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République Tunisienne

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université de Sfax
Ecole Nationale d’Ingénieurs de Sfax

Rapport de Stage Technicien

Réalisé par : Ben Ali Imen

Groupe : GE2-S3

Période de Stage : Du 01/08/2021 à 31/08/2021

Encadrant : Monsieur Khleifia Hedi

Année universitaire 2020/2021

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Remerciements

Je profite par le biais de ce rapport, pour exprimer ma gratitude et mes sincères

remerciements à toutes les personnes qui n’ont cessé de m’aider durant la période de ce stage.

Un merci bien particulier adressé également à mon encadrant M.khleifia Hedi pour sa
disponibilité, son accueil chaleureux et son suivi.
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Tableau de matière :
1 Introduction générale : ........................................................................................................ 7
2 Chapitre 1: Présentation de l’entreprise ........................................................................ 8
2.1 Introduction: ................................................................ Erreur ! Signet non défini.
2.2 Présentation de LEONI:............................................................................................... 9
2.2.1 Le groupe LEONI:................................................................................................ 9
2.2.2 Client: ................................................................................................................. 10
2.2.3 LEONI Tunisie : ................................................................................................. 10
2.3 Présentation des services des sites de Leoni:............................................................... 11
2.4 présentation du projet C-BEV : ................................................................................. 13
2.5 Flux de la production : ............................................................................................... 14
2.5.1 Magasin d’import : ............................................................................................. 14
2.5.2 Segment 21 découpage: ....................................................................................... 14
2.5.3 Pagoda PS AUDI: ............................................................................................... 15
2.5.4 Segment VKF: .................................................................................................... 16
2.5.5 Montage et assemblage: ...................................................................................... 16
2.5.6 production INR :................................................................................................. 18
2.5.7 Production Cockpit :........................................................................................... 18
2.5.8 Magasin d’export :.............................................................................................. 19
2.6 conclusion : ................................................................................................................ 20
3 Chapitre 2: Les acquis de mon stage ouvrier ..................................................................... 21
3.1 Introduction : ............................................................................................................. 22
3.2 Les tâches réalisées : .................................................................................................. 22
3.2.1 Présence période transfert de la chaîne D5 : ....................................................... 22
3.2.2 Chronométrage des postes fixes : ........................................................................ 23
3.2.3 Etude de mode opératoire de la chaîne conventionnelle 145GG: ......................... 24
3.2.4 Maintenance de la machine de découpage 256 : .................................................. 24
3.3 Les outils d’amélioration utilisés dans la production :................................................ 25
3.3.1 La méthode 5S: ................................................................................................... 26
3.3.2 La méthode Six Sigma : ...................................................................................... 26
3.3.3 Kaizen : .............................................................................................................. 26
3.3.4 La méthode Value Stream Mapping (VSM) :...................................................... 27
3.3.5 KATA : ............................................................................................................... 27
3.3.6 JAT :................................................................................................................... 28

3.3.7 réalisation d’une macro à partir d’excel.....................................................................

4 Conclusion générale :......................................................................................................... 31

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5 Références Bibliographiques: ..............................................................................................32

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Liste des figures

Figure 1Localisation des groupes LEONI ........................................................................ 9

Figure 2 Principaux clients de LEONI ............................................................................ 10
Figure 3 les bobines de fils ............................................................................................ 14
Figure 4. les composante .............................................................................................. 14
Figure 5.fils sertissés ..................................................................................................... 15
Figure 6.machine de découpage ................................................................................... 15
Figure 7 fils dénudés ..................................................................................................... 15
Figure 8.Pagoda PS AUDI ............................................................................................. 16
Figure 9.PGTF ............................................................................................................... 17
Figure 10.LAD ............................................................................................................... 17
Figure 11.chaîne conventionnelle .................................................................................. 17
Figure 12. Station 4 dans PGTF .................................................................................... 18
Figure 13.table électrique .............................................................................................. 18
Figure 14.poste de vissage pour Cockpit ....................................................................... 19
Figure 15. Entrée de câble Cockpit ................................................................................ 20
Figure 16. Entrée du câble INR ..................................................................................... 20
Figure 17.avant le transfert de la chaîne D5 .................................................................. 22
Figure 18.après le transfert de la chaîne D5 .................................................................. 23
Figure 19.machine de découpage 256 .......................................................................... 25
Figure 20.les quatre étapes de KATA ............................................................................ 28
Figure 21.Tutoriel du macro ............................................................................................ 29
Figure 22.Exemple d’une étiquette................................................................................... 30

