ST_ GI.

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RAPPORT DE STAGE
TECHNICIEN
Présenté à
L’Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Amélioration de performance de productivité et
élimination le temps inutile

Entreprise d’acceuil : HACO Shipyard

Période :19-06-2023 à 28-07-2023

Réalisé par : Encadrant de l’Entreprise par :

Jerbi IHEB Mr. Ktari RAMI

Année Universitaire : 2023_2024

 Remercîments
Avant de parler de cette riche expérience, je tiens à exprimer tout d’abord mes profonds respects
et gratitudes à toute l’équipe pédagogique de l’école nationale d’ingénieurs de Bizerte et les
intervenants professionnels responsables de la formation « Génie Industriel » qui m’ont offert
cette chance d’effectuer ce stage afin de consolider mes acquis théoriques par une expérience
pratique, aussi bien, pour enrichir mes connaissances.
De plus, je tiens à remercier profondément à mon encadrante M. Ktari Rami, responsable
production, qui m’a offert cette opportunité, pour son accueil chaleureux, vite intégration et son
guide bien étudié. Mon remerciement s’adresse également à Mr Oussama charfi, Responsable
méthode et amélioration continue, pour son encouragement, ses conseils judicieux, et pour
l’aide qu’elle m’a apporté.
Enfin, je remercie très sincèrement l’ensemble des membres du jury qui me font le grand
honneur d’accepter de juger mon travail.

ENIB 2023-2024 i
 Listes des abréviations
CQ1 : Coque 1
CQ2 : Coque 2
ERP : Enterprise Resource Planning
QOQCP : Quoi Qui Où Quand Comment Pourquoi

ENIB 2023-2024 ii
 Table des matières
Remercîments ......................................................................................................................................... i
Listes des abréviations .......................................................................................................................... ii
Table des matières ................................................................................................................................ iii
Liste des figures .................................................................................................................................... vi
Listes des Tableaux ............................................................................................................................. vii
Introduction Générale ........................................................................................................................... 1
Chapitre I . Présentation de l’entreprise d’accueil et cadrage du projet ......................................... 2
Introduction ......................................................................................................................................... 3
I.1. Groupe CATANA ......................................................................................................................... 3
I.1.1. Présentation de groupe ........................................................................................................... 3
I.1.2. Les gammes CATANA .......................................................................................................... 3
I.2. HACO shipyard............................................................................................................................. 4
I.2.1. Présentation du HACO shipyard ............................................................................................ 4
I.2.2. Production .............................................................................................................................. 4
I.2.3. Activité ................................................................................................................................... 4
I.2.4. Produits .................................................................................................................................. 5
I.2.4.1. Bali Catspace................................................................................................................... 5
I.2.4.2. Bali 4.2 ............................................................................................................................ 5
I.2.4.3. Bali 4.3 ............................................................................................................................ 6
I.2.5. Les fournisseurs de HACO Shipyard ..................................................................................... 6
I.2.6. Organigramme de HACO Shipyard ....................................................................................... 7
I.2.6.1. Administration ................................................................................................................ 8
I.2.6.2. Département production .................................................................................................. 8
I.2.6.3. Département développement ........................................................................................... 8
I.2.6.4. Département Maintenance et construction ...................................................................... 9
I.3. Présentation du contexte général du projet ................................................................................... 9
I.3.1. Description de la problématique ............................................................................................ 9
I.3.2. Méthodologie de travail ......................................................................................................... 9
I.3.2.1. Méthodologie de travail ................................................................................................ 10
I.3.2.2. Charte du projet ............................................................................................................. 11
Conclusion ......................................................................................................................................... 12
Chapitre II . Etude de l’existant......................................................................................................... 13
Introduction ....................................................................................................................................... 14
II.1. Description de l’état actuel ........................................................................................................ 14
II.2. Mode de Fonctionnement de bâtiment d'assemblage ................................................................ 14
II.2.1. Avant pontage ..................................................................................................................... 14
II.2.2. Le pont/fly .......................................................................................................................... 15
ENIB 2023-2024 iii
 II.2.3. Le pontage .......................................................................................................................... 15
II.2.4. Après pontage ..................................................................................................................... 16
II.3. La description de flux physique de distributions des articles .................................................... 16
II.3.1. Planification et ordonnancement ........................................................................................ 17
II.3.2. Préparation des articles ....................................................................................................... 17
II.3.3. Transport interne ................................................................................................................. 17
II.3.4. Vérification de la conformité .............................................................................................. 17
II.3.5. Alimentation des postes de travail ...................................................................................... 17
II.4. Identification des gaspillages ..................................................................................................... 18
II.4.1. Le diagramme Pareto .......................................................................................................... 21
II.4.2. Application du diagramme Pareto ...................................................................................... 22
II.4.3. Etude de flux ....................................................................................................................... 23
II.4.3.1. Diagramme spaghetti ................................................................................................... 23
II.4.3.2. Application .................................................................................................................. 23
II.4.4. Analyse des causes.............................................................................................................. 24
II.4.4.1. Diagramme Ishikawa ................................................................................................... 24
II.4.4.2. Analyse cause effet ...................................................................................................... 25
II.4.5. Analyse des causes racines ................................................................................................. 26
II.4.5.1. Les 5 pourquoi ............................................................................................................. 26
II.4.5.2. Critique de l’existant .................................................................................................... 27
II.5. Plan d’action .............................................................................................................................. 30
Conclusion ......................................................................................................................................... 30
Chapitre III . Mise en place des actions d’amélioration .................................................................. 31
Introduction ....................................................................................................................................... 32
III.1. Magasin de stock auxiliaire ...................................................................................................... 32
III.1.1. Le kitting ........................................................................................................................... 32
III.1.2. Les avantages du kitting .................................................................................................... 32
III.1.3. Le choix de kit ................................................................................................................... 33
III.1.3.1. Hauteur et Largeur du Kit........................................................................................... 33
III.1.3.2. Matériaux de Construction ......................................................................................... 33
III.1.3.3. Compartiments et Rangement .................................................................................... 33
III.1.3.4. Emplacement dans l'Usine d'Assemblage .................................................................. 34
III.1.4. Réduire le temps de recherche ........................................................................................... 35
III.2. La méthode 5S .......................................................................................................................... 36
III.2.1. Mise en place d’un chantier 5S ......................................................................................... 37
III.2.2. Vérification des consommables nécessaires ...................................................................... 37
III.2.3. Fabrication des chariots ..................................................................................................... 38
III.2.4. Management Visuel ........................................................................................................... 39
III.2.4.1. L’emplacement de chariot .......................................................................................... 40

ENIB 2023-2024 iv
 Conclusion ......................................................................................................................................... 40
Conclusion générale ............................................................................................................................ 41
Références Bibliographiques .............................................................................................................. 42
Annexes ................................................................................................................................................ 43

