THESE PROFESSIONNELLE

MASTER SPECIALISE RESPONSABLE DE LA CHAINE LOGISTIQUE GLOBALE

ECOLE DINGENIEURS CESI MONT SAINT AIGNAN

Auteur : Marcos Quispe Octobre 2011

REMERCIEMENTS Ce travail signifie pour moi la russite dun objectif personnel qui est devenu un vritable dfi depuis mon arrive en France. La formation Mastre Spcialis Responsable de la Chane Logistique Globale ainsi que la mission qui ma t confie en entreprise mont apport les connaissances et expriences ncessaires pour rdiger ce quaujourdhui reprsente ma thse de fin dtudes. Leffort vaut la peine. Cependant, les rsultats obtenus ont t possibles grce la collaboration de toutes les personnes que mont accompagn tout au long de cette priode : Je tiens remercier dans un premier temps, ma tutrice en entreprise, Mme. Agns DhaisVichard. Elle ma ouvert les portes de Novacel et ma permis de faire mon alternance au sein du Service Logistique Relation Filiales dont elle responsable. Son encouragement, ses conseilles au quotidien et sa disponibilit ont t un facteur de motivation trs important et dterminant pour la russite de mes diffrentes missions en entreprise. Je remercie galement la responsable du Service Assurance Qualit, Scurit et Environnement, Sandrine Legendre. Mon travail naurait pas pu aboutir de la mme manire sans sa collaboration. Elle guid pendant toute ma mission et ma motiv continuer malgr les obstacles prsents.

Mesure de la performanc e de la Supply Chain

est la

Mme.

Comment tablir des priorits de mesure

ma

Je remercie toute lquipe du Service Logistique Relation Filiales : Virginie Feron, Barbara Burel, Eva Gourdol, Chrystelle Mille, Maxime Pallois et Paul Lequet, ils mont accueilli et mont apport leurs savoir faire sur les activits de lentreprise. Je souhaite mentionner aussi Barbara Zerd et Anthony Planquais, deux collgues qui sont dj partis et avec lesquels jai eu un excellent feeling. Je tiens remercier le responsable de la formation MS Responsable de la Chane Logistique Globale, M. Michel Esnault, qui ma offert lopportunit dintgrer la formation il y a un an, et qui ma donn les lments de base ncessaires llaboration de cette thse. Pour conclure, je souhaite remercier de tout cur ma famille. Tout ce que je suis est le rsultat dune ducation et une vie familiale trs chaleureuse.

SOMMAIRE

INTRODUCTION.......................................................................................................4 PARTIE I. ETUDE THEORIQUE SUR LA MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN........................................................................................................6 CHAPITRE I. LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT..........................................................6 1. DESCRIPTION DU MODELE.........................................................................6 2. CARACTERISTIQUES DU TYPE DE PRODUIT DANS CHAQUE PHASE DU MODELE DU CYCLE DE VIE...............................................................................8 CHAPITRE II. LE TYPE DE SUPPLY CHAIN EN LIEN AVEC LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT..............................................................................................................9 1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. LA SUPPLY CHAIN ET LE MANAGEMENT......................................................9 LA SUPPLY CHAIN ET LES PRODUITS........................................................11 GENERALITES..........................................................................................14 LE BALANCED SCORECARD (TABLEAU DE BORD PROSPECTIF)................15 MODELE SCOR.........................................................................................20 LE TABLEAU DE BORD LOGISTIQUE..........................................................26 LES AXES DE MESURE DE LA LERFORMANCE...........................................27

CHAPITRE III. LA MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN.............13

6. LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN LIEN AVEC LE TYPE DE SUPPLY CHAIN.............................................................................................................30 7. LE PERIMETRE DE MESURE DE LA SUPPLY CHAIN....................................31 PARTIE II. ETUDE TERRAIN MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN CHEZ NOVACEL.....................................................................................................34 CHAPITRE I. LE CONTEXTE.................................................................................34 1. 2. 3. 4. 5. 6. INFORMATION GENERALE........................................................................34 MISSION...................................................................................................34 VALEURS..................................................................................................35 LA STRATEGIE..........................................................................................35 LES PRODUITS.........................................................................................36 ORGANIGRAMME SUR LE SITE DEVILLE LES ROUEN.................................36

CHAPITRE II. ELABORATION DUNE INTERVIEW AVEC LE SERVICE QUALITE SECURITE ET ENVIRONNEMENT CHEZ NOVACEL...............................................37 1. 2. PLANIFICATION ET STRUCTURE DE LINTERVIEW.....................................37 RESULTATS..............................................................................................38

3.

ANALYSE DES RESULTATS.......................................................................41

PARTIE III. PROPOSITION DUN CADRE REFERENTIEL POUR ETABLIR DES PRIORITES DANS LA SELECTION DES INDICATEURS DE LA SUPPLY CHAIN............43 CONCLUSION........................................................................................................52 BIBLIOGRAPHIE.....................................................................................................53 ANNEXES..............................................................................................................55 ANNEXE I. Cartographie de Processus de Novacel dans le Systme de Management Intgr (Source : Manuel Qualit Environnement).....................................................55 ANNEXE 2. Rsultats des indicateurs de performance NOVACEL - Bilan fin Juin 2011. . .0 ANNEXE 2. Rsultats des indicateurs de performance NOVACEL - Bilan fin Juin 2011

INTRODUCTION Pendant ces dernires annes, la littrature concernant la gestion de la chane dapprovisionnement a volu trs rapidement en raison de la concurrence mondiale et lintroduction des technologies de linformation. Rduire les cots et augmenter en mme temps la rentabilit a toujours t dintrt pour les organisations. Certains auteurs affirment que cest la chane dapprovisionnement qui est en concurrence dans le march et non simplement les organisations avec leurs stratgies et leurs objectifs spcifiques. Tous les membres de la chaine dapprovisionnement, que ce soit en amont ou en aval, sont des acteurs qui influencent le rsultat final de la chane. La stratgie de la chane dapprovisionnement fait partie de la stratgie globale dune organisation, et donc la performance logistique aura un impact important dans la performance de lentreprise. La ncessit de mesurer les paramtres corrects de performance au sein d'une organisation est vitale, du fait que cela peut affecter le processus de dcision. Par exemple, si la mesure ne parvient pas fournir des informations correctes ou pertinentes sur le processus mesur, elle pourrait conduire une mauvaise dcision suivie par des actions contre-productives. Plusieurs tudes soulignent la ncessit de faire un bon choix par rapport aux mesures de performance dans la chane d'approvisionnement. Ces tudes ont tent de dcrire les mesures de performance diffrentes travers et entre les organisations. Toutefois, l'objet d'tude de la plupart des chercheurs est lorganisation quil y a dans la chane dapprovisionnement. Lambert et Pohlen (2001) affirment aussi que la plupart des articles et discussions concernant les indicateurs et mesures de la supply chain sont en ralit des mesures internes de la performance logistique. Ce type de mesures ne prend pas en considration la globalit de la performance de la supply chain. Il existe un rfrentiel qui permet de faire un benchmarking de la supply chain. Le Conseil de Supply Chain (Supply Chain Council en anglais) a prsent le modle SCOR (Supply Chain Operations Reference) qui a t dvelopp en fonction de 4 processus prioritaires : planification, approvisionnement, fabrication et livraison. Le but du modle est de prsenter des mesures standards qui peuvent tre utilises pour le benchmarking. Nanmoins, ce modle ne prend pas en compte le type de supply chain (efficiente, rapide, agile, lean ou hybride) ou le type de produit (une produit fonctionnel, un produit innovant). En consquence, il est intressant de prsenter un rfrentiel qui permette danalyser quelles mesures de performance sont les plus adquates en fonction du type de produit et du type de supply chain que lorganisation possde. Cette thse se focalise sur lanalyse de la performance de la supply chain dans les entreprises. Pour ce faire, les questions de base rpondre sont les suivantes: Comment les entreprises dfinissent-elles leurs mesures de performance de la supply chain? Est-il possible dtablir des priorits sur les mesures de performance ? Comment ?

Pour rpondre ces questions, nous avons structur la thse de la manire suivante : La premire partie est consacre la documentation littraire de base qui supporte lanalyse de la performance de la supply chain. Nous allons prsenter les notions de cycle de vie dun produit, les diffrents types de supply chain en fonction du type de produit, les modles ou les rfrentiels actuellement accepts qui permettent de dfinir les mesures de la performance (tableau de bord prospectif, modle SCOR, etc.), et la dfinition de plusieurs primtres de mesure. Cette compilation littraire est fondamentale pour bien comprendre lenvergure du sujet traiter. Dans la deuxime partie nous prsenterons une tude terrain faite dans une entreprise du secteur industriel. A travers une interview nous allons dcouvrir la manire dont cette entreprise identifie, dfinit, met en place et pilote les indicateurs de la performance de la supply chain. Les rsultats de cette interview seront suivis dune analyse critique pour identifier les points sensibles dans la dmarche utilise par lentreprise. La dernire partie de la thse correspond la proposition dun rfrentiel pour tablir des priorits dans la slection des indicateurs de performance de la supply chain, qui est le rsultat de lanalyse des bonnes pratiques dans le domaine. Cette proposition est suivie dun ensemble dindicateurs qui mesurent la chane dapprovisionnement dans sa globalit.

PARTIE I. ETUDE THEORIQUE SUR LA MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN La premire partie de cette thse introduit les bases thoriques ncessaires la comprhension de la mesure de la performance dune chane dapprovisionnement. Nous allons mettre en valeur les notions de cycle de vie dun produit, les diffrents types de supply chain reconnus actuellement par les spcialistes de ce domaine, les cadres rfrentiels qui permettent de modliser une organisation pour mieux dfinir les indicateurs, et la pertinence de mesurer la performance de la supply chain. Cette compilation varie de sujets concernant la supply chain est le rsultat de plusieurs sources bibliographiques qui sont cites tout au long de la thse. CHAPITRE I. LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT Dans ce chapitre nous allons dcrire de manire gnrale le cycle de vie dun produit, ses diffrentes phases (dveloppement, introduction, croissance, maturit, saturation, dclin et disparition) ainsi que les caractristiques du produit en fonction de sa situation dans la cycle de vie. 1. DESCRIPTION DU MODELE Lanalyse du cycle de vie dun produit ou dun service suppose que ceux-ci ont une vie finie; ils se comportent comme des tres vivants. La notion de cycle de vie est une notion indispensable dans lanalyse dun produit/service et dans la gestion du portefeuille. Les produits/services se situent dans 5 catgories (dveloppement, lancement, croissance, maturit et dclin). Dans la plupart des cas le cycle de vie dun produit se traduit par une courbe en S. Cette courbe traduit la rentabilit du produit/service par rapport au temps depuis sa date de commercialisation. A travers ces phases on est en mesure de dterminer le chiffre daffaire qui est plus ou moins important. Le modle initial a t dvelopp par J. Dean en 1950, selon lequel 4 phases comprennent la vie dun produit ou service : la phase de lancement ou introduction, la phase de croissance, la phase de la maturit et la phase de dclin. Cependant, cette ide a volu au cours des annes et aujourdhui on identifie 3 phases supplmentaires, savoir : le dveloppement, la saturation et la disparition.

Figure 1. Les phases du cycle de vie dun produit

Phase de dveloppement: cest dans cette phase initiale que lide de crer un nouveau produit ou service est conue, le plan du projet est ralis, des recherches sont mises en place en amont avant le lancement du produit, et le business plan est labor. Phase dintroduction : une fois que le produit est lanc au march, le service de Marketing de lentreprise fait le ncessaire pour assurer la pntration du produit tel que prvu dans les objectifs du projet. Les efforts sadressent vers les rseaux de distribution, des promotions, le merchandising, la gestion de la force de ventes, la distribution physique pour acheminer les produits aux clients, la publicit, parmi dautres. Phase de croissance: le produit atteint son positionnement dfinitif et il augmente sa part de march. Les caractristiques de cette phase sont les suivantes : positionnement dans le segment de march concern, croissance de la fidlisation des clients, bonne maitrise des rseaux de distribution, pntration en pleine croissance dans le march, augmentation des ventes, augmentation du chiffre daffaires, etc. Phase de maturit : On arrive cette phase quand le produit a atteint sa part de march maximale possible daprs ce que lon avait estim lors de la planification. Il existe un niveau optimal de pntration dans le march, la tendance de croissance des ventes se ralenti. Les concurrents se multiplient et le prix du produit a tendance baisser. Cest la phase la plus longue du cycle de vie. La rentabilit est maximale car les cots de dveloppement sont amortis. De nombreuses variantes du produit voient alors le jour. Phase de saturation: dans cette phase la demande du produit reste constante et en consquence elle se sature. Phase de dclin: les ventes diminuent suite diffrentes causes : changement de la conduite des clients, innovation technologique qui fait que le produit actuel devienne obsolte, modification des conditions socioconomiques de lenvironnement, parmi dautres. Il y a une perte de jusqu 25% de toutes les positions prcdemment maitrises (ventes, participation du march, chiffre daffaires, etc.). Il est possible de faire des efforts pour dclrer la chute, mais il est conseill de ne pas faire des investissements importants car ce stade le cycle est irrversible. Il est impratif de planifier la sortie du produit du march. Phase de disparition : le produit existe encore pour lentreprise mais il nest plus dans le march, les canaux de distribution ne le commercialisent plus car il ny a pas de demande. La sortie du produit est imminente.

1. CARACTERISTIQUES DU TYPE DE PRODUIT DANS CHAQUE PHASE DU MODELE DU CYCLE DE VIE Fischer1 affirme que les produits peuvent tre fonctionnels ou innovants, et cette classification dpend des caractristiques de la demande en termes de la longueur du cycle de vie, des prvisions de la demande, la varit du produit, ainsi que les standards du march pour les dlais de livraison et de service. Huang et Uppal2 soutiennent galement que les produits peuvent tre classs en fonctionnels et innovants, mais ils ajoutent une troisime catgorie, savoir, les produits hybrides. Les produits fonctionnels sont dfinis comme des produits simples, par exemple les produits pharmaceutiques, les vtements (des jeans et des sous-vtements), les livres, parmi dautres. Leur demande est prvisible avec exactitude et leur part de march reste assez constante. Ils bnficient galement d'un long cycle de vie avec quelques modifications qui mnent des types de produit diffrents. Ce type de produits possde un processus bien dfini et on pourrait dire que lorganisation tablit une relation long terme avec ses fournisseurs en ce qui concerne la qualit des matriaux, les dlais de livraison et les rductions en fonction des quantits commandes. Les produits innovants sont dfinis comme des nouveaux produits qui ont t dvelopps par les organisations ayant pour but de capturer des nouveaux marchs, ils ont t conus pour changer les demandes des clients. Dans cette catgorie on situe aussi les produits drivs qui ont pour but de capturer une part de march plus importante. Exemple de ces produits : les mini ipods, les notebooks, etc. Huang et Uppal affirment que les produits hybrides sont composs de diffrentes combinaisons des components standards, ou des components standards et innovants (voir figure 2).

