M17 Marketing Strategique AGC TSGE

ROYAUME DU MAROC
Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail
OFPPT
MODULE N 17
FILIERE : GESTION DES ENTREPRISES NIVEAU : TS
labor par
M. ARROUBI RIDOUAN
Elabore par : ARROUBI RIDOUAN A LA DR/CS ISTA TAFILALET ERFOUD

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ISTA.ma Un portail au service de la formation professionnelle
Le Portail http://www.ista.ma Que vous soyez tudiants, stagiaires, professionnels de terrain, formateurs, ou que vous soyez tout ue simplement intress(e) par les questions relatives aux formations professionnelle aux mtiers, professionnelle, http://www.ista.ma vous propose un contenu mis jour en permanence et richement illustr avec un suivi
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Module 17 : marketing stratgique

MASSE HORAIRE : 150 H THEORIE 40% PRATIQUE 60%
Comportement attendu :
Objectif
oprationnel
de
premier
niveau
de
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit : Menacer un diagnostic marketing et laborer une stratgie Marketing approprie selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent. Travail consiste laborer un diagnostic marketing afin dlaborer un plan daction marketing partir des tudes de cas, mise en situation reprsentant le milieu des affaires. A laide de documents ncessaires, Internet, support de cours, consignes du formateur, intervention dun responsable dentreprise, outils bureautiques
Conditions dvaluation
Respect de la dmarche de lanalyse Respect des principes de gestion de temps Respect des pratiques et courantes et des rgles tablies par lentreprise Application approprie des techniques de communication crite et verbale (franais et anglais) Vrification approprie du travail Fiabilit des informations collectes
Prcisions sur le comportement attendu critres particuliers de performance
Critres gnraux
A- Analyser le macro Environnement de lentreprise
-Utilisation efficace de lInternet - Dgagement des opportunits et menaces partir de lanalyse efficace de lenvironnement : *Socio- conomique * Institutionnel * Technique * International *Socioculturel

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Objectif oprationnel de premier niveau De comportement (suite) B- Analyser la demande

par les clients -Prcision sur les besoins et la satisfaction recherche des clients - Analyse des comportements des clients vis--vis des dcisions dachat C- analyse du Mix -Analyse efficace du : *Mix du produit *Ligne de produit *la marque *cycle de vie -Justesse des informations collectes sur : *les objectifs et les stratgies des concurrents *leurs forces et faiblesses *leurs parts de march et ses volutions *leurs tendances prvues
-Information sur lvaluation de
lentreprise et ses concurrents
D- Analyser la concurrence
E- Analyse de la situation des Intermdiaires
- Justesse des informations collectes sur : *Rpertoire des principaux canaux de distribution *Leur efficacit * Leur potentiel de croissance

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Objectif oprationnel de premier niveau de Comportement (suite)

F- Participer llaboration dun plan stratgique marketing -Respect de la dmarche dlaboration. -Communication approprie. -Utilisation des outils bureautique Prsentation. -Rsum de la situation du march. -Dfinition du produit. -Prsentation du produit. - Positionnement du produit. - dfinition des stratgies : *de communication * de lancement * de relation publique *publicit * de distribution -Conditionnement du produit. - Fixation du prix. - Prestation des exigences pour Matriser la russite. - Etablissement des prvision avec les Objectifs stratgiques de lentreprise.

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Gnralits : le marketing : dfinition et dmarche Partie I : le diagnostic marketing Chapitre 1 : analyse de lenvironnement Squence n1: le macro environnement
SOMMAIRE :
Gnralit Micro environnement et macro environnement Prsentation synthtique du macro environnement de lentreprise Lenvironnement naturel Menaces et opportunits Gnralits Relation entre micro et macro environnement Reprsentation schmatique du micro environnement Les composantes amont (ressources) *les apporteurs de capitaux *les apporteurs de biens *les prestataires de services *les apporteurs de travail et de savoir-faire Les composantes aval (march) Les autres composantes *les administrateurs *les groupes dintrt *les medias *le grand public
Squence n2: le micro environnement
Chapitre n3 : analyse du march Squence n 1 : approche dun march par loffre

Typologie des marchs Typologie des clients Typologie dagent dinfluence Classification des besoins
Squence n2 : approche du march par la demande
Squence n3 : les motivations Squence n4 : le comportement du consommateurs

Les variables explicatifs du comportement dachat
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La dcision dachat Les participants la dcision Les diffrentes situations dachat possible Les tapes du processus de la dcision dachat
Chapitre n4 : la politique de produit

Dfinition dun produit Classification du produit Lidentification du produit Laction sur le produit
Chapitre n5 : lanalyse concurrentielle

Lanalyse classique *lcole de Havard (LCAG) Lanalyse industrielle *la premire analyse de Michael PORTER *les apporteurs rcents de PORTER *les analyses des comportements stratgiques fonds sur ltude de la technologie Lanalyse dArthur D. Little (ADL) Lanalyse de SRI (Stanford research institute) Lanalyse de PORTER * Technologie ET avantage concurrentiel * les conditions de laction de progression technologie Sur lavantage concurrentiel * laction du progrs technologique sur les 5 forces de la concurrence * la stratgie technologique de PORTER Lanalyse de FOSTER ; la prise en compte de lvolution technologique Lanalyse de processus et des procds (Michael MARCHENSAY)
Chapitre n 6 : la politique de distribution

Les fonctions de la distribution Stratgies de distribution du producteur Stratgie de distribution et du distributeur Evolution de la fonction de distribution
Partie II : le plan stratgie marketing Chapitre N 1 : les modles danalyse stratgique

La matrice du boston consulting group (matrice BCG) La matrice de Mac Kinsey

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Chapitre N 2 : les grands choix stratgiques

Les stratgies infra secteur * stratgie de domination par les cots * stratgie de diffrentiation * stratgie de crneau de focalisation de lactivit (de Concentration ou de niche) * stratgie de dgagement, de recentrage, de retrait Les stratgies inter secteur * lintgration verticale * la stratgie de filire * les stratgies de diversification Les stratgies interentreprises (DECF) * les stratgies dimpartition (de coopration, de partenariat) * les stratgies de croissance externe Les stratgies dinternationalisation *les tapes de linternationalisation * Avantages et risques
La matrice Arthur Doo Little (matrice ADL)
Chapitre N3 :la planification
Nature et volution de la planification *nature de la planification * volution de la planification Le processus de la planification * fixation de lcart stratgique (ou gap stratgique) * les objectifs gnraux, fondamentaux * la fixation des objectifs *qualits des objectifs stratgiques La mthode des scnarios * processus de construction des scnarios sectoriels * place des scnarios Le contrle * lobjet du contrle *la mise en uvre du contrle * les techniques de contrle
Bibliographie

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Le marketing propose une dmarche logique du dveloppement de lentreprise fond sur la satisfaction de sa clientle. La fonction commerciale constitue une interface informationnelle, stratgique et oprationnelle entre lentreprise et son environnement. Le marketing propose une dmarche logique du dveloppement de lentreprise fond sur la satisfaction de sa clientle. Les moyens dinvestigation pour rpondre au mieux aux attentes de la clientle sont : * Ltude du march pour rvler ce que font les personnes de la zone tudie. * Le sondage dopinion est ltude dune partie dune population reprsentative de la population totale. * Ltude de motivation est une recherche utilisant des techniques tendant dterminer le pourquoi du comportement dune population donne.
1 GENERALITES :
2 - DEFINITION DU CONCEPT DE MARKETING :
La dfinition propose ci-dessus est axe sur deux aspects fondamentaux du marketing : la cohrence et lintgration. Cohrence de toutes les actions mener. Intgration de ces actions dans le fonctionnement de lentreprise.
1/ Dfinition :
Le marketing est lart de faire converger les actions de lentreprise en vue de satisfaire aux mieux les besoins de sa clientle, dans le cadre de politiques cohrentes visant optimiser lefficacit globale de lentreprise face son march. Lart : Le marketing ncessite un largissement de son champ culturel vers dautres branches de la gestion ainsi que vers de nouveaux outils. Faire converger : Localiser la clientle susceptible dacheter le produit fabriquer ou le service rendu par lentreprise. Les actions : Tenant compte du marketing mix qui prend on considration : Produit, Prix, Distribution et Communication.
2/ Commentaires :
Le marketing mix fera lobjet du fascicule Stratgie et marketing mix de la leon 3.
Satisfaire au mieux les besoins : De combler les attentes de sa clientle. Clientle : le client (individu, entreprise, etc.) est le point daboutissement des efforts.
Le client est celui pour qui lentreprise travaille, qui a un besoin servir et qui est le bnficiaire final. Politiques cohrentes : le marketing implique la mise en place dun enchanement dactions cohrentes les unes par rapport aux autres prvu dans le temps (planification rationnelle et harmonieuse). Ces actions seront menes pour atteindre lobjectif que le chef dentreprise sest fix. Optimiser lefficacit globale : la fonction commerciale doit tre intgre dans une approche englobant lensemble des autres fonctions de lentreprise (finances, produits, ressources humaines, logistique). Face son march : lanalyse du march dans toutes ses composantes est dterminante dans le succs de lentreprise.

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LA DEMARCHE MARKETING : La dmarche marketing peut tre schmatise de la faon suivante : DIAGNOSTIC EXTERNE
- les contraintes de lenvironnement -les caractristiques de demande et du comportement dachat -la structure de la distribution -loffre des concurrents.
DIAGNOSTIC INTERNE
-les contraintes internes nes du pass de la forme et de la taille des ressources.
Le diagnostic externe permet de Dceler les opportunits de faiblesses Lentreprise et les menaces
Objectifs
le diagnostic interne permet de connatre les forces et les de lentreprise (analyse toutes les Fonctions de lentreprise).
Contraintes externes Possibilit du march
Synthse Synthse
Contraintes internes Possibilit de lentreprise
Spcificit Dtermination de la comptence distinctive de la firme sur son march
Action programme marketing

Elaboration de programme marketing : - Produit - Prix - Distribution - Communication - Aprs-vente.
Contrle

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1-Le point de dpart est le march. 2- La connaissance du march permet de localiser les besoins (clairement dfinis ou seulement pressentis). 3-Aprs avoir prciser la nature du besoin constat ou pressenti, lentreprise dfinira le produit capable de satisfaire ce besoin. 4- A partir de critres pertinents, elle segmentera le march en sous-ensembles homognes. 5- En fonction de ses objectifs, de son potentiel et des opportunits qui lui sont offertes, lentreprise choisit les consommateurs auxquels elle va proposer son produit. 6- En fonction du client choisit, elle affinera la dfinition du produit et choisira son positionnement, cest dire la place quil occupera sur le march par rapport la concurrence. 7-Elle fixera le prix de vente de son produit en tenant compte du comportement du consommateur, du cot du produit, de lattitude de ses concurrents. 8-Elle choisira le canal de distribution le plus adapt aux consommateurs (la cible) et au produit. 9-Elle organisera sa force de vente en fonction du ou des canaux de distribution choisi(s). 10-Elle fera connatre son produit par des actions de communication (publicit, promotion de lancement, etc.) 11-Elle suivra et dveloppera les ventes de son produit tout au long de la vie de celui-ci par des actions adaptes et cohrentes. 12- Sans cesse, elle tudiera le march pour dceler de nouveaux besoins et tre mme de proposer de nouveaux produits, pour remplacer les produits en perte de vitesse.
Le service marketing est en lien direct avec tous les dpartements au sien de chaque entreprise. Ceci est rsum dans le tableau suivant : Dfinition du produit Prix du produit Cot du produit Distribution Force de vente Suivi des ventes PRODUCTION FINANCES PRODUCTION, FINANCES GESTION DES STOCKS RESSOURCES HUMAINES ADMINISTRATION
LINTERACTION DE LA FONCTION MARKETING :

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Cependant, il existe de nombreuses sources de conflits entre la fonction marketing et les autres services de lentreprise. Le tableau suivant donne quelques exemples : LES CONFLITS POSSIBLES AVEC LA PRODUCTION
Les producteurs veulent :

- grandes sries - peu de modles - fabrication ordonne - stock rduit - composant standard - achats programms AVEC LA RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
Le marketing veut :
- petites sries - nombreux modles fabrication modulable - stock important -composantes spcifiques - achats immdiats
Les veulent :
chercheurs
Le marketing veut :
- qualit perue recherche applique -caractristiques vendables
- qualit intrinsque -recherche fondamentale -caractristiques fonctionnelles AVEC LES FINANCES : - croissance de la rentabilit - prix trs suprieurs aux cots - budgets serrs et strictement dfinis.
Les financiers veulent
Le marketing veut :
croissance des parts de march - prix dveloppant les ventes - budgets adaptables pour suivre la demande.
Avant de mettre en place des actions commerciales et de proposer ses produits ou services aux clients, il est bon de rflchir au but que lon veut atteindre avec son entreprise. Par exemple : Un maon veut sinstaller et travailler sur sa commune. Il devra prendre en compte le type dhabitation, les revenus moyens, la concurrence, la taille de sa commune, les projets de dveloppements communaux... et toutes les particularits lies sa commune. Il prendra aussi en compte ce quil sait faire, ce quil peut faire et ce quil veut faire de son entreprise et de son avenir. Alors, il pourra mettre en uvre les moyens et les actions ncessaires son projet.
MARKETING STRATEGIQUE - MARKETING TACTIQUE :

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Il suffit quun seul des paramtres change pour que les moyens et les actions soient diffrents (disparition dun concurrent, nouvelle route qui traverse la commune, vnement familial important... etc. ) Rflchir Positionner Inventer Elaborer Proposer Intgrer Choisir Planifier MARKETING STRATEGIQUE LENTREPRISE, SON MARCHE SON ENVIRONNEMENT Etudier Dcrire Constater Diagnostiquer Analyser Comprendre Expliquer Prciser
MARKETING TACTIQUE Raliser Implanter Tester faire connatre Adapter Doser Dtailler Ragir
EXEMPLES Niveau 1 : -FAITS -REALITE Niveau 2 : IDEES STRATEGIE Niveau 3 : ACTIONS TACTIQUES
-dcrire les politiques des concurrents -prciser les attentes et les besoins des consommateurs -expliquer une diminution des ventes -proposer des concepts de nouveaux produits -dfinir le positionnement dun nouveau produit -dterminer lvolution dune gamme -raliser une action promotionelle -ragir lattaque des concurrents -dtailler les tapes dun lancement de produit

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1 GENERALITES :
CHAPITRE : 1 ANALYSE DE LENVIRONNEMENT Squence n1 : LE MACRO ENVIRONNEMENT
Lenvironnement de lentreprise peut se dfinir comme un ensemble dlments externes influenant le comportement de lentreprise. On distingue : - Le micro environnement, qui est form par lensemble des agents conomiques ayant une influence plus ou moins directe sur lentreprise (fournisseurs, banques, intermdiaires, administrations, concurrents, clients, mdias, etc.) Remarque: Les clients et les fournisseurs de lentreprise constituent bien sr les lments fondamentaux du micro environnement. - Le macro environnement qui reprsente pour lentreprise un ensemble de facteurs de contrainte et dinfluence beaucoup plus gnraux que ceux du micro environnement et souvent impossibles modifier. COMPOSANTES DU MACRO-ENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE Lenvironnement socio-conomique Lenvironnement institutionnel Lenvironnement technologique Lenvironnement socioculturel Lenvironnement naturel
2-MICRO ENVIRONNEMENT ET MACRO ENVIRONNEMENT :
Lentreprise est soumise des contraintes et des influences dorigine diverses. Ces facteurs de contrainte et dinfluence composent lenvironnement de lentreprise et, par extension, celui de son march. Lenvironnement est la fois une source de menaces et dopportunits pour lentreprise.

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3. - PRESENTATION SYNTHETIQUE DU MACRO - ENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
A) Lenvironnement conomique, social et dmographique Exemples de facteurs : conjoncture conomique globale (nationale et internationale) : croissance des agrgats (produit, consommation, investissement, importations, exportations....) - taux dinflation (global, par groupe de produits...) - volution du pouvoir dachat, - changes extrieurs (structure par produits, par pays...) conjoncture du secteur de lentreprise; changements structurels - volution de la structure des budgets des mnages, - volution des structures socio - professionnelles, - concentration des entreprises, - urbanisation croissante. climat social;
C) Lenvironnement technologique Exemples de facteurs : retombes de la recherche fondamentale ou applique en matire civile ou militaire : - mise au point de nouveaux procds de fabrication - mise au point de nouveaux matriaux composites - dcouverte de nouvelles molcules brevets passant dans le domaine public; diffusion de nouveaux systmes de traitement et de communication de linformation : - intelligence artificielle, - systme de simulation - rseaux tlmatiques - gestion intgre en temps rel - automatisation de la fabrication - micro - informatique - monnaie lectronique
ECONOMIQUE
TECHNOLOGIQUE
Lentreprise son March
Et
INSTITUTIONNE
CULTUREL
B) Lenvironnement institutionnel Exemples de facteurs : loi, dcrets, rglements concernant : - la production (exemple : normes de qualit) - la consommation - la distribution - la fixation des prix - les rmunrations (exemple : SMIC) organismes publics ou privs influenant lentreprise et son march : - administration fiscale (incitation linvestissement, taux de T.V.A) - ministre de lindustrie (subventions) - chambres de commerce (conseil et aides) - cour europenne de justice
D) Lenvironnement socio - culturel Exemples de facteurs : hritage culturel, variable selon : - le continent - la nation - la rgion importance des groupes de pression libralisation des murs mancipation de la femme recherche de la scurit tendance vouloir profiter des plaisirs de la vie (loisirs, vacances, distractions...) et chapper aux contraintes de lexistence (besoin dvasion) importance croissante de la communication audiovisuelle valorisation de la jeunesse et de laction au dtriment de la vieillesse et de la rflexion diminution du nombre dindividus par foyer importance de lenfant dans le choix des produits.

