Audit Interne Et Décision (2015)

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Audit interne et décision (2015)
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Audit interne et décision (2015)
AUDIT INTERNE
ET
DECISION
En partenariat avec
RECHERCHE
AUDIT
INTERNE ET DÉCISION
SOMMAIRE
Une légitimité naturelle

..........................................................................................................................
1
Un regard décalé et précieux

..........................................................................................................................
2
Des interventions au bon tempo

..........................................................................................................................
2
Une valeur ajoutée sous conditions

..........................................................................................................................
4
10 fausses bonnes raisons de ne pas recourir à l’audit interne

............................................................................... 6
Paroles de décideurs
..........................................................................................................................
9
Des rôles à concevoir selon le niveau de la décision

.................................................................................................. 15
Maîtriser et renforcer les fondamentaux

..........................................................................................................................
17
Revisiter l’approche par les risques

..........................................................................................................................
17
Renforcer un contrôle interne désinhibiteur de la décision

........................................................................... 17
Accompagner l’apprentissage organisationnel

..................................................................................................... 18
Faire vivre les lignes de maîtrise

..........................................................................................................................
19
REMERCIEMENTS
L’IFACI remercie les membres du groupe de travail :
 Jean Elie, Administrateur de sociétés, IIA Canada
 Arnaud Jutier, Inspecteur général, Pôle emploi
 Béatrice Ki-Zerbo, Directeur de la recherche, IFACI
 Denis Lefort, IIA Canada
 Gilles Maindrault, Directeur des risques, Groupe La Poste
 Jean-Denis Malpelet, Directeur marque et communication, Allianz France
 Philippe Mocquard, Délégué général, IFACI
 Jean-Marie Pivard, V.P. Internal audit & risk management, Publicis
 Olivier de La Villarmois, Professeur des universités, IAE Paris
Ainsi que les décideurs, le directeur de l’audit interne et le chef de la mission de contrôle interne qui
ont accepté d’illustrer ce débat d’idées
ISBN : 978-2-915042-68-9
© IFACI - mars 2015
AUDIT
Une légitimité naturelle
L’audit interne est donc
amené à évaluer le cadre
dans lequel les objectifs
sont définis et l’adéquation
des moyens mis en œuvre
pour les atteindre
Les attentes des administrateurs et de la direction générale à l’égard
de l’audit interne évoluent. Ils souhaitent des points de vue sur la
gouvernance et la gestion du couple « risques - opportunités » tenant
compte, au-delà de l’assurance sur le niveau de maîtrise des risques,
des enjeux futurs de l’organisation et de son environnement.
Ainsi, 47% des répondants à l’enquête Pulse of the profession 2014
réalisée par l’IIA indiquent davantage d’interventions liées à la
stratégie de leur organisation. Au total, un cinquième des plans
d’audit sont aujourd’hui consacrés à trois domaines liés à la prise de
décision :
 la stratégie (9%),
 la gestion des risques (7%),
 la gouvernance (5%).
En lançant cette réflexion, l’IFACI souhaite rappeler la légitimité de
l’audit interne à traiter d’une thématique qui ne laisse pas indifférent
comme nous avons pu le constater lors d’entretiens avec des
professionnels et avec des managers. Vous retrouverez des extraits
de ces entretiens dans des encarts et dans la partie « paroles de
décideurs ».
L’audit interne est toujours en position de susciter une décision ne
serait-ce qu’à travers le suivi de ses recommandations. Ce document
rend compte d’autres façons d’accompagner des prises de décisions
plus « spontanées » du manager.
Les managers cherchent
du sens et les structures
organisationnelles se
complexifient
Nous voyons dans ces missions d’assurance ou de conseil, une
opportunité de contribuer à la performance des organisations. Dans
un contexte où les managers cherchent du sens dans leur périmètre
de responsabilité et où les structures organisationnelles se
complexifient, l’audit interne peut améliorer les conditions de la prise
de décision et vérifier l’efficacité de sa mise en œuvre.
AUDIT
Un regard décalé et précieux
Cette publication s’adresse aux décideurs (administrateurs, directeurs,
managers) soucieux de développer une culture de risque
complémentaire à la culture entrepreneuriale qu’ils incarnent et
impulsent.
Elle ne cherche pas à empiéter sur les prérogatives du conseil (qui
détermine la stratégie et veille à sa mise en œuvre) ou du
management (qui exécute la stratégie par ses décisions
opérationnelles). Il ne s’agit pas non plus d’établir une norme ou des
règles.
Le groupe de travail propose une évolution du rôle de l’audit interne,
une meilleure visibilité de sa valeur ajoutée à travers l’amélioration
de :
 la capacité de l’organisation à saisir des opportunités en
respectant son appétit au risque ;
 la gouvernance car la décision s’inscrit dans une action
collective qu’il convient de « gouverner ».
Nulle organisation n’est à l’abri de mauvaises décisions. Néanmoins,
par l’assurance qu’ils donnent sur la fiabilité des informations et
l’efficacité des processus, les auditeurs internes balisent les « territoires
connus » pour mieux révéler les marges de manœuvre face à de
nouvelles opportunités. Au-delà, dans le cadre de missions de conseil,
les auditeurs internes peuvent accompagner les décideurs dans leur
prospection du champ des possibles en les aidant à s’affranchir des
barrières liées aux habitudes.
Développer une culture de
risque complémentaire à la
culture entrepreneuriale
Une meilleure visibilité de
la valeur ajoutée de l'audit
interne
L'audit interne peut
contribuer à éviter la
sclérose des organisations
et soutenir une gestion
intégrée
La finalité de l’audit interne n’est pas de renforcer à tout prix les
contrôles ou d’instaurer une bureaucratie stérile enfermant la
décision dans des procédures mécanistes.
En outre, l’audit interne peut soutenir une gestion intégrée ou
integrated thinking1 qui contribue à l’adéquation des dispositifs de
l’organisation avec ses objectifs actuels et futurs.
1.1 - Des interventions au bon tempo
L’approche privilégiée dans ce document consiste à envisager la prise
de décision comme un processus qui passe par :
 la prise de conscience d’une situation à gérer ;
 l’analyse du problème (ou des problèmes) qu’elle suscite ;
 l’inventaire des solutions envisageables (y compris l’estimation
de leurs effets de bord) ;
 la sélection d’une solution ;
