Rapport PFE VF2

UNIVERSITÉ HASSAN II
École Nationale Supérieure d'Électricité et de

Mécanique
Département : Génie Mécanique
Option : Qualité, maintenance et sécurité
industrielle.
(QMSI)
Rapport du projet de fin d’étude
Mise en place de l’ERP Divalto au sein de l’atelier menuiserie

bois de la société Riche Bois
Soutenu le 05/07/2021 : Encadré par :

- Hamza SALHI - Mr. Mohamed MAZOUZI
- Kacim SAYED - Mme. Khadija NID ABDELKRIM
Devant les membres du jury :

- Mr. Anas EL MALIKI Président
- Mr. Mohamed MAZOUZI Encadrant pédagogique
- Mr. Ayoub ALAMI MASMOUDI Rapporteur
Année universitaire 2020/2021

Mise en place de l’ERP Divalto au sein de l’atelier
menuiserie bois de la société Riche Bois
Dédicace :
Dédicace Chère mère,

Que nulle dédicace ne puisse exprimer ce que je te dois, pour ta bienveillance, ton affection,
ton soutien et tes sacrifices, sans toi, je ne serais certainement pas arrivé à ce niveau cognitif
actuel. Je te dédie ce modeste travail en témoignage de mon amour et ma reconnaissance pour
les efforts que tu as déployés pour moi durant toutes ces années…Que Dieu te garde et t’accorde
santé et longue vie pleine de joie et de prospérité, pour que je puisse te combler au moins un
peu de ce que tu m’avais offert.
À la mémoire mon père,
Je dédie cet évènement marquant de ma vie à la mémoire de mon père disparu trop tôt. J’espère
que, du monde qui est sien maintenant, il apprécie cet humble geste comme preuve de
reconnaissance de la part d’un fils qui a toujours prié pour le salut de son âme. Puisse Dieu, le
tout puissant, l’avoir en sa sainte miséricorde!
A mes chères sœurs Ghizlane et Nouha et mon cher frère Badre Eddine,
Nulle dédicace n’est susceptible de vous exprimer mes profondes affections et mes immenses
gratitudes pour votre soutien et encouragement pendant toutes mes années d’études notamment
ma sœur ainée Ghizlane. Un grand merci pour tes conseils ainsi que ton soutien inconditionnel!
A mes amis,
Ceux avec qui j’ai passé les bons moments de ma vie, merci d’avoir été toujours là pour moi et
d’avoir fait preuve de bonté et de générosité. A mon ami et mon binôme Kacem, ce fut un réel
plaisir de travailler avec toi et de partager avec toi les bons moments de ma vie, je te dédie ce
présent travail. A toute la promotion ENSEM 2021, pour tous les moments agréables et
difficiles que nous avons partagés.
A tous ceux qui m’aiment, Merci pour le soutien que vous m’avez offert
SALHI Hamza
2
Dédicace :
Dédicace à mon père,

«Dad: A son’s first hero, a daughter’s first love»
Nuls mots ou actions suffiront pour exprimer ma gratitude envers tes durs sacrifices, ton soutien
continu, ton généreux mentoring et surtout ton inébranlable confiance en moi personnellement
et professionnellement. J’espère que tu trouveras dans ce travail le premier fruit de ta semence
et le témoignage de ma grande fierté de t’avoir comme père. J’implore Dieu, tout puissant, de
t’accorder une bonne santé, une longue vie et beaucoup de bonheur.
À ma mère,
«A mother is she who can take the place of all others but whose place no one else can take. »
Gaspard Mermillod
Aucune dédicace très chère maman, ne pourrait exprimer la profondeur des sentiments que
j’éprouve pour toi, tes sacrifices innombrables et ton dévouement firent pour moi un
encouragement. Ma force est issue de ton soutien émotionnel face à chaque nouveau challenge
le long de ma vie. Puisse Dieu, tout puissant te combler de santé, de bonheur et te procurer une
longue vie.
A mes chères sœurs Kanza et Malak,
Être votre frère ainé est un honneur qui m’aide à chercher ma meilleure version. Votre support
et encouragement m’ont poussé à surmonter plusieurs étapes difficiles dans ma vie, notamment
mon parcours scolaire et universitaire. J’aspirerai toujours être un modèle pour vous !
Au mouvement Junior-Entreprises,
Mon expérience au sein de la Junior-Entreprise de l’ENSEM et la CJEM m’a permis une
montée en compétence et une vision plus claire sur mon projet professionnel, et m’a également
offert beaucoup d’amis avec qui je partage beaucoup d’ambitions. Ce fut un plaisir de servir le
mouvement !
A mes amis,
Grâce à mon changement constant d’écoles et de logements, je ne me suis pas seulement fait
beaucoup d’amis, mais j’ai passé de très bons moments et j’ai pu interagir avec plusieurs
cultures et idéologies. Mes amis seront toujours une partie de ce que je suis, ce que je serai. A
mon ami et binôme Hamza SALHI, ce fut un réel plaisir de travailler avec toi et de partager
avec toi les bons moments de ma vie, je te dédie ce présent travail. A toute la promotion ENSEM
2021, pour tous les moments agréables et difficiles que nous avons partagés.
A tous ceux qui ont marqué mon existence, Merci pour ce que vous m’avez offert
SAYED Kacim
3
REMERCIEMENT :
Ils sont très nombreux, ceux à qui des remerciements doivent être présentés en minimum de
reconnaissance du rôle qu’ils ont joué pour la réussite de ce projet. Nous n’oublierons personne
car dès maintenant et avant de commencer nous les remercions toutes et tous.
Avant d’entamer notre Projet de Fin d’Etude, il nous tient à cœur de remercier toute l’équipe
pédagogique de L’Ecole Nationale Supérieure d’Electricité et de Mécanique et les
responsables de la formation ingénierie.
Nous sommes particulièrement redevables à Mr. MAZOUZI Mohamed, l’encadrant de notre

projet. Nous le remercions chaleureusement et nous exprimons une grande gratitude pour ses
conseils, ses directives, sa disponibilité, et son soutien pour notre projet.
Nous remercions également les membres du jury, qui ont eu l’obligeance d’accepter d’évaluer
ce travail.
Nous exprimons nos vifs remerciements à Mme. NID ABDELKRIM Khadija et Mr. BIHI
Lahcen, nos encadrants externes et responsables production au sein de Riche bois pour nous
avoir guidés dans ce travail, pour les conseils qu’ils n’ont pas cessé de prodiguer et pour nous
avoir soutenus dans nos différentes initiatives. Nous les remercions également pour leur
extrême gentillesse ainsi que pour leur bonne humeur communicative.
Nous adressons également notre immense reconnaissance à Mr. FALIH Abderrahim, chef de
production chez Riche Bois, pour nous avoir donné des conseils et pour son encouragement.
Nous n’omettrons pas de remercier toute l’équipe de production –Atelier menuiserie bois -
qui n’a épargné aucun effort pour nous aider et nous fournir toutes les informations nécessaires
pour l’aboutissement de ce projet.
Merci à nos parents pour leur patience et soutien durant tous notre cursus de formation.
Merci à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à l’aboutissement de ce travail.
4
Résumé :
Le présent travail est une synthèse du travail effectué au cours de notre projet de fin d’étude
(PFE) au sein de l’atelier menuiserie bois de la société Riche Bois.
Ce stage s’inscrit dans le cadre de l’aboutissement de notre cursus d’ingénieur Génie
Mécanique, Option Ingénierie Qualité, Maintenance et Sécurité Industrielle, intitulé « "Mise en
place du module de GPAO (gestion de production assistée par ordinateur) de l'ERP Divalto au
sein de l'atelier de production (Menuiserie Bois)".
Pour assurer le bon déroulement du projet nous avons évalué les risques liés au projet pour
préciser les potentielles menaces qui peuvent freiner celui-ci et les maîtriser par la proposition
de solutions efficaces.
Ensuite, nous avons établi un cahier des charges bien détaillé, qui a été validé par notre
encadrante et le responsable de production, pour bien repérer le besoin.
Suite à ce cahier des charges, nous avons proposé et réalisé un ensemble d’actions : mise en
place de l’ERP Divalto pour assurer une centralisation de l’information et un bon suivi de
l’activité de l’atelier, la mise en place des indicateurs pour garantir la performance des services
de l’entreprise.
Finalement, nous avons proposé des pistes d’amélioration stratégique à moyen et long terme
tout en gardant une philosophie qui rend l’Atelier plus agile et les résultats à achever plus fiables
et plus durables.
5
‫‪Mise en place de l’ERP Divalto au sein de l’atelier‬‬
‫‪menuiserie bois de la société Riche Bois‬‬
‫ملخص‬
‫هذه الوثيقة هي ملخص عن العمل المنجز خالل مشروع نهاية الدراسة الذي يتم تنفيذه في شركة »‪.« RICHE BOIS‬‬
‫هذا التدريب هو جزء من تتويج لدورتنا في خيار الهندسة الميكانيكية وهندسة الجودة والصيانة والسالمة الصناعية‪ ،‬بعنوان «تنفيذ‬
‫وحدة إدارة اإلنتاج بمساعدة الكمبيوتر داخل ورشة اإلنتاج«‪.‬‬
‫لضمان التشغيل السلس للمشروع‪ ،‬قمنا بتقييم المخاطر المرتبطة بالمشروع لتحديد المخاطر المحتملة التي يمكن أن تبطئه والتحكم‬
‫فيها من خالل اقتراح حلول فعالة‪.‬‬
‫بعد ذلك‪ ،‬أنشأنا مواصفات مفصلة للغاية لتحديد الحاجة بوضوح‪ ،‬وتم التحقق من صحة هذه المواصفات من قبل مشرفنا ومدير‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫اقترحنا ونفذنا مجموعة من اإلجراءات‪ :‬إعداد لضمان مركزية المعلومات والمراقبة ‪ERP DIVALTO‬باتباع هذه المواصفات‪،‬‬
‫الجيدة لنشاط ورشة العمل‪ ،‬ووضع مؤشرات لضمان أداء خدمات الشركة‬
‫أخيرا‪ ،‬اقترحنا طرقًا للتحسين االستراتيجي على المدى المتوسط والبعيد مع الحفاظ على فلسفة تجعل ورشة العمل أكثر مرونة‬
‫ً‬
‫والنتائج المراد تحقيقها أكثر موثوقية واستدامة‪.‬‬
‫‪6‬‬
ABSTRACT :
This document is a synthesis of the work carried out during our end of study project (PFE)
within the wood joinery workshop of the company Riche Bois.
This internship is part of the culmination of our course in Mechanical Engineering, Quality
Engineering, Maintenance and Industrial Safety option, entitled "" Implementation of the
CAPM module (computer-assisted production management) of the Divalto ERP within the
production workshop (Woodworking) ".
To ensure the smooth running of the project, we have assessed the risks associated with the
project to specify the potential risks that can slow it down and control them by proposing
effective solutions.
Then, we established a very detailed specification to clearly identify the need, this specification
is validated by our supervisor and the production manager.
Following these specifications, we proposed and carried out a set of actions: setting up the
Divalto ERP to ensure centralization of information and good monitoring of workshop activity,
place indicators to guarantee the performance of the company's services.
Finally, we proposed avenues for medium and long-term strategic improvement while
maintaining a philosophy that makes the Workshop more agile and the results to be achieved
more reliable and more sustainable.
7
Table des matières

