1.

Contexte social économique et histoire de l’entreprise

La première chose importante à faire pour madame Roseau est de prendre en compte le
contexte socio-économique et l’histoire de l’entreprise et la façon dont ces éléments
impactent son équipe.
Dans un premier temps, si on se met dans un point de vue général lié au secteur, certains
éléments mis en avant dans le cas montrent qu’il y a un certain nombre de tensions
budgétaires auxquelles les hôpitaux doivent faire face. La mise en place de la T2A
(Tarification à l’activité) qui est une mesure économique qui relie le budget attribué aux
établissements à leur volume d’activité médicale vient mettre une pression sur les employés.
Les restrictions budgétaires desquels sont victimes tous les CHU font que les certains
services, notamment celui de Madame Roseau ne peuvent pas bénéficier de renforts dans
les périodes difficiles. Il est alors comprehensible que la charge de travail l’été soit un sujet
de tension dans l’équipe. Certains membres ont déjà été victimes de ces restrictions et ont
dû s'épuiser au travail pour compenser par le passé et ne veulent naturellement pas être
dans une situation de surexploitation qui provoque de l’épuisement et de la frustration à
nouveau. Il s’agit principalement des 7 infirmières diplômées d’état dont l’ancienneté est de
plus de 6 ans dans le service.
La dynamique générale de l’hôpital n’incite pas les employés à s’impliquer dans le projet
d’établissement qui a lieu tous les 5 ans. Toujours en parcourant le cas, on apprend que les
prédécesseurs de Madame Roseau n’accordaient que peu de crédit. Il semblerait que pour
eux, l’avis des médecins est le seul qui dispose de crédit et qui soit pris en compte. On peut
mentionner le docteur Eminan qui exerce depuis 18 ans et qui porte sur ses épaules le
prestige de l’établissement. Il est celui qui présente le projet à madame Roseau et son
équipe qui n’a pas été associée à certaines réflexions et décisions. Le projet d’établissement
à lieu tous les 5 ans et oriente la gestion économique, politique sociale de l’établissement,
c’est un element très important qui a un impact sur le travail des équipes et qui ne prend pas
en compte l’expérience des infirmières ce qui est problématique.

2. Stratégie / Politique (contenu, diffusion, degré d’appropriation)

Nous analyserons le contenu de la stratégie, ses moyens de diffusion et son degré

d’approbation.
Le contenu de la stratégie
La conception de la stratégie est clairement définie comme étant “une démarche de réflexion
stratégique” pilotée par la direction générale et qui doit associer l’ensemble des services de
“de manière à ce que chacun d’eux exprime ses souhaits d’objectifs prioritaires”. Dans le
cadre du service que nous étudions, les points forts et les points faibles :
Points forts : Il y a l’organisation d’une coordination entre les services et la direction pour
déterminer le projet d’établissement. L’orientation dans laquelle le projet doit être réalisé est
défini en sous objectif “améliorer les procédures d’accueil”, “Améliorer la coordination avec le
service des urgences”, “augmenter le taux d’occupation des lits”, “Participer au niveau
national à une réflexion sur le développement de l’hospitalisation à domicile des malades
atteints de mucoviscidose” ce qui facilite sa compréhension.
Points faibles : Il n’y a pas de vision globale qui définit l’objectif global de la stratégie ni de
volonté de rechercher un sens pour les employés. Les objectifs sont donnés soit sans
véritable KPIs soit sans véritables chiffres. Par exemple, réduire le temps d’attente de
combien de temps, améliorer le taux d’occupation qui doit être à combien, comment mesurer
l’atteinte de l’objectif de participer à une réflexion sur le développement de l’hospitalisation à
domicile.
La diffusion de la stratégie
Points forts: La stratégie est communiquée à l’ensemble des membres de l’équipe. Aucune
personne n’est laissée en marge.
Points faibles: La stratégie est directement présentée à Mme Roseau et son équipe sans
prendre en considération leurs avis en amont. Elle est définie par le chef de service, les
médecins assistants et l’interne de service. Elle est donc établie de façon unilatérale.
Le degré d’approbation de la stratégie
Point forts: Le cas ne le présente pas mais il semble que les médecins et l’interne adhèrent
et approuvent la stratégie du service dans la mesure où ils participent à la prise de décision.
Par contre, il y a une démotivation et un manque d’intérêt des autres membres du services
(IDE, ASD, ASH). L’exemple “De toute façon, c’est toujours l’avis des médecins ou de la
Direction qui est retenu en fin de compte” est très évocateur et suggère que les avis de tout
le monde ne sont pas pris en compte.

