ECOLE PRIVEE DE SANTE BURKINA FASO

SAINTE JULIE DE OUAGADOUGOU Unité-Progrès-Justice

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Filière : LSI

ENSEIGNANT :

YAMBRE W. Daniel
Attaché de santé en SIO, MPH MQSS (c)

ANNEE ACADEMIQUE 2023-2024

SYLLABUS COURS
A. Objectifs pédagogiques
 Objectif général
Assurer la qualité et la sécurité des soins
 Objectifs spécifiques
1. Définir les concepts de la qualité des soins
2. Décrire les dimensions de la qualité des soins et des services
3. Décrire la démarche qualité
4. Evaluer la qualité
5. Evaluer les pratiques professionnelles
6. Gérer les risques

B. Contenu du cours
 Chapitre 1 : Dimensions de la qualité des soins et des services
 Chapitre 2 : Démarche qualité
 Chapitre 3 : Evaluation de la qualité
 Chapitre 4 : Evaluation des pratiques professionnelles
 Chapitre 5 : Gestion du risque

C. Méthodes et techniques d’apprentissage

 Méthode participative
 Techniques : exposé illustré, questions/réponses

D. Ressources pédagogiques
 Ordinateur
 vidéoprojecteurs
 Papiers kraft
 Tableau noir

E. Méthode d’évaluation
 Évaluation formative
 Evaluation sommative individuelle sur table

F. Lectures
 Lectures obligatoires

[1]
Introduction générale
Un des défis majeurs de la Politique nationale de santé reste l’amélioration de la qualité des soins
et services dans les formations sanitaires. La Loi n°034/98/AN du 18 mai 1998 portant loi
hospitalière fait de la qualité de la prise en charge du patient un des objectifs essentiels pour tout
établissement hospitalier. Ainsi, chaque établissement hospitalier a l’obligation d’élaborer une
Charte du malade hospitalisé précisant les droits et les devoirs du patient vis-à-vis de
l’établissement et de ses personnels.
Parler de la qualité, c’est « Faire la bonne chose de la bonne manière et tout de suite ». Cette
définition souligne l’urgence de mener des activités de qualité. La qualité des services ne doit pas
attendre. Lorsqu’on dit qu’on n’est pas prêt pour améliorer la qualité de service, on ne fait
qu’empirer le mal. Plus le mal est enraciné, moins on a les solutions pour le résoudre facilement.

[2]
 CHAPITRE 1 : DIMENSIONS DE LA QUALITE DES SOINS ET DES SERVICES

Objectifs d’apprentissage
A la fin du chapitre, l’étudiant LSIO S6 doit être capable de :
 Définir les concepts suivants : qualité, Assurance qualité, Norme, Qualité des soins,
Qualité des services, management de la qualité
 Décrire la typologie de la qualité
 Décrire les dimensions de la qualité des soins
 Citer les caractéristiques de la qualité des services

I. Généralités sur la qualité

1. Définition des concepts
Qualité : « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un système
ou d’un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées ». « ISO »
Selon Rachlis et Kushner 1992, c’est le bon service, au bon moment, délivré par la bonne personne,
au bon endroit.

Norme : c’est un ensemble de caractéristiques décrivant et régissant un domaine particulier, un

objet, un produit, un être. Elle peut être locale (Unité, service, hôpital), nationale ou internationale.

Qualité des soins : les soins de qualité sont des services conformes aux normes locales ou
nationales y afférentes, délivrés en cas de besoin, au niveau requis du système de santé. (OMS,
“Quality assessment and assurance in Primary health care, 1989).
Pour l’OMS le soin de qualité “doit permettre de garantir à chaque patient un ensemble d’actes
diagnostiques et thérapeutiques qui lui assurera le meilleur résultat en termes de santé,
conformément à l’état actuel de la science médicale, au meilleur coût pour un même résultat, au
moindre risque iatrogène, et pour sa plus grande satisfaction en termes de procédure, de résultat et
de contacts humains à l’intérieur du système de soins”.

Qualité des services : elle se présente comme une résultante de l’action des prestataires de santé
et du point de vue des clients ou bénéficiaires.
Nous pouvons retenir que la qualité des services est la satisfaction des clients suite à un ensemble
de mesures prises au niveau des prestataires de service et des programmes.

[3]
Le management de la qualité : Ensemble d'activités coordonnées permettant d'orienter et de
contrôler un organisme en matière de qualité : Politique qualité, Objectifs qualité, Planification de
la qualité, Mise en œuvre des activités, Suivi/évaluation de la qualité.

Politique qualité : Orientations et objectifs généraux d'une structure concernant la qualité tels
qu'ils sont formellement exprimés par la direction au plus haut niveau.

Assurance qualité : “Toute disposition et activité dont le but est de sauvegarder, maintenir et
promouvoir la qualité des soins” Avedis DONABEDIAN, MD.
C’est une approche systématique d’évaluation interne qui permet aux individus et aux équipes de
réaliser l’excellence dans les services de santé.

2. Cadre juridique de la qualité des soins

Comme évoqué en introduction, la qualité des soins est inscrite dans un cadre juridique. Quelques
dispositions légales abordant la qualité des soins :
 décret N°2014-615/PRES/PM/MEF/MS du 24 juillet 2014 statut général des
Etablissements Publics de Santé (EPS) stipule à son article 3 : La prévention des risques
sanitaires et la qualité de la prise en charge des patients constituent un objectif essentiel
des EPS.
 Décret portant Code de déontologie : obligation d’offrir des soins et prestations de qualité
 Arrêté N°2007-240/MS/CAB du 24 juillet portant charte de l’utilisateur des services de
santé : droits et devoirs, stipule que l’utilisateur a :
 Droit à un bon accueil et à des soins de qualité
 Droit de faire des observations sur les soins et l’accueil
 Décret N°2017/0824/PRES/PM/MFPRPS du 19 septembre 2017 portant Charte de la
qualité du service public au Burkina Faso. (Élaboration des chartes sectorielles de la qualité
par ministère).
3. Stratégie de mise en œuvre de la qualité des soins
Au niveau central, une direction technique est en charge de la mise en œuvre de la qualité des
soins. Il s’agit de la Direction de la Qualité des Soins et de la Sécurité des patients (DQSS). Elle
est sous la tutelle de la Direction Générale de l’Offre des Soins (DGOS). La DQSS est chargée du
suivi des activités de la qualité sur le terrain.