Figure 2. Le type de produit dans les phases du cycle de vie

1 FISHER, Marshal, What is the right supply chain four your product ?, 1997 2 HUANG S. et UPPAL M., "A product driven approach to manufacturing supply chain selection", Supply Chain Management: An International Journal, 2002

De son ct, Cigolini3 qui a travaill aussi avec la catgorisation des produits, propose deux groupes diffrents : les produits simples et les produits complexes. Sa vision des produits simples est similaire la description de produits fonctionnels propose par Huang et Uppal. Cependant, sa description de produits complexes ne correspond pas totalement celle des produits innovants. Les produits complexes indiquent la complexit structurale du produit fini, ce qui dtermine le nombre de processus de manufacture, les fournisseurs et les technologies qui doivent tre gres et coordonnes. Nanmoins, un produit complexe peut tre aussi un produit fonctionnel. Les produits fonctionnels peuvent tre simples (les vtements) ou complexes (les voitures), et ils ont t dcrits dans la littrature comme ceux qui se trouvent dans phase de maturit du cycle de vie du produit. En revanche, les produits innovants sont placs dans les phases dintroduction et de dclin. La raison est simple, ce type de produits a un cycle de vie trs court, par exemple 3 mois ou 1 an maximum. Cela veut dire que la phase de maturit est tellement courte que les produits passent presque immdiatement de la phase dintroduction et croissance celle de dclin.

CHAPITRE II. LE TYPE DE SUPPLY CHAIN EN LIEN AVEC LE CYCLE DE VIE DU PRODUIT Nous allons parler tout dabord sur la thorie de la suppy chain et son management, et ensuite nous allons expliquer pourquoi il est ncessaire dtablir un lien entre le type de produit et le type de supply chain qui lui correspond pour assurer une fabrication effective.

1. LA SUPPLY CHAIN ET LE MANAGEMENT La supply chain, traduite en franais comme chaine dapprovisionnement , possde un primtre qui a volu cause dun environnement concurrentiel et globalis. La reprsentation la plus classique de la supply chain est une squence horizontale de nuds et de flches, damont en aval, du fournisseur du fournisseur au client du client. Il existe plusieurs dfinitions de ce que lon appelle supply chain. Donald Waters4, qui a travaill comme professeur de management des oprations lUniversit de Calgary, Canada, apporte la dfinition suivante : A supply chain is the series of activities and organizations that materials - both tangible and intangible - move through on their journey from initial suppliers to final customers En traduisant les deux dfinitions au franais, on peut dire que, daprs Walters, la chane dapprovisionnement est lensemble des sries dactivits et des organisations qui concerne le flux depuis le premier fournisseur jusquau dernier client.
3 CIGOLINI, R., A new framework for supply chain management, 2004 4 WATERS, D., Global Logistics, New Directions in Supply Chain Management, 2007

En 1994, la dfinition de lInternational Center for Competitive Excellence (ICCE) met laccent sur laspect processus: Supply Chain Management is the integration of business processes from end user through original suppliers that provides products, services and information that add value for customers . En 1996, le groupe de chercheurs quintgraient lICCE, changent de nom pour sappeler Global Supply Chain Forum, et proposent une nouvelle dfinition de SCM que, en ralit, ne change pas de celle-l qui a t propos deux ans avant. Cependant, il faut remarquer limportance que ce groupe de spcialistes donnent la notion de processus. Le SCM ncessite de passer dune gestion de fonctions cloisonnes une gestion de processus intgrs. Selon Cigolini5, les auteurs reconnaissent quil existe une chaine continue qui stend des fournisseurs aux distributeurs finaux, travers un flux physique. Les auteurs soulignent lexistence de caractristiques cls, savoir : La plupart des dfinitions montrent que la supply chain comprend des flux physiques entre les fournisseurs et les clients finaux. Il est trs important de mettre laccent sur lide que tous les membres de la chaine dapprovisionnement doivent tre pris en considration, du dbut la fin. Les dfinitions prennent en compte les flux physiques au dtriment des flux dinformation. Dautres auteurs introduisent la notion de flux dinformation. Linformation doit tre transmise vers tous les acteurs dans la supply chain pour quils puisent mener les actions sous leurs responsabilit.

Figure 3. Reprsentation gnrale de la supply chain

5 CIGOLINI, R., A new framework for supply chain management, 2004

Le management de la supply chain traite la manire dont la chane opre dans son environnement et exige une collaboration relle et des relations matures afin de fournir la base ncessaire pour la coopration et le dveloppement commun. Chaque membre de la chane est un lien vital qui affecte son efficacit, ce qui ncessite un changement structurel, par exemple, une collaboration plus troite entre les membres, afin de s'assurer que les solutions de TI appropries sont employes. Abrahamsson et Brege6 soulignent la ncessit de faire de changements structurels plusieurs niveaux de la supply chain et ils argumentent que sans ces changements, les diverses fonctions opreront plus ou moins indpendantes et le concept de supply chain ne sera pas plus quun morceau de papier sans influence sur la performance. Holmberg7 affirme que limplmentation du management de la supply chain ncessite une expansion de la vision de lorganisation sur les mesures de la performance afin dinclure la fois une perspective interfonctionnelle , une perspective de partenariat et viter les attitudes centres uniquement vers lintrieur de lorganisation. En consquence, le management de la supply chain exige une stratgie similaire celle prsente par Cigolini. Il semble important de traiter cette question avant de mesurer la performance de la supply chain.

1. LA SUPPLY CHAIN ET LES PRODUITS Fisher8 a dvelopp un modle qui sert de base au choix de la supply chain approprie (supply chain efficiente ou supply chain sensible au march) en fonction du type de produit. Une supply chain efficiente est recommande pour les produits fonctionnels, tandis quune supply chain sensible au march est plus approprie pour les produits innovants. Cigolini9 a aussi tabli un lien entre les caractristiques du produit et le type de supply chain, savoir, efficiente, rapide ou lean, et il a conclu que : Les produits matures et simples ncessitent une supply chain efficiente. Les produits matures et complexes ncessitent une supply chain de type lean. Les produits complexes dans la phase de croissance ncessitent une supply chain de type lean. Les produits simples dans les phases dintroduction ou de dclin ncessitent une supply chain rapide. Il existe plusieurs types de supply chain qui ont t dcrits dans la littrature. Fisher prsente un modle qui lie la supply chain aux produits. Le modle dcrit 2 types de supply chain et fait rfrence aux produits fonctionnels et innovants. Une supply chain efficiente est pertinente aux produits fonctionnels, tandis quune supply chain sensible au march
6 ABRAHAMSSON M, BREGE S., Structural Changes in Supply Chain Reengineering, 1997 7 HOLMBERG S., A systems perspective on supply chain measurements, 2000 8 FISHER, Marshal, What is the right supply chain four your product ?, 1997 9 CIGOLINI, R., A new framework for supply chain management, 2004

sapplique plutt pour les produits innovants. Une supply chain efficiente met disposition du march des produits qui sont souvent vendus en grandes quantits (les journaux, par exemple). Grce la stabilit des flux de ces produits, les organisations peuvent faire des investissements long terme, et les initiatives damlioration se focalisent sur les oprations plutt que sur les innovations du produit. Une supply chain rapide (les vtements,) est idale pour des produits dont leur demande est difficile de prvoir. Ces types dorganisations font des investissements en systmes de manufacture avec un ratio cot variable vs cot fixe trs lev qui est le rsultat du fait que la flexibilit de la manufacture est trs importante. Une supply chain du type lean (par exemple, lindustrie automobile) traite avec des produits fonctionnels dont la demande peut tre prvisible. Les supply chain du type lean ont des caractristiques intermdiaires; les entreprises ne sont pas seulement en concurrence sur les prix du produit ou de la nouveaut, mais en mme temps sur le prix, la nouveaut, la qualit et le service la clientle. Une supply chain lean utilise des processus damlioration continue pour liminer le gaspillage ou les arrts de non-valeur ajoute tout au long de la chane. La supply chain lean applique le lean dans la production et la diminution des dlais pour assurer une opration conomique et flexible. Les produits innovants cherchent conqurir des nouveaux marchs et ils sont conus pour changer les demandes de consommation des clients. Huang et Uppal10 argumentent que ce type de produit a normalement une demande incertaine et son design peut tre instable. Ils se situent dans les phases dintroduction et de croissance du cycle de vie du produit. Ils affirment que cela justifie lemploi dune supply chain agile. Daprs Naylor11, lagilit signifie lutilisation des connaissances du march pour exploiter des opportunits de bnfice dans un environnement trs comptitif. Huang et Uppal10 ont prsent un modle hybride de la supply chain qui rsulte de la combinaison dune supply chain de type lean et dune supply chain agile, ce qui est le plus convenable pour les industries de manufacture automobile. Dans ce contexte, ils expliquent que certains components automobiles peuvent avoir caractristiques innovantes. En consquence, ces components peuvent tre fabriqus en utilisant des techniques du type lean ou agiles. Une supply chain hybride peut donc tre approprie. Pour rsumer, les types de supply chain qui sont dcrits dans la littrature sont les suivants: Supply chain efficiente : propre aux produits fonctionnels (des journaux, par exemple) qui sont trs souvent vendus en grandes quantits et pour lesquels la demande peut tre prvisible. Les organisations qui fabriquent ce type de produits se focalisent sur les oprations plutt que sur linnovation. Ce type de produits se trouve dans la phase de maturit du cycle de vie.

10 HUANG S. et UPPAL M., "A product driven approach to manufacturing supply chain selection", Supply Chain Management: An International Journal, 2002 11 NAYLOR, Developing Lean and agile supply chains in the UK housebuilding industry, 1999

Supply chain rapide : traite avec des produits innovants (tlphones mobiles), souvent avec un haut niveau technique et une demande qui est difficile prvoir. Ces types de produits se trouvent dans les phases dintroduction et de dclin du cycle de vie. Supply chain agile : elle est similaire une chane d'approvisionnement rapide dans le sens o elle traite avec des produits innovants pour lesquels la demande est difficile prvoir, par exemple articles de mode. Supply chain sensible au march : elle a des caractristiques similaires celle de la supply chain agile. Supply chain lean : applicable aux produits fonctionnels dont la demande peut tre prvisible avec prcision et dont la part de march reste relativement constante. Ces types de produits (automobiles) se placent dans les phases de croissance et de maturit du cycle de vie. Supply chain hybride : elle concerne les produits la fois fonctionnels et innovants (voitures, chariots lvateurs, parmi dautres) qui sont dans les phases d'introduction, la croissance et la maturit du cycle de vie. Les diffrents types de supply chain et leurs liens avec le types de produit sont alors reprsents ci-dessous (figure 4) :

Figure 4. Les diffrentes phases du cycle de vie lies au type de produit et au type de supply chain

CHAPITRE III. LA MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN Mesurer la performance nest pas une tche facile. Elle ncessite tout dabord une dmarche minutieuse qui implique la slection dun modle rfrentiel avec une approche processus. Plusieurs modles existent aujourdhui, tels que le balanced scorecard (tableau de bord prospectif), le modle SCOR (trs particulier pour la supply chain) ou le tableau de bord

logistique propos par une entreprise amricaine. Par ailleurs, il faut prendre en compte des diffrents axes de mesure (qualit, livraison, flexibilit,) et le primtre de mesure souhait. Ces lments seront traits dans ce chapitre. 1. GENERALITES La performance de la supply chain a t largement aborde dans la littrature. Plusieurs tudes rcentes soulignent la ncessit de mesurer l'efficacit de la supply chain intgre. L'efficacit peut tre dcrite par les clients. Petroni et Panciroli12 soutiennent que les clients conservent habituellement les fournisseurs qui obtiennent le score global le plus lev en termes de prix, la qualit, la flexibilit de production et les dlais de livraison. De Toni et Nassimbeni13 affirment quune chane logistique de trs haute efficacit et qualit dpend de la ralisation d'une performance de haut niveau en termes de cot, qualit et dlais de mise sur le march. Hayes et Wheelwright14 ont t les premiers prsenter des mthodes pour aborder la stratgie oprationnelle au moyen de quatre priorits concurrentielles gnriques : la qualit, le cot, la flexibilit et la livraison, qui sont les dimensions des lesquelles une entreprise choisit de concourir dans un march cible. Hill15 aborde galement les priorits concurrentielles telles que prix, les cots, la rduction, la fiabilit de livraison, la rapidit de livraison, la conformit de la qualit et la flexibilit. Depuis le dbut de l're de fabrication, les mesures de rendement ont t importantes pour les organisations comme un moyen d'obtenir des connaissances sur ce qui se passe autour d'elles. Lambert et Pohlen16 affirment qu'un systme bien conu de mesures de la chane d'approvisionnement peut conduire un avantage concurrentiel grce des services diffrencis et des cots plus bas. Ils soutiennent galement que la mise en uvre dune stratgie de supply chain exige des mtriques qui alignent les performances avec les objectifs des autres membres de la chane. La performance de la supply chain peut tre considre comme un systme de mesures telles que la qualit, la livraison, la flexibilit et le cot/prix. Mesures traditionnelles de performance telles que la rentabilit sont moins pertinentes pour mesurer la performance de la supply chain. Traditionnellement, les entreprises ont fait le suivi de la performance bases sur des principes financiers et comptables, qui datent la plupart dentre eux des anciens gyptiens et phniciens. Les mesures de comptabilit financire sont importantes certainement pour dterminer si les changements oprationnels ont amlior la sant financire de lentreprise, mais elles sont insuffisantes pour mesurer la performance de la chane d'approvisionnement pour les raisons suivantes:
12 PETRONI A. et PANCIROLI B., Innovation as a determinant of suppliers roles and performances: an empirical study in the food machinery industry, 2002 13 DE TONI A. et NASSIMBENI G., Service Dimensions in the Buyer-Supplier Relationship: A Case Study, 1994 14 HAYES R. et WHEELWRIGHT C., Restoring our Competitive Advantage, 1984 15 HILL T., Manufacturing strategy, 2000 16 LAMBERT D. et POHLEN R., Supply chain metrics, 2001

Ces mesures ont tendance tre historiquement orientes et pas concentres sur ltablissement dune perspective tourne vers lavenir. Ces mesures ne sont pas lies une performance stratgique et non financire, comme le service client, la fidlisation des clients ou la qualit du produit. Ces mesures ne sont pas directement lies l'efficacit et l'efficience oprationnelles. En rponse certaines de ces dficiences des mthodes traditionnelles de comptabilit pour mesurer la performance de la supply chain, une varit de mthodes de mesure ont t dveloppes, dont les suivantes: Le Balanced Scorecard Modle SCOR Le tableau de bord logistique Nous allons parler de chaque rfrentiel pour avoir une ide gnrale du sujet.