ENIB 2023-2024 v
 Liste des figures
Figure 1 : Réseau du BALI Catamarans dans le monde .......................................................................... 3
Figure 2 : Bali Catspace ......................................................................................................................... 5
Figure 3 : Bali 4.2 .................................................................................................................................... 6
Figure 4 : Bali 4.3 .................................................................................................................................... 6
Figure 5 : Organigramme HACO Shipyard............................................................................................. 7
Figure 6 : Le cycle PDCA ..................................................................................................................... 10
Figure 7 : Avant pontage ....................................................................................................................... 15
Figure 8 : Le pont fly............................................................................................................................. 15
Figure 9 : Collage du pont sur la coque ................................................................................................. 16
Figure 10 : Après pontage ..................................................................................................................... 16
Figure 11 : Diagramme Des Flux physiques ......................................................................................... 18
Figure 12 : Diagramme Pareto .............................................................................................................. 22
Figure 13 : Diagramme Pareto/fréquence Muda ................................................................................... 22
Figure 14 : Diagramme spaghetti .......................................................................................................... 23
Figure 15 : Diagramme spaghetti de mouvement de technicien ........................................................... 24
Figure 16 : Diagramme Ishikawa .......................................................................................................... 25
Figure 17 : Diagramme ISHIKAWA du mouvement inutiles ............................................................... 25
Figure 18 : Diagramme ISHIKAWA du temps d'attente....................................................................... 26
Figure 19 : 5 Pourquoi ........................................................................................................................... 27
Figure 20 : Stockage par palette ............................................................................................................ 28
Figure 21 : Articles mal affectées .......................................................................................................... 29
Figure 22 : Non-respect de 5S ............................................................................................................... 29
Figure 23 : Un kit de stockage............................................................................................................... 32
Figure 24 : Kit de recharge .................................................................................................................... 34
Figure 25 : L'emplacement des cages ................................................................................................... 34
Figure 26 : Page d'accueil...................................................................................................................... 35
Figure 27 : Interface de recherche des postes ........................................................................................ 35
Figure 28 : Exemples des images des consommables ........................................................................... 38
Figure 29 : Consommables de CQ1....................................................................................................... 38
Figure 30 : Chariot ................................................................................................................................ 39
Figure 31 : Affiche 5S ........................................................................................................................... 39
Figure 32 : Zonage des chariots............................................................................................................. 40

ENIB 2023-2024 vi
 Listes des Tableaux
Tableau 1: QQOQCP............................................................................................................................... 9
Tableau 2 : Charte du projet .................................................................................................................. 12
Tableau 3 : Chasse aux gaspillages ....................................................................................................... 19
Tableau 4 : Pareto/fréquence Muda ....................................................................................................... 21
Tableau 5 : Tableau des 5 Pourquoi ...................................................................................................... 27
Tableau 6 : Les actions d'améliorations................................................................................................. 30

ENIB 2023-2024 vii

 Introduction Générale
A la présence de la notion de concurrence dans tous les domaines de production industriels, une
productivité accrue est nécessaire pour chaque entreprise, pour répondre aux attentes de leurs
clientèles.

De ce fait la productivité d’une entreprise se manifeste à sa capacité de convertir ses ressources

humaines et matérielles, en biens.
En effet l’augmentation de la productivité d’une entreprise nécessite simplement de travailler
avec intelligence, afin d’améliorer son efficacité.

Dans ce contexte, la planification de la capacité est le processus clé pour la détermination de la

capacité de production nécessaire pour répondre aux demandes clients.
C’est pour cela à travers la gestion de la capacité effective d’une entreprise, on peut identifier
la quantité de travail maximale qu’une organisation peut accomplir au cours d’une période
donnée en présence de contraintes de production telles que défauts qualités, manutention du
matériel, etc.

C’est dans ce cadre que s’inscrit ce projet qui constitue une contribution à la gestion de la
planification de la capacité de l’atelier pour identifier la capacité effective, en se référant à la
stratégies lean et ses outils de base . Il s’est déroulé au sein de la société Haco S.A sise à El
Haouaria a pour objet l’augmentation d la production.

Le présent manuscrit s’articule autour de trois chapitres distincts mais complémentaires.

Le premier chapitre est consacré à la présentation de l’organisme d’accueil, ses activités et sa
structure organisationnelle, ainsi le cadre et la problématique du projet. Le deuxième chapitre
porte en premier lieu sur l’analyse et la critique de l’existant. Le troisième chapitre concerne la
mise en place des actions d’améliorations proposées.

ENIB 2023-2024 1
 Chapitre I . Présentation de l’entreprise
d’accueil et cadrage du projet

ENIB 2023-2024 2
 Introduction

Dans ce chapitre, nous allons présenter en premier lieu le groupe CATANA, puis on va se
focaliser sur la description de la société Tunisienne de construction des bateaux, filiale du
groupe CATANA. Une deuxième partie portera sur la présentation de la problématique et le
cadrage du projet.

I.1.Groupe CATANA
I.1.1.Présentation de groupe
CATANA groupe est l’un des plus grands chantiers mondiaux de production des produits
catamarans. Le groupe a été créé par Mr Oliver Poncin Yachts en 2001 sous le nom de «
PONCIN Group » et à l’occasion de son 30ème anniversaire en 2014 il change du nom vers
« CATAN Group ».
CATANA Group a imposé sa présence dans le marché international en 2014 avec le lancement
de la marque « BALI Catamarans ».

I.1.2.Les gammes CATANA

Le groupe CATANA éprouve son existence dans le marché mondial pour donner suite à son
offre de ses deux grandes marques de luxe :
CATANA Catamarans : est localisé en France en deux unités de fabrication à Canet en
Roussillon et à Marans en Charente-Maritime.
BALI Catamarans : cette gamme-là plus jeune de groupe « CATANA Group » créé en 2014 est
connue par sa qualité de production irréprochable. Elle compte plus de 50 sites de production
dans plus de 32 pays dans les 5 continents.

Figure 1 : Réseau du BALI Catamarans dans le monde

ENIB 2023-2024 3
 I.2.HACO shipyard

I.2.1.Présentation du HACO shipyard

Le chantier nautique HACO Shipyard est affilié au groupe « CATANA Group » plus
précisément à la gamme « BALI catamarans ».
Il a été créé en 2004 à EL ‘Haouaria vue sa position géographique qui facilité les connexions
avec les marchés européens.
La société est sur un terrain d’une superficie de 10.000 m² sur lequel sont bâtis une surface de
6000 m² opératrice et le reste sera utilisé pour l’extension vue la croissance rapide de ses
activités.
HACO dispose de trois grands bâtiments (Bâtiments petites pièces, Bâtiments assemblage et
bâtiments Grandes Pièces).

I.2.2.Production

HACO est spécialisé dans la production de :

- La construction des bateaux à voile qui est principale zone de production
- La fabrication des pièces en matériaux composites
- La construction des meubles composites et des moules.
Les processus de production du HACO sont principalement structurés et documentés selon les
normes ISO 9001. En fait, la société consacre une importance principale à la protection de
l’environnement et la sécurité de ses employés.

I.2.3.Activité

Le chantier nautique d’El Haouaria produit et exporte des multicoques habitables de croisière,
des modèles, des moules de grandes pièces et des équipements à destination de chantiers
européens.
HACO produit chaque mois 4 bateaux de plaisance finis et bien équipés pour rayer les mers.
Où l’embarquement s’effectue au port de Sidi Daoud en coopération avec l’APIP (l’Agence des
Ports et des Installations de Pêche).
Ses activités sont à la base 100% manuelles.