[4]
Dans les hôpitaux, la mise en œuvre de la qualité des soins est conduite par trois directions
techniques qui sont :
 Direction de la qualité : Qualité organisationnelle et managériale
 Direction des services médicaux et techniques (DSMT) : Qualité des soins et prestations
médicales et techniques
 Direction des soins infirmiers et obstétricaux (DSIO) : Qualité des soins et prestations
infirmières et obstétricales
II. Typologie de la qualité
Dans le domaine de santé, le terme de « qualité des soins » est très répandu, et on lui prête souvent
des sens multiples. Selon le point de vue du patient ou du professionnel on distingue quatre types
de qualité des soins à savoir :
 La qualité attendue par le client : se construit autour des besoins et des expériences
antérieures de l’usager.
 La qualité vécue par le client : est celle qu’il expérimente ; elle dépend de la qualité
attendue et de la qualité effectivement délivrée
 La qualité voulue par l’entreprise : qui doit théoriquement être formulée sous forme de
critères explicites, comme un cahier des charges, idéalement à partir de la qualité attendue
par le client.
 La qualité effectivement délivrée par l’entreprise : idéalement elle doit correspondre à
la qualité voulue par l’entreprise (conformité de la qualité délivrée).

Figure : cadre conceptuel de la typologie de la qualité

[5]
NB. Il convient de noter qu’il existe des écarts de qualité qui peuvent se ressentir à tous les niveaux

III. Dimensions de la qualité des soins

Les experts de la qualité ont déterminé plusieurs dimensions distinctes qui sont :
1) La compétence technique (personnels qualifiés, plateau technique adéquat) : la mesure dans
laquelle les tâches effectuées par les agents de santé et les établissements sont conformes aux
normes ou répondent aux attentes techniques. En d’autres termes, ce sont les compétences
cliniques liés aux soins préventifs, aux diagnostiques, aux traitements et aux conseils sanitaires.
2) L’accès aux services : reflète l’absence d’obstacles géographiques, économiques, sociaux,
organisationnels ou linguistiques aux services.
 Accès géographique : moyens de transport, distance, temps de déplacement.
 Accès économique : il se rapporte à l’accessibilité financière des produits et des
services pour les clients.
 Accès social ou culturel : Il se rapporte à l’acceptabilité des services offerts en tenant
compte des valeurs culturelles, des croyances, des attitudes des clients.
 Accès organisationnel : il se rapporte aux heures, aux matériels techniques, aux
prestations de soins aux systèmes de RDV, aux temps d’attente etc.

[6]
3) L’efficacité (résultats) : la mesure dans laquelle les résultats souhaités sont atteints. Il s’agit
de savoir si le traitement ou la méthode de soins est correctement appliqué et donne les résultats
espérés (normes de prestation et directives cliniques).
4) Les relations interpersonnelles : désignent l’écoute et la communication efficaces entre le
prestataire et le client ; elles s’appuient sur le développement de la confiance, du respect, de la
confidentialité et de la sensibilité aux préoccupations du client.
5) L’efficience : (rapport coût-efficacité). Les efficients sont ceux qui fournissent aux malades et
à la communauté des soins optimaux plutôt que minimaux par rapport aux ressources
disponibles. L’efficience exige que les agents de santé s’abstiennent de fournir des soins
inutiles.
6) La continuité : désigne la fourniture de soins par le même prestataire pendant toute la durée
des soins (lorsque cela est faisable et approprié), ainsi qu’une référence et une communication
en temps voulu entre les prestataires lorsque plusieurs d’entre eux doivent intervenir.
7) L’innocuité : la mesure dans laquelle les risques de blessure, d’infection et d’autres effets
secondaires dangereux sont minimisés.
8) Les agréments : ils comprennent l’apparence matérielle, la propreté de l’établissement et le
confort ainsi que l’intimité qu’elle offre aux patients. Ils concernent les aspects des services de
santé qui ne se rapportent pas directement à l’efficacité clinique mais, qui peuvent augmenter
la satisfaction du client et les chances de le revoir dans le centre pour des soins.
Exemple : une salle chaleureuse avec des chaises agréables et un décor plaisant, des toilettes
propres et accessibles sont autant d’agréments pouvant être important pour le client
9) Le choix des services : désigne la liberté qu’ont les patients de choisir leur prestataire, leur
traitement ou leur plan d’assurance, suivant ce qui est approprié et faisable. Inhérent à cette
dimension est l’accès du client à l’information qui permet à celui-ci de faire des choix en pleine
connaissance de cause.

IV. Caractéristiques de la qualité des services

La qualité de service désigne la capacité d'un service à répondre par ses caractéristiques aux
différents besoins de ses utilisateurs ou consommateurs (Afnor). En effet, les caractéristiques
principales des soins sont : globaux, continus, et intégrés.

[7]
  Soins globaux
L’individu est pris dans sa totalité :
 préoccupations individuelles (aspect psychologique)
 réalités communautaires (aspect socio-culturel et socioéconomique).
Il ne suffit pas de guérir un corps malade, il faut tenir compte de ce qui l'entoure
 Soins continus
 PEC de l'individu jusqu'au rétablissement complet du malade ou la disparition du risque
qui a justifié la surveillance,
 Ne pas se limiter au seul moment de la consultation
 Désigne également la fourniture de soins par le même prestataire pendant toute la durée
des soins (lorsque cela est faisable et approprié), ainsi qu’une référence et une
communication en temps voulu entre les prestataires lorsque plusieurs d’entre eux doivent
intervenir.
 Soins intégrés
 vise à assurer la continuité et la globalité des soins
 coordonner de façon durable les pratiques cliniques autour des problèmes de santé de
chaque personne souffrante
 L’intégration des soins peut se faire dans le temps : le préventif et le curatif sont faits au
cours d'une même séance
 L’intégration au sein de l’équipe : chaque membre de l'équipe intègre, dans son
comportement, la responsabilité des différents types de soins en fonction des besoins et des
risques.
Pour pouvoir assurer de tels soins, le service de santé de base doit avoir trois caractéristiques :
décentralisation, permanence et polyvalence.
 Décentralisation des services d’offre de soins
Les services doivent être le plus proche possible de la population sur le plan géographique mais
aussi sur le plan socioculturel. Cependant, elle comporte des limites :
 limite technique: plus un service est décentralisé, plus la population desservie est petite et
plus rares sont les malades avec perte de compétence du personnel.
 limite économique : tous les équipements ne peuvent pas être multipliés

[8]
  Permanence des services d’offre de soins
Un service permanent est ouvert tous les jours. Pour pouvoir assurer la permanence absolue
(24h/24), il faut faire appel à un personnel de garde ou de permanence.
 La notion de permanence s'oppose à celle de périodicité
 L'activité préventive peut être organisée de façon périodique à condition qu’elle maintienne
la continuité
 Polyvalence des services d’offre de soins
Le service doit pouvoir prendre en charge tous les problèmes présentés par la population même si
cette prise en charge implique parfois la référence à un niveau spécialisé.
Un des rôles du spécialiste est précisément de permettre l'existence de cette polyvalence en disant
ce qui est réalisable au niveau périphérique et en acceptant les références.