 la mise en œuvre de la solution retenue (y compris les
éventuelles mesures compensatoires des impacts indésirables) ;
 le suivi de la résolution du problème.
Des interventions possibles
à chaque étape du
processus de décision
Selon l’IIRC (www.theiirc.org), l’integrated thinking consiste à prendre en compte les interrelations entre les entités o
pérationnelles ou
fonctionnelles et entre les différentes ressources que l’organisation utilise ou impacte. Il conduit à des prises de décis
ions et à des actions
« intégrées » tenant compte de la création de valeur à court, moyen et long terme.
AUDIT
Ce modèle rationnel peut être infléchi par :
 la rationalité limitée (information, capacité cognitive) des
décideurs ;
 la multiplicité des objectifs (parfois contradictoires) poursuivis
par les décideurs ;
 le jeu politique d’acteurs ayant des rôles différents (prescripteur,
conseiller, décideur, utilisateur) et dont les objectifs ne
convergent pas systématiquement avec ceux de l’organisation ;
 la simultanéité ou l’absence de certaines séquences du
processus de décision présenté ci-dessus ;
 l’importance du contexte (culture et mémoire de l’organisation,
moment auquel la décision intervient, impact d’autres
décisions, climat social, environnement technologique ou
externe...) ;
 le caractère fortuit de certaines décisions.
« Le regard de l’auditeur
aide à plus de clairvoyance
et de recul sur l'action pour
mieux cerner l’impact
d’une décision ou d’un
scénario de résolution – à
commencer par une
meilleure compréhension
du périmètre de la
décision »
Mission de contrôle
interne, Secrétariat général
d’un ministère
Néanmoins, cette approche illustre bien la dimension dynamique de
la décision qui est rarement instantanée. L’intervention de l’audit
interne devra donc s’envisager à différents moments : avant, pendant
ou après la prise de décision. En outre, ce modèle structure des
pratiques
décisionnelles
(marchés
publics,
décisions
d’investissement ...) et permet d’envisager plusieurs possibilités
d’intervention pour l’audit interne. Par exemple, l’amélioration de la
qualité de l’information du décideur contribue à limiter les biais tels
que :
 une confiance excessive, fondée sur les succès passés mais qui
ne tient pas compte de l’évolution des facteurs internes ou
externes ;
 une focalisation sur les pertes éventuelles, qui omet les
opportunités à saisir ou les dispositifs de maîtrise qui pourraient
être mis en place.
L’audit interne contribue également à replacer la décision dans son
contexte en :
 donnant une assurance sur le caractère optimal des décisions
impactant d’autres entités, fonctions ou processus ;
 confirmant que la robustesse du dispositif de gestion des
risques permet d’absorber l’impact de la décision ;
 l’intégrant dans une perspective à moyen ou long terme.
« Les grands projets au
long cours peuvent
nécessiter plusieurs
missions avec des
positionnements
différents »
Directeur de l’audit interne,
Groupe du CAC 40
La décision est protéiforme (programmée ou non, routinière et
répétitive, unique, politique ou mal structurée)2. De plus, certaines
décisions s’inscrivent dans le long terme (relatives au reporting
intégré, à la maîtrise du haut du bilan…) en dépassant une vision
limitée aux événements passés pour s’inscrire dans des approches
plus holistiques et prospectives ; l’audit interne favorisera, du fait de
son positionnement et de sa méthode, l’apprentissage en double
boucle3 ou radical accompagnant les changements stratégiques.
Chiapello, Gilbert (2013). Sociologie des outils de gestion. Introduction à l'analyse sociale de l'instrumentation de ges
tion, La Découverte, p 42.
Argyris, Moingeon et Ramanantsoa (2003). Savoir pour agir : Surmonter les obstacles à l'apprentissage organisationnel. Du
nod.
AUDIT
1.2 - Une valeur ajoutée sous conditions
La qualité de l’apport de l’audit interne dépend de sa structuration
et de son professionnalisme. Elle passe par :
 un univers d’audit dynamique et évolutif comprenant les
éléments qui contribuent à l’atteinte des objectifs stratégiques
ainsi que les facteurs de risque majeurs susceptibles de mettre
en danger l’organisation ;
 une indépendance soutenue par un rattachement au plus haut
niveau et un lien fonctionnel fort avec le comité d’audit
lorsqu’une telle instance existe ;
 un accès à tous les niveaux de l’organisation pour assurer une
couverture suffisante des risques et des opportunités ;
 des relations étroites avec les instances dirigeantes qui ne
peuvent se limiter à la communication du plan d’audit ou à la
restitution des conclusions des missions. Proactif, le responsable
de l’audit interne :
- demande leurs attentes aux instances de gouvernance ;
- recherche les informations qui vont alimenter des
propositions à valeur ajoutée ;
- communique, de manière circonstanciée, sur des décisions
importantes où l’audit interne aurait pu intervenir ;
- fait clarifier les modalités d’intervention sur des sujets
sensibles tels que la prise de décision.
 une interaction avec le management opérationnel et
fonctionnel est indispensable pour que l’audit soit sur « les bons
sujets ». Par ces échanges, le responsable de l’audit interne :
- acquiert des informations clés (nouveaux produits,
concurrence, relations avec les fournisseurs, taux de marge,
qualité du service au client ...) ;
- détermine en quoi ces indicateurs rendent compte du
modèle économique retenu par l’organisation et pour
quelles décisions ils sont utilisés ;
- identifie les demandes d’intervention du management qui
pourront être inscrites au plan d’audit en fonction des
priorités définies avec les instances de gouvernance.
 des outils et méthodes gages de professionnalisme. Avec
notamment :
- un processus qualité de l’audit interne qui contribue à
améliorer la fiabilité de ses conclusions ;
- une prise en compte des risques propres à la fonction
d’audit interne à chaque étape de la prise de décision ;
- une sensibilité à la culture et au style de management ;
- l’ajustement de l’univers d’audit et du plan d’audit pour
tenir compte des décisions et de leurs impacts sur les
dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques ;
- le traitement de l’information (y compris les conclusions
des missions antérieures).
Professionnalisme et
positionnement approprié
En dehors du comité
d’audit, le responsable de
l’audit interne peut être
invité à participer à des
réunions du conseil ou à
celles d’autres comités
spécialisés (risques,
éthique, développement
durable notamment)
« La veille est un élément
déterminant de valeur des
travaux d'audit »
d’un ministère
AUDIT
Tirer tous les bénéfices de
la complémentarité des
lignes de maîtrise
« On peut accompagner la
décision sans se situer au
même niveau que les
décideurs ni s’exposer. Cela
demande des
compétences particulières
car l’auditeur peut se
retrouver entre le marteau
et l’enclume. Dans ces
situations délicates, il faut
savoir faire preuve d’agilité,
de maturité et d’autorité
pour sortir par le haut, de
la bonne manière, au bon
moment »
 la coordination avec la seconde ligne de maîtrise pour
développer l’integrated thinking. Rappelons que :
- la première ligne de maîtrise, c'est-à-dire la ligne