1. LE BALANCED SCORECARD (TABLEAU DE BORD PROSPECTIF) The Balanced Scorecard (BSC) :louvrage des docteurs Robert Kaplan & David Norton, formalise pour la premier fois, en 1996, le concept de BSC. Cette mthode de management ne il y a une dizaine dannes aux Etats-Unis, et qui commence progressivement apparaitre en Europe, part du principe que pour mesurer la performance dune entreprise, les seuls critres comptables et financires ne suffisent pas. Il faut prendre en compte dautres lments, actifs intangibles et biens matriels de lentreprise qui participent galement sa performance. Do ladjectif balanced (quilibr). Le tableau de bord prospectif a t conu par R. KAPLAN et D. NORTON comme un systme de management, plus prcisment comme celui qui traduit la mission et la stratgie de lentreprise en un ensemble dindicateurs de performance constituant la base dun outil de pilotage de la stratgie. Les objectifs et les mesures de ce systme sont tablis en fonction du projet de lentreprise et de sa stratgie. Ils permettent dapprcier la performance dans quatre domaines : les rsultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel. La figure 5 montre une relation intgre entre les lments cl du systme (vision, stratgie et perspectives). Lquilibre est atteint travers les 4 perspectives, travers la dcomposition de la vision de lorganisation en stratgie et ensuite en oprations, ainsi qu travers la traduction de la stratgie dans la contribution que chaque membre de lorganisation doit apporter pour atteindre ses buts avec succs.

Figure 5. Un support pour traduire la stratgie en objectifs oprationnels

Le tableau de bord prospectif (TBP) est plus quun outil de mesure de la performance tactique ou oprationnelle ; les entreprises peuvent utiliser ce systme pour dployer leur stratgie long terme. Les indicateurs du TBP leur permettent de17: Clarifier le projet et la stratgie et les traduire en objectifs ; Communiquer les objectifs et les indicateurs stratgiques, et les articuler Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratgiques, Renforcer le retour dexprience et le suivi stratgique. Le TBP dcline la mission et la stratgie en objectifs et en mesures qui sinscrivent sur quatre axes (laxe financier, laxe clients, laxe processus internes et celui dapprentissage organisationnel). Cest un moyen de communiquer la stratgie de lentreprise, il sappuie sur des indicateurs pour faire connatre aux salaris les dterminantes de la performance prsente et future.

Les quatre perspectives Laxe financier Laxe financier sert en effet de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP. Chaque indicateur doit faire partie dune chane de relations de cause effet dont le but ultime est damliorer la performance financire. Le TBP doit raconter la stratgie, en exposant dabord les objectifs financiers long terme puis en les reliant la srie dinitiatives dployer en relation avec les rsultats financiers, les clients, les processus internes, les salaris et les systmes afin de parvenir la performance conomique long terme vise17.
17 KAPLAN R. et NORTON D., Le Tableau de Bord Prospectif, 2008

Le but ultime dune telle approche est damliorer la performance financire de lentreprise ou, pour reprendre la terminologie des concepteurs du TBP, de rpondre aux questions suivantes que faut-il apporter aux actionnaires ? ou, si nous russissons, comment traiterons-nous nos actionnaires ? Noublions pas que les inventeurs du TBP ont dvelopp ce systme, dabord, pour les entreprises but lucratif et quaux USA la rentabilit immdiate du capital investi est une priorit absolue. Cest pourquoi, laxe financier est un objectif dominant et est plac tout en haut du TBP. Dans la Figure ci-dessous on peut regarder un exemple de laxe financier :

Figure 6. Laxe financier du tableau de bord prospectif

Laxe clients Laxe Clients identifie les segments de march sur lesquels lentreprise souhaite se positionner, ceux qui glneront le chiffre daffaires ncessaire la ralisation des objectifs financiers18. Les indicateurs de cet axe permettent aux entreprises dtablir des mesures cl de la performance concernant les clients parfaitement adapts aux segments viss. Ils leur permettent aussi de cerner et dvaluer explicitement leur offre, dont les caractristiques sont les dterminants de la performance vis--vis des clients. La construction de cet axe vise traduire la mission et la stratgie de lentreprise ou dun centre de responsabilit, en objectifs spcifiques au march et aux clients. Selon les auteurs du TBP, la conception de laxe clients se fait en trois tapes : Premire tape : Analyse approfondie du march, afin de prciser clairement les diffrents segments qui le constituent.

18 KAPLAN R. et NORTON D., Le Tableau de Bord Prospectif, 2008

Deuxime tape : Dfinition des indicateurs de la performance pour chaque segment de march identifi (il faut faire une dfinition prcise des indicateurs cl de la performance). Troisime tape : Identification des principaux dterminants de la performance pour chaque segment de march.

Le modle gnrique dindicateurs de laxe clients permet de comprendre le mode de raisonnement qui sous-tend loutil, les types de mesures utilises et les relations de causalit qui les relient. On peut identifier les indicateurs cl de cet axe : il sagit de mesures gnriques que lon retrouve dans toutes les entreprises19: Part de marche : Indique la part dun certain march revenant une entreprise. Conservation de la clientle: Indique, en termes absolus ou relatifs, si une entreprise entretient des relations durables avec ses clients. Acquisition de nouveaux clients : Mesure, en terme absolus ou relatifs, le nombre de clients attirs ou gagns. Satisfaction des clients : Evalue le niveau de satisfaction des clients en fonction de critres de performance lis leurs attentes. Rentabilit par segment : Mesure le bnfice net gnr par un client ou une catgorie de clients, dduction faites des cots correspondants.

Dans la figure 7 nous pouvons apprcier les relations de causalit entre les indicateurs de laxe clients.

Part de March

Acquisition de nouveaux

Rentabilit par segment

Conservation des clients

Satisfaction des clients

Figure 7. Indicateurs cls de laxe clients

Laxe processus interne

19 KAPLAN R. et NORTON D., Le Tableau de Bord Prospectif, 2008

Chaque organisation a progressivement construit sa propre chane de processus internes en vue de rpondre aux besoins de clients et de gnrer une rentabilit financire pour ses actionnaires. Des choix sont faits et sont rgulirement revus quant la partie des processus quil est ncessaire de raliser et de contrler compltement dans lorganisation, et ceux qui peuvent tre sous-traites pour augmenter lefficience du processus sans mettre en cause son efficacit. Dans le tableau de bord prospectif, les objectifs et les indicateurs de cet axe sont dfinis partir de stratgies explicites, visant rpondre aux attentes des actionnaires et des clients cibls. Cette dmarche squentielle, mene du sommet vers la base, relve gnralement des processus entirement nouveaux, dans lesquels lentreprise doit exceller20. Le modle du TBP identifie et modlise trois processus internes de gestion, considrs comme les plus importants, de la manire suivante : Processus dinnovation : lobjectif est de dvelopper et dintroduire sur le march de nouveaux produits et services, dimaginer de nouveaux processus de production ou de distribution en vue de mieux rpondre aux besoins des clients existants ou potentiels. Processus de Production : il vise satisfaire les demandes des clients en crant et dlivrant les produits et services dans de conditions optimales defficience, en termes de consommation de ressources, de normes de qualit et de respect des dlais promis. Les managers doivent identifier les paramtres de cot, de qualit, de dlai et de performance qui lui permettront doffrir des produits et des services plus attractifs leur client cibls. Processus aprs-vente : regroupe lensemble des activits que lorganisation ralise pour les clients aprs lacte dachat.

Figure 8. Laxe processus internes. Le modle gnrique de chane de cration de valeur

Laxe apprentissage organisationnel Ce dernier axe du TBP, qui est sans doute le plus novateur, se focalise sur les dterminants long terme de la performance conomique de lentreprise. La question quil traite est de savoir si les entreprises disposent des comptences, des capacits et des

20 KAPLAN R. et NORTON D., Le Tableau de Bord Prospectif, 2008

systmes dinformation adquats pour assurer le maintien dune performance conomique et financire long terme. Le TBP montre quil est important de ne pas investir uniquement dans les quipements et la R&D. Ces investissements sont certes indispensables, mais ils ne sont pas une fin en soi. Les entreprises doivent aussi investir dans leurs infrastructures (Ressources humaines, systmes et procdures) pour pouvoir atteindre leurs objectifs de croissance financire long terme21. Il est trs important de remarquer que la ralisation des objectifs des axes financiers, clients et processus internes du TBP est subordonne la performance de lentreprise dans le domaine de lapprentissage organisationnel. Les indicateurs et les mesures de rsultat sont moins nombreux et plus gnriques sur cet axe que sur les trois autres. Le dficit actuel dindicateurs souligne le potentiel de dveloppement de mesures personnalises, plus troitement articules la stratgie de lentreprise. Dans la figure 9 on peut rsumer les diffrents indicateurs cl et les dterminants de la performance de laxe apprentissage organisationnel.

Figure 9. Le cadre dvaluation de lapprentissage organisationnel

1. MODELE SCOR Le modle SCOR a t dvelopp en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), une organisation sans but lucratif regroupant lorigine deux cabinets de conseil et 69 socits amricaines. Le SCC compte dsormais plus de 800 membres, dont les entreprises les plus performantes.
21 KAPLAN R. et NORTON D., Le Tableau de Bord Prospectif, 2008

Les membres de cette organisation affirment quil nexiste pas de diffrence entre une entreprise industrielle et une entreprise de services: dans tous les cas le client reste le point commun tout modle conomique. Certes, il nexiste pas de Supply Chain sans client. En fonction cette affirmation, le modle SCOR sert, ce jour, de rfrence de multiples secteurs industriels et de services dans le monde (aronautique, chimie, agroalimentaire, lectronique, grande distribution, prestations logistiques). Par ailleurs, de par sa structure complte, ce modle reprsente un standard de fait sur le march. Sa seule limite tant la crativit des entreprises. Selon John Paul (Managing Director chez Icognitive Europe) et Jean-Jacques Laville (Senior Supply Chain Consultant chez Icognitive Europe), les entreprises optent pour lutilisation du modle principalement afin de22 : Soutenir leurs dcisions stratgiques: le modle SCOR est un excellent vecteur de mise en place des dcisions issues de la planification stratgique des entreprises. Fournir un cadre cohrent la mesure de leurs performances : le modle soutient les entreprises face la complexit des structures organisationnelles qui engendrent des dysfonctionnements de communication et des incohrences dans la construction et lutilisation des indicateurs cls de performance. Contribuer aux oprations dintgration interne et externe: le modle aide concevoir des structures de flux transversales permettant aux entreprises de crer de vritables pipelines depuis lentre de la commande jusqu son paiement (order to cash). Il facilite et initie, par ailleurs, lintgration des diffrents acteurs de la chane. Le modle ralise lintgration la fois verticale (de la stratgie la transaction) et horizontale (de bout en bout) de la chane.

Le cur de SCOR SCOR est conu comme un outil de modlisation. Il tablit une dmarche, des processus, des indicateurs et les meilleures pratiques pour reprsenter, valuer et diagnostiquer la Supply Chain. Ce rfrentiel bas sur le client est gnrique, rigoureux, complet et structurant. Il offre aux acteurs de la Supply Chain un langage commun et standardis (alphabet, processus, indicateurs) qui rpond un besoin de dfinition unique, afin dacclrer lintgration interne et externe des entreprises. Linternationalisation accentue ce besoin et le modle contribue procder un alignement des filiales, la plupart du temps, culturellement trs diffrentes. Par ailleurs, la multiplication actuelle de projets collaboratifs (prvisions,) renforce ce besoin de dfinition commune et standard22. Le modle permet de passer dune vision des oprations par fonction, matrialise par la chane de valeur de Michal Porter, une vision des oprations par processus, qui seule, rpond aux nouveaux dfis conomiques et financiers. Le modle a une approche dite
22 PAUL J. et LAVILLE J., Le modle SCOR : vecteur dexcellence de la Supply Chain , Supply Chain Magazine, 2007

Top Down qui tablit le lien entre la stratgie de lentreprise et la gestion individuelle des ordres23. Le modle SCOR sorganise autour des besoins du client (commandes, rclamations, demandes dinformations...) et recouvre les processus impliqus dans : Les interactions avec le client depuis la rception de la commande jusquau paiement de la facture Les changes depuis le client du client jusquau fournisseur du fournisseur Les interactions lies la demande depuis son analyse jusqu lexcution de chaque commande. Le modle repose sur 5 processus distincts de management : planifier, approvisionner, fabriquer, livrer et retourner. Lensemble des rgles de gestion constituant un sixime processus qui gre toutes les interactions existantes entre les processus (Figure 10).

Figure 10. Le modle SCOR

Les diffrents niveaux du modle SCOR : Le niveau 1 (stratgique) est le plus agrg et dfinit la Supply Chain selon 5 processus gnriques : planification, approvisionnement, production, livraison, retour client et fournisseur.

23 PAUL J. et LAVILLE J., Le modle SCOR : vecteur dexcellence de la Supply Chain , Supply Chain Magazine, 2007

Le niveau 2 (tactique) permet, en accord avec la stratgie de lentreprise, de reconfigurer la Supply Chain partir de 30 sous processus. Le modle met disposition ce niveau une table de configuration Supply Chain. Au niveau 3 (oprationnel), les entreprises peuvent prciser les activits des sous processus, les meilleures pratiques, les ruptures de flux, les fonctionnalits des progiciels et des outils existants. Le niveau 4 nest pas dans le modle de rfrence. Il convient chaque entreprise de dfinir les tches lmentaires des activits (Figures 11 et 12)24.

