INSTITUT AFRICAIN DE MANAGEMENT

Agrément N° 002636 /ME/DES

Du 30 Mai 1997
FILIERE : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
DEPARTEMENT : MANAGEMENT
SPECIALITE : GESTION
MEMOIRE
Présenté par
Abdoulaye KONKOBO
Pour l’obtention du diplôme de
Master : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
SUJET :

*****************

Soutenu à Mermoz-Dakar, le 12 Octobre 2019 devant le jury composé de :

Président : Birahim GUEYE Professeur Agrégé des Universités Birahim GUEYE UGB

Directeur de Mémoire : Mamadou Moustapha KA Docteur en Economie de la Santé IAM

Docteur en Supply Chain Management Université
Examinateur 1 : Mame GNINGUE
du Havre
Examinateur 2: Alassane FALL Ingénieur en Logistique IAM

Examinateur 3 : Mohamadou Lamine SANO CAESTP en Techniques économiques IAM

Examinateur 4 : Boumy GUEYE Ingénieur en Supply Chain Management IAM

Année académique 2018-2019

 RESUME

De nos jours, la majorité des Etats africains allouent une part importante de leur budget à la santé de la
population. Force est de constater que dans la plupart du temps, ces ressources sont mal utilisées. Il s’agit à
travers cette étude ; proposer une stratégie afin que les ressources qui sont de plus en plus rares, produisent
des offres de services optimales dans la majorité de nos centres de santé.
En effet, le personnel de santé est la base d’une offre des services équitables à la population. Cependant, la
pénurie en personnel de santé est aujourd’hui estimée à environ 17, 4 millions, dont 2,6 millions de médecins
et un peu plus de 9 millions d'infirmiers ou infirmières et de sages-femmes dans le monde. A cela s’ajoute les
pertes liées à une consommation exagérées des produits de santé ; tout cela encouragé par un système
d’information peu fiable.
Les résultats issus de ces travaux de recherches ont été possibles grâce à une évaluation du système logistique
et une étude de l’efficience des performances de CHUN du Fann qui fait objet de notre étude.
On constate qu’en 2016, 6/8 services ont une baisse de leurs efficiences. Le CHNU de Fann a connu une légère
baisse de sa performance, avec une efficience qui est passée de 78% en 2015 à 76% en 2018. Pour ce qui est
de la chaine d’approvisionnement la loi de Pareto montre que les produits de santé représentés par les
histogrammes en rouge (22%) réalisent la majorité des recettes de la pharmacie centrale (80). Les 22% sont
des produits qui doivent être l’objet d’une gestion rigoureuse afin d’éviter toute rupture.
Cependant, une prévision plus juste et un contrôle permanent des stocks des services par les responsables de
la Pharmacie centrale pourraient également réduire le niveau global des stocks et les risques de péremption.
Ce dernier aspect augmentera aussi le besoin de la pharmacie en personnel supplémentaire accompagné d’un
système d’information logistique intégré.

II
 DEDICACE

A mon défunt Père KONKOBO Taguessogo dit General De Gaulle

A ma Mère KONKOBO Habiba

A ma chère épouse Malika Félicité

III
 REMERCIEMENTS
Je suis certes l’auteur de cette étude travail de recherche. Cependant, il n’aurait pu aboutir sans l’aide et le
soutien de certaines personnes que je me dois de remercier.

Je tiens tout d’abord à remercier le Docteur Mamadou MOUSTAPHA KA pour avoir accepté de diriger ce
mémoire de fin d’étude. Son sens du pragmatisme, sa disponibilité et sa rigueur scientifique m’ont permis
d’aboutir à la réalisation finale de ce travail. Malgré ses multiples occupations, il a apporté de précieuses
contributions à la réalisation de cet ouvrage. Qu’ALLAH le miséricordieux vous comble de joie tout au long
de votre carrière et de votre vie ;

Nos remerciements s’adressent à Monsieur Moustapha GUIRASSY, Président Directeur Général du

groupe IAM pour sa générosité et surtout pour avoir créé cet institut ;
Nous remercions également Docteur Zacharia TIEMTORE, Directeur Général du groupe IAM pour
tout son soutien et son accompagnement ;

Nous n’oublions pas Monsieur Alassane FALL, Directeur ESTD-IAM, coordonnateur du programme
Supply Chain Management pour ses conseils, ses orientations et son idée lumineuse de développer ce
programme de formation ;
Nos remerciements vont à l’endroit du corps enseignant et de tout le personnel administratif de l’Institut
Africain de Management pour leur dévouement, leur expertise et pour la qualité des enseignements dispensés
;

Nous remercions Docteur Cheikh Tacko DIOP, Directeur Général du Centre Hospitalier National
Universitaire de Fann et à tous ses collaborateurs pour avoir autoriser cette enquête ; soyez rassurés de notre
sincère reconnaissance ;

Nous adressons nos remerciements à tous nos camarades étudiants de la 2ème promotion 2018-2019 du
programme Supply Chain Management pour leurs soutiens inlassables manifestés à notre endroit tout au
long des deux semestres de formation ; restons solidaires !

Un proverbe wolof dit que celui qui liste oublie forcement quelqu’un. Que tous ceux qui m’ont aidé de près
ou de loin à la réalisation de ce travail et que j’ai oubliés de citer sachent que je leur adresse mes sincères
remerciements.

IV
 LISTES DES ABREVIATIONS ET SIGLES
ANSD Agence National de la Statistique et de la Démographie
ARV Anti Retro Viraux
ASC Agent de Santé Communautaire
CA Conseil d'Administration
CARMMA Campagne d'Accélération de la Réduction de la Mortalité Maternelle
CCVT Chirurgie Cardiovasculaire et Thoracique
CDIM Centre de Diagnostic et d'Imagerie Médicale
CHNU Centre Hospitalier National Universitaire
CIM Cellule d'Information Médicale
CME Comité Médicale d'Etablissement
CPN Consultation Prénatale
CPOM Contrats Pluriannuels d'Objectifs et des Moyens
CRS Constant Returns to Scale
CTE Comité Technique d'Etablissement
DEAP Data Enveloppent Analysis Program
DJI Dispensation Journalière Individuelle
ECF Equipement de la Chaine du Froid
ECPSS Enquête Continue sur la Prestation des Services de Soins de Santé
EDS Enquête Démographique de Santé
ENDSS Ecole Nationale de Développement Sanitaire te Social
EPS 3 Etablissement Public de Santé de niveau 3
ERP Enterprise Ressources Planning
FAR Femme en Age de Reproduction
IAM Institut Africain du Management
MCD Médecin Chef de District
MSAS Ministère de la Santé et de l'Action Sociale
NTIC Nouvelle Technologie d'Information et de la Communication
ODD Objectifs du Développement Durable
OEIL Outils d'Evaluation des Indicateurs Logistiques
OESL Outils d'évaluation des Systèmes Logistiques
OMS Organisation Mondiale de la Santé
ONG Organisation Non Gouvernementale
OOAS Organisation Ouest Africain de la Santé
ORL Oto-Rhino-Laryngologie
PGI Progiciel de Gestion Intégré
PNA Pharmacie Nationale d'approvisionnement
PNDS Programme National de Développement Sanitaire
RH Ressource Humaines
RSI Retour Sur Investissement
RUM Résumé Unité Médicale
SIGL Système d'Information et de Gestion Logistique
SIH Système d'Information Hospitalier
SIS Système d'Information Sanitaire

V
SONU Soins Obstétricaux et Néonataux d'Urgence
Social Politique Environnement Culture Technologie Réglementation Economique
SPECTRED
Démographie
SSI Service des Soins Infirmiers
SWOT Strengths Weaknesses Opportunities and Threats
TIC Technologie d'Information et de la Communication
UCAD Université Cheick Anta Diop

VI
 LISTES DES TABLEAUX
Tableau I: Situation de la capacité d'accueil et la Structure du CHNU de Fann 27
Tableau II: Récapitulatif du personnel par statut 27
Tableau III: Situation du matériel acquis en 2014 34
Tableau VI: Synthèse des données des rapports annuels de la CIM du CHNU de Fann 51
Tableau VII: Résultats de l'analyse de l'efficience technique du CHNU de Fann 52
Tableau VIII: Récapitulatif des références orientées vers les ressources 52
Tableau IX; Récapitulatif des poids des pairs 53
Tableau X: Récapitulatif du nombre de références 53
Tableau XI: Résultats du service de Psychiatrie 54
Tableau XII: Résultats du service des maladies infectieuses 54
Tableau XIII: Résultats du service de Neurologie 55
Tableau XIV: Résultats du service de Pneumologie 55
Tableau XV: Résultats du service de Chirurgie cardiovasculaire et thoracique 56
Tableau XVI: Résultats du service de Neurochirurgie 56
Tableau XVII: Résultats du service de Cardiologie 57
Tableau XVIII: Résultats du service d’Oto-Rhino-Laryngologie 57
Tableau XIX: Résultats de l'analyse de la chaine d'approvisionnement de l'hôpital 58
Tableau XX: Résultats des données de consommation et de pourcentage cumulées des produits de santé distribués 59
Tableau XXI: Résultats de l'analyse SWOT 62
Tableau XXII: Récapitulatif des efficiences par services de 2015-2018 66
Tableau XXIII: Résultats du classement des services selon l'efficience moyenne de 2015-2018 69
Tableau XXIV: Résultat synthèse de la performance de la chaine d'approvisionnement des produits de santé 70
Tableau XXV: Liste des produits de santé représentants la majorité des recettes 71
Tableau XXVI: Evolution de la commande en fonction du coût et le nombre de produit 72
Tableau XXVII: Récapitulatif des proportions de réduction des ressources pour les services inefficaces 74

LISTES DES GRAPHIQUES

Graphique I: Besoin actuels dans les structures sanitaires en médecins spécialisés.............................................. 13
Graphique II: besoin actuel dans les structures sanitaires en techniciens supérieurs de santé .............................. 13
Graphique III: Dépenses publiques en santé des Etats dans le monde .................................................................. 15
Graphique IV: Evolution du budget du CHNU Fann de 2014-2019 ..................................................................... 29
Graphique V: Evolution du budget alloué à la pharmacie centrale ....................................................................... 29
Graphique VI: Evolution des indicateurs d'hospitalisation des trois dernières années du CHNU de Fann ........... 30
Graphique VII: Situation des consultations des dix dernières années au niveau des acueils ................................ 31
Graphique VIII: Evolution des principales causes de décès de 2013-2018........................................................... 31
Graphique IX: Evolution des recettes du CHNU de Fann par rapport au budget total ......................................... 35
Graphique X: Evolution de la valeur ajoutée au CHNU de Fann de 2012-2018................................................... 36
Graphique XI: Diagramme des 20/80 ou Loi de Pareto des produits de santé utilisés dans les services .............. 61
Graphique XII: Evolution de l'efficience des services du CHNU de Fann ........................................................... 66
Graphique XIII: Efficience moyenne des services de 2015-2018 ......................................................................... 67

LISTES DES FIGURES

Figure 1: Description d'un système de soins de santé ........................................................................................... 18
Figure 2: Résultats de l'analyse de l'environnement selon la méthode SPECTRED ............................................. 33
Figure 3:Organisation du système de santé au Sénégal......................................................................................... 39
Figure 4: Circuit de distribution des produits pharmaceutiques au Sénégal ......................................................... 41
Figure 5:Cadre d'analyse du PRISM (Performance of routine Information System Management) ...................... 43
Figure 6: Composantes et standards des systèmes d'information sanitaire ........................................................... 44
Figure 7:Processus de production dans un système de santé................................................................................. 47
Figure 8:Exemple de tableau de bord dévaluation d'un système d'information hospitalier................................... 50
Figure 9: Information et chaine de valeur ............................................................................................................. 73
Figure 10:Choix entre différents systèmes de rémunération ................................................................................. 77

VII
 SOMMAIRE
INTRODCUTION ..................................................................................................................................1

PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE .....................................................3

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE .................................................................................................4

CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE ................................................................................20

PARTIE II : CONTEXTE DE L’ETUDE..........................................................................................23

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CHNU DE Fann ....................................................................24

CHAPITRE 2 : CONTEXTE SANITAIRE .........................................................................................32

PARTIE III : CADRE PRATIQUE ...................................................................................................46

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DES RESULTATS.......................................................................47

CHAPITRE 2 : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS .........................................51

RECOMMANDATIONS/ STRATEGIES : D’optimisation de l’offre de service ..........................76

CONCLUSION.....................................................................................................................................80

BIBLIOGRAPHIE ...............................................................................................................................82

ANNEXES………………………………………………………………………………………... A

VIII
 INTRODCUTION
La réduction des inégalités dans l’accès aux soins, constitue l’un des principaux défis des différentes politiques
de santé mises en place au Sénégal depuis la fin des années 1970. Ces inégalités issues de l’orientation de la
distribution des soins vers le modèle hospitalo-universitaire fournissaient des soins de hautes technologies,
éloignés des besoins de la majorité de la population habitant le milieu rural. Afin de résorber ces inégalités, le
Sénégal adopte, à la conférence d’Alma-Ata de 1978, la stratégie des soins de santé primaires qui sont
considérés être plus en adéquation avec les besoins de la population exclue du système de soins.
La promotion des soins de santé primaires s’est déployée à travers une importante politique d’amélioration de
l’accès, géographique et financier aux soins. Ainsi, créer les conditions favorables tant pour les patients que
pour les personnels de santé est devenu plus que jamais, un enjeu majeur ; et les réponses à apporter exigent
de revisiter les modes d’organisation, de management et d’appliquer de nouveaux outils. C’est pourquoi, l’Etat
a procédé à la construction de plusieurs établissements de santé de base avec des soins distribués gratuitement.
Cependant, la période de crise économique a contraint le pays à réduire considérablement les budgets alloués
au secteur de la santé. Cette réduction ne l’a pas empêché d’amorcer la construction et l’équipement des
établissements de soins. Les hôpitaux sont passés de 18 en 1988 à 34 1 aujourd’hui dont 11 EPS de niveau 3.
Néanmoins la réduction de ressources a contribué à détériorer, de façon très significative, la qualité des soins.
Le principe de gratuité des soins en vigueur dans le système de santé montrera alors son incapacité, dans un
contexte de rareté accrue de ressources financières, à assurer l’accès aux soins de qualité à toute la population.
Face à cette situation, la participation financière des populations aux frais de santé a été introduite dans le
système de santé en 1991, suite à l’adoption de l’initiative de Bamako de 1987. De ce fait les patients sont
devenus plus exigeants, avec des salariés de plus en plus nombreux à souffrir du stress et de nombreux
établissements qui sont en difficulté.
Avec cette politique, le statut des patients connait un changement. Il passe de celui de simples usagers pris en
charge gratuitement à celui de client dont il va falloir satisfaire les besoins. Ce changement a nécessité une
mutation profonde dans la gestion des établissements publics de soins, en les faisant passer d’une logique de
fonctionnement administrative à celle de fonctionnement d’entreprise (EPSS3). C’est dans ce cadre qu’une
importante politique de décentralisation, avec notamment une réforme hospitalière en 1998, a été entreprise
pour améliorer l’efficience des établissements publics de soins, tout en conservant leur mission de service
public. Dès lors, la recherche de performance se joint à celle d’équité et les deux deviennent les préoccupations
majeures du système de santé au Sénégal.

1
MSAS, annuaire statistique 2016, p109

1
Ainsi, les établissements publics de santé doivent mener de pair : performance, qualité des soins et qualité de
vie au travail. Ils auront à établir un diagnostic de l’existant et à mettre en place une vision partagée du futur,
soutenue à la fois par un management de proximité et de la logistique. Une offre de soins adéquate combine
personnel qualifié et suffisant, et accessibilité géographique et financière des produits de santé ; tout cela avec
une traçabilité à travers un système d’information hospitalière efficace. Ce système permettra une analyse
médico-économique de l’activité de soins réalisée au sein des établissements. Ce qui constituera un outil d’aide
à la décision.

Devant cette situation, notre étude menée au CHUN de Fann vise à déterminer les besoins en termes de
ressources à relever, les dysfonctionnements de la chaîne logistique pharmaceutique hospitalière et à évaluer
le circuit de l’information hospitalière en vue de proposer une stratégie d’optimisation de l’offre de soins.
Cette étude pourra être un outil d’orientation

Cette étude menée au CHUN de Fann pourra constituer pour les décideurs un document d’orientation, pour la
mise en place d’une stratégie d’optimisation de l’offre de service de soins dans les hôpitaux publics du
Sénégal ; servir de base pour évaluer de la performance ceux-ci et une piste vers d’autres recherches.

Pour y parvenir, nos travaux seront structurés en trois parties ; le Cadre théorique et méthodologique, le
Contexte de l’étude et enfin le Cadre pratique. Ceci nous permettra de mettre en place une stratégie en vue de
booster l’offre de soins dans les hôpitaux, afin de parvenir à une satisfaction de la population.

2
PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE

3
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE
1.1.1. Revue critique de la littérature

ULF-G. GERDTHAM & al (2000) 2 font remarquer que les dépenses globales de santé de différents pays
sont devenues une réalité ces trois dernières décennies, car elles permettent des études systématiques de
l’impact des régimes institutionnels et d’autres variables. Ils affirment que des résultats communs ressortent
stipulant que le revenu global semble être le facteur le plus important qui explique la variation des dépenses
de santé entre les pays. Ils ont noté par exemple que des résultats supplémentaires indiquent que le recours aux
soins primaires réduit les dépenses de santé et que le mode de rémunération des médecins dans le secteur des
soins ambulatoires semble influer sur les dépenses de santé. En effet, lorsque le nombre de médecins augmente
inversement à la charge de travail, le corps médical peut encourager les patients à utiliser plus de services à
des prix plus élevés. Ainsi, il existe des relations entre le nombre de médecins, la rémunération, le nombre
d'actes chirurgicaux, le nombre de lits d’hôpitaux, le taux d’hospitalisation, la durée moyenne de séjour à
l’hôpital, et entre le nombre de médecins et les dépenses totales.
Cependant, une concurrence accrue chez les médecins peut les inciter à être plus disposés à se conformer aux
demandes de patients ou d’autres services de santé, en particulier lorsque le coût des services est couvert par
une assurance. Toutefois les auteurs n’ont pas abordé dans leur étude le volet d’une démographie galopante
plus exigeante de nos jours, des prévisions et de la planification du personnel.

A travers son étude, CHARLES E. PHELPS (2000) 3 fait ressortir les problèmes liés au déficit d’information
voire au manque d’information sur les offres des services de santé. Il remarque que ces usagers des services
de santé ont également les mêmes comportements vis-à-vis des offres de soins comme dans un marché
ordinaire ; c’est à dire qu’ils n’ont pas d’information sur le type de service offert, non plus sur les prix ; ce qui
entraine une diversité de prix des services et ce qui favorise la spéculation. Une augmentation des prix, au fure
et à mesure que la demande de l’offre baisse, est également constatée. En plus, l'assurance maladie qui devait
réduire l'élasticité de la demande, les dispersions de prix, croit avec l’offre de service complète des médecins.
Il prouve que les médecins ne partagent pas le même avis sur la productivité des soins médicaux et qu’une
étude sur le style de médecin, a montré une large et statiquement signifiante, de différence entre les médecins
qui utilisent les mêmes ressources pour traiter leurs patients, même dans des situations de gravité.
Il est possible d’estimer la perte du bien-être sur la base du déficit d’information et les effets négatifs de
l’assurance maladie. Du coup, nous constatons qu’une information sanitaire incomplète conduit à des
interprétations économiques et surtout à une incitation à la rédaction de protocoles clairs pour le traitement

2
ULF-G. GERDTHAM and BENGT JÖNSSON 2000, PART 1 – OVERVIEWS AND PARADIGMS, Chapter 1: International Comparisons of Health Expenditure
3 CHARLES E. PHELPS, PART 1 – OVERVIEWS AND PARADIGMS, Chapter 5: Information Diffusion and Best Practice Adoption

4
des patients. A travers ces écrits, nous remarquons que CHARLES E. PHELPS n’a pas fait cas du système
d’information en interne au niveau des formations sanitaires.

Xavier QUERRIAU & al (2004) 4 montrent l’importance et l’utilité de l’emplacement d’un centre de santé
dans l’optimisation des soins de santé dans un pays en voie de développement. A l’issue de cette étude, ils ont
confirmé les résultats de deux hypothèses à savoir, une augmentation des centres de santé a un impact peu
sensible sur la demande des services, contrairement aux hôpitaux ; et une demande plus forte avec
l’amélioration du réseau routier. Toutefois, la fréquentation des unités de soins est fonction non seulement de
plusieurs facteurs socio-économiques tel que l’accessibilité géographique, le revenu et aussi de certaines
considérations culturelles.
Les auteurs ont affirmé que l’analyse faite n’est que purement statique ; elle ne tient pas compte des effets
induits par une modification de la structure du service et également de l’accessibilité en termes de
disponibilité de l’offre de soin en personnel.

Mario R Dal Poz & al (2009) 5 fait remarquer l’impact de l’absentéisme en termes d’inefficacité et d’inégalités
sur le marché de l’offre de santé dans de nombreux pays en développement. Comme cette situation est
tributaire du déficit de personnel de santé, les pouvoirs publics et les partenaires ont besoin de données et
d’informations pertinentes pour prendre à bras le corps ce problème et surveiller la situation. Les informations
sur l’absentéisme sont la plupart du temps sous utilisées. Or leur utilisation efficiente aurait pu nous permettre
d’évaluer les établissements hospitaliers et de disposer de données sur le phénomène. Ceci permet de dire
qu’au-delà des absences justifiées (congés, autorisations, maladies, formations), les travailleurs irréguliers
(travailleurs fantômes) sont l’expression d’une stratégie de personnels mécontents de leur rémunération ou de
leur environnement de travail.
Les auteurs montrent l’importance d’un système d’information efficace et la prévision du personnel ; mais
n’aborde pas le caractère prévisionnel de cette ressource. Une bonne prévision des ressources et une
amélioration de cet indicateur d’absentéisme contribuera sans doute à une optimisation du rendement.