managériale, est à l’origine de la décision. Elle la met en
œuvre ou en délègue la mise en œuvre et en contrôle
l’application ;
- la deuxième, constituée des services fonctionnels
transverses et de la filière « risque et contrôle interne », peut
être consultée par un décideur pour un point d’expertise,
participer à la décision en élaborant des procédures ou des
plans d’actions, ou encore vérifier que les contrôles de
premier niveau ont bien fonctionné ;
- enfin, la troisième ligne, c'est-à-dire l’audit interne,
complète par son approche indépendante l’appréciation
que le décideur peut se faire à chaque étape de la prise de
décision et l’évaluation du couple efficience-efficacité de
la mise en œuvre de la décision.
 des ressources correspondant aux enjeux de la prise de
décision, avec :
- une coordination efficiente de l’audit central avec les
éventuels services d’audit locaux ou par branche d’activité
(notamment s’agissant de décisions transverses) ;
- des compétences pour l’évaluation des risques financiers,
juridiques, RH, SI... associés à la décision ;
- une gestion des ressources humaines de l’audit interne
permettant d’appréhender les enjeux métiers ;
- un esprit critique n’excluant pas le dialogue avec le
management.
Groupe du CAC 40
AUDIT
10 fausses bonnes raisons de
ne pas recourir à l’audit
interne
S’engager sur des sujets tels que la décision demandera au responsable de l’audit interne une approche pragmatique et gra
duelle. Il
doit être prêt à gérer les refus voire l’incompréhension face à ses propositions d’intervention dans ce domaine. Il lui f
audra s’appuyer sur :
 la qualité des travaux et une gestion appropriée des risques liés
à l’activité d’audit ;
 les jalons posés par une sélection à bon escient des
interventions et une communication appropriée des résultats ;
 une interaction constructive avec le management ;
 la reconnaissance et le soutien des instances dirigeantes.
Etre pragmatique
La légitimité se construit avec le temps. Elle s’obtient en étant clair
sur la spécificité de son rôle et sa proposition de valeur : les parties
prenantes doivent aisément pouvoir répondre à certaines questions :
 pourquoi est-ce l’audit interne qu’il convient de solliciter dans
telle ou telle situation ?
 quelles complémentarités avec des prestations externes de
conseil en stratégie ?
 l’audit interne n’est-il pas en train de se substituer au
management ?...
S'assurer de la qualité de
ses services
Le tableau ci-après, propose un début de réponse aux arguments
auxquels l’audit interne est souvent confronté. Au responsable de
l’audit interne d’affiner sa posture en fonction de son contexte et de
sa capacité à démontrer la valeur ajoutée de son service.
Affiner sa posture
AUDIT
 A minima, avoir connaissance des objectifs des prestataires
Le cabinet XYZ, réputé et
reconnu par les
interlocuteurs clés de la
décision, nous apporte déjà
son appui.
 Interagir avec le service (direction de la stratégie ou autre) qui
gère ces prestations
 Lancer une mission plus précise ou au contraire plus
transversale sur plusieurs catégories de risque ou d’entité
 Piloter des prestations externes d’assurance ou de conseil
 Répondre précisément sur le profil des auditeurs internes
pressentis
L’audit interne n’a pas les
compétences nécessaires
 S’il s’agit de compétences clés, proposer un plan de formation
et de maintien de ces compétences
 Pour des besoins d’expertise ponctuelle, insister sur la
méthodologie et la possibilité de recourir à des experts internes
ou externes
 « La confiance n’exclut pas le contrôle »
 L’audit interne contribue à limiter les biais
Les services impliqués dans
la décision ont toute ma
confiance
La deuxième ligne de
maitrise est déjà mobilisée
 Préciser l’absence d’empiétement sur les responsabilités
managériales
 Evaluer les fonctions de la deuxième ligne pour confirmer leur
robustesse
 En tant que fonction d’assurance de dernier ressort, l’audit
interne donne un niveau d’assurance plus élevé sur la qualité
du processus de décision
 L’audit interne peut aider à la formalisation de connaissances
qui pourront être mobilisées dans d’autres contextes
De telles interventions
remettraient en cause
l’indépendance et
l’objectivité de l’audit
interne
 Se référer aux normes professionnelles et aux guides relatifs à la
gestion des risques d’atteinte à l’indépendance et à l’objectivité
 Démontrer concrètement comment l’indépendance et
l’objectivité sont maintenues au niveau individuel et au niveau
de la fonction
 Rappeler le périmètre de responsabilité de l’audit interne
(gouvernance, gestion des risques, contrôle interne) défini dans
les cadres de référence professionnels
Vous êtes là pour tester les
contrôles
 Engager une réflexion sur le mandat de l’audit interne pour
aboutir à une vision partagée par les instances de gouvernance
 Formaliser la mission et les responsabilités dans la charte de
l’audit interne, les politiques de contrôle interne et de gestion
des risques
AUDIT
Compte tenu des
contraintes de moyens,
restez sur des domaines
plus classiques
Nous vous solliciterons pour
un audit post-mortem
Rien n’est encore établi,
nous n’avons pas assez de
visibilité
C’est un sujet sensible
 Faire de la préparation du plan d’audit une opportunité pour
clarifier les priorités et rappeler la valeur ajoutée de certaines
missions
 Replacer ces missions dans le cadre de la couverture de l’univers
d’audit
 Inscrire la question des ressources (au regard des résultats
attendus) dans les échanges avec la direction générale et le
comité d’audit
 Démontrer, par les conclusions de précédents audits postmortem, qu’une intervention plus en amont apporte une
meilleure contribution à la gestion des risques
 Indiquer en quoi les travaux préparatoires peuvent se nourrir de
missions antérieures de l’audit interne, de sa connaissance des
processus de gouvernance…
 Rappeler qu’une analyse d’impact sur le contrôle interne peut
contribuer à éclairer les enjeux (principe 9 du COSO)
 S’engager à respecter la confidentialité des travaux
conformément au code de déontologie de l’audit interne
 Dans le cadre de missions de conseil, définir les modalités de
communication avec le commanditaire
 Selon les normes professionnelles, l’audit interne contribue à
l’atteinte des objectifs (y compris stratégiques) et à
l’amélioration des processus de gouvernance
C’est trop stratégique
 Aborder la question sous l’angle des risques associés à cet
objectif stratégique et des dispositifs de maîtrise à envisager à
différentes phases
 Expliciter les réalisations de l’audit interne dans ces domaines
AUDIT
« Ce qui rend l’audit
interne spécifique au sein
d’une entreprise »
« Comment développer,
renforcer l’audit interne au
service d’une meilleure
prise de décision ? »
Paroles de décideurs
Les entreprises évoluent dans des contextes de plus en plus
complexes et mouvants. Ces changements et ces accélérations sont
parfois difficiles à suivre par les managers.
Les auditeurs internes ont le privilège d’un rapport différent au temps.
Il est donc important que les auditeurs gardent ce sens du moyen
terme et du long terme, et incarnent ce rôle au sein des entreprises.