Figure 11. Les diffrents niveaux du modle SCOR

24 PAUL J. et LAVILLE J., Le modle SCOR : vecteur dexcellence de la Supply Chain , Supply Chain Magazine, 2007

Figure 12. Table de configuration. Niveau 2 du modle SCOR

Le modle apporte un clairage lentreprise sur sa position actuelle et montre comment les objectifs de performance de la Supply Chain peuvent tre atteints. La modlisation se fait chronologiquement suivant trois tapes25 : Un Business Process Reengineering modlise la situation actuelle aux niveaux 1, 2 et 3. Une tape de Benchmarking positionne lentreprise dans son environnement concurrentiel. Une analyse des Best Practices dfinit le modle de rfrence cible de lentreprise (Figure 13).

Figure 13. Modle de rfrence de processus

25 PAUL J. et LAVILLE J., Le modle SCOR : vecteur dexcellence de la Supply Chain , Supply Chain Magazine, 2007

Les indicateurs cls de performance Les nouvelles stratgies en matire de Supply Chain ne peuvent plus se dfinir sans intgrer des indicateurs oprationnels et financiers. Cette modlisation SCOR lie les performances de la Supply Chain aux indicateurs financiers. La mesure de la performance, vecteur incontournable de la russite des meilleures entreprises, revt un caractre fondamental. Le modle SCOR dfinit une structure hirarchique des indicateurs cl de performance en parfaite corrlation avec la structure des entreprises. Le modle rend possible la slection dindicateurs adquats en fonction de la typologie de Supply Chain. Afin de se repositionner continuellement par rapport lenvironnement concurrentiel, il convient dtablir des SCORcard qui doivent tre quilibrs, tout comme la structure de lentreprise. Ces mesures de performance ont deux facettes: lune oriente sur les performances perues par le client, et lautre, sur les performances internes. (Figure 14). Par ailleurs, un lien peut tre aisment tabli avec les Balanced Scorcards, dont le concept a t introduit par Kaplan et Norton, en tant quoutil de positionnement stratgique de lentreprise.

Figure 14. Indicateurs cl de performance du modle SCOR niveau 1

Les apports du modle SCOR Outre les bnfices lis lessence mme du modle, voici dautres domaines de comptences couverts26 : Scurisation de la Supply Chain
26 PAUL J. et LAVILLE J., Le modle SCOR : vecteur dexcellence de la Supply Chain , Supply Chain Magazine, 2007

La reprsentation opre par lintermdiaire du modle permet la mise en vidence de potentielles sources uniques dapprovisionnement, de ruptures organisationnelles, de traitements redondants, de flux dinformation empruntant des circuits tortueux. Le modle SCOR conduit donc identifier les chemins critiques de la Supply Chain (nuds et liaisons). Ce qui est essentiel car il est ncessaire de centrer ses ressources sur les points critiques. La base de mtriques propose par le modle peut permettre aux entreprises de slectionner des indicateurs cls de performance pertinents pour valuer et suivre le niveau des risques dans un cadre pralablement dfini. Une fois les points de dfaillances identifis et valus, des traitements peuvent tre proposs par lintermdiaire de meilleures pratiques rpertories par le SCC. Le modle SCOR rend cohrentes les actions de diminution des dfaillances entre elles, afin que la gestion des risques sinscrive dans un cadre dactions global et non pas local. Alignement de la Supply Chain Notons tout dabord que, grce au modle, la Supply Chain peut rpondre aux objectifs stratgiques. Ajoutons que la modlisation SCOR permet des configurations et reconfigurations rapides de la Supply Chain, rendant possible la mise en place de modles conomiques rpondant lenvironnement changeant. Le modle SCOR fournit donc la Supply Chain la capacit dtre la fois robuste, grce la structure du modle, mais galement rsiliente, grce aux reconfigurations possibles, rendues indispensables. Rappelons quapplique la Supply Chain, la rsilience est la capacit dun systme de retrouver un tat stable aprs une perturbation (dfaillance dun fournisseur, augmentation imprvue de la demande). Autres apports Par essence, tant gnrique, le modle sadapte la plupart des problmatiques Supply Chain issues de changements stratgiques tels que les fusions/acquisitions dentreprises, analyses prcdant la mise en place de nouveaux SI (Lors de la fusion avec Compaq, HP a annonc une conomie denviron 1 Md $ sur la marge oprationnelle aprs mise en place du modle SCOR, ce qui tend confirmer que lorsquil est parfaitement mis en place, ce modle assure un retour certain et significatif). Bien videmment, comme tout projet transversal, mener un projet sur le modle SCOR et de surcrot, sil est conjugu avec dautres dmarches lies, elles aussi, lamlioration continue, ncessite le soutien de la direction gnrale ainsi que ladhsion de tous les acteurs impliqus dans le projet. Par ailleurs, il est vident que ltape de formation au modle est une des cls essentielles la russite du projet.

1. LE TABLEAU DE BORD LOGISTIQUE Une autre approche qui permet de mesurer la performance de la chane logistique a t dveloppe par Logistics Resources International Inc (Atlanta, GA), une firme de consulting spcialise principalement dans des aspects logistiques de la chane

dapprovisionnent ( savoir, l'entreposage et transport). Ce cabinet de conseil propose l'utilisation dun ensemble de mesures de performance intgres qui devrait correspondre aux catgories gnrales suivantes: Mesures de performance financire (par exemple, les dpenses et le rendement des actifs) Mesures de productivit logistique (par exemple, les commandes expdies par heure) Mesures de qualit logistique (par exemple, la prcision des inventaires ou les dommages lis lexpdition) Mesures de temps de cycle (par exemple, dlai de saisie dune commande) Cette entreprise commercialise un outil appel Tableau de Bord Logistique que les entreprises peuvent acqurir et utiliser pour piloter la performance de leurs chanes d'approvisionnement, un outil qui peut tre personnalise en fonction des processus de chaque entreprise. Contrairement aux autres approches discutes, le tableau de bord logistique est prescriptif et recommande effectivement l'utilisation d'un ensemble spcifique de mesures de la performance de la supply chain. Ces mesures, cependant, sont biaises en faveur de la logistique, ayant de limites et termes dans dautres domaines de la chane dapprovisionnement tels que la production et les achats. Les trois approches expliques dans ce chapitre (tableau de bord prospectif, modle SCOR et le tableau de bord logistique) contribuent sans doute la mesure de la performance de la supply chain. Nanmoins, ces approches ne prennent pas en compte le type de produit ou le type de supply chain. 1. LES AXES DE MESURE DE LA PERFORMANCE Dans le domaine de la physique classique et de lingnierie, la mesure est dcrite comme le processus d'estimation ou de dtermination du ratio dune proprit quantitative par rapport une unit de la mme proprit ou relation. Le processus de mesure de mesure consiste une comparaison des quantits physiques ou la comparaison de la physique des relations entre les objets (les angles, par exemple). Toute mesure est le rsultat d'un tel processus. Par exemple, la mesure de la longueur d'une fissure pourrait tre de 1 cm, qui est une magnitude estime par rapport une unit de longueur, dans ce cas le mtre. Un exemple dune mesure de performance de la chane logistique pourrait tre la livraison: le produit a-t-il t livr temps pour le client? Les indicateurs sont donc le systme de paramtres ou des mthodes pour l'valuation quantitative d'un processus qui doit tre mesur, ainsi que la procdure ncessaire pour la ralisation d'une telle mesure. Un indicateur dfinit les lments mesurer et il est dhabitude li un domaine donn, et dans ce cas il n'est valable que dans un certain domaine et il ne peut pas tre directement compar ailleurs. Les indicateurs gnriques peuvent cependant tre regroups selon les domaines ou units d'affaires d'une entreprise. Dans ce cas, nous pouvons nous rfrer des indicateurs tels que: 5 sur 10 produits qui ne satisfont pas les spcifications du client.

Le tableau suivant est un bon exemple des mesures de la performance dans la suppy chain :
Tableau 1. Les 4 axes de mesures de la performance dans la Supply Chain

Mesure Qualit Livraison Flexibilit

Sub-mesure Le degr dont un produit a t fabriqu en fonction des spcifications dfinies La capacit de pouvoir livrer le produit la date promise La capacit de pouvoir fabriquer une de produits diffrents La capacit doffrir aux clients un produit dont le prix est infrieure celui propos par les concurrents

Indicateur % de retour % de livraisons temps Nb dunits fabriques diffrentes Prix

Cot/prix

L'ide principale derrire la mesure de la performance est d'obtenir des informations sur ce qui doit tre amlior. Les organisations d'aujourd'hui essaient de mesurer la performance globale du service client, gnralement la qualit (du produit) et les dlais de livraison. Certaines entreprises ont besoin d'un systme de mesure afin de se tenir au courant des besoins des clients (par exemple, les exigences ISO 9001, ISO 14001). Toutefois, l'tablissement d'un systme de mesure ncessite des connaissances sur les processus au sein de l'organisation et entre les clients et les fournisseurs. Pour avoir cette connaissance, l'organisation doit dcider quels indicateurs de performance sont pertinents mesurer. Tel que Robson27 la affirm: sans la connaissance des circonstances exactes dans lesquelles un systme de mesure permettra d'amliorer la performance (ou pas), il est difficile de justifier le cot supplmentaire d'appliquer un tel systme de mesure ". Lambert & Pohlen28 affirment que la plupart des mesures de performance connues comme des indicateurs de la supply chain ne sont pas plus que des indicateurs logistiques qui se focalisent en interne et nexpriment pas comment l'entreprise obtient de la valeur et rentabilit de la chane d'approvisionnement. Un systme dindicateurs de performance de la supply chain se compose d'un ensemble de paramtres qui peuvent dcrire compltement la performance logistique et manufacturire du systme d'approvisionnement, telle quelle est perue par les clients finaux, ainsi que la performance de chaque acteur de la chane, telle quelle est perue par les acteurs en aval. Cependant, il existe plusieurs mesures de performance de la supply chain qui peuvent tre values. Les plus couramment utilises et cites par la littrature dans ce domaine sont: la qualit, la livraison, le cot/prix et la flexibilit, qui seront dcrits plus en dtail ci-dessous. .

27 ROBSON I., From process measurement to performance improvement, Business Process Management Journal, 2004 28 LAMBERT D. et POHLEN R., Supply chain metrics, The International Journal of Logistics Management, 2001

La qualit Selon Hill29, la qualit a t mise sur la scne depuis la fin des annes 1970. Hill soutient que la dfinition du terme qualit a t largie pour englober de nombreuses dimensions. Lune des raisons pour lesquelles les entreprises ne se mettent pas en concurrence dans le domaine de la qualit est due l'chec de clarifier quelles dimensions de la qualit fourniront le meilleur rsultat dans le march. Garwin30 a prsent huit dimensions de la qualit:
Tableau 2. Les 8 dimensions de la qualit selon Garwin

Dimension de la qualit Performance Caractristiques Fiabilit Conformit Durabilit Service Esthtique Qualit perue Les caractristiques primaires dun produit Les caractristiques secondaires dun produit La probabilit de dysfonctionnement dun produit pendant une priode dtermine Le degr dont un produit a t fabriqu en fonction des spcifications dfinies La mesure de la vie du produit en termes de ses dimensions techniques et conomiques La facilit d'entretien (prvu ou suite une panne), y compris la vitesse et la provision des services aprs-vente L'apparence du produit final Comment le client peroit le produit

Les dimensions ci-dessus de la qualit sont des dimensions gnriques qui peuvent s'appliquer tous types de produits et des services dans tous les types de marchs. Ces dimensions de la qualit sont bien connues et souvent cites. Cependant, le terme qualit du produit qui n'est pas mentionn ci-dessus, peut tre mis dans la dimension qualit perue , cest--dire, la manire dont le client peroit le produit. La qualit dun produit est centre sur l'utilisateur du produit. L'utilisateur peut tre une organisation ou un individu, et non pas forcment le client final, mais un client dans la chane d'approvisionnement, soit un client interne.

La livraison Il existe plusieurs sous-mesures de performance lies la livraison, par exemple les dlais de livraison, la fiabilit de la livraison, le service de livraison, les frquences de livraison, la synchronisation de livraison, parmi dautres. La fiabilit de la livraison consiste
29 HILL T., Manufacturing strategy, 2000 30 GARWIN A., Managing Quality, The Free Press, 1988

livrer les produits commands la date promise. La livraison temps est donc une proccupation majeure de la fabrication ainsi que de la distribution. Hill31 soutient que dans de nombreuses entreprises ce critre constitue un qualificatif. Une tude de l'industrie automobile indienne (Saad et Patel32) a montr que les facteurs cl de slection des fournisseurs identifis par la plupart des rpondants taient le dlai de livraison, le taux de rejet historique, la proximit gographique et la fiabilit. Les organisations qui ont souvent des problmes concernant le respect de la date promise de livraison, doivent samliorer rapidement avant que les clients changent de fournisseur. La livraison temps est un facteur de comptitivit et les clients ont tendance mesurer cet indicateur de performance. Hill affirme qu'une socit gagne des clients grce sa capacit de livrer plus rapidement que ses concurrents ou de respecter la date de livraison requise lorsque peu ou aucun de la concurrence peuvent le faire.

Le cot La rduction des cots externes et internes dans la chane d'approvisionnement est vitale pour amliorer la productivit. Hill affirme que de nombreuses organisations ne concentrent pas leurs sur les cots les plus reprsentatifs. Au lieu de cela, ils se concentrent sur la rduction du cot de la main-d'uvre directe. Gadde et Hkansson33 ont fourni des exemples de ce qui est gnralement connu comme des cots d'achat indirect. Ces cots peuvent tre: les cots d'achat, les cots de manutention des marchandises, les cots de stockage, les cots financiers, les cots de manutention des fournisseurs, les cots d'administration et les cots de dveloppement. Le cot est fortement connect la mesure de la performance du prix. Hill stipule que le prix est de plus en plus important, en particulier dans les phases de croissance, maturit et saturation du cycle de vie du produit.