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Les problmes de pollution, de dchets, de pnurie de certaines matires premires sont des lments dont lentreprise doit tenir compte : - Soit parce que la rglementation (environnement institutionnel) les y oblige, - Soit parce quelles veulent donner delles une image favorable une opinion de plus en plus sensibles aux problmes cologiques (environnement socioculturel) Dautre part, lenvironnement naturel englobe les aspects climatiques et mtorologiques qui exercent une influence sur les modes de vie, les habitudes de consommation, les quantits achetes de certains produits (boissons par exemple), etc. Pour lentreprise, lenvironnement reprsente une source de menaces et dopportunits. Les menaces correspondent des modifications de lenvironnement dont les caractristiques sont les suivantes : - elles sont ventuelles : la probabilit de leur manifestation est variable selon les cas, - elles peuvent tre passagres ou durables : elles concernent aussi bien des lments dordre conjoncturel que structurel - elles sont dfavorables lentreprise, ce qui veut dire que sans raction adquate de la part de ses dirigeants, lentreprise risque de voir sa situation se dtriorer. Exemple : - laugmentation du prix du ptrole pour les transporteurs
4 - LENVIRONNEMENT NATUREL :
5 - MENACES ET OPPORTUNITES :
Les opportunits reprsentent des possibilits dactions offertes par lenvironnement lentreprise, sinscrivant dans un dveloppement harmonieux de son activit. Lintrt dune opportunit dpend principalement de trois facteurs : - lavantage retir par lentreprise, dfini en termes de rentabilit, de part de march, de scurit, de notorit, etc. - la probabilit de succs dtermin en fonction de la raction prvisible de march et de lenvironnement gnral, - le savoir-faire de lentreprise valu partir de ses capacits spcifiques par rapport la concurrence de raliser avec succs le projet envisag. Exemple : Cration dune buvette par une chane htelire. Avantages pour lentreprise : rentabilit. Probabilit de succs : trs forte (concentration de la population estudiantine, proximit de luniversit, lieu de rencontre). Savoir-faire : en adquation (activit proche de lhtellerie). Squence n2 : LE MICRO ENVIRONNEMENT
routiers. - la dvaluation dune monnaie qui renchrie le prix du matriel lexportation - larriv dun trs gros concurrent venu de ltranger sur son march.
Le micro environnement correspond lensemble des lments proches de lentreprise susceptibles dinfluencer son comportement. On distingue : - les composantes situes directement en amont (les ressources) de lentreprise : elles reprsentent les individus ou organisations qui procurent lentreprise les ressources ncessaires son activit ; Exemples: actionnaires, fournisseurs, etc.,
1 - GENERALITES :

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- les composantes situes directement en aval (le march ) de lentreprise : elles reprsentent les acteurs intervenant sur le march Exemples : Clients, prescripteurs, etc. - les composantes nappartenant ni aux ressources ni au march mais qui peuvent avoir une influence plus ou moins directe sur la gestion de lentreprise. Exemples : association de consommateurs, mdias, etc.
2-RELATION ENTRE MICRO ET MACRO ENVIRONNEMENT :
- Une augmentation des taux dintrt aura une influence ngative sur les dcisions dachat de la clientle dun concessionnaire de vhicule automobile. - Un dcret interdisant lusage dun colorant alimentaire donn peut amener une entreprise fabriquant des yaourts revoir le choix de ses fournisseurs.
Exemples :
Le micro environnement constitue pour lentreprise le filtre des influences du macro environnement. En dautres termes, le micro environnement est une sorte de rvlateur des modifications du macro-environnement qui concernent effectivement lentreprise. Cest la raison pour laquelle dans une optique oprationnelle, il faut sattacher relier systmatiquement les diffrents facteurs dvolution du macroenvironnement avec les composantes spcifiques du micro-environnement de lentreprise tudie.

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3-REPRESENTATION SCHEMATIQUE DU MICRO- ENVIRONNEMENT :

MACRO - ENVIRONNEMENT
COMPOSANTES AVAL (MARCHE)
LENTREPRISE
Intermdiaires
ex : grossistes
Prescripteurs Clients
Apporteurs de travail et/ou de savoir-faire
ex : acheteurs
CONCURRENCE Directe ex : leader du march Indirecte ex : produits de
ex : salaris
substitution
Capacits Contraintes RESSOURCES Forces Faiblesses ENTREPRISE
Opportunits Menaces MARCHE
4 - LES COMPOSANTES AMONT (RESSOURCES) :
NB: ex : signifie exemple
2) Les apporteurs de biens :
1) Les apporteurs de capitaux : Cette rubrique dcrit lorigine des ressources financires. On y trouve notamment les actionnaires (capitaux propres), les banques, les organismes de financement, les obligataires (capitaux emprunts), les Pouvoirs Publics (subventions, aides, etc.) La structure du groupe dactionnaires tablit le rapport de force existant entre possdants et dirigeants. Or, cest en fonction de celui-ci que se dtermineront les buts de lentreprise (implicitement ou explicitement). Par exemple, si lactionnariat est concentr, le but poursuivi sera celui des actionnaires, cest la rentabilit. Dans le cas contraire (actionnariat dilu), le but privilgi sera celui des dirigeants, cest dire la croissance. Bien videmment, le dveloppement de lentreprise est li aux ressources financires disponibles ou susceptibles de ltre. Cette rubrique dcrit lorigine des biens utiliss par lentreprise et recouvre les fournisseurs (qui vendent des biens dinvestissement, des matires premires, des produits intermdiaires, de produits finis, etc.), les sous-traitants (qui fabriquent des produits en fonction de la demande spcifique de lentreprise) les bailleurs (qui louent lentreprise des biens tels que locaux, vhicules, etc.). Le rapport de force existant entre lentreprise et ses fournisseurs est un critre trs important dans lvaluation des capacits et des contraintes de lentreprise.

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Cette rubrique dcrit lorigine des services utiliss par lentreprise. Elle comprend des lments trs divers tels que socits dassurance, cabinets-conseils (expertscomptables, conseils en brevet, conseiller juridique, etc.), La Poste, agences de publicit, etc.
3) Les prestataires de services :
4) les apporteurs de travail et de savoir-faire :
Dans toute approche marketing, ltude du march aval de lentreprise est dune importance fondamentale. Le march aval est compos de lensemble des clients de lentreprise qui sont les acheteurs du produit ou du service propos par lentreprise. Les distributeurs font parti du march aval. Ils sont le moyen pour lentreprise de rentrer en contact avec le client. Les prescripteurs enfin font parti du march aval en tant quinitiateur de lachat du produit par le client final. Exemple : Le mdecin prescrit un mdicament et le patient achte ce mdicament chez le pharmacien.
5 - LES COMPOSANTES AVAL (MARCHE) :
La situation du march de lemploi est un lment important du microenvironnement. Elle doit tre tudie au niveau de la demande demploi en termes de qualification offertes, de rmunrations demandes, dexpriences proposes, etc. Paralllement aux salaris qui apportent leur force de travail et leur savoir-faire, les titulaires de brevets peuvent cder lentreprise des droits incorporels lui permettant dutiliser un procd de fabrication exclusif pour amliorer sa productivit ou raliser un produit nouveau. (Noter que les marques et les modles sont du mme domaine que les brevets).
6 - LES AUTRES COMPOSANTES :
Les facteurs situs en amont ou en aval de lentreprise ne sont pas les seuls prendre en compte. Dautres composantes du micro-environnement sont tudier. Celles-ci comprennent principalement les administrations, les groupes dintrts, les mdias et le grand public. Les administrations reprsentent le lien patent entre le macro-environnement institutionnel et lentreprise. Celle-ci est soumise une rglementation incontournable dans des domaines trs varis (normes de scurit, pollution, consommation, prix, publicit, etc.) si bien que de nombreuses dcisions de gestion sont dpendantes des choix effectus par les pouvoirs publics. Les groupes dintrt correspondent des associations plus ou moins structures ayant pour but de dfendre les intrts des personnes (physiques ou morales) quelles reprsentent. Parmi les groupes dintrt qui peuvent jouer un rle trs important au niveau de limage dune entreprise, se trouvant en premire ligne les associations de consommateurs. Leurs principales actions consistent diffuser des publications contenant notamment des tests comparatifs de produits et intenter des actions en justice lorsquelles considrent que les intrts des consommateurs sont lss. De plus, actuellement, elles agissent auprs des pouvoirs publics pour que soit labor un code de la consommation fond sur des principes tels que le droit linformation, le droit la scurit, le droit la loyaut des transactions, le droit dobtenir librement rparation, etc.
1) Les administrations :
2) Les groupes dintrt :

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A cot des associations de consommateurs, il faut citer les associations dutilisateurs (spcifiques un service ou un produit) et les groupes de pressions (lobbies ). Exemple: - Union Fdrale des Consommateurs - Association des Utilisateurs du Tlphone et des Tlcommunications - Ligue antialcoolique
3) Les mdias :
4) Le grand public :
Les mdias reprsentent lensemble des vecteurs susceptibles de transmettre des informations ou des opinions. La presse, la tlvision en sont deux exemples. Cette forme de communication prsente la caractristique dtre gratuite, ce qui est un avantage si linformation vhicule est globalement favorable lentreprise. Par contre, ces canaux peuvent savrer trs pnalisants si pour une raison ou pour une autre ils constituent linsu de lentreprise une image ngative de ses produits.
Le grand public correspond un ensemble vague et non structur dindividus supposs avoir globalement des attitudes ou des opinions plus ou moins homognes vis--vis des entreprises, des produits et des services et dune manire gnrale vis-vis des volutions du macro environnement. Exemple : Le grand public nest pas encore mr pour le vidodisque (citation
darticle de presse).

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CHAPITRE N 20 : ANALYSE DU MARCHE SEQUENCE N 1 : APPROCHE DUN MARCHE PAR LOFFRE Loffre se caractrise par des producteurs qui proposent aux consommateurs un ensemble de produits sur un march donn. Les marchs se classent selon diffrents paramtre : le type de produit, le type de concurrence et le nombre de marque. Typologies des marchs : a) Selon la fonction du produit : Bien de Grande Consommation Biens de Consommation Alimentation
Autres Durables
Biens anormaux
Nondurable Biens
Produits
Services
Biens industriels
Les biens anormaux sont de faons exceptionnelles et irrgulires. Les biens industriels sont constitus des matires premires, des dquipements. b) Selon le niveau de concurrence : Trois formes de marchs se distinguent en fonction de nombre doffreurs ; en prenant par hypothse un grand nombre dacheteurs. Nombre doffreurs Un offreur Quelque offreur Nombreux offreur Forme du march Monopole Oligopole Concurrence Exemples ONCF Automobile ; lessive Confection, alimentation.
Concurrence directe et indirecte

La concurrence concerne les entreprises qui propose un mme ou des produits substituables. La concurrence est directe lorsque le positionnement des produits est identiques (mme caractristique, mme prix, mme cible) ce qui est le cas de la plupart des lessives et des produits alimentaires (les conserves) de grande consommation. La concurrence est indirecte lorsque le mme besoin est satisfait par des produits nayant pas le mme positionnement.

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SEQUENCE N 2 : APPROCHE DU MARCHE PAR LA DEMANDE Pour analyser un march, il faut rechercher toutes les caractristiques des diffrents clients et celle des agents dinfluence qui incite lachat du produit. La typologie des clients :
March actuel March potentiel March de lentreprise Non consommateurs relatifs March de la concurrence Non consommateurs absolus
- Les non consommateurs absolus sont les personnes qui ne peuvent pas consomms le produit pour des raisons physique, morales ou religieuse. - Les non consommateurs relatifs volontaires et involontaires : Involontaire : ne peut consommer certains produits pour des raisons de pouvoirs dachat insuffisant, ou de manque dinformation Volontaire : qui refuse de consommer certains produits pour des raisons culturels, social, ou psychologiques. Typologie dagent dinfluence Le march est constitu par lensemble des individus directement concerns par lachat : les acheteurs, les utilisateurs, et les prescripteurs. Mais dautres intervenants sur le march exerce une influence sur la position dachat des individus : lentourage, les leaders dopinion, les mdias et les associations. Exemple : le march de chaussures de basket. Utilisateur : joueurs, jeunes, les personnes qui utilisent les baskets comme chaussures de loisirs. Acheteurs : les joueurs, les parents des joueurs, les clubs, les personnes qui offrent des cadeaux. Prescripteurs : clubs, et entraneurs.
Acheteur : celui qui conclu lacte dachat pour lui ou pour autres personnes. Prescripteur : cest un individu qui par ses habitudes de consommations, par ses dcisions dachat, ou pour ses recommandations influence le choix de type de produits et/ou le choix de la marque devra tre fait par les individus du groupe. Exemple : les mdecins, les architectes, les professeurs, les pharmaciens. Les leaders dopinions : sont les personnes ou les groupes de rfrence pour lesquelles, le publique ressent une forte admiration et auxquelles cherche sidentifier, il exerce une influence sur les opinions et sur les modes. Mdias : tlvision, presse, radio informent le public. Les associations : constituent la dfense, sensibilisent les consommateurs des critres de choix dans lachat dun produit.

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Une information peut tre positive et stimule lachat, ou ngative elle la freine.
Mesure du march
Lentreprise recherche des informations au niveau de loffre sur : Les principaux concurrents, leurs marques, leurs caractristiques organisationnelles, leurs positions concurrentielles, part du march et limage de marque. Les produits et les gammes et au niveau de la demande sur lvaluation des segments du march, sur la rpartition gographique et la saisonnalit des achats.
Classification des besoins

De nombreux auteurs ont cherch classer de diffrentes catgories de besoins, cette classification propose des pistes pour expliquer la consommation dun produit ou analyser la structure dun march, nous retiendrons deux classifications : LA CLASSIFICATION DE mASLOW La pyramide de Maslow est base sur lhypothse dune hirarchie de besoin.
Besoin Daccomplissement Dsir 1
Besoin destime
Besoin dappartenance et daffection
Besoin se scurit
Besoin physiologique
1 Avoir faim, avoir soif relative la sant, la reproduction de lespce. 2 Abri, protection physique et morale, besoin relatif la scurit, la sant. 3 Famille, amis. 4 Prestige, russite, besoin de reconnaissance, dtre respect, davoir un rang social. 5 Matriser, comprendre, sexprimer, se dpasser.., besoin de dpassement de soi, de valeur personnelle, de sentir la vie, de repousser ses limites.

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A la fin des annes trente, le psychologue Andr Muray a propos une liste de 11 besoins.
Type de besoin - Besoin dacqurir - Besoin daccomplissement - Besoin dexhibition - Besoin de dominance - Besoin de jeu - Besoin dordre - Besoin de reconnaissance - Besoin de rfrence - Besoin dautonomie - Besoin dagression
Exemple du besoin - Possder, avoir de la proprit - Exercer une responsabilit, surmonter les obstacles - Attirer lattention, exciter, choquer. - Influencer ou contrler dautre autrui, guider et diriger, organiser la vie dun autre. - Se divertir - Arranger, organiser, tre prcis - Rechercher la distinction, le prestige social et les hommes. - Admirer et suivre de son plein gr un suprieur, cooprer et servir. - Rechercher la libert et luter pour son indpendance. -Attaquer, accuser, blmer, punir, tuer.
SEQUENCE N 3 : LES MOTIVATIONS Les motivations sont des pulsions poussant lachat et qui sont censs satisfaire un ou plusieurs besoins. Lors dun achat, notre choix guid uniquement par des positifs (les motivations). Elle est guide aussi par des ngatifs (freins). Motivations Force psychologique qui pousse lachat Type objectifs Exemples Hdoniste Ressentir du Sentiment pour plaisir obtenir dattraction, de la vie des les loisirs et la restauration. plaisirs. Oblatif Etre important pour les autres, offrir et rendre service. Auto Apparatre tel Envie de shabiller expression que nous ou de se coiffer de sommes o certaine faon. voudrons tre. Freins Force psychologique qui empche lachat Type Objectifs Exemples Inhibition Ne pas aller Sentiment de lencontre des culpabilit vis vis de certaine valeurs gourmandise. morales. Sentiments de La peur Difficult relle ou danger ou de manque imaginaire relatif dassurance. lemploi des produits

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SEQUENCE N 4 : LE COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR
Lacte dachat est laboutissement dun processus propre chaque individu. Comprendre le consommateur, connatre et analyser les mcanismes qui lui conduisent lachat final est tche essentielle en marketing. Les variables explicatifs du comportement dachat 1. La dcision dachat : Elle rsulte dun certain nombre de variables individuelles et sociologiques qui permettent dexpliquer le comportement du consommateur. a. Les variables individuels : La personnalit : elle permet de distinguer un individu dans son unit, sa singularit, sa permanence. Limage de soi : la possession de tel ou tel produit peut constituer un moyen dexprimer sa personnalit et de sauto exprimer (procder un produit pour montrer aux autres qon souhaite donner au soi). Les attitudes : cest la tendance de lindividu valuer dune certaine faon un objet. Elle est compose : - croyance ou lment cognitif qui recouvre ce que la personne sait sur lobjet. - Sentiment ou lment affectif qui correspondent ce que la personne pense de lobjet. - Prdisposition ou lment cognitif qui indique ce que la personne est prte faire pour se procurer lobjet. - Lexprience : le comportement de lindividu peut tre influencer par se expriences passes. Une tude a montr quun client non satisfait est perdu dans 65 % des cas, et quun client satisfait renouvela son achat 98 % des cas. Le style de vie : le style de vie dun individu est la rsultante globale de son systme de valeur, de ses aptitudes et activits et de son mode de consommation. b. Les variables sociologiques : Seules ne permet pas dexpliquer le comportement dachats puisque tout individu vie en relation avec dautre individu. Les groupes : un groupe est form de personnes qui partagent un certain nombre de voyance et de valeur commune, exemple : les amis, les collgues de travail, les associations. La famille : le comportement dachats varie selon lge et la situation familiale. Le cycle de vie familiale du consommateur se dcompose en six tapes : - jeune clibataire - jeune couple sans enfant - jeune couple avec enfant - couple g sans enfant - couple g avec enfant - les vieux - seules. Le processus dachat familial dpend de la rpartition des rles au sein de la famille ainsi que du produit.