3. SWOT

Nous allons désormais réaliser l’analyse SWOT du Centre Hospitalier Universitaire (CHU). Il
convient ainsi dans un premier temps d’analyser l’environnement du CHU. Ce dernier a une
capacité d'accueil de 700 lits et emploie 1 800 agents. Étant donné qu’il s’agit d’un CHU,
l'établissement hospitalier a une triple mission: de soins, d'enseignement et de recherche.

Concernant les menaces. La première menaces identifiables est d’ordre financier. En effet,
l’hôpital est en situation de déficit budgétaire croissant et il faut à tout prix remédier à cela.
L’une des premières menaces clairement identifiables est le risque d’avoir un trop long
temps d’attente des patients après les premiers soins au sein des services des urgences,
dans la mesure où près de la moitié des hospitalisations ne sont pas programmées par
avance, mais adressées par le service d’urgence.
Une des autres menaces est le contrôle exercé par « l’Agence Régionale de Santé ». En
effet, le projet d'établissement qui est défini tous les cinq ans par le CHU doit être soumis à
l’ARS qui le valide et agit comme représentante de l’Etat dans le suivi des soins diffusés à la
population, et des moyens mis en œuvre.
Une autre menace est le manque de réflexion et de prise de décisions collectives et
notamment lors de l’élaboration du projet d'établissement.

En ce qui concerne les opportunités, on constate qu’une meilleure organisation permettrait

de soigner d’avantages de patients et permettrait dans le même temps d'accroître la
satisfaction des patients.

Parmi les forces du CHU, on peut relever le fait que le personnel est qualifié et que certains
praticiens disposent même d’une certaine notoriété.

Le manque d’organisation est une des faiblesses principales du CHU. En effet, le sujet des
congés est un sujet sensible On peut regretter que les objectifs ne comportent aucun KPIs
clairement énoncés. En effet, les objectifs sont énoncés mais ne sont pas chiffrés.
De plus, on constate une mauvaise communication au sein du CHU, les informations sont
transmises. En effet, certains agents se plaignent du fait que les informations ne soient
transmises que de manière unilatérale
 4. Identifier les acteurs