La flexibilit La flexibilit peut tre dfinie comme la mesure dans laquelle une entreprise a l'intention de rpondre au march, par exemple, lors dune augmentation significative de la demande 34. De son ct, dclare: la flexibilit est la gestion de ragir aux changements de la demande en prservant les ressources de temps, d'argent, de matriaux, des gens, et des fournisseurs jusqu' ce qu'ils soient spcifiquement requis . Les deux dfinitions caractrisent la flexibilit comme la capacit de rpondre aux exigences individuelles des clients. Celle-ci est une mesure de performance importante qui comprend: laugmentation de la demande (en volume), la gamme de produits (nombre), le traitement des commandes (temps), etc. Hill soutient que, dans certains marchs, la capacit d'une entreprise rpondre l'augmentation de la demande est un facteur important qui permet de gagner des
31 HILL T., Manufacturing strategy, 2000 32 SAAD M. et PATEL B., An Investigation of supply chain performance measurement in the Indian automotive sector, Benchmarking: An International Journal,2006 33 GADDE L. et HAKANSSON H., Supply Network Strategies, 2001 34 HILL T., Manufacturing strategy, 2000

clients. Les constructeurs automobiles japonais sont un bon exemple de flexibilit, ils ont tabli et ils ont continu dvelopper un systme de production capable de rpondre aux diffrentes exigences des clients.

1. LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN LIEN AVEC LE TYPE DE SUPPLY CHAIN Comme indiqu dans des paragraphes prcdents, il existe plusieurs types de supply chains dcrites dans la littrature, soit efficace, rapide, agile, lean et hybride, qui ont toutes des caractristiques diffrentes. Les auteurs dans ce domaine affirment que les diffrents types de supply chain ncessitent une attention individuelle pour atteindre la performance optimale. Il parait judicieux de dire que certaines mesures de performance devraient tre prioritaires en fonction du type de supply chain.
Tableau 3. La mesure de la performance en lien avec le type de supply chain

Type de supply chain Cot Efficiente Prix

Mesure supply chain

Sous-mesure Cot total de la chane Prix dachat Fiabilit de la livraison Conformit de la qualit Flexibilit de la production Cot total de la chane

Livraison Rapide/ agile/ sensible au march Qualit Flexibilit Cot Prioritaire : Cot

Cot total Qualit Lean Secondaire : Fiabilit de la livraison Livraison Service client Hybride Qualit Livraison Cot Conformit de la qualit Fiabilit de la livraison Cot total Conformit de la qualit

Type de supply chain

Mesure supply chain Flexibilit

Sous-mesure Flexibilit de la production

La figure 15 montre le modle de cycle de vie du produit modifi par rapport aux mesures appropries pour chaque type de supply chain.

Figure 15. Les phases du cycle de vie dun produit en lien avec le type de supply chain et le type de mesure

2. LE PERIMETRE DE MESURE DE LA SUPPLY CHAIN Trs souvent, la premire tape dans l'valuation de la performance consiste analyser la manire et lordre dont les activits sont menes. Le processus de production dans les organisations manufacturires est une activit qui a un impact majeur sur le cot de production, la qualit et la rapidit de livraison. Par consquent, le processus de production doit tre mesur, gr et amlior, et des indicateurs appropris doivent tre tablis sous les trois rubriques suivantes (Gunasekaran, Patel et McGaughey35): la gamme de produits et de services, lutilisation des capacits et lefficacit des techniques d'ordonnancement. Ces types de mesures sont connus comme des mesures fonctionnelles . Les mesures fonctionnelles (type 1) valuent la performance d'une activit ou fonction de la chane, par exemple flexibilit de la production. Toutefois, Holmberg36 affirme que le pilotage de la supply chain dans une organisation exige que les perspectives internes concernant la mesure de la performance soient largies pour inclure la fois une perspective interfonctionnelle et une perspective de
35 GUNASEKARAN A., PATEL C. et MCGAUGHEY E., A framework for supply chain performance measurement, International Journal of Production Economics, 2004 36 HOLMBERG S., "A systems perspective on supply chain measurements." International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 2000

partenariat, refusant ainsi les approches replies sur soi-mme. Il existe des mesures qui montrent les performances de plusieurs fonctions interconnectes. Des indicateurs tels que le cot total, la qualit (part par millions de dfauts, PPM), non-conformits et dlai de livraison, sont appropris tre mesurs. Ces mesures sont appeles mesures intgres internes (type 2) et reprsentent la performance travers les frontires fonctionnelles dans lorganisation. Une tude de l'industrie alimentaire amricaine a montr quune mauvaise coordination entre les acteurs de la supply chain gnre une perte estime 30 milliards de dollar par an (Fisher37), ce qui souligne l'importance dtablir des partenariats dans une chane d'approvisionnement. L'ampleur du partenariat qui existe entre l'acheteur et le fournisseur doit tre value et amliore. Il existe un ensemble de critres /paramtres qui doivent tre considrs lors de l'valuation d'un partenariat (Gunasekaran et Patel38), par exemple : le niveau et le degr de linformation partager, le stade auquel le fournisseur est impliqu, les initiatives de rduction des cots entre l'acheteur et le fournisseur, la coopration mutuelle pour amliorer la qualit et l'assistance mutuelle dans la rsolution de problmes. D'autres mesures qui mritent d'tre examines sont la qualit (conformit, fiabilit), la performance de la livraison (fiabilit), le prix du produit et la flexibilit de la planification et de la production. Ces mesures sont considres comme mesures intgres unilatrales (type 3) et reprsentent la performance travers les frontires internes organisationnelles ainsi que la performance de la chane travers les frontires avec les fournisseurs ou les clients. Certains auteurs affirment que l'lment le plus coteux de la logistique est le transport tout au long de la chane. Ils affirment que le cot du transport routier est la partie la plus reprsentative du cot total de distribution. Par consquent, il semble important de considrer la livraison et le cot comme des indicateurs prioritaires. Stewart39 a identifi les mesures suivantes de la performance concernant la livraison: la date requise de livraison, la date promise de livraison et le dlai total depuis la saisie de la commande jusqu la livraison chez le client. Ces mesures sont appeles mesures de la chane totale (type 4), car elles valuent la performance de toute la chane d'approvisionnement, y compris des liens avec les fournisseurs et les clients. Les 4 types de mesure dcrits peuvent tre lis au modle SCOR labor par le Supply-Chain Council (CSC), de la manire suivante :

37 FISHER M., "What is the Right Supply Chain for your Product?" Harvard Business Review, 1997 38 GUNASEKARAN A. et PATEL C., "Performance measures and metrics in a supply chain environment." International Journal of Operations & Production Management, 2001 39 STEWART G., "Supply chain performance benchmarking study reveals keys to supply chain excellence." Logistics Information Management, 1995

Figure 16. Les 4 types de situation de mesure de la performance dans la supply chain

Cette faon de dcrire ou de reprsenter les situations de mesure fournit une image plus concrte do dans la supply chain de la mesure de la performance doit tre effectue, soit en interne, du ct du client, du ct du fournisseur ou dans la chane totale.

PARTIE II. ETUDE TERRAIN MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN CHEZ NOVACEL Cette deuxime partie de la thse est consacre une tude terrain faite chez Novacel, une entreprise de type industriel dont le cur mtier est la fabrication des films adhsifs qui servent la protection temporaire des surfaces. Le but de cette tude est de comprendre comment la mesure de la performance de la supply chain est-elle prsente dans la culture de lorganisation, ainsi que les critres qui sont pris en compte pour la dfinition des indicateurs. CHAPITRE I. LE CONTEXTE Lobjectif de ce chapitre est dexpliquer le contexte dans lequel ltude terrain a t faite. Pour ce faire, nous allons prsenter quelques informations gnrales de Novacel, sa mission, ses valeurs, sa stratgie, ses produits et son organigramme. 1. INFORMATION GENERALE Novacel est une Socit Anonyme au Capital de 1,83 M , filiale de la holding CHARGEURS FILMS DE PROTECTION. Novacel SA est une socit du groupe CHARGEURS. Elle emploie 220 personnes pour un chiffre d'affaires d'environ 130 M sur un site de 7 hectares. Le mtier de lentreprise est la fourniture des clients industriels de solutions de protection temporaire de surface composes de produits de films : Enduits ou coextruds Neutres ou imprims Et dun service largi Assistance Conseil technique Appui logistique Novacel associe ses filiales industrielles et commerciales est prsente sur les 3 continents (Europe, Amrique du Nord, Asie). Cet ensemble est leader mondial du march de la protection temporaire de surface. 1. MISSION La mission de Novacel est de permettre ses clients daugmenter la valeur de leurs produits en : Apportant une solution simple mettre en uvre qui prserve la qualit des surfaces contre les agressions rencontres lors des diffrentes tapes du process de fabrication (manutentions, transformations, assemblage ou transport) Rduisant les cots de non qualit

Amliorant l'image de marque de ses clients. 1. VALEURS Innovation Socit dynamique aux structures prospectives claires, NOVACEL est reconnue du monde entier grce ses ides innovatrices et ses produits performants. Soucieux d'apporter la meilleure protection au moindre cot, Novacel propose ses clients des solutions tenant compte de leurs exigences individuelles et leur prouve ainsi chaque jour sa capacit d'innovation. 30% de ses ventes sont d'ailleurs ralises grce des produits ayant moins de 5 ans.

Service Elargi Lengagement de NOVACEL va au-del de l'offre produit, elle propose ses Clients la prise en charge complte des besoins de protection, incluant des conseils de pose. Ses quipes commerciales et techniques expertes, proches des clients, sont leur coute aux 4 coins du monde pour assurer un service rapide et de qualit. Dveloppement durable NOVACEL est rsolument engag dans le Dveloppement Durable et cherche par ailleurs depuis toujours concilier son activit industrielle avec la protection de l'environnement. NOVACEL est certifi ISO 14001 depuis 2008.

Amlioration continue Le management par la qualit est pour NOVACEL un vritable art de vivre qui lui permet aujourd'hui d'offrir ses clients des solutions mettre en uvre, des conseils techniques et des informations sur l'application de ses films. Grce son exprience du mtier, NOVACEL garantit le caractre sans faille de ses produits. NOVACEL est certifi ISO 9001 depuis 1995.

1. LA STRATEGIE La stratgie de conqute de parts de march repose sur : Le dploiement des comptences Marketing et Commerciales pour identifier de nouveaux axes de dveloppement.

L'innovation des forces de recherche et dveloppement pour largir l'offre en nouveaux produits et procds et en amliorer la comptitivit. La mise en uvre de partenariat avec des clients, des fournisseurs de produits et dquipements, des laboratoires pour accrotre la ractivit de dveloppement et le savoir-faire de Novacel. La matrise de la production en qualit totale (qualit produit / productivit / performance des flux). Le dveloppement des comptences au sein de lorganisation et lintressement des salaris aux rsultats obtenus. Lanalyse et le pilotage des donnes visant lamlioration continue de lefficacit du systme de management de la qualit. Novacel vise la performance de loffre pour la satisfaction des clients internes et externes.

1. LES PRODUITS Les films de protection temporaire de surfaces jouent le rle de barrire au cours de la transformation des produits, de la manipulation et la pose, du transport et du stockage. Il restitue ltat de surface initial des produits finis. On distingue deux solutions de protection: Films adhsifs enduits destins la protection de surface pour les mtaux nus ou prlaqus, acier inoxydable, aluminium, moquette, stratifi, verre, matires plastiques, parmi dautres. Films coextruds adhsifs destins une large gamme de surfaces, principalement aux matires plastiques en plaque ou en feuilles.

1. ORGANIGRAMME SUR LE SITE DEVILLE LES ROUEN

Figure 17. Organigramme de Novacel Dville Les Rouen

CHAPITRE II. ELABORATION DUNE INTERVIEW AVEC LE SERVICE QUALITE SECURITE ET ENVIRONNEMENT CHEZ NOVACEL

Le Service Qualit, Scurit et Environnement est le responsable de la mise en uvre de la politique QES de Novacel, dfinit et suit la politique QES et reprsente la Qualit Novacel lextrieur de lentreprise. Le Service Qualit gre la qualit oprationnelle dans toutes les activits de Novacel depuis lexpression du besoin des clients jusqu laprs-vente, en passant par la conception des produits et des approvisionnements de la fabrication. Ce service a tout pouvoir pour arrter la production / installation en cas de nonconformit du produit ou en cas dimpact ou de danger pour lenvironnement.

Le Service Qualit, Scurit et Environnement sassure de la conformit des produits et des exigences clients, dirige le service Litige client et reprsente la Direction pour lapplication des directives du Manuel Qualit - Environnement. Il doit sassurer que le Manuel Qualit - Environnement fonctionne et que la sensibilisation aux exigences du client est encourage. Rattach au Service Qualit, Scurit et Environnement se trouve la Responsable Assurance Qualit Environnement Scurit, qui est en charge du dploiement et de la mise en uvre : Du systme Qualit Environnement Scurit pour Dville De la gestion des audits fournisseurs et processus externaliss De la gestion documentaire Parmi les diverses activits de la Responsable Assurance Qualit Environnement Scurit, nous trouvons le suivi des indicateurs de performance de Novacel Dville. En ce sens, une interview a t planifie avec la Responsable pour pouvoir obtenir les informations ncessaires concernant la dfinition, mis en place et suivi de ces indicateurs.

1. PLANIFICATION ET STRUCTURE DE LINTERVIEW Linterview a t structure sur la forme de questions ouvertes auxquelles la Responsable Assurance Qualit Environnement Scurit devait rpondre en fonction de ses connaissances sur le sujet traiter. Pour cela, nous avons prvu un crneau de 1H, mais flexible selon le droulement de la runion. Nous avons prpar quelques questions de base, sans que ce soit limitatif car dautres questions pouvaient se prsenter au fur et mesure. Les questions de base ont t les suivantes: Question 1 : Quels sont les indicateurs de performance de la supply chain chez Novacel ? Question 2 : Comment ces indicateurs ont-ils t dfinis ? Quels critres ont t pris en compte ? Question 3 : Comment ces indicateurs sont-ils suivis ? Frquence ? Question 4 : Les indicateurs de performance sont-ils communiqus au personnel ? Comment? Question 5 : Les indicateurs de performance sont-ils rviss priodiquement? Question 6 : Les indicateurs sont-ils lis un cadre rfrentiel ? lequel ? 1. RESULTATS Pour tre plus prcis dans les informations recueillies, les rsultats seront exposs par question : Question 1 : quels sont les indicateurs de performance de la supply chain chez Novacel ?