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La culture : la culture est lensemble des croyances, des habitudes des communes des personnes qui partagent un mme hritage de valeur. De ce fait, la structure de consommation et le comportement dachat sont diffrents selon les pays et les rgions. Les classes sociales : les classes sociales sont les principales catgories de dcomposition dune socit. Ils sont constitus de groupes homognes de personnes et se structurant partir de variables tel que : le niveau dducation, la formation, la profession, le revenu, le type et le lieu dhabitation. Selon la classification de lInstitut National de la Statistique et des Etudes Economiques INSEE : a. Cadre suprieur, profession librale, chef dentreprise. b. Cadre moyen, commerant, artisan. c. Ouvrier, employ. d. Economiquement faible actif. e. Economiquement faible inactif. 2. Les participants la dcision : Dans une situation dachat donn, plusieurs participants peuvent intervenir, ainsi on distingue gnralement : - Linspirateur, qui est lorigine de lachat du produit - Le prescripteur, qui recommande ou ordonne lacquisition du produit - Le conseiller, qui guide lacheteur (amis ou parent) - Dcideur, qui revient la dcision dacheter - Lacheteur, qui procde lacte dachat proprement dit - Lutilisateur ou consommateur. 3. Les diffrentes situations dachats possible : La longueur et la complexit du processus dachat dpendent du type du produit achet. Type de bien Degr achet dimplication Banale Anormale technique Faible Fort Nature lachat Routinier Inhabituel de Besoins dinformation Faible Fort Degr de diffrenciation de marque Faible Fort Nbre dintervenant dans la dcision Peu important Important
4. Les tapes du processus de la dcision dachat : Prise de conscience dun besoin : Le besoin peut tre exprim en latent (cach) conscient ou inconscient. Dans tout les cas il se traduira par un tat de tension que lindividu cherchera faire disparatre. Rechercher dinformation : Plus le risque dachat est important, plus le besoin dinformation ne sera grand. Les sources dinformation peuvent ; - Personnelle (famille, amis) - Commerciale (publicit, presse spcialise, documentation) - Li lexprience. Evaluation des diffrentes solutions possibles : Avant darrter dfinitivement sa dcision, le consommateur devra faire le choix entre les diffrentes possibilits qui soffre lui. Prise de dcision :

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Une fois les diffrentes solutions possibles values, le consommateur vu arrter dfinitivement en fonction : des facilits de paiement accordes, des services rendus, de la qualit de sa relation avec le vendeur. Evaluation post-achat : Aprs lachat et la consommation (ou lutilisation) le consommateur pourra prouver soi un sentiment de satisfaction, soit un sentiment dinsatisfaction. Dans le premier cas : il sera amen racheter le produit et faire part de sa satisfaction son entourage, dans le deuxime cas il ne rachtera pas le produit et nhsitera pas faire part de son mcontentement son entourage.
Prise de conscience dun besoin Recherche dinformation ACHATS Evaluation des solutions IMPORTANTS Prise de dcision Evaluation post-achat COURANTS ACHATS

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CHAPITRE N3: LA POLITIQUE DU PRODUIT Dfinition dun produit : Cest toute chose offerte sur le march pour tre remarqu acquise utilise ou consomme et pouvant satisfaire un besoin. Cela inclus des objets physiques, les services, les endroits, les personnes, les organisations et les ides. On peut remplacer le mot produit par offre ou par ensemble davantage. Produit central
Produit tangible
Produit augment
Un Marketer doit distinguer 3 niveaux de concept de produit : le niveau le plus fondamental cest le produit central, cest--dire que lacheteur achte rellement car chaque produit est en ralit la concrtisation dune solution un problme ( lusine, on fabrique des produits de beaut, mais en magasin on vend de lespoir). Le travail du Marketer est de dcouvrir le besoin qui se cache sous chaque produit et de vendre des avantages et non des caractristiques. Ensuite, le produit doit tre rendu tangible pour lacheteur cest--dire ces objets physiques et ces services doivent avoir une certaine dimension, un degr de qualit, un style et un nom de marque. Finalement, le responsable doit dterminer les services additionnels et les avantages qui accompagnent le produit augment. Exemple : IBM ne vendait pas uniquement un produit, mais vendait un systme. I. Classification du produit : Produit durable, non durable, services.
Produits de consommation
Produit dachat courant
Produit dachat rflchi
Produit de spcialit
Produit non recherch
Matriaux Bien Fourniture pices dquipement service
Produit de base Produit dimpulsion Produit durgence 1. Produit de consommation :
Matire Installation premire et quipement Matriaux, pices.

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La classification des produits de consommation se fait selon la faon dont les consommateurs achtent le produit, cest--dire le temps et leffort dpens pour le choix du produit ou la marque. a. Produit dachat courant Ce sont des achats immdiat et frquent, et sont diviss en trois : Produits de base : achets rgulirement et le consommateur fidle peut les acheter rapidement. Produits dimpulsion : achets sans planification ou effort de recherche, ils doivent tre disponibles tout les endroits, lacheteur ne cherche pas gnralement ces produits mais il peut cder un besoin inhabituel ou peu frquent. Produits durgence : achets quand les besoins est urgents. Exemple : les parapluies, il faut les placer dans plusieurs points de vente pour ne pas perdre des clients ou des ventes. b. Produit dachat rflchi Ce sont des produits que le client pour les acheter fait de la comparaison selon les dimensions tel ladaptation ses besoins, qualit, prix, et style. Exemple : automobiles, lectromnager, meubles Le Marketer doit concevoir un programme de communication permettant une meilleure connaissance des marques, et il doit tudier la dmarche de collecte dinformation et aider les acheteurs comprendre les attributs de ce type de produit. c. Produit de spcialit Ce sont des produits dont les caractristiques sont uniques et/ou la marque si bien identifier qun groupe import dacheteur et habituellement prs faire un effort dachat spcial. Exemple : produit de luxe. d. Produit non recherch Le consommateur ne connat pas lexistence de ce produit alors il ne sy intresse pas comme par exemple : le dtecteur de fumer do dun effort marketing important pour persuader lacheteur. 2. Les produits industriels a. Matriaux, matire premire, pice Rentre compltement dans le processus de fabrication, et ce sont surtout le prix, et la fiabilit du vendeur qui sont les facteurs dachat les plus importantes. b. Biens dquipement Ce sont les produits industriels qui entrent en partie dans les produits finis, la vente requiert une longue priode de ngociation et une force de vente de haut calibre (bien comptent). c. Fournitures, services a correspond aux produits dachat courant, et les services sont assurs par les fournisseurs avec qui lentreprise entretient des contacts personnels ou selon sa bonne rputation sur le march. II. Lidentification du produit Un produit peut tre identifi par plusieurs lments : La marque ; Le conditionnement / emballage (packaging) ; Ltiquette ; La stylique. Chacun de ces lments a un rle marketing fondamental, mais cest essentiellement la cohrence entre ces attributs qui va dynamiser la russite du produit : on parle de mixe produit. A. La marque : La marque est un signe matriel servant distinguer le produit, objet ou service dune entreprise. Le produit est donc tout dabord identifier par sa marque qui peut prendre lune des

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formes suivantes : noms patronymiques, pseudonymes, noms gographiques, dnominations arbitraires ou de fantaisie, formes caractristiques du produit ou du conditionnement : cach, dessin, lettre, signe, combinaison ou disposition de couleurs, chiffres Marque nominatif : cest la partie de la marque qui peut tre vocalise ou prononce, Mercedes, Peugeot, Avon, Chevrolet). Marque figuratif : cest la partie de la marque reconnaissable, mais imprononable cest-dire symbole, dessin, couleur. Exemple : le cheval nominatif et figuratif. Copyright : cest le droit lgal de lexclusivit de reproduire de publier ou de vendre le contenu et la forme dun travail littral musical ou artistique. Lentreprise peut crer son nom elle-mme, soit elle peut recourir des intervenants externes comme des agences de publicit, des instituts de recherches, des spcialistes u graphisme. 1. La fonction de la marque : A lgard des clients, la marque qui figure sur un produit remplit trois fonctions principales : lidentification, la scurisation, et la valorisation. Lidentification : la fonction primaire de la marque consiste permettre au client de retrouver facilement un produit qui lui a donn satisfaction. La scurisation : au del de cette facilit de redmarrage, la marque a pour fonction de rassurer le client en lui garantissant ou du moins en le laissant esprer une certaine constance (stabilit) des caractristiques et de la qualit des produits vendus. La valorisation : enfin, la prsence dune marque sur un produit est susceptible dajouter de la valeur ce produit aux yeux des clients. 2. Les diffrents types de la marque : Quand le fabricant dcide didentifier le produit par une marque, trois possibilits soffrent lui : - Le produit est lanc sous la marque du fabricant ; - Le produit est vendu en masse de lintermdiaire ou du concessionnaires ; - Une partie est vendue sous la propre marque du fabricant, lautre est vendu sous les noms des autres distributeurs. a. Les marques de distributeurs Les marques de distributeurs correspondent des produits fabriqus par les grandes chanes de distribution qui ont intgr des centres de production, ou qui sont sous-traits par les fabricants cot de leurs marques propres. Les marques de distributeurs qui ont pris un essor considrable au cours de ces dernires annes, peuvent tre classes en 3 catgories :
STATUT DE LA MARQUE Marque drapeau ROLE DE LA MARQUE Le produit est prsent sans marque spcifique mais reprable partir dun signe distinctif de lenseigne. Le distributeur communique sur la qualit. Nom diffrent de lenseigne appos par un distributeur sur un ou plusieurs produits auxquels il souhaite donner une identit commune. Auchan EXEMPLES
Marque propre
Marque enseigne Produits gnriques
Subway (Carrefour) Alias (paridoc) Forza (parsunic) St-michel (marks and spencer) Les produits sont identiques par lenseigne du Carrefour distributeur qui engage ainsi son image de marque. Le produit est prsent sans marque, ni signe Produits conomiques (Euromarch), distinctif. produits lmentaires (Intermarch).

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b. Les marques des services : Elles sont choisies par les entreprises de services : AVIS, RAM BMCE, c Les marques de producteur : Les produits sont commercialiss sous une ou plusieurs marques.
Statut da la marque Marque produit Rle de la marque Chaque produit est commercialis sous une marque spcifique. Il bnficie dune communication personnelle. Lentreprise commercialise des produits autour dun mme march. La communication est fonde sur une promesse identique, partir de limage de lentreprise. Les produits sont diffrents, sur des marchs diffrents. La communication est personnelle mais reprend limage de lentreprise. Chaque marque profite de limage de la marque globale qui fdre lensemble. Chaque produit a une vie autonome. Lentreprise exerce une activit mondiale est profite de la notorit ainsi acquise auprs du public. Exemples Les lessives Procter & Gamble : Ariel, Tide, Bonux. Sony (camscope, TV) vous en avez rv, Sony la fait .
Marque gamme
Marque ombrelle
Thomson : TV, machines laver...
rfrigrateurs,
Marque caution
La marque DANONE regroupe les marques Danette, Danup, Danino. Coca-cola regroupe les produits Cocacola, Sprite.
Marque globale
B. Le conditionnement et lemballage : 1. Dfinitions : Conditionnement (packaging) : protection du produit en vue de sa prsentation la vente (boites, flacons, tubes). Le conditionnement permet au consommateur de reconnatre le produit (forme, matire, couleur, prsentation, texte informatif). Emballage : protection du produit en vue du transport, stockage et parfois de la vente (caisse en carton qui se transforme en prsentoir, con, tainer, ft, etc.). 2. Les niveaux de lemballage : Niveaux Emballage primaire Caractristiques En contact avec le produit et donc li la fonction de conservation du produit. Assure le regroupement des emballages primaires. Exemples La bouteille plastique.
Emballage secondaire
Emballage tertiaire
Le pack de 6 bouteilles plastiques tenues par un film thermoretractable. Permet le transport et le stockage. La palette forme de packs de 6 bouteilles plastiques tenues par un film thermo-retractable.
1. Les fonctions du conditionnement : Les fonctions physiques du conditionnement : (par rapport lenvironnement) : Le conditionnement doit assurer : La protection du produit contre la pollution, la lumire, lhumidit, la chaleur La protection de lenvironnement : tre cologique, non polluant et puis retraitable. La distribution du produit ; faciliter le transport, la manutention le stockage Les fonctions commerciales du conditionnement : Elles peuvent tre places sous plusieurs rubriques quelles transforment le packaging en vendeur muet. Les fonctions dalerte (ou dimpact visuelle) :

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Pour avoir une chance dtre achet par un consommateur, un produit doit tre vu et repr au milieu des centaines de produits qui occupent les linaires, cest pourquoi, par sa forme, son graphisme, etc. Un packaging doit tre capable dattirer les regards des clients. Les fonctions dattributs (ou de reconnaissance) : Elles ont pour fonction de permettre au client de rattacher immdiatement produit la catgorie laquelle il appartient ou dans laquelle on souhaite le positionner. Les fonctions dinformations : Le packaging peut tre aussi un vecteur dinformations pour les consommateurs. Cest ces fonctions qui correspondent les modes demploi, les conseilles dutilisation, les indications sur les dates limites de consommation et les composants du produit. C. Ltiquette : Cest la carte didentit du produit (C.I.P.). Elle se prsente sous forme dune fiche de communication contenant : Un ensemble de mentions obligatoires ou non figurants sur les conditionnements. Elle permet dinformer le consommateur sur les produits, de comparer les produits. Les mentions obligatoires : - Nom du produit ; - Nom et adresse du fabricant ; - Pays dorigine ; - Compositions ; - Quantit du produit ; - Date limite dutilisation ; - Danger relatif lutilisation du produit (unirant). Les mentions facultatives : - Linformation nutritionnelle (les vitamines, les protines,) ; - Terme qualifiant tels que : naturel, pure, lancienne, ; - Signe de qualit, labelle, normes ; - Information consommateur : mode demploi, promotion, D. La stylique / design : Cest lensemble des techniques permettant dadapter la forme, les couleurs, limage dun produit au got et aux attentes des consommateurs. Elle intervient dans la conception du produit (forme, volume en accord avec le style de vie, de lenvironnement et les besoins de lutilisateur, dans emballage et le conditionnement (habillage des corps des produits), et finalement dans la construction de lidentit visuelle de lentreprise (logistique, graphisme des documents externes,). III. Laction sur le produit : 1. Le cycle de vie du produit : La vie dun produit se compose de quatre phases tel un individu, pendant lesquelles le produit va apparatre, grandir, mrir et disparatre. A chaque phase correspond des caractristiques commerciales de production et financires :

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Vente en quantit
Temps 1. Lancement
N Phases 1 Lancement
2. Croissance
3. Maturit
4. Dclin
Caractristiques financires Les besoins de trsorerie ne sont pas couverts par le produit bien que le prix soit lev.
Croissance
Caractristiques commerciales Le produit est nouveau sur le march, le niveau des vents est encore un peu important. Lentreprise doit faire connatre le produit. Des concurrents se prsentent sur le march ; lentreprise doit travailler la fidlisation de ses clients.
Caractristiques de production
Maturit
Dclin
Les ventes du produit atteignent le maximum. Aprs les campagnes de publicit destine faire connatre le march, la promotion des ventes tente de fidliser les consommateurs afin de stabiliser la part de march. Les ventes diminuent, lentreprise doit faire un choix. Elle peut dcider de lancer une dernire campagne de promotion avant de se retirer du march. Elle peut aussi relancer le produit en le modifiant.
Les cots de production, de distribution et de communication sont levs ; lentreprise doit apprendre fabriquer le produit. Les cots de production et de Les bnfices augmentent. distribution commencent diminuer, ce qui facilite la baisse du prix de vente rendue indispensable par la concurrence. Le produit subit quelques Les profits raliss sont au modifications technologiques ou maximum. de stylique afin de fidliser les consommateurs. Les cots de production remontent.
Si lentreprise dcide Les profits diminuent. dabandonner le produit, les cots diminuent (les productions sont amortis). En revanche, si elle dcide de relancer le produit, les cots de production vont nouveau augmenter.
Toutes fois, tous les produits nont pat le mme cycle de vie, selon la nature du produit et le catgorie de besoin auquel elle rpond. Son cycle de vie sera plus ou moins longs, exemple : les gadgets ont un cycle de vie trs bref dans le temps.

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La courbe de vie dun produit est prcde dune phase de recherche et peut se prolonger par une phase de relance. Chacune des phases de la vie du produit est caractrise par des lments de marketing spcifiques.
Phases
PRODUIT
Recherche mise au point (test) Dfinition des caractristique s en fonction du positionnement (tests). Phase de dfinition du prix (tests).
Lancement
Croissance
Maturit
Dclin
Relance ventuelle Amnagement du produit : composition conditionnement.
Prix
Distribution
Phase de dfinition de canaux de distribution (march-tests). Communication Phase de dfinition axe thmes mdias (tests).
Modification pour segmentation du march. Prparer produits successeurs. Prix en baisse. Prix en baisse. Ecrmage : Lutter contre prix lev ou Elargissement Pntration : de la gamme et la concurrence. volume des prix bas. ventes. du Slectionner Mise en place Prsence produit sur les canaux en du produit. tous les canaux fonction de la Distribution segmentation. possibles. slective. Gamme restreinte. Qualit. Faire essayer le produit. Elargissement de la gamme. Dveloppement de la notorit. Publicit dinformation. Promotion dessai (cot lev).
Pas de modification Recherche de spcialisation .
Promotion. Le prix devient llment dterminant. Eliminer les canaux les moins rentables.
Reprise du prix en fonction de la reprise du march. Recherche de nouveaux canaux en relation avec la nouvelle image. pour du
Action de Publicit Publicit de Publicit promotion relance dentretien notorit. produit. relaye par (prix). Promotion promotion. dentretien.
2. La gestion de la gamme : La gamme est constitue de lensemble des produits proposs par lentreprise. Chaque produit se voit attribuer au sein de la gamme une place prcise qui lui confre des objectifs commerciaux spcifiques. La largeur de la gamme : est compose du nombre du produit diffrent ou lignes proposs par lentreprise. Exemple : de Renault : R5, R11, R12, R19, R21 La profondeur de la gamme : est le nombre de modles distincts que comprend chaque ligne. Exemple : de Renault : R19, R19 GTL, R19 TS, R19 GTS avec des versions 3 ou 5.