Par ailleurs, les auditeurs internes disposent également d’une vision
systémique de l’entreprise, différente et complémentaire de la
logique du manager opérationnel. Il est ainsi essentiel que les
auditeurs gardent ce sens de l’intérêt général du Groupe pouvant se
retrouver en frottement avec des intérêts locaux. Le contrôle du
Groupe doit être incarné par un contre-pouvoir. L’indépendance et
la liberté d’expression de l’audit interne permettent d’assurer cet
équilibre.
Comme toutes les fonctions corporate, en rapport avec le moyen
terme (RH, finance, SI,…), l’audit interne doit disposer d’une
compréhension fine et intime de la stratégie du Groupe, de ses
métiers, pour interroger au mieux les transformations du Groupe et
interpeller les managers opérationnels dans leurs projets et leurs
activités.
Ainsi, dans le cadre du lancement d’un projet, l’auditeur peut
intervenir dans le processus de décision pour faire le lien avec la
stratégie et les intérêts de l’entreprise : « Est-ce le sens de l’histoire ?
Quel est le lien avec la stratégie ? Pourquoi investir autant ?... »
Indépendant des managers opérationnels, l’audit interne peut ainsi
contribuer à cette critique constructive et à une analyse qui remet
les choses dans leur contexte. Ce regard décalé de l’auditeur invite le
manager opérationnel à une prise de recul qui est toujours positive,
même si ce dernier en est plus ou moins ravi.
Pour éclairer le fond et le sens des décisions, l’auditeur interne doit
être accepté par les différents métiers, faire comprendre et entendre
ses interpellations afin d’éviter la réaction « vous n’allez pas nous
apprendre notre métier ».
« Etre dans le bon timing »
Le rôle de l’auditeur ne se résume pas simplement à de la conformité
par rapport à un processus d’engagement de projet. Ce niveau de
contrôle de conformité est nécessaire et vient structurer l’analyse.
Mais il s’agit aussi d’émettre un rapport d’étonnement vis-à-vis des
choix métiers qui sont faits et d’apporter ainsi un complément de
valeur.
« Ne pas opposer prise de
recul et agilité »
Par ailleurs, dans un monde où les décisions doivent se prendre
rapidement, l’agilité ce n’est pas faire le même processus plus vite. Il
faut savoir sortir du processus unique de décision (« One size fits all »).
Les cycles de décision peuvent être différents avec des
AUDIT
raisonnements différents. Néanmoins, ils doivent tous être maîtrisés,
éventuellement par des contrôles plus agiles.
Un risque important pour l’audit est de regarder sous le réverbère
comme tout le monde. Le plan d’audit est l’occasion de proposer des
sujets décalés sur des zones moins éclairées qui peuvent surprendre.
Le manager doit se dire « On ne l’a jamais pris sous cet angle ».
L’approche par les risques majeurs n’est alors pas suffisante. Il faut
savoir prendre du recul avec la stratégie en ligne de mire. Il faut
également traiter les signaux faibles pour susciter une prise de
conscience.
Le cycle habituel des entretiens pour le plan d’audit puis de
restitution des constats quelques mois plus tard ne permet pas
toujours d’instaurer ce dialogue stratégique. Il nécessite une posture
et des compétences particulières surtout compte-tenu du risque
d’instrumentalisation de l’audit interne.
Pour pouvoir participer à ces échanges, l’audit doit créer du
relationnel et une écoute différente. Il ne s’agit pas seulement de
siéger dans des comités, surtout si on ne comprend pas les enjeux
des décisions qui y sont prises. Il faut savoir ménager des temps de
discussion avec les managers pour comprendre « où on va ». Vu le
rythme des managers et une certaine tendance à l’auto-censure, ces
instants sont luxueux mais il faut avoir l’audace du dialogue.
« La cartographie des
risques reste un polaroid
qui reflète plus ou moins
bien la réalité »
« La valeur se crée dans le
dialogue stratégique avec
les managers »
DSI, Groupe du CAC 40
10
AUDIT
« Un lien naturel »
« Une approche
pragmatique de l’audit »
« Présenter ses résultats
sous forme de scénarios »
« Contextualiser les
conclusions »
« Savoir être sur les bons
sujets »
11
Il y a un lien, fortuit ou recherché, entre audit interne et décision. Il
me paraît naturel et normal que des missions d’audit soient
diligentées avec un objectif de prise de décision à la clé. Sans préjuger
de l’option qui sera retenue par le manager, l’audit interne peut
apporter des éléments de surprise ou d’infirmation utiles à la prise
de décision. Parfois, l’audit interne agit comme un révélateur
impromptu qui pousse à une décision dans un domaine qu’on n’avait
pas précisément anticipé.
ll y a une certaine porosité entre l’audit stricto sensu et des missions
de conseil. Même des audits de diagnostic peuvent amener à des
prises de décision par des constats nuancés et objectivés.
Les missions de conseil vont toucher des aspects plus immatériels de
posture, de management et d’état d’esprit. Elles peuvent venir en
préparation à des décisions qui sont en train de prendre forme, de
murir pour l’amélioration d’un processus ou anticiper la demande.
Par son coup de projecteur, l’audit interne peut alors agir comme un
catalyseur de la prise de décision. Dès qu’un sujet commence à
cristalliser par exemple à travers des blocages organisationnels ou
des insatisfactions, l’audit interne est précieux pour documenter et
poser les problèmes, évaluer leur ampleur, confirmer une intuition
ou au contraire infirmer la décision ou du moins la réorienter pour
embrasser plus largement des aspects non détectés initialement par
le manager.
Les conclusions apparaissent alors comme des éléments
indispensables à la prise de décision. Un constat, tout nuancé et
documenté qu’il soit, ne facilitera pas la prise de décision sans une
balance risques-opportunités.
Il faut savoir l’intégrer de manière vivante. C’est plus difficile que
d’appliquer mécaniquement un référentiel de contrôle. En gros, le
manager a besoin d’un chemin de décision balisé pour répondre aux
questions « comment je m’y prends ? », « je commence par quoi ? »...
In fine c’est le décideur qui est habilité à faire son choix et ... à en
assumer les risques et les opportunités.
Quand une mission est diligentée parce qu’on s’interroge et qu’il y a
une envie d’agir, une forte contextualisation est indispensable. Des
conclusions trop extérieures aux conditions de la décision risquent
de ne rien apporter aux managers ou trop peu. Ils ont besoin
d’appréhender les facteurs sociaux et techniques qui entourent la
décision pour en garantir le succès. Même réalisée par des auditeurs
rigoureux, imprégnés de méthode, la mission manquera sa cible pour
n’avoir pas soupesé assez finement les conséquences de la décision.
Les audits de conformité peuvent apporter plus de valeur s’ils ne sont
pas déconnectés des besoins de l’ensemble des parties prenantes et
s’ils permettent de mieux comprendre l’action.
Il y a des bons capteurs à tous les niveaux. C’est au responsable de
l’audit interne de les identifier et de les activer. Sinon les interventions
AUDIT
risquent d’être trop tardives selon un mode curatif alors que le sujet
aura déjà cristallisé sous une forme problématique. Ces capteurs sont
les divers canaux de remontées d’information, les débats collectifs
