MA VISION POUR LE FONDS DE GARANTIE DES INVESTISSEMENTS

PRIORITAIRES (2015-2019)
El Hadji Mamadou Demba DIATTA
PLAN STRATEGIQUE 2015-2019
Contexte
Le poids du secteur financier sénégalais est resté modeste tournant autour de 4,3% du PIB pour près
de 0,8% des emplois.

Toutefois, une forte croissance est enregistrée sur la quasi-totalité des cinq principaux segments (les
banques commerciales et établissements, la micro finance et les assurances, les transferts de fonds
et la bourse, etc.) alors que le niveau de risque est relativement contenu.

Malgré une surliquidité prononcée des établissements de crédit, on note une certaine frilosité à
satisfaire les besoins en investissement.

Cette contrainte est davantage ressentie par les petites et moyennes entreprises (PME) qui
représentent plus de 90% du tissu économique. Selon une étude réalisée en 2009 par le ministère en
charge des petites et moyennes entreprises, le gap de financement est évalué à 500 milliards. Ce
constat est par ailleurs corroboré par l’évaluation du climat des investissements (ICA survey) qui
affirment que la plupart des entreprises financent leurs Besoin en fonds de roulement et leurs
investissements en fonds propres.

Plusieurs auteurs expliquent cette situation par, notamment, l’insuffisance de ressources longues et
d’institutions financières spécialisées pour le financement de long terme, un dispositif prudentiel
contraignant, la rareté des comptes validés selon les normes internationaux, la forte présence de
l’informel, mais aussi le faible niveau de dispositif de diffusion de l’information mis en place par la
Banque Centrale.

Ainsi, pour améliorer les conditions de financement des opérateurs économiques, un nouveau
dispositif a été créé par l’Etat, qui s’articule autour du Fonds Souverain d’Investissements
Stratégiques (FONSIS), du Fonds de Garantie des Investissements Prioritaires (FONGIP), et de la
Banque Nationale de Développement Economique (BNDE). Il s’agit notamment, d’atténuer les
risques liés à l’octroi de crédit, d’améliorer l’intervention des institutions financières en faveur des
MPME et de réduire les taux d’intérêts appliqués par les institutions financières.

Les Fonds de garantie

Caractérisation
Trois familles :
Famille 1 : fonds de garantie institutionnalisés

Famille 2 : Mécanismes de garantie internes à des organisations internationales

Famille 3 : Fonds de garantie de projets ou d’organisme solidaire
La présence des banques dans le capital et le statut de l’entreprise de l’organisme peuvent
en revanche apparaitre comme une variable explicative au niveau de la performance et de
l’appropriation des mécanismes par les banques.

Méthodologies d’intervention des fonds de garantie

Deux approches méthodologiques sont pratiquées par les organismes de garantie :

« Méthodologie bancaire » la banque instruit le dossier de son client et décide et décide le
cas échéant de faire appel à un mécanisme de garantie. L’organisme de garantie étudie le
dossier de la banque (second regard) et prend sa décision de garantir ou pas l’opération.
« Méthodologie client» l’organisme de garantie est en contact direct avec un promoteur. Il
monte le dossier de celui-ci et prend la décision d’apporter sa garantie à l’opération. Il le
transmet ensuite à la banque du client. Le plus souvent l’organisme de garantie fait le suivi
du crédit.
Certains organismes utilisent les deux approches de façon distincte : « méthodologie mixte »
(FARE, FONAGA, SAHFI, SOFIGIB)

VISION 2020 DU FONGIP

Positionnement du FONGIP
Le Fonds de garantie des investissements prioritaires (FONGIP) devrait se positionner au
niveau national comme une institution de garantie transversale en apportant des solutions
complètes au problème d’accès au financement des MPME.
Formulation de la vision à l’horizon 2020

« FONGIP fonds de garantie forte et de référence au niveau national ».

Orientations stratégiques
Période 2015-2017
Orientation stratégique I : Se positionner comme un partenaire stratégique de premier rang
Le fonds devrait se positionner comme un partenaire stratégique de premier plan au profit
des acteurs économiques.