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La longueur de la gamme : se dfinit partir de sa largeur et sa profondeur. Lorsque le nombre de modles est identique dans chaque famille, la longueur est gale la largeur multiplie par la profondeur. Les produits de la gamme dont le prix est le moins lev (bas de gamme ou entre de gamme) ont pour objectifs dattirer les consommateurs de faon indiffrencie et de leur faire dcouvrir les autres produits. Le haut de gamme, quant lui, est constitu des produits les plus perfectionns, au prix les plus levs. Les consommateurs cibls sont moins nombreux mais ils ont tous une caractristique commune : ils sont sensibles ces produits et ont les moyens de las acqurir. Selon son positionnement sur le march et le nombre de segments auxquels lentreprise sadresse, la gamme des produits est plu ou moins longue. Avantages Lentreprise connat parfaitement son march. Elle concerne ses efforts sur quelques produits et matrise mieux ses cots (de production et de communication). Elle construit une image de marque plus facile grer et viter ainsi les erreurs de positionnement. Inconvnients Elle sadresse un nombre limit de segments. La dispersion des risques tant trs limite, lentreprise ne peut se permettre aucune erreur de communication et/ou de positionnement. Le choix reste trs limit pour les consommateurs. Exemples La longueur de la gamme JAGUAR est de neuf. Elle est constitue de six familles, seules les trois premires familles proposent diffrents modles : S-TYPE : 3.0 V6 4.0 V8 BA XJ-8 : 3.2 Pack 4.0 Pack Sovereign : 3.2 V8 4.0 V8 XJR XKR XK8 La longueur de la gamme Renault est de plus de 200. Elle est constitue de plus de 15 familles de produits (Twingo, Kangoo, Clio, Mgane, Scnic) dont chacune propose plusieurs modles diffrents.
GAMME COURTE
GAMME LONGUE
Elle demande de gros investissements en communication afin de clarifier auprs des consommateurs de positionnement de chaque produit. La connaissance des produits pour la force de vente est parfois difficile. La gestion stratgique de la gamme : Lentreprise gre sa gamme de produits en dterminant des objectifs commerciaux prcis certaines familles ainsi que la place de chaque famille au sein de la gamme. Diffrents objectifs sont attribus certaines familles afin dassurer lquilibre de la gamme : Elle vise plusieurs segments la fois et disperse les risques dchec entre les diffrentes lignes de produits.

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CARACTERISTIQUES Produits leaders Ils ralisent une grosse partie du chiffre daffaires et des bnfices de lentreprise. Elle cre sa gamme autour de ces produits vedettes. Produits dappel ou Produits Leur prix est attractif, ils ont pour objet dattirer le dattraction consommateur et de faire vendre les autres produits. Produits qui prparent lavenir Ils ont pour principal objectif le remplacement terme des produits leaders. Produits rgulateurs Leurs ventes sont quilibres, quelle que soit la conjoncture. Ils absorbent une partie des frais fixes. Produits tactiques Ils sont lancs sur le march pour rpondre la concurrence.
ATTENTION : La composition dune gamme doit permettre une complmentarit, une synergie entre les produits. Il faut viter absolument les risques de cannibalisation, prjudiciables chaque produit et lensemble de la gamme. Exemple : la Peugeot 206 a un effet de cannibalisation sur la 306. 3. La gestion du nouveau produit : Est considr comme nouveau en marketing, tout produit qui a donn lieu une tude amont et une approche nouvelle du Mix. Si elle est indispensable la prosprit et mme la survie de lentreprise, linnovation produit est aussi une opration difficile et coteuse qui comporte toujours des risques dchec. Cest pourquoi il convient de suivre, dans le processus dinnovation, une dmarche rigoureuse qui comporte gnralement cinq tapes principales : - Recherches dides dinnovation - Evaluation a priori et slection des ides - Dveloppement du projet dinnovation - Validation du projet - Lancement. Il existe trois approches du produit nouveau selon le degr de nouveaut qui est inclus : a. Les variantes du produit existant permettant dattirer de nouveaux segments, de rajeunir le produit, damliorer limage de marque de lentreprise et du produit. Linnovation technique consiste le plus souvent en une amlioration du packaging au niveau de la forme, de la couleur b. Les innovations dynamiques utilisent des produits anciens et les adaptent en fonction des besoins nouveaux. Exemple : cigarette mentholes, mini barils de lessive dite concentre, mayonnaise en tube c. Les innovations rvolutionnaires, base se technologie nouvelle, crent ou comblent des besoins latents ou encore non exprims par les consommateurs. Exemple : tlvision, tlphone Le lancement dun produit nouveau peut avoir une quadruple origine : le client, la concurrence, le distributeur, la naissance dune nouveaut technologique. Le client comme source dinformations permet lentreprise de rpondre mieux et plus vite aux besoins du march grce ltude des rclamations clientle, rapports de la force de vente, statistiques du SAV

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La concurrence : tudier son comportement dinnovation permet de rduire les risques et donc les cots. Le distributeur peut sur le terrain observer les comportements et faire remonter les informations. La nouveaut technologique issue des chercheurs de lentreprise. La gnration des ides innovatrices peut se faire par deux types de mthodes : les mthodes intuitives et les mthodes rationnelles. a. Les mthodes intuitives : Elles reposent sur la techniques du brainstorming qui recherche travers des ides mises sans contraintes, des associations et des combinaisons entre ces ides ; et la technique de la synergie qui consiste transposer le problme dans des univers diffrents mais prsentant certaines analogies afin den tudier les ractions. b. Les mthodes rationnelles : Elles englobent lanalyse fonctionnelle o les clients sont interrogs sur les problmes rencontrs, lanalyse des caractristiques o lon recherche lamlioration des produits travers des combinaisons diffrentes, et lanalyse morphologique qui consiste identifier les dimensions importantes des problmes afin dy remdier. Exemple dinformation et de mthodes utilises pour la mise au point de nouveaux produits : Stade du processus Objectifs Informations marketing Stratgie dveloppement Identifier les niches Forces et faiblesses/ march et produit atteindre. produit. Ide spontane Dvelopper concepts. Brainstorming. Pla et valuation Sparer bonnes des mauvaises Tests, comparaisons des ides. caractristiques. Analyse financire Identifier futur du produit, Etudes marketing, ratios ventes, rsultats. financiers Dveloppement Crer prototype et tests Tests clients et laboratoire. laboratoire, clientle. Test marketing Tests produits et stratgie Tests marketing, distribution. marketing sur chantillon. Commercialisation Positionnement et offre. Rpartition secteurs vente. 4. La stratgie de positionnement : Le positionnement est dfini comme la conception dun produit et de son marketing dans le but de lui donner une place dtermin dans lesprit du consommateur (Kotler & Dubois). Le choix dun positionnement est crucial pour assurer le succs dun nouveau produit. Dans un march encombr par des offres multiples, un positionnement efficace permet une marque dtre perus comme diffrente de ses concurrents et doccuper une place unique dans lesprit des consommateurs. Le positionnement peut tre dfini partir de caractristiques symboliques (le cow-boy de Marlboro). Un positionnement doit possder quatre qualits : Etre clair : cest simple comprendre et donc mmorisable ; Correspondre des attentes de la part des consommateurs- cibles ; Etre crdibles par rapport aux caractristiques relles du produit ; Etre original par rapport au positionnement des produits concurrents. Le positionnement rsulte de la place occupe par les concurrents sur le march, des attentes des consommateurs et des principales qualits du produits (critres de fonctionnement, dutilisation, conomiques). Il peut tre visualis sur des cartes perceptuelles :

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CHAPITRE N 4 : L'ANALYSE CONCURRENTIELLE A - L'ANALYSE CLASSIQUE L'cole de Havard (LCAG) LCAG : Learned, Christensen, Andreus, Guth Ce modle a t mis au point par la Business School. Il repose sur l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise, sur l'analyse des opportunits et des menaces de l'environnement, sur la prise en compte des systmes de valeurs des dirigeants de l'entreprise, sur la prise en compte des valeurs de l'environnement. Cette analyse doit dboucher sur le choix des activits de l'entreprise ainsi que sur le mode de dveloppement de celle-ci. Avantages de cette mthode : la simplicit, elle fournit un cadre gnrale pour l'analyse stratgique. Inconvnients de la mthode : elle n'utilise pas d'outils spcifiques d'analyse stratgiques, l'aspect de la dmarche d'analyse est un peu flou. B - L'ANALYSE INDUSTRIELLE 1 - La premire analyse de Michael PORTER PORTER a identifi ce que l'on peut appeler les 5 forces de la concurrence : 1. concurrents du secteur, 2. entrants potentiels, 3. fournisseurs, 4. substituts, 5. clients. Le principe de PORTER " La masse totale de profit potentiel dans un secteur d'activit dpend de l'intensit des forces de la concurrence. " Ce qui signifie que c'est la force concurrentielle la plus importante qui dtermine le profit rel d'une branche. Lorsque l'on a identifi la force concurrentielle, lui faire face devient une priorit stratgique pour l'entreprise. Dans un mme DAS, les entreprises n'ont pas toutes les mmes comportements stratgiques : certaines adopteront la sous-traitance, dautres intgreront la production, et, par rapport aux produits : spcialisation dans les produits de grande consommation ou spcialisation dans les produits haut de gamme. Porter a essay de constituer des groupes stratgiques. On peut regrouper des entreprises selon les stratgies qu'elles adoptent. Il est possible de distinguer des groupes stratgiques qui runissent des entreprises d'un secteur qui suivent soit la mme stratgie, soit une stratgie voisine Les diffrents critres pris en compte pour qualifier les groupes stratgiques sont les suivants : le degr de spcialisation, le degr d'intgration, l'tendue de la gamme, l'image de marque, le choix des canaux de distribution, le niveau technologique, les niveaux des services, la stratgie des cots choisis, la politique de prix de l'entreprise,

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la traabilit du produit, les relations avec les concurrents, l'tat, les groupes de pressions (association de consommateur). Cette identification de groupes stratgiques a permis de distinguer 2 niveaux de concurrence : . Concurrence intra groupe : les entreprises ayant choisi la mme stratgie. La diffrence des performances va se faire sur l'efficacit de la gestion. . Concurrence intergroupe : c'est le fait que certaines entreprises veulent voluer pour passer d'un groupe un autre. Les mutations l'intrieur d'un secteur rsultent des manuvres stratgiques des entreprises ainsi que des turbulences propres au secteur. Exemple avec le secteur automobile : groupe A : Renault, PSA ; groupe B : Ferrarri, Porsche, Lotus ; groupe C : Lada ; groupe D : rien. L'entreprise doit analyser ses forces et ses faiblesses pour ensuite les confronter aux donnes de la carte des groupes stratgiques afin de dcider des manuvres concurrentielles souhaitables : la recherche d'une meilleure comptitivit dans son propre groupe, lvolution pour changer de groupe : aller d'un groupe l'autre, la sortie du secteur et la diversification dans une autre industrie. 2 - Les apports rcents de PORTER Centr autour de l'analyse de l'avantage concurrentiel. Il a identifi un principe de base : " L'avantage concurrentiel provient essentiellement de la valeur qu'une firme est capable de crer pour ses clients." Il a cr pour cela un vritable outil d'analyse de l'avantage concurrentiel qui s'appelle la chane de valeur Cette chane de valeur rsulte de la combinaison plus ou moins efficace des activits cratrices de l'entreprise. Porter a mis en relief 2 grands types d'activit : l'activit principale et l'activit de soutien : Activits principales 1. La logistique interne (c'est la gestion des approvisionnements en amont de la production). 2. La production (activits lies la transformation de facteurs de production en produits finis). 3. La logistique externe (activits lies la distribution physique des produits finis). 4. La commercialisation et la vente (activits de marketing ). 5. Les services (installation, formation, adaptation du produit, service aprs vente). Activits de soutien 1. L'approvisionnement (relatif la fonction d'achat). 2. Le dveloppement technologique (ensemble des activits qui visent amliorer le produit et le processus de production). 3. La gestion des ressources humaines (activits lies la gestion du personnel). 4. L'infrastructure de la firme (recouvre la direction gnrale, le service comptable, le service financier, le service juridique, les relations avec l'environnement extrieur, la gestion de la qualit, la gestion des systmes d'information). La mise en vidence des activits cratrices de valeur pour les clients et l'amlioration des liaisons internes entre ces activits cratrices de valeur gnrent l'avantage concurrentiel de l'entreprise.
a) Dfinition de la chane de valeur

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Il existe des liaisons externes ou verticales entre la chane de valeur de l'entreprise et celle de ses fournisseurs et de ses clients. Une entreprise peut amliorer son avantage concurrentiel en optimisant ses liaisons ( : approche systmique). Principe : L'ide de PORTER est qu'une entreprise obtienne un avantage par les cots si elle ralise ses activits cratrices de valeur un cot cumul infrieur celui de ses concurrents. Porter a identifi 5 phases d'analyse des cots : 1. Il faut dterminer la chane de valeur de l'entreprise ; 2. Il faut affecter les actifs de l'entreprise et les cots de fonctionnement aux diffrentes activits cratrice de valeur ; 3. Il faut dterminer les facteurs d'volution des cots. Porter a rpertori 10 grands types de facteurs qui ont une incidence sur les cots : les conomies d'chelles, les effets d'apprentissage ou effets de diffusion, le taux d'activit ou taux d'utilisation du potentiel de production, la fluidit des liaisons l'intrieur de l'entreprise, les interconnections dans l'entreprise : partage d'un mme savoir faire, l'intgration : plus une entreprise est intgre, plus ses cots sont faibles, le calendrier : avantage sur les cots soit en tant le premier sur le march, soit en tant le dernier, les mesures discrtionnaires d'actions sur les cots (ex. : les relations privilgies), les facteurs institutionnels : le taux de syndicalisation, la rglementation des pouvoirs publics, la localisation. 4. valuer les cots des concurrents. Certaines entreprises ont recours au Benchmarking ( : observer ce que font dautres entreprises non concurrentes en gnral, avoir identifi leur propre chane de valeur, avoir dtermin les cots de leurs concurrents). Il est difficile davoir des informations sur ses concurrents. Il existe plusieurs mthodes pour obtenir des informations : au travers des discussions avec des clients et fournisseurs, dans des interviews, sur des documents crits (mmes comptables), travers la mise en place d'un systme de veille (l'information peut tre dforme) 5. laborer une stratgie permettant d'acqurir un avantage par les cots : contrler les facteurs d'volution des cots afin dviter une augmentation de ces cots, voire, dobtenir une rduction des cots. On parle de " lean management ", c'est dire de management au plus juste, et de " lean company ", c'est dire d'entreprise au plus juste. remodeler la chane de valeur en modifiant certains lments de l'entreprise (ex. : mise en place dun nouveau processus de production, adoption d'un nouveau circuit de distribution). il faut accompagner ce changement par diffrentes actions : formation du personnel, motivation du personnel, diffusion d'une culture d'entreprise, adoption de programmes formels de rduction de cot, recherche systmatique de l'automatisation Selon PORTER "Une entreprise se diffrencie de ses concurrents quand elle parvient acqurir une caractristique unique laquelle les clients attachent de la valeur". Avantages de la diffrenciation : vendre une quantit plus grande de produits,
b) L'avantage concurrentiel par les cots et la chane de valeur
c ) La diffrenciation et la chane de valeur

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fidlisation de la clientle, le surprix : vendre un produit plus lev que le concurrent car les clients sont prts payer plus cher ; La diffrenciation est intressante pour l'entreprise si le surprix obtenu dpasse le cot supplmentaire de la diffrenciation. tapes en matire de recherche d'avantage concurrentiel par la diffrenciation et la chane de valeur : 1. dterminer le vritable acheteur, 2. identifier la chane de valeur du client. Une entreprise peut crer de la valeur pour un client par une diminution des cots pour le client, par une amlioration des services rendus, 3. dterminer les critres d'achats des clients et leur hirarchie. Il existe 2 types de critres : critres d'utilisation : caractristiques propres du produit, services annexes la vente, critres de signalisation : identifier la clientle, 4. dterminer les caractristiques uniques de la chane de valeur qui assurent une partie de l'avantage concurrentiel (qualit, dlai de livraison, scurit du produit, facilit d'emploi), 5. calculer ou valuer le cot de la diffrenciation, 6. prendre des mesures permettant de russir durablement la diffrenciation : accrotre les sources de diffrenciation dans les chanes de valeur, approcher l'utilisation relle du bien de l'usage prvu, transformer le cot de la diffrenciation en avantage (amliorant le fonctionnement interne de l'entreprise, simplifiant le circuit de distribution...), dceler des critres d'achat encore inconnu, ragir rapidement au changement des critres d'achat des clients ou des circuits de distribution, 7. valuer la durabilit de la stratgie de diffrenciation retenue. Elle dpend de 3 critres : la perception que les clients ont de la diffrenciation et de la valeur qu'elle leur apporte, les possibilits d'imitation des concurrents, la diversit des sources de diffrenciation. 3 - Les analyses des comportements stratgiques fonds sur l'tude de la technologie Selon PORTER, la technologie est lapplication concrte des connaissances scientifiques et techniques la conception, la mise au point et la fabrication dun produit. La technologie que l'on incorpore dans un produit est diffrente de celle que l'on incorpore dans le processus de production d'un produit. A - L'analyse d'Arthur D. Little (ADL) ADL a distingu 3 types de technologie : La technologie-cl, ou technologie essentielle : ce sont celles qui auront un impact majeur sur lavantage concurrentiel. Ce sont des technologies que l'entreprise doit s'efforcer de matriser. La technologie de base : ce sont celles qui sont trs rpandues, qui ne sont plus un critre d'avantage concurrentiel. Toutes les entreprises les utilisent ou peuvent les utiliser. La technologie mergente : ce sont celles qui sont au stade de l'exprimentation mais qui semble offrir des perspectives intressantes.