Christine Di Martinelly & al (2009) 6 argumente sur l’importance de la chaîne logistique pharmaceutique
dans l’amélioration de l’offre de soins dans les centres hospitaliers. Elle poursuit en insistant que la chaine
logistique doit permettre de disponibiliser auprès des patients des médicaments efficaces, dans de bonnes
conditions, garantissant leur sécurité et la traçabilité. L’auteur s’appuie sur des études réalisées en Europe pour
montrer la part importante des dépenses de la logistique hospitalière représentant 30 à 40% des coûts annuels
hospitaliers. En plus des coûts logistiques, la pharmacie représente, à elle seule, plus de la moitié des dépenses

4
Xavier QUERRIAU & al, 2004, N° 281: Optimal location of healthcare facilities in developing countries: an example in Rwanda, p97
5
Mario R Dal Poz & al 2009, Manuel de suivi et d’évaluation des ressources humaines pour la santé

6 Christine Di MARTINELLY & al (2005) Chaîne logistique en milieu hospitalier : modélisation des processus de distribution de la pharmacie

5
et présente donc un potentiel intéressant de gains. L’auteur constate de plus en plus que le milieu des services
hospitaliers connaît ces dernières années plusieurs changements dans le domaine de la hausse des dépenses de
santé, l’intégration de technologies de plus en plus innovantes et onéreuses et enfin la pénurie de personnel
soignant. Elle insiste également sur l’importance de la logistique pharmaceutique hospitalière pour
l’évaluation des services offerts en vue d’une accréditation.

En rappelant la part importante du volet pharmaceutique dans les dépenses de santé, les auteurs ajoutent
l’impact d’une logistique pharmaceutique efficaces comme critère d’accréditation des hôpitaux. Nous
constatons que cette étude est en droite ligne avec notre objectif d’apprécier la chaine d’approvisionnement
des établissements hospitaliers.

Dame LO (2009) 7 dans ses travaux de fin d’études prouve l’importance des services dans le fonctionnement
d’un port le rendant ainsi performant et compétitif. Elle explique que cette performance et compétitivité passe
par une optimisation des services à travers la coordination entre les services commerciaux et les services
publiques du port. Cette optimisation des services aboutira à une qualité des services au niveau du port qui est
un atout commercial afin de fidéliser les clients. Aussi, au delà des avantages commerciaux, un service de
qualité se traduit par un gain au niveau opérationnel, à savoir un gain de productivité et une réduction des
dommages à la marchandise. En somme, une mauvaise coordination, collaboration entre ces types de services
au port pourrait donner lieu à une contre performance de l’entreprise.

Cette étude de Dame LO, fait un clein d’œil au caractère indispensable de la collaboration interservice dans le
cadre de l’amélioration des performances d’un port. Bien que cette étude ne concerne pas un service de santé,
nous sommes en phase avec l’auteur quant à une parfaite collaboration entre acteurs d’un même secteur dans
le but d’optimiser les performances.

Michael BOROWITZ & al(2010) 8 dans le rapport de l’Organisation de coopération et de développement

économique, expliquent comment les pays membres arrivent à optimiser les services de santé par la politique
de l’incitation à l’amélioration et de l’éfficience, la coordination des soins, l’optimisation des dépenses de
médicaments et en intégrant les nouvelles technologies de l’information. Ainsi, ces stratégies dans leur
application, aboutissent au système du payement à la performance (PàP), à un suivi par des médecins des
consignes de traitement scientifiquement prouvées. Cette méthode d’optimisation nécessite une intégration
des soins de premiers recours avec des agents qui coordonnent efficacement la prise en charge des patients ;
avec des populations qui ont accès à des médicaments à coûts abordables, à une maitrise de la hausse des

7 Dame LO 2009, mémoire Master 2 : L'optimisation de l'offre de services au port de Dakar, Centre TrainMar de Dakar

8
Michael BOROWITZ & al 2010, dans le rapport « optimiser les dépenses de santé »,

6
dépenses publiques et à l’encouragement, à l’innovation. Pour que l’amélioration des résultats en termes de
santé se poursuive à un coût raisonnable, les autorités compétentes doivent faire en sorte que les soins
médicaux s’inscrivent dans un environnement propice, d’où la nécessité de revoir sérieusement le
fonctionnement des systèmes de santé.
Cette optimisation des services a permis d’augmenter l’espérance de vie de 10 ans entre 1968 et 2008. Le gain
en maîtrise des dépenses et l’augmentaion de l’espérance de vie à travers la politique d’optimisation des
services sont en parfait accord avec l’objectif de notre étude.
Un système de santé est caractérisé par l’offre de soins, le financement, la demande de soins et les éléments
de liaison qui assurent la relation entre le fonctionnement de l’ensemble ; affirment Carole SIEBERT & al
(2010) 9. Ils ajoutent que l’offre de soins est egalement la coexistence d’un secteur public et d’un secteur privé.
Elle recouvre l’ensemble des dispositifs qui doivent répondre à la demande de soins, que ces derniers soient
préventifs ou curatifs. Cette offre concernent le plus souvent des personnes malades mais aussi en bonne santé
dans le cadre de la prévention. A ce titre, les principaux acteurs de l’offre de soins sont : les établissements de
santé, les réseaux de santé, les services extrahospitaliers et les professionnels de santé (médicaux, dentistes,
pharmaciens, et paramédicaux).
De plus, ils constatent que de nos jours d’importants changements dans le domaine de la santé, qui modifient
profondement l’organisation du système de soins ; par exemple l’évolution de la démographie et son impact
sur les conditions de prise en charge des patients, la révolution des NTIC, sans oublier les nouvelles attentes
des usagers vis-à-vis du système de santé et enfin les problèmes liés à la démographie médicale. Pour répondre
à ces nouvelles attentes de la population, une réorganisation du système de santé et une répartition des rôles
des acteurs participeront à une offre efficiente des services de santé.

Nicolas Colin, (2011) 10 aborde le numérique comme, aujourd’hui, un élément d’optimisation des rendements
dans le domaine de l’industrie, de l’éducation et de l’urbanisme. Il montre comment aider les organisations à
réussir leur révolution numérique dans un monde en perpétuelle évolution.
En outre, les coûts de l’informatique et des télécommunications ébranlent nos sociétés. Ces coûts deviennent
insensiblement des ressources abondantes et bon marché à la portée de tous dans un monde en perpétuel
innovation. A côté du numérique, une optimisation des services par les ressources est aussi envisageable dans
le cas où les coûts de transaction sont élevés, il est préférable de recruter que de faire une sous-traitance.

9
Carole SIEBERT & al (2010), Santé publique et économie de la santé, Unité d’Enseignement 1, p194

10
Nicolas COLIN 2011, de L’Âge de la multitude, entreprendre et gouverner après la révolution numérique

7
Nous sommes parfaitement d’accord avec l’auteur qui pose la digitalisation et la problématique du personnel
comme éléments d’optimisation dans le domaine de l’industrie, de l’éducation et de l’urbanisme. Cependant,
l’auteur ne traite pas spécifiquement l’optimisation des services de santé.

Wang F (2012) 11 décrit les problèmes de mesure de la performance en matière de santé que rencontre les
USA, malgré qu’ils soient le premier pays à dépenser beaucoup d’argent par habitant. Pour faire face à cette
situation, les Etats fédéraux ont conçu des programmes qui prennent en compte les zones déficitaires en
services de soins et de personnel de santé. La réussite de ces programmes repose avant tout sur une évaluation
précise de l'accessibilité, de sorte que les ressources puissent être affectées à des zones réellement
nécessiteuses. Pour cela, il propose des méthodes d'optimisation afin d’améliorer la répartition de l'offre des
prestataires de soins pour maximiser la couverture des services ; afin de minimiser les besoins en déplacements
des patients ; afin de limiter le nombre d'établissements et enfin maximiser la santé ou l'égalité d'accès. Cet
article passe en revue ces différentes méthodes qui passent nécessairement par une analyse de la situation, des
méthodes d’optimisation et par la mesure de l’impact de ces différentes disparités.
Wang F, avec cette étude est en accord avec notre thème de recherche qui s’intéresse à une accessibilité
équitable de l’offre de soin par la disponibilité du personnel.
L’OMS (2012) 12 dépeint ici la problématique de l’optimisation de l’utilisation des services de consultation
prénatale au Cameroun. L’organisation rappelle l’utilité de stimuler l’utilisation des services de consultation
prénatale (CPN) par les femmes enceintes afin d’atteindre la norme recommandée qui est de quatre (04)
consultations. Elle insiste sur le fait que l’utilisation des services est une condition obligatoire pour le succès
de la campagne d’accélération de la réduction de la mortalité maternelle (CARMMA), ce qui permet une
réduction de la mortalité maternelle. Elle constate également que la sous-utilisation des services de CPN a été
l’objet de beaucoup d’études et de revues ; et il ressort de la majorité de ces travaux que les raisons sont liées
à l’individu, au niveau économique, à la perception culturelle de la grossesse, au niveau d’instruction sans
oublier les mauvais souvenir des comportements des agents de santé.
Cette insuffisance de l’offre des services de qualité contribue pour beaucoup à cette situation. Pour preuve, les
ratios population/personnel soignant de moins de 10000/médecin et 2000/infirmier ne traduit pas la réalité sur
le terrain, puisqu’on constate que près de 60% du personnel soignant sont présents dans les régions
économiquement nanties ce qui représente 41% de la population. Cependant, 46% de la population est prise
en charge par 25% des médecins et 38% des infirmiers. L’utilisation non optimale des services de CPN
contribue beaucoup à un faible taux d’accouchement assisté (29,3% dans les régions rurales contre 71,9% dans
les régions urbaines).

11
Wang F 2012, Measurement, Optimization, and Impact of Health Care Accessibility: A Methodological Review, Publié en ligne le 27 mars 2012 doi: [ 10.1080 /
00045608.2012.657146 ] , consulté le 1/12/2018 à 01h20

12
OMS 2012, Optimiser l’utilisation des services de consultation prénatale au Cameroun

8
L’OMS nous rejoint dans notre étude pour montrer la faiblesse de l’offre de santé lorsque les normes requises
ne sont pas respectées.
Dans cet article, Papa Y. B. Mané (2012) 13 analyse la performance de 66 centres de santé au
Sénégal dans la période 2007-2010 par la mesure de l’efficience technique. Il utilise la méthode de
l’enveloppement des données (DEA : Data Enveloppent Analysis) qui évalue l’efficience à partir du rapport
entre les réalisations (output) et les ressources du centre de santé (input). Ses résultats montrent que le niveau
moyen d’efficience atteint a progressivement augmenté dans la période et est de 0,760 en moyenne. Ainsi ? il
affirme que les réalisations des centres de santé peuvent être améliorées de 24 %. Par exemple, le nombre
d’accouchements assistés par un personnel qualifié peut augmenter de 645 par an et par centre santé, et le suivi
nutritionnel et pondéral des enfants peut être étendu à 2139 enfants et cela avec les mêmes ressources utilisées.
L’auteur, à travers ces résultats, met en exergue l’importance de l’amélioration des pratiques dans les activités
des centres de santé pour accélérer l’atteinte des objectifs du millénaire pour le développement. Enfin, l’auteur
propose que les pratiques des centres de santé plus performants soient analysées et généralisées aux autres
centres dont le niveau d’efficience peut être amélioré.
Nous sommes en phase avec Papa Y. B. Mané, qui fait une relation entre les ressources en santé et les
réalisations c’est-à-dire la production.
Le Réseau des Enseignants en Santé Publique (2016) 14 montre ici l’importance de la prise en charge
optimale de l’état de santé de la population. Il démontre comment l’amélioration de l’état de santé, a amené le
Collège royal des médecins et chirurgiens du Canada à définir les compétences que devraient posséder les
médecins et les rôles qu'ils devraient maîtriser pour fournir la meilleure qualité de soins possible. C’est dire
qu’en plus d'être des experts médicaux, les diplômés en médecine doivent posséder des talents de
communicateurs, être des collaborateurs, des gestionnaires, des promoteurs de la santé, des savants et surtout ;
des professionnels compétents. Toutefois, la population est persuadée que de nouveaux traitements seront
développés pour guérir des affections auparavant intraitables et s'attendent à avoir un accès plus rapide aux
soins de santé et à recevoir des renseignements plus complets sur leurs traitements.

C’est ainsi qu’il constate que l'espérance de vie, soit le nombre d'années qu'un nouveau-né canadien peut
s’attendre à vivre, est en hausse. L'espérance de vie à la naissance est passée de 79 ans en 1996 à 81 ans en
2006. Le taux de mortalité infantile est en baisse depuis 50 ans. Ce taux était de 5,6 en 1996 et se situe en 2006
à environ 5%. C’est l’un des taux les moins élevés au monde, mais il est quand même très supérieur à celui du
Japon, le champion dans cette catégorie, qui ne déclare que 3,8 décès/1 000 naissances vivantes.

13
Papa Y. B. Mané 2012, Efficience et équité dans le système de santé du Sénégal

14
Le Réseau des Enseignants en Santé Publique (2016), rapport sur le comportement des du personnel en milieu hospitalier

9
A travers ce document, nous disons qu’on est loin d’une médecine d’autrefois qui s'engageait dans une relation
de soins à long terme avec chacun de ses patients. Le médecin est devenu un agent de la santé qui doit traiter
ses patients, promouvoir de meilleures politiques, défendre les ressources en santé, participer à des conférences
et faire de la recherche.
Cependant, le Réseau de ces enseignants en santé publique définissent la prévision du personnel comme une
production à offrir à la population.
L’OMS (2016) 15 à la 69ème assemblée mondiale de la santé, rappelle l’importance que joue le personnel de
santé dans le fonctionnement d’un système de santé. A cet effet, elle fait savoir qu’un système de santé, pour
atteindre la perfection de la couverture et le droit de jouir du niveau de santé le plus élevé possible, doit mettre
l’accent sur la présence, l'accessibilité, l'acceptabilité et de la qualité du personnel. Pour l’OMS, le fait d’avoir
des agents de santé n’est pas suffisant. La couverture sanitaire ne peut être effective que si l’on dispose de
personnel, qualifié équitablement réparti, suffisamment motivé, apte à offrir des soins appropriés et
acceptables au regard des attentes socioculturelles de la population. Ce thème de cette assemblée mondiale de
sa santé pose avec nous, l’importance du personnel comme moteur afin d’aboutir à un système de santé
performant.

Ernest & Young (2017) 16 expliquent comment la méthode d’optimisation des performances demande
beaucoup de collaboration, de défis modernes en soins de santé, de responsabilité et surtout nécessite une
gestion transparente des ressources humaines. Ils appuient leurs idées par d’autres recherches qui ont prouvé
qu’une productivité approximative au niveau de la santé n’est viable, ni durable et acceptable dans un paysage
où la demande des services augmente rapidement, où des budgets sont permanemment sous-tension avec une
réglementation complexe. L’optimisation des performances a obtenu des résultats mesurables de la qualité et
de l’efficacité des soins ces dernières années dans des grands centres de santé en Europe, au Canada et en
Australie.
Ils poursuivent en disant que la mise en œuvre de la stratégie, « optimisation des performances des centres de
santé » a eu de nombreux résultats positifs ; à savoir l’augmentation de la rapidité de la prise en charge (de 6à
10%), une baisse de 20% du taux d’occupation des lits et une augmentation de 5 à 8% sur le budget annuel de
fonctionnement, sans perdre de vue l’amélioration des performances qui sont tributaires d’une bonne
collaboration, de la satisfaction des services, de l’épanouissement du personnel, de la standardisation des
protocoles de traitement et enfin de la qualité des soins.

15
L’OMS (2016), 69ème assemblée mondiale de la santé tenue à Dakar
16
Ernest & al (2017), « Performance Optimization in health care »,

10
Cette approche, bien qu’ayant des résultats satisfaisants au niveau des hôpitaux qui sont des grands centres,
peut-elle être applicable pour les services de santé de premier niveau ?

L’agence nationale de la statistique et de la démographie (2017) 17 du Sénégal, définit l’offre des services
de santé comme la disponibilité des services dans les structures de santé, le degré de préparation de ces
structures à répondre rapidement à la prestation de services généraux et spécifiques, la qualité des services de
santé dans les structures de santé. Elle permet d’apprécier la capacité des structures de santé à faire face aux
besoins des populations en termes de prestations de services de qualité et de façon efficace. Ainsi, cette
performance se détermine par l’utilisation d’indicateurs pouvant mesurer les progrès réalisés dans le système
de santé avec les tendances depuis les phases précédentes.
STRAT ENGINE (2018) 18, société specialisée dans le conseil, Marketing et commercial décrit l’apport du
marketing dans l’optimisation des offres (services). Le Marketing repond à deux gros problèmes.
Premièrement un produit (service) qui sort d’un laboratoire mais rien n’a été prévu pour le commercialiser :
pas de force de vente, les commerciaux ne sont pas formés, pas de réseaux de revendeurs, pas de plaquettes
commerciales, le prix n’a pas été évalué… L’offre n’a pas été amenée sur le marché avec des contrats de
service, et il n’existe pas d’après-vente et de gestion de la maintenance. Deuxièmement si un produit est prêt
à être vendu ou est déjà vendu mais la capacité de production n’a pas été anticipée.
Le marketing de l’offre permet de gagner des mois de commercialisation et de remettre aux clients le produit
qu’ils attendent, au bon moment et au prix qu’ils attendent. Cette publication vient nous rappeler que mêmes
les services de santé ont besoin d’être connus par les usagers et que tout service démandé doit être disponible.
C’est ainsi que le Marketing de l’offre de service doit travailler avec la Supplly Chain et la direction de
production afin de produire suffisament ; afin d’éviter les ruptures de services et faire face à une éventuelle
concurrence. Ce Marketing de l’offre permet de coordonner les différents corps de métiers (RH, production,
achat vente). En affirmant cela , elle est en phase avec notre thème. Nous disons qu’au sein d’une structure
sanitaire, une insuffisance dans la coordination peut aboutir à une contre performance de celle-ci. D’où
l’importance du marketing des services rendus et le mangement des ressources humaines.

1.1.2. Problématique

De nos jours, les établissements de santé doivent s’adapter au contexte de l’évolution démographique, socio-
économique et réglementaire. Ainsi, créer des conditions favorables tant pour les patients que pour le
personnel, est devenu, plus que jamais, un enjeu majeur. Les réponses à apporter exigent de repenser les
systèmes d’organisation, de management et de nouvelles procédures règlementaires afin de répondre aux

17
ANSD 2017, agence nationale de la statistique et de la démographie, Sénégal
18
STRAT ENGINE (spécialisé dans le conseil, Marketing et commercial) https://www.strat-engine.com/expertises/marketing-offre/ visité le 25/11/2018 à 00h20

11
nouveaux besoins des sociétés qui exigent davantage de leurs systèmes de santé, pour eux-mêmes et pour leur
famille, ainsi que pour la société dans laquelle elles vivent avec beaucoup plus d’équité.
L’offre de santé est un service offert au patient ou au client dans les formations sanitaires. Elle regroupe
l’ensemble de moyens et services mis en œuvre à des fins de restaurer la santé (curatives), de prévenir la
survenue de maladie (préventives), de renforcer les capacités des individus à créer des conditions essentielles
à la santé et de réaliser leur potentiel de santé ou réduire la progression ou la gravité d’une maladie avérée.
L’OMS, dans son rapport sur l’état de santé dans le monde (2008), rappelle la vision qui a sous-entendu la
déclaration d’Alma Ata sur les soins de santé primaires. Pour ce faire, quatre reformes mettant une
convergence entre les valeurs des soins de santé primaires, les attentes des citoyens et les défis communs en
matière d’efficacité de l’action sanitaire ont été proposées. Il s’agit de «la réforme de la couverture universelle
» ; qui fait en sorte que les systèmes de santé contribuent à l’équité, à la justice sociale et à la fin de l’exclusion ;
; des « réformes des prestations de services » qui réorganisent les services de santé autour des besoins et des
attentes de la population ; des « réformes des politiques publiques » qui rendent les collectivités plus saines ;
et des réformes du leadership qui remplacent la quête disproportionnée de résultats 19.
Le personnel de santé constitue pour l’organisation mondiale, la base pour une offre des services équitables à
la population. Elle estime aujourd’hui, la pénurie de personnel de santé à environ 17, 4 millions, dont 2,6
millions de médecins et un peu plus de 9 millions d'infirmiers ou infirmières et de sages-femmes ; le reste
correspondant à toutes les autres catégories de personnel de santé 20. Ce manque à gagner, en termes de
ressources humaines contribue énormément à l’indisponibilité des services offerts de façon équitable aux
populations. Aussi, la norme minimale admise par l’OMS est de 1 médecin pour 10 000 habitants, 1 hôpital
pour 100 000 habitants, 1 centre de santé pour 10 000 habitants, 1 infirmier pour 5000 et 1 SFE pour 3000, 1
pharmacien pour 15 000 21.
Ce constat est fait dans la plupart des pays de l’Afrique de l’Ouest. En exemple, au Burkina Faso, selon
l’annuaire statistique 2017 du MS, nous assistons à cette même insuffisance des ressources pour une offre
optimale des services. En effet, le ratio population/personnel de santé est de 1médecin/14 404 habitants,
1infirmiers/3619 et 1sage-femme ou Maïeuticien/5874 habitants. Ces chiffres sont loin des normes OMS
préétablies. A cela s’ajoute 3555 lits pour une population estimée en 2017 à 19 632 147 habitants.
Tandis que les ratios personnel/population au Sénégal sont passés, entre 1994 et 2008, de 1 sage-femme pour
3623 FAR à 1 sage-femme pour 3946 FAR dans le secteur public alors que pour les infirmiers, ils passent
de 1 infirmier pour 4687 habitants à 1 infirmier pour 4183 habitants ; pourtant, on note un progrès avec un
ratio qui passe de 1 médecin pour 27833 habitants à 1 médecin pour 18615 habitants dans le secteur

19
OMS (Rapport sur la santé dans le monde, 2008), les soins de santé primaires-Maintenant plus que jamais, p2
20
OMS Ressources humaines pour la santé : stratégie mondiale à l'horizon 2030, Projet avril 2016
21
Atlas mondiale de l’OMS 2009

12
public 22. La nouvelle carte sanitaire 2018-2022 a montré des gaps minimalistes importants en médecins
spécialistes et techniciens supérieurs de santé 23.

Besoins actuels dans les structures sanitaires en

médecins spécialistes
35
30
25
20
15
10
5
0
Anatomo-…

Chirurgien…
Chirurgien-…

Anesthésiste-…
Neurochirurgien

Chirurgien-pédiatre
Gynécologue
Interniste

Radiothérapeute

Pédiatre
Radiologue

Traumatologue
Gastro-entérologue

Oncologue
Endocrinologue

Néphrologue

Hématologue
Urgentiste
Neurologue

(Source : MSAS, Plan Stratégique Sante Digitale 2018-2023, p19-20)

Graphique I: Besoin actuels dans les structures sanitaires en médecins spécialisés

Technicien Supérieur Anesthésie…

Technicien Supérieur Imagérie Médicale
Technicien Laboratoire
Technicien en Kinésithérapie
Technicien Supérieur en Néphrologie
Technicien de radiothérapie
Technicien Supérieur Biologie

0 100 200
(Source : MSAS, Plan Stratégique Sante Digitale 2018-2023, p19-20)

Graphique II: besoin actuel dans les structures sanitaires en techniciens supérieurs de santé

L’EDS-C 2017 au Sénégal, montre que la proportion de femmes enceintes ayant bénéficié de quatre CPN est
de 57 %. Cette proportion est plus élevée en milieu urbain (69 %) qu’en milieu rural (49 %). Environ deux
tiers (64 %) des femmes ont eu leur première CPN dans le premier trimestre. En milieu urbain, ce pourcentage
s’établit à 75 % contre 57 % en milieu rural. A cela s’ajoute un inégal pourcentage de naissances des cinq
dernières années dont l’accouchement a été assisté par un prestataire de santé qualifié entre le milieu rural et

22
MSAS, Plan National De Développement Sanitaire, Sénégal 2009-2018
23
MSAS, Plan Stratégique Sante Digitale 2018-2023, p19-20.