1. Diversifier les conventions de partenariats avec les institutions financières et les SFD
Le FONGIP devrait permettre à ses bénéficiaires d’élargir leur choix en augmentant le
nombre de partenaires financiers.
2. Renforcer la coopération avec les institutions sœurs
 Intégrer l’association professionnelle des institutions de garantie de l’Afrique (APIGA) dont
le siège est à Lomé. Le fonds de garantie devrait entretenir des relations de coopérations
avec plusieurs institutions financières internationales, institutions de coopération bilatérale,
ainsi qu’avec des organismes et institutions d’intégration régionale.

3. Créer des synergies d’action avec les organismes de garantie

Des échanges et des axes de collaborations devraient être développés avec les différents
acteurs de développement tels que le FAG le fonds GARI, le FAGACE, etc. afin de tirer le
maximum de profit d’eux.
4. Adopter une réforme institutionnelle dont les principales innovations sont :
· Une transformation de l’institution en SA
· Un élargissement de la gamme des produits
· Une ouverture du capital à de nouveaux membres y compris du secteur privé
· Une modification de l’organisation et des règles de gestion pour se conformer à celle des
institutions financières internationales
· Elargissement des secteurs d’intervention

5. Développer le financement direct : prendre des participations sous forme

d’interventions en fonds propres ou quasi-fonds propres (obligations convertibles en
actions, prêts participatifs) dans le capital social d’entreprises nationales
Dans le cadre de la diversification de ses activités, le fonds devrait davantage s’impliquer
dans le soutien aux acteurs de l’écosystème économique par la mise à disposition de
financements directs qui seront mobilisés auprès de ses partenaires financiers. Il entend
ainsi, développer des actions complémentaires à celles des institutions financières
intervenant dans le domaine
6. Développer une approche stratégique par réseaux/régions
Dans le cadre du programme des pôles économiques de développement, le fonds devrait
mettre l’accent sur une variété de domaines d’interventions dans lesquels une réponse
adaptée aux besoins des entités réseaux et/ou régions pourrait être apportée sur la base
de leurs propres avantages comparatifs.
Cette approche stratégique et transversale aura également pour objectif d’assurer la
cohérence entre les interventions du fonds et les priorités du développement des
différentes entités réseaux afin qu’un développement pertinent soit dégagé.
Orientation stratégique 2 : diversifier les activités opérationnelles du FONGIP
Bien qu’étant créé dans un contexte particulier de soutien aux activités d’agriculture, de
pêche, de l’artisanat entre autres, le fonds devrait chercher des voies et moyens de
renforcer ses ressources et sa capacité financière en développant de nouvelles activités,
services et produits plus rentables que la garantie.
1. Mise en place de la caution sur marchés public et privé
En vue de développer cette activité, le FONGIP devrait se rapprocher de quelques
partenaires tels que le fonds de garantie du royaume de Maroc avec lequel des relations de
partenariat existent déjà pour expérimenter ce produit. Le FONAGA du Bénin qui a déjà une
expérience dans ce domaine devrait être rapprochée.
2. Mise en place d’un cautionnement à l’exportation
Appuyer les entreprises sénégalaises à développer l'exportation de leurs produits et
services à travers la garantie des cautionnements exigés par les maîtres d'ouvrage et les
clients à l'étranger. Le FONGIP devrait se rapprocher de la Caisse Centrale de Garantie
(Maroc) qui a une expérience avérée dans le commerce extérieur en vue de la mise en
place de mécanisme de soutien.
3. Créer un fonds de participation dans le capital des PME
Compte tenu de la sous-capitalisation de la plus part des entreprises, laquelle constitue un
frein à l’accès au financement des MPME, d’une part. Etant entendu que, l’Afrique
suscite de plus en plus l’attraction des fonds d’investissement en raison des potentialités
immenses que le continent regorgent d’autre part. Il est important pour le fonds de se
positionner davantage dans ce segment, ce qui permettra de créer des synergies d’action
avec le FONSIS.