Dédicace………………………………………………………………………………..…….2
Dédicace………………………………………………………………………………...……3
Remerciement………………………………………………………………………………..4
Résumé……………………………………………………………………………………….5
‫………………………………………………………………………………………ملخص‬.….6
Abstract………………………………………………………………………………………7
Table des matières…………………………………………………………………………...8
Liste des figures………………………………………………………………………...…..12
Liste des tableaux…………………………………………………………………………..14
Liste des abréviations……………………………………………………………………...15
Introduction général………………………………………………………………………..16
CHAPITRE I : CONTEXTE GENERAL DU PROJET………………………………….17
1. Introduction au premier chapitre : .................................................................................... 18
2. Présentation de l’organigramme d’accueil : ..................................................................... 18
2.1 Historique : ................................................................................................................ 18
2.2 Activités de l’entreprise : ........................................................................................... 18
2.3 Moyens humains : ...................................................................................................... 20
2.4 Projet de certification ISO 9001 V2015 : .................................................................. 23
2.4.1 Cartographie de l’entreprise : ............................................................................. 23
2.4.2 Objectif de certification ISO 9001 V2015 : ....................................................... 23
2.5 Fiche technique de l’entreprise : ................................................................................ 25
2.6 Exemples de réalisations : ......................................................................................... 25
3. Problématique : ................................................................................................................ 27
3.1 Problématique : .......................................................................................................... 27
3.2 Clarification de la problématique : ............................................................................ 27
4. Plan directeur de projet de fin d’études : .......................................................................... 29
4.1 Objectifs de la mission : ............................................................................................ 29
4.2 Analyse des risques du projet (AMDEC) : ................................................................ 29
4.3 Organigramme des taches (WBS: Work Breakdown Structure): .............................. 32
4.4 Planification du projet : ............................................................................................. 32
5. Présentation du cahier des charges : ................................................................................. 34
8
5.1 Analyse fonctionnelle: ............................................................................................... 34

5.1.1 Mise en situation: ............................................................................................... 34
5.1.2 Analyse du besoin : ............................................................................................ 34
5.1.3 Enoncé du besoin : ............................................................................................. 35
5.1.4 Validation du besoin : ........................................................................................ 35
5.1.5 Les fonctions principales et complémentaires.................................................... 36
5.2 Analyse stratégique : ................................................................................................. 38
5.3 Enquête du projet : ..................................................................................................... 38
5.3.1 Questionnaire : ................................................................................................... 38
5.3.2 Résultats du questionnaire :................................................................................ 40
6. Conclusion du premier chapitre : ..................................................................................... 41
CHAPITRE II : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE ET ANALYSE DE L’EXISTANT…..42

1. Introduction au deuxième chapitre : ................................................................................. 43
2. Les notions de la gestion de la production : ..................................................................... 43
2.1 Les flux de la production : ......................................................................................... 43
2.2 Généralités sur les données techniques de la production : ........................................ 45
2.2.1 Articles : ............................................................................................................. 45
2.2.2 Nomenclature : ................................................................................................... 46
2.2.3 Centre de charge : ............................................................................................... 46
2.2.4 Poste de travail : ................................................................................................. 47
2.2.5 Gammes :............................................................................................................ 47
3. Définition des outils et méthode utilisé : .......................................................................... 48
3.1 Méthode 5M : ............................................................................................................ 48
3.2 Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets, et de leur Criticité : ................. 49
3.3 Méthode PDCA : ....................................................................................................... 52
3.4 La méthode de chronométrage : ................................................................................ 54
4. Présentation de l’atelier menuiserie bois :........................................................................ 55
4.1 Données techniques : ................................................................................................. 55
4.2 Cartographie du processus de fabrication :................................................................ 56
4.3 Les produits de l’atelier menuiserie bois : ................................................................. 57
5. Analyse de l’existant : ...................................................................................................... 57
6. Conclusion du deuxième chapitre : .................................................................................. 63
CHAPITRE III: MISE EN PLACE DE L’ERP DIVALTO MODULE PRODUCTION64

9
1. Introduction au troisième chapitre : ................................................................................. 65

2. Présentation de l’ERP Divalto : ....................................................................................... 65
3. Collection et mise à jour des tables des données : ........................................................... 69
3.1 Base centre de charge : .............................................................................................. 69
3.2 Base poste de travail : ................................................................................................ 70
3.3 Base ressource : ......................................................................................................... 71
3.4 Base opération standard : ........................................................................................... 72
3.5 Base ressource opération : ......................................................................................... 72
3.6 Base outillages opération : ......................................................................................... 73
4. Test et paramétrage du module production de l’ERP Divalto : ....................................... 73
4.1 Gammes de fabrication et nomenclatures : ................................................................ 74
4.2 Décomposition et calcul des coûts standards ............................................................ 79
4.3 Les ordres de fabrication : ......................................................................................... 81
4.3.1 Statuts des ordres de fabrication : ...................................................................... 81
4.3.2 Administration des ordres de fabrication : ......................................................... 83
4.3.3 Planification des ordres de fabrications : ........................................................... 84
4.3.4 Saisie et suivi des ordres de fabrication : ........................................................... 86
4.3.5 Analyse des ordres de fabrication ...................................................................... 87
4.4 Plan de charge et planification : ................................................................................ 88
4.4.1 Plan de charge : .................................................................................................. 88
4.4.2 Planification (planning de production) : ............................................................. 90
5. Conclusion du troisième chapitre : ................................................................................... 92
CHAPITRE IV: MISE EN PLACE DES INDICATEURS DE PERFORMANCES…...93

1. Introduction au quatrième chapitre : ................................................................................ 94
2. Généralités sur les indicateurs de performances : ............................................................ 94
3. La planification « Plan » : ................................................................................................ 95
4. Réaliser « Do » : ............................................................................................................... 96
4.1 Conception des indicateurs de performances : .......................................................... 97
4.1.1 Taux du respect du planning de production : ..................................................... 99
4.1.2 Taux de conformité : .......................................................................................... 99
4.1.3 Taux de respect des coûts de production :........................................................ 100
4.1.4 Taux d’efficience : ........................................................................................... 100
4.2 Mise en œuvre des indicateurs de performances : ................................................... 101
5. Vérifier « check » : ......................................................................................................... 103
10
6. Agir « Act » : .................................................................................................................. 106

7. Pistes d’améliorations .................................................................................................... 111
Conclusion générale…………………………………………………………………………113
Bibliographie/webographie………………………………………………………………….114
Annexes……………………………………………………………………………………...115
11
LISTE DES FIGURES :
Figure 1 : Siège de l'entreprise Riche Bois ............................................................................. 18

Figure 2 : Chiffre d'affaire en KDhs ....................................................................................... 20
Figure 3 : Organigramme de la Société ................................................................................... 22
Figure 4 : Cartographie de l'entreprise RICHEBOIS .............................................................. 23
Figure 5 : Organigramme des tâches ....................................................................................... 33
Figure 6 : Diagramme Bête à corne ........................................................................................ 35
Figure 7 : Diagramme Pieuvre ................................................................................................ 36
Figure 8 : Les flux poussés...................................................................................................... 43
Figure 9 : Le flux tirés ............................................................................................................. 44
Figure 10 : Le flux tirés & poussés ......................................................................................... 44
Figure 11 : Délai d'obtention ................................................................................................... 45
Figure 12 : Nomenclature porte Isoplane ................................................................................ 46
Figure 13 : Diagramme ISHIKAWA ...................................................................................... 49
Figure 14 : Roue de deming .................................................................................................... 54
Figure 15 : Données techniques de l'atelier menuiserie bois .................................................. 56
Figure 16 : Processus de fabrication de l'atelier menuiserie bois ............................................ 56
Figure 17 : Réalisations de l'ateliers menuiserie bois ............................................................. 57
Figure 18 : Les pertes dans le processus production "5M" ..................................................... 58
Figure 19 : Histogramme de la Criticité nette ......................................................................... 62
Figure 20 : Les domaines d'activités de l'ERP Divalto ........................................................... 65
Figure 21 : les modules de Divalto Infinity ............................................................................ 67
Figure 22 : Module production Divalto Infinity ..................................................................... 68
Figure 23 : Base centre de charge ........................................................................................... 70
Figure 24 : Base poste de travail ............................................................................................. 70
Figure 25 : Base ressource ...................................................................................................... 71
Figure 26 : Extrait de la base opération standard .................................................................... 72
Figure 27 : Extrait base ressource opération ........................................................................... 72
Figure 28 : Extrait de la base outillages opération .................................................................. 73
Figure 29 : Fichier articles ...................................................................................................... 74
Figure 30 : La décomposition de la gamme de fabrication d'un placard ................................ 75
Figure 31 : La hiérarchie des moyens de production .............................................................. 76
Figure 32 : La séquence d'une gamme .................................................................................... 76
Figure 33 : Ressources d'une séquence ................................................................................... 79
Figure 34 : Décomposition du coût standard .......................................................................... 80
Figure 35 : Exemples des coûts standards ............................................................................... 80
Figure 36 : Statuts des ordres de fabrication ........................................................................... 81
Figure 37 : Dossier de production ........................................................................................... 82
Figure 38 : Création d'un OF manuellement ........................................................................... 83
Figure 39 : Planification de l'OF d’une porte avec chanfrein ................................................. 85
Figure 40 : Méthode de suivre un OF ..................................................................................... 86
Figure 41 : Suivi de temps et des coûts de production ............................................................ 87
Figure 42 : le TRS de quelques postes de travail du 01/05/2021 au 09/06/2021 ................... 88
12
Figure 43 : Plan de charge de la toupie n°4 ............................................................................ 89