ENIB 2023-2024 4
 I.2.4.Produits
HACO est spécialisé dans la production des multicoques, à savoir le BALI 4.2, le BALI 4.3 et
le Bali Catspace
I.2.4.1.Bali Catspace
 Le Bali Catspace est le modèle le plus récent parmi les trois, il a été introduit après le Bali
4.2 et le Bali 4.3.
 Il est plus petit en taille par rapport au Bali 4.2 et au Bali 4.3, ce qui en fait un modèle plus
compact et plus facile à manœuvrer.
 Le Catspace est conçu pour offrir un espace de vie en plein air exceptionnel avec un cockpit
spacieux et un salon extérieur.
 Il est disponible en différentes configurations, notamment en version propriétaire ou en
version charter, avec plusieurs cabines et une variété d'options d'aménagement.

Figure 2 : Bali Catspace

I.2.4.2.Bali 4.2

 Le Bali 4.2 est un modèle qui se situe entre le Catspace et le Bali 4.3 en termes de taille.
 Il offre un espace intérieur généreux avec un salon lumineux et une cuisine bien équipée.
 Le Bali 4.2 est également disponible en différentes configurations de cabines, offrant des
options pour les propriétaires et les charters.
 Il est équipé de caractéristiques de navigation et de confort pour des croisières de plaisance.

ENIB 2023-2024 5
 Figure 3 : Bali 4.2

I.2.4.3.Bali 4.3

 Le Bali 4.3 est le modèle le plus grand des trois, offrant plus d'espace intérieur et extérieur.
 Il est réputé pour son design élégant et son confort exceptionnel, avec un grand salon, une
cuisine moderne et des cabines spacieuses.
 Le Bali 4.3 est souvent choisi par des plaisanciers cherchant un catamaran de croisière plus
grand pour des voyages plus longs ou des croisières en famille ou entre amis.

Figure 4 : Bali 4.3

I.2.5.Les fournisseurs de HACO Shipyard

La société HACO s’approvisionne auprès du marché étranger. Il convient de préciser que les
matières premières en provenance de pays européens.

ENIB 2023-2024 6
 I.2.6.Organigramme de HACO Shipyard

HACO Shipyard dispose d'une organisation hiérarchique bien structurée comme la montre la
figure 5. Cette organisation permettant ainsi une répartition efficace des missions et fait
interagir les tâches entre elles pour assurer le bon déroulement des activités.

Figure 5 : Organigramme HACO Shipyard

ENIB 2023-2024 7
 I.2.6.1.Administration

Comme dans toute société, l’administration constitue l’élément logistique de déroulement de

l’activité industrielle en vue de la coordination qu’elle offre entre la société et son
environnement qui englobe les clients, les fournisseurs, le personnel et l’état.

 Service achat
Ce service a comme mission de base de :
- Décrire la situation comptable de chaque fournisseur ou prestataire de service.
- Vérifier la conformité des facturations avec les bons de commande et les bons de réception.
- Tenir le journal d’achat et les fiches des comptes individuels des fournisseurs.
- Analyser, suivre et justifier les soldes des comptes fournisseurs.

 Service approvisionnement

C’est l’activité qui a pour objectif de gérer les flux physiques (ainsi que les données
informatives ou financières s’y rapportant) de la manière et du produit fini, dans le but de mettre
à la disposition de chaque besoin les ressources correspondantes. Et ce, en respectant les délais
convenus avec le client.

 Service ressource humaine (RH)

Le service ressources humaines est le garant du processus d’implication de personnel. Piloté

par le directeur ressources humaines, le département a pour objectif de maintenir un climat
social favorable par l’application des règles de groupes en termes de valeurs et codes éthiques
et en offrant un support de formation, qualification et mangement de nouveaux recrues en MOI
(Main d’Œuvre Indirect) ou MOD (Main d’Œuvre Directe).
I.2.6.2.Département production

Ce département est constitué de trois bâtiments principaux à savoir le bâtiment des grandes
pièces, le bâtiment des petites pièces et le bâtiment système.
I.2.6.3.Département développement

Le département développement compte un ingénieur nautique responsable du développement

du bateau, un designer de bateaux, un technicien supérieur et un ingénieur génie-civil
responsable des travaux d’élargissement des bâtiments et des nouveaux chantiers d’extension.

ENIB 2023-2024 8
 I.2.6.4.Département Maintenance et construction

Ce département est essentiel dans n’importe quelle activité industrielle en vue de l’importance
non seulement de l’état des machines industrielles mais aussi de l’état des bâtiments où on
travaille.

I.3.Présentation du contexte général du projet

Dans le cadre de ce projet « Amélioration de performance de productivité et élimination de

temps inutile », nous visons à améliorer les performances industrielles du bâtiment
d’assemblage, l’entreprise a tendance à s’engager dans une démarche Lean. C’est dans ce
contexte que ce projet de fin d’étude a été proposé pour analyser et améliorer cette unité
industrielle.

I.3.1.Description de la problématique

Afin de comprendre la problématique posée dans le cadre de ce projet et d’appréhender le

sujet dans son contexte, nous avons utilisé l’outil QQOQCCP illustré dans le tableau I.1.

Tableau 1: QQOQCP

C’est quoi le problème ? Temps inutile élevé

Quand le problème est apparu ?
Où a été détecté le problème ?
Qui est concerné par ce problème
Comment a été détecté le problème
Pourquoi le problème apparait il ?
Durant une année de production
Bâtiment 3 :
Les poste d’assemblage
Le service de production
Magasin 3 équipement de bateaux
- Mouvements inutiles
- Retard de la préparation des bateaux.
- Mal affectation des articles à leurs
postes.

I.3.2.Méthodologie de travail

Pour le bon déroulement du projet, nous devons l’approcher méthodiquement. Pour se faire,
nous exploiterons, dans cette partie, la méthodologie de travail que nous avons choisie.
ENIB 2023-2024 9
 I.3.2.1.Méthodologie de travail

Afin de traiter la problématique proposée dans le cadre ce stage, nous avons choisi la
méthodologie « PDCA ».
La méthode PDCA, également connue sous le nom de "Cycle de Deming" ou "Roue de
Deming", est une stratégie de résolution de problèmes interactive qui consiste à améliorer les
processus et à mettre en œuvre les changements. Le cycle PDCA est une méthode
d’amélioration continue. Au lieu de représenter un processus de façon linéaire, les itérations et
améliorations de processus sont gérées de manière circulaire. En adoptant le cycle PDCA, les
équipes suggèrent des idées, les testent et les améliorent de façon continue.
Le cycle PDCA est une technique utilisée pour identifier, analyser et résoudre les problèmes en
entreprise. Étant basé sur l’amélioration continue, il permet un développement souple et itératif.
La figure 6 présente le cycle PDCA.

Figure 6 : Le cycle PDCA

Le PDCA est un acronyme qui représente les quatre étapes clés du processus : Planifier, Faire,
Contrôler et Agir [1]. Voici une présentation de chacune de ces étapes :
1. Plan (Planifier)
 Identifiez votre objectif ou problème.
 Développez un plan détaillé pour atteindre cet objectif.
 Déterminez les ressources nécessaires et les échéances.