V. Avantages de la qualité
Une démarche qualité est créatrice de valeurs à la fois pour les clients externes, le personnel, les
dirigeants et les actionnaires.
 Pour les clients externes
La démarche qualité est avant tout une approche tournée vers le client acheteur et/ou utilisateur du
produit ou service. Les clients sont considérés comme des partenaires et consultés régulièrement.
Il existe un engagement de la structure vis-à-vis de lui qui est à son écoute, qui identifie, comprend
et cherche à satisfaire ses besoins. Les barrières se brisent, la communication s’améliore et ils
deviennent des acteurs promoteurs de leur santé et de la structure.
 La qualité bénéficie au personnel
Chaque collaborateur, chaque service est acteur de la qualité. Chacun est tour à tour client et
fournisseur. La démarche qualité permet au personnel de mieux vivre le quotidien car elle promeut
des modes de fonctionnement interne simplifiés et plus efficaces ; des processus simplifiés, mieux
formalisés et maîtrisés ; une plus grande rigueur dans les méthodes ; une diminution des erreurs.
 La qualité bénéficie aux dirigeants
La qualité instaure un climat serein au sein de la structure par un mode de fonctionnement plus
fluide et plus efficace de l’organisation ; une meilleure prise en compte des questions de sécurité
et d'environnement ; une réduction des coûts de non qualité liés aux dysfonctionnements internes
et aux réclamations clients ; une amélioration des résultats économiques de l‘établissement; une
amélioration des performances globales et des résultats.

[9]
  La qualité profite aux actionnaires/partenaires
Les actionnaires recherchent des bénéfices. Une politique qualité efficace leur permet d’agir sur le
maintien du capital client et la réduction des coûts de revient grâce à la baisse des coûts de non-
qualité.

[10]
 CHAPITRE 2 : DEMARCHE QUALITE

Objectifs d’apprentissage
 Définir les concepts démarche qualité
 Décrire les démarches qualité
 Enoncer les principes de management de la qualité
 Décrire les étapes du management de la qualité
I. Définition et généralités
La qualité est destinée principalement au client, acheteur et/ou utilisateur du produit ou service.
Étymologiquement, le management est d’origine italienne : "maneggiare" contrôler un Cheval, en
anglais to manage, "manier", "diriger". Il est utilisé la première fois aux USA en 1909 dans
l’ouvrage (Sientific management) de Franc TAYLOR et importé par Henri FAYOL en France en
1921.
Par définition, le management c’est la capacité de conduire une organisation, de la diriger, de
planifier son développement, de la contrôler.
La démarche qualité est une approche tournée vers le client, un engagement vis-à-vis de celui-ci
(identification claire et bonne compréhension de ses besoins).

II. Démarches de la qualité

Il existe plusieurs démarches de la qualité
1. démarche ISO du management de la qualité
Les fondements de la démarche qualité reposent sur la roue de DEMING. En 1950, Edwards
Deming mis en place le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) connu sous le nom de “roue de
Deming” pour illustrer sa philosophie de l’AQ. Le PDCA a longtemps été présenté par les auteurs
comme outil d’amélioration continue.

[11]
 A. les sept principes du MQ
Le management de la qualité repose sur des principes essentiels qui sont :
a) L'orientation client : satisfaire aux exigences des clients et de s’efforcer d’aller au-devant de
leurs attentes)
b) Leadership : les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent des conditions
dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs qualité de l’organisme)
c) Implication de personnel : un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de
l’organisme est essentiel pour améliorer la capacité de l’organisme à créer et fournir de la
valeur).
d) Approche processus : les résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus
efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus
corrélés fonctionnant comme un système cohérent
e) Amélioration : Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration
dans le but de conserver ses niveaux de performance actuels et réagir à toute variation du
contexte interne et externe.
f) Prise de décision fondée sur des preuves : les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation
de données et d’informations sont davantage susceptibles de produire les résultats escomptés

[12]
g) Management des relations avec les parties intéressées : pour obtenir des performances
durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties intéressées pertinentes, telles
que les prestataires.

B. Etapes de la démarche qualité

La mise en place d’une démarche qualité ou management de la qualité passe par quatre étapes ou
parties essentielles qui sont :
 La planification de la qualité
 L’assurance de la qualité
 La maitrise de la qualité
 L’amélioration de la qualité
1) Planification de la qualité
Elle concerne la partie du management de la qualité axée sur la définition des objectifs qualité et
la spécification des processus opérationnels et des ressources associées, nécessaires pour atteindre
les objectifs qualité. L’établissement de santé met en place une démarche qualité.

2) Assurance de la qualité
Partie du management de la qualité visant à donner confiance par la conformité aux exigences pour
la qualité (ISO 9001 : 2015). Elle vise à détecter les défauts en cours de production et de mettre en
place, a priori, les actions visant à agir sur l'origine de ces défauts. L’établissement de santé met
en œuvre l’approche processus et l’approche par les risques.

3) Maîtrise de la qualité
Partie du management de la qualité axée sur la satisfaction des exigences pour la qualité. C’est la
maitrise des processus internes : maîtrise des moyens de production, maîtrise de leurs procédés
de fabrication ou de réalisation, et des procédures. L’établissement de santé organise le pilotage
du système de management de la qualité.

4) Amélioration de la qualité
Partie du management de la qualité axée sur l’accroissement de la capacité à satisfaire aux
exigences pour la qualité. L'amélioration continue de la qualité est un outil de management interne
ayant toujours pour objectif premier la satisfaction des clients et la recherche constante de

[13]
l'amélioration de la qualité. L’établissement de santé assure le suivi et l’amélioration du système
de management de la qualité.

2. Autres démarches du MQ
La stratégie 5S-Kaizen-TQM a été décrite en 2000 par Dr Wimal Karandagada au Sri Lanka. Elle
combine trois stratégies d’amélioration de la qualité par étape suivant une chronologie allant de :
- l’amélioration de l’environnement et la promotion du cadre de travail (5S) ,
- à la culture d’amélioration continue de la qualité (KAIZEN) ,
- et enfin au management total de la qualité (TQM).
Le cadre conceptuel de la démarche 5S- Kaizen-TQM est imagé tel un arbre dont les racines sont
constituées par les 5S, le tronc par le Kaizen et les branches par le TQM. Aussi, le fertilisant et
l’eau utilisé comme substance nutritive pour faire grandir l’arbre sont représentés respectivement
par l’attitude positive et le leadership.