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Liste des tableaux

Tableau 1.Chronométrage de la tâche 1 ........................................................................ 24

Tableau 2. Chronométrage de la tâche2........................................................................ 24

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1 Introduction générale :
Dans le cadre de ma formation en Génie Industriel et afin de toucher de près
l’environnement industriel, j’ai effectué un projet de fin d’étude au sein de l’entreprise
multinational LEONI Wiring Systems située à Messadine, spécialisée dans la fabrication des
faisceaux de câbles pour certaines gammes d’automobiles. Cette société vise l’amélioration
continue dans ses stratégies, elle est très consciente de la nécessité de développer sans cesse
ses divers processus de production en éliminant toutes formes de gaspillages qui engendrent
la surcharge de coût.

Mon stage s’est déroulé au secteur LTN4 en collaboration avec le service méthode qui
m'a donné l’occasion d’observer ses différentes zones, de suivre le déroulement du
travail, de découvrir la vie ouvrière et surtout les conditions de travail pour construire une
idée claire concernant les obstacles et les défis rencontrés par les différents postes.

Ce rapport est subdivisé en 2 chapitres : Le premier est une présentation générale de

l’entreprise, de ses produits, de son processus de production et du projet C-BEV. Ensuite,
dans le second chapitre, je vais donner un aperçu de mes acquis de mon stage ouvrier. En
effet, je vais mentionner les tâches réalisées durant la période de mon stage, et même les
outils utilisés dans l'amélioration de la production au sein de LEONI.

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2 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise

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2.1 Introduction :

Dans ce chapitre je vais présenter dans un premier temps le groupe international Leoni dont
Leoni Tunisie. Puis, une présentation du projet C-BEV sera diffusée.
Ensuite, la deuxième partie sera consacrée à la description de flux de la production au sein de
l’entreprise.

2.2 Présentation de LEONI :

2.2.1 Le groupe LEONI :

Leoni est une entreprise multinationale allemande fondée en 1917. Cette entreprise
est un Fournisseur mondial, Son activité principale est la fabrication des câbles, fibres
optiques, Systèmes de câblage ainsi que des services connexes de développement
pour des opérations dans l’industrie automobile et d’autres industries.

LEONI est l’un des plus grands f abricants des câbles dans le monde, avec plus de 100
sites de productions répartis dans 32 pays en Europe (Allemagne, France
, Pologne…), en Amérique (Brésil, USA, Canada…), en Asie (Turquie, Inde, chine.) et en
Afrique (Tunisie, Maroc, Égypte.).

Figure 1Localisation des groupes LEONI

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2.2.2 Client:

Les principaux clients de Leoni sont les constructeurs automobiles. Nous pouvons citer parmi ces
clients :
• Mercedes Benz (Classe A, Vito NCV2, Mclaren, Smart, Road Star & amp; B7S...)
• Audi (A6, Autark, Touran, C-BEV…)
• VW (Passat)
• BMW
• Bentley
• Suppliers internationaux. Continental, Delphi, EAO…
• PSA Peugeot Citroën (C5, 307, 207, 308 rcz, C4, CLIO)
• FIAT

Figure 2 Principaux clients de LEONI

2.2.3 LEONI Tunisie :

LEONI Tunisie a été fondée en 1977, suite au besoin de la société mère Leonische Drahtwerke
AG de transférer une partie de sa production du câblage automobile en dehors de l’Europe.
C’est une société non résidente totalement exportatrice et spécialisée dans la fabrication de
faisceaux de câbles pour l’industrie automobile.