ENIB 2023-2024 10
 2. Do (Faire)
 Mettez en œuvre le plan établi à l'étape de planification.
 Réalisez les activités prévues.
 Collectez des données pendant la mise en œuvre.
3. Check (Vérifier)
 Comparez les résultats obtenus avec les objectifs fixés.
 Analysez les données collectées pour évaluer la performance.
 Identifiez les écarts ou les problèmes.
4. Act (Agir)
 Prenez des mesures pour corriger les écarts identifiés.
 Améliorez le plan ou le processus en fonction des résultats.
 Répétez le cycle pour continuer à s'améliorer.

I.3.2.2.Charte du projet
La bonne gestion et planification sont des facteurs clés dans le succès d’un projet. Nous
présentons, dans le tableau 2, la charte de ce projet.
Ainsi, une charte de projet est un document qui confirme l'existence d'un projet en décrivant le
projet et les résultats à atteindre, tout en autorisant le chef de projet à utiliser les ressources pour
bien gérer le projet.

ENIB 2023-2024 11
 Tableau 2 : Charte du projet

Titre du projet : Améliorer de performance de productivité et élimination le temps inutile

Durée : du 15-06-2023 jusqu’au 28-07-2023
Société : HACO Shipyard

Contexte de projet : Périmètre de projet :

L’objectif principal du projet est Le projet se déroule dans le bâtiment 3 et plus
l’amélioration de la productivité dans précisément dans les postes d’assemblages
chaque postes et de réduire le temps inutiles
Personnes/ Services concernées : Sources d’informations :
-Les services : qualité, méthode, production - Documents internes de l’entreprise
-les opérateurs - Observations et analyses
- Informations fournies par les différents services et
opérateurs

Contraintes pédagogiques
▪ Adapter les connaissances théoriques et prérequis dans le milieu de travail
▪ Bien gérer le projet ; nécessite un minimum de connaissances techniques, un suivi et une coordination
entre les différents services
Contraintes temporelles
▪ Le respect de la période allouée pour le stage.
Contraintes de réalisation
▪ La collecte et la bonne exploitation de l’information
▪ La résistance aux changement

Conclusion
Dans le cadre de ce premier chapitre, nous avons présenté le groupe CATANA et l’entreprise
d’accueil HACO Shipyard où nous avons effectué notre projet. Ensuite, Nous avons détaillé
par la suite le contexte de notre projet. Le chapitre suivant sera l’objet d’une analyse détaillée
de l'existant.

ENIB 2023-2024 12
 Chapitre II . Etude de l’existant

ENIB 2023-2024 13
 Introduction

Il est indispensable, avant toute réalisation d’un projet d’étudier la situation actuelle de
l’entreprise. Dans ce chapitre, nous faisons une étude de l’existant afin d’identifier les sources
de gaspillage et de dégager leurs causes racines avant de mettre en place un plan d’action
adéquat. Il s’agit de la phase faire « Do » du cycle PDCA.

II.1.Description de l’état actuel

La description de l’état actuel est une étape primordiale pour déterminer les périmètres du notre
sujet de fin d’étude réalisé dans le bâtiment Montage. Cette description consiste à décrier les
différents flux de production dans le bâtiment montage, ainsi que d’autres informations en
relation avec notre unité de production.

II.2.Mode de Fonctionnement de bâtiment d'assemblage

Les produits BALI 4.2, Catspace et BALI 4.3 sont constitués de trois composantes principales
« la coque, le pont et le fly ». Ces trois éléments sont fabriqués dans le bâtiment des grandes
pièces, puis une fois leur construction achevée, ils sont acheminés vers le bâtiment
d'assemblage. Le processus de production dans le bâtiment d'assemblage implique des
opérations manuelles successives qui apportent une valeur ajoutée, permettant ainsi de créer les
gammes de bateaux.
Chaque poste de travail nécessite un délai de production d'un jour et demi pour accomplir les
opérations de montage des différents éléments.
Nous avons trois types de chaine de production :

II.2.1.Avant pontage

À l'intérieur de la coque, on retrouve un grand nombre de composants nécessitant leur

placement, et environ 60% du travail total consiste en des opérations liées à l'électricité, à la
mécanique, à l'accastillage et à la plomberie. La coque, étant la partie du bateau qui est en
contact direct avec la mer lors de la navigation, abrite divers éléments tels que les moteurs, les
cabines, les réservoirs, et bien d'autres encore, qui doivent être installés de manière précise et
méthodique.
Avant le pontage, le catamaran subit généralement une série de vérifications de sécurité et de
qualité. Les systèmes sont testés, les soudures et les raccords sont inspectés, et tous les

ENIB 2023-2024 14
 équipements sont installés conformément aux spécifications.

Figure 7 : Avant pontage

II.2.2.Le pont/fly

Le pont fly se trouve au-dessus de la coque du bateau. Le pont fly offre un espace extérieur
supplémentaire, souvent doté de sièges, de sièges longs ou de bains de soleil, permettant aux
passagers de profiter davantage de l'extérieur tout en naviguant. On peut trouver divers meubles
et équipements.

Figure 8 : Le pont fly

II.2.3.Le pontage

Le collage de la coque d'un bateau avec un pont fly à l'aide de colles spéciales est une technique
ENIB 2023-2024 15
 moderne de construction navale qui utilise des adhésifs structuraux spécialement formulés pour
assembler différentes parties de la coque du bateau, y compris la jonction entre la coque et le
pont fly. Cette méthode de construction présente plusieurs avantages, notamment une réduction
du poids, une meilleure étanchéité, une durabilité accrue et une esthétique améliorée.

Figure 9 : Collage du pont sur la coque

II.2.4.Après pontage

Après le pontage d'un bateau, plusieurs étapes importantes doivent être accomplies pour
préparer le bateau à être mis en service et à être utilisé en toute sécurité.

Figure 10 : Après pontage

II.3.La description de flux physique de distributions des articles

Haco est une entreprise spécialisée dans la fabrication de catamarans de plaisance de haute

ENIB 2023-2024 16
 qualité. Le processus de fabrication de ces catamarans est complexe et comprend plusieurs
étapes, notamment la distribution des articles depuis le magasin de stockage vers les lignes
d'assemblage. Les responsables français au sein du groupe Catana ont la responsabilité de
superviser la gestion des stocks et des articles dans les magasins de HACO.
Voici comment cette opération est généralement organisée dans l'entreprise :

II.3.1.Planification et ordonnancement

Avant toute distribution, il y’a un plan de production détaillé. Ce plan inclut la liste des articles
nécessaires à chaque ligne d'assemblage. Cette phase est complètement chargée par des
responsables français qui situé dans Catana groupe et HACO.

II.3.2.Préparation des articles

Les articles à distribuer sont préparés dans le magasin de stockage dans des kits. Cela peut
inclure la vérification de la disponibilité des articles, leur collecte dans les rayonnages,
l'emballage si nécessaire, et l'étiquetage avec des informations telles que le nom de l'article et
le numéro.

II.3.3.Transport interne

Les articles préparés sont ensuite acheminés depuis le magasin de stockage vers les postes
d'assemblage avant chaque changement de série. Ce dernier est calculé par l’entreprise que le
changement se fait après un jour et demi (1.5 jour).

II.3.4.Vérification de la conformité

À l'arrivée sur la ligne d'assemblage, les articles sont souvent vérifiés pour s'assurer de leur
conformité avec les spécifications et les besoins d’assemblage. Cette étape n’est pas toujours
bien effectuée à cause de présence beaucoup des articles.