Figure 44 : Planning poste de travail ....................................................................................... 90
Figure 45 : Planning de production ......................................................................................... 91
Figure 46 : Etapes clefs de la conception d'un indicateur ....................................................... 96
Figure 47 : Graphe de l'indicateur OTIF ............................................................................... 103
Figure 48 : Histogramme du taux d'efficience ...................................................................... 105
Figure 49 : Composition des charges réelle d'un projet ........................................................ 106
Figure 50 : Extrait du logiciel opticoupe............................................................................... 109
13
LISTE DES TABLEAUX :
Tableau 1 : Les ressources humaines de l'entreprise .............................................................. 21

Tableau 2 : Fiche technique de l'entreprise ............................................................................. 25
Tableau 3 : Déploiement de la méthode QQOQCP ................................................................ 28
Tableau 4 : Classification des risques ..................................................................................... 29
Tableau 5 : Le plan d'analyse des risques ............................................................................... 31
Tableau 6 : Les fonctions principales ..................................................................................... 37
Tableau 7 : Analyse SWOT .................................................................................................... 38
Tableau 8 : Enquête sur le projet ............................................................................................ 40
Tableau 9 : Exemple des centres de charges ........................................................................... 46
Tableau 10 : Exemple des postes de travail ............................................................................ 47
Tableau 11 : Gamme de fabrication Placard ........................................................................... 48
Tableau 12 : Méthode 5M ....................................................................................................... 49
Tableau 13 : Tableau expliquant la notion de la gravité "G" .................................................. 50
Tableau 14 : Tableau expliquant la notion de la fréquence "F" .............................................. 51
Tableau 15 : Tableau expliquant la notion du maîtrise "M" ................................................... 51
Tableau 16 : Matrice de criticité brute .................................................................................... 51
Tableau 17 : Matrice de criticité nette .................................................................................... 52
Tableau 18 : Seuils de la criticité net ...................................................................................... 52
Tableau 19 : Analyse AMDEC des anomalies dans le processus production ........................ 61
Tableau 20 : Chevauchement des séquences .......................................................................... 77
Tableau 21 : Fiche de relevé des temps opératoire pour la fabrication d’un placard ............. 78
Tableau 22 : Méthode SMART............................................................................................... 95
Tableau 23 : Plan d'action ....................................................................................................... 96
Tableau 24 : Objectifs des indicateurs de performance .......................................................... 98
Tableau 25 : Critères des indicateurs de performances .......................................................... 98
Tableau 26 : Taux du respect du planning de production ....................................................... 99
Tableau 27 : Taux de conformité ............................................................................................ 99
Tableau 28 : Taux de respect des coûts de production ......................................................... 100
Tableau 29 : Taux d'efficience .............................................................................................. 100
Tableau 30 : Extrait du tableau de suivi journalier du mois avril ......................................... 101
Tableau 31 : Les documents qualités .................................................................................... 102
Tableau 32 : Calcul du taux d'efficience mensuelle............................................................. 104
Tableau 33 : Documents qualité pour améliorer le taux de conformité ................................ 108
14
LISTE DES ABREVIATIONS :
AFNOR : Association Française de Normalisation

AMDEC : analyse des modes de défaillance et leurs criticités
AT : accident de travail
BL : bon de livraison
BS : bon de sortie
BT : bon de travail
CBN : calcul du besoin net
DIV : Divalto
EPI : Equipement de Protection Individuel
ERP : Enterprise ressources planning
FC : fonction complémentaire
FP : fonction principale
FS : fiche suiveuse
GMAO : gestion de maintenance assisté par ordinateur
GPAO : gestion de la production assistée par ordinateur
IR : indice de risque
ISO : International Organisation for Standardization
KPI : key performance indicateurs
LAS : liste à servir
MEP : mise en place
MES: manufacturing execution system
NC : Non-conformité
OF : ordre de fabrication
PF : produit fini
PME : petite et moyen entreprise
SMQ : système de management de qualité
TMSA: Tanger Med Special Agency
WBS : organigramme des tâches
15
Introduction générale :
L’entreprise en tant que système productif est orientée vers la solution de la problématique
centrale du rapport qualité/ quantité/ coût. Or, pour maîtriser ce rapport, la gestion de production
recourt à un ensemble de méthodes et outils qui n’ont pas cessé de se développer depuis
l’antiquité jusqu’à nos jours et qui ont pour objectif la rationalisation de la production.
La rationalisation de la production se définit comme l’action consistant à « réduire ou éliminer
scientifiquement les pertes de main d’œuvre, de temps ou de matières », ou encore à « éliminer
le gaspillage et améliorer l’organisation », il est donc clair que la rationalisation passe par
l’identification et l’élimination des causes de perte, dans le but d’améliorer l’organisation des
activités et donc les résultats de l’entreprise. Dans un contexte de production, cela signifie
rechercher tout ce qui contribue à des pertes de temps, d’effort, d’information, de matières, etc.,
pour aller vers une utilisation optimale du temps et des moyens de production.
Il est certain toutefois, que tenter de résoudre ces problèmes de production en se bornant à
augmenter la charge ou les heures supplémentaire de travail sans rechercher les causes des
pertes, ne peut aboutir qu’à croitre la tension et la fatigue. Ce genre de démarche n’a rien de
commun avec la rationalisation.
L’idée du présent travail est la mise en place du système de gestion de production assisté par
ordinateur au sein de l’atelier menuiserie bois de la société Riche bois.
Pour aborder l’étude de ce projet et révéler la démarche suivie pour la réalisation, le présent
rapport s’articule sur quatre chapitres.
Le premier chapitre présente de façon générale l’entreprise Riche bois comme étant une société
leader de construction et aménagement tout corps d’état et ses différents secteurs d’activités,
ensuite en donnant une vision claire sur Riche Bois en tant qu’organisme d’accueil où nous
avons réalisé notre stage, par la suite nous avons présenté la problématique de notre sujet, et
nous avons mis un plan directeur de projet pour mettre des actions préventives aux différentes
risque du projet. Ensuite, nous avons clôturé le premier chapitre par un cahier des charges
détaillé.
A travers le deuxième chapitre, nous avons présenté la partie théorique sur laquelle était fondée
notre étude, nous avons défini les termes les plus utilisés dans la gestion de la production
(Article, gamme, nomenclature, flux, etc). Ensuite, nous avons présenté les différents outils et
méthode qualité que nous allons utiliser dans notre rapport. Enfin, nous avons exposé l’atelier
menuiserie bois afin de faire une analyse de l’existant et relever les différentes failles de
l’atelier.
Le troisième chapitre est consacré à la mise en place de l’ERP Divalto module production, dans
laquelle nous avons commencé par la collection des tables données, par la suite nous avons fait
le paramétrage et le test des différentes sections de l’ERP Divalto.
Le dernier chapitre présente la mise en place des indicateurs de performances. Dans ce chapitre,
nous avons commencé par la conception et la mise en œuvre des indicateurs en coordination
avec la responsable qualité, puis nous les avions analysés afin de mettre des pistes
d’amélioration possible dans le moyen et long terme.
16
CHAPITRE I :
CONTEXTE GENERAL DU PROJET
17
1. Introduction au premier chapitre :
Dans ce chapitre, nous allons présenter l'organigramme d'accueil, qui nous a accueillis pour le
projet intitulé "Mise en place du module de GPAO (gestion de production assistée par
ordinateur) de l'ERP Divalto au sein de l'atelier de production (Menuiserie Bois). », à savoir
la Société Riche Bois. Ensuite, nous allons énoncer la problématique et le plan directeur du
projet afin d'avoir une vision claire sur les différentes étapes et risques que nous pouvons
rencontrer pendant notre période de stage. Enfin, nous allons clôturer ce chapitre par la
présentation du cahier des charges du projet comme une étape primordiale pour la préparation
à la mise en place de l’ERP.
2. Présentation de l’organigramme d’accueil :
2.1 Historique :
Fondée en 1977, Riche Bois est aujourd’hui une société leader national en travaux de
construction et en aménagement d’intérieurs en tout corps d’état.
Cultivant une vision moderne et le souci de perfection, elle a su se distinguer, au fil des années,
par la qualité de ses prestations. Aujourd’hui, la renommée de l’entreprise est telle que celle-ci
est sollicitée par de très nombreuses sociétés nationales et internationales. Elle compte parmi
ses clients les plus grands groupes qui sont satisfaits et fidèles à la qualité et la régularité que
leur offre Riche Bois.
Riche bois veille à investir dans un capital humain compétent. Fort de leur expérience, l’équipe
Riche Bois est à la disposition et à l’écoute de ses clients pour les accompagner au mieux dans
leur projet en leur fournissant les idées et informations nécessaires et adéquates avec l’objectif
visé.
2.2 Activités de l’entreprise :
Figure 1 : Siège de l'entreprise Riche Bois
18
La société Riche Bois dispose d’une grande palette d’atouts qui lui permet d’effectuer une
approche globale des attentes de ses clients afin de trouver les solutions les mieux adaptées aux
différents projets qui lui sont proposés. L’un de ses atouts majeurs est sa connaissance profonde
des différentes facettes des métiers de la construction et de l’aménagement au vu de la
multiplicité des activités qu’elle exerce.
Parmi toutes les activités exercées au sein de l’entreprise, les cinq activités majeures sont :
La menuiserie bois et l’ébénisterie, En effet, les ouvriers spécialisés en menuiserie travaillant
au sein de la société réalisent tout aussi bien des portes, des fenêtres châssis, des portails, des
placards, que des meubles ménagers et de rangement ainsi que des tables et comptoirs en tous
genres.
Les constructions métalliques et les ferronneries, à savoir les menuiseries métalliques, la
ferronnerie décorative, les escaliers en tous genres, les portes et les fenêtres ou encore les grilles,
passerelles et soupentes, mais aussi les charpentes métalliques, les balustrades et garde-corps,
sans oublier les portes et portails à moteur. Les travaux en inox, réalisés par les ouvriers selon
les demandes des clients, tels que des grilles, portails, portes, garde-corps, etc.
La menuiserie aluminium et les cloisons amovibles qui servent à réaliser châssis, portes,
fenêtres, baies, murs rideau, menuiseries aluminium vitrées etc. Il existe d’ailleurs un
département spécialisé dans les cloisons amovibles et dans les profilés aluminium avec double
vitrage.
L’habillage par panneaux qui se fait tout aussi bien à l’extérieur sur les façades qu’à l’intérieur
pour le revêtement mural ou des poteaux.
La construction tous corps d’état assure la construction de bâtiment à usage professionnel en
réalisant les travaux de gros œuvres ainsi que l’installation des réseaux d’assainissement,
plomberie, électricité, peinture….
Ces différentes activités sont exercées au sein de leur siège social qui comporte une usine de
1500 m² et des plateaux de bureaux de 200 m². Riche Bois possède également des ateliers
annexes de 660 m² dans lesquels sont exercées la construction métallique et inox ; ainsi qu’un
dépôt de 8900 m². Le capital de l’entreprise est aujourd’hui à plus de 35 Millions DHS. Le
chiffre d’affaires de Riche bois tourne autour de 200 Millions DHS annuels. La figure suivante
montre l’évolution du chiffre d’affaires des années précédentes.
19
250 000,00
200 000,00
150 000,00
100 000,00
50 000,00
0,00
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Figure 2 : Chiffre d'affaire en KDhs
2.3 Moyens humains :
La politique en ressources humaines s’articule autour de trois axes principaux :
 La volonté d’intégrer et de fidéliser des jeunes collaborateurs, notamment par