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LEONI Wiring Systems Tunisia comporte 4 sites de production :

● LEONI Sousse
● LEONI Menzel Hayet
● LEONI Mateur Nord
● LEONI Mateur Sud

2.3 Présentation des services des sites de Leoni :

Leoni comporte 8 services ayant des missions différentes, mais qui coopèrent afin d’atteindre des
objectifs communs.

● Service LPS PLUS :

Le service LPS PLUS assure l’amélioration continue de la production en lançant des chantiers
d’amélioration comme VSM, HISHIN, SMED, Kata improvement …il assure aussi l’organisation
des formations théoriques des outils d’amélioration continue. De plus, le service LPS PLUS est
responsable du management visuel dans l’entreprise, du traçage du sol, des tableaux …

● Direction qualité :

Cette direction a pour mission de viser le zéro défaut dans tous les processus liés à la production.

Pour cela, elle assure l’analyse des erreurs et des défauts pour déterminer les causes racines et proposer des
solutions. De plus, des mesures préventives sont nécessaires afin de minimiser les défauts.

● Direction de production :

La direction de production a pour mission de satisfaire la demande en qualité et qualité à temps,

en attendant un niveau d’efficience qui répond aux attentes de la direction.

● Direction Engineering :

Cette direction permet de réaliser des études prévisionnelles et d’élaborer les outils nécessaires
pour le suivi et l’amélioration des indicateurs. Il assure, de même, la mise en place des nouveaux
projets. Il comporte trois sous services :

- Le service étude :

Il examine les dessins d’ensemble des câblages reçus de l’entreprise mère et procède à
d’éventuelles modifications afin de les rendre conformes à la production.

- Le service méthode (IE) :

Ce service, dès qu’il obtient les dessins de câblage de la part du service d’études, effectue une liste de tous
les composants nécessaires pour la production. Il est responsable du bon fonctionnement du site de
production en collaboration avec les responsables de projets et des autres services locaux.

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- Le service AV :

C’est un service de développement. Il est responsable de l’élaboration de la liste des matières de

chaque produit et de la définition des méthodes et règles de travail à suivre.

● Direction logistique :

Il a pour rôle la gestion des flux internes et externes. En effet, il gère tous les flux de matières et
d’informations dans les ateliers, dès l’arrivée de la commande jusqu’à la livraison. Il est chargé
également du lancement des ordres de fabrication en tenant compte du niveau de stock et des
délais de livraison des produits.

● Direction technique :

Cette direction assure la maintenance préventive et corrective des équipements tout en minimisant
les temps d’arrêt de réparation et le coût des pièces de rechange. De plus, il ne doit pas causer de
retards de livraison des produits aux clients.

● Direction ressources humaines :

Cette direction assure la disponibilité des ressources humaines nécessaires ainsi que la gestion de
leurs droits et devoirs. Elle assure le recrutement, la formation, la communication interne, la
gestion de carrière et le licenciement.

● Direction financière :

La direction financière est chargée de la gestion de trésorerie, du contrôle de gestion, et d’assurer

l’équilibre financier de l’entreprise.

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2.4 Présentation du projet C-BEV :

Avant sa sortie sur le marché prévue en 2018, l’Audi Q6 e tron, la fameuse voiture électrique du
constructeur automobile allemand Audi, qui propose jusqu'à 500 km d'autonomie en une seule
charge, était en Tunisie.
En effet, elle l’est grâce à LEONI Tunisie ; cette entreprise tuniso-allemande qui a obtenu le marché de la
fabrication du câblage de cette nouvelle voiture électrique Q6 e-tron du constructeur AUDI.

Le projet C-BEV consiste à réaliser les voitures type AUDI Q6 e Tron Quattro, il sera terminé en
2026 pour le client AUDI au site Bruxelles, Belgique.

C’est le premier véhicule électrique réalisé par AUDI.