II.3.5. Alimentation des postes de travail

Les articles sont ensuite distribués aux postes de travail où les opérateurs ou les machines
effectuent l'assemblage.
La figure suivante représente le flux physique de distribution des articles

ENIB 2023-2024 17
 Diagramme Des Flux physiques

Fournisseur Magasin de stockage Préparation Contrôle Assemblage

Matière Conditionn
première ement

Fournisseur Contrôle Assemblage

Equipement
français
bateau
Chargement
Grands
réservoirs

Flux
physiques

Figure 11 : Diagramme Des Flux physiques

La structure organisationnelle de Haco est caractérisée par la forte implication des responsables
français, qui détiennent une autorité significative au sein de divers départements de l'entreprise.
Cette dynamique de prise de décision centralisée peut entraîner des défis lorsqu'il s'agit de
résoudre des problèmes sensibles, car d'autres responsables peuvent se sentir limités dans leur
capacité à apporter des corrections curatives sans obtenir l'approbation de leurs supérieurs.

II.4.Identification des gaspillages

Afin de déterminer les causes des problèmes existant au niveau d’atelier d’assemblage nous
avons basé au 8 Muda qui permet de classer les causes en familles et avoir une vision globale. [2]
Taiichi Ohno a défini trois types de gaspillages :
 Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée)
 Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible)
 Mura (irrégularités, fluctuations)
Le terme de Muda signifie gaspillage, perturbation. Il désigne tout ce qui est réalisé sans
apporter de valeur au client et qui ne contribue pas à sa satisfaction.

ENIB 2023-2024 18
 On distingue huit formes de Muda :
 Transport
 Inventaire
 Mouvement
 Attente
 Surproduction
 Traitement excessif
 Défauts
 Sous-utilisation des compétences
Pour pouvoir identifier tous les dysfonctionnements du processus de production, nous avons
effectué une "Gemba Walk” (tour d’usine) au sein de l’atelier de production dans le but de
détecter le maximum de gaspillages dans le tableau 3
Tableau 3 : Chasse aux gaspillages

Observateur JERBI Iheb Types de gaspillage

Mouvements inutiles

Sous-utilisation des
Temps d'attente

Erreurs rebuts
Surproduction

Sur stockage

Traitements
Transports

compétences
inutiles

inutiles
Muda

N°
Problème 3 5 4 10 6 3 3 2

Confusion des pièces ou des

1
spécifications * * * *
Retards dans la livraison des
2
composants * * * *
Mouvements inutiles pour
3
rechercher des composants * * * *
4 Incompatibilité des composants * * *
Zone stockage encombré et
5
pièces non protégé *
Manque des outillages aux
6
postes de travail * *
Gestion inadéquate des pièces
7
en attente *
Temps d'attente pour la
8
coordination entre les équipes * *

ENIB 2023-2024 19
 Observateur Types de gaspillage
JERBI Iheb

Mouvements inutiles

Sous-utilisation des
Temps d'attente

Erreurs rebuts
Surproduction

Sur stockage

Traitements
Transports

compétences
inutiles

inutiles
Muda

N°
Problème

Manque de formation des

9 *
employés
Perte de temps due à une
10 *
mauvaise organisation
Rework fréquent en raison
11 *
d'erreurs de fabrication
Manque de standardisation des
12 * *
procédures
Manque de suivi des
13 *
performances
Retards dans la résolution des
14 *
problèmes techniques
Utilisation excessive de papier
15 * *
pour la documentation
Mauvaise ergonomie des postes
16 *
de travail
Déplacements fréquents pour
17 *
chercher des informations
Réalisation d'inspections de
18 * *
qualité en fin de ligne
Manque de flexibilité dans la
19 * *
chaîne d'approvisionnement

À partir de la chasse de gaspillage, nous avons pu dégager les différentes sources de pertes dans
les différents postes. Par conséquent, nous allons dresser un tableau de fréquence des Mudas
(Tableau 4) puis nous allons tracer le diagramme Pareto/fréquence afin de mettre en évidence
les Mudas les plus importants.

ENIB 2023-2024 20
 Tableau 4 : Pareto/fréquence Muda

Types de gaspillages Fréquence Cumulé % Cumulé

Mouvement inutiles 10 10 28%
Temps d'attente 6 16 45%
Sur stockage 5 21 58%
Transports inutiles 4 25 70%
Traitements inutile 3 28 78%
Erreurs rebuts 3 31 86%
Surproduction 3 34 94%
Sous-utilisation des compétences 2 36 100%

Afin de d’identifier les Muda les plus fréquentes nous avons établi le diagramme Pareto, comme
illustré dans la figure 13.

II.4.1.Le diagramme Pareto

Le diagramme de Pareto est un outil de visualisation des données qui permet d'identifier les
causes les plus fréquentes d'un problème ou d'une non-conformité. Il est basé sur le principe de
la loi de Pareto, également connue sous le nom de règle 80/20, selon laquelle environ 80% des
effets sont causés par 20% des causes. [3]
Le diagramme de Pareto est construit à partir d'un ensemble de données triées par ordre
décroissant de leur fréquence d'occurrence. Les causes sont ensuite représentées sous forme de
barres, dont la hauteur est proportionnelle à leur fréquence d'occurrence. Les causes sont ensuite
cumulées en pourcentage et représentées sous forme de courbe cumulative.
En utilisant le diagramme de Pareto, les équipes peuvent identifier les causes les plus fréquentes
d'un problème et concentrer leurs efforts sur les causes les plus importantes. Cette méthode
permet également de hiérarchiser les actions à entreprendre pour résoudre le problème, en se
concentrant sur les causes qui ont le plus grand impact sur le processus.
Le diagramme de Pareto est largement utilisé dans la gestion de la qualité et l'amélioration
continue pour aider les entreprises à identifier les causes des problèmes, à améliorer leurs
processus et à réduire les coûts.
La figure 13 illustre ce diagramme.

ENIB 2023-2024 21
 Figure 12 : Diagramme Pareto

II.4.2.Application du diagramme Pareto

En se basant sur les 8 types de gaspillages, nous avons élaboré le diagramme Pareto fréquence/
Muda, de différents postes de productions, comme présenté dans la figure 13 présente ainsi le
diagramme Pareto obtenu.

Diagramme pareto des MUDAS

12 120%
10 100%
8 80%
6 60%
4 40%
2 20%
0 0%

Muda % Cumulé

Figure 13 : Diagramme Pareto/fréquence Muda

Le résultat du diagramme Pareto montre que le mouvement inutiles, temps d’attente, sur
stockage, et transports inutiles sont les Mudas les plus fréquents. Par conséquent, ces Mudas
sont les causes principales de l’augmentation du temps d’exécution.
Cette analyse présente un appui important de notre projet qui nous a permis de savoir où on doit

ENIB 2023-2024 22
 agir par la mise en place des actions dans le but d’éliminer les mouvements inutiles et les temps
d’attente et améliorations les flux.