4. Créer un fonds de bonification des taux d’intérêt

Dans le souci de réduire le coût du loyer de l’argent, la mise en place d’un fonds dédié de
bonification permettrait d’intensifier l’accès à moindre coût des opérateurs
économiques au service financier.
4. Conclure de nouveaux partenariats
Des partenariats devraient être envisagés avec les banques de développement et les
organisations bilatérales et multilatérales avec lesquelles, le Fonds n’entretient pas
encore de relations professionnelles.
Des cibles seront identifiées et une approche spécifique devrait être mise en place en
direction de chacune d’elle.
Dans ce cadre au titre de la coopération sous régionale et régionale, des contacts avec
les banques de développement, et les organismes de garantie, devraient être noués
avec : la BOAD, la BAD, BIDC, PROPARCO ou AFD, BID, le FAGACE, le fonds GARI, etc.
Au titre de la coopération bilatérale et multilatérale, des rencontres et visites devraient
être initiées avec les organismes suivants : la Coopération Internationale Allemande (GIZ-
KFW), le Fonds Européen de Développement (FED),la Banque Européenne
d’Investissement (BEI), la Banque Néerlandaise de Développement (FMO), l’Agence
française de Développement (AFD), la Promotion et Participation pour la Coopération
Economique (PRPARCO), la Banque d’Investissement Belge (BIO), la Chinese
Dévelopment Bank (CDB), la Banque Populaire de Chine, Exim China et Exim India, le
Fonds Kowétien, le fonds d’Abu Dabi, La coopération espagnole, la coopération Suisse,
 etc. pourraient être approchés dans le cadre du renforcement des capacités
opérationnelles ou pour la levée de ressources.

Orientation stratégique 3 : méthodologie d’intervention du FONGIP

Deux approches méthodologiques sont pratiquées par les organismes de garantie :
« Méthodologie bancaire » la banque instruit le dossier de son client et décide le cas
échéant de faire appel à un mécanisme de garantie. ou
« Méthodologie client» l’organisme de garantie est en contact direct avec un promoteur. Il
monte le dossier de celui-ci et prend la décision d’apporter sa garantie à l’opération.
1. Privilégier la « Méthodologie mixte » qui consiste à utiliser les deux approches de façon
distincte. C’est le cas de : FARE, FONAGA, SAHFI, SOFIGIB, etc.
2. Secteurs d’intervention du FONGIP
Les PSP (pôles secteurs prioritaires) gagneraient à être changer car ils émanent des fameux DSRP
de 2004 au profit des secteurs d’activités du PSE plus larges tels que :

· Industrie manufacturière
· Agro-industrie
· Pêche
· Mines
· Tourisme
· Télécommunications et TIC
· Bâtiment et Travaux et Public
· Transport
· Hôtellerie
· Agriculture
· Energie
· Services liés au secteur productif
· Santé, éducation
· Immobilier et habitat social

3. Accompagnement et suivi

Privilégier d’ores et déjà deux options sur la table :

3.1. Confier ce volet à un ou deux cabinets reconnus par leurs expériences et leurs actions sur le
terrain et qui ont développé une expertise pointue dans ce domaine. Ou

3.2. Recruter des jeunes diplômés qui ont un bon profil puis les former dans l’accompagnement et
l’élaboration de plan d’affaires

Orientation stratégique 4 : Mobilisation et optimisation de ressources financières

Pour renforcer son activité de financement, le FONGIP devrait mobiliser des ressources
financières adaptées. Les ressources proviendront :

· De son capital souscrit et libéré ;