l’apprentissage, les stages et la formation professionnelle continue tout en préservant la
fidélité que lui accordent ses plus anciens salariés.
 La qualité du dialogue social au sein de l’entreprise
 La recherche permanente et la valorisation des performances collectives et
individuelles.
Elle se caractérise également par une démarche globale impliquant la connaissance de toutes
les facettes des métiers intervenant dans les projets d’aménagement et de construction. Riche
Bois compte aujourd’hui près de 1000 personnes, avec des directeurs, ingénieurs, techniciens,
menuisiers et ouvriers du bâtiment.
20
Classification des Moyens humains de Riche Bois

Effectif Global 950
Cadre 37
Techniciens 250
Autres 663
Tableau 1 : Les ressources humaines de l'entreprise
Ensuite, nous allons exposer l’organigramme générale de l’entreprise avec les différents
départements et services dans la figure 3.
21
Figure 3 : Organigramme de la Société
22
2.4 Projet de certification ISO 9001 V2015 :

2.4.1 Cartographie de l’entreprise :
L’entreprise est en cours de certification de son système de management de la qualité. Elle

possède 12 processus qui varient entre :
 Processus de management (pilotage) : Permet de déterminer la politique et la stratégie
de l’organisme ;
 Processus de réalisation (opérationnel) : Contribue directement à la réalisation du
produit ou service il constitue « le cœur du métier » de l’entreprise
 Processus de support (soutien) : Contribue à la disponibilité des moyens nécessaires
aux processus de réalisation.
Management
d’amélioration
Dynamique
PM2
PM1
Orientations
générales/ R etour
Politique d’info
qualité client
Écoute client PR1 Commercial

PR3 Production
Besoins Services /
en matériels
services rendus
divers conformes
PR4 Gestion des Satisfaction client
PR2 Etudes
Exigences client affaires PS6 Logistique
PS2 Finances
Infrastructure
PS3 Achats/
PS1 RH
PS5 SI
stock
PS4
Figure 4 : Cartographie de l'entreprise RICHEBOIS
2.4.2 Objectif de certification ISO 9001 V2015 :
Vu la demande accrue reçue par la société marocaine RICHE BOIS, sa position dans le marché
et la concurrence qui ne cesse de croitre, cette dernière ne peut se permettre de faillir à ses
obligations envers une clientèle de plus en plus exigeante.
Face à ses enjeux, elle a décidé de mettre en place un SMQ selon la norme ISO 9001 version
2015, dont l’objectif sera dans un premier temps de permettre l’amélioration de la qualité des
prestations fournies aux clients et de l’organisation des activités, puis dans un second temps,
23
d’obtenir la certification ISO 9001 qui est un gage de confiance considérable pour les
partenaires de l’entreprise.
24
2.5 Fiche technique de l’entreprise :
N°6 Rue Alwafaa Beau-site

Siège social :
Ain Sebaa Casablanca
Secteur d’activité : Travaux de menuiserie générale
BTP, civil
Type d’activités :
Email : contacts@richebois.net
N° Fax : 05-22-35-51-01
N° Téléphone : 05-22-35-49-78
Site web : www.richebois.ma
Forme juridique : Société à Responsabilité Limitée
Capital : 35 000 000 MAD
Tableau 2 : Fiche technique de l'entreprise
2.6 Exemples de réalisations :
Parmi les projets réalisés par RICHE BOIS, on trouve :
25
TMSA
Durée : 5 mois
Montant : 40.000.000,00 MAD
SAHAM VERT MARINE

Durée : 24 mois
Montant : 150 000 000,00 MAD
Groupe Scolaire Louis Massignon

Durée : 16 mois
Montant : 180 000 000,00 MAD
26
3. Problématique :
3.1 Problématique :
Dans le contexte industriel actuel, la société RICHE BOIS cherche à développer sa stratégie de
production pour arriver à une bonne maîtrise de l'atelier menuiserie bois pour garder son avance
par rapport aux autres concurrents sur le marché.
Consciente de ses contraintes, la direction de la société RICHE BOIS essaye de s’améliorer
constamment, afin d’augmenter la productivité et la disponibilité des moyens et des ressources
de production.
Et donc dans le cadre de son développement, RICHE BOIS décide la Mise en place du module
de GPAO (gestion de production assistée par ordinateur) de l'ERP Divalto au sein de l'atelier
de production (Menuiserie Bois)", pour centraliser l’information, dans le but d'augmenter la
productivité de l'atelier et avoir une bonne planification pour éviter la non-disponibilité des
machines, ressources et les interventions non planifiées.
En outre, pour réussir la mise en place du système management qualité, nous avons essayé
d’établir un ensemble des livrables et des procédures, en parallèle nous avons veillé sur la mise
en place d’un ensemble des indicateurs de performances en relation avec le processus de
production pour améliorer la planification de la production et la conformité des produits livrés.
Alors, nous pouvons résumer les problèmes rencontrés dans l’atelier menuiserie bois dans les
points suivants :
 Non-centralisation de l’information
 Non-maîtrise des temps opératoires.
 Mauvaise gestion de la production.
 Mauvaise gestion de l’atelier.
 Absence des documents et des procédures claires pour l’enregistrement et la
gestion des non-conformités.
 Absence des indicateurs de performances de l’atelier.
3.2 Clarification de la problématique :
Pour mieux expliquer la problématique, nous utilisons la méthode QQOQCP [2], qui se base
sur un ensemble des questions à savoir (Qui, Quand, Comment, etc.) pour décrire le problème
de façon simple, claire et logique :
27
 Qui est concerné par le problème ?

La société Riche Bois
 Qui est chargé de la mission ?
Qui ?
Responsable Production Riche Bois
Responsable IT Riche Bois
Stagiaires Qualité, Maintenance et sécurité industrielle
 Quel est le problème ?

Mauvaise gestion de la production et de l’atelier.
Non maitrise des temps opératoires.

Quoi ?
Absences d’un ERP pour la gestion de la production.
Absence des indicateurs de performances.
 Où apparait le problème ?
Dans tous les ateliers de fabrication de la société Riche Bois, mais d’une façon très
Où ?
importante dans l’atelier Menuiserie Bois puisque c’est la plus grande dans
l’entreprise.
 Quand apparait le problème ?

Quand ?
2021
 Comment apparait le problème ?

Quelques retards apparus dans les livraisons.
Absence de traçabilité de la matière et de centralisation de l’information.

Comment ?
Difficulté à suivre les performances de l’atelier.
 Comment résoudre le problème ?

Mise en place de l’ERP DIVALTO pour la gestion de la production.
Mise en place des indicateurs de performances.
 Pourquoi résoudre le problème ?