13
urbain. En milieu urbain, neuf naissances sur dix (90 %) ont été assistées par un prestataire qualifié contre
seulement un peu plus de la moitié en milieu rural (56 %) 24.
Au regard de ces résultats, nous pouvons affirmer que cette insuffisance dans l’offre des services de CPN et
la faiblesse des naissances assistées au niveau rural trouvent leurs explications dans plusieurs situations : soit
par un personnel insuffisant, soit par une répartition inégale de services de santé ou enfin par un manque
d’informations sur l’existence du service offert.

Les réformes au niveau des prestations de services sont censées transformer les prestations sanitaires
conventionnelles en soins de santé primaires, afin d’optimiser la contribution des services de santé. Le Sénégal,
à travers son Plan National de Développement Sanitaire (PNDS) 2009-2018 25, s’inscrit dans la perspective de
l’accélération de la mise en œuvre des différents programmes de prévention et d’offres de services de santé ;
avec pour objectif de contribuer à l’atteinte des objectifs du Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté
et des Objectifs du Millénaire pour le Développement adopté en 2000.
Toutefois, les États africains sont les premiers responsables du financement et de la garantie de tous les biens
et services essentiels au nom du droit à la santé. En 2001, à Abuja au Nigéria, les chefs d’État africains ont
pris l’engagement de consacrer au moins 15% des budgets nationaux au secteur de la santé. Cependant, force
est de constater que seulement 5 pays sur un total de 45, soit 11,1%, respectent aujourd’hui cet engagement
d’Abuja 26.P25F P

Or, jusqu’en 2007, la moyenne des dépenses de santé des États par habitant en Afrique était de 34 dollars,
avec une allocation budgétaire moyenne de 9,6% contre 1374 dollars soit 17,1% aux USA 27. L’Afrique
demeure à ce jour le continent qui dépense le moins par habitant dans le monde selon le rapport 2019de l’OMS
en 2019 sur le schéma suivant.

24
ANSD, Enquête Continue sur la Prestation des Services de Soins de Santé (ECPSS), Sénégal 2017
25
MSAS, Plan National De Développement Sanitaire, Sénégal 2009-2018
26
OMS Janvier 2013, state of health financing in the african region, p20
27
www.who.int/bulletin/volumes/88/10/10-082636/fr/#R6, bulletin de l’OMS, consulté le 30/01/2019 à 12h40

14
 (Source : OMS 2019, Global Health Expenditure Databasehttp://apps.who.int/nha/database, consulté le 9/02/2019 à 22H45, mise à
jour le 25 Janvier 2019)
Graphique III: Dépenses publiques en santé des Etats dans le monde

Au Sénégal, l’importance du rôle de l’hôpital comme structure de référence a amené les décideurs à entrevoir
une réforme en 1998 afin d’améliorer la qualité des services hospitaliers tout en les rendant plus accessibles
géographiquement et financièrement. Aussi, dans le cadre de cette réforme, tous les hôpitaux ont acquis un
statut d’autonomie de gestion dans le but de leur permettre de disposer d’outils pertinents de management
hospitalier prenant en charge les objectifs de la réforme. Ainsi, les hôpitaux consomment une grande
proportion du budget alloué aux soins (soit environ 14 milliards).
Malgré cela, sans qu’une enquête qualitative ne le prouve, on constate de plus en plus des plaintes de la part
de population quant aux difficultés d’accès aux soins hospitaliers, à des services de qualité et aux
médicaments 28.
Cette situation, déjà très délicate, est à l’origine du dysfonctionnement de certains hôpitaux. On comprend
alors que l’idée de mettre en place une politique hospitalière soit à l’ordre du jour. Les leçons tirées de la
réforme devraient aider à prendre les meilleures dispositions pour accompagner les transformations inhérentes
à la mise en œuvre de cette politique.
Cette problématique de l’offre des services au niveau national affecte sérieusement les performances de
nombreux hôpitaux ; et l’hôpital national universitaire de Fann n’est pas en reste.
On constate que tous ces efforts n’ont pas conduit à améliorer l’offre de service de santé dans la plupart des
hôpitaux du pays. C’est pourquoi nous avons entrepris de proposer une stratégie d’amélioration de l’offre des
services de santé plus précisément à l’hôpital national universitaire de Fann. A travers ce travail, il serait très
important pour nous d’étudier l’accessibilité et la disponibilité de l’offre de soins à travers la prévision des
ressources humaines, des produits pharmaceutiques et l’organisation du système d’information. Ainsi, pour
s’assurer une offre efficiente des services de santé, la question suivante mérite d’être posée.
Comment améliorer une offre de santé efficiente dans un contexte où la population est de plus en plus
exigeante ?
A travers cette question centrale, dérivent les questions spécifiques ci-dessous dont les réponses permettront
d’y parvenir :
– le déficit en personnel explique-il l’insuffisance de l’offre de soins à l’hôpital ?
– l’insuffisance dans la distribution des produits pharmaceutiques est-il à l’origine du manque de soins
à l’hôpital ?
– quelles sont les explications du dysfonctionnement du système d’information à l’hôpital ?

28
MSAS, Plan National De Développement Sanitaire, Sénégal 2009-2018, p22

15
1.1.3. Objectifs de l’étude

1.1.3.1. Général

L’objectif général de notre étude est l’analyse des conditions de mise en place d’une stratégie d’optimisation
de l’offre des services de santé à l’hôpital

1.1.3.2. Objectifs spécifiques

- Etudier la productivité de l’offre de santé à l’hôpital ;

- Analyser la disponibilité des produits de santé à l’hôpital ;
- Evaluer le système d’information à l’hôpital.

1.1.3.3. Hypothèses de recherche :

Hypothèse générale : Une stratégie d’optimisation assure une disponibilité efficace des offres de services.
- Une bonne planification des ressources optimise la productivité de l’offre de soins.
- L’accessibilité aux produits pharmaceutiques garantit une offre efficiente des services de santé.
- Un système d’information efficace développe les performances de l’hôpital.

1.1.4. Définition des concepts

Planification : est un processus qui fixe (pour un individu, une entreprise, une institution, une collectivité
territoriale ou un État), après études et réflexion prospective, les objectifs à atteindre, les moyens nécessaires,
les étapes de réalisation et les méthodes de suivi de celle-ci 29.
Wils & al 30 définissent la planification comme étant un moyen d’assurer une cohérence entre les diverses
décisions journalières pour que ,dans l’ensemble ,ces décisions convergent vers un futur désiré. Planifier, c’est
donc rechercher et vouloir maîtriser l’évolution de l’entreprise ,en s’assurant que les actions et les décisions ne
sont pas erratiques (au coup par coup) mais s’inscrivent dans un cadre cohérent ,compte tenu [non seulement]
des possibilités ,des événements nouveaux ,mais aussi des volontés.
La planification selon notre recherche s’approche de celle de Wils & al. Elle est l’ensemble des prévisions, de
l’organisation des ressources humaines personnel dans un établissement hospitalier en vue de booster les
performances de celui-ci.
Ressources : Les ressources peuvent être définies comme étant les actifs tangibles et intangibles, les
compétences individuelles et collectives ainsi que les positions spécifiques sur les marchés, qui sont sous le

29 Pierre Merlin et Françoise Choay, Dictionnaire de l'urbanisme et de l'aménagement, PUF, 2010, 880 p. (ISBN 978-2-13-063068-5).
30
Cité par Louise LEMIRE & al dans planification stratégique des ressources humaines édition 2011, p49

16
contrôle de l’entreprise et qui forment la base des avantages concurrentiels au niveau de l’offre selon Louise
& al.
Les ressources dans notre étude ont la même compréhension que celle de Louise et ses collègues ; à la
différence que dans notre étude nous nous situons dans un contexte de système de santé.
L’accessibilité : Pour la majorité des auteurs que nous avons rencontrés au cours de nos lectures,
l’accessibilité est la disponibilité à la portée des bénéficiaires de l’offre de santé en termes de ressources
(humaines, matériels), de produits pharmaceutiques que ce soit sur le plan géographique ou financièr.
Pour cette étude, l’accessibilité s’intéressera à la disponibilité des ressources humaines et pharmaceutiques à
une population donnée par rapport un établissement hospitalier.
Produits pharmaceutiques : On entend par produit pharmaceutique les produits utilisés en médecine
humaine ou animale et dont la fabrication, la détention et/ou la délivrance nécessite des connaissances en
sciences pharmaceutiques 31
Médicaments : Un médicament c’est toute substance ou composition présentée comme possédant des
propriétés curatives ou préventives à l’égard des maladies humaines ou animales, ainsi que tout produit
pouvant être administré à l’homme ou à l’animal en vue d’établir un diagnostic médical ou de restaurer,
corriger ou modifier leurs fonctions organiques.
Chaine d’approvisionnement ou chaine logistique hospitalière : C’est l’ensemble des fonctions de
l’entreprise qui englobe l’achat, l’approvisionnement, le transport, la production, l’entreposage, la gestion des
stocks, la distribution et la gestion des services clientèles.
« La logistique hospitalière est l’ensemble des activités de conception, de planification, de gestion,
d’approvisionnement, de fabrication (bien et service), de livraison et de gestion des retours, du fournisseur
jusqu’au bénéficiaire (patients), tout en prenant en compte les trajectoires des patients au sein de l’hôpital sans
lesquels il n’y a pas de flux de produits (pharmaceutiques). Ces activités s’orchestrent par les flux
d’information entre les différents partenaires de la chaîne et débouchent sur des flux financiers ; la finalité
étant de fournir un service optimal pour la qualité et la sécurité des soins prodigués aux patients. » 32 selon
HASSAN.TAH
Système d’information : Un système d’information se définit comme un ensemble de composantes
interreliées qui recueillent (ou récupèrent) de l’information, la traitent, la stockent et la diffusent afin d’aider
à la prise de décision, à la coordination et au contrôle au sein d’une entreprise.
Système d’information hospitalière : Le système d’information consiste à informatiser une entreprise et à
piloter l’infrastructure informatique pour qu’elle réponde au mieux aux besoins de l’entreprise et à ses

31
Loi No. 23/94/ADP portant code de la santé publique au Burkina Faso
32
[HASSAN.TAH ; 2006] : « thèse : Logistique hospitalière : organisation de la chaîne logistique Pharmaceutique aval et optimisation des flux de consommables
et des matériels à usage unique » ; Uni CLAUDE BERNARD LYON1 ; 2006

17
évolutions stratégiques. Il est composé de personnes en interne en charge de la maîtrise d’ouvrage et du
pilotage global de l’infrastructure informatique dans une logique d’évolution et de coopération avec les
utilisateurs. 33
Système d’information logistique : Le système d’information logistique est un canal d’information
logistique mis en place au niveau de chaque établissement de santé qui, en principe ,transmet toutes les données
logistiques périodiquement à l’administration sanitaire par le canal du système national d’information sanitaire
mis en place par le Ministère de Santé. Il permet de disposer de données essentielles et en temps voulu,
permettant de mesurer les performances du système de santé et d’aider à la prise de décision.
Système d’information sanitaire : Un système d’information sanitaire peut être défini comme l’ensemble
des dispositifs et procédures de recueil et de traitement des données sanitaires ; que celles-ci soient relatives
aux individus ou aux organisations de santé. Sa raison d'être est la génération d'informations sur la base
desquelles les acteurs en santé décident et entreprennent les actions qu'ils jugent appropriées.
Système de santé : Un système de soins de santé est une organisation complexe, avec des organismes de
réglementation, de financement et de prestation de services, qui offrent un accès aux soins de santé
conformément aux objectifs et aux valeurs de la société

(Source : Réseau d'enseignants en santé publique de l'AFMC, modèle OCDE p168)

Figure 1: Description d'un système de soins de santé

Offre de soins : L’offre de soins est caractérisée par la coexistence d’un secteur public et d’un secteur privé.
Elle recouvre l’ensemble des dispositifs qui doivent répondre à la demande de soins, que ces derniers soient
préventifs ou curatifs. Ainsi, ils peuvent concerner les personnes malades (cas le plus fréquent) mais aussi les
personnes en bonne santé dans le cadre de la prévention. L'offre est l'ensemble des services et des soins mis à
la disposition de la population par les professionnels et les systèmes de soins de santé.
Santé : La définition modifiée de la santé en 1984 par l'OMS est la suivante : « mesure dans laquelle un groupe
ou un individu peut, d'une part, réaliser ses ambitions et satisfaire ses besoins et, d'autre part, évoluer avec le

33
[HASSAN.TAH ; 2006] : « thèse : Logistique hospitalière : organisation de la chaîne logistique Pharmaceutique aval et optimisation des flux de consommables
et des matériels à usage unique » ; Uni CLAUDE BERNARD LYON1 ; 2006

18
milieu ou s'adapter à celui-ci. La santé est donc perçue comme une ressource de la vie quotidienne, et non
comme le but de la vie »
Pour Freud la santé se définit comme la capacité d'aimer et de travailler. Pour lui Une personne qui est capable
de faire ce qu'elle veut est en santé 34
Centre de Santé : C'est le premier niveau où l'on trouve un médecin. On y mène des activités de soins et
d’hospitalisation, des activités de maternité, de laboratoire, etc. C’est la structure de référence des postes de
santé.

34
Réseau d'enseignants en santé publique de l'AFMC p10

19
CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE
1.2.1. Type d’étude

Il s'agit d'une étude transversale à visée descriptive. L'approche qualitative et quantitative sera utilisée pour
comprendre, décrire et apprécier l’offre de service, afin de proposer une stratégie d’optimisation.

1.2.2. Cadre de l’étude

La population objet de cette étude se compose comme suit :

- Le service de la Pharmacie (chef de service)
- Les Services de soins ou les services cliniques (8 services)
1.2.3. Délimitation du champ d’investigation

L'échantillon est composé des structures qui offrent les activités de soins du CHNU de Fann et le service de la
Pharmacie principale ; soit au total neuf (09) services. Pour ce faire, nous avons effectué un échantillonnage
selon les situations suivantes :
- Un choix exhaustif des huit (08) services en charge des activités cliniques et
- Un choix exhaustif du service de Pharmacie en charge de la gestion des produits de santé ;
1.2.4. Techniques d’investigation et outils de collecte des données

L’outil d’évaluation du système logistique (OESL) de John Snow a été utilisé pour effectuer une évaluation
exhaustive de la performance du service de pharmacie de l’hôpital qui a en charge la gestion des produits de
santé. Cet outil a été également accompagné par l’outil d’évaluation des indicateurs logistiques (OEIL) afin
de fournir une évaluation générale sur la capacité qu’a un programme ou établissement sanitaire à assurer une
disponibilité continue des produits de santé aux populations 35. Aussi, les outils ci-dessous ont été utilisé pour
la collecte des données

1.2.4.1. La recherche documentaire

A travers une recherche documentaire, nous avons pu comprendre comment notre sujet a été abordé sur
certains angles par des auteurs. Nous avons fait de l’exploitation de ces différents documents un préalable à
notre travail de recherche. En effet, elle nous a permis de parcourir des anciens documents, de collecter des
informations, des réflexions et d’enrichir nos connaissances sur l’efficience de l’offre de soins dans les
établissements de santé.

35
USAID | DELIVER PROJECT, Commande de prestation 1. 2009. Outil d’Évaluation du Système Logistique (OESL). Arlington

20
1.2.4.2. L’entretien

Cette technique a été utilisée pour s’entretenir avec le premier responsable de l’établissement ainsi que les
chefs de service de la pharmacie et des services cliniques. Elle a pour objectif de recueillir des informations
sur le management de l’établissement, le processus de l’offre de service de santé, sur l’efficience du système
d’information hospitalière et les approvisionnements des produits pharmaceutiques jusqu’au lit du malade et
recueillir des suggestions pour une amélioration de l’offre de soins.

1.2.4.3. L’internet

Cette technique d’investigation a été utilisé pour approfondir notre recherche documentaire. Beaucoup
d’informations sur internet ont permis d’enrichir cette revue documentaire.

1.2.4.4. L’observation

Les observations directes réalisées dans les différents niveaux de la chaîne d’approvisionnement nous ont
permis d’apprécier l’organisation de cette chaine logistique et a permis de déceler les forces et les faiblesses
de cette organisation.

1.2.4.5. Analyses SWOT

L’analyse des activités de l’offre des services de santé dans les différents services a pour but de déceler les
domaines de contreperformance et qui nécessitent des propositions d’amélioration pérenne.
En effet la chaine logistique de produits de santé et le système de l’information hospitalière sont concernés par
cette analyse ; dans l’optique de mesurer la capacité, la qualité, les moyens stratégiques et opérationnels
existants.
Sur la base des informations récoltées une analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces ou (SWOT)
de la performance de la chaine d’approvisionnement et le système d’information hospitalière a été réalisée.
Etant donné que cette méthode nous permet d'aboutir à une étude exhaustive de ce sujet car faisant sortir aussi
bien les forces et les faiblesses mais également les Opportunités et les menaces des différents services rendus
au niveau du CHNU de Fann.
Par rapport aux objectifs de la recherche, les données ont été colletées à l'aide d'un questionnaire préétabli qui
a été adressé au Directeur de l’établissement, au chef de service de la pharmacie, aux différents chefs de service
cliniques et aux patients.

21
1.2.5. Déroulement de l’enquête

A la suite d’une demande adressée par Monsieur le Coordonnateur du Programme de formation du Master 2
en Supply Chain Management de l’Institut Africain de Mangement (IAM) à Monsieur le Directeur Général
du Centre Hospitalier National Universitaire de Fann ; nous avons reçu une autorisation d’enquête datant du
18 Avril 2019 dudit Directeur nous donnant la possibilité de mener les enquêtes au sein de l’Hôpital pour la
période allant du 19 Avril 2019 au 31 Mai 2019.
Pendant la phase pratique de l’enquête, les objectifs et le but de l’étude ont été expliqués afin d’obtenir le
consentement des enquêtés. Nous avons tenu à les rassurer de la confidentialité, l'anonymat et le respect de la
liberté qui caractérisent cette étude ; et que les concernés sont libres de répondre avec la possibilité de se retirer
à tout moment de l’enquête. Le refus de participation à l'étude n'entrainait aucune modification ni sanction à
la prise en charge du patient. Enfin, nous avons rassuré les différents responsables de la structure de la
restitution des résultats de l'étude.

1.2.6. Difficultés rencontrées

L’enquête s’est bien déroulée dans l’ensemble. Il n’y a pas eu de refus ni de réticences. Néanmoins, certaines
difficultés ont émaillé notre travail. Il s’agit notamment de problèmes d’ordre classiques tels que la
disponibilité de certains acteurs clé , limitant ainsi certaines analyses .

22
PARTIE II : CONTEXTE DE L’ETUDE

23
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CHNU DE Fann36
2.1.1. Aspects géographiques

Carrefour aérien et maritime international, le Sénégal avec une population 16 209 125 habitants reparti sur
196 722 Km2, est situé sur la partie la plus occidentale du continent africain au sud du Sahara ? entre 12°30 et
16°30 de la latitude nord, 11°30 et 17°30 de la longitude ouest. Il est limité au nord par la Mauritanie, au sud
par la Guinée Bissau et la Guinée Conakry, à l’ouest par l’Océan Atlantique et à l’Est par le Mali. Une petite
enclave, la Gambie, pays anglophone coupe le territoire dans sa moitié sud. Le pays dispose aujourd’hui de
11 hôpitaux de niveau 3 dont le CHNU de Fann.
Situé entre les quartiers du Point E, de Fann Hock et Fann Résidence, le Centre Hospitalier National
Universitaire de Fann est dans l’axe qui relie la ville d’Ouakam et le centre-ville ainsi que celui qui relie la
rocade Fann-Bel-Air et les zones résidentielles de Fann.
Il est également le centre hospitalier de niveau 3 le plus proche de l’Université Cheikh Anta DIOP, de
l’ENDSS, du Centre de Transfusion Sanguine et du Ministère de la Santé et de l’Action Sociale, de l’Hôpital
d’enfants A Royer, du Centre Anti Poison et du CHOM (centre orthopédique de l’Ordre de Malte). Il est au
cœur des populations et est proche de la Corniche Ouest qui abrite des centres commerciaux, des résidences
d’Ambassades et du terminus des cars de transports publics situé en face de l’UCAD. Son statut d’hôpital
abritant des services hautement spécialisés est une chance pour les populations qui y obtiennent des soins de
qualité dans des domaines tels que la chirurgie thoracique et cardiovasculaire, l’ORL, la Neurologie, la
Neurochirurgie, la Pneumologie, la Psychiatrie etc.

2.1.2. Population couverte

Le CHNU de Fann dessert une population environnante de près de plus deux millions d’habitants qui
comprend la ville de Dakar et sa banlieue. Du fait de sa vocation nationale, et de par ses spécialités de pointe,
le CHNU de Fann à un rayon d’action englobant l’ensemble du territoire ; et couvre une population estimée
autour de Dix millions d’habitants. Par ailleurs, le CHNU de Fann, notamment ses services de neurochirurgie
et de Chirurgie thoracique et cardio-vasculaire constitue un pôle d’attraction sous régional. Au-delà donc du
Sénégal, le flux de patients provient de la quasi-totalité des pays de la sous régions (Mauritanie, Guinée
Conakry, Guinée Bissau, Gambie, etc.) 37.