qui existent dans toute organisation ou l’interaction régulière avec le
management opérationnel et fonctionnel. Ils révèlent des points de
blocage, des besoins d’évolution. Ce sont des gisements permettant
d’identifier des sujets à explorer.
Le centre de gravité entre audit de conformité et conseil évolue avec
le contexte.
Toute organisation est soumise à l’évolution de son environnement
et à des changements internes qui peuvent créer une demande de
conseil.
Certes, l’intensité des réformes et leurs impacts sont variables, mais il
n’y a pas forcément besoin de faits générateurs nouveaux pour poser
des fondamentaux ou les ajuster à des contraintes budgétaires, de
qualité de service... Ces changements doivent être faits avec une
vigilance sur les zones de tension pour ne pas générer des ruptures
ou des risques inconsidérés.
« Trouver son centre de
gravité »
C’est un processus de longue haleine pour préparer les changements
puis voir ce qui se passe après la décision. Outre le rythme de mise
en œuvre qui peut être assez variable, il s’agit de savoir si les avancées
sont satisfaisantes ou si des ajustements sont nécessaires (nuancer la
décision, faire de la pédagogie, communiquer de nouveau).
« Suivre les plans d'actions
et les ajuster »
DGA, Etablissement public
12
AUDIT
Avant de s’aventurer sur des questions stratégiques, les contrôles
classiques doivent être bien faits. Ils sont la contrepartie de la
décentralisation des responsabilités et d’une plus grande autonomie
des managers opérationnels.
« L’auditeur doit déjà bien
savoir faire son travail
classique »
Dans un grand groupe, quel que soit l’engagement des managers, il
y a statistiquement des dérives volontaires, ou non d’ailleurs. Les
audits de contrôle permettent de débusquer des comportements
inappropriés. Mais ils ne présentent pas seulement un intérêt lié à «
la peur du gendarme ». Les instances de gouvernance classiques ne
suffisent pas à identifier certaines dérives. Les contrôles de l’audit
assurent une couverture exhaustive du périmètre et génèrent un flux
d’information vers la tête de groupe.
N’oublions pas que les risques des filiales remontent à la maison mère.
Les constats de ces audits vont aider à vérifier que tout se passe bien
et que l’efficacité économique des activités est assurée. Ces missions
génèrent d’ailleurs indirectement ou directement des décisions (par
la matérialisation du devoir de rendre compte ou par les suites
données aux recommandations).
« Etre plus ouvert sur les
recommandations
formulées »
Je viens justement de clore une mission dont les conclusions ont
permis un débat positif. Il est vrai que le travail réalisé était de bonne
qualité. Si bien que les managers se sont retrouvés dans les
conclusions. On n’a pas perdu du temps à ergoter. Les réponses des
auditeurs étaient précises et démontraient leur maîtrise du sujet. On
est donc passé rapidement à une discussion sur les orientations
stratégiques envisageables. Alors qu’avec un contrôle moins fouillé,
la phase de restitution peut vite tourner au café de commerce, les
auditeurs voyant le verre à moitié vide et les managers renchérissant.
Au final le service rendu est limité. En tant que personne contrôlée
ce qui m’intéresse, c’est de me dire « je ne l’aurais pas vu moi-même »,
« je vais pouvoir tirer rapidement des enseignements de ces
conclusions ».
« Une approche et une
posture différentes »
Vous engager sur des thèmes liés à la stratégie, c’est vous éloigner de
vos bases, de vos fondamentaux. D’une part les méthodes de travail
normées et basées sur la contradiction ne cadrent pas forcément
avec la réflexion stratégique ; et d’autre part l’auditeur peut se
retrouver juge et partie sur le même sujet. J’ai plusieurs cas en tête
de missions de conseil commanditées sur des problématiques
organisationnelles ou d’évolution du modèle économique. Il faut
alors avoir les bonnes compétences. Bien évidemment la maîtrise du
sujet mais surtout une posture et une autorité différentes.
L’approche même de ces missions sera différente. La dernière que j’ai
en tête a été littéralement co-construite avec les managers. Nous
avons eu une première discussion sur la base de rapports précédents
d’audit interne.
Plusieurs pistes ont émergé. Elles ont été ensuite approfondies par
13
AUDIT
l’audit interne d’une part et par le management d’autre part. Il y a
encore quelques divergences mais ce regard croisé a été très
fructueux. Je pense qu’on devrait arriver à un rapport commun. Ce
travail en liaison avec les managers n’est pas simple. Il demande une
posture plus collaborative qui peut enrichir la réflexion.
Mal maîtrisées, ces missions peuvent mettre mal à l’aise les auditeurs.
Les thèmes que vous avez identifiés peuvent être à valeur ajoutée
s’ils donnent lieu à des missions bien cernées. Il ne faut pas demander
l’impossible ou être sur des sujets insuffisamment précis. Il ne s’agit
pas simplement de revendiquer un nouveau rôle, il faut des
méthodes et une posture différentes.
Les préconisations de l’audit interne sont mixées avec d’autres
travaux, d’autres réflexions notamment au sein du comité de
direction. Mais, la connaissance de l’entreprise, la rigueur et la qualité
de l’analyse de l’auditeur viennent nourrir et accompagner la réflexion
du décideur.
« Ne pas tomber dans une
surreprésentation des
missions de conseil »
« L’apport de l’audit interne
n’est pas exclusif »
DGA du Groupe et membre du COMEX, Entreprise publique
14
AUDIT
Le responsable de l’audit
interne peut s’appuyer sur
des guides d’audit5 pour
structurer son approche
dans le cadre de nouvelles
missions ou pour retraiter
des conclusions
antérieures
Des rôles à concevoir selon le
niveau de la décision
Quelle que soit la maturité de l’audit interne, l’engagement de l’audit
interne peut s’envisager à plusieurs niveaux car « la valeur est créée,
préservée ou détruite par des décisions, tant au niveau de la stratégie
que dans la gestion quotidienne des activités4 ». L’intervention de
l’audit interne devra être calibrée selon le type de décision.
Les décisions stratégiques peuvent être de divers ordres :
 relations avec des parties prenantes dans le cadre :
- de conventions stratégiques,
- de licences ou de prestations essentielles,
- d’alliances stratégiques ou d’intégration verticale,
- d’incubateurs...
 diversification ou recentrage (en tenant notamment compte
de la concurrence) ;
 conquête de nouveaux marchés ou de nouveaux pays ;
 rupture technologique ;
 due diligence :
- fusion ou acquisition (d’égal à égal ou d’entités plus
petites),
- cession notamment par spin off ;
 réorganisation (par métiers, produits, pays, marchés...), etc.
Dans le secteur public, de telles transformations stratégiques peuvent
se manifester à travers des :
 relations avec les parties prenantes dans le cadre de :
- partenariats public/privé,
- réformes inter-ministérielles touchant plusieurs secteurs,
- co-tutelle d'opérateurs ;
 décisions relatives à la déconcentration ou à la décentralisation ;
 actions de reconquête des bénéficiaires des services publics ou
de valorisation de l’offre institutionnelle française à l'étranger ;