 Stratégie « 5 S»
« 5 S» est une stratégie japonaise d’amélioration de l’environnement de travail par l’application
de cinq règles de propreté et de discipline. Elle est décrite dans les années 70 par M. Shiego Shingo
- Seiri =Séparer/Supprimer
- Seiton= Situer /Ranger
- Seiso= Scintiller/Nettoyer
- Seiketsu = Standardiser
- Shitsuke = Se discipliner / Pérennisation

[14]
Intérêts
Personnel
- Améliore les conditions de sécurité et d'hygiène.
- Améliore les conditions de travail (ambiance, implication, fatigue, stress,. .).
- Améliore la motivation et la productivité du personnel.
- Améliore la qualité des prestations
NB : En somme aller au travail devient un plaisir!
Usagers
- Améliore les conditions de sécurité et d'hygiène.
- Améliore la communication/orientation
- Agrémente le séjour
- Satisfaction
NB : En somme aller à l’hôpital devient agréable
Administration
- Gain du temps et de l‘espace
- Augmente l’efficience
- Image de marque
- Augmente la fréquentation
- Satisfaction
NB : En somme gérer un hôpital devient facile

[15]
  La démarche KAIZEN
Les méthodes Kaizen sont internationalement reconnues comme des méthodes d'amélioration
continue, par petites étapes, des résultats économiques des entreprises (Titu ; 2010). Le terme
KAIZEN est en japonais qui signifie : « Kai » (faire, changer) et de « Zen » (bien, mieux, meilleur)
donc changer pour le meilleur ou encore amélioration continue. Il est décrit par Masaaki Imai
dans les années 1986 et est la base du succès concurrentiel japonais.
- Processus participatif d’amélioration continue de la qualité et la sécurité des soins par la
résolution des problèmes
- Il implique tous les travailleurs de la structure

 Principes du kaizen
- impliquer tout le personnel ;
- apprécier le processus et non le résultat ;
- encourager le travail d’équipe ;
- aller à la recherche des problèmes au lieu de les laisser venir (anticipation);
- chercher toujours à faire mieux mais pas d’emblée la perfection ;
- ne pas dépenser beaucoup d’argent pour les activités du Kaizen.

 Comment faire le Kaizen ?

Personne ne peut prétendre tout connaitre mais chacun connait quelque chose quelque part, aussi
le travail en équipe minimise les faiblesses individuelles et renforce l’individu autant que l’équipe
entière. Le kaizen est basé sur la résolution des problèmes des postes de travail en équipe. Cela
peut se faire à travers des rencontres des cellules et comité qualité.

[16]
Dans les services de santé, certains problèmes sont simples à résoudre et n’ont pas besoin de gros
effort, dans ce cas les solutions d’amélioration peuvent être immédiatement prises : c’est le Kaizen
par suggestion.
Exemple : l’harmonisation du support de passation de service
Par contre d’autres problèmes plus complexes nécessitent que l’équipe se réunisse pour une
analyse plus poussée du problème et le choix des solutions : c’est le Kaizen par étapes.
Exemple : absentéisme dans le service

 Management par la Qualité Totale (TQM)

Le TQM (management total de la qualité) est une méthode de gestion d’une structure orientée sur
l’excellence, basé sur la participation de tous ses membres et visant à pérenniser sa réussite par la
satisfaction de ses clients.
Cette approche utilise comme levier la triple contrainte qui consiste à faire continuellement
mieux, plus vite et moins cher.
Les objectifs de la TQM sont :
 obtenir une très large mobilisation et impliquer toute l'entreprise,
 réduire au maximum les gaspillages,
 Améliorer en permanence les éléments de sorties.

NB : Avec la stratégie «5S-Kaizen –TQM » c’est l’hôpital autrement

[17]
III. Quelques conditions de succès de la démarche qualité
Les conditions de succès de la démarche de management de la qualité sont :
 L’attention portée aux « clients »
 Un engagement personnel des responsables
 La participation de tout le personnel
 Une politique et des objectifs
 Des indicateurs d’activité et de qualité
 Une analyse des évènements indésirables et des dysfonctionnements
 Du temps
 Une documentation réduite au strict minimum

NB : succès de la démarche MQ se résume :

 Montrez l’EXEMPLE en mettant en œuvre ce que vous prescrivez ;

 Impliquez les PERSONNES qui œuvrent au cœur des processus ;
 Obtenez des GAINS visibles et concrets rapidement.

IV. Aperçu sur la stratégie nationale de la qualité des soins intégrés centrés sur les
personnes
Le BF a élaboré une stratégie nationale de la qualité des soins intégrés centrés sur les personnes et
de la sécurité des patients 2019-2023. Elle vise à terme trois effets, qui contribueront à la promotion
des soins intégrés et centrés sur les personnes.
 EFFET 1 : l’offre de soins intégrés, centrés sur les personnes et sécurisés ainsi que les
services rendus sont de qualité ;
 EFFET 2 : les populations bénéficient des soins intégrés centrés sur les personnes et
sécurisés, ainsi que des services de qualité ;
 EFFET 3 : les utilisateurs des services de santé sont protégés contre les préjudices liés aux
activités de soins intégrés centrés sur les personnes et la sécurité du patient, ainsi que des
services reçus.
Pour ce qui concerne la sécurité du patient, le principe fondamental des soins de santé depuis
l’antiquité :
 « Primum non nocere » ou « d'abord ne pas nuire »

[18]
  « Face aux maladies, avoir deux choses à l'esprit : faire du bien, ou au moins ne pas faire
de mal »
Par exemple, 1 patient sur 10 dans les pays à revenu élevé subit un préjudice tandis qu’il reçoit des
soins à l’hôpital. Chaque année, 134 millions d’EI dus à des soins dangereux surviennent dans les
hôpitaux des pays à revenu faible ou intermédiaire et contribuent à 2,6 millions de décès.