Augmenter la productivité par la maitrise de l’atelier.
Pourquoi ?
Bonne planification de la production.
Centralisation de l’information.
Suivi des performances de l’atelier Menuiserie Bois.
Données de sortie : La mise en place de l’ERP Divalto afin de centraliser l’information, pour avoir
une bonne gestion de l’atelier qui va nous permettre par la suite d’avoir un bon suivi des indicateurs
de performance.
Tableau 3 : Déploiement de la méthode QQOQCP
28
4. Plan directeur de projet de fin d’études :
4.1 Objectifs de la mission :
L’objectif principal de notre mission est la mise en place de l’ERP Divalto afin d’avoir un bon
suivi des travaux et améliorer la planification des projets dans l’atelier.
En outre, nous allons procéder à la mise en place des indicateurs de performances afin d’assurer
le rendement le plus élevé au meilleur rapport Qualité-Prix.
Le déroulement de la mission va passer par un ensemble des étapes :
 Analyse de l’existant : 10% des objectifs.
 Identification des nomenclatures et des gammes de production : 10% des objectifs.
 Etablir les canevas pour l’ERP Divalto module de production : 20% des objectifs.
 Paramétrage de l’ERP Divalto : 30% des objectifs.
 Mise en place des KPI de production : 30% des objectifs.
4.2 Analyse des risques du projet (AMDEC) [7] [10] :
Nous avons ainsi élaboré un plan d’analyse de risque pour pouvoir prévenir les risques et gérer
leurs effets lorsqu’ils se concrétisent.
Pour classifier les risques, nous nous sommes basés sur le tableau de calcul d’indice de risque
(IRi).
Tableau de calcul de IRi :
Fréquence (F)
F1 F2 F3 F4 Indice de risque (IRi)
G1 1 2 3 4 1à3 Risque mineur
G2 2 4 6 8 4à6 Risque secondaire

Gravité (G)
G3 3 6 9 12 8à9 Risque important
G4 4 8 12 16 12 à 16 Risque très important
Tableau 4 : Classification des risques
Ensuite, nous avons établi un plan d’analyse des risques :
29
N° Risque Effet Cause Gravité Occurrence Criticité Action préventive
- Déployer un plan de communication
qui contient un diagramme de
GANTT
Retard dans le - Mettre en place un calendrier le
1
Insuffisance du temps prévu
déroulement du Mal maîtrise du temps 4 3 12 partager avec l’encadrant
pour réaliser le travail
projet
- Suivi hebdomadaire de temps de
chaque tâche avec les parrains de
projet
- Bien définir les objectifs du projet
- Travailler en équipe
- Rester toujours motivé et actif lors

Désorientation lors des réunions
Mal compréhension et du déroulement de Non-maitrise du temps de la
2 3 3 9
planification du projet chaque phase du problématique - Ne pas hésiter de contacter les
projet encadrants pour tout renseignement
- Planifier et assurer le Suivi du projet
- Être organisé
- Télétravail
Augmentation du nombre de
Traitement du sujet
3 Impact du virus CORONA cas journaliers de Covid-19 3 1 3
à distance - Organiser les réunions sur Meet
au Maroc
Nomenclature et - Etude approfondie de l’existant

Manque de connaissances Mal compréhension du sujet 3
4 paramétrage non 3 9
techniques. et du processus de production
adéquates
30
- Tenir compte de tous les risques
Négligence de quelques existants en utilisant l’ensemble des
Analyse insuffisante des Avoir plusieurs
5 anomalies qui sont 4 1 4 outils vus en classe( AMDEC, 5M,
risques majeurs risques
importantes 5P…)
- Mettre en place de bonnes
conditions de travail
- Créer du lien dans l’équipe pour

favoriser un sentiment
d’appartenance
Manque d'engagement de Non atteinte des
6 Manque de motivation 4 3 12
l'équipe objectifs - Avoir un projet d’équipe
- Fixer des objectifs concrets et

communs
- Valoriser les compétences
- Invitation de l’encadrant
pédagogique afin d’avoir son
implication totale
Manque d’engagement de Dispersion à la fin Absence d’une vision claire
7 3 2 6
l’encadrant pédagogique du projet sur le projet
- Communication régulière de l'état
d'avancement du projet
- Etablir un agenda de réunions

(chaque Mardi)
Manque d'engagement de Non atteinte des
8 Charge de travail 2 3 6
l'entreprise objectifs - Elaborer un plan de communication
Tableau 5 : Le plan d'analyse des risques
En résumé, nous avons besoin de prendre en considération tous les risques relevés dans cette analyse AMDEC afin de réussir notre PFE et atteindre
les objectifs que nous avons définis au début de notre projet.
31
4.3 Organigramme des taches (WBS: Work Breakdown Structure) [6] :
Pour faire un bon découpage du projet, nous avons utilisé l’organigramme des tâches ou bien
WBS qui est une décomposition hiérarchique des travaux nécessaires pour réaliser les objectifs
d'un projet.
Il a pour but :
 Aider à organiser le projet, en définissant la totalité de son contenu et en servant de
référence pour planifier les activités.
 Guider la gestion des risques, ou identifier les acquisitions nécessaires.
 Déléguer et contractualiser la mission confiée à chaque acteur.

L’organigramme de tâches de notre projet est présenté dans la figure 5.
4.4 Planification du projet [6] :
Après la réalisation du WBS, nous avons fait le diagramme de Gantt, qui est un outil très
efficace pour représenter visuellement l'état d'avancement des différentes activités (tâches) qui
constituent un projet.
La colonne de gauche du diagramme énumère toutes les tâches à effectuer, tandis que la ligne
d'en-tête représente les unités de temps les plus adaptées au projet (jours, semaines, mois etc.).
Chaque tâche est matérialisée par une barre horizontale, dont la position et la longueur
représentent la date de début, la durée et la date de fin.
Ce diagramme permet donc de visualiser d'un seul coup d'œil :
 Les différentes tâches à envisager
 La date de début et la date de fin de chaque tâche
 La durée escomptée de chaque tâche
 Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce chevauchement
 La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble
En résumé, un diagramme de Gantt (annexe 4) répertorie toutes les tâches à accomplir pour
mener le projet à bien, et indique la date à laquelle ces tâches doivent être effectuées (le
planning).
32
Figure 5 : Organigramme des tâches
33
5. Présentation du cahier des charges :
Ce cahier des charges est réalisé par :
Rédacteur : Approuvé par :

SALHI Hamza (Stagiaire en production) BIHI Lahcen
E-mail : s.hamza@richebois.com E-mail : b.lahcen@richebois.com
GSM : +212 674 084 715
SAYED Kacim (Stagiaire en NID ABDELKRIM Khadija

production) E-mail : n.khadija@richebois.com
E-mail : s.kacim@richebois.com
GSM : +212 699 889 599
Interlocuteur : N°6 Rue Alwafaa Beau-site, Ain sebaa

Casablanca
NID ABDELKRIM Khadija
E-mail : n.khadija@richebois.com 00-212-522-354-960
00-212-522-355-101
contacts@richebois.net
VERSION MARS 2021
5.1 Analyse fonctionnelle:

5.1.1 Mise en situation:
Afin d’accomplir une productivité et une rentabilité optimales, une gestion minutieuse du
temps, des coûts, des processus et de la qualité est bien nécessaire. Dans une entreprise
industrielle, cela est possible grâce à la gestion de la production. Pour une meilleure précision,
fiabilité et qualité, cette gestion peut être informatisée. Nous parlons alors de GPAO : gestion
de production assistée par ordinateur.
5.1.2 Analyse du besoin :
La société Riche Bois a décidé de mettre en place DIVALTO pour la mise en place d’un système
de gestion de la production assisté par ordinateur. Cet ERP a pour objectif d’améliorer la
traçabilité et la visibilité des processus de fabrication, ainsi que d’augmenter l’efficacité et la
rentabilité en centralisant l’information. Cela se fait aussi par l’optimisation et la maitrise du
planning de production en utilisant un ensemble des indicateurs de performances.
34
5.1.3 Enoncé du besoin :
Nous utilisons un outil graphique appelé « bête à cornes » pour énoncer le besoin en donnant la
réponse aux questions suivantes :
 À qui le PRODUIT rend-il service ?
 Sur quoi le PRODUIT agit-il ?
 Dans quel but le PRODUIT existe-t-il ?
A qui rend t-il service ? Sur quoi agit t-il ?
Service Méthode et
production technique de la
production
GPAO
DIVALTO
Pour quel but ?
Centraliser les informations de l’atelier menuiserie Bois,

améliorer la traçabilité du processus de fabrication et
augmenter la rentabilité et l’efficacité
Figure 6 : Diagramme Bête à cornes
5.1.4 Validation du besoin :
Pourquoi le besoin existe-t-il ?

Permettre au service de production de produire au meilleur coût dans les meilleurs délais en
maitrisant l’atelier avec un outil informatique doté de tableaux de bord permettant le suivi des
indicateurs de performance.
35
Permettre la centralisation des données de production dans un seul outil informatique, de la

commande client aux saisies des opérateurs.
Comment pourrait-il disparaître ?
Adoption du logiciel DIVALTO, module production dans les services techniques de
l’entreprise.
5.1.5 Les fonctions principales et complémentaires

5.1.5.1 Diagramme Pieuvre
Cet outil permet d’identifier les fonctions de service principales et complémentaires du projet
« la mise en place d’un système GPAO ». Il met en évidence les relations entre les différents
éléments du milieu environnant.
Service Approvisionnement
production et CBN
Opérateur FC5
FP1
Les données
FC1 techniques
GPAO
Les DIVALTO
indicateurs de FP2
FC2
performances
Planification
de
FC3
FC4 production
Suivi de
Qualité et
fabrication
traçabilité
Figure 7 : Diagramme Pieuvre
36
5.1.5.2 Fonction principales et complémentaires
FP1 : Permettre la gestion de la production.