En 2023, l’hôpital public, épuisé par des vagues épidémiologiques, traverse une crise sans
précédent. Les réformes s’enchaînent et se heurtent systématiquement à tout un système
complexe et unique en France. Du projet 2007 à la loi HSPT, nombreuses sont les tentatives
de l’État pour endiguer la situation alarmante de l’hôpital public.
Dans ce casse-tête médico-socio-budgétaire, de nombreux acteurs prennent part aux divers
débats et travaillent conjointement pour rebâtir le système de santé de l’intérieur. Afin de
permettre une meilleure appréhension de la situation actuelle au sein du CHU sur lequel
porte notre cas, nous allons ci-contre détailler leurs enjeux et nous insisterons sur comment
ces enjeux, à la fois multiples et opposés, peuvent collaborer et permettre l’émergence d’un
Projet d'Établissement cohérent et répondant aux problématiques actuelles.
Le premier acteur de ce plan de relance est l’État, représenté par l’Agence Régionale de
Santé (ARS) et la Haute Autorité de la Santé (AHS),qui est à l’origine de ce Projet
Etablissement. Une fois finalisé, l’ARS se verra soumettre un plan pour accord et rendra ses
conclusions au gouvernement. Les principaux enjeux auxquels se verra confronté cet
acteurs résideront dans l’attention au respect des normes et standards de qualité et
contribuera aux réflexions quant à l’a systématisation d’hospitalisation à domicile pour
certaines pathologies identifiées (ici la mucoviscidose dans le plan proposé par le Professeur
Eminan)
Un autre acteur prépondérant dans ce projet est la Direction du CHU dont les enjeux sont
pluriels. Les intérêts et la participation de la direction du CHU sont à analyser à la fois sous
le prisme stratégique et sous le prisme financier. Elle se doit de maintenir l’équilibre
budgétaire et optimiser l’utilisation des ressources, qu’elles soient humaines, capitales ou
techniques. On attend aussi de sa part que la direction du CHU fasse le lien entre les
attentes de l’État et la réalité du quotidien hospitalier. Si sa leitmotive réside dans l’atteinte
des objectifs du projet d’établissement pour assurer une meilleure qualité de soins, la
direction CHU se retrouve dans la position délicate de devoir satisfaire ces deux parties
prenantes simultanément.
Madame Roseau est l’interlocuteur dont nous avons pu le plus appréhender les enjeux et
intérêts dans la présentation du cas. Elle vient de prendre un poste au sein en tant que
Cadre De Santé (CDS) d’un nouveau service, avec néanmoins 5 ans d'expérience dans un
service similaire. La position de Madame Roseau tient son intérêt en tant qu’elle ne répond
pas hiérarchiquement au médecin du service (ici le Professeur Eminan) mais à un Directeur
des Soins membre de la Direction du CHU. Les enjeux convergent déjà. La dualité de ses
enjeux réside quant à elle dans la volonté à la fois d’assurer la mise en oeuvre du projet
d’établissement mandaté par sa hiérarchie directe (la direction du CHU) mais également
dans l’amélioration de l’esprit d’équipe et de sa cohésion au sein du service.
Parmi les acteurs très influents nous retrouvons le personnel hospitalier, représenté par les
membres de l’équipe du service. De formation, participation d’expériences et de réalités
multiples, diverses et variées, leurs volontés personnelles s’opposent et se débattent
quotidiennement. On recense notamment pour ce service 7 Infirmières Diplômées d’État
(IDE), 6 Aides-Soignantes Diplômées (ASD), 4 Agents de Service Hospitalier (ASH).
L’équipe médicale est composée du Professeur Eminan, de 2 médecins-assistants et d’un
interne. Leurs enjeux s’identifient dans l’amélioration de la recherche médicale, du maintient
de la qualité du service et la participation active à l’amélioration des procédures et de la
coordination des soins. Leurs conditions de travail, notamment, l’alignement des congés
avec leurs préférences personnelles ainsi que le ressenti d’une implication de réflexion
décisionnelle concernent le service. On mentionnera également les autres services de
l’hôpital en tant que parties prenantes effectives à ce projet d’établissement
Enfin, la dernière partie prenante à ne pas négliger est la patientèle. Les patients arrivent
dans des situations souvent compliquées (50% des cas proviennent des services des
urgences) et souhaitent maximiser la qualité des soins reçus, l’efficacité de la prise en
charge patient mais aussi améliorer l’expérience globale de leur hospitalisation.
Cette multitude d’acteurs et d’enjeux résulte nécessairement à une convergence de certains
d’entre eux - ou au moins une coexistence qu’il faut qualifier et prendre en compte dans la
réalisation et la mise en place du projet d’établissement. Les acteurs se retrouvent dans les
enjeux financiers et stratégiques de la direction du CHU en tant que la réussite du projet
d’établissement impacte directement la performance financière et la réputation de l’hôpital.
Le Professeur Eminan et ses collègues trouvent leur intérêt commun dans l’amélioration des
procédures et la coordination avec les autres services (cardiologie, urgences…). L’ensemble
du personnel souhaite également converger vers la cohésion d’équipe même au détriment
des contraintes financières et opérationnelles commanditées par la direction du CHU.

Question 2 : Que lui conseilleriez-vous pour traiter la question des vacances ? Au-delà de la
question des vacances, quels conseils lui donneriez-vous pour améliorer la situation
actuelle ?