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On peut parler du cycle de vie des technologies. La position stratgique d'une entreprise est dtermine la fois par sa position technologique et par sa position concurrentielle : La position technologique d'une entreprise : elle dcoule sur les technologies-cls et les technologies mergentes, elle dpend des ressources humaines, des quipements, des moyens de protection de l'entreprise, elle dpend des partenaires nous. Lvaluation des positions concurrentielles : la part du march, les canaux de distribution, laccs prfrentiel certaines matires premires. Exemples de diffrents types de stratgie lis aux technologies : Linnovation : position technologique et position concurrentielle fortes : le risque pouvant tre pris rsulte dans les frais de recherche et dveloppement non aboutis ; La rationalisation : position technologique favorable (ou faible) et position concurrentielle faible (ou favorable). Ex. : le groupe LOral avec son implantation difficile au Japon ; Le joint-venture : position technologique forte et position concurrentielle faible ; La stratgie de suiveur B - L'analyse du SRI (Stanford Research Institute) Le SRI fait un travail de segmentation. Son but est de rechercher les marchs et les produits que fabriquent lentreprise et les domaines o l'entreprise intervient. Il attribue automatiquement la technologie. Il fait une analyse de portefeuille dont le BCG est lorigine. Le SRI voque la notion de portefeuille de technologie : identification des technologies employes par lentreprise, technologies courantes, dterminantes, nouvelles, valuation des facteurs dimportance de ces technologies et les facteurs de positionnement technologique. FIT : matriser les cots, voire les rduire ; produire plus de valeurs, maintenir du potentiel de diffrenciation (ex. : la miniaturisation). FPT : ressources technologiques, capacit de recherche-dveloppement, moyens suffisants pour investir, avancement des travaux En fonction du potentiel de diffrenciation et du niveau des barrires d'entres on adopte une certaine attitude stratgique. Ex. : il y a retrait lorsque le potentiel de diffrenciation est faible et lorsque le niveau des barrires d'entres est faible C - L'analyse de PORTER 1 - Technologie et avantage concurrentiel Selon PORTER la technologie est prsente dans toutes les activits cratrices de valeurs de l'entreprise et pas seulement dans les activits directement lies au produit (technologies lies la fabrication et celles incorpores au produit). Le rle que joue la technologie apparat travers la chane de valeur. 2 - Les conditions de l'action du progrs technologique sur l'avantage concurrentiel L'action du progrs technologique sur l'avantage concurrentiel repose sur 3 conditions : 1. l'avance technologique doit tre durable : cela oblige les entreprises maintenir leur effort de recherche d'innovation pour maintenir leur avance (il ne doit pas tre facilement imit) ;

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l'avance technologique doit procurer d'autres avantages dans d'autres domaines qui subsistent quand l'avance technologie disparatra ; 3. le progrs technologique doit amliorer la structure d'ensemble du secteur, le progrs doit contribuer assainir le secteur. 3 - L'action du progrs technologique sur les 5 forces de la concurrence Les 5 forces de la concurrence sont : les concurrents directs, les clients, les fournisseurs, les entrants potentiels, les substituts. L'action du progrs technologique sur les 5 forces : peut accrotre ou rduire les conomies d'chelles dans les activits cratrices de valeur, peut lever les barrires l'entre d'un secteur, peut rendre plus facile une intgration en amont, peut entraner le remplacement de certains produits par d'autres ; on porte la concurrence dans le domaine du substitut. 4 - La stratgie technologique de PORTER PORTER est le premier a avoir voqu la notion de stratgie technologique. La stratgie technologique " est la dmarche qu'emprunte une entreprise pour dvelopper et utiliser la technologie ". PORTER compte 3 sries de problme rgler : 1. le choix des technologies dvelopper : l'entreprise doit tre en permanence attentive sur lidentification des domaines o il est possible de rduire les cots ou de renforcer la diffrenciation ; 2. le choix entre la recherche d'une avance technologique importante ou d'un retard technologique dlibr : il est possible d'adopter une attitude de retard technologique dlibr pour viter des cots trop lev en recherche et dveloppement par exemple ; 3. le choix d'une position prendre par rapport l'octroi de licence d'exploitation : cest une dcision risques ; elle contribue diffuser sa propre technologie et rendre comptent dans lutilisation de notre propre technologie dautres concurrents. Cas doctroi de licences dexploitation : cet octroi permet de diffuser la technologie qui serait inaccessible pour l'entreprise, cela permet une normalisation rapide de la technologie, cela peut permettre un change contre d'autres licences, cela entrane la venue de bons concurrents, lorsque l'entreprise est dans l'incapacit financire ou humaine d'exploiter la technologie sur une grande chelle. D - L'analyse de FOSTER : la prise en compte de l'volution technologique Selon FOSTER les technologies ont une courbe de vie comme les produits. On peut essayer de faire une vritable gestion de la technologie dans l'entreprise. On parle de discontinuit technologique. E - L'analyse des processus et des procds (Michel MARCHESNAY) CT : complexit technologique du produit. Technologie incorpore au produit. TT : turbulence technologique : vitesse de modification technologie.
2.

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AT : Accessibilit Technologique : elle est fonction du degr de protection de la technologie, de limportance de linvestissement initial et de la masse critique atteindre (conomies dchelle raliser). L'analyse quil a conduite lui a permis de dire que laccessibilit technologique est favorable aux entreprises La vente perte ne concerne que le secteur de la distribution.

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CHABITRE N 5 : LA POILITIQUE DE DISTRIBUTION Distribuer les produits cest les amener au bon endroit, en quantit suffisants, avec le choix requis, au bon moment, et avec les services ncessaires leur vente, leur consommation, et le cas chant, leur entretien. De ces exigences dcoule une multitude doprations, elles sont assumes par des individus et des organisations qui forment les diffrents circuits de distribution. I. Les fonctions de la distribution : Plusieurs termes doivent dfinis : Dfinition Cest lensemble des intrimaires ayant la mme spcialisation. Un canal se caractrise par sa longueur (nombre de stades de distribution). Cest lensemble des canaux de distribution emprunts par le produit pour aller du producteur au consommateur. Cest lensemble des personnes physiques ou morales qui concourent la vente dun bien ou dun service entre les producteurs et le consommateur. Ce sont les diffrents stades de la production et la distribution relatifs un march. Exemples Canal des GMS Canal de la vente par correspondance Canal des pharmacies Le stylo BIC est vendu dans les GMS, dans les papeteries, tabac, en VPC, etc. Le rseau RENAULT comprend plusieurs concessionnaires.
Canal
Circuit
Rseau
Filire
La filire du march des fruits et lgumes comprend : Les producteurs Les importateurs Les grossistes Les dtaillants
Les fonctions traditionnelles de distribution (fonction matrielle) : - Lachat au producteur et limportateur ; - Le transport et la manutention des marchandises des lieux de production aux lieux de consommation ; - Le fractionnement des quantits importantes fabriques par le producteur en ensemble plus petit adapt au besoin du consommateur ; - La mise en disposition des produits la clientle finale dans des points de vente ; - Les stockages des produits ; - Le financement des stocks et la prise en charge du risque sur stocks (le vol, le manque daration) ; - Les tches administratives diverses (la facturation, le contrle de livraison). La distribution doit donc rsoudre des problmes de lieu (acheminement entre les lieux de production et de consommation), de temps (dates de production diffrentes des dates de consommation), dassortiment (choix des produits prsents dans les lieux de vente), de quantit (distorsion entre quantits produites et quantits consommes). La distribution assure 7 tches principales qui rvlent de deux grandes fonctions : La fonction de gros : Le commerce de gros regroupe toutes les entreprises dont lactivit principale est lachat de marchandises en vue de leur revente des dtaillants, des industries, des commerants, des institutions ou dautres grossistes. Ainsi, il est possible de rpartir des lots de produits achets bon prix, en plus petites quantits destines la vente. La fonction de dtail :

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Le commerce de dtail comprend toutes les activits relies la vente de produits ou de services directement aux consommateurs pour leur usage personnel, familial ou domestique, mais pas pour usage commercial ou revente. Les dtaillants achtent en grandes quantits les articles destins rpondre aux besoins des consommateurs, puis se chargent de les revendre lunit avec un certain profit. Selon la longueur des canaux, ces fonctions sont plus ou moins intgres. 1. Canal direct : Producteur.. Consommateur Exemple : Vente par correspondance et distance Vente domicile Vente dans les succursales du fabricant. 2. Canal court : Producteur ..Dtaillantconsommateur Exemple : Vente directe du producteur au dtaillant (produits rgionaux) Vente directe aux dtaillants ralisant un chiffre daffaires suffisant. 3. Canal long : Producteur ..Grossiste....Dtaillantconsommateur Exemple : Commerce traditionnel (textiles, papeterie, cadeaux). 4. Canal long associ : Producteur... Chanes volontaires...Consommateur Grossiste + dtaillant Producteur.. Groupements dachats de dtaillants ...Consommateur Producteur... Rseau franchis.....Consommateur
5. Canal intgr : Producteur ..Centrale dachats + rseau grandes distributions .consommateur Exemple : Grands magasins, grandes chanes de distribution Les tches principales de la distribution sont : Transport : ensemble des oprations de transport et de manutention.

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Fractionnement : chez le producteur, les marchandises sont produites en grandes quantits ; il convient de les fractionner pour quelles correspondent aux besoins de chaque client, grossiste, dtaillant. Assortiment : runir dans un mme point de vente plusieurs modles de produits nombreux et varis de manire prsenter un choix satisfaisant et adapt aux consommateurs. La constitution dun assortiment implique un savoir-faire, cest elle qui diffrencie les formes de distribution. Conditionnement : des oprations de conditionnement entre la production et la consommation peuvent tre effectus par la distribution (th, fruits et lgumes, regroupement de produits diffrents etc..). Stockage : cest une mission essentielle car elle ^permet dajuster dans le temps la production et la consommation. Financement : les intrimaires assurent des risques financiers en achetant des produits et en les commercialisant. Services : certains produits sont directement lis la vente (prsentation des produits, promotion, PLV, conseil) ; dautres vont suivre la vente (livraison, installation, service aprsvente). II. Stratgies de distribution du producteur : 1. Critre de choix dune stratgie de distribution : La conformit aux objectifs de lentreprise : Le choix dune stratgie de distribution doit se faire en fonction des objectifs Marketing de mentreprise (ex : part de march, image des produits). Certains de ces objectifs impliquent lutilisation dun type de circuit de distribution (ex : image haute gamme ncessite des intermdiaires slectionns). Dautres parts, la distribution est un des lments du Mix du produit. Le choix des autres lments du plan (produit, prix, communication) a une incidence sur le circuit de distribution et inversement (ex : un parfum luxueux, dun prix lev, devra tre distribu en parfumerie et non en grandes surfaces). Lenvironnement de lentreprise : Le choix de la stratgie de distribution est fonction de certaines contraintes : La nature et les caractristiques du produit commercialis : certains biens impliquent une forme de distribution spcifique. Lentreprise elle-mme : sa taille, sa capacit de production, ses moyens financiers, son pouvoir de ngociation conditionne le recours certains canaux de distribution. La nature de la clientle : est ses exigences en matire de services, conseils, assistance jouent u rle dans le choix de la stratgie de distribution. La concurrence : quelle est sa stratgie, faut-il imiter ou se diffrencier ? Les contraintes diverses : qui sexercent sur lentreprise dans les domaines politiques, juridiques, sociaux influencent galement les choix de lentreprises. 2. Les canaux de distribution : a. Choix des canaux :

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Avantages compars des diffrents canaux : Longueur du canal Exemples Avantages Vente directe du Le producteur distribue Canal direct ou producteur au lui-mme le produit : pas ultracourt dintermdiaires consommateur. (Ex : vente sur les rmunrer. Producteur Excellente connaissance marchs). de la clientle. Vente domicile. Vente par Contrle du march. correspondance. Consommateur Hypermarch, GMS, Assez bon contact avec la Canal court clientle et le march. franchise, concession. (vente en ligne sur Suppression de la marge Producteur du grossiste. Internet). Meilleure couverture gographique. Dtaillant Bon contrle de laction promotionnelle. Consommateur Rduction de la taille de la Commerant Canal long force de vente. indpendant diffusion traditionnel (ex : Bonne Producteur picerie, quincaillerie). gographique. Commerant associ Frais de transport et de lorsque le distributeur stockage minimiss. Grossiste nest pas de producteur. Distribution de Dtaillant certains produits (ex : boucherie). Consommateur
Inconvnients Investissements importants (magasins, logistique). Mise en place dune organisation commerciale.
Recours une force de vente. Risque de conflits entre producteurs et distributeurs. (ex : problme de rfrencement en grandes surfaces). Perte de contact avec la clientle finale. Cots de distribution levs (nombreuses marges prleves par les intermdiaires). Risque de conflits entre les intermdiaires.
Critres de choix des canaux de distribution : Lefficacit. Elle dpend de : - sa puissance, cd la possibilit de couvrir un territoire gographique plus ou moins important ; - sa souplesse, cd la possibilit de modifier facilement le mode de distribution ; - les fonctions remplies par les intermdiaires, notamment les distributeurs, leurs comptences et leurs motivations mettre en uvre la politique de distribution choisie ; - la matrise et le contrle possible du canal ainsi que les risques ventuels de conflits entre intermdiaires et producteurs. La rentabilit. Pour chaque canal, il faut comparer le service escompt et le cot correspondant (cd marge prleve par lintermdiaire) et chiffrer, en fonction du volume des ventes prvu, le cot total du rseau de distribution qui sera mis en place.

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b. Choix des stratgies : Plusieurs stratgies sont applicables : Stratgies Caractristiques Limites Exemples Lessives, Distribution - Consiste distribuer les - Cote cher. intensive produits dans un maximum de - Exige que lentreprise soit produits capable de fournir de grandes dentretien, points de vente. - Bien adapt aux produit de quantits dans des dlais trs picerie. courts. grande consommation. - Permet de couvrir un large - Ncessite une importance secteur gographique, de politique de communication conqurir de fortes parts de afin dcouler de nombreuses march, de faire connatre le units. produit rapidement, - Accs difficile pour les PME et les entreprises artisanales. daugmenter le CA. Dentifrices Distribution - Le producteur limite le - Diminue les cots de en pour le vendus slective nombre de points de vente o distribution permet un pharmacie. ses produits seront distribus producteur, Produits un ensemble de contrle qualitatif des points distributeurs ayant des de vente, mais la couverture cosmtiques en parfumerie. du march reste limite. caractristiques communes. - Les points de vente sont slectionns selon des critres de taille mais aussi daccueil, de comptence, de conseils et de services proposs la clientle. Montres Distribution - Le producteur choisit - Nassure quune faible exclusive quelques distributeurs ayant couverture du march en Cartier, parfums lexclusivit gographique de raison du petit nombre de Guerlain, argenterie la distribution sur un secteur points de vente slectionns ou source de difficults de Christofle donn. de Permet de crer, de recrutement et de contrle rseau concessionnaires dvelopper et de renforcer des distributeurs. Soumise des contraintes (ex : Renault) ou une image de marque. franchiss Permet un excellent contrle (ex : lois sur les ententes, le de (ex : Benetton). de la commercialisation refus de vente). (aspect qualitatif), un investissement allg pour le producteur (effectif de la force de vente limit, frais de transport et de logistique rduits). c. Organisation et gestion du rseau : Le choix du rseau : Choisir un rseau de distribution, cest avant tout dterminer le type de contrat qui liera le producteur au distributeur ; afin dviter tout conflit qui pourrait surgir ultrieurement. Il est donc prudent de rdiger u contrat prvoyant rigoureusement les engagements rciproques. La gestion du rseau : La gestion du rseau soriente vers trois axes :

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La mise en place dun partenariat avec les membres du rseau : plusieurs moyens sont utilisables : concours, cadeaux, formation. Cette relation permettra de prvenir des conflits qui pourraient survenir, en crant un esprit de cohsion. La gestion des conflits : - Les conflits entre producteurs et distributeurs qui naissent propos des conditions de prix, de rfrencement (prsence et place des produits en linaire), ou le respect des obligations rciproques et chacun (livraison, SAV non satisfaisant, mauvaise application de la politique promotionnelle du distributeur). - Les conflits entre distributeurs concurrents : exemple lorsque les conditions de prix sont diffrencis, des litiges peuvent apparatre. Dans ce cas la cration de lignes ou de marques spcifiques certains types de points de vente permet de les limiter. Lvaluation et le contrle des performances du rseau : il convient de mesurer la qualit du service rendu au client, la fiabilit des dlais de livraison, le CA ralis, sa progression par type de clientle et par produit. Tout distributeur inefficace doit tre limin du rseau. III. Stratgie de distribution du distributeur : 1. Objectifs et contraintes du distributeur : a. Objectifs : Lobjectif essentiel du distributeur est de vendre, mais galement daccrotre sa rentabilit, de dvelopper sa clientle et la fidliser. b. Contraintes : Le distributeur devra tenir compte de certains facteurs : - Juridiques : lgislation sur les ententes, les abus de position dominante, les pratiques discriminatoires, la rglementation des prix, la protection du consommateur - Techniques : en particulier logistiques (ex : organisation des livraisons) ; - Les attentes de la clientle : typologie de la frquentation des points de vente, volution de leurs besoins ; - Du type du produit distribu : de consommation courante ou bien anale ; - De la concurrence : biens et services proposs, place occupe dans lesprit du consommateur. 2. Les choix stratgiques du distributeur : Diffrents options sont possibles. - Le positionnement des enseignes : face une concurrence accrue, une multiplication des enseignes et des formules de vente, il est devenu indispensable pour tout distributeur dadopter un positionnement spcifique. Plusieurs possibilits de positionnement peuvent tre retenus : - Par les prix (ex : prix trs bas), - Par les services offerts (ex : cartes privatives type Alfaiz - livraison domicile heures douvertures : 9h 22h, 7/7) ; - Par la qualit des produits offerts, - Par lassortiment (trs troit ou large). Ce positionnement doit tre prsent dans la communication de lenseigne (ex : Marjane, jy vais gagne ! - La segmentation : devant lclatement et le morcellement des attentes de la clientle, certains distributeurs choisissent de rpondre par une offre diffrencie, soit dans des points de vente diffrents (ex : chaussures au Derby et le Soldeur), soit dans un mme lieu de vente (ex : Yves Rocher). - La spcialisation ou la diversification : certains distributeurs choisissent de se spcialiser sur un crneau, voir une niche troite o ils bnficient dun avantage concurrentiel. Dautres au contraire, se diversifient tant dans les produits ou services proposs, que dans les formes de

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vente. Cette diversification permet de rpartir les risques financiers et commerciaux sur un plus grand nombre dactivits. - Lintgration : des distributeurs largissent leur domaine industriel, en investissant dans linvestissement dans la fabrication de certains produits quils commercialisent sous leurs marques propres. Ils procdent ainsi une intgration verticale en amont afin de mieux contrler la filire des produits, en particulier le cot de revient et la qualit. Cette stratgie ncessite des capitaux importants. IV. Evolution de la fonction de distribution : La distribution a un rle dinterface entre les producteurs et les consommateurs, les activistes assures sont les suivantes : - Informer le consommateur sur le produit et leur caractristique ; - Faire remonter un flux dinformation du consommateur vers le producteur ; - Participer aux oprations promotionnelles ou publicitaires ; - Offrir des services au consommateur accompagnant ou facilitant lachat et lutilisation du produit (SAV, livraison, prparation) La fonction de distribution a volu par : - Rationalisation de la distribution physique du produit (appel logistique) par lutilisation des robots de manutentions, et par lvolution du conditionnement ; - Gestion du point de vente : recourt linformatique et utilisation des techniques de marchandising ; - Offrir de nouveaux services au consommateur : financement (crdit, livraison et conseil). Face lintensification de la concurrence, marque par une forte concentration des points de vente, lapparition et le dveloppement de nouvelles formes de commerce, le dclin des formes de commerce traditionnelles et face au contexte de crise et de baisse de marge, distributeurs et producteurs ont dvelopp un partenariat commercial qui peut prendre plusieurs formes. Cette coopration soriente aujourdhui vers deux types de dmarche : le trade marketing et lECR ( efficient consumer response ou rponse efficace au consommateur ). Le trade marketing : N aux Etats Unis, le trade marketing, tat desprit plus que technique, consiste pour lindustriel dvelopper des relations positives et profitables aux deux parties avec les distributeurs. Selon P. Kotler, le trade marketing mix ou BLIMP comprend cinq composantes : Nature de la composante Domaine daction concern par le trade marketing Logistique et dveloppement de marques de Marque brand distributeurs, spcifiques lenseigne. Rduction des dlais entre sortie dusine et prise en Logistique main par le consommateur. Allgement des stocks. EDI (change de donnes par informatique) afin de Information diminuer les cots et les dlais. Mise en place de nouvelles implantations de rayons Marchandisage tenant compte des spcificits du point de vente. Oprations publicitaires et promotionnelles communes Promotion afin de dynamiser les ventes. Une dmarche trade marketing est gnralement spcifique chaque enseigne, chacune ayant des besoins et un positionnement diffrent. Les oprations de trade marketing sont aujourdhui moins massives, plus cibles (ex : utilisation du gomarketing) et recherchent une vritable synergie entre les produits mis en valeur et lenseigne partenaire.