[19]
 CHAPITRE 3 : EVALUATION DE LA QUALITE

Objectifs d’apprentissage
 Définir l’évaluation de la qualité
 Citer les différentes stratégies de mesure de la qualité
 Mesurer la qualité des soins
 Décrire la relation entre la qualité d’un soin et la satisfaction de la personne soignée

I. Définition
C’est une procédure scientifique et systématique visant à déterminer dans quelle mesure une action
ou un ensemble d'actions atteignent avec succès un ou des objectifs préalablement fixés. (OMS)
L'évaluation des procédures est une analyse comparative entre ce qui se fait au niveau d’une
structure de soins et de ce qui doit être fait en se référant aux pratiques et normes établies de la
profession. Elle consiste à quantifier le niveau d’adhésion aux normes et à l’exprimer en termes
d’écart avec les normes.

II. Champs de l’évaluation de la qualité des soins

La qualité des soins est le résultat d'une synergie entre les structures et les procédures de soins dont
la traduction est une modification de l'état de santé au bénéfice du patient ou de la collectivité.
Le terme structures désigne les différents moyens utilisés dans une prestation de soins, il s'agit :
- des équipements et installations de soins.
- des professionnels de santé et de leurs qualifications.
- de l'organisation administrative et financière qui gère le système des soins.

III. Différentes stratégies de mesure de la qualité

Il existe plusieurs méthodes pour l’évaluation de la qualité qui sont :
La supervision : Fonction de gestion visant à accroître les performances d’un acteur en activité
par une amélioration de ses connaissances, ses compétences et de sa motivation.
Les enquêtes : c’est un processus systématique de recherche de l’information pour vérifier une
hypothèse.
L’évaluation : C’est un processus qui consiste à collecter, analyser, interpréter les données pour
en comparer les résultats à des objectifs préalablement fixés, de manière à formuler des
conclusions judicieuses quant au niveau atteint. Les différentes sortes d’évaluation sont :

[20]
 - Évaluation des intrants ( ressources )
- Évaluation des processus ( qualité )
- Évaluation des résultats ( immédiats, effets, impact )
Le monitoring : c’est un processus de collecte régulière et d’analyse d’un ensemble d’indicateurs
fondamentaux afin de mesurer les activités menées par rapport aux objectifs fixés en vue
d’améliorer la qualité des services.
L’auto-évaluation : C’est un processus qui permet aux agents de santé d’une aire sanitaire
d’évaluer leur niveau de conformité par rapport aux normes des soins et des services
L’audit qualité : Est une méthode d’évaluation qui permet à l’aide de critères déterminés de
comparer la pratique de l’agent de santé à des références administratives pour améliorer la qualité
des pratiques et des soins délivrés aux malades. C’est un outil performant pour évaluer la
performance des professionnels de la santé.
L’évaluation par les paires : Consiste à mesurer l’adhésion aux normes par une tierce personne
ou structure généralement de même niveau.
L’accréditation : sert à reconnaître la compétence technique et organisationnelle d'un organisme
d'évaluation de la conformité.

IV. Mesure de la qualité des soins

L'évaluation de la qualité des soins est faite dans le sens de l'analyse qualitative d'un acte de soins,
mais aussi dans l'évaluation quantitative du coût des soins dispensés.
Ainsi, la mesure de la qualité des soins se fait avec des méthodes d’évaluation qui sont :
 Monitorage des interventions du 1er échelon au niveau des CSPS et CM
 Les étapes du monitorage
- Préparation du monitorage
- Exécution du monitorage
 Indicateurs et sources des données
- Déterminants
- Indicateurs du monitorage
- Sources des données, supports de collecte
 Analyse et synthèse des indicateurs
- Objectifs et analyse des données au niveau de l’aire sanitaire
- Objectifs et analyse des données au niveau du district sanitaire, région et pays;
[21]
  Monitorage hospitalier (évaluation de la qualité des soins au niveau CMA, CHR/CHU
 Les étapes du monitorage
- Préparation du monitorage
- Exécution du monitorage
 Déterminants des différents services
- Indicateurs des déterminants
- Calcul des indicateurs
- Récapitulatif des indicateurs, formule de calcul, sources de la collecte
- Identification des principaux problèmes et leurs causes
- Planification des stratégies/activités correctrices.

L’évaluation de la qualité pourrait faire suite à :

Certification : quand une tierce partie certifie qu’un produit, service, processus, personnel,
organisation ou système est conforme aux exigences spécifiques (certificat de conformité).
• « Procédure qui sert à faire valider la conformité d'un système qualité aux normes ISO 9000 par
un organisme compétent et indépendant et permettant de donner une assurance écrite qu'un produit,
un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées. » (AFNOR)
L'accréditation : (d'après la norme ISO 17 025 : 2017) c’est la reconnaissance formelle, par un
organisme faisant autorité, de la compétence d'un organisme ou d'un individu pour effectuer des
tâches spécifiques.

V. La promotion de la qualité
La promotion de la qualité consiste à promouvoir une culture qualité dans le secteur privé via
l'information, la sensibilisation, la formation et l'appui technique. En 2010, le gouvernement du
Burkina Faso, s’est doté d’une Politique Nationale Qualité (PNQ) qui s’est inscrite dans la vision
développée par l’étude nationale « Burkina 2025 ». la vision assignée à la politique nationale
qualité est que le Burkina Faso dispose à l’horizon 2025 d’une infrastructure nationale qualité
moteur de la compétitivité de l’économie.
 L’ Agence burkinabè de Normalisation, de la Métrologie et de la Qualité (ABNORM)
Crée par décret N° 2012-821/PRES/PM/MEF/MICA du 08 octobre 2012, l’ABNORM a pour
mission la mise en œuvre de la politique nationale en matière de normalisation, de certification, de
contrôle et de promotion de la qualité, de métrologie et d’accréditation.
[22]
  L’Association Burkinabè pour le Management de la Qualité (ABMAQ)
Sa vision est de faire de la Qualité Totale un facteur clé de compétitivité des entreprises et du
développement durable du Burkina.
 Les associations de défense des consommateurs
Les associations de consommateurs présentes au Burkina Faso fonctionnent toutes de manière
générale autour des objectifs suivants : l’information et la sensibilisation par les campagnes média,
la tenue de séminaires et conférences, la participation à des évènements nationaux ou
internationaux…
 l’Association des Consommateurs du Burkina (ACB) créée en 1989
 La Ligue des consommateurs du Burkina (LCB) créée en 1992
 l’association burkinabé pour la promotion de l’assurance de la qualité dans les entreprises
alimentaires (ABPAQ-EA),
 Etc.