 fusions d'organismes ou mutualisations de services notamment
par la mise en place de plateformes communes de services.
Bilans, analyses de
l'efficience et de la
gouvernance de décisions
stratégiques
15
L’audit interne peut être amené à contribuer à une prise de décision
stratégique par :
 un état des lieux, un bilan d’une précédente décision portant
sur le même sujet. La détermination des résultats des décisions
antérieures étayera ou non la pertinence de reconduire les
objectifs ;
 un éclairage lors d’un nouveau cycle stratégique : que faut-il
conserver ? Que faut-il changer ? Le processus de planification
stratégique est-il efficient ? ;
 une évaluation de la gouvernance des systèmes d’information ;
COSO ERM. Le management des risques de l’entreprise. Cadre de référence - Techniques d’application. Eyrolles. p 19. 2005.
Notamment ceux de l’IPPF (Cadre de référence des pratiques professionnelles de l’audit interne) de l’IIA, traduit en fran
çais par l’IFACI.
AUDIT
 l’appréciation de l’impact d’une décision sur des entités qui
n’ont pas la même dynamique ou la même maturité en termes
de gestion des risques ;
 l’examen de la gouvernance des filiales ou des principales
entités concernées, etc.
Des décisions plus opérationnelles sont prises dans le cadre :
 de « comités produit » ou d’appels d’offres ;
 de la simplification de procédures ;
 de mises en conformité avec une évolution réglementaire ou
avec une instruction interne ;
 de la gestion de prestations externalisées ;
 de comités de pilotage de projet ;
 de la gestion de crises...
L’initiative à tous les niveaux de l’organisation se justifie d’autant plus
que les structures organisationnelles et la nature des activités évoluent avec6 :
 l’extension du périmètre de responsabilité des organisations et
des dirigeants ;
 la multiplication des autorités à qui il faut rendre compte
individuellement ou collectivement (par exemple, dans le cadre
d’organisations matricielles ou du fait de diverses exigences
externes) ;
 la réactivité nécessaire face à des situations d’urgence ou
imprévues ;
 la fréquence des interactions avec certains acteurs (clients,
prestataires...).
Par sa vision transverse et distanciée, l’audit interne contribue à
l’instauration d’un équilibre entre un environnement interne propice
à la prise de décision (facilitant la recherche et le bon usage de
l’information pertinente) et un contrôle approprié de l’ensemble des
activités.
La participation de l’audit interne aux instances de décision ou de
pilotage doit être appréciée au cas par cas. Dans le cadre d’une
mission de conseil, d’une intervention intuitu personae ou en
préparation d’un relai par une fonction de la 2ème ligne de défense, le
responsable de l’audit interne devra veiller à limiter les risques
d’atteinte à l’indépendance et à l’objectivité.
En outre, la conduite du changement est à envisager dès le départ
selon ses différentes dimensions (RH, SI, conformité, qualité, ...). Cet
acte managérial peut s’appuyer sur les fonctions spécialisées dans le
contrôle interne et la gestion des risques7. L’audit interne peut être
associé aux divers stades de la gestion du changement pour mesurer
l’impact global de la décision sur le modèle économique et la
gouvernance.
« L’auditeur qui participe à
un comité de pilotage doit
éviter de se retrouver en
position de juge. Il peut
s’attendre à faire du
coaching mais il lui faudra
trouver le bon ton. Ses
compétences doivent lui
permettre d’éclairer et
d’ajouter aux débats et ses
connaissances techniques
le rendront légitime. Il
devra surtout gérer ses
attitudes et les jeux
politiques en présence,
s’adapter à la complexité
du projet et au contexte.
Comme il ne s’appuiera
pas forcément sur un
référentiel, son autorité
naturelle et son leadership
l’aideront à faire passer ses
avis ».
Groupe du CAC 40
Cf. Aghion et Tirole. Formal and real authority in organizations; Journal of political economy, Vol 105, N°1 (Feb, 1997),
pp. 1-29.
Cf. principe n°9 du COSO. Référentiel intégré de contrôle interne. Principes de mise en œuvre et de pilotage. Eyrolles. 2
014.
16
AUDIT
« Il faut être bien arrimé
pour s’attaquer à des sujets
liés à la décision. On est
dans des zones mouvantes
parce qu’on s’intéresse au
futur et qu’il y a des enjeux
politiques »
Groupe du CAC 40
Maîtriser et renforcer les
fondamentaux
Les missions proposées dans cette publication nécessitent une
bonne maîtrise des fondamentaux du métier et des compétences
spécifiques. Plus largement, l’audit interne multipliera les grilles de
lecture (par du benchmarking, l’utilisation de sa connaissance intime
de l’organisation, l’usage de techniques d’audit assistées par
ordinateur, l’exploitation des données y compris le big data...). Son
intervention ne se justifie pas seulement pour vérifier l’application de
schémas pré-établis ou pour mesurer l’impact d’une décision. En
mobilisant de nouveaux outils, de nouvelles méthodes, il est possible
d’intervenir ex-ante pour éclairer la prise de décision et en faciliter la
mise en œuvre.
5.1 - Revisiter l’approche par les risques
Le passage d’une approche classique focalisée sur les risques à une
approche par les objectifs est un levier de valeur ajoutée de l’audit
interne. Ces deux approches sont naturellement liées mais, dans la
pratique, l’analyse du couple risque-objectif a pu être altérée au
détriment :
 de l’alignement avec les attentes des parties prenantes ;
 de la prise en compte des opportunités ;
 du questionnement des hypothèses de la cartographie des
risques.
Diversifier les grilles
d'appréciation des risques
De plus, l’impact et la probabilité ne sont pas les seuls critères
d’analyse des risques. La capacité, l’appétit, la tolérance et la vélocité
des risques doivent être intégrés par les auditeurs internes. En
développant une approche par scénarios, les cartographies des
risques deviennent plus dynamiques et efficaces. Les plans d’audit
interne doivent également être plus flexibles et lancer les missions
en temps opportun.
Enfin, l’univers d’audit constitue un actif précieux dont les
responsables d’audit interne doivent avoir conscience. Son périmètre,
établi par les instances de gouvernance, légitime ses interventions. Il
aide à quadriller les domaines impactés par la prise de décision.
5.2 - Renforcer un contrôle interne
désinhibiteur de la décision
Les recommandations de l’audit interne n’entravent pas le libre arbitre
du manager.
Les recommandations de
l’audit interne ne doivent
pas être des injonctions
mécanistes et sans appel
17
Une mission efficace aboutit à des contrôles proportionnés aux
risques. En outre, les auditeurs internes contribuent à la création de
valeur en s’intéressant à deux composantes du contrôle interne
particulièrement déterminantes dans la prise de décision :
AUDIT
 l’environnement de contrôle avec la gestion des situations de
conflit d’intérêt. Le COSO8 y identifie d’autres facteurs de succès
d’une décision tels que l’indépendance et la surveillance opérée
par le conseil, l’importance du capital humain ou encore la
délégation appropriée des pouvoirs ainsi que le devoir de
rendre compte qui en découle ;
 l’information et la communication qui soulignent l’importance