C-BEV est abbreviation pour competitivity-Best in Class, Effectiveness et Value Added.
LEONI a pour rôle de réaliser le câblage nécessaire pour ce projet, les câbles finals sont trois :
● INR
● Cockpit
● Autark

Dans le LTN4 AUDI ou j’ai effectué mon stage se déroule la production des câbles INR et
Cockpit. Parmi les spécifications de ces produits je peux mentionner que le câble INR est
composé de 745 à 1009 fils qui ont maximum de longueur 9.97 m et minimum 0.15 m, 116 fils
sont moyennement torsadés et un maximum de section 50 mm2 avec un minimum de 0.13 mm2.
Alors que le câble Cockpit est composé de 124 à 161 fils qui ont un maximum de longueur 3.4 m
et minimum 0.19 m, 17 fils sont moyennement torsadés et un maximum de section 10 mm2 avec
un minimum de 0.13 mm2.

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2.5 Flux de la production :

La production de câblages s’amorce avec le besoin du client qui passe chez la société LEONI sous
forme d’une demande à travers son service logistique afin de lancer la fabrication dans l’unité de
production. Une fois la demande confirmée, LEONI définit son besoin de composants nécessaires
dans la production du câblage. Ainsi, le site sera alimenté en matières premières par son
fournisseur correspondant. Ces matières seront réceptionnées et stockées dans le magasin
d’import. Ensuite, la production sera déclenchée par le découpage, le montage, le test de câblage,
l’emballage et enfin l’export de produits.

2.5.1 Magasin d’import :

La matière première est stockée sous forme de:

● Les bobines de fils
● Les composantes
Le stockage se fait selon le principe FIFO (First In First Out), c'est-à-dire que le premier fil arrivé
sera le premier évacué dans la production.

Figure 4. les composante Figure 3 les bobines de fils

2.5.2 Segment 21 découpage :

C’est la 2ème zone, qui est formé de 25 machines de découpage des fils, les machines se varient
selon les différentes opérations réalisées, on peut rencontrer :

● Découpage suivant une longueur bien déterminée.

● Dénudage : Consiste à enlever l'isolant du câble, de façon à libérer la partie conductrice.
● Sertissage : C’est l’opération qui rassemble le câble avec la connexion, elle a pour but
d’assurer la liaison électrique.
● Torsadage : un fil torsadé permet d’éviter l’effet indésirable du champ électromagnétique. Il est
conçu pour les freins, airbag, bielle...le pas de torsadage dépend de la fonction à assurer.

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L’opérateur a pour rôle de prendre l’outil de coupe à partir du magasin d'outils, de régler les
paramètres de la machine à l’aide d’un écran, de saisir des contacts et des joints et de contrôler
l’attachement des contacts et d’état du fil après l’exécution de l’opération.

Figure 5.fils sertissés

Figure 7 fils dénudés

Figure 6.machine de découpage

2.5.3 Pagoda PS AUDI :

C’est une zone de stockage intermédiaire entre la zone de découpage et la zone de production
(VKF et la zone d’assemblage), le principe de stockage est FIFO en utilisant des barres inclinées,
la position haute de la barre représente l’entrée (IN) et la position basse c’est la sortie (OUT).

Au sein du pagoda il y a deux parties, la première s’appelle Pagoda coupe et l’autre c’est Pagoda
VKF. Pagoda coupe prend en input les fils coupés dans la zone de découpage et fait alimenter la
zone VKF et le montage alors que Pagoda VKF prend comme input les produits finis du VKF et
alimente le montage avec ces produits.

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Figure 8.Pagoda PS AUDI

2.5.4 Segment VKF :

Il y a deux segments VKF dans le LTN4 AUDI. Le premier est composé de :

● Poste de dénudage
● Poste de lovage : montage des fils dénudés dans les douilles et leur enroulement.
● Poste de rétrécissement : ajout d’une capuche pour recouvrer la partie extrême du fil.
● Postes de rétrécissement : ajout d’une partie isolante pour protéger le fil et assurer l’étanchéité.

Le deuxième segment VKF, c’est le segment 71 ou il y a des opérations similaires comme le

premier segment mais aussi il y a d’autres postes pour faire des tests d’étanchéité, nettoyage.

2.5.5 Montage et assemblage :

Après avoir fait les opérations précédentes sur le fils, maintenant c’est la plus importante phase. Les
machines utilisées se diffèrent suivant le type de produit et les fils dans ces zones seront assemblés et les
fils dans ces zones seront assemblés et des composantes seront insérés pour réaliser le câblage final.