VI. Relation entre la qualité d’un soin et la satisfaction de la personne soignée

La satisfaction des patients est fonction du contexte culturel. Idéalement, les soins devraient
répondre à la fois aux besoins médicaux et psychologiques. Les patients sont aujourd'hui des
partenaires actifs des soins et leur satisfaction est considérée comme un indicateur de la qualité
des soins.
La satisfaction n'est donc que relative, influencée par les expériences passées, le style de vie. Ces
pourquoi, la qualité de soins doit tenir compte des besoins spécifiques du malade. C’est pour palier
à ces insuffisances que l’approche de soins intégrés centrés sur les personnes a été adoptée.

Les patients/clients sont plus en plus exigeant sur les soins qu’ils reçoivent. En effet, des soins
humanisés répondant aux exigences des clients mais tenant compte aussi des normes de qualité
sont très demandés par les patients. Ainsi, lorsque les soins fournis au sein de la formation sanitaire
répondent à leurs aspirations, les clients la fréquenteront. Cependant, lorsque cet hôpital possède
une technologie élevée et dispense des soins ne répondant pas aux desiderata des populations,
celui-ci sera sous utilisé. Pour ce faire une enquête de satisfaction peut être réalisée afin de
recueillir les besoins des clients et pouvoir mieux les prendre en compte.

[23]
 CHAPITRE 4 : EVALUATION DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES

Objectifs d’apprentissage
A la fin du chapitre, l’étudiant LSIO 6 doit être capable de :
 Définir l’évaluation des pratiques professionnelles
 Citer les 3 niveaux de l’évaluation selon Donabedian
 Enumérer les principales étapes de l’EPP
 Décrire les méthodes d’évaluation des pratiques

Introduction
Les prestations de soins doivent être conformes aux exigences techniques. Analyser les prestations
permet d’identifier les actes non maitrisés et apporter les améliorations nécessaires. Pour cela, les
établissements de santé doivent identifier les pratiques d’intérêt et disposer d’un programme
d’évaluation des pratiques professionnelles (EPP). "Si vous ne pouvez mesurer la pratique, vous
ne pouvez la maîtriser" (Peter Drucker). C’est durant les années 70 que l’évaluation des actions
de santé est devenue impérieuse. C’est une activité que nous faisons dans la vie de tous les jours.
Nous évaluons le temps, les distances, etc.

I. Généralités
Evaluer : porter un jugement de valeur sur une intervention. Ce jugement est porté en fonction de
critères et sert à la prise de décision. Les pratiques jugées idéales sont utilisées dans l'élaboration
des normes (standards). Une remarque s'impose, les normes changent avec l'évolution des
connaissances et le contexte. Elles nécessitent une actualisation périodique.
On distingue plusieurs types d’évaluation. Dans le domaine de la santé on peut citer :
- évaluation des compétences (pédagogique)
- évaluation d’impact en santé
- évaluation des politiques publiques
- évaluation environnementale
- évaluation des pratiques professionnelles
Selon les auteurs, on distingue :
 l’auto-évaluation : réalisée par une ou plusieurs personnes directement impliquées dans
l’action évaluée

[24]
  l’évaluation interne : effectuée par un agent relevant de la structure responsable de
l’action mais n’ayant pas été impliqué dans la conception ou la mise en œuvre de celle-ci
 l’évaluation externe : implique un recours à des intervenants extérieurs, favorise un
regard neutre et neuf
 L’évaluation par les bénéficiaires (ou usagers) : Il s’agit ici de dépasser le stade de la
simple consultation des usagers pour aller vers une participation à la conception et mise en
place du système de suivi et évaluation
L’évaluation de la pratique d’un professionnel est une démarche organisée d’amélioration des
pratiques consistant à comparer régulièrement les pratiques effectuées et les résultats obtenus avec
les pratiques souhaitées (HAS ; 2005).
Elle se fait sur la base d’un référentiel qui se présente comme « un inventaire de compétences
nécessaires à des activités et l’inventaire finalisé de ces activités elles-mêmes » (Cuq, 2003). Les
référentiels forment un cadre déterminant les exigences et les objectifs à atteindre. Il existe trois
types de référentiels :
- Référentiel normatif (international)
- Référentiel professionnel (développés par les professionnels concernés par leur mise en
œuvre)
- Référentiel incitatif (mobiliser les personnels, récompense)

II. Enjeux
 Les évaluations permettent de faire la preuve du respect des dispositions règlementaires,
légales établies
 Permet de faire la preuve du respect des normes
 La mise en place de stratégies pertinentes, réalistes et réalisables
 La bonne exécution des projets
 L’évaluation met en exergue les forces et les insuffisances de la pratique
 Elle permet d’identifier les opportunités/menaces
 Elle aboutit sur la mise en place d’actions
 L’évaluation permet d’actualiser la pratique
 Elle permet de mettre en place un consensus autour de la pratique (protocoles de PEC)
 Faire connaitre les meilleures pratiques

[25]
  Reconnaissance du niveau de qualité par une tierce partie : Certification (personne,
processus, produit) Accréditation
 Répondre aux exigences légitimes des patients et des usagers du système de santé
 Etc.

III. Méthodes/Techniques
Selon le Modèle « classique » de Donabedian, il y a 3 niveaux de l’évaluation
 Structure : Ressources matérielles, Ressources humaines (Compétences)
 Processus : Organisation, Pratiques professionnelles
 Résultats : Satisfaction, Etats de santé

1. Principales étapes de l’EPP

 Choisir les thèmes et définir leurs objectifs
 Faire valider par les instances de l’Etablissement
 Choisir la méthode d’évaluation en fonction des objectifs
 Identifier les acteurs du projet et leurs rôles
 Planifier et réaliser les EPP
 Restituer et valider les résultats
 Définir les plans d’action d’amélioration
 Faire le suivi des actions et mesurer les résultats

2. Méthodes d’évaluation des pratiques

Il existe plusieurs méthodes d’EPP, on peut citer :
 Audit clinique : comparer les pratiques de soins à des références admises
 Revue de pertinence des soins : vérifier qu’une action de soins est justifiée pour un patient
au regard des indications
 Chemin clinique : description, pour une pathologie donnée, de tous les éléments du
processus de prise en charge, en suivant le parcours du patient au sein de l’institution
 Analyse de morbidité et de mortalité : consiste à analyser collectivement au cours d’une
réunion les dossiers de patients décédés ou ayant présenté certaines complications
morbides

[26]
  Suivi des indicateurs/Monitorage : surveillance continue des activités qui permet
d’associer l’ensemble des acteurs à l’évaluation des pratiques quotidiennes dans le but
d’identifier les goulots d’étranglement et définir de manière consensuelle les solutions
réalisables
 Enquêtes de satisfaction du client : évaluation des informations concernant la perception
des clients sur le niveau de réponse de l'organisme à leurs besoins et attentes

a) Audit clinique
C’est une méthode d’évaluation qui permet à l’aide de critères déterminés de comparer les
pratiques de soins à des références admises, en vue de mesurer la qualité de ces pratiques et des
résultats de soins avec l’objectif de les améliorer (ANAES ; 2000)

