAN qui se contente de se rfrer aux expriences des agents.
La consquence directe est que le contrleur de gestion travaille donc sur la base de ses
expriences passes et fait fonctionner par la mme occasion le processus budgtaire sur cette
mme base.
Cela peut tre inappropri car certaines pratiques peuvent ne pas tre adaptes aux besoins de
C
lhpital et donc peut engendrer des insuffisances ou une mauvaise rpartition des tches, des
ES
Hormis ce que nous avons pu observer comme faiblesse au niveau de lorganisation, nous
IB
avons galement relev des points faibles au niveau du processus budgtaire. Ces points
LI
budgtaire et lexcution de certaines tches qui ne sont pas les siennes par le contrleur de
TH
gestion.
EQ
Suite nos entretiens et observations au CHAN durant notre stage, il ressort que le rle du
contrleur de gestion nest pas trs bien peru par les autres collaborateurs de celuici en
particulier des responsables oprationnels.
Car ntant pas habitu la prsence dun contrleur de gestion dans la gestion de lhpital et
une vision un peu limite de la fonction de contrleur de gestion.
Par consquent, du fait de son rattachement direct la Direction Gnrale, de ses diffrentes
missions et taches quil excute dans le processus budgtaire dans lorganisation, il est peru
comme un gendarme ou lil de la Direction Gnrale. Les autres acteurs se sentent surveills
et pas trop libre de prendre certaines dcisions dans le cadre de la gestion interne de leurs
services.
Cette incomprhension est donc source de tensions et de rticences et rend le travail difficile
pour le contrleur de gestion.
Contrleur de Gestion
ES
En effet, durant notre stage nous avons pu observer que le contrleur de gestion excutait
AG
certaines tches qui ne devraient pas tre excutes par lui comme le fait de tenir le tableau
rcapitulatif de production pour avoir le solde des recettes.
-B
IB
La cause est que cette tche incombe plutt au SAF mais celui ci ne sentant pas toujours
LI
lobligation daccomplir cette tche qui lui revient la laisse au contrleur de gestion.
O
Mais celui- ci nayant pas le choix, vu quil en a besoin pour rdiger ses rapports et remplir
TH
son tableau de suivi budgtaire, il se charge lui-mme de cette tche. En outre, travaillant avec
EQ
les Z qui donnent le montant des recettes de la journe, fournies normalement par le SAF, il
se trouve que celui-ci ne les envois pas temps et donc le contrleur de gestion est dans
U
E
Ces retards occasionnent galement des retards au niveau de la disponibilit des rapports aux
dates prvues, parfois mme au niveau de la tenue du tableau de suivi budgtaire.
Le CHAN nutilise pas de comptabilit analytique alors que sa mise en place fait partie des
attributs du contrleur de gestion et cela a mme t stipul dans la rforme hospitalire de
1998. Cela constitue une grosse faiblesse car comme nous lavons vu dans la revue de
littrature, la comptabilit analytique joue un rle toutes les tapes du processus et constitue
un outil la fois de prvision et de contrle.
Toutefois, cela peut tre justifi par le fait que le contrleur de gestion est seul dans son
service et ne peut pas tout faire la fois. Il est accul par les autres taches quil doit excuter
dans le processus budgtaire .La consquence de cette faiblesse est la non maitrise des couts
et le manque de prcision dans les calculs.
Il sagira pour nous dans cette section de proposer des recommandations suite aux diffrentes
AG
faiblesses que nous avons pu relever dans le rle du contrleur de gestion dans le processus
budgtaire. Ces recommandations viseront amliorer ses pratiques tout au long du processus
-B
Dans le but damliorer lorganisation du service contrle de gestion afin de renforcer son
TH
- actualiser et valider le manuel de procdure qui sera mis la disposition de tous les
acteurs du processus budgtaire afin de rglementer le processus, spcifier les taches
de chacun et les procdures suivre, indiquer les outils de gestion et de contrle
adapts aux besoins de lhpital.
Suite aux diffrentes faiblesses que nous avons pu relever au niveau du processus budgtaires
travers le rle du contrleur de gestion, nous proposerons quelques recommandations ayant
pour but damliorer la pratique. Ce sont:
Mais quil est prsent pour les accompagner, les conseiller et veiller au bon
droulement de lexercice budgtaire et aussi de la gestion des ressources et du bon
droulement des activits de lhpital;
bonne marche de lhpital. De plus, si besoin est, mettre en place des sanctions
IB
- procder des valuations en cours et en fin dexercice budgtaire pour valuer des
O
- le contrleur de gestion doit tre plus proche des oprationnels et faire preuve de
patience vu leur mconnaissance et la confusion propos du rle quil joue dans la
EQ
- mettre en place une comptabilit analytique qui permettra de dterminer les diffrents
E
couts en choisissant mthode de calcul de cout adapte aux besoins de lhpital parmi
les diffrents modles, de savoir les montants facturer pour les prestations(couts
prtablis),de choisir une mthode de budgtisation(ABC,ABB).
Egalement, lhpital et lEtat doivent mettre des ressources tant financires que
humaines sa disposition pour la mise en place de cette comptabilit analytique dont
le recrutement de personnel dont nous avons parl un peu plus haut.