Pour les planches de montage on trouve :

● PGTF : Machine tournante composée de 10 stations, et chaque station se subdivise en 4

zones, il doit avoir un opérateur sur chaque zone, chaque station est équipée d’un schéma
du câblage final pour que les opérateurs savent les mesures, ils réalisent aussi le bandage
des câbles et à partir des certaines stations ils font l’insertion des composantes pour avoir
la dernière forme du câble.
● LAD (ligne d’assemblage dynamique) : il s’agit d’un tapis roulant commandé avec un moteur et
une série d’opérateurs, chaque opérateur réalise sa tâche qui est généralement le montage des
connecteurs et d’autres composantes et le tapis avance pour y avoir les lots finals, ensuite ils

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sont évacués au PGTF.

● Chaîne conventionnelle : Zone tournante par système pignon-chaîne équipée de 14
stations inclinées.

Figure 9.PGTF Figure 10.LAD

Figure 11.chaîne conventionnelle

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2.5.6 Production INR :

Pour produire la câble finale INR, il y a une ligne d’assemblage dynamique (LAD), trois PGTF et
à coté de chaque PGTF il y a des lignes pour USS JIT, ce sont des postes de soudage et enfin
ultrason, l’opérateur reçoit une commande sur l’écran, il fait le scan, après il fait le soudage et
enfin il sèche la combinaison des fils avec le séchoir.
La zone VKF, les postes USS et la LAD sont les alimentateurs de la PGTF, après avoir faire le
montage et l’insertion des composante dans le PGTF, il y a une zone de moussage pour insérer
une autre composante qui s’appelle ‘schaum’, dans cette zone il y a 3 moules pour le faire.
Une fois l’insertion est complète il faut avoir des tests sur le câble pour vérifier leur conformité :
● Test électrique : C’est un test qui consiste à contrôler la continuité du courant électrique
sur les tables et même de vérifier le montage des douilles.
● Test caméra : Il y a un poste de vissage pour les fils, un test optique des fusibles et relais,
un test des couleurs et symboles, et un test complet simultané.
Après avoir terminé les tests, le câble sera emballé dans le magasin d’export.

Figure 12. Station 4 dans PGTF Figure 13.table électrique

2.5.7 Production Cockpit :

Pour produire le câble final Cockpit, le chargement se diffère par rapport au câble INR, les postes
de chargement et montage des connecteurs les plus utilisés sont des crochets.
Pour le montage et l’assemblage, il y a deux chaînes utilisées et chaque station doit avoir un
opérateur. Les dernières étapes sont similaires au INR, il y a un test électrique puis le vissage et
finalement un test caméra avant l’emballage de ce produit.

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Figure 14.poste de vissage pour Cockpit

2.5.8 Magasin d’export :

Le magasin d’export dans LTN4 AUDI a deux entrées, une pour le câble INR et l’autre pour
Cockpit, ce magasin est formé des zones comme la zone d’élimination et la zone Blocked Area et
Trailer Area. Chaque câble INR doit avoir un câble Cockpit qui a le même code à barre, si l’un
des deux câbles n’est pas présent dans le magasin l’autre sera envoyé vers la zone Rework. Le
magasin d’export est composé de deux parties :
Une zone d’emballage où le produit est mis dans des boîtes cartonnées.
Une zone de stockage : le stockage se fait selon la méthode FIFO.

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Figure 15. Entrée de câble Cockpit Figure 16. Entrée du câble INR

2.6 Conclusion :

Après avoir présenté le groupe Leoni à travers le monde et plus précisément, l’entreprise de
réalisation de mon stage LEONI Wiring Systems Messadine, je peux accentuer comme
conclusion son importance à l'échelle international. Elle est considérée parmi les leader
mondial dans la fabrication de faisceaux de câbles des voitures.

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3 Chapitre 2 : Les acquis de mon stage ouvrier

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3.1 Introduction :
Au cours de ce chapitre je vais parler dans la première partie des tâches effectuées pendant la
période de mon stage.
Ensuite, la deuxième partie sera consacrée pour mettre l'accent sur les différents outils
d’amélioration continue adaptés dans la production de LEONI.