de données pertinentes et fiables, communiquées aux
destinataires appropriés.
Les auditeurs internes donnent une assurance sur la robustesse du
dispositif global de contrôle interne, c’est-à-dire sur le cadre dans
lequel les décisions sont prises et suivies.
5.3 - Accompagner l’apprentissage
organisationnel
La décision se réfère à des expériences passées, à des compétences,
à des informations ; elle constitue elle-même une expérience qui doit,
dans la mesure du possible, être documentée pour nourrir la
mémoire organisationnelle. Pour être plus efficace, le responsable de
l’audit interne doit déterminer les connaissances mobilisables :
 informations internes et externes (y compris les rapports d’audit
précédents, les observatoires sectoriels, l’open data ...) ;
 compétences fonctionnelles et contextuelles (liées aux métiers
de l’organisation, à des domaines d’expertise, aux zones
d’implantation ...).
Les difficultés de mobilisation de ces connaissances ne doivent pas
être négligées (cycle de vie des connaissances, risque d’obsolescence,
caractère tacite de nombreuses connaissances qui les rend délicates
à identifier et à diffuser). Néanmoins, l’audit interne peut intervenir
par l’obtention de connaissances sur l’organisation et son
environnement puis par la distribution et l’interprétation de cette
information. Ainsi, les missions d’audit peuvent faciliter :
 l'exploitation de nouvelles tendances (reporting intégré9,
nouvelles formes de partage de connaissances ...) ;
 une analyse causale10 ;
 l’appréhension du contexte de la décision ;
 des évaluations post-mortem ;
 l’identification des modalités de création des savoirs dans
l’organisation et de leur diffusion (par exemple, à travers son
interaction avec des fonctions expertes de la seconde ligne de
défense) ;
 l’explicitation des décisions pour mieux les faire comprendre et
adopter.
« L’environnement de
contrôle évolue avec de
nouveaux styles de
management moins
verticaux. L’audit devra
également développer de
nouvelles pratiques moins
linéaires (Top-down ;
bottom-up) plus virales.
Il faut s’intégrer dans les
différentes communautés
d’une organisation pour
étendre son influence de
manière successive et pas
seulement du fait d’un
rapport hiérarchique
autoritaire ».
d’un ministère
Par ailleurs, l’audit interne influence indirectement les décisions en
alimentant la mémoire collective sur les principaux enjeux de
COSO. Référentiel intégré de contrôle interne. Principes de mise en œuvre et de pilotage. Eyrolles. 2014.
Cf. Enhancing integrated reporting. Internal audit value proposition publié par l’IFACI et d’autres instituts européens e
n 2015.
10 MPA (Modalité pratique d’application) 2320- 2 « Analyse causale » du Cadre de référence international des pratiques pr
ofessionnelles.
IIA-IFACI.
18
AUDIT
l’organisation, son environnement stratégique et opérationnel. Cette
mémoire joue sur l’environnement décisionnel à différents niveaux :
 expérience de l’auditeur en tant qu’ancien décideur ou audité ;
 analyses partagées lors des réunions de clôture ;
 suivi des recommandations ...
Clarifier les interactions
entre les lignes de maîtrise
Préciser le rôle de l'audit
interne
11
12
19
5.4 - Faire vivre les lignes de maîtrise11
La stratégie fixée par les instances de gouvernance alimente les
décisions opérationnelles du management soutenu par les fonctions
de la deuxième ligne. Une structuration efficiente des lignes de
maîtrise évitera des écueils tels que :
 le risque de dilution des responsabilités d’assurance lorsqu’elles
ne sont pas formellement établies ;
 la faiblesse de la communication entre la deuxième et la
troisième ligne ;
 la piètre qualité (exhaustivité et fiabilité) de l’information
destinée aux instances de gouvernance ;
 l’interférence entre les strates organisationnelles (entités
opérationnelles, filiales ...) ;
 la maturité de la culture des risques (peu ou mal intégrée dans
les décisions) ...
Pour améliorer le niveau d’assurance, l’audit interne peut assumer
momentanément des activités relevant de la deuxième ligne de
maîtrise ou contribuer à identifier les dispositifs adéquats dans la
seconde ligne12. Pour les organisations ayant une seconde ligne
robuste, l'audit interne devrait en priorité vérifier l'efficacité et
l'efficience des pratiques, contrôles, outils et rapports produits par
ces fonctions en appui à des prises de décision éclairées.
Prise de position. Trois lignes de maîtrise pour une meilleure performance. IFACI-AMRAE. 2013.
Les relations de l'audit Interne avec les autres fonctions d'assurance. IIA Espagne. Traduction IFACI. 2014.
Ebzone Communication (www.ebzone.fr)
d’un ministère
L’audit n’intervient pas seulement dans une logique d’exploitation ou
d’optimisation des pratiques existantes (apprentissage en boucle
simple). Ses interlocuteurs attendent un support dans l’exploration,
la recherche de nouvelles opportunités ou le changement de
paradigme (apprentissage en boucle double). Par ces apprentissages,
l’audit contribue à :
 faire évoluer les processus de prise de décision ;
 s’affranchir des connaissances existantes pour changer de
modèle en connaissance de cause ;
 s’interroger sur ce qui fait sens et ne pas se contenter de
rechercher des défaillances.
Conception et réalisation :
« Je suis pour une
approche plus écologique
de la décision. Les
organisations ne recyclent
pas assez les bonnes idées.
Pourquoi réinventer la
poudre à chaque fois ? Par
ses « ondulations
transverses » l’audit diffuse
les bonnes pratiques sans
toujours chercher à tout
casser pour le refaire »
Ces éclairages plus ou moins diffus aident le manager à :
 identifier des situations comparables ;
 cerner des points de vigilance ;
 mobiliser les bons leviers ;
 acter la résolution d’un problème ;
 tirer les enseignements d’une décision ...
AUD I T IN TE R NE E T DE C I SI O N
OBjECTIFS
Mieux couvrir les champs de la
gouvernance et de la gestion des risques
pour :
 Etendre la zone de confort du décideur
 Aider l’organisation à « oser » saisir des
opportunités
 Remettre dans un contexte approprié
la prise de décision
 Rétablir le devoir de rendre compte en
tant que levier de performance
 Développer l’usage managérial des
dispositifs de contrôle interne et de
gestion des risques
QUEllE vAlEUR AjOUTéE ?
 Fiabilité et exhaustivité de l’information
utilisée pour la prise de décision et son
suivi
 Robustesse de l’environnement de
contrôle et de la gouvernance
(intégrité, délégation des pouvoirs,
variables culturelles…)
 Efficacité des fonctions de la deuxième
ligne (gestion des risques, conformité,
RH, SI, etc,)
 Gestion de crises ou de décisions
exceptionnelles
DESTINATAIRES
 Administrateurs
 Direction générale
 Management opérationnel
 Directions fonctionnelles
 Autres prestataires internes d’assurance
(contrôle interne, risk management...)
 Responsable de l’audit interne
COmmENT S’y pRENDRE ?
 Veille et traitement de l’information
pertinente
 Sensibilité à
changement
la
 Orientation vers
organisationnel
conduite
du
l’apprentissage
 Coordination avec les autres lignes de
maîtrise
 Integrated thinking
 Compétences et processus qualité
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Une légitimité naturelle