36
Projet d’établissement hospitalier 2019-2023, p17
37
Projet d’établissement hospitalier 2019-2023, p17

24
2.1.3. Historique

L’édification du CHNU de Fann ne s’est pas faite en une seule fois, mais en plusieurs étapes comprises entre
1956, date du projet de sa création et 2006, date d’inauguration du Centre de Diagnostic et d’Imagerie
Médicale (CDIM). Les repères suivants donnent une idée de son évolution dans le temps 38 :
– 1956 : le 17 Octobre, le service de Neuropsychiatrie reçoit son premier contingent de malades en
provenance du Cap Manuel ;
– 1958 : Construction de la clinique de Pneumo-phtisiologie ;
– 1960 : Création de l’hôpital de Fann avec une mission de soins, d’enseignement et de recherche ;
– 1961 : Inauguration de la clinique des Maladies Infectieuses
– 1965 : Décret 65-393 du10 juin 1965 fait de l’hôpital Fann un CHU
– 1968 : Création de la clinique de Neurochirurgie
– 1970 : Service de Neuropsychiatrie est scindé en deux centres distincts (Neurologie et Psychiatrie ;
– 1994 : Inauguration du service de santé bucco-dentaire ;
– 1999 : Décret 99-857 du 27 Août 1999 érige la CHU Fann en EPSH ;
– 2000 : Construction du service Chirurgie Cardio-vasculaire et Thoracique ;
– 2001 : Début construction du service d’ORL et réhabilitation, extension et équipement du service de
Neurochirurgie ;
– 2005 : Inauguration du Bloc Administratif du CHNU de Fann ;
– 2007 : Inauguration du CDIM
– 2018 : Mise en place d’une unité d’hospitalisation de Gériatrie
– Implanté dans la Commune d’arrondissement d’Amitié – Fann – Point E ;
– Le CHNU de Fann s’étend sur une superficie de 37 hectares dont près de 20 de surface bâtie ;
– La capacité d'accueil théorique est de 421 lits dont 403 lits installés ;
– CA présidé par M.Mame Abdoulaye GUEYE nommé par décret N°2015-1722 du 4 Novembre 2015 ;
– La Direction Générale est assurée par Dr Cheikh Tacko DIOP nommé par décret n° 2012-516 du 18
Mai 2012.

2.1.4. Cadre institutionnel

C’est le décret 65.393 du 10 juin 1965 qui faisait du CHN de Fann l’une des composantes de l’ancien CHU
de Dakar qui comprenait les autres formations hospitalières (Hôpital A. Le Dantec, Hôpital Abass Ndao,
Albert Royer, Hôpital Psychiatrique de Thiaroye) et la Faculté de Médecine, de Pharmacie et
d’Odontostomatologie.

38
Idem, p11

25
Le décret 65.857 du 27 août 1999 portant érection du CHNU Fann en Etablissement Public de Santé en
application de la loi 98-12 du 12 février 1998, relative à la création, à l’organisation et au fonctionnement des
EPS et de la loi 98-08 du 12 février 1998 portant réforme hospitalière, a consacré son entrée dans la réforme
du système de santé au Sénégal 39.
2.1.5. Missions

Le CHNU de Fann est un centre de soins où sont organisés les enseignements médicaux, paramédicaux et post
universitaires, et la recherche médicale. Selon la loi N°98-12 du 02 mars 1998, relative à la création, à
l’organisation et au fonctionnement des EPS, le CHNU de Fann a pour missions essentielles de contribuer :
– A l’amélioration de la santé des populations par des prestations de qualité et des actions d’Information,
d’Education et de Communication ;
– Au développement des ressources humaines par la formation initiale et la formation continue des
personnels et auxiliaires de santé ;
– Au développement de la recherche et la vulgarisation de ses résultats.
2.1.6. Organisation et structure de fonctionnement

En se conformant à ce nouveau cadre juridique (lois 98-08 et 98-12 et décrets 98-701 et 98-702), un
organigramme donnant les relations entre les tutelles, l’organe de décision, les organes consultatifs et les
organes d’exécution, a été mis en place au CHNU de Fann.
En application de l’article 14 de la loi 98-12, le CHNU de Fann est placé sous tutelle financière du Ministre
chargé des Finances et sous la tutelle technique du Ministre de la Santé et de l’Action Sociale. Il dispose
d’un Conseil d’Administration de 12 membres au plus qui définit la politique de l’établissement et délibère
sur toutes les mesures concernant sa gestion.
Le CHNU de Fann est doté de deux organes consultatifs : la Commission Médicale d’Etablissement (CME)
et le Comité Technique d’Etablissement (CTE).
La CME est consultée sur toutes les questions relatives à l’activité médicale et assure la promotion et
l’évaluation de la qualité des soins au sein de l’Etablissement.
Le CTE a pour rôle de faire participer le personnel technique de l’établissement à la résolution de problèmes
touchant à l’hygiène, à la sécurité, au plan de formation, à la politique d’intéressement, aux conditions et à
l’organisation du travail dans l’établissement, etc.
Pour les organes exécutifs, on retrouve la Direction et tous les services qui participent à la mise en œuvre
de la politique définie par le CA. Chaque chef de service administratif est secondé dans ses tâches par un
ou plusieurs chef(s) de division. Les chefs de service clinique sont des enseignants de rang magistral et leurs
collaborateurs sont également hospitalo-universitaires (Professeurs titulaires, Maîtres de conférences,

39
Idem, p12

26
Maîtres Assistants, Assistants). Le surveillant de service assure la gestion du matériel et est chargé de
l’organisation des soins dans le service. Par ailleurs, il veille au respect du règlement intérieur de l’hôpital
par les agents relevant de son service. Du fait de l’obligation de continuité de service, le temps de travail
est divisé en deux tranches horaires pour assurer « le feu continu ».
- Les heures normales : du lundi au jeudi de 8 heures à 17 heures avec une pause de 13 heures 30 à
14 heures 30 et le vendredi de 8 heures à 17 heures 30 avec une pause 13 heures 30 à 15 heures.
- Et les heures supplémentaires de garde : elles ont lieux tous les jours ouvrables.
Ainsi du lundi au samedi matin, elles se déroulent au lendemain à 8 heures, les weekends et jours fériés de
8 heures à 20 heures et de 20 heures à 8 heures.
2.1.7. Capacité d’accueil et structuration

La structure dispose de 421 lits dont 26 lits de réanimation ; le tableau ci-dessous rend compte du nombre de
lits par service.
Tableau I: Situation de la capacité d'accueil et la Structure du CHNU de Fann

SERVICES CLINIQUES SERVICES

SERVICES MEDICO -
LITS ADMINISTRATIFS ET
SERVICES TECHNIQUES
421 FINANCIERS
1. Psychiatrie 54 1. Biochimie 1. Direction
2. Neurologie 56 2. Anatomopathologie 2. SAF
3. Neurochirurgie 38 3. Bactériologie 3. SRH
4. Maladies Infectieuses 52 4. Parasitologie et 4. Agence Comptable
5. Pneumo-phtisiologie 82 Mycologie 5. Contrôle de Gestion
6. Accueil / Urgences 13 5. Radiologie Générale 6. Audit interne
7. Bucco-dentaire 0 6. Pharmacie 7. SSI
8. CTCV 26 8. Service Social
9. Cardiologie Médicale 12 9. STM
10. ORL 50 10. SCI
11. Gériatrie 0 11. SHS
12. CCP CUOMO 20 12. CTCS
13. Médecine du travail 0

(Source : Projet d’établissement hospitalier 2019-2023, p19)

2.1.8. Ressources humaines

Le Centre Hospitalier dispose d’un effectif de 715 agents au 31/12/2018, répartis comme suit :

Tableau II: Récapitulatif du personnel par statut

STATUT TOTAL %

27
 1 Personnel contractuel de l’Hôpital 304 42.52 %
2 Personnel Etatique 281 39.3 %
3 Personnel Universitaire 83 11.61 %
4 Personnel Municipal 1 0.14 %
5 Personnel Projet 2 0.28 %
6 Personnel contractuel du Ministère 44 6.15 %
EFFECTIF TOTAL 715 100 %
(Source : Projet d’établissement hospitalier 2019-2023, p19)
Le personnel recruté par l’hôpital est plus important avec 42,52 %de l’effectif suivi du personnel étatique avec
39,3 %. Le personnel universitaire représente 11 ;61 %du personnel tandis que les contractuels du ministère
de la Santé, l’agent de la municipalité et les agents du projet sont estimés respectivement à 6,15 %, 0,14 % et
0,28 %.
La répartition selon l’âge et le sexe reflète une prédominance (57,62%) de la classe située entre 41 et 55 ans.
Cette situation révèle un vieillissement du personnel tandis que la tranche d’âge de 20 à 25 ans ne représente
que 0,84% de l’effectif, 33,29% du personnel est comprise entre 26 et 40 ans. Ceux qui sont à 04 ans de la
retraite (Etatique, contractuel), et 09 ans de la retraite (universitaire) tourne au tour de 8,25% 40.

2.1.9. Ressources financières

Les ressources financières ont connu une importante augmentation entre 2014 et 2018 ; elles sont passées de
5 068 137 400 en 2014 à 7 639 019 000 en 2018. Ces fonds proviennent de la subvention de l’Etat et des
recettes générées par les activités des services. Nous constatons une augmentation croissante du chiffre
d’affaires des six dernières années illustrant une augmentation de la capacité de production de la structure. Les
taux d’évolution sont tout de même en dents de scie avec un pic entre 2014-2015 où le taux de variation est
plus important. Cette situation s’explique par l’augmentation du plateau technique avec l’acquisition d’un
scanner qui produit environ 20% des recettes et aussi par un effort d’organisation et de recouvrement avec
notamment l’installation d’un agent comptable 41.

40
Projet d’établissement hospitalier 2019-2023, p19
41
Projet d’établissement hospitalier 2019-2023, p29

28
 7 639 019 000
7 182 265 000

5 744 200 000

5 068 137 400 5 130 615 037

2014 2015 2016 2017 2018

(Source : Projet d’établissement hospitalier 2019-2023, p29)

Graphique IV: Evolution du budget du CHNU Fann de 2014-2019

Pour atteindre ces objectifs, la pharmacie dispose de financements qui lui sont alloués, lesquels sont
disponibles au début de chaque année budgétaire. Ci-dessous l’évolution du financement alloué à la
Pharmacie centrale pour l’achat des médicaments et consommables.

(Source : Service du contrôle de gestion du CHNU Fann)

Graphique V: Evolution du budget alloué à la pharmacie centrale

Ces financements sont cogérés par le pharmacien chef, et le contrôleur de gestion de l'hôpital et le directeur
qui est l'ordonnateur.
2.1.10. Ressources matérielles

Entre 2012 et 2015 les Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens (CPOM) ont permis au CHNU de Fann
de renouveler une bonne partie de ses équipements et d’améliorer considérablement la qualité de ses
prestations. Il s’est doté en plus de l’IRM déjà acquis de mammographe, d’EEG, d’EMG, d’un scanner, d’écho
doppler cardiaque, de matériels d’exploration pulmonaire, ORL et cardiologique, d’équipements de
réanimation et de laboratoire flambants neufs. Malgré ces efforts, les services sont toujours dans le manque et

29
les besoins en matériels exprimés dans leur projet viennent le confirmer. Beaucoup de matériels obtenus des
différents partenaires (Etat, Université, Projet, Dons, etc.) et la non standardisation de ces matériels rendent
difficiles sa maintenance et son suivi comptable.

2.1.11. Données épidémiologiques

Pour l’année 2018, le CHNU de Fann a enregistré 6072 RUM sur 7389 patients hospitalisés et sortis (données
compilées des différents rapports mensuels transmis par le SSI) avec un taux d’exhaustivité de 82 % contre
78,7 % en 2017 pour l’ensemble des unités fonctionnelles. Seul le service de CTCV peine à dépasser les 50 %
avec une absence de notification des cas de décès). Le taux de mortalité s’élève à 15%, malgré une sous-
notification des cas de décès 42. Le taux de promptitude est quasiment équivalent au taux d’exhaustivité.

Le tableau ci-dessous fait ressortir l’évolution des différents indicateurs hospitalisation ces dernières années à
l’hôpital.

Evolution des indicateurs d'hospitalisation ces quatres dernières années

1000
800
600
400
200
0

2015 2016 2017 2018

(Source : Rapport annuel 2015, 2016, 2017 et 2018 de la Cellule d’Information médicale du CHUN FANN)
Graphique VI: Evolution des indicateurs d'hospitalisation des trois dernières années du CHNU de Fann

42
Rapport annuel 2018 de Cellule d’Information médicale du CHUN FANN, p 23

30
 Dix premières causes de consultation au CHUN Fann

HTA
Epilepsie
Syndrome infectieux
AVC
Gastro-entérite
Affections neurologiques
Troubles psychiatriques
Bronco-pneumopathie
Paludisme
Epigastralgie
0 500 1000 1500 2000 2500

Tranche d'âge 55+ Tranche d'âge 35-54 Tranche d'âge 15-35

(Source : Projet d’établissement hospitalier 2003-2008 DU CHUN Fann, p55)

Graphique VII: Situation des consultations des dix dernières années au niveau des accueils

Evolution des cinq principales causes de décès de 2013 à 2018

2013 2014 2015 2016 2017 2018

160
140
120
100
80
60
40
20
0

(Source : Projet d’établissement hospitalier 2019-2023DU CHUN Fann, p24)

Graphique VIII: Evolution des principales causes de décès de 2013-2018

31
CHAPITRE 2 : CONTEXTE SANITAIRE
2.2.1. L’environnement sanitaire du CHNU de Fann

Il y a une très forte demande de soins dans les différents domaines d’intervention du CHNUF, certains rendez-
vous sont fixés à plusieurs semaines voire des mois en raison du flux important des malades qui ne peuvent
trouver une réponse adéquate à leurs problèmes de santé qu’au CHNU de Fann. C’est le cas des malades de la
neurologie, de la chirurgie thoracique et cardio-vasculaire, de l’orl, des maladies infectieuses, de la
pneumologie etc.
Certaines spécialités rencontrent une forte concurrence de certains hôpitaux comme Principal, HOGGY ou
Pikine ainsi que des cliniques et cabinets privés en raison de l’existence dans ces structures, des mêmes
spécialités médicales ou chirurgicales. C’est le cas de la neurochirurgie, de la psychiatrie des aides aux
diagnostics.
Pour l’analyse de l’environnement la méthode SPECTRED a été utilisée : Elle est le sigle des différents
domaines de l'environnement à prendre en compte pour réaliser une analyse exhaustive.
S comme Social : Organisation de la société, mode de vie, religion, activité dominante...
P comme Politique : Les régimes, stabilité, pouvoir...
E comme Environnementale : géographie, infrastructure, frontière, climat...
C comme Culturel : niveau d'étude, tradition, coutume, art...
T comme Technologique : les réseaux informatiques, la recherche-développement, téléphonie...
R comme Réglementaire : Lois, normes, labels, droit du travail, les contrats...
E comme Economique : cycle, taux d'intérêt, chômage, revenu disponible, tous les indicateurs...
D comme Démographique : Population, espérance de vie, structure population
Les résultats de l’analyse dans la figure ci-dessous
Figure : Résultats de l’analyse de l’environnement selon la méthode SPECTRED

32
 (Source : Projet d’établissement hospitalier 2019-2023DU CHUN Fann, p24)
Figure 2: Résultats de l'analyse de l'environnement selon la méthode SPECTRED

Le CHNU de Fann couvre une population environnante de près de quatre millions d’habitants que comprend
la région de Dakar. Du fait également de sa vocation nationale et de par ses spécialités de pointe, le CHNU
des Fann a un rayon d’action englobant l’ensemble du territoire national et couvre une population estimée à
près de 14 millions d’habitants.
Par ailleurs, le CHNU de Fann, notamment son service de neurochirurgie constitue un pôle d’attraction sous
régional. En effet, celui-ci est le premier service de neurochirurgie de l’Afrique de l’Ouest. Au-delà donc du
Sénégal, le flux de patients provient de la quasi-totalité des pays de la sous-région (Mauritanie, Mali, Guinée
Conakry, Guinée Bissau, etc.)

2.2.2. L’analyse économique de l’offre de soins

Un système de santé est la résultante de quatre composantes essentielles que sont : l’offre de soins, le
financement, la demande de soins et les éléments de liaisons qui assurent par l’intermédiaire des interfaces, le
fonctionnement de l’ensemble.
L’offre de soins est caractérisée par la coexistence d’un secteur public et d’un secteur privé. Elle recouvre
l’ensemble des dispositifs qui doivent répondre à la demande de soins. Ainsi, ils peuvent concerner les
personnes malades mais aussi bien portantes dans le cadre de la prévention.

33
Le statut de EPS3 de l’hôpital lui confère un mode de fonctionnement dont le facteur économique ne doit être
occulté. En effet, pour faire face aux besoins des usagers, le CHNU de Fann a acquis du matériel dont l’analyse
des recettes, nous donne la situation suivante :
Tableau III: Situation du matériel acquis en 2014

Désignation Coût
1 Scanner 16 barrettes pour le Service de Neurologie 255 890 000
1 appareil de Mammographie 68 000 000
Matériel d’exploration pulmonaire 11 291 470
Equipement pour le Laboratoire d’Anatomo-pathologie 29 561 000
Matériels d’endoscopie pulmonaire 29 836 300
Equipements pour la Rééducation fonctionnelle 10 798 640
1 fauteuil dentaire 6 500 000
6 respirateurs de Réanimation 29 200 000
Une unité de numérisation 38 600 000
1 Echo Doppler cardiaque 90 760 000
1 automate de numérisation et 1 coagulomètre 36 523 000
Instruments de bloc 51 039 760
1 photomètre de flamme et automate pour hémoculture 33 191 400
6 moniteurs de surveillance 25 573 130
2 respirateurs d’anesthésie 39 540 800
Equipements de Réanimation, de Labo et Endoscopie ORL 101 276 660
Equipements ORL (Impédancemètrie clinique et Audiomètre) 14 780 000
Echo doppler couleur 53 921 160
Equipement Imagerie (EEG, EMG et ORL) 97 562 393
Equipements de Réanimation, bloc opératoire et fluides
médicaux) 33 722 056
Automate de dosage, centrifugeuse, spectro,
cytocentrifugeuse 55 003 000
Analyseur gaz de sang, autoclave double porte 42 433 900
Total 1 155 004 669
(Source : CPOM, Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens 2014, CHNU Fann)
Ex : Nous avons choisi le service Radiologie Générale où l’investissement a été le plus important par
l’acquisition d’un scanner 16 barrettes :
– Coût de l’appareil : 255 890 000
– Gains 1ère année : 193 819 100
– Gains 2ème année (1er trimestre) : 209 095 100
– Total des gains : 402 914 200

34
 Le retour sur investissement (RSI)

(𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮 𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔 𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂 − 𝑪𝑪𝑪𝑪û𝒕𝒕 𝒅𝒅𝒅𝒅 𝒍𝒍′𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂)𝒙𝒙𝒙𝒙𝒙𝒙𝒙𝒙

RSI= �𝑪𝑪𝑪𝑪û𝒕𝒕 𝒅𝒅𝒅𝒅 𝒍𝒍′ 𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂

=(402 914 200 − 255 890 000)𝑥𝑥100�255 890 000

RSI= 57%

Commentaire : Cet exemple illustre de l’opportunité à investir dans l’acquisition d’un appareil. En effet, en
une année et demi, le scanner a produit plus que son montant d’acquisition. D’où la performance notée au
niveau de cette activité au 1er semestre de l’année 2015.

EVOLUTION DES RECETTES PAR RAPPORT AU BUDGET

Recettes Propres budget

8 000 000 000

7 000 000 000
6 000 000 000
5 000 000 000
4 000 000 000
3 000 000 000
2 000 000 000
1 000 000 000
-
2014 2015 2016 2017 2018

(Source : Auteur selon les données d’enquêtes)

Graphique IX: Evolution des recettes du CHNU de Fann par rapport au budget total

Cette évolution des recettes par rapport au budget montre la part très importante de l’offre de service. Cette
augmentation de ces cinq dernières années illustre la capacité de production de la structure.
Evolution de la valeur ajoutée au CHNU Fann de 2012-2018
4 000 000 000

3 500 000 000

3 000 000 000

2 500 000 000

2 000 000 000 Valeur…

1 500 000 000

1 000 000 000

500 000 000

0
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

35
 (Source : Projet d’établissement hospitalier 2019-2023, p32)
Graphique X: Evolution de la valeur ajoutée au CHNU de Fann de 2012-2018

La valeur ajoutée nous donne des informations intéressantes sur le poids économique de l’hôpital mais aussi
son apport à l’économie nationale. Cet indicateur permet de mesurer la richesse créée par la structure qui a
une tendance à la hausse ces six dernières années.

2.2.2.1. Acteurs de l’offre de soins

Pour notre étude sur l’optimisation, il est important pour nous de définir les activités et les ressources
humaines. Ils représentent les éléments centraux dans l’organisation de l’approvisionnement et de la
distribution. Ces acteurs organisent et gèrent les flux physiques et selon les besoins de l’hôpital. Pour cela, les
acteurs ci-dessous interviennent dans le processus de la chaîne logistique pharmaceutique. Il s’agit du
prescripteur, du pharmacien, du Préparateur en pharmacie, du manutentionnaire et de l’administrateur.
La description des rôles des cinq acteurs qui sera faiten’ est considérée que dans le cadre de la chaîne logistique
pharmaceutique.
◊ Le prescripteur
Les flux des produits commencent par la prescription des médicaments, le plus souvent par un médecin, mais
peut être également un autre professionnel de santé (Infirmier, Sage-femme etc.) dans la mesure où la
législation en vigueur le permet par dérogation.
◊ Le pharmacien
Au niveau de l’hôpital, le pharmacien joue plusieurs rôles ; principalement dans deux domaines. Il s’agit de
sa participation à la qualité des soins et la maîtrise des dépenses de santé.
◊ Le préparateur
Comme son nom l’indique, il est chargé de la préparation des commandes issus des services en des doses
individuelles. Selon l’organisation dans le service de pharmacie, des tâches sont décrits en fonction du nombre
de préparateurs. Ces préparateurs ont des tâches différentes à savoir : les commandes des produits auprès des
fournisseurs (réapprovisionnement) ; la préparation des commandes des services ; les préparations magistrales
et le contrôle des armoires. L'acte de dispensation est réalisé en partie par le pharmacien et en partie par les
préparateurs en pharmacie.
◊ Le manutentionnaire
La manutention signifie la manipulation et le déplacement de marchandises en vue de l'emmagasinage, de
l'expédition, et de la vente. En milieu hospitalier, le manutentionnaire est la personne qui achemine les produits
pharmaceutiques de la pharmacie (lieu de stockage) aux différents services (lieu de consommation). Après
préparation, les produits sont placés dans des chariots pour être acheminés vers les services de soins. Il est

36
important de rappeler que le circuit de distribution est défini par les pharmaciens ou les préparateurs pour les
manutentionnaires qui exécutent les tâches planifiées.
◊ L'administrateur
Il s'agit du personnel responsable de l’administration des doses individuelles aux patients. Dans la majorité
des cas, c'est le corps infirmier, les sages-femmes, mais il peut s'agir également d'un médecin, etc. Ces produits
couvrent une large gamme.
◊ Les fournisseurs
On regroupe les fournisseurs des produits pharmaceutiques de l’hôpital en plusieurs groupe : la centrale
d’achats des médicaments, les fournisseurs privés, les grossistes.
◊ Les patients
Les patients sont au début et à la fin du processus de l’offre de service. Ce sont eux qui justifient l’existence
et la légitimité de l’hôpital.
Finalement, c’est dire que les acteurs de l’hôpital ont un impact non négligeable dans les performances de
l’établissement. Des études confirment que les soins de santé sont un secteur très important pour l’économie
d’un pays. Au Canada, la santé emploie environ 12 % de la population active 43; contre 0,11% au Sénégal 44 .
Ce qui veut dire que cette proportion de la population active a intérêt à ce que les niveaux actuels de dépenses
en soins de santé se maintiennent pour conserver son revenu 45.
L’espace sanitaire connait aujourd’hui d’importantes mutations qui modifient de façon considérable
l’organisation du système de soins. L’augmentation de la population et son impact sur les conditions de prise
en charge des patients, la révolution des TIC, les exigences de plus en plus pointues des usagers vis-à-vis du
système de santé et enfin les problèmes liés à la démographie médicale sont ces principales transformations.