3.2 Les tâches réalisées :

3.2.1 Présence période transfert de la chaîne D5 :

Dans le but d’améliorer le rendement de la chaîne D5 un planning de transfert de LTN1 vers

LTN4 s'effectue. Les responsables méthodes se chargent d’une étude p our organiser
l’emplacement des chaînes conventionnelles, des tables électriques pour test et des postes fixes.
Après le transfert de la chaîne D5, le service technique intervient pour la maintenance électrique
là où on rencontre un problème de rotation de la chaîne à cause d'un court-circuit provoqué par le
cerveau moteur.
Après, un diagnostic bien étudié ils ont constaté que le problème s’agit au niveau du cerveau
moteur là où ils l’ont remplacé par un autre.

Figure 17.avant le transfert de la chaîne D5

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Figure 18.après le transfert de la chaîne D5

3.2.2 Chronométrage des postes fixes :

L’Autark est la chaîne ou s’effectue le câblage de tableau de bord de la voiture

Dans le cadre d’amélioration continue de l’Autark on a effectué des chronométrages pour les
différents postes fixes pour améliorer le rendement.

Le poste fixe 148B a 2 ouvrières comme effectif.

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La première effectue la tâche d’encliquetage (tâche 1) et la deuxième a pour tâche de tester les
douilles et de faire le bandage (tâche 2).
Ce poste a comme objectif 50 câbles/h.

Tableau 1.Chronométrage de la tâche 1

Tâche 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1

Temps 82 106 87 105 105 96 101 102 95 92

/s

Tableau 2. Chronométrage de la tâche2

Tâche 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2

Temps 132 125 119 123 119 114 119 119 260 136
/s
￬
Il y a eu une panne
de l’imprimante

￫ Les opératrices atteignent l’objectif.

On a refait le même travail pour les autres postes fixes de l’Autark.

3.2.3 Etude de mode opératoire de la chaîne conventionnelle 145GG:

La première opératrice effectue la collecte des fils en douille et l’assemblage sur le schéma
électrique présenté sur la table. La deuxième opératrice prend les fils existants sur le support et les
monter en douille chlaukh. La troisième opératrice effectue le bandage selon le schéma et termine
le câblage. L’opératrice finale fait monter les éclipses et met les tickets de bandage.
Passant à l’opérateur du contrôle électrique, ce dernier teste les fins des fils sur une table
électrique en utilisant le logiciel TSK : si ok, on passe au mur et on met les tickets.
Sinon : feuille de stop (nom de défaut) puis on les transfère au zone rework ou bien chariot rouge.
On place le câblage sur le support pour que l'agent qualité intervient pour effectuer le contrôle au mur
qualité, la vérification des douilles, des éclipses, des sens…, le scannage et finalement l’emballage.

3.2.4 Maintenance de la machine de découpage 256 :

Pour la raison de garder la machine toute neuve et pour assurer un bon rendement du travail l’équipe de
service technique intervient chaque deux semaines pour faire un maintien de la machine 256.
Ils enlèvent la poussière sur le moteur et le vérin. Puis, ils vérifient l’état de l’armoire électrique

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Figure 19.machine de découpage 256

3.3 Les outils d’amélioration utilisés dans la production :

Dans le but d’améliorer l'efficacité, LEONI a mis en place un plan de management basé sur
différents outils de Lean.
Le Lean Management est une méthode de gestion et d’organisation du travail qui vise à améliorer les
performances d’une entreprise et plus particulièrement la qualité et la rentabilité de sa production.
Le Lean Management permet d’optimiser les processus en réduisant les temps sans valeur ajoutée
(opération ou transport inutile, attente, surproduction, etc.), les causes de non qualité et la
complexité. Cette méthode est portée par une dimension managériale importante qui permet aux
collaborateurs de travailler dans les meilleures conditions.
Le Lean Management s’appuie sur quatre principes fondamentaux :

1. La compréhension des besoins clients

2. La réduction du temps de production
3. L’analyse, la compréhension et la résolution des problématiques
4. La fédération et la sensibilisation des collaborateurs

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Parmi les outils utilisés je peux mentionner :

3.3.1 La méthode 5S:

La méthodologie des 5S provient de 5 verbes d’action japonais résumant les tâches essentielles à
mener pour améliorer l’environnement de travail et réduire les gaspillages de temps :
● Débarrasser
● Ranger
● Nettoyer
● Maintenir l’ordre
● Etre rigoureux
L’ordre d’application est important dans la méthode de 5S.