Un regard décalé et précieux

Des interventions au bon tempo

Une valeur ajoutée sous conditions

10 fausses bonnes raisons de ne pas recourir à l’audit interne

Des rôles à concevoir selon le niveau de la décision

Maîtriser et renforcer les fondamentaux

Revisiter l’approche par les risques

Renforcer un contrôle interne désinhibiteur de la décision

Accompagner l’apprentissage organisationnel

Faire vivre les lignes de maîtrise

L’IFACI remercie les membres du groupe de travail :

 Jean Elie, Administrateur de sociétés, IIA Canada

 Arnaud Jutier, Inspecteur général, Pôle emploi

 Béatrice Ki-Zerbo, Directeur de la recherche, IFACI

 Denis Lefort, IIA Canada

 Gilles Maindrault, Directeur des risques, Groupe La Poste

 Jean-Denis Malpelet, Directeur marque et communication, Allianz France

 Philippe Mocquard, Délégué général, IFACI

 Jean-Marie Pivard, V.P. Internal audit & risk management, Publicis

 Olivier de La Villarmois, Professeur des universités, IAE Paris

ont accepté d’illustrer ce débat d’idées

© IFACI - mars 2015

Une légitimité naturelle

L’audit interne est donc

amené à évaluer le cadre

dans lequel les objectifs

sont déﬁnis et l’adéquation

des moyens mis en œuvre

pour les atteindre

Les attentes des administrateurs et de la direction générale à l’égard

de l’audit interne évoluent. Ils souhaitent des points de vue sur la

gouvernance et la gestion du couple « risques - opportunités » tenant

compte, au-delà de l’assurance sur le niveau de maîtrise des risques,

des enjeux futurs de l’organisation et de son environnement.

Ainsi, 47% des répondants à l’enquête Pulse of the profession 2014

réalisée par l’IIA indiquent davantage d’interventions liées à la

stratégie de leur organisation. Au total, un cinquième des plans

d’audit sont aujourd’hui consacrés à trois domaines liés à la prise de

 la gestion des risques (7%),

En lançant cette réﬂexion, l’IFACI souhaite rappeler la légitimité de

l’audit interne à traiter d’une thématique qui ne laisse pas indiﬀérent

comme nous avons pu le constater lors d’entretiens avec des

professionnels et avec des managers. Vous retrouverez des extraits

de ces entretiens dans des encarts et dans la partie « paroles de

L’audit interne est toujours en position de susciter une décision ne

serait-ce qu’à travers le suivi de ses recommandations. Ce document

rend compte d’autres façons d’accompagner des prises de décisions

plus « spontanées » du manager.

Les managers cherchent

du sens et les structures

Nous voyons dans ces missions d’assurance ou de conseil, une

opportunité de contribuer à la performance des organisations. Dans

un contexte où les managers cherchent du sens dans leur périmètre

de responsabilité et où les structures organisationnelles se

complexiﬁent, l’audit interne peut améliorer les conditions de la prise

de décision et vériﬁer l’eﬃcacité de sa mise en œuvre.

© IFACI - mars 2015

Un regard décalé et précieux