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CHABITRE N1 : LES MODELES DANALUSE STRATEGIQUE

A) La Matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG)
1) Historique La plus ancienne et la plus connue des mthodes danalyse de portefeuille dactivits, la matrice BCG fut imagine par un cabinet de consultants, le Boston Consulting Group, la fin des annes 60. 2) Principe de fonctionnement La matrice BCG est construite autour de 2 critres : le taux de croissance du march et la part de march relative. Le taux de croissance du march permet de juger du dynamisme de lactivit ; La part de march relative obtenue en faisant le rapport des ventes de lentreprise sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de celles de lensemble des concurrents) donne une ide de la position concurrentielle de lentreprise. Pour simplifier lutilisation de la matrice, il est dusage courant de prendre comme repre un taux de croissance de 10%, au-del le dynamisme du march est lev, en de il est faible. De mme, il est frquent de qualifier de faible la position concurrentielle de lentreprise lorsque sa part de march relative est infrieure 1, et de forte quand elle est suprieure. Pour amliorer la visualisation du portefeuille, on reprsente chaque DAS par un cercle dont le diamtre est proportionnel la part du chiffre daffaires annuel ralis par lentreprise sur ce domaine dactivit. 3) Reprsentation graphique et explication de la matrice BCG

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Taux de croissance du segment dactivit Vedettes Dilemmes
Elev
Dsinvestir
10% Vaches lait Poids morts
Faible
Dsinvestir 1 Part de march relative
Elev
Faible
Exemple de matrice BCG (Source : Le plan Marketing VAN LATHEAM )

Cette matrice fait apparatre quatre catgories de DAS diffrents : Les activits Vedettes (ou toiles ) sont la base de la croissance de lentreprise. Globalement, elles sautofinancent. Elles crent, en effet beaucoup de liquidits mais exigent de gros investissements (production, marketing, etc.) pour faire face laugmentation de la demande et pour maintenir le statut de leader. Les domaines Vaches lait contribuent aux bnfices de lentreprise. Du fait de la croissance faible du march, les investissements ncessaires au maintien de la position de leader ne sont pas trs levs. Ces domaines fournissent donc des liquidits qui peuvent tre utiliss pour financer dautres DAS, et principalement les investissements de croissance et de diversification au profit des activits dilemmes et ventuellement des activits stars (si lautofinancement de ces activits nest pas suffisant). Les activits Poids Morts ne contribuent ni la croissance, ni au bnfice. Il faut, toute chose gale par ailleurs, abandonner ou maintenir sans investissement et sinterroger sur les raisons du dclin :

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Est-il d un dclin du march ou une concurrence plus forte et plus agressive ?
Il faut sinterroger galement avant de labandonner : Faut-il le conserver pour des raisons dimage ? Faut-il le faire voluer ? Faut-il le conserver au regard du volume, du CA, ?
Les activits Dilemmes contribuent la croissance mais pas aux bnfices. Elles semblent prometteuses avec un potentiel de vente intressant, bien que lentreprise ne soit pas en bonne situation par rapport aux firmes en tte, vu sa faible part de march relative. Lalternative est la suivante : Soit lentreprise se dsengage et abandonne le DAS ; Soit elle dcide de se battre pour conqurir des parts de march et ainsi augmenter sa rentabilit. Mais pour ce faire, elle a besoin de beaucoup de liquidits. Cette matrice permet non seulement lvaluation de chaque DAS, mais aussi de porter un jugement sur lquilibre densemble des activits de lentreprise et dcouvrir les manuvres stratgiques les plus pertinentes pour amliorer la composition du portefeuille. 4) Diagnostic du portefeuille dactivits a) Analyse statique Cette analyse nous permet de dgager en somme, quatre exemples de dsquilibre : La concentration des activits dans le cadran dilemmes est souvent le fait dune jeune entreprise, engage dans des activits fort potentiel de dveloppement mais fortement consommatrices de ressources. Le manque de liquidits pour soutenir la croissance peut fragiliser sa constitution financire et compromettre sa survie plus ou moins longue chance. Concentrer les ressources rares sur un nombre limit dactivits pour maximiser les chances de construire une position forte devient ds lors la priorit stratgique ; Un portefeuille dsquilibr en faveur des activits vedettes rend lentreprise vulnrable aux attaques de concurrents en lutte pour le leadership. Bien quoffrant de bonnes perspectives de rentabilit long terme, cette entreprise risque de ne pas disposer des liquidits ncessaires pour maintenir sa part de march relative dans un environnement o la concurrence sintensifie ; Un portefeuille concentr dans le cadran vaches lait est trs confortable court terme car il offre une rentabilit leve et dgagent dimportantes liquidits. Cependant, il est le signe dun faible potentiel de croissance long terme.

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La bonne sant actuelle de lentreprise doit linciter prparer lavenir en recherchant de nouvelles activits dans des domaines forte croissance ; La concentration des activits dans le cadran poids morts traduit labsence de potentiel de croissance et de rentabilit court et long terme. Souvent est prconise dans ces conditions, la diversification o la recherche dactivits nouvelles est dautant plus difficile que le temps est compt et que le niveau de ressources de lentreprise est faible. Cest le cadran des entreprises en difficult. b) Analyse dynamique A lanalyse statique, doit sajouter une analyse dynamique du portefeuille qui permet dobserver 2 trajectoires succs et 2 trajectoires chec. J.J.Lambin les dfinit comme suit : La trajectoire de linnovateur : les ressources gnres par les vaches lait sont rinvesties en R&D. Lobjectif est de mettre au point de nouveaux produits fort avantage concurrentiel et qui se positionnent tout de suite en vedettes. La trajectoire du suiveur : les ressources gnres par les vaches lait sont investies dans des produits dilemmes march domin par un leader bnficiant dun avantage concurrentiel. Les ressources servent dvelopper une dmarche concurrentielle agressive ; La trajectoire du dsastre : une activit vedette diminue sa part de march relative en raison dun investissement insuffisant ou dune mauvaise analyse de lvolution des attentes consommateurs et des facteurs cls de succs ; La trajectoire de la mdiocrit permanente : les activits dilemmes restent problmatiques ou rejoignent les poids morts. 5) Les limites de la matrice BCG Parmi les limites de la matrice BCG, on distingue : Lavantage cot nest pas le seul avantage stratgique que peut rechercher une entreprise ; La croissance nest pas ncessairement le seul critre dattractivit dun march ; La matrice BCG focalise lattention sur le concurrent principal et donc peut camoufler les vritables menaces et opportunits de lenvironnement concurrentiel ; Les autres limites de la matrice BCG tiennent aux prsupposs thoriques (cycle de vie du produit, courbe dexprience, relation part de march-rentabilit) qui ont fait lobjet de nombreuses critiques ; Juge trop simpliste et rductrice, et pas assez qualitative, cette matrice fut donc abandonne par le BCG ; ds la fin des annes 70. La prudence voudrait toutefois quon utilise conjointement avec dautres outils danalyse.

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B)La Matrice Mac Kinsey

1) Historique La matrice Mc Kinsey est ne, dans les annes 70, de la collaboration entre la socit Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait l'approche Boston Consulting Group son simplisme dans l'valuation des positions concurrentielles. 2) Principes de fonctionnement Cet outil danalyse multicritres repose sur des valuations la fois qualitatives et plus fines de la position concurrentielle et de lattrait des activits. Elle est construite autour de critres qui peuvent tre modifis en fonction de lvolution des facteurs cls de succs sur un march. La matrice Mac Kinsey retient deux variables fondamentales : Lattrait pour le march, refltera le degr de capacit de lentreprise matriser son activit et la valoriser sur le march. Cette valeur rsulte de plusieurs critres combins entre eux : Note 1 2 3 4 5 Accessibilit du march ; Rentabilit du march ; Tendance des prix ; Intensit/ rivalit concurrentielle ; Barrires lentre ; Structure de distribution ; Dveloppement de la technologie Apprciation Fortement non-attractif Moyennement non-attractif Neutre Moyennement attractif Fortement attractif
Cet attrait fera lobjet dune notation suivant lchelle suivante :
Ds lors il est possible de calculer pour chaque activit examine une note dattrait. Critres Taille du march Taux de croissance Niveau de prix Concurrence Rentabilit Technologie Brevets Tendances sociales Contraintes juridiques Total Poids 0,05 0,2 0,1 0,3 0,1 0,05 0,05 0,05 0,1 1,0 Note/5 3 4 1 2 3 5 2 3 2 Note pondre 0,15 0,8 0,1 0,6 0,3 0,25 0,1 0,15 0,2 2,65

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La position concurrentielle de lentreprise, qui est dtermine au regard de la matrise des facteurs cls de succs et comptences de lentreprise sur le march. Parmi les critres dterminants, on retrouve : Force des actifs et des comptences ; Force relative de marque ; Evolution de part de march ; Archive dinnovation technologique ou autre ; Qualit ; Accs aux ressources financires et autres investissement ; Force de management ;
Cette position concurrentielle fera lobjet dune notation pondre laide de lchelle suivante : Note 1 2 3 4 5 Apprciation Dsavantage concurrentiel fort Dsavantage concurrentiel moyen Situation quivalente Avantage concurrentiel moyen Avantage concurrentiel fort
Ceci permettra destimer la position concurrentielle de lentreprise dans le secteur. Critres Part de march Eventail de la ligne de produit Efficacit de la force de vente Efficacit de la publicit Comptitivit des prix Distribution Capacit de production Cots des matires Qualit des produits Personnel Recherche R&D Situation financire Total Poids 0,1 0,05 0,05 0,1 0,1 0,05 0,05 0,05 0,2 0,1 0,1 0,05 1,0 Note/5 3 2 3 4 3 4 3 2 3 3 3 4 Note pondre 0,3 0,1 0,15 0,4 0,3 0,2 0,15 0,1 0,6 0,3 0,3 0,2 3,1
3) Reprsentation graphique

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Chaque DAS est visualis par un cercle dont le diamtre est proportionnel la part du chiffre daffaires annuel ralis par lentreprise, quant la partie hachure elle correspond la part de march dtenue par lentreprise. La matrice mets en vidence 9 options stratgiques.
Source :Grard Lcrivain Lyce Mariette, Acadmie de Lille Renforcement dveloppement : Le DAS est en position intressante sur des marchs porteurs. Investir pour dfendre ou renforcer sa position.

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Maintien et rentabilisation : quand la march nest que peu ou pas porteur, il faut dvelopper la rentabilit en se focalisant sur des segments. Ou quand la position concurrentielle de lentreprise est faible sur un march attractif : soit sengager par des investissements importants soit se dsengager. Retrait partiel ou abandon : Quand le march ne devient que faiblement attractif, il faut abandonner partiellement et progressivement les activits. Labandon peut tre total et immdiat si lentreprise ne dispose que dune position concurrentielle faible sur ce march. 4) Limites et avantages Lavantage essentiel de la matrice Mc Kinsey rside dans sa souplesse dlaboration autant que dans sa prsentation graphique finale. Elle est plus riche et plus raliste que la matrice BCG. Ceci la rend thoriquement plus utilisable. Le dfaut majeur de cette matrice est quelle est subjective du fait quil nexiste pas de mthode scientifique pour valuer la position concurrentielle. Ce sont donc des Hommes qui pondrent les facteurs cl de succs proposs. Malheureusement, e quelle gagn en ralisme, elle le perd en simplicit. En effet, l'analyse Mc Kinsey est intressante mais n'est gnralement pas la porte des PME. En effet, l'identification des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et ensuite leur pondration, n'est pas toujours chose aise. Par ailleurs, cet outil exige la collecte d'un grand nombre d'informations. Et finalement, lun des problmes soulevs par ce type de matrice est lidentification des variables qui permettent de mesurer les deux dimensions de force comptitive et dattrait pour chaque activit. Par exemple, ce qui rend attrayant un march de biens industriels ne le sera pas forcment pour des produits de grande consommation.
C)La Matrice Arthur Doo Litlle (matrice ADL)

1) Prsentation de la matrice La matrice ADL retient deux variables stratgiques fondamentales: Le degr de maturit de lactivit, fond sur le cycle de vie du produit ou de lactivit : dmarrage, croissance, maturit, dclin. Il permettra didentifier le degr dintrt stratgique dun secteur et son niveau de risque (risques de variation sectorielle suite une innovation, une rglementation,) ; La position concurrentielle de lentreprise, qui mesure la force relative de lentreprise par rapport ses concurrents selon divers facteurs cls de russite, comme : tat de la production, capacit dinnovation, force commerciale, image,. En fonction, cette position sera qualifie de marginale, dfavorable, favorable, forte ou dominante.

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2) Reprsentation graphique et explication
Source :Grard Lcrivain Lyce Mariette, Acadmie de Lille
On peut alors formaliser trois options stratgiques en fonction de la zone sur laquelle se positionne lactivit sur la matrice :

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Source : Grard Lcrivain Lyce Mariette, Acadmie de Lille
Le dveloppement naturel : lentreprise dispose dune bonne position concurrentielle ; il convient alors de poursuivre les investissements pour maintenir la position dominante surtout si le secteur se trouve dans un cycle de croissance (Activit B) ; Le dveloppement slectif : position concurrentielle plus dfavorable (Activit D) ou une activit vieillissante (Activit C). Lentreprise doit chercher une meilleure rentabilit en amliorant sa position concurrentielle ; Labandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf, ventuellement si lactivit se situe en phase de dmarrage (Activit A) ) car la rentabilit est trop faible et le risque concurrentiel est trop important.

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3) Les trajectoires stratgiques Maturit de lactivit Dmarrage Dominante Forte Position Concurrentielle Favorable Dfavorable Marginale
Echec
Croissance
Maturit
Succs
Dclin
Matrice ADL et trajectoires stratgiques (Source : Strategor, 2000) Deux grands types de trajectoires stratgiques ou chemin dvolution sont envisageables : Les trajectoires du succs : elles assurent la russite dune activit marginale au dmarrage en la faisant devenir une vache lait de lentreprise. Deux stratgies sont possibles : Acqurir ds le dpart une part de march forte (favorable ou trs favorable) et la consolider au fur et mesure du vieillissement de lactivit ; En cas dune situation de faiblesse au dpart, combler son handicap pendant la phase de croissance puis consolider pendant la phase de maturit. Les trajectoires de lchec : ce sont les cas o lactivit de lentreprise se marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amnent cette situation, il est utile de les anticiper : Un avantage concurrentiel na pu tre maintenu, soit par manque de moyens (techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de lvolution du secteur et de son environnement ; Un dficit concurrentiel na pu tre consolid malgr les moyens mis en uvre.
4) Limites et avantages Cette matrice est trs intressante pour des produits renouvellement long ou fort investissement, par exemple pour du matriel de laboratoire, dont le renouvellement est dune dizaine dannes. Elle permet galement de se situer par rapport aux principaux concurrents tout au long du cycle de vie produit, dvaluer la trajectoire et de lanticiper.

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Nanmoins, en dterminant pour chaque activit, les facteurs qui, selon les individus, seront source de russite et qui ensuite, les pondrent, on introduit la subjectivit de lanalyste et on scarte de la rigueur scientifique. La matrice ADL souffre de subjectivit et dempirisme.