2.2.2.2. Comment assurer l’offre de soins

Ces dernières années, on assiste à la mise œuvre d’une nouvelle gouvernance hospitalière. En effet, son
financement a été modifié avec désormais la tarification à l’acte.
Les nouvelles modalités de l’offre de soins tiennent dorénavant compte de l’activité et du dynamisme de
chaque établissement ; mais elles font rentrer l’hôpital dans une logique financière qui heurte les valeurs
portées par le personnel de santé qui sont : le droit à la santé, à la solidarité et à l’équité. Ce contexte fait
émerger toute la complicité dans la mise en place d’une organisation des soins prévue par ces nouvelles
orientations ; et induit la crainte de voir s’instaurer une médecine à plusieurs vitesses. Cette vision permettra

43 Réseau d'enseignants en santé publique de l'AFMC p174

44 Résume de l’analyse situationnelle des ressources humaines en sante des pays membres du réseau vision Tokyo 2010, p 12 (août 2017
45 ANSD, Enquête Continue sur la Prestation des Services de Soins de Santé (ECPSS), Sénégal 2017

37
la mutualisation des ressources, une organisation structurée en plateau, une bonne lisibilité de la structure et
une gestion des flux.
Cette nouvelle vision engendre une nouvelle stratégie qui exige de nouvelles missions, des moyens et des
résultats. Elle aura pour finalité la rationalité de l’offre de soins et des plateaux techniques. Avec ce plan, nous
assisterons à une plus grande implication des médecins généralistes et surtout à une meilleure répartition
géographique des professionnels médicaux.
Les économistes disent qu’il n'y a que deux façons de baisser le coût des soins de santé : réduire l'utilisation
des services (la demande) ou améliorer leur efficacité, en rendant plus solide le soutien administratif ou la
qualité. Ils montrent aussi que, contrairement aux marchés ordinaires où la demande mène l'offre, pour ce qui
concerne le marché des services de santé, une hausse de l'offre a tendance à faire augmenter la demande.
2.2.2.3. Organisation de l’offre de soins au Sénégal

Le système de santé au Sénégal est un héritage de la colonisation donc basé sur le modèle français typiquement
très hospitalocentriste. Malgré la décentralisation, l’offre des soins ne correspond pas aux découpages des
collectivités territoriales.

L’offre des soins de santé se fait selon la pyramide sanitaire avec au sommet l’hôpital de référence, le centre
de santé au niveau intermédiaire et les postes de santé au niveau périphérique. À côté de ce système le secteur
privé et la médecine traditionnelle assurent une part non négligeable des soins de santé.

(Source : SENEGAL|PLAN STRATEGIQUE DE LA PHARMACIE NATIONALE D’APPROVISIONNEMENT|2014-2018 Page 19)

38
Figure 3:Organisation du système de santé au Sénégal

Le centre hospitalier national : constitue le sommet de la pyramide. Théoriquement, des soins spécialisés
chirurgicaux et médicaux sont offerts à l’ensemble de la population au niveau des hôpitaux de niveau 3. En
réalité, ils assument une double fonction en offrant des soins de base pour la population de la zone d’attraction
mais aussi des soins de références.

Dans les centres hospitaliers de niveau 2 sont disponibles : la médecine générale, la chirurgie générale et la
césarienne. Parfois certaines spécialités comme la pédiatrie, l’ophtalmologie, la traumatologie, la cardiologie,
peuvent être présentes mais avec un plateau insuffisant pour permettre des soins de qualité.

Au niveau des centres et postes de santé : dans ces structures les soins de base, y compris la maternité et les
soins dentaires y sont offerts. Les centres de santé constituent les premiers recours pour les postes de santé.
Les centres de santé de type 1 ne possèdent pas de bloc opératoire tandis que ceux de type 2 disposent d’un
bloc à côté du plateau technique habituel.

Le Sénégal totalise 14 régions médicales, 76 districts Sanitaires, 39 hôpitaux, 98 centres de santé, 1342 postes
de santé et 2227 cases de santé. Dans cette répartition, les régions de Dakar et Thiès se taillent la part du lion
comme l’attestent les chiffres suivants ; en effet, sur les 39 hôpitaux du pays, Dakar abrite les 14 et Thiès 09.

La capitale sénégalaise accueille à elle seule 14 hôpitaux, 10 districts sanitaires, 25 centres de santé. Pour ce
qui est du personnel, sur les 568 médecins que comptent le Sénégal, les 172 officient à Dakar. Malgré ces
statistiques et vu la taille de la population de Dakar, la capitale est loin d’avoir le personnel sanitaire requis 46.

Avec une capacité d’hospitalisation qui varie de 20à 30 lits, les centres de santé sont loin de la norme
ambitieuse d’un centre de santé pour 50 000 habitants.

Le poste de santé est le lieu de premier contact des populations avec une structure publique. Dirigé par un
infirmier ayant un diplôme d’état, il dispose d’un plateau technique lui permettant de dispenser des soins de
bases. Les structures de santé communautaires comme les cases de santé et maternités rurales (gérées par des
agents de santé communautaires ou ASC) sont supervisés par le poste de santé.

Les centres et postes de santé forment le centre des activités de promotion et de prévention des programmes
de santé. Ainsi, dans le cadre de la lutte contre la mortalité maternelle des actes chirurgicaux comme la
césarienne ont étés rendus disponibles avec pour but final la disponibilité des Soins Obstétricaux et Néonataux
d’Urgences (SONU) dans tous les centres de santé de référence qui disposent d’un plateau technique d’hôpital

46
Rapport de la réunion MSAS, les MCD et Directeurs des EPS, tenu le 7 Octobre 2017, https://www.laviesenegalaise.com/repartition-des-structures-sanitaires-
au-senegal-les-regions-de-dakar-et-thies-se-taillent-la-part-du-lion, consulté le 9/02/2019 à 2h28

39
niveau 1. A ce jour 12 centres de santé sont équipés d’un plateau technique chirurgical SOU avec possibilité
de chirurgie générale si besoin 47.

Le secteur privé relativement important est surtout localisé à Dakar. Cependant, la répartition des postes de
santé privés catholiques sur le territoire est différente. Le secteur privé compte 1 hôpital privé confessionnel,
32 cliniques, 70 maternités, 131 cabinets médicaux et 77 postes de santé privés, 843 officines de Pharmacie,
4 Grossistes répartiteurs, 3 Industries pharmaceutiques et l’Institut Pasteur de Dakar devenu Fondation de droit
sénégalais en décembre 2008 et qui fabrique le vaccin antiamaril. A cela s’ajoute l’offre de santé des ONG et
des Associations. Il convient de signaler l’existence d’une offre privée en matière d’aide au diagnostic avec
12 laboratoires privés d’analyses médicales dont 10 à Dakar et une dizaine de services d’imagerie à Dakar.
Les prestataires privés sont d’importants pourvoyeurs de produits et services de santé. Ainsi, la solide
collaboration entre secteur public et privé augmente la couverture sanitaire, l'utilisation et la qualité des
services aboutissant ainsi à une meilleure prise en charge des usagers. Les prestataires de soins de santé privés
offrent aux populations toute une gamme de services préventifs et curatifs.
Pendant longtemps les soins de santé sont restés inaccessibles à la majeure partie de la population sénégalaise
: ceci étant lié à la pauvreté. L’accès et l'utilisation des services de santé varient en fonction des secteurs 48.
2.2.3. L’analyse de la chaine d’approvisionnement pharmaceutique

2.2.3.1. La politique pharmaceutique au Sénégal

La politique pharmaceutique nationale d’un pays permet d’établir des priorités nationales acceptées par tous
les acteurs du système sanitaire afin d’orienter le système pharmaceutique national et répondre aux priorités
de la santé publique.
Elle a pour objectif d’assurer aux populations un approvisionnement régulier en produits pharmaceutiques de
qualité, sûrs, efficaces et accessibles (géographiquement et financièrement). Pour cela, elle doit s’appuyer sur
les composantes suivantes : la sélection des médicaments essentiels, l’accessibilité économique, le
financement, le système d’approvisionnement, la réglementation et assurance qualité l’usage rationnel, la
pharmacovigilance, la recherche, le développement des ressources humaines et enfin le suivi et évaluation.
o Liste des médicaments et produits essentiels
Le Sénégal dispose d’une liste nationale de médicaments essentiels sélectionnés par niveau de soins et sous
dénomination commune internationale depuis 1990, révisée en 1994,1998, 2001 et en décembre 2003. Le
nombre total de dénominations figurant sur la liste actuelle est de 416, y compris les antirétroviraux (ARV) ;
les anticancéreux et les médicaments de prise en charge des insuffisances rénales. Cependant, lors de

47
Sarr BA, situation sanitaire au Sénégal.
48
Fatou TOURE, L’accès aux soins de santé au Sénégal : étude descriptive et exploratrice, MASTER OF MEDICINE IN DE Geneeskunde Universiteit Gent 2014-
2015, Faculteit Geneeskunde En Gezondheidswetenschappen, P17-18

40
l’évaluation du secteur pharmaceutique de 2003, la liste nationale des médicaments essentiels n’était
disponible que dans 10% des formations sanitaires 49.
La subvention des antirétroviraux a débuté en 1998 et depuis décembre 2003, l’Etat a décidé de rendre gratuit
le traitement du VIH/SIDA pour tous les patients résidents au Sénégal et une liste de médicaments ARV est
retenue.
o Approvisionnement, distribution, dispensation
Les programmes d’ajustement structurel dans les années 1980, ont rendu difficile l’approvisionnement en
médicaments. Un certain nombre de réformes ont été entreprises dans le cadre des soins de santé primaires
notamment l'Initiative de Bamako en 1987 qui a permis de résoudre en partie les problèmes de disponibilité et
d’accessibilité des médicaments. Cependant, l’accessibilité financière aux médicaments des populations
démunies et sans couverture sociale a souffert du non-respect des marges bénéficiaires au niveau des
différentes structures.
Au Sénégal, pour s’adapter à cette politique, la Direction de la pharmacie et des laboratoires a élaboré une
cartographie nationale du système d’approvisionnement des médicaments illustré dans la figure ci-dessous.

(Source : MSAS/OMS, Liste national des médicaments et produits essentiels au Sénégal, révision 2013, p5)
Figure 4: Circuit de distribution des produits pharmaceutiques au Sénégal

49
DPL, POLITIQUE PHARMACEUTIQUE NATIONALE 2006 ; p13

41
2.2.3.2. Chaine d’approvisionnement des produits pharmaceutiques

Les évaluations de la chaîne logistique ont le mérite de montrer l'ampleur des besoins en optimisation sur le
plan économique. La chaîne logistique pharmaceutique est une chaîne fragile qui malgré sa souplesse
apparente nécessite une réorganisation profonde. Cette réorganisation nécessaire à la bonne réalisation de
l’offre de soin, doit obligatoirement unir tous les acteurs hospitaliers, tout en intégrant un nouveau maillon, le
transporteur, essentiel dans la chaîne logistique des produits pharmaceutiques.
Cette organisation dans la chaîne logistique est importante dans la mesure où chaque acteur assure une
continuité de la chaîne logistique pharmaceutique. Elle est d’autant plus précise et d’autant plus fiable, qu’elle
engage la vie du patient. D’autre part, la tendance à intégrer les flux patients à la logistique aux flux
traditionnels, revêt des enjeux particulièrement importants pour améliorer l’efficience économique des
hôpitaux, la qualité des soins prodigués, et donc la satisfaction des patients et de la collectivité.
Des chercheurs ont comparé par questionnaire 75 hôpitaux en France et en Californie 50. Ils ont noté une
différence fondamentale :la fragmentation du système de décision logistique en France et la centralisation des
décisions logistiques en Californie. Les auteurs ont trouvé que, adapter les techniques industrielles aux
spécificités du monde médical est porteur. Le concept ″du juste à temps″ à la gestion de la chaîne logistique a
permis non seulement de réduire de façon considérable les coûts logistiques, mais aussi a permis un meilleur
suivi des relations avec les fournisseurs et une réduction importante des stocks sans altérer la qualité de l’offre
de soins.
Des études complémentaires des performances de la gestion des approvisionnements de certains secteurs
d’activités tels que les produits électroniques, les fabricants d’automobiles, et le secteur de la santé, ont montré
que les secteurs fabricants réussissent à obtenir des économies de 20% à 35% comparativement au secteur de
la santé où elles sont de 10% à 15%. En ciblant les produits de commodité, c’est-à-dire ceux qui ont un impact
mineur sur le traitement appliqué au patient et qui demandent peu de formation pour le personnel médical, il
constate que les gestionnaires négligent certaines sources de réduction des coûts qui pourraient leur permettre
d’atteindre des scores de 20% à 25% d’économie 51. Le volet économique présenté ici est très intéressant par
la comparaison des performances des activités d’approvisionnement de plusieurs secteurs d’activités.
2.2.4. Le système d’information hospitalière

Il s’agit de penser un certain type de transformation organisationnelle. Il s’agit notamment d’insister sur la
recherche de nouvelles relations soignant/patient en se basant sur l’implémentation de technologies de
l’information et de la communication (téléphonie, Internet, cloud) ; dont le monde extérieur est à la fois
consommateur, animateur, facilitateur et, parfois même, producteur.

50
[HASSAN.TAH ; 2006] : « thèse : Logistique hospitalière : organisation de la chaîne logistique Pharmaceutique aval et optimisation des flux de consommables
et des matériels à usage unique » ; Uni CLAUDE BERNARD LYON1 ; 2006
51
Idem, 173

42
2.2.4.1. Fonctionnement d’un système d’information médical

Le déploiement des SIS répond à un besoin clair ; celui de disposer d’informations permettant de rendre
compte de l’état de fonctionnement du système de santé et de guider l’action. Il représente l’un des six piliers
essentiels du système de santé. Le SIS couvre trois domaines d'information sanitaire : les déterminants de la
santé, les organisations de santé et l'état de santé.
Le SIS est un catalyseur-clé de la performance d’un système de santé. Une information sanitaire fiable issue
de toutes les sources pertinentes et son usage sont essentiels à l’assurance d’une performance sanitaire. Elle
est d’un très grand apport pour appuyer les décisions d’orientation politique, les allocations des ressources et
de gestion. Une bonne information sanitaire encourage la prestation de services de santé dynamiques et
efficaces.

(Source : Cheikna TOURE & al (2017) Du système d’information sanitaire à l'intelligence collective. P5)
Figure 5:Cadre d'analyse du PRISM (Performance of routine Information System Management)

L’organisation actuelle du système d’information sanitaire n’assure pas une collaboration soutenue entre les
sous-systèmes existants. Dans tous les cas, toutes les données essentielles doivent être disponibles et à temps
au niveau du service en charge de l’information sanitaire. Pour cela, il est nécessaire de mettre en place un
dispositif de stockage fonctionnel et une coordination des acteurs.
A la faveur de l’informatisation et des avancées technologiques majeures apportées par l’accès à Internet et à
la téléphonie mobile, les SIS ont connu des progrès considérables au cours de ces dernières années. Cette
déclaration de l’OMS dans son rapport 2007 selon laquelle « un système d'information de santé qui fonctionne
bien est celui qui assure la production, l'analyse, la diffusion et l'utilisation d’informations sanitaires fiables

43
et opportunes » pour le renforcement des systèmes pour de meilleurs résultats de santé, n’est pas encore atteint
par la majorité des pays 52.
A la conférence régionale de l’OMS tenue à Dakar en 2013, les participants ont émis le vœu de voir la
population au cœur du fonctionnement du système de santé à travers une démarche d’autonomisation,
d’expansion de la liberté de choix, de redevabilité et de renforcement de la capacité d’expression .
En effet, l’une des recommandations des travaux avait identifié les NTIC comme des opportunités afin de
faciliter la mise en œuvre de cette vision renouvelée. Les participants avaient présenté l’utilisation les TIC
pour améliorer la gouvernance et la redevabilité, l’équité, l’efficacité et l’efficience des systèmes de santé. La
conférence appelait les acteurs à soutenir le développement des solutions des TIC adaptées aux systèmes de
santé africains.
La conférence de Dakar a posé le problème de la fonctionnalité des systèmes de santé et formulé des points
d’action. Cependant elle est restée vague sur une organisation des SIS et le meilleur usage des TIC 53.
Un système d’information bien structuré doit se retrouver avec au moins six (06) composantes décrit dans la
figure ci-dessous.

(Source : Cheikna TOURE & al (2017) Du système d’information sanitaire à l'intelligence collective. p4)
Figure 6: Composantes et standards des systèmes d'information sanitaire

2.2.4.2. Système d’information pharmaceutique

Dans un hôpital, il existe une pharmacie à usage intérieur, pour la plupart approvisionnée par des fournisseurs.
Ces fournisseurs peuvent être les grossistes ou les distributeurs.
La logistique est l’art du raisonnement en termes de qualité, coût, délai. Lorsqu’un hôpital parvient à diminuer
ses coûts logistiques tout en améliorant la satisfaction des patients, il devient efficient.

52
Cheikna TOURE & al Du système d’information sanitaire à l'intelligence collective, p2
53 Idem, p6

44
La réussite de la chaine logistique hospitalière dépend de la coordination des flux physiques et d’informations
entre chaque maillon. La structuration des flux implique la prise en compte des consommables et les
médicaments. La logistique à l’interne réapprovisionne les unités de soins à partir des magasins ou d’une
centrale de distribution. Ce schéma se complique lorsque l’on y ajoute des différents produits soutenant l’offre
de soin ou le séjour du patient, soit les produits pharmaceutiques, la lingerie, les repas.

45
PARTIE III : CADRE PRATIQUE

46
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DES RESULTATS
3.1.1. Modélisation du système de santé à l’hôpital

3.1.1.1. Etude de l’efficience de l’offre santé à l’hôpital

 Méthodologie
Les données de l’efficience des services seront analysées via DEAP 2.1. Développé par Coelli et al. Les
données qui feront l’objet d’analyse sont les ressources (inputs, outputs) extraites des rapports annuels de 2015
à 2018 de la Cellule d’informations médicales (CIM) de du CHNU de Fann.
Cette étude concerne deux inputs :
 Nombre de lits : c’est le nombre de lit dont dispose chaque service
 Nombre du personnel : c’est le nombre d’agents exerçant dans chaque service
Par contre un seul output a été considéré :
 Nombre de sorties : il s’agit ici du nombre de patients guéris et sortis de l’hôpital
L’analyse de la performance des systèmes de santé a connu un fort intérêt ces dernières années, comme le
traduit les nombreux écrits qui lui sont consacrés. Cette mesure de la performance est caractérisée par une
analyse du processus de production, c’est à dire le rapport qui existe entre les ressources utilisées (inputs),
misesen œuvre, les réalisations (outputs) et les résultats (outcomes) obtenus. Les réalisations, peuvent être le
nombre d’accouchements assistés, le nombre de journées d’hospitalisation ou le nombre d’enfants vaccinés et
les ressources le personnel utilisé, le nombre de lits installés ou l’équipement utilisé (inputs).
La figure ci-dessous résume le processus de production dans un système de santé. Les ressources permettent
de produire des outputs ; et ces outputs se traduisent en résultats (outcomes), en termes d’état de santé.

Résultats
Ressources •Personnel Produits Sortis de l'hôpital Etat de santé
(Outcomes
(Inputs) •Nombre lit (Outputs) (Guéris) )

(Source : Auteur)
Figure 7:Processus de production dans un système de santé

 Mesure de l’efficience
L’efficience s’intéresse aux ressources utilisées pour obtenir les résultats constatés. Elle sera atteinte si un
minimum de ressources est utilisé pour produire une quantité donnée d’outputs ou si, pour des quantités
données d’inputs, un maximum d’outputs possible est réalisé.
La mesure de la performance d’un établissement de santé peut se faire par le calcul de l’efficience technique
selon les travaux de Farell 54. En effet, elle cherche la reponse à l’une des deux questions suivantes : de combien

54
Farrell MJ. The Measurement of Productive Efficiency. Journal of the Royal Statistical Society 1957;120(3): 253-90.

47
peut-on réduire les ressources utilisées pour obtenir un même niveau de réalisations ? Ou de combien peut-on
améliorer le niveau de réalisations avec la même quantité de ressources utilisées ?

3.1.1.2.La gestion des approvisionnements et du stockage à l’hôpital : Modélisation

La maîtrise de la gestion des stocks de produits pharmaceutiques est très importante dans l’offre des soins dans
un établissement de santé. Ainsi, nous allons nous intéresser à la gestion des approvisionnements, des stocks
et les locaux de stockage de la pharmacie.
Par la suite, nous étudierons les méthodes de réapprovisionnement classiques de la pharmacie, puis, nous
proposerons des méthodes adéquates en se basant sur une analyse des données de consommations des produits
pharmaceutiques.
Dans notre situation, où tous les produits en stock semblent nécessaires, il est possible de prendre la décision
de ne pas avoir en stock des produits peu importants au risque de provoquer une rupture momentanée. Dans
un tel contexte, on effectue une analyse Pareto sur la consommation comparée de tous les produits afin de
déterminer l’importance relative de chaque produit. Cette analyse a pour intérêt de gérer certains produits de
santé de manière rigoureuse, pendant que d’autres pourront l’être normalement voire simplement.
 La loi de Pareto ou la méthode 20/80
Cette méthode permet de déterminer l’importance relative des éléments d’un ensemble dans un contexte donné
en les répartissant en deux classes d’importance.
Pour déterminer la classification des éléments d’un ensemble, la loi de Pareto propose une démarche à savoir :
- collecter les données relatives au critère ;
- définir un critère de sélection des produits ;
- rechercher un critère d’analyse correspondant à la classification désirée. Ce critère peut exister en tant
que valeur connue, ou peut être calculer à partir de valeurs connues ;
- classifier des articles par valeur décroissante du critère d’analyse ;
- calculer les valeurs de classification (% cumulés du critère d’analyse dans l’ordre décroissant) ;
- remplir le tableau ;
- tracer le graphique des pourcentages cumulés du critère d’analyse ;
- interpréter le graphique.
Cette méthode permet de :
- analyser la répartition de la valeur d’un stock ou d’un portefeuille d’activités ;
- décider de la disposition des stocks en fonction des taux de rotation ;
- attribuer l’espace ou le volume nécessaire ;
- gérer le risque d’obsolescence des produits ;
- prendre des décisions sur une politique d’externalisation.