II.4.3.Etude de flux
Afin de visualiser les trajets parcourus par le technicien, je vais utiliser l’outil diagramme
spaghetti qui est la base de toute démarche d’implantation.
Pour ce faire, je vais travailler sur les postes avant pontage sur le plan de bâtiment d’assemblage
II.4.3.1.Diagramme spaghetti
Le diagramme spaghetti est un outil qui sert à donner une vision claire du flux physique des
pièces ou des individus. Il tire son nom de sa ressemblance avec un plat de spaghettis, car lors
de son premier tracé, en général, les flux s’entremêlent.
Cette visualisation sert à identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à mesurer
le trajet parcouru par chaque produit ou personne. [4]
Il aide à la réimplantation ou réorganisation géographique des machines ou des services pour
limiter les temps de déplacements et leur non-valeur ajoutée.

Figure 14 : Diagramme spaghetti

II.4.3.2.Application
Afin d’aboutir au diagramme spaghetti, je vais schématiser l’ensemble des flux sur le plan
d’usine (2D) à savoir

ENIB 2023-2024 23
 Légende :
: déplacement pour informer le responsable

: déplacement pour la recherche des articles

Figure 15 : Diagramme spaghetti de mouvement de technicien

II.4.4.Analyse des causes

Une fois que nous avons étudié les Muda, nous avons procédé à une analyse des causes à l'aide
d'un diagramme d'Ishikawa, comme illustré dans la figure 9.
Avant de commencer l’analyse des causes, nous définissons d’abord un diagramme d’Ishikawa.
II.4.4.1.Diagramme Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa, aussi appelé diagramme de causes et effets ou encore diagramme en
arêtes de poisson, est un outil de résolution de problème d’entreprise. Conçu par Kaoru Ishikawa,
ce diagramme prend la forme d’un arbre avec plusieurs branches (ou d’une arête de poisson). On y
retrouve l’effet, le problème que rencontre l’entreprise, à la tête et les causes sont modélisées par
des branches.

ENIB 2023-2024 24
 Figure 16 : Diagramme Ishikawa

II.4.4.2.Analyse cause effet

Le résultat de chasse aux gaspillages montre que le mouvement inutile est le Muda le plus
fréquent donc à l'aide de diagrammes Ishikawa, nous avons identifié les causes probables qui
contribuent à la présence de ces Mudas lors du processus de fabrication.

Figure 17 : Diagramme ISHIKAWA du mouvement inutiles

La figure 17 montre tous les facteurs qui ont contribué à la présence des Temps d’attente et qui
sont : Manque des articles, mal affectation des articles, le postes ne sont pas organisée…

ENIB 2023-2024 25
 Figure 18 : Diagramme ISHIKAWA du temps d'attente

La figure 18 présente tous les Mudas qui contribuent à la présence temps d’attente, dont nous
citons : Retard de livraison, manque de gestion de stock, validation manquante des articles…

II.4.5.Analyse des causes racines

En deuxième lieu, nous avons utilisé la méthode des 5 pourquoi pour identifier les causes
racines.
II.4.5.1.Les 5 pourquoi
Les "5 pourquoi" est une méthode d'analyse qui consiste à poser plusieurs fois la question
"Pourquoi ?" afin d'identifier les causes profondes d'un problème ou d'une non-conformité.
Cette méthode permet de remonter de la cause immédiate à la cause racine du problème en
posant la question "Pourquoi ?" à chaque réponse donnée. Les cinq pourquoi représentent
généralement le nombre de fois qu'il faut poser la question "Pourquoi ?" pour atteindre la cause
racine.
Par exemple, si le problème est un arrêt de production, le premier "Pourquoi ?" pourrait
conduire à la réponse "La machine s'est arrêtée", le deuxième "Pourquoi ?" pourrait conduire à
"La machine a surchauffé", le troisième "Pourquoi ?" pourrait conduire à "Le filtre de la
machine était encrassé", le quatrième "Pourquoi ?" pourrait conduire à "Le filtre n'a pas été
nettoyé régulièrement", et le cinquième "Pourquoi ?" pourrait conduire à "Le plan de
maintenance préventive n'a pas été suivi".[6]
En utilisant cette méthode, les équipes peuvent identifier les causes profondes des problèmes et
mettre en place des actions préventives pour éviter leur réapparition. La méthode des "5
pourquoi" est souvent utilisée en conjonction avec d'autres méthodes d'analyse, telles que le

ENIB 2023-2024 26
 diagramme d'Ishikawa ou l'analyse de Pareto, pour une approche plus complète de l'analyse des
problèmes. La figure 19 illustre cette méthode.

Figure 19 : 5 Pourquoi

II.4.5.2.Critique de l’existant
Le tableau 5 suivant illustre le résultat de la méthode 5 pourquoi afin de déterminer les causes
racines pour chaque Muda.
Tableau 5 : Tableau des 5 Pourquoi

Problème Causes potentielles

Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi Pourquoi

? ?
Un manque les outils Il n'y a pas de La
d'outillage nécessaires ne système efficace de maintenance
dans l'atelier sont pas gestion des outils et des outils
d'assemblage toujours d'approvisionnement n'est pas
disponibles en outillage régulièrement
lorsque les planifiée et
travailleurs en les outils sont
ont besoin souvent en
mauvais état
Mal Manque de Mal utilisation de
Affectation mis à jour du ERP
des Articles nomenclateur

Encombrement Les 5S non respectée

consommables
ne sont pas
correctement
disposés

ENIB 2023-2024 27
 Problème Causes potentielles

Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?

Retard le Retard de Utilisation Système

livraison des réclamation des papiers d’information
articles pour écrire mal utilisé
des articles
manquantes
Mauvaise Manque de Non-respect Plan
manipulation formation de la fiche d'évaluation
suivie n'est pas à
jour

Grâces à la méthode de 5 pourquoi, nous pouvons identifier toute sorte de gaspillage et de

problèmes qui mène d’une manière ou d’autre à la mauvaise gestion de stock et d’espace. Parmi
ces problèmes nous pouvons noter le non- respect de l’outil 5S et des procédures de travail.

Figure 20 : Stockage par palette

ENIB 2023-2024 28
 Figure 21 : Articles mal affectées

Figure 22 : Non-respect de 5S

La figure 22 montre l'état actuel des chariots utilisés pour stocker les consommables sur notre
chaîne de montage, révélant les problèmes d'encombrement, de surcharge et de manque de
visibilité qui entravent l'efficacité et la productivité de nos opérations.

ENIB 2023-2024 29
 II.5.Plan d’action
Après avoir effectué une collecte de données, j’ai identifié les différents problèmes au niveau
du bâtiment d’assemblage. J’ai alors fixé des actions d’amélioration qui est présenté par le
tableau 6
Tableau 6 : Les actions d'améliorations

Problèmes
Mauvaise gestion d’espace
Actions
Description
d’améliorations
J’ai proposé de placer des
chariots devants chaque
Le méthode de ketting poste pour être bien
visualiser

Développement un Connaitre l’emplacement

Mal affectation des articles
application VBA des articles mal affectées

Pour organiser et bien les

Les consommables ne sont
5S et fabrication de chariot exploiter, il est important
pas correctement disposés
d'utiliser la méthode des 5S.

Conclusion
Dans ce chapitre, j'ai diagnostiqué la situation existante dans l'entreprise HACO. Ce qui m'a
permis de proposer un ensemble des actions correctives. Dans ce qui suit, je présenterai en
détail les solutions proposées correspondant aux problèmes détectés.