FP2 : Permettre à l’opérateur de suivre les indicateurs de production (Productivité des
opérateurs d’atelier, Productivité des machines (TRS)…).
FC1 : Etablir les gammes de production et les nomenclatures.
FC2 : Gérer les ressources et les aléas de la production, ainsi ordonnancer la production selon
les besoins.
FC3 : Permettre de maîtriser et optimiser toutes les étapes de la production.
FC4 : Permettre d’assurer une traçabilité complète de la production.
FC5 : Permettre de déterminer les quantités et le moment auquel il faut approvisionner et lancer
la fabrication pour honorer une commande client ou anticiper les ventes.
5.1.5.3 Diagramme séquentiel des fonctions :
Les fonctions que doit garantir GPAO DIVALTO module production sont résumées dans le
tableau suivant :
Fonction principale Fonction composante Fonction élémentaire
Gérer les ressources les aléas de la
Planifier la production production
Ordonnancer la production selon le besoin
Archiver la production Construire un historique de production
Gérer la production
Aider à la mise en place du SMQ
Améliorer la qualité et la traçabilité dans

l'atelier Traiter les non-conformités
La mise en place de plans d’action
Mesurer, relever et conserver les données Afficher les indicateurs de performance en

nécessaires(taux de charge, taux fonction du temps
d'absence…)
Historier tous les cumuls disponibles

Communiquer vers l’opérateur les résultats
obtenus afin de réaliser un suivi des IP Elaborer des synthèses sous forme de
Suivre les indicateurs de
rapports périodiques de suivi des IP
performances
Comparer les IP à des valeurs de référence et
Alerter L'utilisateur en cas à des seuils
des dérives des IP
Emettre des alarmes en cas de dépassement
de ces valeurs
Tableau 6 : Les fonctions principales
37
5.2 Analyse stratégique [9] :
L’analyse SWOT est un outil d’analyse stratégique d’aide à la décision. Elle comporte deux
diagnostics distincts (interne et externe) et quatre analyses (forces, faiblesses, opportunités,
menaces), néanmoins indissociables. Le tableau suivant présente les résultats d’une enquête
faite au profit du projet DIVALTO pour déterminer ces quatre analyses.
Forces Faiblesses
- La convivialité des acteurs dans la cohérence - La formation du personnel pour bien
du système : tout le service parle le même manipuler les logiciels.
langage, l’information est partagée.
- Meilleure gestion des ressources (machines, - La durée d’implantation des logiciels

personnel…) peut être longue.
Analyse Interne
- La diminution du temps consacré à la gestion - Le coût d’achat des logiciels peut être
administrative du service production et élevé.
maintenance.
- La diminution des pertes de production.
- La diminution des heures supplémentaires.
Opportunités Menaces
- Mettre à profit la supervision à distance. - Possibilité d'abandonner le logiciel.
Analyse Externe - Ere de digitalisation. - Apparition de nouvelles méthodes de

gestion de production.
- Changement du comportement des
opérateurs.
Tableau 7 : Analyse SWOT
5.3 Enquête du projet :
5.3.1 Questionnaire :
Afin de bien comprendre les besoins des personnes de l’atelier menuiserie bois en matière de
production et maintenance, nous avons préparé une enquête à leur profit :
38
Descriptif Questions auxquelles répondre pour rédiger le cahier des charges Vos attentes
Quel est l'effectif de votre société ?
Combien de sites sont concernés par votre projet ?
Qui est en charge du projet dans l'entreprise ?
Comment est structurée votre entreprise ? Avez-vous une présentation
des différents services ?
Renseignements
société
Décrivez votre équipe de production : quel effectif, quelles sont les
missions de chacun, etc.
Qui sont vos clients ? A quelle échelle travaillez-vous ? (régionale,

nationale, internationale)
Avez-vous déjà un logiciel GPAO en place dans votre entreprise ?
Quels sont vos produits ? Présentez vos produits et vos différentes

gammes
Fabriquez-vous à la commande ou à la série ? Combien de références

produits avez-vous ?
Comment mesurez-vous votre production ?
Votre production est-elle manuelle, semi-automatisée, automatisée ?
Gestion actuelle
de la production Fabriquez-vous votre propre matière première ou faites-vous appel à
un / plusieurs fournisseurs ?
Comment gérez-vous les approvisionnements ?
Faites-vous appel à des sous-traitants pour certains produits et/ou

parties du produit fini ?
Quel(s) objectif(s) souhaitez-vous atteindre en implémentant cet outil

de GPAO ?
Traitement et gestion des données techniques.

Gestion de l'ordonnancement.
Gestion de la planification.
Gestion des nomenclatures multi-niveaux.
Gestion des ordres de fabrication (OF).
Fonctionnalités
Suivi de production.
attendues
Suivi d'atelier.
Traçabilité des produits, des matières premières ou composants.
Calcul des besoins en matières premières et/ou composants.
Gestion et optimisation des stocks de matières premières.
Gestion des stocks de produits finis.
39
Gestion et suivi de la qualité.

Gestion de la sous-traitance.
Gestion des achats.
Gestion des temps des équipes de production.
Gestion des plannings de production.
Prévision des ventes.
Calcul des coûts prévisionnels et réels.
Gestion des non-conformités et des rebus.
Gestion des données techniques .
Gestion et suivi des normes ISO.
Gestion de l'expédition.
Gestion des bons de commande et de livraison.
Gestion de la facturation.
Gestion des devis.
Autres(s) fonctionnalités attendues.
Qui seront les utilisateurs de cet outil ?
Combien de licences lourdes souhaitez-vous (combien d'utilisateurs

Utilisateur(s) auront à entrer des données dans l'outil)
Combien y-aura-t-il d'employés en consultation (ne modifient rien

mais peuvent visualiser les données)
souhaitez-vous des niveaux d'affichages différents en fonction de
chaque accès ?
Etes-vous sous Windows, AS400, OS X, etc. ?
Plateforme Souhaitez-vous un logiciel en Saas (abonnement) ou On Prémisse
(achat de licence) ?
Tableau 8 : Enquête sur le projet
5.3.2 Résultats du questionnaire :
Après analyse de ce questionnaire, nous avons pu relever le besoin de l’équipe ainsi que les
attentes du département production en relation avec l’outil GPAO Divalto. Les résultats de
l’enquête sont dans l’annexe 17
40
6. Conclusion du premier chapitre :
L’objectif de ce chapitre était de présenter l’entreprise Riche Bois, exposer la problématique,

le plan directeur du projet et décortiquer le cahier des charges. Dans le chapitre suivant, nous
allons entamer toutes les définitions et les méthodes qui sont en relation avec la gestion de la
production, ainsi qu’une analyse de l’existant.
41
CHAPITRE II :
ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE ET ANALYSE DE

L’EXISTANT
42
1. Introduction au deuxième chapitre :
Dans ce deuxième chapitre, nous allons définir quelques notions et méthodes liées à la gestion
et l’organisation de la production, après nous allons décrire le processus de la production.
Finalement, nous allons clôturer ce chapitre par une analyse des problèmes de la production.
2. Les notions de la gestion de la production [5] [8]:
2.1 Les flux de la production :
Les flux de production passent par des machines qui modifient les produits de tel sorte que l'on
trouvera successivement des stocks et des flux de :
 Matières premières ou composants réalisés à l'extérieur de l'usine
 Produits "en-cours" de fabrication de divers types
 Produits finis
Il existe trois types de flux :
Flux poussés : Il s’agit de la planification détaillée MRP avec sa gestion traditionnelle d’atelier.
Ce sont les prévisions de ventes et les calculs de besoins sur tous les niveaux de nomenclature
qui conduisent à des lancements en fabrication, et qui donc « poussent » les articles achetés puis
fabriqués dans l’entreprise jusqu’à ce qu’ils arrivent en stock de produits finis. On produit ce
que l’on prévoit de vendre.
Figure 8 : Les flux poussés
43
Le flux tiré : il s’agit, cette fois, de ne produire que ce que l’on a vendu. C’est la demande
externe (les ventes) qui « tire » la production de produits finis et c’est la demande interne,
provoquée par la production des produits finis, qui « tire » la production des composants.
Figure 9 : Le flux tirés
Flux tirés et poussés : c’est la production par anticipation partielle.
Figure 10 : Le flux tirés & poussés
Pour notre cas, la société Riche Bois se base sur une production par projet ou bien une
production sur commande, alors ce sont les flux tirés.
44
2.2 Généralités sur les données techniques de la production [8] :
La gestion de la production doit gérer d’une part, les produits, composants et matières premières
et d’autre part, les charges et capacités.
Pour une bonne gestion de la production, nous distinguons trois types de familles des données
nécessaires qui sont :
 Les données de base décrivant le système de production et les produits (fichiers articles,
nomenclatures, sections, postes de charges, gammes, outillages et fichiers fournisseurs,
clients et sous-traitants) ;
 Les données d’activité évoluant avec l’activité de l’entreprise (stocks et encours,
commandes clients, commandes fournisseurs, ordres de fabrication...) ;
 Les données historiques résultant de l’activité passée (ordres de fabrication clos,
commandes soldées, coûts de revient, livraisons réalisées, mouvements de stocks...).
Il est nécessaire que les données techniques relevées soient très précises car c’est sur celles-ci
que va reposer toute la gestion de la production : des valeurs erronées ne peuvent conduire qu’à
une mauvaise planification et à des ennuis à l’exécution.
Nous commencerons par définir les cinq fichiers de base de la gestion de production : les
fichiers articles, nomenclatures, sections, postes de charge et gammes.
2.2.1 Articles :
Un article est un produit de l’entreprise ou un élément entrant dans la composition d’un produit,
que l’on veut gérer. C’est un terme général correspondant à un produit fini, à un sous-ensemble,
à un composant ou à une matière première.
Le délai d’obtention (cf. figure 2.1) est un paramètre très important car celui- ci va permettre,
en fonction d’un besoin futur, de déterminer la date de lancement de l’ordre de fabrication ou
de l’ordre d’approvisionnement. Il faut donc estimer ce délai d’obtention de façon à ce qu’il ne
soit ni trop court ni trop long par rapport au vrai délai d’obtention habituellement constaté.
Début de Délai du
Délai administratif Délai dû à la réception Fin de l’OA
l’OA fournisseur
Délai d’obtention d’un article acheté
Début de Temps opératoire Durée des contrôles