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CHABITRE N2 : LES GRANDS CHOIX STRATGIQUES

I - LES STRATGIES INFRA-SECTEUR
Les stratgies intra-secteur sont les stratgies d'un mme secteur professionnel. Il est possible de compter 4 types de stratgies intra-secteur.
A - Stratgie de domination par les cots

PORTER rappelle que lentreprise cherche obtenir un avantage concurrentiel en ayant les cots les plus bas du secteur : possibilit de vendre bas L'efficacit de cette domination passe par certaines conditions : il faut avoir une bonne connaissance des cots de l'entreprise, il faut choisir des segments stratgiques durables qui gnrent une demande stable, il faut installer sur ces segments des gammes de produit relativement troites.
Pour assurer une matrise des cots il faut mettre en place un certain nombre d'actions : il faut promouvoir une production de qualit (qualit intrinsque, qualit de production, qualit de certification), il faut avoir des actions continues dans un certain nombre de domaines pour maintenir le leadership, il faut promouvoir des actions commerciales soutenues pour installer le produit sur son crneau (ex. : les rasoirs BIC avec les frres CANTONA), il faut assurer une politique de recherche et dveloppement (ex. : le type dencre utilis par les stylos BIC), il faut produire sur une assez grande chelle, il faut assurer une distribution efficace.
Cest une stratgie qui associe les conomies dchelle, la courbe dexprience, les gains de productivit (gnrs par linnovation, par lamlioration de la gestion). Risques de stratgie de domination par les cots : Risques externes : risque dimitation par les concurrents, risque de production retarde par ces concurrents,

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risque de progrs technique qui peut annuler lavantage concurrentiel.
Risques internes : ngligence de la recherche et du dveloppement, ngligence des investissements non rentables.
B - Stratgie de diffrenciation
Lentreprise ne cherche pas avoir un avantage par les prix mais elle cherche avoir un avantage sur les acheteurs : elle veut sadresser tous les acheteurs potentiels du secteur en sappuyant sur diffrents aspects du produit : caractristiques propres, design, fiabilit, service aprs vente Il s'agit d'une ou plusieurs caractristiques du produit qui lui confrent un caractre d'unicit : cela vise donner au produit un aspect unique de manire ce que le consommateur soit attach acheter ce produit plutt quun autre. Problme : l'entreprise doit faire en sorte que le cot supplmentaire quelle supporte, soit couvert par le surprix que le consommateur accepte de payer. Le surprix demand au consommateur ne doit pas tre suprieur lavantage supplmentaire quoffre le produit au consommateur. La diffrenciation conduit des marges bnficiaires plus leves, mais les quantits vendues (parts de march) sont rduites. Avantages : Risques : risque dun cart trop important entre les prix de lentreprise et ceux de la concurrence, risque dimitation de la part des concurrents (ex. : le monospace), changement de got du consommateur. dgager des marges relativement confortables, pouvoir couvrir les parts de march les plus grandes possibles.
C - Stratgie de crneau, de focalisation de lactivit (, de concentration ou de niche)

C'est une stratgie qui consiste se concentrer sur un petit secteur de la demande, soit en se spcialisant dans une partie de la gamme dun produit, soit en se spcialisant dans une zone gographique, ou soit sur une catgorie de clients donne.

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Cette stratgie permet de dgager un profit suprieur la moyenne du secteur. Le crneau auquel on sadresse est limit (ex. : Ferrari). Conditions de russite de cette stratgie : il faut bien dfinir les caractristiques du produit propos aux consommateurs, il faut segmenter rigoureusement le march auquel on s'adresse, il faut adapter le produit aux besoins du consommateur, il faut viter de suivre une fonction de recherche et de dveloppement trop pousse, il faut suivre des objectifs de profits en croissance plutt qu'en volume, il faut avoir des dirigeants influents (ex. : Ferrari).
Risques de cette stratgie : risque que la diffrence des produits offerts par lentreprise spcialise et ceux offerts par la concurrence se rtrcisse (ex. : Mercedes et Renault avec leurs produits de luxe), lcart entre les besoins du segment choisi et les besoins de la clientle moyenne du secteur peuvent se rtrcir, risque que la diffrence des prix et des cots entre lentreprise trs spcialise et les entreprises plus gnralistes saccroissent, risque de sursegmentation que peuvent oprer certains concurrents.
D - Stratgie de dgagement, de recentrage, de retrait

Cette stratgie est plutt dfensive, voire impose l'entreprise. Quand lattrait du secteur diminue ou quand on a atteint la phase de dclin du produit, on applique une stratgie de retrait (ex. : Bouygues dans la tlphonie fixe). Pour le BCG on parlera d'un produit point mort. Pour Arthur D. LITTLE on parlera du vieillissement du secteur. Afin d'amliorer la rentabilit globale de l'entreprise certaines entreprises appliquent une stratgie de recentrage sur les mtiers de base. Le recentrage consiste cder un certain nombre dactivits, lesquelles ntant plus stratgiques. Lintrt est de dgager des ressources financires qui permettent de faire 3 choses : se dsendetter (amliorer les rsultats), pouvoir investir dans les mtiers de base pour amliorer la productivit de ces mtiers, disposer de liquidits pour saisir des opportunits.

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Ces stratgies sont souvent exclusives les unes des autres. Chacune de ces stratgies exige des attitudes particulires. Elles prsentent des risques diffrents. Limportant pour une entreprise, cest de faire des choix stratgiques clairs et sy tenir fermement. II - LES STRATGIES INTER-SECTEUR
A - L'intgration verticale
Dfinition : il s'agit pour une entreprise d'tendre son activit en aval ou / et en amont de son activit d'origine. Cest une stratgie qui est assez utilise par les entreprises pour contrler leurs fournisseurs ou leurs clients. Cela permet de matriser les cots. Avantages : Financiers : appropriation des marges bnficiaires des fournisseurs ou des distributeurs, baisse des cots de transactions : baisse des cots de coordination, de liaison, de contrle, rduction des stocks intermdiaires : rduction des cots de stockage de produits intermdiaires.
Technologiques : rduction du nombre des oprations techniques accomplies, meilleur contrle de la qualit, cela permet dacqurir les technologies de lamont et de laval.
Commerciaux : l'appropriation de march en intgrant de nouvelles activits, garantie des approvisionnements ou des dbouches,
- meilleur adaptabilit de l'entreprise au march. Autres avantages stratgiques : - meilleur adquation de l'offre la demande, accroissement du pouvoir de l'entreprise sur les marchs, lvation des barrires l'entre des secteurs,

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Risques: -
possibilit de jouer sur les prix de cession interne.
l'augmentation de la taille de l'entreprise modifie la structure des cots de l'entreprise, accrot la rigidit de l'entreprise et augmente le montant des charges fixes ; le seuil de rentabilit est plus lev, il existe un risque de manque de clart dans les orientations stratgiques du point de vue des partenaires.
B - La stratgie de filire
Dfinition : elle repose sur 3 dimensions : Dimension technique : cest un ensemble doprations techniques correspondant la transformation progressive dune matire premire en produits finis (ex. : la filire des produits ptroliers), Dimension conomique : cest un ensemble doprations conomiques de flux montaires entre les diffrents intervenants dans lentreprise, conduisant une rpartition de la VA aux diffrents stades de la filire, Dimension organisationnel : cest un ensemble dorganisations qui entretiennent des relations de pouvoir volutives. La stratgie de filire est une forme particulire de la stratgie d'intgration verticale. Du point de vue de la stratgie de lentreprise, 2 questions se posent : 1. A partir du stade o se trouve lentreprise, a-t-elle intrt monter (prendre le contrle des fournisseurs) ou descendre dans la filire (prendre le contrle des distributeurs) ? Au stade o se situe lentreprise, est-ce que lentreprise peut se rapprocher dautres chanes verticales, dautres filires ? Ex. : la filire du textile : matrise de lhabillement dans la distribution et simplanter dans le domaine de la distribution vers une autre filire. Cest une attitude plus risque que la question prcdente.
2.
Une stratgie de filire bien mene repose sur un dveloppement en toile d'araigne, un dveloppement conglomral. Du point de vue de la technologie, il y a la possibilit de concevoir un dveloppement progressif et cumulatif sur une priode longue grce des prises de position stratgiques, sur ce quon appelle des noeuds technologiques, dans certaines technologies dont la matrise ouvre de nouveaux couples produits - marchs. Avantages de cette stratgie :

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occuper une plus grande part de march,
- matrise d'un portefeuille de technologie largi, - meilleur rpartition des risques. Risques lis cette stratgie : risque de dilution de l'axe stratgique de l'entreprise, risque d'une complexit croissante de la gestion de l'entreprise, risque d'chec ponctuel.
C - Les stratgies de diversification

Il y a diversification pour une entreprise lorsquelle se lance dans des activits nouvelles (ex. : BOUYGUES avec le BTP, l'audiovisuel, la tlphonie mobile). Le march nest pas forcment nouveau pour certaines activits. Les motivations de base dune stratgie de diversification se prsentent sous 2 formes : 1cest limiter ou rpartir les risques de lactivit lis au vieillissement dun produit et aux compensations, cest la recherche de compensations saisonnires (ex. : SALOMON pour les fixations de skis vers dautres activits comme le VTT).
2-
Il faut faire la diffrence entre diversification et diffrenciation 1 - Diversification par le produit Il sagit de lancer des produits nouveaux sur les marchs actuels de lentreprise. Il existe 2 tactiques de diversification par le produit : changer les caractristiques du produit existant pour aborder dautres segments de lentreprise (ex. : la mgane classique et la mgane scnic), aborder un produit nouveau.
Avantages de cette stratgie : gamme de produits largie et dbouchs largis, gains de synergie raliss (commerciaux, industriels).
Inconvnients ou risques : complexit plus grande de lorganisation,

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ncessit de financer des stocks plus importants, certains produits peuvent concurrencer dautres produits l'intrieur mme de la gamme. 2 - Diversification par le march
Il sagit de promouvoir les produits existants de lentreprise sur des marchs nouveaux par lexpansion gographique ou en utilisant dautres canaux de distribution (ex. : La Redoute). Avantages : cela permet lentreprise dchapper ltroitesse de ses marchs traditionnels, cela lui permet dchapper certains alas conjoncturels, effets de synergie, conomies dchelle raliss.
Inconvnients ou risques : risque inhrent toute politique de diversification (faire des tudes de diversification), problme de matrise des risques de rseaux de distribution, cela accrot les frais commerciaux, risque de change. 3 - Diversification totale Il sagit de lancer des produits nouveaux sur des marchs nouveaux (combinaison des 2 diversifications prcdentes). Ex. : YAMAHA : motos, pianos, synthtiseurs. Avantages : avoir un portefeuille dactivits quilibres (large, assur) permettant de compenser certains risques dautres activits, gamme de produits largie et dbouchs largis, gains de synergie raliss, synergies dgages au niveau de la production, cela permet lentreprise dchapper ltroitesse de ses marchs traditionnels, cela lui permet dchapper certains alas saisonniers ou conjoncturels.

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Inconvnients ou risques : la gestion devient forcment plus complexe, le volume des investissements est relativement important, synergies limites et gains de productivit limits. 4 - Les conditions de russite des stratgies de diversification Etudes pralables de qualit (commerciales, financires, de production), Sassurer de la compatibilit de la diversification avec la culture traditionnelle de lentreprise, Mener une analyse approfondie des savoir-faire de lentreprise pour sassurer quelle matrisera rapidement les nouvelles technologies utiliser et quelle atteindra rapidement un niveau de qualit satisfaisant. III - LES STRATGIES INTERENTREPRISES
A- Les stratgies dimpartition (de coopration, de partenariat)

Ce sont des stratgies de partenariat, de coopration avec diffrentes firmes qui disposent dactivits complmentaires et qui cherchent dgager des effets de synergie. 1 - Les formes d'impartition
La relation client-fournisseur
C'est une relation dans laquelle une entreprise demande son fournisseur de raliser une production selon un cahier des charges prcis. Le client conserve la proprit industrielle de son produit, la responsabilit et la marque du produit.
La sous-traitance
L'entreprise ralise une opration selon la demande du client mais en conservant soit la matrise de la mthode de fabrication, soit la matrise de la conception d'une partie du produit, voire de la totalit. Autre dfinition : situation dans laquelle une entreprise, le donneur d'ordre, fait excuter par une autre entreprise, le sous-traitant, un produit intermdiaire ou une prestation.
La co-traitance
Dans ce cas, les partenaires partagent la ralisation d'une production ou de certaines oprations
La commission

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C'est une opration selon laquelle une entreprise donne une autre entreprise la responsabilit d'une de ses fonctions. C'est une forme d'externalisation (ex. : confier la tenue de sa comptabilit, l'affacturage).
La concession
C'est la possibilit pour une entreprise de faire raliser une partie de ses oprations par une autre entreprise.
L'accord de licence
C'est l'exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise.
Le franchisage
C'est un contrat par lequel une entreprise concde des entreprises indpendantes, en contrepartie d'une redevance, le droit de se prsenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou services. Ce contrat s'accompagne gnralement d'une assistance technique. Avantages : permet au franchis de bnficier de la notorit de la marque, bnficier des prix de la centrale d'achat, profiter d'un certain nombre de service commun, raliser des conomies d'chelles pour le fournisseur
Inconvnients : dpendance par rapport au franchiseur, cot lev, risque que le franchis perturbe l'image d'un franchiseur 2 - Avantages et inconvnients de l'impartition Avantages : rduction des cots, prix extrieurs plus comptitifs que les cots que l'on supporterait si conception interne, rduction de la complexit de lorganisation, effet de synergie conomique et technologique,

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ngociation parfois plus simple avec un prestataire extrieur
Inconvnients : risque de dpendance dans la ngociation, risque de dsquilibre dans la puissance des partenaires, risque de dfaillance financire et de dpt de bilan ventuel, risque li lasymtrie de pouvoir entre clients et fournisseurs, risque que le partenariat soit le prlude d'une prise de participation ou d'une absorption
B - Les stratgies de croissance externe

1 - Les modalits de regroupement
a) Les procdures juridiques La fusion

C'est une opration par laquelle plusieurs socits se runissent pour n'en former qu'une seule. La fusion par runion C'est la dissolution de 2 socits, sans liquidation, pour en constituer une nouvelle. La nouvelle socit est constitue par apport en nature via la dissolution. Les associs des 2 socits dissoutes deviennent associs de la nouvelle au prorata de leurs droits. La fusion par absorption C'est l'opration par laquelle une socit augmente son capital en absorbant une autre socit. La socit absorbe est dissoute et les associs de cette dernire deviennent associs de la socit absorbante.
L'apport partiel d'actifs d'une socit

C'est l'opration par laquelle une socit apporte une partie de son patrimoine soit une socit nouvelle soit une socit prexistante.
b) Les procdures financires

Il existe diverses procdures financires : la vente massive de titres (ngociation bilatrale ou multilatrale),

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le ramassage boursier : rachat dactions en bourse petit petit avec obligation de dclarer les seuils atteints dans les socits convoites (Bolor sur Bouygues en 1997), le rachat de lentreprise ou de plusieurs de ses branches : cest une cession pure et simple. 2 - Avantages et conditions de russite des stratgies de croissance externe
Avantage : rapidit d'action de la croissance externe, accs rapide de nouveaux secteurs, matrise rapide de savoir-faire, de brevets technologiques, possibilit de contourner les barrires lentre dun secteur ou dun pays donn, possibilit de raliser des conomies dchelle, des gains de productivit.
Conditions de russite : il faut une solidit financire qui initie l'opration de croissance externe, il faut une bonne matrise des techniques de ngociation, il faut une forte motivation de linitiateur du regroupement, il faut une compatibilit des cultures dentreprise, il faut une compatibilit des stratgies d'entreprise, il faut une compatibilit des politiques de gestion du personnel.
Inconvnients ou risques : risque d'chec de l'opration de prise de contrle, risque de dtrioration de la situation financire, risque au niveau de l'emploi (ex. : la BNP et la Socit Gnrale), Risque d'une complexit trs grande de la gestion durant une certaine prtiode

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IV - LES STRATGIES D'INTERNATIONALISATION
A- Les tapes de linternationalisation

Stade 1 : Louverture sporadique (sur les marchs trangers) Cest forcment de lexportation. Dans le cas de l'ouverture sporadique : le CA l'exportation doit tre < 5%. Il sagit de livraisons relativement limites de marchandises sur des marchs trangers sans prospection des marchs trangers et sans suivi commercial postrieur. Cette ouverture peut prendre de l'ampleur dans lavenir avec le rseau Internet par exemple. Stade 2 : Le courant rgulier daffaires Le courant rgulier daffaires s'apparente un CA l'exportation compris entre 25 % et 33,1/3 %. On parle de courant rgulier d'affaire lorsque le chiffre daffaires ralis lexportation contribue lquilibre de lactivit globale annuelle de lentreprise. Ce courant rgulier daffaires implique un suivi commercial et un systme de prospection ltranger, ainsi qu'une recherche de partenaires commerciaux. On constate un largissement sur les marchs dans lesquels lentreprise opre, une augmentation des nombres de clients nouveaux sur certains marchs, laugmentation du montant moyen du client sur le march, une acclration de la frquence de rapprovisionnement, ce qui conduit une fidlisation plus grande des clients trangers. L'entreprise doit mettre en place des tableaux de bord de ses activits ltranger et elle doit s'intresser de plus en plus ses activits internationales. Stade 3 : La multinationalisation Les entreprises multinationales se caractrisent par un CA l'exportation 50 %. Il s'agit bien souvent d'un dveloppement international progressif par le biais dagences implantes ltranger voire par le biais de filiales commerciales implantes ltranger (ex. : ouverture de filiales commerciales implantes ltranger, incorporation de ces filiales dans la stratgie). La micro-multinationale est caractrise par 2 ou 3 implantations commerciales situes ltranger. Lorganisation globale de lentreprise nest pas modifie et lorganisation de production nest jamais modifie. La multinationale confirme est implante sur plusieurs continents. Elle a des filiales implantes sur ces continents. Ces filiales sont soient des filiales commerciales, soient des filiales de production, ce qui conduit une complexit plus grande de lorganisation. On passe dune production nationale une production multinationale. Le processus de multinationalisation contribue accrotre les ventes, donc les parts de march.