48
La loi de Pareto est un outil de d’analyse, de communication et de prise de décisions efficaces. A ce titre, le
graphique de Pareto permet également d’améliorer la communication ; et la prise de décision est plus rapide
en montrant les actions prioritaires.

3.1.1.3. Evaluation du système d’information hospitalière

Les objectifs de l’évaluation d’un système d’information sont nombreux pour une organisation, surtout pour
un établissement de santé. Cette évaluation permet de vérifier la contribution du système d’information à la
performance de l’établissement, et favorise le progrès dans cette organisation. Elle a aussi pour objectif de
motiver et de guider les acteurs en les situant dans une perspective d’amélioration continue, ou encore
d’évaluer la qualité des actes de gestion et l’usage des ressources.
Toutefois, pour avoir un système d’information hospitalier qui communique et répond à l’amélioration
continue, nous avons besoin de suivre et d’évaluer ce système par multiples indicateurs clés, en formant un
tableau de bord, qui va permettre aux utilisateurs et aux pilotes du système de mesurer, d’améliorer et de faire
évoluer positivement le système d’information hospitalier en se basant sur des résultats réels et propres à
l’environnement d’application qui est l’établissement de santé.
Notons que le tableau de bord n'a pas vocation à contrôler et donc à sanctionner les individus, à travers leur
utilisation du système d'information. L'essentiel est de contribuer à mieux orienter 1'action vers la réalisation
des objectifs convenus.
Le tableau de bord doit aussi être 1'occasion d'une communication. Les indicateurs ne parlent pas d'eux-
mêmes, il faut non seulement connaitre leur construction, mais aussi et surtout les interpréter. Il faut aussi être
capable de comprendre le pourquoi des évolutions constatées, c’est un point très délicat. En général, il existe
plusieurs interprétations, il est donc nécessaire de prendre 1'avis de tous les membres concernés. Ainsi, un
dialogue permanent doit être instaurer afin de confronter les opinions ; ce n’est qu’à partir de ce moment-là
que le tableau de bord sert d'instrument de communication et d'échanges.
Pour rendre le tableau de bord lisible et compréhensible, un certain nombre d'informations doivent y figurer
comme l’indique le tableau ci-dessous :

49
 (Source : Elaboration d’un tableau de bord pour l’amélioration continue d’un système d’information hospitalier, 2015, Sabrina Guetibi, Mohammed El
Hammoumi, https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01260816/document, consulté le 27/03/2019 à 14H23)

Figure 8:Exemple de tableau de bord d’évaluation d'un système d'information hospitalier

NB : les icônes en vert signifient une amélioration des prestations,

en orange une situation constante et en rouge signifie une dégradation.

50
CHAPITRE 2 : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS
3.2.1. Présentation des résultats

3.2.1.1.Résultats issus de l’étude de la productivité de l’hôpital

Tableau IV: Synthèse des données des rapports annuels de la CIM du CHNU de Fann

Années 2015 2016 2017 2018

Services Sortie Lit Agent Sortie Lit Agent Sortie Lit Agent Sortie Lit Agent
Psychiatrie 639 55 40 828 54 51 624 53 50 461 50 57
Maladies
370 12 37 855 54 47 980 54 57 935 54 62
Infectieuses
Neurologie 1017 57 57 758 54 47 1014 55 60 693 52 55
Pneumologie 796 50 50 1205 82 40 1564 82 40 1564 81 39
CCVT 1041 76 36 1251 26 34 1014 26 34 828 28 40
Neurochirurgie 776 28 41 1108 38 46 1331 38 46 1171 39 44
Cardiologie 1188 50 23 246 12 39 287 12 39 343 13 44
ORL 1050 38 38 1305 50 23 1022 50 25 878 50 29
(Source : Rapports annuels de la Cellule d’Information Médicale et DRH du CHNU de Fann de 2015-2018)

Résultats de la Productivité basée sur l'orientation des inputs (ressources) du Centre Hospitalier National
Universitaire de Fann pour la période 2018 avec la version 2.1 de DEAP

 Numéro de correspondance des services et des ressources

N° Services correspondants Ressources Ressources correspondantes

Firm
1 Psychiatrie Output 1 Malades guéris
2 Maladies Infectieuses Input 1 Nombre de lit
3 Neurologie Input 2 Nombre du personnel
4 Pneumologie
5 Chirurgie Cardio-vasculaire et Thoracique
6 Neurochirurgie
7 Cardiologie
8 Oto Rhino Laryngologie

51
  Résultats des efficiences

Tableau V: Résultats de l'analyse de l'efficience technique du CHNU de Fann

(Source : auteur, Logiciel DEAP version 2.1, mise à jour le 18 Novembre 2015)

Les résultats du tableau ci-dessus, selon la méthode de l’enveloppement des données, montre la performance
du CHNU de Fann en matière d’offre de services de soins pour la période de 2018. Sur la base de l'efficacité
technique, on peut constater que le CHNU de Fann qui représente les services ayant une valeur de 1 ou 100%
sont censé être efficaces. Tandis que ceux avec la valeur inférieure à 100% indique une inefficacité qui doit
être améliorée en termes de ressources et d’offre de soins. En se référant aux résultats du tableau ci-dessus,
seuls les services de Pneumologie et de Neurochirurgie sont performants par rapport aux services. Cette
situation est fonction des différents inputs et outputs utilisés comme base de données de l'analyse.

 Résultat des références

Tableau VI: Récapitulatif des références orientées vers les ressources

(Source : auteur, Logiciel DEAP version 2.1, mise à jour le 18 Novembre 2015)

52
Le résumé des références dans ce tableau montre que les services efficaces CHNU de Fann ont été utilisés
comme modèle pour ceux inefficaces. Sur la base des données, on peut affirmer que les services de
Pneumologie et de Neurochirurgie ont été plus efficaces que les six autres services de l’hôpital. En effet, ces
deux services ont été utilisés respectivement 3 et 5 fois comme référence pour les autres. Les services de
Neurologie et ORL doivent se référer impérativement, pour chacun en ce qui le concerne aux deux services
les plus performants (Pneumologie, Neurochirurgie). Cela signifie que ces deux services ont été les plus
efficaces au cours de l’année 2018.
 Résultats du poids des services de référence (dans le même ordre que le tableau ci-dessus)
Tableau VII; Récapitulatif des poids des pairs

(Source : auteur, Logiciel DEAP version 2.1, mise à jour le 18 Novembre 2015)

Ce tableau montre le résumé des poids des services pairs. Ces poids des services concernés sont utilisés pour
améliorer les performances des services moins performants afin de produire des meilleures offres de soins et
plus efficaces.

 Résultats du nombre de service de référence

Tableau VIII: Récapitulatif du nombre de références

(Source : auteur, Logiciel DEAP version 2.1, mise à jour le 18 Novembre 2015)

Le tableau 3 donne la description des services efficaces (Pneumologie, Neurochirurgie) et la fréquence où ils
ont été utilisés comme référence pour l'amélioration des services inefficaces (Psychiatrie, Maladies
53
infectieuses, Neurologie, CCVT, Cardiologie et ORL). On peut constater que le service de Pneumologie et
Neurochirurgie sont meilleurs que les autres services ; ainsi le service de Neurochirurgie est le plus efficace
parce qu’utilisé 6 fois comme référence contre 2 au service de Pneumologie pour améliorer les services
inefficaces. Cette analyse permet de voir dans quelle mesure ou dans quel service faire le benchmarking afin
d’améliorer les performances de l’hôpital.

 Résultats services par service basés sur orientation input

Tableau IX: Résultats du service de Psychiatrie

(Source : auteur, Logiciel DEAP version 2.1, mise à jour le 18 Novembre 2015)

La Psychiatrie, dans ce tableau montre l'inefficacité des deux intrants (lits, personnel) impliqués dans la
production d'un de l’output (malades guéris). L'amélioration devrait être rapportée à ces deux entrées de la
psychiatrie. Le nombre de lits devrait être réduite de 34,646 et le personnel de 39,497 afin que le service soit
plus efficace. Le service de neurologie est le service de référence de la psychiatrie avec un poids de 39,4%.

Tableau X: Résultats du service des maladies infectieuses

(Source : auteur, Logiciel DEAP version 2.1, mise à jour le 18 Novembre 2015)

54
Les résultats montrent l'inefficacité du service des Maladies infectieuses et des ressources impliquées pour le
traitement des malades. Une amélioration de ces ressources devrait être faite. On note selon l’analyse que le
nombre de lits de ce service devrait être réduit d’environ 23 et le personnel de 26 afin d’être efficient dans la
prise charge des malades.
Tableau XI: Résultats du service de Neurologie

(Source : auteur, Logiciel DEAP version 2.1, mise à jour le 18 Novembre 2015)

Dans ce tableau, on constate une inefficacité du service de Neurologie pour les inputs (lits, personnel). Une
réduction d’au plus 28 lits et d’au moins 29 agents des ressources serait nécessaire pour une amélioration de
la performance de ce service. Contrairement aux services précédents, le service de Neurologie doit se référer
aux deux services les plus performants à savoir la Pneumologie et la Neurochirurgie.

Tableau XII: Résultats du service de Pneumologie

(Source : auteur, Logiciel DEAP version 2.1, mise à jour le 18 Novembre 2015)

Le tableau indique une efficacité du service de Pneumologie à partir de ses deux ressources dans la productivité
des malades guéris. La valeur de l'efficacité technique est de 1(100%). L'analyse montre que le service avec

55
81 lits et 39 agents toute catégorie confondue arrive à traiter et guérir 1564 malades en 2018. Ces résultats,
traduisent une excellente performance de ce service.

Tableau XIII: Résultats du service de Chirurgie cardiovasculaire et thoracique

(Source : auteur, Logiciel DEAP version 2.1, mise à jour le 18 Novembre 2015)

Le tableau indique que seul le personnel n’a pas été efficace dans ce service de CCVT. Ainsi, la réduction des
ressources pour ce service est négligeable. Une réorganisation au sein de ce service permettra d’atteindre une
plus grande productivité. Il doit se référer au service de Neurochirurgie pour une amélioration de ses
performances.
Tableau XIV: Résultats du service de Neurochirurgie

(Source : auteur, Logiciel DEAP version 2.1, mise à jour le 18 Novembre 2015)

Le tableau indique une efficacité du service de Neurochirurgie à partir de ses deux ressources dans la
productivité des malades guéris. La valeur de l'efficacité technique est de 1(100%). L'analyse montre que le
service avec 39 lits et 44 agents toute catégorie confondue arrivent à traiter et guérir 1171 malades en 2018.
Ces résultats, traduisent une excellente performance de ce service.

56
 Tableau XV: Résultats du service de Cardiologie

(Source : auteur, Logiciel DEAP version 2.1, mise à jour le 18 Novembre 2015)

Le tableau indique que le service de Cardiologie a été inefficace pour ces deux ressources, à savoir le nombre
de lits et le personnel. Pour ce service un léger aménagement des ressources (réduction de 1,576 lits et 5,336
agents de santé pourrait améliorer la productivité, tout en se référant aux best practices du service de
Neurochirurgie à 29,3%.

Tableau XVI: Résultats du service d’Oto-Rhino-Laryngologie

(Source : auteur, Logiciel DEAP version 2.1, mise à jour le 18 Novembre 2015)

Le tableau indique que le service de ORL a été inefficace pour ces deux ressources, à savoir le nombre de lit
et le personnel. Pour ce service un léger aménagement des ressources (réduction de 8 lits et de d’au plus 5
agents de santé) pourrait améliorer la productivité. Il a comme service de référence les services de
Pneumologie et de Neurochirurgie.

57
3.2.1.2.Résultats issus de l’analyse de la chaine d’approvisionnement de l’hôpital

Tableau XVII: Résultats de l'analyse de la chaine d'approvisionnement de l'hôpital

POINTS TOTAUX DE L’OESL

Score
SECTION Score Pourcentage
maximum
I. Organisation et personnel 6 11 57
II. Système d’information en gestion logistique
9 15 60
(SIGL)
III. Sélection des produits 5 5 100
IV. Prévision 5 5 90
V. Obtention des produits/Achats 11 12 92
VI. Procédure de contrôle des stocks 8 12 67
VII. Entreposage et stockage 6 11 55
VIII. Transport et distribution 1 5 20
IX. Support organisationnel du système logistique 5 11 45
X. Utilisation des produits 3 8 38
XI. Financement/Coordination avec les
9 17 53
donateurs/Planification de la SP
TOTAL 68 112 60
(Source : Auteur selon les données d’enquêtes)

Cas pratique : il s’agit dans notre cas, de la commande sur trois mois de 60 produits de santé à la Pharmacie
centrale du CHNU de Fann. Chaque produit de santé possède un prix unitaire. Pour notre cas il s’agit de faire
l’analyse Pareto des produits de ces produits de santé. Pour cela nous allons adopter la démarche ci-dessus :
 notre base de données constitue des commandes de 60 produits de santé de la Pharmacie centrale du
CHNU de Fann ;
 notre objectif est de pouvoir classer les produits en fonction de leurs trésorerie afin de déterminer les
ruptures à éviter ;
 l’analyse sera faite en fonction du coût total de chaque produit ;
 la classification par ordre décroissant du coût total et des valeurs à considérer de chaque produits de
santé (Tableau de la base de données) ;
Nous avons analysé les données de trois commandes au cours de l’exercice 2019 sur la base du rythme de
rotation de chaque produit livré aux services de soins. Cependant, la quantité de chaque produit consommé
reste inconnue. Notre analyse ne pouvait donc pas être basée sur les données de commande exprimées par la

58
Pharmacie centrale. Nous avons supposé que la quantité de produit à chaque commande, correspond à une
consommation approximative du service. Cette quantité commandée constitue la base de notre calcul.
Il convient de mentionner que les flux d’information des services de soins vers la pharmacie centrale ne sont
pas encore informatisés. Pourtant, les flux d’information pour les commandes des produits de santé sont
informatisés. Un projet de mise en place d’un système d’information global est en cours.
Tableau XVIII: Résultats des données de consommation et de pourcentage cumulées des produits de santé distribués

% Cumul
Cumul % Cumul % Cumul
N° Total Q Coût total en
Coût coût Valeur
nombre
14 23000 34500000 34500000 15 2 15
20 250 26441250 60941250 26 3 26
41 350 24500000 85441250 36 5 36
2 60000 18900000 104341250 44 7 44
5 1700 17680000 122021250 51 8 51
40 26000 12350000 134371250 56 10 56
60 21000 9975000 144346250 61 12 61
4 330000 9240000 153586250 65 13 65
11 1300 9100000 162686250 68 15 68
31 1050 8182650 170868900 72 17 72
18 150 7906500 178775400 75 18 75
55 30000 6000000 184775400 78 20 78
17 325 5889000 190664400 80 22 80
56 1050 5250000 195914400 82 23 82
28 3000 4500000 200414400 84 25 84
6 1500 4500000 204914400 86 27 86
58 1000 4500000 209414400 88 28 88
12 450 3510000 212924400 90 30 90
59 25500 3442500 216366900 91 32 91
25 125 2687500 219054400 92 33 92
19 50 2635500 221689900 93 35 93
37 50000 2000000 223689900 94 37 94
13 650 1495000 225184900 95 38 95
30 103 1337970 226522870 95 40 95
54 1000 1300000 227822870 96 42 96
26 70 1246000 229068870 96 43 96
36 50 1000000 230068870 97 45 97
21 150 960000 231028870 97 47 97
1 800 800000 231828870 97 48 97
15 200 761000 232589870 98 50 98
23 55 674300 233264170 98 52 98
53 60 468000 233732170 98 53 98

59
24 25 382500 234114670 98 55 98
27 700 350000 234464670 99 57 99
44 400 320000 234784670 99 58 99
22 41 307500 235092170 99 60 99
10 50 300000 235392170 99 62 99
57 600 240000 235632170 99 63 99
45 300 240000 235872170 99 65 99
38 2000 220000 236092170 99 67 99
39 1000 200000 236292170 99 68 99
3 50 198000 236490170 99 70 99
46 400 160000 236650170 99 72 99
47 400 160000 236810170 100 73 100
35 45 157500 236967670 100 75 100
51 300 150000 237117670 100 77 100
48 300 120000 237237670 100 78 100
50 200 100000 237337670 100 80 100
42 400 96000 237433670 100 82 100
43 300 90000 237523670 100 83 100
29 25 82750 237606420 100 85 100
16 10 53400 237659820 100 87 100
34 10 47600 237707420 100 88 100
33 60 37800 237745220 100 90 100
9 90 27000 237772220 100 92 100
8 85 25500 237797720 100 93 100
52 50 25000 237822720 100 95 100
7 75 22500 237845220 100 97 100
49 300 12000 237857220 100 98 100
32 60 12000 237869220 100 100 100
(Source : Auteur selon les données d’enquêtes)

60
  Le graphique de Pareto

Diagramme de Pareto 20/80

40000000 120
35000000 100
30000000
25000000 80
20000000 60
15000000 40
10000000
5000000 20
0 0
14 2 60 31 17 6 59 37 54 21 23 27 10 38 46 51 42 16 9 7

Coût total % Cumul coût

(Source : Auteur selon les données d’enquêtes)

Graphique XI: Diagramme des 20/80 ou Loi de Pareto des produits de santé utilisés dans les services

Ce diagramme de Pareto montre que les produits de santé représentés par les histogrammes en rouge (environ
22%) constituent la majorité des dépenses de la pharmacie centrale (environ 80%). Les 22% sont des produits
qui doivent être l’objet d’une gestion rigoureuse et rationnelle afin d’éviter toute rupture et pertes.

3.2.1.3.Résultats issus de l’évaluation du système d’information de l’hôpital

Il ressort de l’entretien avec le responsable de cellule d’information médicale que :

- La CIM dispose de seulement 3 agents à savoir un informaticien, une secrétaire médicale et un
médecin neurologue responsable de la cellule ;
- La CIM ne dispose pas de description de poste ni de répartition de tâches
- La cellule est équipée de matériel informatique dont la maintenance est assurée par le service
informatique de l’hôpital ;
- De la gestion de l’information le logiciel dHIS2 a été développé par les partenaires du Ministère de la
santé et l’action sociale et mis à la disposition du système pour le stockage et la distribution de
l’information ;
- Ce système intègre les données des services cliniques et techniques ; mais ne prends pas en compte
les données de la pharmacie centrale ;
- Tous les services cliniques transmettent un tableau de bord dans lequel il ressort quelques indicateurs
importants (nombre de lits, journées d’hospitalisations, nombre de sorties, indice de rotation des
lits…) ;
- La CIM reçoit mensuellement les informations physiques du Service des soins infirmiers (SSI) qui
eux les reçoit des surveillants d’unités ;
- Aucun dossier patient n’est informatisé ;
- Les données sont sécurisées dans un serveur en ligne ;
61
 - Au nombre des difficultés, il ressort : la non transmission des RUM par le SSI, pas de réseau entre la
CIM et le SSI, le déficit du personnel ;
3.2.2. Discussion et synthèse des résultats
3.2.2.1. SWOT
Tableau XIX: Résultats de l'analyse SWOT
Forces
1. La disponibilité de l’offre de soins
 Renouvellement du plateau technique de
certains services ;
 Amélioration de qualité des soins ;
 Augmentation du plateau technique ;
 Personnel médical hautement qualifié ;
 Centre de référence ;
 Existence de certaines spécialités ;
 Acquisition de nouveaux matériels de pointe ;
 Existence de services uniques au Sénégal :
CTCV ;
 Spécialités variées de l’offre de soins ;
 Certification du diagnostic du paludisme par
l’OMS ;
2. La chaine d’approvisionnement des produits de
santé
 Existence de Dmeg pour le fonctionnement des
services ;
 Projet d’extension du service de Pharmacie
 Accroissement du financement pour l’achat
des médicaments ;
3. Le système d’information hospitalière
 Existence d’un logiciel de collecte des données
(dHIS2) ;
62
Faiblesses
1. La disponibilité de l’offre de soins
 Insuffisance de ressources humaines ;
 Insuffisance du plateau technique ;
 Exiguïté de certains services ;
 Absence d’unité de dialyse ;
 Vétusté de certains équipements biomédicaux ;
 Non identification du personnel ;
 Démotivation des agents ;
 Errance des malades mentaux ;
 Etroitesse de la porte d’entrée principale ;
 Insuffisance du personnel infirmier ;
 Problème de communication entre le personnel
et les accompagnants des malades ;
 Retard dans les interventions de maintenance ;
 Absence de centre de maintenance ;
2. La chaine d’approvisionnement des produits de
santé
 Non-respect des délais de livraison ;
 Insatisfaction des commandes ;
 Faible capacité de stockage ;
 Rupture fréquentes de produits de santé ;
 Utilisation de chaine du froid non homologué ;
 Absence d’évaluation des besoins et de
procédures écrites entre le pharmacien et les
chefs de service ;
3. Le système d’information hospitalière
 Pas de système de réseau entre la CIM et le
service des soins infirmiers
 Gestion manuelle des Dmeg
 Problème de connexion internet pour le dHIS2
 Pas de numéro d’identification unique du
patient
 Discordance des données entre SSI et CIM ;
  Insuffisance de la circulation de l’information
à l’intérieur des services médico-techniques ;

Opportunités Ménaces
1. La disponibilité de l’offre de soin 1. La disponibilité de l’offre de soin
 Existence d’un projet d’établissement en cours  Charge de travail élevé ;
d’élaboration ;  Risque de surexploitation de la structure ;
 Pôle d’excellence et de référence en  Réputation d’hôpital social ;
Neurologie, Neurochirurgie, Chirurgie  Coût élevé des prestations ;
thoracique et cardio-vasculaire ;  Implantation de cliniques et privés dans les
 Absence de spécialités dans le privé ; environs immédiats du CHNUF ;
 Structure de référence des hôpitaux de niveau I  Pauvreté de la plupart des populations
et II ; fréquentant l’hôpital ;
 Position géographique ;  Résistances aux traitements de certaines
 Regroupement des travailleurs au sein d’IPM pathologies (tuberculose, paludisme, etc.) ;
et de mutuelle de santé ;  Risque de surexploitation de la structure ;
 Existence d’une forte demande nationale et  Non remplissage des RUM par certains
sous régionale ; services ;
 Coopération internationale ;
 Acte III de la décentralisation avec possibilités
de coopération décentralisée ;
 Demandes de soins provenant des pays de la
sous-région ;
 Centre de référence de l’OOAS ;
 Accessibilité géographique ;
 Ouverture prochaine du service de Gériatrie ;
 Construction service des grands brûlés ;

Ex : Nous avons choisi le service de Radiologie Générale où l’investissement a été le plus important par
l’acquisition d’un scanner 16 barrettes :
– Coût de l’appareil : 255 890 000
– Gains 1ère année : 193 819 100
– Gains 2ème année (1er trimestre) : 209 095 100
– Total des gains : 402 914 200

Le retour sur investissement (RSI)

(𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮𝑮 𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔𝒔 𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂 − 𝑪𝑪𝑪𝑪û𝒕𝒕 𝒅𝒅𝒅𝒅 𝒍𝒍′𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂)𝒙𝒙𝒙𝒙𝒙𝒙𝒙𝒙
RSI= �𝑪𝑪𝑪𝑪û𝒕𝒕 𝒅𝒅𝒅𝒅 𝒍𝒍′ 𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂𝒂

=(402 914 200 − 255 890 000)𝑥𝑥100�255 890 000

RSI= 57% 63
Commentaire : Cet exemple illustre l’efficacité de l’investissement fait sur l’appareil. En effet, en une année
et demi, le scanner a produit plus que son montant d’acquisition. D’où la performance notée au niveau de cette
activité au 1er semestre de l’année 2015.