Délai administratif Fin de l’OF
l’OF
D ATT T D ATT T D C D
Durée des déplacements Temps d’attente
Délai d’obtention d’un article fabriqué
Figure 11 : Délai d'obtention
45
2.2.2 Nomenclature :
Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la
composition d’un article-parent. L’article-parent est le composé, les autres étant les
composants. On appelle lien de nomenclature, la relation que l’on établit entre un composé et
un composant. Chaque lien est caractérisé par un coefficient indiquant la quantité de composant
nécessaire pour la réalisation d’un composé. Ce coefficient peut être entier ou non (× 1, × 1/100,
× 0,12 m² ou × 2,430 kg…).
Exemple :
Porte
Isoplane x1 Niveau 0
x1 x1 x1 x1 x4 x1
Ouvrant ou Niveau 1
Cadre Faux cadre Chambranle Paumelle Poignée
vantail
Panneau Niveau 2
Hêtre Hêtre Hêtre
MDF 18mm
Figure 12 : Nomenclature porte Isoplane
2.2.3 Centre de charge :

Un centre de charge peut être composé d'une ou plusieurs machines identiques, d'un ou
plusieurs postes de travail identiques ou d'une succession de machines ou de postes différents
qui sont gérables comme une entité.
Exemples des centres de charges dans l’atelier menuiserie bois :
Référence Centre de charge Atelier Nb postes
CALIB Calibreuse BOIS 1
DEG Dégauchisseuse BOIS 3
PONC-B Ponceuse à bande BOIS 2
PRESSE Presse hydraulique BOIS 2
RABO Raboteuse BOIS 3

SCIE-C Scie circulaire BOIS 2
SCIE-F Scie à format BOIS 3

TABLE Tables de travail BOIS 19
Tableau 9 : Exemple des centres de charges
46
2.2.4 Poste de travail :
Un poste de travail est une unité physique qui entrera dans un poste de charge. Le centre de
charge est une entité qui résulte d’un choix d’organisation. En général, le centre de charge
résultera de la combinaison de plusieurs postes de travail associés pour réaliser une action de
production déterminée.
Exemples des postes de travail dans l’atelier menuiserie bois :
Référence Poste de travail Centre de charge

DEG1 Dégauchisseuse n°1
DEG2 Dégauchisseuse n°2 Dégauchisseuse
DEG3 Dégauchisseuse n°3
PRESSE-H1 Presse hydraulique n°1
Presse hydraulique
PRESSE-H2 Presse hydraulique n°2
RABO1 Raboteuse n°1
RABO2 Raboteuse n°2 Raboteuse
RABO3 Raboteuse n°3
SCIE-F1 Scie à format n°1
SCIE-F2 Scie à format n°2 Scie à format
SCIE-F3 Scie à format n°3
Tableau 10 : Exemple des postes de travail
2.2.5 Gammes :
L’industrialisation d’un produit consiste à choisir le processus et la suite optimale des

opérations permettant d’aboutir au produit fini concerné. Toutes ces opérations sont répertoriées
et précisées sur un document comportant des données théoriques ou réelles décrivant les
caractéristiques techniques utiles à la réalisation d’un article, c’est-à-dire la manière de réaliser
ces opérations, le matériel à utiliser, les temps d’intervention, les tailles de lot… Ce document
est communément appelé « gamme » et édité par le service méthodes. Suivant le secteur
d’activité, ce document prend d’autres noms : « process » (électronique), « recette »
(agroalimentaire), « formule » (chimie)…
La gamme est donc l’énumération de la succession des actions et autres événements nécessaires
à la réalisation de l’article concerné.
Si l’article est obtenu par transformation de la matière, il s’agit d’une gamme d’usinage. Il existe
de même des gammes d’assemblage, des gammes de contrôle, des gammes de transfert… Une
gamme de gestion de production est destinée à calculer la charge sur les postes de charge et les
délais d’obtention des articles. Elle est donc beaucoup moins détaillée, puisque seuls sont
indispensables l’ordre des opérations, le poste de charge concerné et les temps d’utilisation du
poste.
47
L’utilisation de la technologie de groupe, ou simplement l’existence de gammes ressemblantes,

conduit à déterminer des gammes types (gammes mères) qui permettent de créer par recopie,
avec quelques modifications et ajouts, des gammes filles.
Exemples de gammes de fabrication pour un placard :
Tableau 11 : Gamme de fabrication Placard
3. Définition des outils et méthode utilisé :
3.1 Méthode 5M :
La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière
synthétique les différentes causes possibles d’un problème. La méthode d’Ishikawa utilise une
représentation graphique (diagramme) en forme de poisson pour matérialiser de manière
structurée le lien entre les causes et leur effet. [2]
Ce diagramme se structure habituellement autour des 5M. Ishikawa recommande de regarder
en effet l'événement sous cinq aspects différents, résumés par 5M.
48
Aspect Interprétation
Les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement les
Matière entrées du processus.
L’équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les
Matériel technologies.
Le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et
Méthode développement.
Main
Les interventions humaines.
d’œuvre
Milieu L'environnement, le positionnement, le contexte.

Tableau 12 : Méthode 5M
La méthode 5M peut être représenter sous un digramme ISHIKAWA (Figure14) :
Main Machine
Méthode
D’Œuvre
Problème
Matière Milieu
Figure 13 : Diagramme ISHIKAWA
3.2 Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets, et de leur Criticité « AMDEC » :
Outil de qualité d'analyse préventive permettant d'identifier et de traiter les causes potentielles
de défauts et de défaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC est une méthode rigoureuse
de travail en groupe, très efficace grâce à la mise en commun de l'expérience et des
connaissances de chaque participant.
49
Nous pouvons faire :

- une AMDEC Produit, pour vérifier la conformité d'un produit développé par rapport aux
exigences du client,
- une AMDEC Processus, pour valider la fiabilité du processus de fabrication,
- une AMDEC Moyen, pour vérifier la fiabilité d'un équipement.
Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de défaillance et
d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation :
- Note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance,
- Note "F" : Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause,
- Note "M" : Niveau de maîtrise de la cause.
L'indice de criticité est obtenu par le produit de la gravité, Fréquence et le niveau de maitrise
de l’anomalie.
 La Gravité « G » :
Valeur Signification de la valeur Description
1 La défaillance est La défaillance arrête le composant mais pas

négligeable l’installation qui continue à fonctionner en mode
dégradé
2 Défaillance moins grave La défaillance arrête l’équipement mais pas la
production qui continue à fonctionner en mode dégradé
3 Défaillance grave La défaillance arrête la production et nécessite une
intervention de maintenance
4 Défaillance très grave La défaillance arrête la production impliquant des
problèmes graves pour les hommes ou l’installation
Tableau 13 : Tableau expliquant la notion de la gravité "G"
50
 La Fréquence « F » :
Valeur Signification de Description

la valeur
1 faible Pas de mémoire de participant
2 moyenne Cela est déjà arrivé 1 ou 2 fois
3 fréquent Cela est déjà arrivé plusieurs fois
4 Très fréquent Cela arrivera à coup sûr
Tableau 14 : Tableau expliquant la notion de la fréquence "F"
 Maîtrise de l’anomalie « M » :
Valeur Signification de Description

la valeur
4 faible Anomalie non maîtrisable
3 moyenne maîtrisée par au moins un moyen de prévention efficace
2 maîtrisable maîtrisée par au moins deux moyen de prévention efficace
1 Très maîtrisable Anomalie maîtrisée

Tableau 15 : Tableau expliquant la notion du maîtrise "M"
 Criticité brut :
Le calcul de la criticité brut se fait par la formule suivante :
𝐶𝑏 = 𝐺 × 𝐹
Ensuite, nous faisons un classement suivant la criticité brute :
Cb=F*G F1=1 F2=2 F3=3 F4=4
G1=1 1 2 3 4
G2=2 2 4 6 8
G3=3 3 6 9 12
G4=4 4 8 12 16
Tableau 16 : Matrice de criticité brute
51
 Matrice de la Criticité net « Cn » :

La criticité nette est obtenue par la formule suivante :
𝐶 =𝐺×𝐹×𝐷
La matrice ci-dessous va nous permettre d’évaluer et d’analyser d’une façon rapide les éléments
critiques :
Cn M1=1 M2=2 M3=3 M4=4
Cb=1 1 2 3 4
Cb=2 2 4 6 8
Cb=3 3 6 9 12
Cb=4 4 8 12 16
Cb=6 6 12 18 24
Cb=8 8 16 24 32
Cb=9 9 18 27 36
Cb=12 12 24 36 48
Cb=16 16 32 48 64
Tableau 17 : Matrice de criticité nette
Ensuite, nous avons établi les seuils de la criticité nette dans le tableau suivant :
Calcul de la criticité Seuils
de à
Faible 1 12
Moyen 9 32
Fort 18 48
Tableau 18 : Seuils de la criticité net
3.3 Méthode PDCA :
3.3.1 Définition du cycle PDCA
Le cycle PDCA fait référence au célèbre administrateur qui l’a popularisé : Willian E. Deming.
En réalité, ce concept est apparu dans les années 1930, idéalisé par l’Américain Walter Andrew
Shewhart. Deming est responsable de la propagation de ce concept en l’emmenant au Japon et
en l’appliquant dans l’industrie locale. [2]
PDCA est composé des initiales des mots anglais :
52
 Plan
 Do
 Check
 Act
En français, cela donne :
 Planifier
 Réaliser
 Vérifier
 Agir
Comme son nom l’indique, c’est un cycle. Par conséquent, l’amélioration est continue.
Chaque fois que le cycle est déclenché et il revient à son commencement.
La base de cet outil est dans la répétition. Il est appliqué successivement dans
les processus afin que de rechercher une ‘amélioration continue. Dans ce contexte, la
planification, la standardisation et la documentation sont des pratiques importantes. Des
mesures précises sont également nécessaires.
Les autres facteurs abordés par le cycle PDCA sont les talents et les compétences des
professionnels impliqués.
3.3.2 Les 4 étapes du cycle PDCA
- Plan
Planifier en français. C’est l’étape dans laquelle les problèmes devant être résolus sont
analysés dans l’ordre suivant :
 Définition des problèmes