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Linternationalisation pose des problmes : gestion des risques financiers, commerciaux. Lentreprise recrute des spcialistes des marchs trangers. Stade 4 : La mondialisation
politiques,
Les entreprises mondiales se caractrisent par un CA l'exportation > 90 %. Trs peu dentreprises lont atteint (ex. : Rossignol). Ces entreprises interviennent sur tous les continents (ex. : Coca-Cola, Mac Donalds, Elf, Total). Ces entreprises mondiales sont les leaders mondiaux de leurs activits. Elles ont des avantages divers : la matrise des techniques de fabrication Ce sont des entreprises qui ont une forte activit.
B - Avantages et risques
1 - Avantages de l'internationalisation Avantages lis la croissance de l'entreprise (limiter certains cots, conomie d'chelle), Avantages lis la dlocalisation (cots de MOD plus bas dans certains pays), contourner les barrires l'entre, largissement du march et des dbouchs, Meilleure connaissance des marchs trangers, Contrle de certaines sources d'approvisionnement, quilibre quant aux risques lis la conjoncture nationale. 2 - Risques de l'internationalisation Risque montaire li aux fluctuations des taux de change, Risque li la fiscalit, Risque d'un contingentement des importations, Risque li au crise rgionale, Risque politique

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CHABITRE N3 : LA PLANIFICATION
I_ Nature et volution de la planification A - Nature de la planification Planifier, c'est diriger, organiser l'entreprise selon un ensemble de dispositions adoptes en vue de la ralisation d'un projet. ACKOFF a nonc : " planifier, c'est concevoir un futur dsir et les moyens d'y parvenir ". Peter DRUCKER a dfinit la planification en 2 temps, ce qu'elle n'est pas, et ce qu'elle est : La planification n'est pas seulement la prvision. Elle n'limine pas le risque. Elle ne conduit pas dcider pour le futur, elle ne conduit pas prendre aujourd'hui des dcisions applicables pour l'avenir. Elle consiste prendre aujourd'hui des dcisions immdiatement applicables mais qui par leur nature engage durablement l'entreprise. A chaque priode ultrieure, il faudra prendre les dcisions appropries pour raliser les objectifs de l'entreprise et plus globalement le projet de l'entreprise. La planification n'a pas pour but prioritaire l'laboration d'un plan. Le rsultat de l'action est moins important que l'action de planification elle-mme. L'action de planification oblige analyser la situation de l'entreprise. La planification est instrument d'action. Elle donne l'entreprise le moyen d'agir sur sa situation future. Elle est un instrument de cohrence, elle permet de raliser les diffrents ajustements et la cohrence des ressources mises en uvre par l'entreprise. Elle est un instrument de motivation.
La planification ne va pas de soi. Il n'est pas vident de trouver du temps pour laborer un plan sur plusieurs annes. Quel est l'intrt d'un cadre de planifier sur 4-5 ans s'il ne reste pas dans l'entreprise ? Gnralement, les entreprises s'appliquent d'avantage faire du court terme de " qualit " ; il n'est pas forcment vident de rflchir sur du long terme. B - volution de la planification Il est possible de visionner 3 grandes priodes : 1945-1965 : C'est la priode de reconstruction conomique ; l'conomie redmarre sur de bonnes bases avec de forts investissements. Les mthodes de planification taient assez rudimentaires ; la planification tait dite oprationnelle. Les prvisions se faisaient

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sur du court terme, sur 1, 2 ou 3 ans maximum. La planification restait simple, voir limite. Il tait rare de chercher changer d'activit ou de dvelopper une activit innovatrice. 1965-1975 : C'est l'poque de forte croissance conomique. Il y a un dveloppement de la concurrence internationale. C'est l'poque de la planification stratgique, sur 5 7 ans. 1975-2000 : C'est la priode de rcession ; on a parl de crise conomique. L'volution de la technologie et la concurrence internationale se sont fortement dvelopps. 2 mthodes de travail ont fait leur apparition : la mthode des scnarios et la mise en place de systme de veille. La planification stratgique est la premire phase de la procdure de la planification. Elle consiste fixer un ensemble d'objectifs cohrents de dveloppement dans les divers domaines d'activit de l'entreprise l'aide d'outils d'anticipation de l'avenir. Les objectifs stratgiques sont l'expression concrte, date, des buts gnraux et de la finalit de l'entreprise. La planification oprationnelle est la dfinition des moyens mettre en uvre dans un cadre pluriannuel pour atteindre les objectifs stratgiques. Le plan d'investissement et le plan de financement sont 2 aspects essentiels de la planification oprationnelle. Les plans oprationnels rpartissent les objectifs et les moyens dans le temps et par fonction. II Le processus de planification THIETART, professeur Dauphine, dcrit le processus de planification de l'entreprise en plusieurs tapes : 1 - Formulation de la mission de l'entreprise. 2 - Dfinition des domaines d'activits stratgiques (DAS), des couples marchsproduits. 3 - Choix du portefeuille d'activits. 4 - Dtermination des objectifs quantitatif et qualitatif. 5 - Analyse de l'environnement. 6 - valuation des ressources. 7 - tude de l'cart de planification. 8 - Formulation de la stratgie de la politique.

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9 - valuation de la stratgie et des politiques. 10 - laboration des programmes, plans, budgets. A - Fixation de l'cart stratgique (ou "gap" stratgique) L'cart stratgique est la diffrence entre la prvision et l'objectif. L'cart stratgique n'est pas forcment fixer de faon dfinitive ; des corrections sont parfois ncessaires. La planification reste souple. B - Les objectifs gnraux, fondamentaux 1 - Dfinitions
Dfinitions de CAPET
Vocation de l'entreprise : c'est le rle que les dirigeants entendent faire jouer l'entreprise pour rpondre aux besoins de l'environnement et ses aspirations. Buts de l'entreprise : ce sont les prfrences qui sous-tendent l'action. Les buts sont gnralement latents, ils ne sont pas forcment exprims. Ils ne deviennent explicites que lorsqu'une crise surgit. Ex. : la volont de garder le contrle d'une entreprise ne se manifeste qu'au moment o la coalition dirigeante risque de se trouver en minorit.
Dfinitions de SALLENAVE
Finalit, mission : c'est ce qui correspond au concept du pourquoi de l'entreprise. Buts de l'entreprise : ils ne dpendent pas de la volont des dirigeants mais ils rsultent de 3 contraintes : la prennit, la croissance, le profit. Objectif : c'est l'expression concrte des buts fixs par les dirigeants. Ex. : si le but est de raliser le profit maximum, les objectifs seront exprims en termes de taux de rentabilit.
Dfinitions de MEYER
Vocation de l'entreprise : c'est dfinir les aptitudes de l'entreprise pour effectuer certains types d'activit. C'est dfinir le ou les mtiers qu'elle est plus particulirement apte exercer. Mtier : c'est une des activits principales de l'entreprise. Il dsigne galement les savoir-faire de l'entreprise (technologiques, commerciaux, administratifs). 2 - La diversit des objectifs Les objectifs conomiques sont gnralement quantifiables, par contre, les objectifs non conomiques sont rarement quantifiables. La rentabilit est le rapport entre un revenu et le capital engag pour l'obtenir.

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La rentabilit conomique est le rapport entre un revenu, au cours d'une priode donne, et le capital physique mis en uvre pour l'obtenir ; le taux de rentabilit, synonyme pour certains auteurs de taux de profit, est mesur par le rapport du profit la valeur du stock d'actifs physiques engags dans la production. La rentabilit financire est le rapport entre le profit aprs paiement des intrts et des impts et les capitaux propres de l'entreprise ; c'est la rentabilit du point de vue de l'actionnaire. La flexibilit est l'ajustement rapide des quantits, des prix et des qualits aux variables du volume et de la structure de l'offre et de la demande sur les marchs. La production est flexible quand elle s'adapte aux variations quantitatives et qualitatives de la demande, ce qui ncessite des quipements polyvalents, une programmation des machines-outils lie une interchangeabilit des outils Gnralement, les aspirations individuelles des dirigeants passent aprs les proccupations sociales de l'entreprise. Les aspirations individuelles des dirigeants s'apparentent une recherche de prestige, de scurit, d'autonomie. La puissance et le prestige sont une motivation importante. La scurit est une aspiration commune tous les individus. La recherche de l'autonomie peut avoir des effets pervers par rapport une quipe dirigeante faisant ombrage au dirigeant. Les proccupations sociales prennent de plus en plus de poids, notamment dans les grandes entreprises. Certaines entreprises ont cr des fondations d'entreprises dans le cadre de leurs proccupations sociales. C - La fixation des objectifs Il est possible de faire 2 types d'analyse : Certains pensent que les objectifs rsultent d'un processus d'analyse et de dcisions rationnelles, D'autres soutiennent que les objectifs rsultent d'une lutte d'influence entre diffrents groupes dans l'entreprise et que de ce fait ils ne sont pas toujours rationnels.
En ralit, la fixation des objectifs est un compromis entre ces 2 types d'analyse. Analyse de MINTZBERG Il a montr que la fixation des objectifs tait soumise 2 types principaux d'influence : Les influences externes : elles peuvent provenir de 4 types d'acteur : les propritaires de l'entreprise, les partenaires de l'entreprise (clients, fournisseurs), les syndicats, le public (organisation de consommateur, Etat). Mintzberg identifie 3 types de coalition externe ; il s'agit d'une distinction en fonction du degr de cohsion de ces diffrents acteurs : Coalition domine : c'est celle dans laquelle un individu ou un groupe dtient la majorit du pouvoir.

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Coalition divise : c'est celle dans laquelle plusieurs individus ou plusieurs groupes ayant des objectifs diffrents sont en concurrence les uns avec les autres (ex. : prise de participation chez Path de Canal + et TF1). Coalition passive : c'est celle qui correspond un grand nombre d'acteurs qui ne peuvent pas exercer un pouvoir efficace et fort. Les influences internes : elles concernent 3 types de contrle : le contrle personnel contenu par la direction, le contrle bureaucratique (mise en place d'une procdure), le contrle politique interne li l'influence exerce par un groupe au travers d'un rseau de relations (ex. : le Crdit Lyonnais). Les influences internes regroupent aussi 5 types de coalition interne : La coalition autocratique travers laquelle le coordinateur au sommet joue un rle essentiel (charisme personnel du dirigeant). La coalition bureaucratique travers laquelle le dirigeant anime mais anime avec une structure administrative forte. La coalition mritocratique travers laquelle se sont les comptences professionnelles qui vont primer. La coalition idologique travers laquelle tous les acteurs partagent une mme idologie. La coalition politise travers laquelle le contrle politique pse de tout son poids. A partir de l, Mintzberg a diffrenci 6 structures de pouvoir. D - Qualits des objectifs stratgiques Il est possible de rpertorier 8 qualits des objectifs stratgiques : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ils doivent tre peu nombreux, Ils doivent tre simples (comprhensibles par l'essentiel des acteurs), Ils doivent tre ralisables (accessibilit des objectifs), Ils doivent tre justifis (pour obtenir l'adhsion du personnel), Ils doivent tre accepts (pour provoquer la motivation), Ils doivent tre synthtiques (applicables dans toutes les entreprises), Ils doivent tre dcomposables en sous objectifs, Ils doivent tre quantifis (possibilit de mesurer leur ralisation).
III - LA MTHODE DES SCNARIOS Durant ces dernires annes, l'accroissement de l'incertitude dans les prvisions a conduit mettre en place la mthode des scnarios. Les incertitudes de l'entreprise relvent de diffrentes causes : la persistance de la crise conomique, la mondialisation de l'conomie, la libralisation des changes, la drglementation de certains secteurs, l'volution technologique trs forte, la modification des modes de vie.
3.1 Processus de construction des scnarios sectoriels

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Porter a cherch mettre en place une vision cohrente de la structure future d'un secteur, le scnario sur un ensemble d'hypothses plausibles quant aux incertitudes les plus importantes pour l'avenir du secteur, et il va jusqu'aux implications qu'elles peuvent avoir sur l'acquisition et le maintient d'un avantage concurrentiel. La notion de scnario repose sur la notion de secteur ; on parle de scnario pour un domaine d'activit stratgique (DAS). A - Phase 1 : identification des incertitudes Il faut prendre en compte certains lments : les changements long terme de la demande (dmographie, volution de la nature des besoins), les changements dans la situation concurrentielle de l'entreprise, les nouveaux entrants et sortants du secteur, les changements dans les secteurs voisins, les changements dans le domaine technologique, les changements dans la politique gouvernementale (protection de l'environnement, du consommateur).
Il est possible d'identifier 2 types de variables d'incertitudes : Incertitudes indpendantes, ou dterminantes : ce sont celles dont l'volution est exogne ; elles prennent leur source l'extrieur du domaine tudi. Incertitudes dpendantes : ce sont celles qui sont dtermines par les variables indpendantes.
Les scnarios reposent sur les incertitudes indpendantes, appeles variables de scnario, et sur la dtermination des relations entre les variables indpendantes et les variables dpendantes. B - Phase 2 : dtermination des facteurs d'influence des incertitudes (des variables de scnario) Il s'agit de la phase la plus longue et la plus dlicate. Les facteurs d'influence peuvent tre nombreux et difficiles identifier et mesurer. Il existe un risque d'erreur permanent et un risque d'omission. La recherche de ses facteurs d'influence doit tre dtermine sur une longue priode. Les facteurs d'influence peuvent changer dans le temps. C - Phase 3 : construction d'un ensemble de scnario Le scnario est construit partir de chaque variable indpendante qui fait l'objet d'un ensemble d'hypothses possibles dduites des facteurs d'influences. Il y a un risque de prolifration des scnarios. Pour contrer cette prolifration, il existe notamment 2 possibilits : Premire possibilit : rduction du nombre de variables de scnario en cartant les moins importantes par rapport l'volution sectorielle.

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Deuxime possibilit : rduction du nombre des hypothses examines en retenant les hypothses qui ont la plus forte probabilit de ralisation. D - Phase 4 : analyse des scnarios Premier objectif : dterminer la future structure du secteur et s'efforcer d'valuer la rentabilit du secteur et les lments sur lesquels se fonderont l'avantage concurrentiel. Deuxime objectif : dterminer la nature de l'incertitude la plus forte (technologie, pouvoir financier), estimer la dure de cette incertitude et son action sur les concurrents. 3.2 Place des scnarios Cette mthode a un aspect incertain, imprcis, voir inquitant pour ceux qui la mettent en uvre. La rentabilit est rarement immdiate et les frais peuvent tre assez lourds. Avantages de cette mthode : elle intgre l'incertitude dans la planification, elle essaye d'identifier les effets probables de l'incertitude sur la concurrence, elle oblige la direction rflchir de faon prospective sur l'avenir, elle introduit la crativit dans la planification stratgique.
Conditions pour que cette dmarche soit efficace : 1. 2. 3. disposer de bonnes bases de donnes, ne pas systmatiser les scnarios, ils ne suffisent pas pour laborer une stratgie.
IV - LE CONTRLE 4.1 L'objet du contrle Le contrle a plusieurs missions : 123Mesurer les rsultats et les confronter aux prvisions qui ont t faites. Rle de communication, essentiellement interne. Le contrle doit tre un facteur de motivation.
Le contrle devient de plus en plus indispensable, on va aller vers plus de contrle. 4.2 La mise en oeuvre du contrle Le contrle entrane une priodicit des modifications, une priodicit de la rvision : 18 mois pour les objectifs stratgiques, 12 mois pour les programmes et les plans, de mois en mois pour les budgets.

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4.3 Les techniques de contrle A - Le contrle a posteriori Il s'agit de confronter les rsultats aux objectifs qui taient fixs. Ce contrle doit conduire tablir des plans de glissants, de revolving. Le revolving consiste fixer une dure maximum pour les prvisions, puis de faire glisser les prvisions d'anne en anne. Le contrle posteriori conduit faire de l' priori. B - Le contrle a priori Il est possible de distinguer 2 formes de contrle priori : 1 - Le contrle priori statique C'est un contrle des mthodes qui va porter essentiellement sue les mthodes d'laboration des plans, des programmes, des budgets, voir de la stratgie. On s'attache vrifier si la dmarche planificatrice de l'entreprise est cohrente. Il faut se prmunir contre les oublis et les incohrences. 2 - Le contrle priori dynamique C'est un contrle qui consiste examiner les consquences des actions engages afin de prendre des actions correctives avant mme l'achvement de ses oprations. Il faut tre capable d'anticiper. Cette forme de contrle suppose pour les dirigeants un certain nombre de comptences : capacit d'anticipation de l'volution de l'environnement (ex. : BIC dans l'phmre), capacit d'apprciation des effets de cette volution sur la marge de l'entreprise, capacit de modification des stratgies et des tactiques pour essayer d'atteindre le futur envisag.

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Bibliographie
Le Plan Marketing Nathalie VAN LAETHEM & Laurence BODY, Editions DUNOD, Paris, 2004 ;
Le Marketing stratgique Jean-Jacques LAMBIN, Ediscience international, Paris, 1998 ;
Management des organisations HELLRIEGELl, SLOCUM, WOODMAN ;
Stratgor, Politique Gnrale de lentreprise,
Marketing - Daniel DURAFOUR, Editions DUNOD ;
Le Marketing, Etudes et stratgies Yves CHIROUZE ;
Le Marketing Denis Lindon . Frdric Jallat ;
Le Marketing au Maroc GHANNAM-ZAIM Ouaffa ;

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Squence n2: le micro environnement

Chapitre n3 : analyse du march Squence n 1 : approche dun march par loffre

Squence n2 : approche du march par la demande

Squence n3 : les motivations Squence n4 : le comportement du consommateurs

Chapitre n4 : la politique de produit

Chapitre n5 : lanalyse concurrentielle

Chapitre n 6 : la politique de distribution

Partie II : le plan stratgie marketing Chapitre N 1 : les modles danalyse stratgique

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Chapitre N 2 : les grands choix stratgiques

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Chapitre N3 :la planification

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2 - DEFINITION DU CONCEPT DE MARKETING :

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Contraintes externes Possibilit du march

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CHAPITRE : 1 ANALYSE DE LENVIRONNEMENT Squence n1 : LE MACRO ENVIRONNEMENT

2-MICRO ENVIRONNEMENT ET MACRO ENVIRONNEMENT :

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3. - PRESENTATION SYNTHETIQUE DU MACRO - ENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE

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3-REPRESENTATION SCHEMATIQUE DU MICRO- ENVIRONNEMENT :

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4 - LES COMPOSANTES AMONT (RESSOURCES) :

NB: ex : signifie exemple

2) Les apporteurs de biens :