3.3.2 La méthode Six Sigma :

Six Sigma est une méthode de gestion structurée qui vise à améliorer la qualité et l'efficacité du processus
de fabrication pour tendre vers le zéro défaut.Elle offre des techniques et des outils pour améliorer la
fiabilité des processus et éliminer la variabilité dans le but de réduire les défauts.

Client, processus et mesure sont les trois notions clés sur lesquelles repose la méthode Six
Sigma. Cette méthode vous permet d'identifier les attentes des clients, de mesurer la performance
des processus par rapport à ces attentes, d’analyser les causes qui influent sur la performance
grâce à l'utilisation d'outils statistiques, de mettre en œuvre des solutions pour corriger les causes
de non-performance et d’utiliser des outils de mesure pour contrôler que les solutions mises en
place fonctionnent et améliorent la performance.

3.3.3 Kaizen :

Le Kaizen est un processus d’amélioration continue fondé sur des actions concrètes et simples.
En effet, ce processus est fondé sur la conviction que tout peut être amélioré et que rien n'est jeté.
Le Kaizen repose également sur le principe du respect des personnes. Ce style de gestion permet
d'identifier les problèmes et les opportunités, de créer et d'appliquer des so lutions et de répéter ce
processus pour les problèmes qui ne sont pas correctement résolus. Les sept étapes suivantes fournissent un
moyen systématique de mener à bien ce processus en créant un cycle d'amélioration continue :

● Impliquer les employés : L’implication de l’employé dans l’identification des

problèmes crée un climat de confiance qui motive le changement. Dans la plupart des cas,
cette étape prend la forme d'un petit groupe de personnes chargées de collecter et
d'envoyer des informations auprès d'un groupe plus important d'employés.
● Trouver le problème : La création d’une liste de problèmes et d'opportunités possibles
en fonction des commentaires de tous les employés.
● Créer une solution : L’encouragement des employés à proposer des solutions et des
idées créatives. Puis la sélection d’une ou plusieurs solutions parmi les idées proposées.
● Tester la solution : L’application de la solution retenue, en impliquant toutes les parties
prenantes. Puis la création des programmes pilotes ou le test de la solution par petites étapes.
● Analyser les résultats : La surveillance régulière des progrès en prévoyant un point de
contact et en prenant toujours soin d'impliquer au mieux le personnel de terrain. Puis, l
'évaluation de la réussite du changement.

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● Standardiser : adoption de la solution dans toute l'entreprise si le résultat est positif.

● Répéter : Répétition de ces sept étapes en boucle, tout en testant de nouvelles solutions si
elles se présentent et en traitant de la même manière toute nouvelle liste de problèmes.

3.3.4 La méthode Value Stream Mapping (VSM):

La méthode Value Stream Mapping (VSM ou cartographie du flux de création de la valeur

ajoutée) permet d'analyser un processus du début à la fin pour identifier les obstacles à la
performance. Remettre en question le processus permet d'améliorer la satisfaction des clients tout
en offrant des avantages commerciaux. Il s'agit d'augmenter la valeur client. En d'autres termes,
vous pouvez augmenter la satisfaction tout en réduisant les coûts de production.

Cette méthode propose une approche de travail en groupe pour rendre les livraisons p lus
attractives pour les clients. L'avantage de cette méthode est que le client n'est pas le seul
bénéficiaire, mais l'entreprise, avec ses actionnaires et ses salariés, ont tout intérêt à en profiter.
En effet, elle permet d'agir sur les coûts et donc la rentabilité de ses activités.
La VSM est la réalisation de ces étapes suivante :
● Aller sur le terrain pour comprendre l'enchaînement des tâches.
● Rendre objectives les observations et les descriptions.
● Synthétiser pour communiquer simplement autour des éléments recueillis : faire une
description visuelle du processus.
● Analyser le processus.
● Définir un plan d'actions.
● Mettre en œuvre et suivre.