 Objectifs
 Mesurer l’écart entre la pratique et la référence
 Définir et mettre en œuvre des actions d’amélioration.
 S’assurer de l’efficacité des actions d’amélioration
 Étapes
1. Choix du thème : thème en fonction de la fréquence de la pratique, du risque encouru
2. Choix des critères : référentiel à partir de l’analyse de la littérature (scientifique,
professionnelle, réglementaire), critères d’évaluation qui rendront compte de la conformité au
référentiel
3. Choix de la méthode de mesure : type d’étude (rétrospective ou transversale), source
d’information, taille de l’échantillon, période d’évaluation et mode de recueil des données, test de
la feuille de recueil de données et réajustement
4. Recueil des données : remplissage d’une feuille de recueil des données pour chaque pratique
évaluée
5. Analyse des résultats : traitement des données recueillies (calcul de l’écart entre les pratiques
et le référentiel, recherche des causes des écarts et analyse
6. Plan d’actions d’amélioration et réévaluation : recensement et priorisation des actions
correctives, calendrier de réalisation des actions, rapport d’étude, période de réévaluation.

[27]
 b) Revue de pertinence des soins
 Déroulement
 Utiliser une grille générique de critères objectifs
 Examiner chaque patient présent un jour donné
 Si aucun critère ne justifie la journée d’hospitalisation le dossier est soumis à un « avis
d’expert ». Si la journée d’hospitalisation est non pertinente on cherche les causes de la
présence de ce patient ce jour là
 Elaborer un plan d’action pour supprimer les causes de non pertinence.

c) Analyse de la mortalité et de la morbidité

 Objectifs
 Porter un regard critique sur la façon dont le patient a été pris en charge
 S’interroger sur le caractère évitable de l’événement (morbide ou létal)
 Rechercher collectivement les causes de la défaillance survenue lors de la prise en charge
 Engager les actions destinées à prévenir la survenue d’un événement similaire.

 Sélection des cas

Il est recommandé que tout décès fasse l’objet d’une analyse ! Concernant les cas de complication
morbide, chaque service choisit les événements qu’il souhaite analyser (complication iatrogène,
accident thérapeutique, infection nosocomiale, phlébite, embolie pulmonaire….)

 Préparation de la réunion
 Le responsable de la réunion établit la liste des patients à discuter
 répartir la présentation des dossiers
 inviter des professionnels ne travaillant pas dans le service, soit parce qu’ils sont
directement concernés par le cas, soit parce que leur expertise peut aider à classer le cas

 Présenter le résumé clinique du cas et se poser les bonnes questions

Qu’est-il arrivé ?
Quel est l’événement ? Quel est le dommage ou la conséquence ? Quelle est la chaîne des
événements qui a mené à l’événement indésirable

[28]
Pourquoi cela est-il arrivé (recherche de causes immédiates) ?
La survenue est-elle liée à un produit de santé ou à une procédure de soins (intervention, acte de
soins) ? Y-a-t-il eu une erreur humaine ?....
Pourquoi cela est-il arrivé (recherche des causes profondes) ?
L’organisation des activités, et les responsabilités, étaient-elles explicitement définies ? La
communication entre professionnels ou entre services, et entre les professionnels et le patient ou
son entourage, a-t-elle été suffisante ? La composition des équipes de soins était-elle adéquate au
moment des soins liés à la survenue de l’événement, en nombre et en compétence ? Les locaux,
les équipements, les fournitures et les produits de santé étaient-ils appropriés à la réalisation des
soins liés à la survenue de l’événement indésirable ? Y a-t-il eu un défaut de culture qualité ou
sécurité, un défaut dans la politique de l’établissement ou dans la gestion des ressources humaines
?

[29]
 CHAPITRE 5 : GESTION DU RISQUE

Objectifs d’apprentissage
A la fin du chapitre, l’étudiant LSIO 5 doit être capable de :
 Définir la gestion des risques
 Identifier les risques
 Analyser les risques
 Traiter les risques

I. Définition et généralités
La gestion des risques associés aux soins vise à réduire les risques d’événement indésirable à un
niveau acceptable. Dans toute organisation humaine, on constate des défaillances. Ces dernières
peuvent porter atteinte à la sécurité. Selon Reason « l'erreur n'est pas évitable mais elle est
relativement prévisible en fonction des enjeux de la situation, des conditions de travail, des
compétences ».
L’incertitude est une donnée intrinsèque à la vie de toute organisation. Les organismes de tous
types et de toutes dimensions confrontés à des facteurs et influences internes et externes ignorent
si et quand ils vont atteindre leurs objectifs : l'incidence de cette incertitude sur l'atteinte des
objectifs d'un organisme constitue le «risque».
Le risque est défini par ISO comme « l’effet de l’incertitude » sur l'atteinte des objectifs.
Le risque : « tout événement susceptible de perturber la réalisation des objectifs de
l’organisation».
C’est aussi tout événement susceptible d’aboutir à une rupture de la continuité des soins, avec une
dégradation plus ou moins importante de la qualité des soins. IL peut être considéré comme un
facteur qui augmente la probabilité d’une issue sanitaire défavorable
 Evénements indésirables :
En milieu de soins, c’est tout préjudice subi par les patients, leurs accompagnants, les visiteurs et
le personnel de santé. Il correspond à la réalisation d’un risque. C’est tout évènement ou
circonstance qui aurait pu entraîner ou qui a entraîné un dommage.