Conclusion
Ce chapitre portant sur lanalyse du rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire
du CHAN, nous a permis de relever quelques insuffisances concernant le rle du contrleur
de gestion dans le processus budgtaire. Le contrleur de gestion tant un acteur important
voir incontournable du processus budgtaire, son rle doit tre bien compris de tous les autres
acteurs du processus budgtaire, afin dassurer le bon droulement de ce processus, de
lexercice budgtaire, mais aussi la bonne gestion de lhpital.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
CONCLUSION GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO
Le contrle de gestion au fil des annes a su se montrer incontournable dans la gestion des
entreprises. Cela sest vu reconnaitre travers larticle 29 du dcret N98-702, portant
organisation administrative et financire des tablissements publics de sant qui veut que
dsormais tous les tablissements hospitaliers publique au Sngal soient dots dun
contrleur de gestion qui travaillera pour le compte du Directeur Gnral.
Parmi ses attributs nous avons remarqu une place importante pour la gestion budgtaire et
plus particulirement son intervention dans toutes les tapes du processus budgtaire.
dans la prise de dcision, suit et veille au bon droulement des procdures et ralisations
ES
parfois au point dexcuter des tches qui ne lui incombent pas. Aussi, effectue-t-il des
AG
contrles afin de comprendre les causes des carts entres les prvisions et les ralisations afin
de prendre les mesures correctives appropries; aprs avoir cherch les causes de ces carts en
-B
allant la source, ce qui implique parfois dinterroger le responsable des services concerns.
Ce qui nest pas toujours bien vu car il est pris pour un inspecteur et cela cre des blocages.
IB
Cela nous amne dire que son rle nest pas bien peru de ses collaborateurs.
LI
O
Cependant, lanalyse que nous avons effectu lors de notre stage, nous a permis de connatre
TH
processus budgtaire travers les rles du contrleur de gestion dans ce processus. Au regard
de ces insuffisances et limites releves, il serait judicieux de la part du CHAN de prendre les
U
ANNEXES
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
7-Comment est lanc le processus budgtaire et quel est votre rle dans le lancement?
8-Quelles sont les tapes lors de llaboration du budget et quel est votre rle dans chacune de
-B
ces tapes?
IB
LI
9-Quels sont vos clients directs dans le processus budgtaire et que faites-vous pour eux?
O
11-Faites-vous une diffrence entre suivi et contrle budgtaire?si oui quelle est cette
E
diffrence?
13-Quels sont les outils que vous utilisez? et comment les utilisez-vous?
15-Avec qui travaillez-vous durant cette phase de suivi budgtaire? et que faites-vous?
16-Faites-vous des runions de suivi budgtaires?si oui est ce vous qui les organisez? Avec
qui participez-vous ces runions? quelle est leur priodicits et leur frquence?et quand ont-
elles lieu?
19-Quels sont les outils que vous utilisez dans le contrle budgtaire et pourquoi ce choix?
20- A quel moment et comment prenez-vous les mesures correctives? et avec qui les prenez-
vous?
C
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 90
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
TOTAL
-B
IB
LI
Cout
Type dimprims Unit Quantit Montant
unitaire
EQ
U
E
TOTAL
C
ES
AG
TOTAL
-B
IB
LI
TOTAL
C
ES
AG
TOTAL
-B
IB
Cout
Type de produits Unit Quantit Montant
TH
unitaire
EQ
U
E
TOTAL
C
ES
AG
TOTAL
-B
IB
LI
TOTAL
MATERIELS TECHNIQUES
AG
-B
IB
LI
MATERIELS DE BUREAU
O
TH
EQ
U
E
MATERIELS MEDICAUX
AUTRES
TOTAL
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 100
E
U
EQ
BIBLIOGRAPHIE
TH
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO
Ouvrages
4. BOUQUIN Henri (2008), Le contrle de gestion, 8e dition, PUF, Paris, 526 pages.
1088 pages.
LI
224pages.
TH
12. FAYE El Hadji (2009), le contrle de gestion par lanalyse des couts et le systme
budgtaire, 3e dition, Presses Universitaires de Dakar ,137pages.
AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 102
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO
15. GERVAIS Michel (2000), Contrle de gestion, 7me dition, Economica, Paris, 719
pages.
23. HUTIN Herv(2010), Toute la finance ,4e dition, Editions dorganisation, 1156
U
pages.
E
AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 103
Le rle du contrleur de gestion dans le processus budgtaire : cas du Centre hospitalier ABASS NDAO
29. PIGE Benot et LARDY Philippe (2003), Reporting et contrle budgtaire, Edition
EMS, Paris, 234 pages.
31. SELMER Caroline (2004), Construire et dfendre son budget : Outils, mthodes et
comportements, Dunod, Paris, 264 pages.
C
ES
Sources Internet
AG
.free.fr
www.institutdubenchmarking.com/images/stories/pdf/Processuselaboration.pdf.
LI
O
TH
Autres Sources
EQ
U
36. Centre Hospitalier Abass NDAO(2013), Projet dtablissement 2013-2017 ,155 pages.
AMAFOU GISELE Andre Odile MPACG ; 7me promotion ; CESAG Page 104