3.2.3. Interprétations et discussions des résultats

L’objectif général de cette étude était d’analyser les conditions de mise en place d’une stratégie d’optimisation
de l’offre des services de santé dans les hôpitaux publics du Sénégal. Au regard des résultats obtenus des
entretiens, de l’analyse SWOT et des éléments de la revue de littérature, nous allons mener la discussion autour
des trois hypothèses de notre étude.

3.2.3.1. Limites de l’étude

Notre étude s’est intéressée à la mise en place d’une stratégie d’optimisation de l’offre des services de santé
dans les hôpitaux publics au Sénégal : Cas du CHNU de Fann.
Pour atteindre l’objectif de cette étude nous avons utilisé :
 un logiciel (DEAP) pour l’analyse de l’efficience des services cliniques du CHNU de Fann
Cependant il parait utile de rappeler que notre étude présente un certain nombre de limites que nous tenons à
souligner.
L’utilisation du logiciel DEAP est une technique basée sur l’analyse des évènements antérieurs.
Ainsi tout écart de productivité attribué à l’inefficacité de certains services peut être l’œuvre de phénomènes
aléatoires (épidémies, à une guerre civile, grève…) ou de catastrophes naturelles (inondations, des
tremblements de terre) pouvant entrainer le déplacement de population.
Ensuite, cette analyse présentée ici concerne les données des hôpitaux de 2015 à 2018. Certaines insuffisances
sont peut-être déjà prises en compte. Pour cette raison nous précisons d’emblée que les résultats de cette
analyse ne doivent pas être exploités sans discernement dans la sphère décisionnelle, mais plutôt être utilisés
pour démontrer l'utilité de telles analyses de l'efficacité.
Enfin, notre étude ne prend pas en compte les différences qui peuvent exister entre les paramédicaux et les
médecins dans les services. En effet, la qualité de l’apport de travail peut varier selon les compétences de
chaque type d’agent de santé ou de son expérience professionnelle.

3.2.3.2. Discussions par hypothèses d’études

Hypothèse N°1 : Une bonne planification des ressources améliore la productivité de l’offre de soins.

 Productivité de l’offre de service de santé

64
En résumé, les résultats de l'analyse montrent que les services de Pneumologie et de Neurochirurgie sont les
plus efficaces. Ceci est démontré par la fréquence, respectivement 5 fois et 3 fois, que ces services peuvent
être utilisés en tant que référence pour les 6 autres services qui n’ont pas été efficaces pour l'amélioration de
leurs performances sanitaires.
En effet, le CHNU de Fann est un établissement de santé placé sous l'administration de l’Etat du Sénégal. Le
nombre d’agents de santé, et le nombre de lits ont contribué à cette analyse. L’analyse utilisée était basée sur
l’orientation des ressources (lits, personnel), avec le rendement d’échelle constant comme hypothèse. Pour
cela, le CHNU de Fann devrait alors réduire toutes les ressources impliquées dans les six services afin
d’atteindre l'efficacité technique.
L’hôpital étant un établissement public de l’Etat, le personnel de santé est lié par un accord avec le
gouvernement. Donc avec un statut d'emploi permanent. Le CHNU n’est pas habilité à prendre des mesures
arbitraires pour les licencier afin de réduire l’apport pour atteindre l’efficacité. Cependant, pour les services
inefficaces, les lits inutilisés peuvent être redéployés dans d’autres services afin d’obtenir une efficacité
technique acceptable. Toutefois, l’hôpital a le droit de déterminer le nombre requis de lits conformément aux
directives de l’OMS en matière d’offre de soins.

Il est largement admis que l'amélioration de l'efficacité constitue l'un des quatre objectifs principaux des
systèmes de santé. Les responsables des politiques de santé en Afrique sont de plus en plus conscients de la
nécessité d’utiliser plus efficacement les maigres ressources du secteur de la santé ; et cela en référence à la
déclaration faite par les États membres de la Région africaine de l’OMS en 2006 par l’engagement à accroître
l'efficacité des interventions sanitaires et à améliorer l'allocation et la gestion des ressources dans le secteur de
la santé 55
Depuis cette déclaration des Etats en 2006, un nombre important de pays comme l’Angola, le Burkina Faso 56,
le Ghana 57 , le Kenya 58 et l’Afrique du sud 59 se sont engagés dans des études d’efficacité des hôpitaux afin de
guider l’élaboration des interventions visant à réduire le gaspillage des ressources devenues rares du secteur
de la santé.
Ces études ont démontré que la DEAP est un outil important de prise de décision et de conseil politique.
Le principal avantage de la DEAP est cette capacité de traiter avec les organisations qui utilisent plusieurs
ressources pour produire plusieurs services, ce qui est typique des unités de systèmes de santé, telles que les

55 OMS / AFRO. Financement de la santé: une stratégie pour la région africaine. Brazzaville : OMS / AFRO; 2006
56 Marschall P, Flessa S. Évaluation de l'efficacité des centres de santé ruraux au Burkina Faso: application de l'analyse de l'enveloppement des données. J Santé
publique. 2009; 17 (2): 87–95. [ Google Scholar ]
57 Akazili J & al, Utilisation de l'analyse d'enveloppement de données pour mesurer l'étendue de l'efficacité technique des centres de santé publique au Ghana.
BMC International Santé et Droits de l'homme. 2008; [ Google Scholar ]
58 Kirigia JM & al, Utilisation de l'analyse d'enveloppement de données pour mesurer l'efficacité technique des centres de santé publique au Kenya, p155-166. [
PubMed ]
59 Asbu EZ & al, Efficacité et productivité des hôpitaux dans trois provinces d’Afrique du Sud. South African Journal of Economics. 2001 ; p336–358. [ Google
Scholar ]

65
hôpitaux et les centres de santé. En outre, la DEAP identifie non seulement les unités de prise de décision
inefficaces, mais permet également d'analyser les sources d'inefficacité et de quantifier l'ampleur des
inefficiences dans l'utilisation des ressources hospitalières et la production des offres de soins. DEAP est un
véritable outil de management pour les directeurs des hôpitaux publics.

Tableau XX: Récapitulatif des efficiences par services de 2015-2018

Services 2015 2016 2017 2018

Psychiatrie 0,452 ● 0,396 ● 0,384 ● 0,307 ●
MI 1 ● 0,431 ● 0,547 ● 0,577 ●
Neurologie 0,646 ● 0,382 ● 0,542 ● 0,462 ●
Pneumologie 0,576 ● 0,548 ● 0,956 ● 1 ●
CCVT 0,574 ● 1 ● 1 ● 0,985 ●
Neurochirurgie 0,978 ● 0,64 ● 0,953 ● 1 ●
Cardiologie 1 ● 0,426 ● 0,613 ● 0,879 ●
ORL 1 ● 1 ● 1 ● 0,839 ●
Moyenne 0,778 ● 0,603 ● 0,749 ● 0,756 ●
(Source : auteur, Logiciel DEAP version 2.1)

Légende : ● Satisfaisant ● Acceptable ● pas satisfaisant

Evolution de l'efficience des services

1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
2015 2016 2017 2018
PSY MI NEURO
PNEUMO CCVT NEURCHI
CARDIO ORL Moyenne

(Source : Auteur selon les données d’enquêtes)

Graphique XII: Evolution de l'efficience des services du CHNU de Fann

Avec une hypothèse de rendements d’échelle constants (CRS), les scores moyens d’efficience étaient
globalement faibles pendant ces quatre dernières années, atteignant un maximum de 78% en 2015, ce qui
signifie que les services pouvaient améliorer leur niveau d’efficience atteint, d’au moins 22 %. Ce score était
plus faible en 2016 avec des valeurs respectives de 0,603. En référence à l’année la plus récente, on constate

66
une amélioration des scores dans certains services comme la Neurochirurgie (1), la Pneumonie (1), la Chirurgie
cardiovasculaire et thoracique (99%). Les scores les plus faibles sont attribués à la Psychiatrie (30%), suivi
de la Neurologie (46%) et des Maladies infectieuses (58%) en 2018. 5/8 services sont globalement efficients
selon l’hypothèse de rendements d’échelle constants. On constate qu’en 2016, 6/8 services ont une baisse de
leurs efficiences. Le CHNU de Fann a connu une légère baisse de sa performance, avec une efficience qui est
passée de 78% en 2015 à 76% en 2018.

Efficience moyenne 2015-2018/service

0,95975
1
0,88975 0,89275
0,9
0,77
0,8 0,7295 0,72165625
0,7 0,63875

0,6 0,508
0,5
0,38475
0,4

0,3

0,2

0,1

0
PSY MI NEURO PNEUMO CCVT NEURCHI CARDIO ORL Moyenne

(Source : Auteur selon les données d’enquêtes)

Graphique XIII: Efficience moyenne des services de 2015-2018

Cette étude a permis l’analyse de l’efficience des services cliniques du CHNU de Fann de 2015 à 2018. Les
résultats ont montré que l’hôpital à un niveau d’efficience moyen de 72 %. Certains services qui ont bénéficié
d’une amélioration de leur plateau technique ont présenté récemment des meilleurs scores ; en l’occurrence la
CCVT et l’ORL.
Dans notre littérature, nous avons relevé certaines études qui ont appliqué la méthode DEA sur des hôpitaux
ces dernières années. Les travaux d’Audibert et al 60 , pour 21 hôpitaux en Chine en 2008, ont montré que la
performance de ceux-ci est passée en moyenne de 74 % en 1986 à 90 % en 2000. Les résultats des recherches
d’Osei et al 61 sur 17 hôpitaux ghanéens, ont relevé une variation du niveau d’efficience de 43 à 74 %. Ces
scores viennent renforcer les résultats de Tlotlego et al 62 dans 21 hôpitaux au Botswana en 2010, qui donnent
une performance de 74 %.

60 Audibert M & al, Activité et performance des hôpitaux municipaux en Chine rurale : une analyse sur données d’enquêtes dans la province de
Shandong. Revue d’Économie du Développement,2008 ; p63-100.
61 Osei D & al, Technical efficiency of public district hospitals and health centres in Ghana: a pilot study. Cost Eff Resour Alloc. 2005;3:9.
62 Tlotlego N & al, Assessment of productivity of hospitals in Botswana: A DEA application. Int Arch Med. 2010;3:27.

67
Ces différentes études sur l’efficience viennent corroborer nos travaux de recherche sur l’efficience au CHNU
de Fann (76% en 2018). Cependant, la comparaison avec les nôtres peut s’avérer non pertinente car les
variables prises en compte ainsi que les pondérations appliquées diffèrent d’une étude à l’autre.
Généralement, les facteurs qui expliquent la performance des hôpitaux sont l’environnement de l’hôpital, les
caractéristiques de l’hôpital et les mécanismes de régulation hospitalière.
Ainsi, le pouvoir d’achat, le système des mutuelles maladies sont des éléments d’environnement qui peuvent
expliquer le niveau d’efficience en encourageant la demande des services de soins. Le renforcement et
l’amélioration du plateau technique dans des services tels que la Neurologie, la Neurochirurgie et la CCVT,
leur ont permis d’atteindre un niveau d’efficience satisfaisant, passant respectivement à 100%, 100% et 99%.

En récapitulatif, ce graphique indique la performance des services du CHNU de Fann sur les quatre ans. On
note que le service de l’ORL a été en moyenne le plus l’efficient (96%) ; c’est-à-dire ayant atteint la
productivité moyenne cumulée la plus élevée durant ces quatre ans. Et le service qui a été le moins productif
de 2015 à 2018 est le service de Psychiatrie (38%). La contreperformance de ce service, s’explique par la
particularité de ces patients et la prise en charge.
Le tableau ci-dessous donne le classement des services en fonction de leur productivité moyenne au cours de
ces quatre années.

68
 Tableau XXI: Résultats du classement des services selon l'efficience moyenne de 2015-2018

Années Efficience moyenne Rang

2015-2018 par service
ORL 0,960 1er
NEURCHI 0,893 2e
CCVT 0,890 3e
PNEUMO 0,770 4e
CARDIO 0,730 5e
MI 0,639 6e
NEURO 0,508 7e
PSY 0,385 8e
(Source : auteur, Logiciel DEAP version 2.1)
Ces études ont démontré que la DEAP est un outil important de prise de décision et de conseil politique.
Le principal avantage de la DEAP est cette capacité de traiter avec des organisations qui utilisent plusieurs
ressources pour produire plusieurs services, ce qui est typique des unités de systèmes de santé, telles que les
hôpitaux et les centres de santé. En outre, la DEAP identifie non seulement les unités de prise de décision
inefficaces, mais permet également d'analyser les sources d'inefficacité et de quantifier l'ampleur des
inefficiences dans l'utilisation des ressources hospitalières et la production des offres de soins. DEAP est un
véritable outil de management pour les directeurs des hôpitaux publics.
 L’offre de service de santé
Cette étude a analysé l’efficience des services cliniques du CHNU de Fann de 2015 à 2018. Les résultats ont
montré que l’hôpital à un niveau d’efficience moyen de 72 %. Certains services qui ont bénéficié d’une
amélioration de son plateau technique ont présentés récemment des meilleurs scores ; en l’occurrence la CCVT
et l’ORL.
Avec la méthode DEAP d’analyse des résultats, il est important de ne pas tenir compte seulement du score
d’efficience qui n’est que relative. Ces scores permettent de voir les services qui font mieux et dans quelle
proportion les autres peuvent améliorer leur situation. Dans la plupart des services qui n’ont pas été efficients
l’année précédente, il y’a eu une sous exploitation des ressources (lits, personnel). Ce qui justifie une valeur
projetée des inputs (nombres lits, personnel) à la baisse. Ces services ont été efficients dans l’analyse, parce
qu’ils ont eu les meilleures pratiques par rapport aux autres. Cependant ces scores peuvent être améliorés par
une réorganisation des tâches, l’implication de tout le personnel aux activités des services.

69
 Hypothèse N°2 : L’accessibilité aux produits pharmaceutiques garantit une offre efficiente des
services de santé.
Tableau XXII: Résultat synthèse de la performance de la chaine d'approvisionnement des produits de santé

Points faibles Pourcentage

1. Organisation et personnel
 Insuffisance de personnel
57
 Insuffisance de supervision
 Absence de compétence en logistique
2. Système d’information et de gestion logistique (SIGL)
 SIGL des dépôts services non informatisé
60
 Absence d’indicateurs sur le suivi des rapports
 Pas de transmission de rapport sur le fonctionnement des dépôts des services
3. Obtentions des produits/Achats
 100% des commandes ne sont pas satisfaites 92
 Non-respect des délais de livraison
4. Procédures de contrôle des stocks
 Absence de stock de sécurité 67
 Rupture fréquentes de produits de santé
5. Entreposage et stockage
 Insuffisance de la capacité de stockage (sec et froid)
55
 Utilisation d’ECF non homologué
 Absence de suivi de la chaine du froid des ECF
6. Transport et distribution
 Absence de système de distribution des produits dans les services 20
 Absence de plan de distribution des produits dans les services
7. Support organisationnel du système logistique
 Absence de directives de supervision des dépôts
45
 Absence d’outil de supervision
 Absence de programme de supervision
8. Utilisation des produits
 Absence de directives d’utilisation des produits 3
 Absence de suivi de la rationalité des prescriptions
9. Financement/Coordination
 Absence de comité de sécurisation des produits (ex : Groupe national 53
logistique)

70
  Interprétation du graphique de Pareto (20/80)
Tableau XXIII: Liste des produits de santé représentants la majorité des recettes

% Cumul % Cumul en
N° Désignation
coût nombre
14 Diprivan 15 2
20 Film FUJI 35*43 26 3
41 Sévoflurane 36 5
2 Amikacin 500mg inj 44 7
5 Bandelette INFINITY 51 8
40 SSI 56 10
60 SGI 61 12
4 Bande de gaze 65 13
11 Compresse 40*40 68 15
31 Noradrenaline 72 17
18 Film FUJI 20*25 75 18
55 Transfuseur 78 20
17 Fentanyl inj 80 22
(Source : Auteur selon les données d’enquêtes)
La loi de Pareto est un outil puissant d’analyse de problèmes et surtout simple car sans avoir fait d’études,
vous pouvez tout gagner si votre problème est bien identifié et votre base de données juste.
C’est d’ailleurs l’un des premiers apprentissages de la distribution qui servira à établir les gammes produites,
à trier les tâches à accomplir selon leur degré d’importance.
Pour effectuer le classement 20/80 de Pareto, nous avons analysé les dépenses engendrées, la quantité
commandée pour les trois commandes successives. Les résultats de cette analyse montrent que moins de 22%
des produits représente près de 80% des dépenses et plus de 84% en termes de quantités commandées.
De ce fait, une amélioration du réapprovisionnement et de la gestion des stocks de près de 22% des produits
(80% des dépenses et plus de 84% de la quantité consommée) pourrait apporter un bénéfice substantiel au
niveau des dépenses et des quantités stockées. Ces 22% des produits constituent une cible privilégiée
d’amélioration en proposant des méthodes de gestion appropriées.
Dans le même temps, une surveillance des 78% des produits qui sont responsables de 22% des dépenses en
termes de produits commandés s’avère nécessaire afin de ne pas tomber en rupture ou même en péremption.

71
 Tableau XXIV: Evolution de la commande en fonction du coût et le nombre de produit

%
Cumul %Cumul Cumul % Cumul
N° Désignation Cumul
commande commande Coût en nombre
coût
14 Diprivan 23 000 4 34 500 000 15 2
20 Film FUJI 35*43 23 250 4 60 941 250 26 3
41 Sévoflurane 23 600 4 85 441 250 36 5
2 Amikacin 500mg inj 83 600 14 104 341 250 44 7
5 Bandelette INFINITY 85 300 14 122 021 250 51 8
40 SSI 111 300 19 134 371 250 56 10
60 SGI 132 300 22 144 346 250 61 12
4 Bande de gaze 462 300 78 153 586 250 65 13
11 Compresse 40*40 463 600 79 162 686 250 68 15
31 Noradrenaline 464 650 79 170 868 900 72 17
18 Film FUJI 20*25 464 800 79 178 775 400 75 18
55 Transfuseur 494 800 84 184 775 400 78 20
17 Fentanyl inj 495 125 84 190 664 400 80 22
(Source : Auteur selon les données d’enquêtes)

Actuellement, les services de soins sont réapprovisionnés une fois par semaine à des dates fixes. En cas
d’urgences, le personnel soignant doit venir ou appeler à la pharmacie centrale afin de s’assurer de la
disponibilité du produit.
Un des objectifs de notre étude est d’analyser la chaine d’approvisionnement des médicaments à l’hôpital afin
d’identifier des méthodes de réapprovisionnement adéquates pour les différentes classes de produits. Cela
permettra de mettre l’accent sur les produits et les quantités à réapprovisionner tout en tenant compte des
contraintes liées au niveau des stocks, du désengagement du personnel soignant, des activités logistiques.
La réduction des niveaux de stock dans les services de soins nécessite une augmentation des fréquences de
livraison, ce qui génère une augmentation des activités du personnel de la pharmacie.
Cependant, ce problème pourrait être minimisé en optimisant les tournées de livraison des différents services
ou en augmentant le personnel de la pharmacie (transfert des personnels chargés des activités logistiques des
services vers la pharmacie). Une prévision plus juste et un contrôle permanent des stocks des services par les
responsables de la Pharmacie centrale pourraient également réduire le niveau global des stocks et les risques
de péremption. Ce dernier aspect augmentera aussi le besoin de la pharmacie en personnel supplémentaire.

Hypothèse N°3 : Un système d’information efficace améliore les performances de l’hôpital.

Au regard des dysfonctionnement constatés dans le système d’information du CHNU de Fann, il s’avère
impératif pour les responsables d’accorder un investissement dans ce secteur pour ce qui concerne les
ressources (humaines et matérielles).

72
De nos jours, la plupart des managers des établissements de santé qui investissent dans les systèmes et les
technologies de l’information attendent en retour une valeur économique réelle. Cette décision d’amélioration
du système d’information suppose que les résultats seront conformes aux attentes. Cette efficience attendue
dans le rendement pourra se traduire par une augmentation de la productivité et des revenus.
Un système d’information constitue un instrument clé de la production de valeur parce qu’il permet à un
établissement de pouvoir augmenter ses revenus ou de diminuer ses coûts en fournissant de l’information qui
permettra aux différents responsables de prendre de meilleures décisions. Par exemple, une information sur la
perte générée par un équipement en panne, les produits de santé les plus consommés, peut permettre aux
dirigeants de prendre des décisions les plus adéquates : soit la réparation de l’équipement et la disponibilité
des produits dont aucune rupture ne doit être tolérée.
Chaque établissement peut se doter d’une chaine de valeur de l’information qui peut s’apparenter au schéma
ci-dessous. Les données brutes sont systématiquement collectées, puis transformées suivant un processus qui
leur ajoutent du sens, donc de la valeur.