ENIB 2023-2024 30
 Chapitre III . Mise en place des actions
d’amélioration

ENIB 2023-2024 31
 Introduction
Ce chapitre est consacré aux chantiers d'amélioration. En effet, après les analyses effectuées
dans le chapitre précédent, nous présentons les actions à mettre en œuvre pour corriger les
défaillances et les problèmes rencontrés et réduire le gaspillage. Il s’agit de la phase
« Contrôler » de la démarche PDCA.

III.1.Magasin de stock auxiliaire

III.1.1.Le kitting
Le kitting, ou préparation de kits, est une activité logistique qui consiste à regrouper chaque
élément pour composer un produit en un paquet, appelé « kit ». Ce kit est ensuite transféré à
d'autres opérateurs de l'entrepôt afin qu'ils assemblent le produit final. [7]

Les opérateurs de la ligne d'assemblage pourraient aller chercher eux-mêmes les éléments
composant le produit. Mais en développant une stratégie de kitting, avec des employés
spécialisés dans la préparation de kits, il est possible d'augmenter la vitesse et de réduire les
risques d'erreurs durant le processus de fabrication du produit. Pour atteindre une excellente
exécution de cette méthode, plusieurs défis doivent être relevés, sujet que nous abordons dans
cet article.

Figure 23 : Un kit de stockage

III.1.2.Les avantages du kitting

 L'optimisation du temps de travail et la réduction des mouvements : Ayant les articles à

ENIB 2023-2024 32
 leur disposition, les opérateurs des lignes d'assemblage n'ont pas besoin d'aller les
chercher.
 Une exploitation optimale de l'espace : Les opérateurs des lignes d'assemblage n'ont à
leur disposition que les produits et outils indispensables pour leur travail. Ainsi, seul
l'espace strictement nécessaire à l’assemblage des produits est occupé.
 De meilleures performances : Préparer tous les éléments à l'avance permet un suivi des
stocks plus rigoureux tout en assurant l'assemblage continu et ininterrompu de produits.

III.1.3.Le choix de kit

Le Kit de Réparation d'Articles Mal Affectés est conçu pour faciliter la réparation et la remise
en état d'articles mal affectés dans l'usine d'assemblage Haco. Ce kit est spécialement conçu
pour contenir les outils, les matériaux et les équipements nécessaires pour réparer des articles
de différentes tailles, formes et matériaux.
III.1.3.1.Hauteur et Largeur du Kit

Le kit est conçu avec une hauteur de 1,5 mètre et une largeur de 1 mètre pour faciliter son
stockage et son déplacement dans l'usine d'assemblage. Il est équipé de roulettes robustes pour
une mobilité facile.
III.1.3.2.Matériaux de Construction

Le kit est fabriqué en acier résistant à la corrosion pour assurer sa durabilité dans un
environnement industriel. Les étagères internes et les compartiments sont revêtus d'une matière
plastique résistante aux produits chimiques pour éviter la contamination des articles de
réparation.
III.1.3.3.Compartiments et Rangement

Le Kit est divisé en plusieurs compartiments et étagères réglables pour permettre le stockage
organisé des outils et des matériaux de réparation.

Nous avons choisi un kit qui représenté dans la figure 24 qui peut placer dans les postes

ENIB 2023-2024 33
 Figure 24 : Kit de recharge

III.1.3.4.Emplacement dans l'Usine d'Assemblage

Le kit est situé stratégiquement dans l'usine d'assemblage Haco, près de la zone de production,
pour un accès rapide en cas de besoin. Il est également équipé d'un panneau d'affichage
indiquant le contenu du kit et les procédures d'utilisation de base. La figure 25 illustre
l’emplacement proposé
: l’empacement des cages dans l’usine

Figure 25 : L'emplacement des cages

ENIB 2023-2024 34
 III.1.4.Réduire le temps de recherche
Un des défis auxquels nous étions confrontés était de réduire le temps nécessaire pour localiser
et retrouver nos articles dans l'usine d'assemblage. Pour résoudre ce problème, nous avons
développé une application VBA personnalisée qui simplifie la recherche et fournit des
informations précises sur l'emplacement des articles.
Cette application VBA a été conçue avec une interface utilisateur conviviale, permettant à nos
employés de naviguer intuitivement à travers la base de données centralisée des articles et de
leurs emplacements. Elle offre des fonctionnalités de recherche avancées, ce qui signifie que
nos équipes peuvent rapidement trouver les articles.
Dans chaque espace de travail de notre usine, nous avons installé un PC, permettant ainsi à nos
équipes d'accéder à notre application de manière pratique. Les chefs d'usine ont accordé
l'autorité aux techniciens méthodes pour utiliser pleinement cette application, renforçant ainsi
notre efficacité opérationnelle.

Figure 26 : Page d'accueil

Figure 27 : Interface de recherche des postes

ENIB 2023-2024 35
 III.2.La méthode 5S
La méthode 5S permet d'optimiser en continu les conditions et le temps de travail en
garantissant notamment l'organisation, le nettoyage et la sécurité d'un plan de travail.
Elle est d'origine japonaise. Elle a été créée pour la production des usines Toyota. La méthode
5S est une démarche de management qui entre dans le cadre de la démarche qualité. [8]
Elle admet différents avantages tel que :
- Réduire les accidents de travail
- Minimise les pertes des produits
- Evite les déplacements inutiles
- Présente une ouverture vers les méthodes d’améliorations continue et de qualité
Seiri (Supprimer l’inutile)
Le seiri, consiste à faire le tri pour ne garder que le strict nécessaire sur le chantier et se
débarrasser du reste. En premier lieu, il est donc important d'enlever toutes les choses existantes.
Seiton – Situer, ranger
Le but du seiton est de déterminer un endroit pour ranger les objets utiles, ceux qui sont
primordiaux pour le travail et qui ont passé avec succès l’épreuve du seiri. Cet endroit doit être
déterminé de manière à être le plus pratique possible, puis il faut remettre les objets à leur place.
Le seiton est concrètement concrétisé par un "arrangement" permettant de visualiser et de
positionner facilement les objets.
Seiso – Nettoyer, faire scintiller
La propreté est un élément important du principe 5S. Le nettoyage permet d’éviter des
dysfonctionnements en ce qui concerne les biens de production, sécurise les lieux et rend le
cadre de travail sein. Une fois l’espace de travail dégagé (Seiri) et ordonné (Seiton), il est
beaucoup plus facile de le nettoyer.
Seiketsu – Standardiser
Cette quatrième étape vise à standardiser et respecter les 3S précédents. Les trois premiers S
sont des actions à mener sur le terrain, alors que ce quatrième S propose de construire un cadre
formel pour les respecter. Pour que le maintien de la propreté et l'élimination des causes de
désordre deviennent des actes quotidiens normaux, il est essentiel qu'ils soient établis comme
des règles de base, des normes à suivre par tous dans la zone de travail, respectés par tous.
Shitsuke – Suivre et faire évoluer
Finalement, pour faire vivre les quatre premiers S, il est nécessaire de les stabiliser et de les
entretenir. Il faut contrôler régulièrement l'application des consignes, de les rappeler, corriger

ENIB 2023-2024 36
 les déviations éventuelles, mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès réalisés.