Pour rpondre cette question, la Responsable AQES nous a montr un tableau rcapitulatif de tous les indicateurs quactuellement sont pilots chez Novacel. Ce tableau de bord est compos de trois types de processus: Type 1 Processus de management : dans cette rubrique se trouvent les indicateurs lis la qualit, lassurance, lenvironnement et la scurit. Type 2 Processus de ralisation : sont tris dans cette catgorie les indicateurs de marketing, R&D, mthodes, ingnierie, fabrication, commercial et logistique. Type 3 Processus support : nous trouvons dans ce troisime groupe les indicateurs dachats, les ressources humaines, la maintenance et linformatique.

Dans la liste des indicateurs de performance qui sont pilots, nous avons identifi ceux qui correspondent la mesure de la performance de la supply chain :
Tableau 4. Indicateurs de performance de la supply chain chez Novacel

Processus -Service

Indicateur Taux de rclamations justifies par Mm vendus

Dfinition Cet indicateur correspond aux rclamations clients issues dune non-conformit du produit livr Cots de destruction de stock (produits sans rotation ou de qualit non conforme). Cots de dchets film, dchets PSO Pourcentage davancement du portefeuille de projets du Service Recherche

Frquence

Objectif

Mensuelle

0,7 rclamations /Mm vendus

Qualit Cots de non qualit Taux davancement technique des thmes prioritaires Taux davancement technique des thmes prioritaires Dveloppement Taux davancement technique des actions rduction de cot TRS (taux de rendement synthtique) Mensuelle 8.1 /1000 m

Recherche

Trimestrielle

85%

Pourcentage davancement du portefeuille de projets du Service Dveloppement

Trimestrielle

85%

Pourcentage davancement des actions pour rduire les cots

Trimestrielle

70%

Fabrication Enduction

Indicateur destin suivre le taux d'utilisation de machines. Il est dfini par la formule :

Mensuelle

65.1%

Processus -Service

Indicateur

Dfinition TRS = Temps utile / Temps employ

Frquence

Objectif

ME11 : T<2.8% Les bobines de type R sont des bobines qui sortent de la production avec un dfaut passager, donc ils doivent tre renroules Les bobines de type T correspondent aux bobines avec une partie dfectueuse sur la laize, liminer

Taux de R, T

Mensuelle

ME14 : T<3.3%, R<1.7%

ME15 : T<3.5% R<1.7%

Productivit Renroulage Fabrication Transformation

Le Renroulage est le processus de transformation qui permet de mettre longueur standard une ou plusieurs bobines (avec possibilit de raccordement). Bobines issues de la fabrication soit en JUMBO (grandes longueurs), en hors longueurs ou dune qualit ncessitant ce process La Coupe est le processus de transformation qui trononne une bobine PSO pour obtenir une ou plusieurs bobines filles de laizes infrieures Pourcentage de produits livrs temps dans les rfrences et quantits requises, par rapport la demande exprime par un client Clients directs : +1j Filiales : + 3j

Mensuelle

>740 000 m/mois/ETP

Taux de dchet coupe

Mensuelle

<4.5%

Logistique

Taux de service

Mensuelle

75%

Retards de fin de mois (Dville)

Retards concernant la fabrication de PSO (produit semi-ouvr) et PF (produit fini)

Mensuelle

<4Mm fin danne

Processus -Service

Indicateur Rduction des cots de transport Productivit Magasin Nombre de dversements accidentels

Dfinition Des cots concernant lexpdition de la marchandise (maritime, terrestre, arien)

Frquence

Objectif

Mensuelle

<3.7% >4.7 Mm/mois/E TP 0

Mensuelle

Mensuelle

Achats

Indice achats matires premires

Cots rels/budget

Mensuelle

100%

Question 2 : Comment ces indicateurs ont-ils t dfinis ? Quels critres ont t pris en compte ? Les indicateurs ont t conus par chaque service concern. Dans certains cas, les indicateurs sont le rsultat dune ncessit de la part du service de vouloir mesurer la performance de lactivit. Le service dfinit alors lindicateur (la formule de calcul, la frquence et objectif). Ensuite, cet indicateur est communiqu au Service Qualit, qui validera sa cohrence avec la politique de qualit de lentreprise. Dans le cas o la cohrence est positive, le Service Qualit valide la mise en place de lindicateur et ceci est intgr dans lensemble dindicateurs qui sont pilots et communiqus via le systme de management de la qualit. Il fera partie du tableau de bord de lentreprise. Il existe des indicateurs que rpondent de manire directe lun des objectifs de la politique de qualit de Novacel. Ces indicateurs sont connus et bien identifis dans le tableau de bord. Dautres indicateurs ne sont pas directement lis des objectifs de la politique de qualit mais ils contribuent indirectement les atteindre. Question 3 : Comment ces indicateurs sont-ils suivis ? Frquence ? Les indicateurs sont calculs et suivis par chaque pilote. Le pilote est un reprsentant du service qui est concern par lindicateur, et qui est en charge de dterminer sa valeur de manire rgulire (la frquence de mesure de chaque indicateur est prdtermine avant de la mise en place de celui-ci). Le rsultat est communiqu la Responsable Qualit Environnement et Scurit qui fera une compilation et prsentera un bilan trimestriel pour annoncer les rsultats la direction. Question 4 : Les indicateurs de performance sont-ils communiqus au personnel ? Comment? Il y a plusieurs formes de communication. Dans un premier temps, lors du calcul de lindicateur, le pilote peut communiquer au personnel de son service le rsultat, via mail ou

lafficher pertinemment pour quil soit visible par lensemble du service (cest le cas des ateliers, per exemple). Dans un deuxime temps, la Responsable Assurance Qualit Environnement et Scurit communique via mail tous les services concerns les rsultats lors du bilan trimestriel. Ces rsultats ont la forme dun tableau qui indique pour chaque service, les indicateurs mesurs, le rsultat, lobjectif et quelques commentaires qui expliquent le rsultat, surtout si celui-ci est considrablement loign de lobjectif. Par ailleurs, le tableau possde une codification couleur : vert, jaune et rouge, donc la signification est la suivante : Verte : lobjectif est atteint Jeune : lobjectif nest pas atteint mais les rsultats sont meilleurs que ceux de lanne prcdente Rouge : lobjectif nest pas atteint et les rsultats sont en retrait par rapport lanne prcdente

Ces rsultats sont sauvegards dans un rpertoire informatique auquel tous les employs ont accs. Lors de la communication via mail, la Responsable Assurance Qualit Environnement et Scurit indique le chemin daccs. Question 5 : Les indicateurs de performance sont-ils rviss priodiquement? En effet, tous les ans les indicateurs sont rviss avec chaque service. Plusieurs critres sont pris en compte : Premirement, un changement dans la Politique Qualit, Environnement et Scurit de lentreprise au niveau des objectifs atteindre, dclenche forcment un changement dindicateurs ou des priorits. Des indicateurs dont leurs objectifs ont dj taient atteints depuis longtemps, sont le fait dune valuation, que ce soit pour modifier lobjectif et tre plus ambitieux, ou pour supprimer ces indicateurs du tableau de bord. Le besoin de crer et positionner un nouvel indicateur sur un processus suite des problmes dtects.

Lide est doptimiser le tableau de bord pour viter la perte de temps sur la mesure des indicateurs qui nont plus le sens dexister, et de se concentrer sur ceux qui ont de la valeur ajoute la performance globale de lentreprise. Question 6 : Les indicateurs sont-ils lis un cadre rfrentiel ? Lequel ? Novacel compte dans la documentation du systme de management de la qualit avec une cartographie de processus qui dcrit lensemble de 10 processus internes, diviss en 3 catgories (voir annexes) : Le processus de management qui est le processus gnral qui confirme les stratgies et prcise les principaux plans dactions qui sont suivis au travers des objectifs gnraux ou dclins. Les processus support qui permettent de grer lactivit et notamment tout ce qui est action de progrs

Le processus de ralisation qui permet de raliser les commandes selon les exigences des clients et autres parties intresses dans le respect des dlais, de la qualit et de lenvironnement.

Les indicateurs de mesure de la performance sont en concordance avec cette cartographie de processus, ils ont t tris par catgorie. 1. ANALYSE DES RESULTATS Suite aux rsultats de linterview avec la Responsable Assurance Qualit Environnement Scurit, nous pouvons faire les rflexions suivantes : La chane dapprovisionnement de Novacel est mesure travers 15 indicateurs. Ces indicateurs sont repartis entre 5 services diffrents, savoir : Qualit, Recherche et Dveloppement, Fabrication, Logistique et Achats. Ils sont calculs priodiquement, leur valeur est compare lobjectif fix pour chacun des indicateurs et les rsultats sont communiqus au personnel. Dans ce contexte, nous pouvons affirmer que Novacel est conscient de la ncessit de mesurer les processus pour pouvoir dtecter pertinemment des ventuels disfonctionnements ou des carts dans les activits ralises. Ceci a permis Novacel de mettre en place des actions correctives pour identifier la cause racine du problme et trouver des solutions. Le meilleur exemple est la refonte du processus logistique, un projet de 25 actions visant amliorer les processus. Certainement ces 25 actions sont la consquence dun audit fait en 2010 par le Service Qualit, mais les rsultats des indicateurs ont contribu en grande partie se poser des questions par rapport divers processus qui mritent dtre amliors. En ce qui concerne les critres de formulation des indicateurs, nous avons constat que le bons sens et lapparition de dysfonctionnements dans certaines activits ont t les moteurs qui ont men la mise en place de mesures de la performance. En effet, il nest pas difficile dimaginer que le taux de service est un indicateur cl de la performance de la supply chain. Ceci reprsente le pourcentage de produits livrs temps dans les rfrences et quantits requises, par rapport la demande exprime par un client. En plus, il est logique de vouloir mesurer ce qui ne va pas bien, pour pouvoir le quantifier, le comparer par rapport un rfrentiel et pouvoir ragir l-dessus. Nanmoins, lanalyse, la slection et la mise en place des indicateurs de performance de la supply chain mrite dune rflexion plus approfondie. Le fait davoir des dysfonctionnements et de placer des indicateurs sur eux ne suffit pas. Il faut penser au type de produit que lon fabrique, le type de supply chain utilis, les types de mesures de la performance existants et la dfinition du primtre daction. Finalement, lors de la question sur lexistence dun cadre rfrentiel daide la formulation des indicateurs, nous avons constat que Novacel utilise sa cartographie de processus qui lui permet de reprsenter l'entreprise travers les liens entre les diffrents processus, facilitant les oprations de rationalisation et permettant de mieux cibler la dmarche de progrs.

Le modle SCOR nest pas connu chez Novacel, cependant cette entreprise nest pas dissocie de la base fondamentale dune supply chain, car les macros processus dapprovisionnement, fabrication et livraison (qui font partie du modle SCOR) apparaissent aussi dans la cartographie.

PARTIE III. PROPOSITION DUN CADRE REFERENTIEL POUR ETABLIR DES PRIORITES DANS LA SELECTION DES INDICATEURS DE LA SUPPLY CHAIN Dans cette dernire partie de la thse, nous allons tablir un cadre rfrentiel qui permette de hirarchiser les mesures de la performance dans la supply chain, plus prcisment les indicateurs mettre en valeur en fonction de plusieurs critres. Il est bien connu quil existe des nombreux indicateurs pour valuer la performance dune chane dapprovisionnement. La question se poser est : sont-ils tous ncessaires mesurer ? Nous avons vu dans la premire partie consacre la thorie, quil est important de savoir identifier dans quel phase du cycle de vie se trouve le produit que nous fabriquons, savoir : le dveloppement, lintroduction, la croissance, la maturit, la saturation, le dclin ou la disparition. Par ailleurs, nous avons appris que les produits peuvent tre fonctionnels, innovants ou hybrides en fonction de certaines caractristiques. Ces caractristiques conditionnent aussi le type de supply chain selon laquelle le produit sera fabriqu (efficace, rapide, agile, sensible au march, lean ou hybride). Ensuite, nous avons soulign que diffrents mesures peuvent tre faites, que ce soit autour de la qualit, la livraison, le cot ou la flexibilit. Finalement, on a pris conscience qul faut dfinir lobjet et le primtre de la mesure de performance (type 1 mesures fonctionnelles, type 2 mesures intgres internes, type 3 mesures intgres unilatrales et type 4 mesures de la chane totale). A partir de la base thorique expose, il semble judicieux daffirmer que les priorits de mesure dans la supply chain doivent tre tablies en analysant la relation reprsente par la figure suivante :

Figure 18. Cadre rfrentiel pour tablir des priorits de mesure de la performance dans la chane dapprovisionnement

Il est tout fait comprhensible de se demander comment ces trois thories sont lies les unes aux autres. Le type de supply chain (reprsent avec le numro 1) et le type de mesure de la performance de la supply chain (numro 2) sont fortement lis: un type particulier de supply chain doit tre mesur dune manire particulire, donc cette liaison est justifiable et logique tablir. En ce qui concerne le primtre de mesure de la suppy chain (numro 3), il est galement vident de le prendre en compte du fait que la performance de la chane dapprovisionnement doit tre mesure un certain niveau ou phase. Nous pouvons finalement reprsenter dans le cycle de vie du produit, les priorits tablir pour la mesure de la performance de la supply chain :

Figure 19. Les phases du cycle de vie dun produit en lien avec le type de supply chain, les types de mesure et le primtre daction

Prenons lexemple dun produit qui se trouve dans la phase de maturit. Il sagit dun produit qui a atteint sa part de march maximale selon les estimations de la planification, et cause de la multiplication des concurrents le prix du produit aura tendance baisser. Compte tenu de ces caractristiques, il est clair quil sagit dun produit fonctionnel, sa demande est prvisible et il possde un cycle de vie long (plus de 2 ans). Ensuite, assumons quil sagit dun produit simple. Dans ce sens, une supply chain efficiente doit tre mise en place car lorganisation devra se focaliser sur les oprations plutt que sur linnovation. Pour cet ensemble de critres, le cadre rfrentiel indique quil est prioritaire de mettre en place des indicateurs de cot et de prix. Ceci ne veut pas dire que dautres indicateurs ne sont pas importants, il ne faut pas les ngliger, mais il est impratif de mesurer le cot et le prix car nous sommes dans une phase o il existe de nombreux concurrents, donc celui qui offrira le prix le plus bas aura un avantage par rapport aux autres, et bien videment pour offrir un prix bas et garantir en mme temps la rentabilit, il faut rduire les cots. Pour savoir quel niveau de la supply chain nous devons placer ces indicateurs, il suffit de penser aux primtres de mesure de performance de la supply chain dcrits dans cette thse. Ainsi, nous pouvons mettre des indicateurs de cot dans chaque activit de la supply chain (mesures fonctionnelles type 1), des indicateurs de cot dune activit lautre (mesures intgres internes type 2), des indicateurs de cot entre les fournisseurs et lorganisation, ou entre lorganisation et les clients (mesures intgres unilatrales type 3) ou le cot total de la chane logistique (mesure de la chane total type 4). Nous allons fournir un ensemble dindicateurs de mesure de la performance de la supply chain qui serviront de guide la rflexion aux organisations et qui permettront de complter le cadre rfrentiel propos. Ces indicateurs font partie dune compilation faite par Gal HOUART sur le site www.supplychainserver.com.