3.3.5 KATA :

KATA est un terme japonais utilisé notamment en arts martiaux pour désigner des exercices faits
de mouvements d'enchaînements.
Le terme KATA a été repris dans le vocabulaire Lean pour désigner des routines pratiquées chez
des entreprises comme Toyota, LEONI, telles que la résolution de problèmes ou le coaching. Le
démarrage d’un KATA d’amélioration s’articule autour de quatre étapes.

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Figure 20.les quatre étapes de KATA

Le coach soutient l’apprenant dans son démarche KATA en lui posant des questions essentielles :
● Quelle est la situation cible que tu cherches à atteindre ?
● Quelle est la situation actuelle ?
● Quels obstacles l'empêchent d’atteindre la condition cible ?
● Quelle est la prochaine étape ?
● Quand peut-on vérifier le résultat de cette expérimentation et en ressortir un apprentissage ?

3.3.6 JAT :
La méthode du juste-à-temps, ou JAT, est une méthode utilisée dans le cadre de la gestion des
approvisionnements, qui consiste à attendre la commande du client pour s'approvisionner.
Le juste à temps consiste à ne commander les matières premières ou les éléments à assembler
qu'au moment de leur utilisation. L'un des objectifs de cette méthode est de supprimer les
stocks intermédiaires.
Parmi les avantages de la méthode du juste à temps, réduire les coûts de stockage, limiter le
gaspillage et augmenter la qualité des produits finis.

2.4 Conclusion :

Pour conclure, dans le but de garantir une meilleure gestion de la production et de viser
l’amélioration des performances de l'entreprise, LEONI suit le Lean Management .
Elle applique dans sa production la méthode de 5s, la méthode de six sigmas, le Kaizen, la
VSM et le démarrage d’un KATA.
En outre, pour organiser la production, LEONI applique le juste-à-temps (JAT).

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3.3.7 Réalisation d’une macro en excel :

Une Macro :

Une macro (ou macrocommande) Excel est un programme simple à complexe, selon le degré
d'élaboration de son code. Elle automatise une séquence d'actions ou de calculs récurrents, et
exécute des fonctions avancées que ne propose pas l'interface standard d'Excel. Elle peut être
réalisée à l'aide de l'enregistreur de macros Excel ou dans l'éditeur VBA (Visual Basic for
Applications) d'Excel.

Dans le but de faciliter les tâches pour les ouvriers on a crée une macro en utilisant Excel qui
permet de regrouper les informations sur un câble (nom , couleur , section, etc. … )

Simulation :

Figure 21.Tutoriel du macro

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Figure 21.Exemple d’une étiquette

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4 Conclusion générale :

En guise de conclusion, effectuer mon stage au sein d’une grande entreprise comme LEONI WIRING
SYSTEM TUNISIA est une occasion qui ne se présente pas tous les jours. Personnellement, j’ai essayé de
tirer profit de cette expérience aussi bien sur le plan professionnel que relationnel et humain.
Cette opportunité de stage m’a aidé à élargir mes connaissances dans le domaine du câblage
automobile. Grâce au service IE, j’ai eu une idée sur le travail des ingénieurs méthodes et
découvert une autre perspective d’analyser les situations pour les améliorer et les modifier.

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5 Références Bibliographiques :
● LEONI, Rapport de présentation LEONI, document interne de LEONI.
● Lean: https://www.manutan.com/blog/fr/lexique/le-lean-management-definition-et-outils
● La méthode six sigma: https://www.planzone.fr/blog/quest-ce-que-
la-methodologie-six-sigma
● Kaizen:
https://www.lemagit.fr/definition/Kaizen-amelioration-continue
● VSM: https://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils-10154/La-
methode-Value-Stream-Mapping-324760.htm#
● KATA: http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/lean-management/551-
quest-ce-que-kata
● JAT: https://stockage.ooreka.fr/comprendre/stockage-juste-
a-temps

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