 · Des emprunts à long terme contractés auprès des pays extérieurs ou d’institutions
nationales, multinationales et internationales
· Des emprunts sur les marchés financiers en Afrique et à l’extérieur du continent
· Des concours consentis par la Banque Centrale
· Des fonds spéciaux
· Des contributions non remboursables de l’Etat ou institutions de coopérations
· De toutes autres ressources obtenues par des arrangements autorisés par le conseil
d’administration, notamment les cessions de participation
· Et des sommes provenant des opérations du fonds ou lui revenant à d’autres titres
1. Développer des actions de recouvrement en cas d’ouverture du capital
Une approche de recouvrement devrait être appliquée avec les services concernés. Aussi
procéderait-on sans doute au cours de la période à l’appel d’une tranche de capital
dont le montant sera défini par les instances
2. Favoriser les adhésions de grandes envergures
Démarcher les fonds arables (Koweït, Qatar, Abu D’Abi, Emiratie, etc.). Cela permettra de
contribuer à l’amélioration de la crédibilité du Fonds vis-vis de ces institutions dont les
appétits en termes de capacités de financement sont souvent importants.
3. Mettre en place une stratégie de démarchage d’adhérents potentiels
Définir une politique d’approche et d’adhésions d’actionnaires de renom au capital avec l’appui
de consultants spécialisés.

4. Optimiser la gestion de la trésorerie

La gestion de trésorerie devrait être affinée de sorte à maximiser les produits financiers
et minimiser les frais tout en maintenant des encaisses oisives très minimales.
Un examen par le Fonds de ses placements financiers et créances permettrait également de
ressortir les possibilités de cession en vue de faire face à ses engagements.
5. Recourir au marché financier pour lever des capitaux
Le recours au marché par des émissions périodiques d’emprunts obligataires entraînera
l’augmentation de ses ressources en vue du financement direct des PME/PMI ciblées.
Orientation stratégique 5 : Cadrage financier : améliorer sensiblement la profitabilité
La réalisation des objectifs stratégiques du Fonds passerait par sa capacité à réussir à : (i)
renforcer ses fonds propres pour l’activité de garantie, (ii) mobiliser des ressources pour le
fonds bonification et le fonds de participation, (iii) bénéficier de ligne de crédit pour l’activité
de financement direct et (iv) mettre en place une organisation et nouer des partenariats
idoines pour les activités de cautions sur marchés, de cautionnement à l’exportation, ainsi
que les différents appuis techniques dont il pourrait avoir besoin.
Orientation stratégique 6 : Gestion des risques liés à l’activité du FONGIP
Dans le cadre de ses activités opérationnelles, le Fonds est sujet à certains risques
susceptibles d’affecter sa situation financière et sa pérennité.
Ils sont essentiellement d’ordre : commercial, financier, de contrepartie et opérationnel
Risque commercial

Le risque commercial interviendrait en cas de non atteinte des objectifs du chiffre d’affaires.
Ce risque est toutefois minimisé au regard des demandes enregistrées tant au niveau de
l’activité de garantie que du refinancement.
Les sollicitations enregistrées au niveau du pipe-line indiquent les besoins de plus en plus
grandissants des promoteurs de projet.
Risque financier
Le risque financier interviendrait en cas d’incapacité du Fonds à faire face à ses engagements
à temps réel dans le cadre des ressources levées sur les marchés du fait du non
remboursement par les promoteurs bénéficiaires de crédit.
Risque de contrepartie
Le risque de contrepartie peut être dû au non remboursement des prêts octroyés aux
promoteurs de projets.
Toutefois, l’accompagnement et le suivi des promoteurs, l’analyse et la cotation des dossiers
permettraient d’atténuer ce risque.
Risque opérationnel
Ce risque porte essentiellement sur la bonne gouvernance de l’institution. Il devrait être
atténué par la mise en œuvre de réformes suivantes : (i) le renforcement du contrôle
interne à travers la mise en place d’un comité d’audit, (ii) la revue des procédures interne,
(iii), la désignation du Responsable de la conformité (c’est à dire de l’éthique), (iv) la
désignation d’un comité de lutte contre le blanchissement d’argent, (v) le renforcement du
système informatique permettant notamment une maîtrise de la gestion financière, (vi), la
mise en place d’un progiciel de gestion des projets, (vii), la mise en place d’un comité de
placement

FIN