III.2.1.Mise en place d’un chantier 5S

Puisque l'application de la méthode 5S est l'une des actions les plus importantes pour améliorer
la situation du bâtiment d’assemblage.
Comme tout projet, la réussite nécessite l’engagement de tous les collaborateurs. Pour garantir
le succès de ce projet, nous avons donc incité sur l’implication de tous les responsables et les
techniciens nécessaires
Ce groupe de travail inclut :
 Le responsable méthode et amélioration continue,
 Les techniciens de meuble
 Les techniciens d’assemblage
 Le chef du poste
L’objectif de ce travail est l’organisation le magasin pour réduire le temps perdu lors de la
recherche des pièces consommables à travailler ainsi que gagner de l’espace et éliminer les
mouvements inutiles.
Nous avons choisi de réaliser le chantier de 5S dans les postes CQ1 et CQ2 et puis nous avons
standardisé aux autres postes.

III.2.2.Vérification des consommables nécessaires

Pour identifier les consommables nécessaires pour CQ1 et CQ2, nous avons mis en place une
collaboration étroite avec les techniciens. Nous avons organisé des séances de travail où nous
avons sollicité leur expertise et leur connaissance approfondie du processus de production.
Ensemble, nous avons examiné chaque étape de la chaîne de montage et identifié les
consommables spécifiques utilisés. Les opérateurs ont pu fournir des informations précieuses
sur les quantités nécessaires. Cette approche collaborative nous a permis de dresser une liste
des consommables et aussi avec l’aide de responsable usine que nous avons fourni par des
informations sur les consommables qui présenté dans la figure 29.
Pour faciliter cette étape, nous vous recommandons de créer des listes avec des photos des
consommables « figure 28 » pour chaque coque, afin de permettre aux opérateurs de les vérifier.
Les opérateurs peuvent ne pas connaître le nom ou la référence des consommables, mais ils
peuvent reconnaître leur forme. En fournissant des images, vous simplifiez l'identification des
consommables nécessaires.

ENIB 2023-2024 37
 Ecrou m5 Vis VBA m4*30 Vis FHC m12*50 Rondelle M6

Figure 28 : Exemples des images des consommables

Figure 29 : Consommables de CQ1

III.2.3.Fabrication des chariots

Pour la conception des chariots de consommables, nous avons pris en considération les
caractéristiques spécifiques de chaque type de consommable. Des compartiments adaptés ont
été prévus pour maintenir les consommables séparés et éviter les mélanges indésirables.
La facilité d'identification et d'accès aux consommables a également été prise en compte dans
la conception des chariots. Des étiquettes claires et des marquages ont été ajoutés aux
compartiments pour indiquer le type de consommable qu'ils contiennent, facilitant ainsi la
recherche et la récupération rapides des consommables nécessaires pendant le processus de
montage.
A l’aide des techniciens de meuble nous avons réussi de fabriquer un chariot.
La figure 30 montre la mise en place de chariot,
ENIB 2023-2024 38
 Figure 30 : Chariot

III.2.4.Management Visuel
Le management visuel, est une démarche du Lean Management reposant sur un ensemble de
techniques de communication. L’objectif est de faciliter la transmission d’informations entre
toutes les parties prenantes. Ce concept permet de renforcer l’efficacité opérationnelle de
l’entreprise et sa flexibilité.
De ce fait, j’ai proposé d’épingler des affiches pour sensibiliser les ouvriers de l’importance de
l’outil 5s. [9]

Figure 31 : Affiche 5S

ENIB 2023-2024 39
 De plus il est essentiel d’épingler des affiches pour distinguer chaque zone ou réaliser des
marquages au sol permettant d’avoir une visibilité plus claire des différentes zones de stockage.
III.2.4.1.L’emplacement de chariot
L’emplacements des chariots sont essentielles pour une gestion efficace des consommables
dans la chaîne de montage. En optimisant l'accès, la visibilité et l'organisation des chariots, nous
favorisons une meilleure productivité, réduisons les temps d'attente et contribuons à la fluidité
du processus de montage.
Exemples de plan de zonage figure 32

Figure 32 : Zonage des chariots

Conclusion
Dans ce chapitre, j’ai examiné les améliorations que j’ai proposées à la suite du diagnostic de
l'état courant pour résoudre le problème. J’ai conclu que la mise en place d'un projet
d'amélioration continue permet de garantir des gains supplémentaires à l'entreprise d'un point
de vue temps et espace.

ENIB 2023-2024 40
 Conclusion générale
En raison de l'augmentation de la productivité et des parts de marché, les entreprises sont tenues
d'améliorer leur système de production. Toute entreprise visant à survivre doit être compétitive
grâce à l'amélioration continue de ses performances. C’est dans ce contexte intervient mon
projet au sein de l’entreprise Haco S.A qui consiste à mettre en place des actions pour résoudre
les problèmes au niveau du poste de production.

Pour bien mener ce projet et réaliser ses objectifs, nous avons commencé par l’intégration dans
l’environnement de l’entreprise et l’analyse des processus. Ensuite, nous avons réalisé une
étude de terrain, diagnostic et analyse de l’existant dans le but de mieux voir la situation actuelle
et ses critiques d’une façon générale.

Après avoir déterminé la profondeur de mon projet et identifié les causes potentielles
contribuant à cette situation, j’ai mis en place un plan d'action dont la priorité a été donnée à
l’implantation d’un magasin de stock auxiliaire et à la mise à niveau de la méthode des 5s.
Ce projet d'amélioration et les décisions prises sont les résultats d'une étude et de réunions avec
les parties intéressées qui nous ont permis de mettre en place les actions d’amélioration.

Ce projet a été une excellente occasion pour mettre en pratique mes connaissances acquises,
d'améliorer mes compétences en termes d'enrichissement et d'intégration dans le milieu
professionnel, de prendre conscience des paramètres qui régissent la bonne exécution du travail.

ENIB 2023-2024 41
 Références Bibliographiques
[1] : https://asana.com/fr/resources/pdca-cycle (consulté le 20 /06/2023)

[2] : https://www.sesa-systems.com/muda-reduction-des-gaspillages-par-le-management-
visuel (consulté le 03 /07/2023)

[3] : https://asana.com/fr/resources/pareto-principle-80-20-rule (consulté le 03 /07/2023)

[4] : file:///C:/Users/Asus/Downloads/Documents/fiche_diagramme-spaghetti_v01.pdf
(consulté le 16 /07/2023)

[5] : https://www.cadremploi.fr/editorial/conseils/conseils-carriere/le-diagramme-dishikawa
(consulté le 17 /07/2023)

[6] : https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/la-methode-des-
5pourquoi (consulté le 18 /07/2023)

[7] : https://www.mecalux.fr/blog/kitting (consulté le 20 /07/2023)

[8] : https://le-consultant-digital.com/gestion-de-projet/methode-5s (consulté le 23 /07/2023)

[9] : https://www.cadre-dirigeant-magazine.com/reussir-en-entreprise/la-methodologie-5s-et-
le-management-visuel/ (consulté le 27 /07/2023)

ENIB 2023-2024 42
 Annexes

ENIB 2023-2024 43
 Annexe 1 : liste des articles manquants

Annexe 2 : Liste de consommable CQ1

ENIB 2023-2024 44
 Annexe 3 : Liste de consommable CQ2

ENIB 2023-2024 45
ENIB 2023-2024 46