[30]
 Le management du risque est un ensemble d’activités coordonnées dans le but de diriger
et piloter un organisme vis-à-vis du risque.
 Gestion des risques en santé : processus régulier, continu et coordonné intégré à
l’ensemble de l’organisation qui permet l’identification, le contrôle, l’évaluation des
risques et des situations à risques en santé.
 Maitrise du risque : effort organisé pour identifier, évaluer et réduire chaque fois que
possible les risques encourus.
 Prévention :
« Ensemble des mesures visant à éviter ou réduire le nombre et la gravité des maladies, des
accidents et des handicaps" (OMS, 1948).
 Protection : interventions et mesures visant à réduire ou à empêcher l’exposition d’un
sujet, d’une communauté voire d’une population entière à des facteurs de risque pour leur
santé.
 Culture de sécurité : ensemble cohérent et intégré de comportements individuels et
organisationnels, fondés sur des croyances et des valeurs partagées, qui cherchent
continuellement à réduire les dommages sanitaires

[31]
[32]
 II. Mécanisme de survenue du risque
Une erreur n’est décelable qu’après une séquence accidentelle, dont le support est une
représentation de causalité relativement mécaniste de l’accident dans son ensemble.
Il y a deux types distincts de défaillances :
- les défaillances patentes ou erreurs actives: est l'erreur de l'acteur de première ligne qui
va être en lien direct avec l'accident (erreur de diagnostic).
- les défaillances latentes: caractéristiques du système qui a contribué à la survenue de
l'accident (surcharge de travail, fatigue, stress).
Typologie des défaillance
modèle selon J. Reason

[33]
 III. Pourquoi manager le risque
 Donner l’assurance que le système de management de la qualité peut atteindre le ou les
résultats escomptés;
 Accroître les effets souhaitables;
 Prévenir ou réduire les effets indésirables;
 S’améliorer

Mélange de déchets ménagers et infectieux (sachet poubelle jaune non adapté)

[34]
 IV. Identification
La première étape dans la connaissance des risques est de les repérer. Cette étape a pour objectif
de dresser une liste exhaustive des risques basée sur les événements susceptibles de provoquer, de
stimuler, d'empêcher, de gêner, d'accélérer ou de retarder l'atteinte des objectifs.
L’identification des risques se réalise grâce à plusieurs approches complémentaires :
 Une identification a priori
 Une identification a posteriori
1. Une identification a priori
Elle peut s’effectuer avant de débuter une nouvelle activité. Cela permet de gérer les risques
prévisibles d’une activité afin de ne pas exposer inutilement les personnes à un risque. Cette
démarche utilise des méthodes spécifiques. Bon nombre sont communes à la démarche qualité et
à la gestion des risques.
2. Une identification a posteriori
Il s’agit de prendre en compte des événements qui témoignent de l’existence de risque. En
l’absence de démarche de gestion des risques, les événements se produisent sans que l’institution
en tire un enseignement. Les anomalies et incidents sont corrélés aux accidents. L’accident ne
survient jamais de manière isolée sans anomalie ou incident dans le système.
 Demarche d’identification
Plusieurs méthodes d'identification des risques a posteriori qui sont :
 la notification des événements indésirables : On peut choisir de notifier :
- tous les événements indésirables
- des événements en fonction de certains critères (gravité, etc.)
- d’une liste d’événements prédéterminés (événements sentinelles, vigilances)
- les enquêtes par exemple : enquête sur dossier du patient, analyses de mortalité
/morbidité
 les informations disponibles dans l’ensemble de la vie de l’ établissement :
- risques identifiés par les professionnels et communiqués à l'administration,
- risques identifiés par les différentes instances (CHSCT, comités de vigilances)
- réclamations et plaintes exprimées par les patients ou leurs familles,
- risques identifiés par la démarche qualité,

[35]
 V. Appréciation/Analyse
L’analyse des risques permet d’approfondir la connaissance des risques identifiés.
 Détermination de la fréquence et de la gravité
 Identification des causes racines
1. Détermination de la fréquence et de la gravité
Elle permet de caractériser les risques à partir des deux déterminants essentiels que sont la
fréquence et la gravité. Cette première approche permet notamment la hiérarchisation des risques
en vue de prioriser leur traitement.
Réduire la fréquence =Prevention
Réduire la gravité =protection
Mieux : les deux à la fois
La criticité est le produit de la gravité et de la fréquence (Criticité = Gravité x Fréquence). La
gravité est cotée de 1 à 4 ainsi que la fréquence. Le score de la criticité varie de 1 à 16.
Une criticité supérieure à 4 correspond à un évènement indésirable grave ou critique.
Une criticité strictement inférieure à 4 correspond à un évènement indésirable non critique.

2. Identification des causes racines

Cette analyse est essentielle si l’on souhaite agir sur le risque. Elle s’applique notamment à la
démarche a posteriori. Les événements sont analysés afin d’identifier leur cause. Il s’agit à la fois

[36]
de causes proximales et de causes racines. Cette analyse est le préalable au traitement des risques
qui passera par une action sur les causes.
Techniques non-structurées : Intuition, Création de réseaux , Expérience
Techniques plus structurées : Technique des Pourquoi? Analyse cause-effet ou diagramme
d’Ishikawa ou diagramme en arête de poisson

TECHNIQUE DES POURQUOI

• Poblème1: rupture en TDR

• Pourquoi 1 gaspillage commande insuffisante

• Pourquoi 2 comportement expression de besoin inadéquate

• Pourquoi 3 consommation moyenne utilisée pour le

• calcul est erroné

• Pourquoi 4 le récapitulatif n’a pas pris en compte

• une partie des données de la maternité

• Pourquoi 5 il n’existe pas un registre unique de

• traçabilité de sortie des TDR

• Solution sensibilisation mettre en place un registre de suivi de stock

[37]
 VI. Classer le risque
Les risques sont classés par niveau en fonction de leurs criticités obtenue sur la base de la gravité
et de la fréquence (probabilité). Les niveaux du risque sont classés en trois types :
 mineur (acceptable) :
 modéré (non acceptable) : nécessitant des actions d’amélioration
 sévère (non acceptable) : nécessitant des actions immédiates
VII. Traitement
1. Mécanisme de traitement
Le traitement des risques repose sur une combinaison de trois mécanismes : la prévention ; la
récupération et l’atténuation ou protection. Il consiste soit à ne pas s’exposer au risque soit à mettre
en place des défenses en profondeur intervenant si possible avant la réalisation du risque ou à
défaut après pour en limiter les conséquences.
 Prévention et recuperation
Elles visent à réduire la fréquence du risque. Leur objectif est d'éviter la survenue d'un événement
redouté. La prévention n'a pas d'effet sur la gravité lorsque le risque se réalise
 Protection (ou atténuation)
La protection permet de réduire les conséquences d'un risque qui s'est réalisé. Elle repose sur des
actions dont la mise en œuvre atténue les conséquences d’un risque qu’il est impossible d’éviter.
Cela suppose cependant d'identifier a priori ce risque. La fréquence d’apparition du risque n’est
pas modifiée mais sa gravité est diminuée.
2. Suivi
La mise en place d’un suivi du traitement des risques a pour objet non seulement de vérifier sa
pertinence et d’identifier les risques résiduels à surveiller, mais aussi de s’assurer de l’efficacité
des actions au regard des objectifs. Elle nécessite la définition préalable d’indicateurs de suivi.

[38]