INDICATEURS DE TEMPS DE CYCLE Le temps est une dimension essentielle de la supply chain. Ces indicateurs mesurent les temps d'excution des processus pour les flux d'information, les flux financiers et les flux de marchandises de la conception et de la planification jusqu' l'excution. Il s'agit d'valuer la ractivit et la flexibilit de la supply chain (ou "vitesse d'coulement"). Par ailleurs, les taux de rotation des stocks ont un impact important sur l'agilit de la supply chain. Les rgimes de transition (introduction d'un nouveau produit ou puisement d'un produit obsolte) permettent de mesurer cet effet. Par exemple, la livraison d'un nouveau produit ne sera effective le plus souvent que lorsque tous les stocks de composants et de produits finis auront t constitus. L'utilisation des NTIC, des EDI, des rfrentiels communs clients et fournisseurs (internes ou externes) et des plates-formes collaboratives participent rduire les temps de diffusion des informations. Pour finir, il est fondamental de suivre de prs le cycle de vie des produits (dure entre la mise sur le march et la fin de vie commerciale). En effet, les phases de transition (mise sur le march, remplacement, fin de vie) ont une influence vidente sur la qualit des prvisions de volumes, l'volution des volumes de ventes, l'volution des volumes de retours en SAV (courbe en forme de baignoire) et les contraintes de taux de service (pour viter de "rater" la mise sur le march). En raccourcissant la dure des cycles (conception, fabrication, distribution, ...), le supply chain manager contribue rduire le prix de revient des produits vendus et augmenter les profits de son entreprise. En effet, plus de produits pourront notamment tre vendus (ou "couls") pour une dure de vie commerciale et des investissements en conception identiques.
Tableau 5. Indicateurs de temps de cycle FABRICATION ACHAT-APPRO LOGISTIQUE TRANSPORT LIVRAISON RETOUR SAV SERVICE CLIENTS

Dlai de conception
40

Dlai de rfrencement (codification) Dlai administratif / OA Dlai d'approvisionnement

Dlai de rception

Dlai de livraison ("transit time")

Dlai de retour

Dlai administratif / commande

42

Dlai d'industrialisatio n
41

Dlai de prparation Dlai

Dlai paiement des factures

de Dlai de rclamation /

40 Il s'agit du temps ncessaire au bureau d'Etudes pour raliser les plans dtaills du produit, les nomenclatures, les spcifications et les prototypes. 41 Il s'agit du temps ncessaire au bureau des Mthodes pour dfinir les processus de fabrication, les gammes et les outils ncessaires. 42 Ce dlai inclut notamment le temps ncessaire pour tablir la commande (configuration du produit par exemple), transmettre la commande et contrler la commande (crdit client, validit du tarif, ...).

FABRICATION
Dlai de fabrication Temps de rglage Temps d'essai Temps de changement de srie Temps utile Temps de maintenance

ACHAT-APPRO
produit Dlai de planification Dlai de replanification Dlai d'appro nouveau Produit Dlai de paiement des crances Dlai de paiement des avoirs Dlai de destockage des produits obsoltes

LOGISTIQUE

TRANSPORT LIVRAISON
Temps d'attente au dchargement

RETOUR SAV

SERVICE CLIENTS

Temps d'attente au Chargement Dlai de ddouanement

Dlai rponse /rclamation

de

Frquence d'inventaire

Dlai d'obtention des POD

INDICATEURS DE VISIBILITE ET TRANSPARENCE Localiser un produit stock dans plusieurs entrepts, tracer un lot dfectueux, alerter le destinataire sur la livraison de sa commande sont des exemples de dfi que doit relever une supply chain intgre. La visibilit sur les flux est en effet un aspect essentiel pour juger du dcloisonnement, de l'intgration et de la collaboration des partenaires de la supply chain et pour rpondre au mieux au besoin du Client. De plus, une connexion directe sur la demande permet de supprimer l'effet "bullwhip" et de dtecter au plus vite les volutions du march. Les changes de donnes informatiss et les NTIC telles qu'internet fournissent les solutions techniques permettant la traabilit des marchandises. L'aspect temps rel (dlai entre la survenance d'un vnement et la connaissance de l'information, dlai de synchronisation entre systmes informatiques) contribue amliorer la ractivit de la supply chain.
Tableau 6. Indicateurs de visibilit et transparence FABRICATION ACHAT-APPRO LOGISTIQUE TRANSPORT LIVRAISON RETOUR SAV SERVICE CLIENTS

Nb vnements/OF Tx d'changes EDI

Nb vnements/OA Tx d'changes EDI

Prcision du stock

Nb vnements /expdition

Tx EDI

d'changes

Tx EDI

d'changes

Prcision des pickings

POD fournies/POD

FABRICATION

ACHAT-APPRO

LOGISTIQUE
Ecarts de quantit entre SI

TRANSPORT LIVRAISON
Demandes

RETOUR SAV

SERVICE CLIENTS

Nb vnements /commande

Tx de POD disponibles

Tx d'changes EDI

Tx d'changes EDI

INDICATEURS DE PLANIFICATION & SYNCHRONISATION La planification des besoins (tactique, stratgique et oprationnelle) permet d'anticiper les adaptations du systme logistique et les investissements ncessaires, coordonner l'ensemble des intervenants et optimiser le taux d'utilisation des ressources : SOP - Sales and Operations Planning, PIC - Plan Industriel et Commercial, PDP Programme Directeur de Production,....La planification est d'autant plus ncessaire lorsque les ressources sont pluridisciplinaires et sous-traites. La granularit de la planification doit tre adapte l'horizon de la prvision : plus l'horizon est proche, plus la planification doit tre prcise et juste (Ex. le PIC planifie la famille article tandis que le PDP planifie l'article). Cest pourquoi, on pourra mesurer la qualit des prvisions ralises court terme par rapport la qualit des prvisions ralises moyen terme. Par ailleurs, la planification est un bon moyen pour scuriser ses approvisionnements et garantir ses capacits de production. Cela est d'autant plus ncessaire s'il peut survenir un dsquilibre entre l'offre et la demande (cas de la rservation de fret par exemple). Les oprations non planifies (des volumes de promotions non connus par exemple) ou mal synchronises (un camion qui attend son chargement) sont une source de perturbation et de surcots. Il apparat alors fondamental de juger du degr de planification des oprations et des carts observs entre la planification et la ralit.
Tableau 7. Indicateurs de planification et synchronisation FABRICATION ACHAT-APPRO LOGISTIQUE TRANSPORT LIVRAISON RETOUR SAV SERVICE CLIENTS

Tx d'OF planifis Ratio d'incertitude Tx d'heures Supplmentaires Nb de jours de retard

Tx d'OA planifis Tx d'OA urgents Tx d'OA hors calendrier Tx de respect des Tx d'erreurs de Tx de respect des dlais Tx de reprises Tx de commandes planifies Tx de livraisons planifies Tx de reprises Planifies Tx de rponse dans les dlais

FABRICATION

ACHAT-APPRO
prvisions
43

LOGISTIQUE
dlais
45

TRANSPORT LIVRAISON

RETOUR SAV
dans les dlais

SERVICE CLIENTS

Tx de replanification

Tx de replanification Nb d'OA en retard Tx d'articles synchroniss

44

Tx de ponctualit au chargement Tx de rceptions sur rendez vous Tx de ponctualit en livraison Tx de rceptions hors Calendrier Tx de rests quai en expdition Tx de retours "sauvages"

Tx de commandes urgentes

Tx d'instance

Tx d'heures supplmentaires

Tx de seconde prsentation

Tx d'absentisme

Tx de livraison sur rendez vous

Tx d'erreurs de prvisions

Tx de livraison sur date souhaite

Nb de commandes en retard

Tx d'express

46

Tx de soustraitance

INDICATEURS DE QUALITE DE SERVICE Ces indicateurs doivent permettre de juger du niveau de qualit des produits et des services qui confrent l'aptitude satisfaire les besoins exprims ou implicites.
Tableau 8. Indicateurs de qualit de service

43 Il s'agit de l'cart en valeur absolue entre la demande prvue et la demande relle. 44 Il s'agit du taux d'articles pour lesquels les donnes de gestion (donnes logistiques, tarif, donnes techniques) sont entirement synchroniss avec les partenaires. 45 Respect des dlais contractuel, planifi ou convenu avec le client. 46 Il s'agit des livraisons en express effectues en cas de dpannage.

FABRICATION

ACHAT-APPRO

LOGISTIQUE

TRANSPORT LIVRAISON

RETOUR SAV

SERVICE CLIENTS

Tx de nonconformit Tx de refaisage Tx de soustraitance Tx de dispo des appareils de contrle Tx de qualit

47

Tx de rotation Tx de rupture Tx de service Tx de DRL Tx d'articles stocks non Livrables Tx de qualit produit
50 48

Tx de produits contrls en Entre

Tx de DRL

Tx de retours

Indices de Satisfaction

49

Tx d'avaries

Tx de perte Tx de rupture en

Tx de produits contrls en Sortie

Tx de manquants

Tx d'identification CAB

Rayon

Nb de chantiers de progrs

Tx de rserves au chargement Tx de DRL (entre et sortie) Tx de rserves la livraison Tx de freinte Nb de chantiers de progrs

Tx d'erreurs / Commande

Tx de remplacement si Rupture Tx de remplacement si fin de vie Tx d'erreurs de facturation

51

Tx d'erreurs dues au client

Tx de service en prparation
52

Tx d'erreurs de facturation

Tx d'erreurs facturation

de

Tx de retours Tx d'erreurs sur OA (par les achats) Tx d'identification CAB Tx de fiabilit des prparations
53

Nb de chantiers de progrs

Tx de refus de livraison

Tx de pnurie

Nb de chantiers de progrs

47 On pourra valuer notamment le taux de qualit ou de produit bon du premier coup, avant reprise ou retouche (first time quality). 48 Ratio du nombre d'articles en rupture / nombre d'articles actifs. Le nombre d'articles en rupture peut tre valu par entrept de stockage, par fournisseur ou par point de vente (rupture en rayon). Ces taux peuvent galement tre valus sparment pour les produits fond de rayons , les promotions et les produits nouveaux pour juger de la capacit dadaptation de la supply chain face des contraintes nouvelles ou plus instables. 49 Nombre d'articles en rupture, nombre de commandes n'ayant pu tre servies, etc. 50 Qualit du produit, du conditionnement et des documents accompagnants les produits 51 Erreurs de tarifs ou de volumtrie par exemple. Remarquons que les erreurs de factures augmentent le dlai de paiement des factures par les Clients (DSO : days sales outstanding) et augmentent par consquent le cash-to-cash cycle time. 52 Ratio quantit expdie / quantit commande (hors rupture et pnurie). 53 Contrle par chantillonnage des manquants, excdents, inverss, casss entre le bon de prparation et la prparation physique.

FABRICATION

ACHAT-APPRO

LOGISTIQUE

TRANSPORT LIVRAISON

RETOUR SAV

SERVICE CLIENTS

Nb de chantiers de progrs

Tx de qualit

54

Tx d'erreurs d'adresse (dont NPAI)

Tx d'erreurs de remise transport

Tx d'erreurs de facturation

Indice logistique

Tx d'identification CAB
55

Nb de chantiers de progrs

INDICATEURS DE TAUX D'UTILISATION D'une faon gnrale, il s'agit d'valuer le taux d'utilisation des ressources en comparant la capacit (tre capable de fabriquer 100 pices par heure) et la charge (planifier la fabrication de 80 pices par heure), par exemple : le nombre d'heures productives par rapport au nombre d'heures disponibles, la production par poste par rapport la production prvue. Les productivits sur le terrain doivent tre compares aux valeurs issues de la standardisation des processus. Les volutions de ces indicateurs peuvent faire apparatre des sur-charges ou des goulots d'tranglement chroniques ou temporaires que la

54 Qualit du conditionnement et du chargement (units renverses, colis abms, colis lourds sur colis lgers, hauteur des palettes, documents conformes, EDI conformes). 55 Il s'agit du nombre de fois o le code barres didentification du produit ou du colis n'a pu tre lu par le scan et a d tre saisi manuellement. Cette anomalie, rpte un grand nombre de fois, rduit significativement la productivit du processus et augmente le risque d'erreurs.

planification, la standardisation des processus, le recours une main d'uvre polyvalente ou une politique de maintenance prventive (TMP) permettent de matriser.
Tableau 9. Indicateurs de taux dutilisation FABRICATION ACHAT-APPRO LOGISTIQUE TRANSPORT LIVRAISON RETOUR SAV SERVICE CLIENTS

Productivits Tx de fonctionnement Brut Tx de performance Tx de rendement synthtique (TRS) Tx de rendement d'assemblage Tx de rendement de montage Tx d'utilisation
56

Tx de remplissage
57

Tx de remplissage de l'entrept

Tx de kilomtres vide

Tx d'utilisation des quipements

Tx d'utilisation des vhicules

Productivits

INDICATEURS DE COUTS La prvision et le contrle des cots sont bien entendu des lments fondamentaux pour le supply chain manager. Outre le suivi des cots de production, il est particulirement intressant de : Suivre les cots supplmentaires (un retiquettage par exemple), souvent lis un dysfonctionnement Comparer le cot d'une opration la valeur ajoute gnre pour le client Dcomposer le cot de revient des prestations Tenir compte de l'volution des indices publis par les professionnels du secteur ( comparer l'indice INSEE gnral des prix) Estimer les cots logistiques comme un pourcentage du CA de l'entreprise ou un cot par unit d'uvre livre, produite, manutentionne, contrle, etc Valoriser financirement les flux de marchandises (le montant du stock ou le montant des retours, etc.).
Tableau 10. Indicateurs de cots

56 Ratio d'heures travailles par rapport au au tonnage expdi par exemple. 57 Selon la capacit en volume, poids ou longueur de plancher.