(Source : Kenneth LAUDON et Jane LAUDON, Management des systèmes d’information 13ème édition, Nouveaux horizons 2016, p25)
Figure 9: Information et chaine de valeur

73
3.2.4. Vérification des hypothèses
Au terme de l'analyse des résultats de notre étude, nous pouvons tirer en conclusion ce qui suit.
Tout d'abord, des insuffisances ont été constatées dans la planification des ressources par rapport à
l’augmentation de la population, aux normes en personnel et à l’offre de soins face à une population de plus
en plus exigeante.
Tableau XXV: Récapitulatif des proportions de réduction des ressources pour les services inefficaces

Services Proportion de réduction projetée des ressources (%)

Lits Personnel
Psychiatrie 69,3 69,3
Maladies infectieuses 43,3 42,3
Neurologie 53,8 53,8
CCVT 1,5 22,2
Cardiologie 12,1 12,1
ORL 16,1 16,1
(Source : Auteur selon les données d’enquêtes)

Ce tableau indique la proportion de réduction des ressources afin d’atteindre un niveau d’efficience acceptable.
Nous concluons en disant qu’une mauvaise planification des ressources serait à l’origine du nombre
pléthorique d’agent dans les services du CHNU de Fann ; entrainant ainsi une contreperformance de ceux-ci
et voire de l’hôpital tout entier.
En conclusion, ces insuffisances attestent l’hypothèse suivante :

Hypothèse N°1 : Une bonne planification des ressources améliore la productivité de l’offre de soins.
Ensuite, il ressort de cette même synthèse des résultats de notre étude que la Pharmacie centrale du CHNU de
Fann présente une contre-performance de son système d’approvisionnement tels que :
 L’insuffisance d’un personnel qualifié logistique ;
 L’insuffisance de contrôle/supervision des dépôts de médicaments ;
 Le non-respect des contrats de certains fournisseurs ;
 Déficit dans la classification des produits consommés ;
 L’insuffisance de personnel pharmaceutique ;
 L’insuffisance du Système d’information logistique (SIGL) ;
 L’insuffisance dans l’entreposage et le stockage des produits ;
 L’insuffisance dans la distribution des produits dans les services ;
 Absence de comité de sécurisation des produits ;
Au regard de ces insuffisances, notre hypothèse «

74
 Hypothèse N°2 : L’accessibilité aux produits pharmaceutiques garantit une offre efficiente des services de
santé.
» se trouve être confirmée.
Enfin, des résultats en rapport avec un système d’information efficace il ressort des atouts tels que
l’existence d’une Cellule d’information médicale (CIM), un Service des soins infirmiers (SSI) mais surtout
des faiblesses qui sont :
 La transmission des rapports n’est pas prompte ;
 Certains services ne transmettent pas de rapports ;
 Existence de deux systèmes d’information hospitalière (logistiques et médicales) ;
 Déficit de personnel à la CIM ;
 Déficit de communication entre la CIM et le SSI ;
Au vu de toutes ces insuffisances, notre hypothèse «
Hypothèse N°3 : Un système d’information efficace améliore les performances de l’hôpital.

» se trouve confirmé.

75
RECOMMANDATIONS/ STRATEGIES : D’optimisation de l’offre de service
Stratégie pour une gestion optimale des ressources de l’hôpital
Qu'aurait-on pu faire avec un excédent de ressources en 2018 ?
Compte tenu de la volonté nationale d’atteindre les Objectifs du développement durable (ODD) en matière de
santé :
Hypothèse N°1 : Une bonne planification des ressources améliore la productivité de l’offre de soins.
1. D’un autre côté pour les lits :
 transférer les lits en surplus dans des établissements de santé qui présentent des pénuries ;
 vendre au secteur de la santé non gouvernemental si vraiment la règlementation l’autorise. Cela
pourrait éviter que l'offre supplémentaire de lits ne conduise à plus d'admissions et à des séjours plus
longs.
2. Pour les ressources humaines :
 il n’est pas prudent de licencier le personnel en surnombre. Les décideurs peuvent envisager ;
 de réaffecter les agents de santé en surnombre dans des centres de santé où le besoin est réel ;
 explorer la possibilité de créer des équipes mobiles d'agents de santé excédentaires pour des services
de proximité dans d’autres centres de santé (public, privé).
3. Système de contrôle :
 mettre en place un système de contrôle des agents ( absences, retards) dans les services à travers la
méthode du badge. Il s’agit pour cette méthode :
 d’instaurer le passage obligatoire au scanner du badge à l’arrivée et au départ de tout agent de
l’établissement.
4. Système de rémunération :
L’équipe dirigeante du CHNU de Fann, doit adopter un compromis en faisant un choix entre ces quatre
types de rémunération dans la figure ci-dessous. Ce logigramme nous montre les orientations pour le choix
du système et les circonstances dans lesquelles l’appliquer (rémunération individuelle ou par équipe).

76
 (source: Don HELLRIEGEL, John W. SLOCUM. Management des organisations 2ème édition, 2016, p227)
Figure 10:Choix entre différents systèmes de rémunération

 si les cinq premières questions du diagnostic donnent des réponses positives, alors les systèmes de
rémunération individuelle sont valables avec pour finalité une rémunération selon la compétence ou
un partage des gains de productivité tout en ayant des réponses positives à trois questions
supplémentaires.,
 si ces premières questions sont négatives, des modes de rémunération par équipe ou par département
sont appropriés ; de même trois questions complémentaires doivent être posées. En cas de réponse
positive à toutes ces questions, un programme d’intéressement et d’avantages flexibles sont les mieux
adaptés.
5. Suggestions pour les autorités politiques et sanitaires
Nous suggérons aux autorités de :
 élaborer un plan stratégique de réforme des hôpitaux fondé sur des données factuelles prévues dans la
politique nationale de la santé ;
 élaborer un ensemble d'indicateurs permettant de suivre l'évolution de l'efficacité et de la performance
des hôpitaux au fil du temps.
Hypothèse N°2 : L’accessibilité aux produits pharmaceutiques garantit une offre efficiente des services de
santé.
Proposition de méthodes d’approvisionnement des produits de santé
Comme précisé dans les paragraphes précédents, notre objectif est d’améliorer l’approvisionnement et la
gestion de stock de 22% des produits de santé. Ceci vise 80% des dépenses et plus de 84% des quantités
consommées.

77
Avec cet objectif, des méthodes d’approvisionnement et d’identification des produits à stocker dans les
services sont proposées.
La méthode concernant une Dispensation journalière individuelle (DJI) peut être envisagée ; pour cela, il y a
nécessité d’installation d’équipements spécifiques pour le déconditionnement et reconditionnement. Cet
investissement financier est important. Une telle solution ne peut pas supprimer complètement le stock dans
les services, mais peut apporter une grande facilité de gestion, avec la rationalisation des prescriptions et dans
l’utilisation des médicaments.
Ce système permet d’avoir l’ensemble des éléments nécessaires pour chaque patient et réduit considérablement
les tâches des personnels soignants, en réduisant le temps de préparation de médicaments au profit de leurs
activités principales qui sont les soins.
Cette méthode de la DJI est présentement appliquée avec les produits dérivés du sang, les préparations
galéniques en Pharmacie, sans la mise en place des équipements spécifiques dans l’établissement. En effet, la
rentabilité économique de tels aménagements oblige les responsables en charge de la logistique à choisir un
nombre limité de produits ayant un taux de rotation important (22%).
Dans cette méthode, nous cherchons à améliorer uniquement l’approvisionnement et la gestion des stocks des
produits concernant 80% des dépenses et plus de 84% de la quantité consommée. La loi de Pareto va nous
permettre d’identifier ces produits de santé (22% dans notre cas). A ces produits, on peut ajouter les produits
(78%) à stocker impérativement auprès des patients au strict minimum.
Pour éviter le problème de non-optimisation des produits (78%) de la méthode précédente, la troisième
méthode envisage une attention dans la gestion de ces produits ; toujours dans l’objectif d’avoir une
amélioration pour au moins 16% des consommations et des dépenses (22% des produits). Ceci permet de
stocker les produits ayant une rotation plus faible mais qui peuvent apporter une sécurité importante dans le
fonctionnement des services de soins.
La diversité des produits de santé et le rythme de consommation variée dans chaque service compliquent le
problème de l’approvisionnement et de la gestion des stocks dans les hôpitaux. Or, une gestion efficiente des
flux physiques passe par une maîtrise des activités opérationnelles au sein de la pharmacie centrale.
Un système de gestion doit être accompagné d’un système d’information efficace permettant un circuit de
commande automatique et une analyse très pointue des données historiques. Pour la gestion des stocks des
services de soins, il faut déterminer des paramètres ; par exemple le niveau de stock, le point de commande et
le seuil de sécurité de chaque produit stocké.
Hypothèse N°3 : Un système d’information efficace améliorait les performances de l’hôpital.
Comment améliorer le système d’information hospitalier (SIH)
Les systèmes d’information (SI) participent à l’optimisation des processus pour l’atteinte des objectifs des
hôpitaux. En effet, dans une structure sanitaire, le souhait des dirigeants est d’avoir des indicateurs d’activités

78
médicales afin d’orienter leur stratégie. Le SIH doit être un atout et fournir des outils aux professionnels de
santé.
L’objectif d’un SIH est de rendre optimale la prise en charge des activités de soins en améliorant la gestion de
l’information, la coordination des tâches médicales, administratives et logistiques effectuées au sein de
l’établissement hospitalier. Cependant, la gestion des prescriptions, du dossier patient, des rendez-vous, du
circuit des médicaments, du serveur de demandes et de résultats a été peu anticipée.
Nous suggérons au CHNU de Fann, la mise place d’un SI avec le modèle d’un Progiciel de gestion intégré
(PGI) ou ERP (Enterprise Ressources Planning). En effet, ce PGI doit nécessairement contenir des composants
de soins dans l’informatisation de la production de soins d’un établissement de santé ; au nombre desquels
nous retenons (04) quatre essentiels :
 un composant de gestion des identités et des mouvements: il trace les activités mises en œuvres par
le personnel soignant pour répondre au problème du malade (information sur le patient, constitution et
consultation du dossier malade, connaissances médicales, processus de décision);
 un composant de gestion du dossier patient commun: ce composant centralise les flux résultant des
actions médicales ( prescriptions, résultats, transferts, archivages). Il assure la logistique entre les
divers services cliniques et de diagnostic afin d’appuyer l'activité de l'équipe soignante.
 un composant de gestion des prescriptions et de suivi du flux de travail. Ce composant assure la
gestion des actes médicaux et chirurgicaux, et peut également fournir une aide à la prescription
médicamenteuse.
 un composant de gestion des ressources et des rendez-vous pour l'administration quotidienne de
l'hôpital : facturation, gestion du personnel, gestion des stocks et comptabilité.

Ces composants de soins sont liés et forment ce qu’on appelle Progiciel de gestion intégré santé (ou ERP
santé). D’autre part, des composants dits génériques peuvent s’ajouter tout en rendant possible le partage des
informations. Il s’agit notamment du composant :
 sécurité pour la gestion des utilisateurs et des droits d’accès. Les informations médicales et
administratives des patients sont des données confidentielles. Leur accès doit être contrôlé en
fonction du profil de l’utilisateur.
 référentiels : services et unités de soins, référentiels médicaux (diagnostics, actes, médicaments,
etc.).
 outil de workflow pour gérer l’enchaînement des fonctionnalités et les échanges de données ;
 moteur d’inférences pour l’exécution des règles métiers (règles de bonne prescription, règles
comptables, etc.).
 gestionnaire de documents (indexation en particulier) ;
79
 CONCLUSION
Les établissements publics de santé doivent d’une part assurer une qualité de service irréprochable vis-à-vis
de la population, et d’autre part optimiser leur chaîne logistique pour une meilleure offre de soins. Dans ce
contexte, le CHNU de Fann s’est engagé dans un processus d’amélioration de l’offre de soins à travers une
structuration de sa chaîne logistique, ses infrastructures (bâtiment) et l’acquisition d’équipements.
Cependant, le CHNU fait face à certain nombre de difficultés qui le rendent plus ou moins inefficace. L’étude
montre un nombre pléthorique d’agents qui ne participent pas aux acticités dans les différents services, ou des
ruptures fréquentes liées à une défaillance du son système d’approvisionnement ou enfin un système
d’information non intégré rendant difficile la fluidité des informations pour une prise de décision.
Une démarche plus globale d’amélioration de l’offre des soins passe par une palette de mesures qui ne se
limitent pas uniquement à la gestion des soins. Parmi les multiples exemples possibles, nous pouvons citer :
une bonne planification des ressources, l’optimisation et l’amélioration de la gestion des approvisionnements
et des stocks de la chaîne logistique pharmaceutique ; tout cela intégré dans un système d’information
performant.
Ensuite, il faut que les établissements publics de santé s’accordent à rendre les soins plus centrés autour du
patient, tout en visant la pluridisciplinarité dans les soins.
Toutefois, il peut être nécessaire d’imaginer des modèles de prestation de soins et des systèmes de
rémunération motivants. Toutes ces mesures pourront avoir un impact si les mesures prises exigent aussi un
meilleur contrôle, appuyés par un système d’information et de comptes rendus réguliers.
En un mot, quand bien même les hôpitaux seraient inefficaces, il n’aurait pas été prudent de les améliorer par
une réduction des effectifs du personnel de santé. Il serait préférable de remédier à ces inefficacités en
réaffectant les agents de santé en surnombre dans les établissements de soins de santé de plateau inferieur en
augmentant la couverture des services de santé offerts afin de répondre aux besoins non satisfaits en services
hospitaliers.
Face à la mise en œuvre de solutions de court terme, efficaces et peu complexes, les résultats de nos simulations
décèlent un levier d’action à la portée des autorités sanitaires. L’utilisation de ce levier, qui est le renforcement
de la rigueur dans la prise de décision en matière d’orientation des ressources, ne dépend que de la bonne
volonté des autorités du secteur de la santé.

En effet, dans le contexte actuel d’étroitesse des ressources consacrées à la santé dans un pays en
développement comme le Sénégal, la recherche d’efficience dans la répartition de ces ressources devient un
impératif. Le respect des règles dans l’allocation des ressources permet une meilleure production en termes de
coût-efficacité des soins.

80
Cette meilleure allocation des ressources constitue une certaine forme de recherche d’équité, dans la mesure
où lorsque les ressources sont limitées, leur mauvaise utilisation signifie que des besoins qui auraient pu être
satisfaits ne le seront pas.

La recherche sur les méthodes d’instauration de la rigueur dans le suivi des ressources (personnel, lits…) doit
faire l’objet d’analyses poussées et figurer dans les agendas des décideurs politiques.

81
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84
ANNEXES
Annexe A: Autorisation d'enquête

A
Annexe C : Image de l'entrée principale du CHNU du Fann

B
Annexe D: Outils d'évaluation d'un système logistique de l'USAID

C
Annexe 1: Résultats des données de consommation des produits de santé de trois trimestres

N° Désignation ConditionnemenPrix Q1 Q2 Q3
1 Abaisse langue B/100 1000 300 200 300
2 Amikacin 500mg inj B/100 315 50000 0 10000
3 Atropine inj B/100 3960 20 25 5
4 Bande de gaze Unité 28 100000 150000 80000
5 Bandelette INFINITY B/50 10400 500 700 500
6 Bonnet B/100 3000 500 500 500
7 Catheter G22 B/100 300 25 30 20
8 Catheter G24 B/100 300 25 30 30
9 Catheter G20 B/100 300 25 25 40
10 Chmlorpromazine 100mg inB/100 6000 30 10 10
11 Compresse 40*40 B/100 7000 300 500 500
12 Comresse pièce Unité 7800 200 100 150
13 Coton hydrphile 1/kg 2300 200 250 200
14 Diprivan Flacon 1500 7000 7500 8500
15 Dobutamine B/5 3805 200 0 0
16 Etomidate B/10 5340 10 0 0
17 Fentanyl inj B/10 18120 100 100 125
18 Film FUJI 20*25 B/150 52710 50 50 50
19 Film FUJI 26*36 B/100 52710 50 0 0
20 Film FUJI 35*43 B/100 105765 70 80 100
21 Furosémide INJ B/100 6400 50 50 50
22 Gel echo B/5l 7500 20 12 9
23 Halothane Flacon 12260 20 10 25
24 Héparine sodique B/21 15300 20 0 5
25 Isoflurane Flacon/250 21500 40 40 45
26 Kétamine B/10 17800 50 10 10
27 Lame porte-objet 22*22 B/50 500 200 200 300
28 Masque B/50 1500 500 1000 1500
29 Naloxone inj B/10 3310 20 0 5
30 Nicardipine B/10 12990 100 0 3
31 Noradrenaline B/10 7793 300 400 350
32 Ondansétron 8mg inj Unité 200 50 0 10
33 Phytoménandione inj B/5 630 20 20 20
34 Prostigmine B/5 4760 10 0 0
35 Quinine 400 mg inj B/100 3500 10 20 15
36 Ropivacaine inj B/20 20000 50 0 0
37 Seringue 10cc Unité 40 15000 20000 15000
38 Seringue 20 cc Unité 110 2000 0 0
39 Seringue 50 cc Unité 200 1000 0 0
40 SSI Flacon/500 475 6000 10000 10000
41 Sévoflurane Flacon 70000 100 100 150
42 Sonde d'aspiration 12 Unité 240 300 0 100
43 Sonde d'aspiration 14 Unité 300 300 0 0
44 Sonde d'aspiration 16 Unité 800 300 50 50
45 Sonde d'aspiration 18 Unité 800 300 0 0
46 Sonde nasogastrique 12 Unité 400 300 100 0
47 Sonde nasogastrique 14 Unité 400 300 100 0
48 Sonde nasogastrique 16 Unité 400 300 0 0
49 Sonde nasogastrique 18 Unité 40 300 0 0
50 Sonde urinaire 12 Unité 500 200 0 0
51 Sonde urinaire 14 Unité 500 200 50 50
52 Sonde urinaire 22 Unité 500 50 0 0
53 Suxamethonium B/10 7800 20 20 20
54 Thermomètre électronique Unité 1300 500 0 500
55 Transfuseur Unité 200 10000 10000 10000
56 Vécuronium inj B/5 5000 300 500 250
57 Xylocaine adrénaline Flacon 400 200 200 200
58 Adrénaline (épinophrin) B/10 4500 1000 0 0
59 Perfuseur Unité 135 12500 12500 500
60 SGI Flacon/500 475 6000 10000 5000

(Source : Auteur)

D
 Table des matières
DEDICACE ......................................................................................................................................... III
REMERCIEMENTS........................................................................................................................... IV
LISTES DES ABREVIATIONS ET SIGLES .................................................................................... V
LISTES DES TABLEAUX ................................................................................................................VII
LISTES DES GRAPHIQUES ...........................................................................................................VII
LISTES DES FIGURES ....................................................................................................................VII
SOMMAIRE ..................................................................................................................................... VIII
INTRODCUTION ..................................................................................................................................1
PARTIE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE .....................................................3
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE...............................................................................................4
1.1.1. Revue critique de la littérature .................................................................................................4
1.1.2. Problématique ........................................................................................................................11
1.1.3. Objectifs de l’étude ................................................................................................................16
1.1.3.1. Général ...............................................................................................................................16
1.1.3.2. Objectifs spécifiques ..........................................................................................................16
1.1.3.3. Hypothèses de recherche : ..................................................................................................16
1.1.4. Définition des concepts ..........................................................................................................16
CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE .............................................................................20
1.2.1. Type d’étude...........................................................................................................................20
1.2.2. Cadre de l’étude .....................................................................................................................20
1.2.3. Délimitation du champ d’investigation ..................................................................................20
1.2.4. Techniques d’investigation et outils de collecte des données ................................................20
1.2.4.1. La recherche documentaire ................................................................................................20
1.2.4.2. L’entretien ..........................................................................................................................21
1.2.4.3. L’internet ............................................................................................................................21
1.2.4.4. L’observation .....................................................................................................................21
1.2.4.5. Analyses SWOT .................................................................................................................21
1.2.5. Déroulement de l’enquête ......................................................................................................22
1.2.6. Difficultés rencontrées ...........................................................................................................22
PARTIE II : CONTEXTE DE L’ETUDE..........................................................................................23
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CHNU DE Fann .................................................................24
2.1.1. Aspects géographiques ...........................................................................................................24
2.1.2. Population couverte ................................................................................................................24
2.1.3. Historique ...............................................................................................................................25
2.1.4. Cadre institutionnel ................................................................................................................25
2.1.5. Missions .................................................................................................................................26

E
2.1.6. Organisation et structure de fonctionnement..........................................................................26
2.1.7. Capacité d’accueil et structuration .........................................................................................27
2.1.8. Ressources humaines..............................................................................................................27
2.1.9. Ressources financières ...........................................................................................................28
2.1.10. Ressources matérielles ...........................................................................................................29
2.1.11. Données épidémiologiques ....................................................................................................30
CHAPITRE 2 : CONTEXTE SANITAIRE .......................................................................................32
2.2.1. L’environnement sanitaire du CHNU de Fann.......................................................................32
2.2.2. L’analyse économique de l’offre de soins..............................................................................33
2.2.2.1. Acteurs de l’offre de soin ...................................................................................................36
2.2.2.2. Comment assurer l’offre de soin ........................................................................................37
2.2.2.3. Organisation de l’offre de soins au Sénégal .......................................................................38
2.2.3. L’analyse de la chaine d’approvisionnement pharmaceutique ...............................................40
2.2.3.1. La politique pharmaceutique au Sénégal............................................................................40
2.2.3.2. Chaine d’approvisionnement des produits pharmaceutiques .............................................42
2.2.4. Le système d’information hospitalière ...................................................................................42
2.2.4.1. Fonctionnement d’un système d’information médical .......................................................43
2.2.4.2. Système d’information pharmaceutique .............................................................................44
PARTIE III : CADRE PRATIQUE ...................................................................................................46
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DES RESULTATS ...................................................................47
3.1.1. Modélisation du système de santé à l’hôpital .........................................................................47
3.1.1.1. Etude de l’efficience de l’offre santé à l’hôpital ................................................................47
3.1.1.2. La gestion des approvisionnements et du stockage à l’hôpital : Modélisation ..................48
3.1.1.3. Evaluation du système d’information hospitalière .............................................................49
CHAPITRE 2 : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ....................................51
3.2.1. Présentation des résultats .......................................................................................................51
3.2.1.1. Résultats issus de l’étude de la productivité de l’hôpital ...................................................51
3.2.1.2. Résultats issus de l’analyse de la chaine d’approvisionnement de l’hôpital ......................58
3.2.1.3. Résultats issus de l’évaluation du système d’information de l’hôpital ..............................61
3.2.2. Discussion et synthèse des résultats .......................................................................................62
3.2.2.1. SWOT ................................................................................................................................62
3.2.3. Interprétations et discussions des résultats .............................................................................64
3.2.3.1. Limites de l’étude ...............................................................................................................64
3.2.3.2. Discussions par hypothèses d’études .................................................................................64
3.2.4. Vérification des hypothèses ...................................................................................................74
RECOMMANDATIONS/ STRATEGIES : D’optimisation de l’offre de service ..........................76
CONCLUSION.....................................................................................................................................80

F
BIBLIOGRAPHIE ...............................................................................................................................82
ANNEXES .............................................................................................................................................. A