Il serait pertinent de rappeler à l’ensemble de l’équipe les règles institutionnelles définies par
la direction des ressources humaines. Il serait nécessaire de commencer par respecter les
choix des membres de l’équipe qui ont respecté les consignes qui ont été données pour la
répartition des vacances. Il est important de ne pas céder aux exigences des anciennes dont
les arguments ne sont fondés qu’à des facteurs liés à l’appréciation des personnes. Madame
Roseau n'était pas en service lorsque les événements que les anciennes mettent en avant
se produisirent et il ne serait pas pertinent de se fonder sur cela pour prendre une décision.
Dans l’ensemble les infirmières qui ont déjà décallé leurs vacances par le passé et celles qui
ont respecté les consignes sont prioritaires.

Pour aller au-delà

Prendre en compte les avis de tous les employés pour l’élaboration du projet et favoriser une
approche bottom-up :

 Consultation participative : Engager tous les membres de l'équipe dans des sessions
de brainstorming, des groupes de travail ou des réunions dédiées pour recueillir leurs
idées, suggestions et préoccupations concernant le projet d'établissement. Favoriser
un dialogue ouvert où chacun se sent écouté et valorisé.
 Reconnaissance des expertises : Valoriser l'expertise et l'expérience de chaque
membre de l'équipe, qu'il s'agisse du personnel médical, paramédical ou
administratif. Reconnaître que chaque employé apporte une perspective unique et
précieuse à la table.
 Démarche collaborative : Encourager la collaboration entre les différents services et
niveaux hiérarchiques. Favoriser les échanges entre le personnel soignant, les
cadres de santé, les médecins et la direction. Impliquer également les membres
ayant une ancienneté significative ainsi que les nouveaux arrivants.
 Formation à la participation active : Proposer des formations sur la communication
efficace, la prise de décision collaborative et la résolution de problèmes en groupe.
Cela permettra de renforcer les compétences nécessaires pour une participation
active de tous les employés.

2. Mettre en place un réseau intranet qui va diffuser de façon régulière la vision et l’avancée
de l’atteinte des objectifs :
  Plateforme interactive : Développer une plateforme intranet interactive où les
employés peuvent accéder à des informations clés, partager des idées et poser des
questions. Assurer que la plateforme soit conviviale, accessible et encourage la
participation.
 Communication régulière : Établir un calendrier de communication régulière pour
diffuser les avancées du projet d'établissement, les succès rencontrés et les défis en
cours. Utiliser des formats variés tels que des articles, des vidéos, des infographies
pour rendre l'information attractive et accessible.
 Feedback en temps réel : Permettre aux employés de donner leur avis et de poser
des questions en temps réel. Mettre en place des forums de discussion, des
sondages en ligne ou des sessions de chat pour encourager l'interaction.
 Transparence et redevabilité : Assurer une communication transparente sur les
décisions prises, les changements en cours et les résultats obtenus. Mettre en place
des mécanismes de redevabilité pour que les employés puissent suivre l'évolution
des objectifs.

3. Établir des programmes de vacances bien à l’avance en faisant des mix expérimentés et
jeunes :

 Planification anticipée : Élaborer un calendrier de vacances pour l'année à venir, en

tenant compte des contraintes institutionnelles et des besoins du service.
Communiquer clairement les périodes de congés afin que les employés puissent
organiser leur vie personnelle en conséquence.
 Mix d'ancienneté : Établir des programmes de vacances qui tiennent compte des
souhaits des employés tout en garantissant l'effectif minimum nécessaire au bon
fonctionnement du service. Favoriser un équilibre entre les anciens et les nouveaux
membres de l'équipe.
 Flexibilité et négociation : Encourager la flexibilité en permettant aux employés de
négocier certaines dates de congés en fonction de leurs besoins personnels. Faciliter
les discussions ouvertes sur les préférences individuelles et trouver des solutions
équitables.
 Prise en compte des impératifs familiaux : Reconnaître et prendre en compte les
contraintes familiales des employés, notamment ceux ayant des enfants en bas âge.
Favoriser une approche humaine et compréhensive dans la planification des congés.