FABRICATION

ACHAT-APPRO

LOGISTIQUE

TRANSPORT LIVRAISON

RETOUR SAV

SERVICE CLIENTS

Cot de R&D Cot de conception Cot d'industrialisation Cot de fabrication Cot de la nonqualit

Cot de premire acquisition Cot du transport amont Cot de passation d'un OA Cot d'achat (services, matires, fournitures, ...) Valeur du stock Cot de rupture
58

Cot de possession (stockage)

Cot du transport aval

Cot de garantie

Gestion des Commandes

Cot de traitement Cot des litiges Gestion du Cot de manutention Cots supplmentaires Cots supplmentaires Cot de la freinte Montant des retours Recouvrement

Cot de la non qualit

Cot de la non qualit Cot d'obsolescence Cot de planification

Cot de la nonqualit

Cot de la nonqualit

Cot de planification

58 Le cot de rupture peut prendre diffrentes formes : pnalits de retard contractuelles, ventes rates ou encore arrts dune chane de fabrication. Un cot de rupture lev justifiera limportance et le cot dun stock de scurit.

CONCLUSION Ddd

BIBLIOGRAPHIE

Livres, Magazines, articles: ABRAHAMSSON M. et BREGE S., Structural changes in the supply chain, The International Journal of Logistics Management, 1997 CIGOLINI R., A new framework for supply chain management, International Jorunal of Operations & Production Management, 2004 DE TONI A. et NASSIMBENI G., Service Dimensions in the Buyer-Supplier Relationship: A Case Study, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 1994 FISHER M., What is the right supply chain four your product?, Harvard Business Review, 1997 GADDE L. et HAKANSSON H., Supply Network Strategies, 2001 GARWIN A., Managing Quality, The Free Press, 1988 GUNASEKARAN A., PATEL C. et MCGAUGHEY E., A framework for supply chain performance measurement, International Journal of Production Economics, 2004 HAYES R. et WHEELWRIGHT C., Restoring our Competitive Advantage, 1984 HILL T., Manufacturing strategy, 2000 HOLMBERG S., "A systems perspective on supply chain measurements", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 2000 HUANG S. et UPPAL M., "A product driven approach to manufacturing supply chain selection", Supply Chain Management: An International Journal, 2002 KAPLAN R. et NORTON D., Le Tableau de Bord Prospectif, 2008 LAMBERT D. et POHLEN R., Supply chain metrics, The International Journal of Logistics Management, 2001 NAYLOR, Developing Lean and agile supply chains in the UK housebuilding industry, 1999 PAUL J. et LAVILLE J., Le modle SCOR : vecteur dexcellence de la Supply Chain , Supply Chain Magazine, 2007 PETRONI A. et PANCIROLI B., "Innovation as a determinant of suppliers' roles and performances: an empirical study in the food machinery industry", European Journal of

Purchasing & Supply Management, 2002 ROBSON I., From process measurement to performance improvement, Business Process Management Journal, 2004 SAAD M. et PATEL B., An Investigation of supply chain performance measurement in the Indian automotive sector, Benchmarking: An International Journal, 2006 STEWART G., "Supply chain performance benchmarking study reveals keys to supply chain excellence", Logistics Information Management, 1995 WATERS, D., Global Logistics, New Directions in Supply Chain Management, 2007

Sites internet: http://www.supplychainmagazine.fr/ http://www.logisresources.com/ http://www.faq-supplychain.com http://www.techniques-ingenieur.fr

ANNEXES ANNEXE I. Cartographie de Processus de Novacel dans le Systme de Management Intgr (Source : Manuel Qualit Environnement)

ANNEXE 2. Rsultats des indicateurs de performance NOVACEL - Bilan fin Juin 2011

PROCESSUS
SMI - AQES AQES Indicateur Frquence Objectif Rsultat % Audits internes raliss/planifis Mensuelle 100 29 %

DE

MANAGEMENT
Taux de plans AC valids dans Taux de AC ralises dans les le mois dlais + 15 jours Bimestrielle Mensuelle 100 % 75 % 64 % 43.8 % Amlioration depuis avril avec objectif atteint Reste 1 fiche valider : audit processus la Transformation Cots de non qualit* Taux de AC ralises dans lanne = 61% En amlioration par rapport 2010

SMI - Qualit

Qualit

Commentair Objectif : 53% es % audits planifis = 47% 3 audits sur 4 planifis, reste 1 audit planifier Indicateur Taux de rclamations justifies par Mm vendus* Frquence Objectif Rsultat Mensuelle 0.7 rclamations/Mm produits / vendus 1.06 claim/Mm

Mensuelle 8.1 /1000m 13.1 /000m2 Cots de destruction et mise jour sur stock consquents. Sinon baisse des cots de dchets films, dchets PSO, ainsi que baisse des cots de non qualit externe

Commentair 45% des rclamations es viennent dAsie, principalement pour les aspects visuels (plis). Baisse de la gravit des rclamations (cots) Pas de nouveaux types de rclamations. Plans dactions dtaills en cours sur les thmes rcurrents

EHS SMI Environneme nt

Indicateur Frquence Objectif

Quantit de COV* Mensuelle 800 tonnes

DCO et DBO5 dans les eaux de Taux de rcupration des rejet au rseau communal* solvants rcuprables Mensuelle Trimestrielle DCO 2000 mgO2/l
DBO5 800 mgO2/l

>100 %

Rsultat 479 tonnes

Moy DCO = 1460 avec 5 dpassements Moy DBO5 = 740 avec 10 dpassements Dpassements lis au dysfonctionnement de lURS (mauvaise dcantation eau/solvant) Taux de frquence* Trimestrielle < 38.6 67.3

95%

SMI - Scurit

EHS

Commentair Dysfonctionnement de es lURS jusquen avril (vitesses dair trop importantes dues un dbitmtre neuf mal rgl) Indicateur Taux de ralisation du Document Unique* Frquence Objectif Rsultat Commentair es Mensuelle 100 % 96%

Li au dysfonctionnement de lURS

Taux de gravit* Trimestrielle 0.50 1.58

Nombreux accidents avec arrts longs au mois de juin ; enqutes en cours ; PA dfinir

PROCESSUS
Ecoute client Marketing Indicateur

DE

REALISATION
% de ventes de nouveaux % de marge sur cots produits de moins de 3 ans en variables (MOVC) de produits CA de moins de 3 ans Trimestrielle Trimestrielle

Sortie du plan stratgique produits Annuelle

Frquence

Objectif

Mai 2011

7%

Rsultat

31 mai 2011

6.6 %

> % de marge sur cots variables de lensemble des ventes +8%

Commentair RAS es Conception Recherche Indicateur Taux davancement technique des thmes prioritaires (8 projets) Trimestrielle 85 % 38 %

Frquence Objectif Rsultat

Dveloppe ment

Commentair Avancement normal es Indicateur Taux davancement technique des thmes prioritaires (9 projets) Frquence Trimestrielle Objectif 85 % Rsultat 35 % Commentair 1 projet en avance es 3 projets en retard

Taux davancement technique des actions Rduction de cot Trimestrielle 70 % 11 % Principalement d la non ralisation du projet caoutchouc synthtique qui reprsente 50%

Conception (suite)

Mthodes

Indicateur

Frquence Objectif

Taux davancement technique des thmes prioritaires (8 projets) Trimestrielle 85 %

Rsultat

35 %

Ingnierie

Commentair Avancement normal es Indicateur Taux davancement technique des investissements Q et E (DAI valides) Frquence Objectif Rsultat Mensuelle 100 % 39 %

Commentair Avancement normal es Fabrication Enduction Indicateur Frquence Objectif TRS Mensuelle 80 % Taux de R, T* Mensuelle ME11 : T < 2.8% ME14 : T < 3.3% / R < 1.7% ME15 : T < 3.5% / R < 1.7% ME11 : T =4.2% ME14 : T=4.1% / R=2.8% ME15 : T=5.1% / R=3.1% Nombre de dversements accidentels* Mensuelle 0

Rsultat 65.1 %

Commentair Objectif de 80% trs es ambitieux jamais atteint depuis 2006. TRS en lger recul par rapport 2010 principalement d une priode de prise de congs charge au mois de Mars, des problmes d'URS importants ayant entrain de grosses perturbations sur la ME12 et des tailles de sries en baisse trs sensible d une focalisation sur le taux de service pour le site de Deville( -10% sur ME15, -13% sur ME14, -23% sur ME12).

Les taux de R et T ont fortement baiss sur la ME15 sur les 2 derniers mois suite aux diffrentes actions d'un point de vue mcanique et automatisme entrepris ainsi qu' un changement de tambour d'enroulement. Sur la ME14 aprs une priode de hausse suite la mise en place d'un tambour ne donnant pas satisfaction le taux de R et T a augment. Un nouveau changement a eu lieu au dbut du mois de Juillet donnant priori satisfaction.

RAS

Pour la ME11, ce taux reste stable, bien que lev, d Lancement dune dmarche des problmes de rgulation SMED sur la ME15 visant de temprature dans les fours amliorer les temps de en cours de rsolution. changement. Transforma Indicateur tion Frquence Objectif Rsultat Productivit R-enroulage Mensuelle >740 000 m/mois/ETP 908 000 m/mois/ETP Taux de dchet coupe* Mensuelle < 4.5 % 5.35 %

Commentair RAS es

Dont 1.08% pour bobines en T et 4.16% pour inadquation de laize Taux de mise jour des contrats clients France et Hors groupe Mensuelle 100 % FR = 2.8 %,

Commercial

CIAL

Indicateur

Frquence Objectif Rsultat

% de lvolution de la marge CFP en masse sur cots variables par rapport au budget 2011 Trimestrielle 0 -5.6 %

HG = 7.3 %

Commentair Dont effet volume (-3.8%) es et effet prix (-1.8%) Logistique Planning ordo. Indicateur Taux de service /+1j Clients directs, -+3j Filiales)* Mensuelle 75 % Clients directs = 65.2% Filiales = 64.9% Retards de fin mois (Dville) Rduction des cots de transport Mensuelle < 3.7 % 3.42 %

Frquence Objectif Rsultat

Mensuelle < 4 Mm fin danne 5.3 Mm

Commentair Baisse du taux de service es France significatif depuis mai

Retards impacts notamment par :

Cet indicateur varie fortement d'un mois sur l'autre, principalement en fonction du la rupture en film jaune ( 4802 mix des destinations et des : 777 000 m2 ) de mai pas quantits par commande. compltement rattrape en juin Il est donc difficile de conclure aujourd'hui sur la tendance les jours non travaills ont la fin d'anne perturbs la coupe

Magasin

Indicateur Frquence Objectif Rsultat

Productivit Magasin Mensuelle >4.7 Mm/mois/ETP 5.3 Mm/mois/ETP

Nombre de dversements accidentels* Mensuelle 0 0 RAS

Commentair RAS es

PROCESSUS
Achats Achats Indicateur Indice Achats Matires premires (Cots rels / budget) Mensuelle 100 % 124.6 %

SUPPORTS

Frquence Objectif Rsultat

Commentair D es * 70% au prix du PE : 28% au dessus du budget *au pric du CN : 110% au dessus du budget) *au prix du PET : 65% au dessus du budget Lindice PE et lindice PET devraient samliorer dans les mois venir

Ressources humaines

Ressources Indicateur humaines Frquence Objectif Rsultat

Recueil des besoins en formation auprs de tous les responsables de service Trimestrielle 100 % fin 2011 0%

Taux de ralisation des entretiens professionnels Trimestrielle 100 % 31 % Il manque toute la sphre transfo + magasin+ finance+ Marketing+ commercial et ADV export + R et D + la moiti de l'Enduction = sera fait au second semestre

Taux de descriptions de poste jour Trimestrielle 100 % 64 % Il manque la sphre R et D (environ 20 fiches), finance (5 fiches) , L.DEROLEZ N-1 (5 fiches), Qualit + quelques autres

Commentair Recensement partir de es septembre

Maintenance

Maintenan ce

Indicateur

Frquence

Taux dactions amlioratives (Correctives + modification de production) Mensuelle

Taux de pannes

Concentration de lgionelles dans les TAR

Mensuelle

Mensuelle

Objectif Rsultat

> 15 %

9%

ME11 < 1.8 %, ME12 < 2.5 %, < 500 UFC ME14 < 2.5 % , ME15 < 2.5 % ME11 = 1.5%, ME12 = 2.8% Pas de dpassement ME14 = 2.6%, ME15 = 3.1% RAS

Commentair *Toujours problme de En amlioration par rapport es renseignement des OT 2010 *Moins dactions correctives au 2me trimestre => Analyse en cours

Systme dinformation

Informatiq ue

Indicateur Frquence Objectif

Taux de disponibilit

Rsultat

Taux de traitement des demandes Helpdesk Trimestrielle Trimestrielle Syt 99.6% / Prod 99.7% 65 % en moins de 2 jours / 25% entre 2 et 4 jours LN 99.7% / Imp 99.7% Syt = 99.42% / Prod = 100% 74.4 % en moins de 2 jours LN = 100% / Imp = 100% 12.5 % entre 2 et 4 jours

Commentair Principalement d : es *au dploiement dOffice 2007 * au projet MOVI *Synchronisation du VPN entre Dville et Sessa

*Manque de ressources => 1 personne recrute en juin et 1 autre prvue en septembre/octobre *86.9% des tickets sont traits en moins de 4 jours soit -3.1% par rapport lobjectif

*:

Objectif atteint Objectif non atteint mais rsultats meilleurs que ceux de lanne n-1 Objectif non atteint et rsultats en retrait par rapport lanne n-1 Objectifs (Cibles) en lien avec la Politique QES (pondration x2)

RESULTATS 2011 : Taux dobjectifs atteints (vert) = Taux damlioration (vert + jaune) =

42.5% 75%

ANNEXE 3 . dddd