 Établissement d’objectifs
 Choix des méthodes
Dans cette étape, le concept de PDCA commence déjà à se manifester au travers une
recherche de solutions répétée, structurée et organisée.
- Do
Réaliser, en effectuant ce qui a été déterminé à l’étape précédente :
 Mettre en pratique la méthode

 L’exécuter
 Éventuellement la réajuster
 Ne cherchez pas la perfection, mais ce qui peut être mis en pratique
 Mesurer et enregistrer les résultats
53
- Vérifier
C’est l’une des étapes les plus importantes qui définissent le concept de PDCA dans un cycle.
La vérification nous permet par la suite d’envisager des améliorations :
 Vérifiez si le standard est atteint

 Vérifiez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas
 Analyser
 Grâce aux réponses, déterminer le procédé définitif à adopter.
- Act
Il est temps d’agir avec assurance.
 Planifier selon des recommandations

 Corriger les erreurs
 Améliorer le système de travail
 Répétez les solutions qui se sont avérées appropriées.
À la fin de la quatrième phase, le concept PDCA recommande de redémarrer le cycle pour

poursuivre une amélioration continue et interrompue.
Figure 14 : Roue de Deming
3.4 La méthode de chronométrage :
La méthode de chronométrage est la méthode la plus naturelle et triviale pour la mesure des
temps de gammes. Malgré son principe simple, cette méthode demande le respect d’un
54
ensemble de règles afin d’obtenir des résultats précis. D’abord, il faut déterminer les modes
opératoires à relever. Parmi les produits que nous avons, nous choisissons ceux qui vont servir
de référence. Ces produits de référence peuvent être les plus fabriqués (dans notre cas, parmi
les articles de référence nous trouvons : les portes isoplanes, les placards, les bibliothèque…),
des nouveaux produits dont nous n’avons pas une visibilité sur leurs durées de mise en œuvre,
ou des produits pour lesquels les opérateurs ont des difficultés à respecter le temps alloué.
Ensuite, nous allons observer le mode opératoire, par questionnement des opérateurs afin
d’avoir une idée sur le temps du cycle de produit que nous voulons mesurer. Cette estimation
du cycle opératoire nous permettra par la suite de décomposer le mode opératoire en tâches
élémentaires pour lesquelles nous allons mesurer les temps d’exécutions.
Après avoir préparé des feuilles spécifiques à l’opération de chronométrage, nous allons
entamer cette opération en mesurant par un chronomètre le temps des différentes tâches
élémentaires spécifiées dans l’étape précédente. Nous pouvons prévoir plusieurs mesures pour
une même tâche élémentaire. Cela est en fonction de la répétitivité de cette tâche dans le cycle
de fabrication et de la précision souhaitée sur les mesures.
Après l’obtention des temps normaux, nous devons les multiplier par un nombre de facteurs
majorateurs liés à de nombreuses conditions, dont les principales sont : conditions posturales,
conditions d’ambiance et conditions liées aux irrégularités extérieures au travail. Le résultat de
cette multiplication donne ce qu’on appelle : les temps alloués.
4. Présentation de l’atelier menuiserie bois :
4.1 Données techniques :
Superficie de l’Atelier 3200 mètres carré

Moyens Personnel +100 Collaborateurs dont 06 éléments pour l’encadrement
Moyens Matériel - 04- TOUPIES
(Annexe 1) - 03- DEGAUCHISSEUSES
- 02- RABOTEUSES
- 01- MUTILAMES
- 02- SCIE CIRCULAIRE
- 02- SCIE A RUBAN
- 04- SCIE A FORMAT
- 01- SCIE (Placage)
- 01- MORTAISEUSE
- 02- PONCEUSES
- 01- PLAQUEUSE
- 01- JOINTEUSE PLACAGE
- 02- PRESSE HYDRAULIQUE A BOIS
- 01- MACHINE DE FRAISAGE A CMD NUMERIQUE
- 01- MACHINE A CHARNIERE
- 02- SYSTEME D’ASPIRATION
Articulation - Bureau d’études
55
- Magasin de stockage de consommables et d’outillages

- Zone de stockage de matière première
- Zone de stockage de produits finis
- Zone de fabrication, qui a son tour est composée de stations
de :
a- Débitage : Découpage du bois massif et des panneaux
b- Corroyage : Egalisation des surfaces des différentes
pièces du bois
c- Usinage : Réalisation des tenons, mortaises,
charnières, paumelles…
d- Collage : Se fait à chaud ou à froid
e- Placage : Application de feuilles de bois, naturelles ou
industrielles, en revêtement sur un assemblage de
menuiserie
f- Assemblage et finition : Assemblage des différentes
pièces d’un ouvrage et la réalisation d’un ponçage
portatif
g- Peinture et vernissage
Figure 15 : Données techniques de l'atelier menuiserie bois
4.2 Cartographie du processus de fabrication :
Figure 16 : Processus de fabrication de l'atelier menuiserie bois
56
4.3 Les produits de l’atelier menuiserie bois :
L’atelier menuiserie bois réalise plusieurs produits, parmi ces réalisations :

- Portes isoplanes
- Portes coupe-feu
- Placards
- Bibliothèques
- Faux plafonds
- Parquet
- Des chaises
- Claustra
- Charpente
- Etc.
Figure 17 : Réalisations de l'ateliers menuiserie bois
5. Analyse de l’existant :
Pour augmenter l’efficacité en réduisant les coûts et en simplifiant le processus, nous devons
adopter une production à valeur ajoutée, donc nous avons besoin d’éliminer les anomalies qui
ont le plus d’impact.
Il faut dévoiler l’attribution des ressources (temps, argent, personnel, efforts, etc.) à des activités
qui n’ajoutent aucune valeur à nos produits, pour ensuite les éliminer. Les résultats sont
mesurables, immédiats et durables.
Grâce aux observations réalisées au sein de l’atelier menuiserie bois et la grande expérience de
l’équipe de production dans le domaine. Nous avons essayé de relever toutes les anomalies
possibles au sein de l’atelier en utilisant le diagramme ISHIKAWA et le brainstorming avec
l’équipe de production.
57
Main
Méthode Machine
D’Œuvre
Estimation non-exacte
Manque de
des charges Retard dans la
motivation
maintenance
AT
Mauvaise Manque des
processus de production
planification outillages
Les anomalies dans le

Incompétence des ressources
Mauvaise gestion de la
qualité
Retard des achats Mauvaise Organisation de

l’atelier
Stock non organisé Mauvais emplacement des

machines
Fournisseurs de la Mauvais nettoyage de

matière l’atelier
Matière Milieu
8
Figure 18 : Les pertes dans le processus production "5M"
58
Le diagramme ISHIKAWA nous a permis d’extraire les causes principales des anomalies dans
le processus production.
Afin de bien approfondir l’analyse, il est primordial d’établir un diagnostic des causes
principales par la méthode AMDEC pour connaître leurs criticités.
59
Criticité
N° Anomalies Effet Cause Gravité Occurrence Maîtrise
net
Absence d’un dispositif qui

Perte de temps dans la
1 Mal organisation des postes permet aux opérateurs 4 3 2 24
recherche des outillages
d’arranger leurs matériel
Absences des documents qualité

Pertes de la matière
première
2 Mauvaise gestion de la qualité Mauvaise traçabilité 3 4 4 48
Visibilité floue sur
l’atelier
Absence des indicateurs de
performance
Retard de livraison Non maîtrise des temps

opératoires
3 Mauvaise planification Arrêt au niveau de la 4 3 4 48
fabrication de certains
articles Le taux de charge de l’atelier
Absence de la maintenance
Indisponibilité des préventive
4 Retard dans la maintenance 2 2 4 16
machines
Manque des pièces de rechange
Manque des EPI

Accidents de travail dans Indisponibilité des
5 Manutention manuelle 3 2 2 12
l’atelier ressources
Gestes répétés
60
Manque de suivi dans l’atelier
Des charges élevées au
Estimation non exactes des
6 niveau de certains 4 3 4 48
charges
articles
Absence des indicateurs de
performances
Espace de stockage insuffisant

Retard des livraisons
7 Retard des achats 2 2 3 12
Absences de la MP
Problèmes avec les fournisseurs
Des produits non 3

8 Incompétence des ressources Les opérateurs sont mal formés 3 1 1
conformes
Absence d’un outil de suivi

Des produits non
9 Manque de suivi 3 3 4 36
conforme Absence d’un document
d’enregistrement
Tableau 19 : Analyse AMDEC des anomalies dans le processus production
61
Après l’analyse AMDEC, nous avons réalisé l’histogramme ci-dessous afin de visualiser les
anomalies qui ont la criticité net la plus élevée :
60
50
40
Criticité net
30
20
10
Anomalies
Figure 19 : Histogramme de la Criticité nette
Après l’analyse de l’histogramme, nous constatons qu’il y a quatre anomalies dans le processus
de production de l’atelier menuiserie bois, qui sont :
 Manque de suivi
 Mauvaise gestion de la qualité
 Mauvaise planification
 Estimation non exacte des charges
Pour remédier aux anomalies détectées dans le paragraphe précédent, nous avons focalisé notre
travail sur les points suivants :
 Etablir et améliorer les documents qualité
 Planification des ordres de fabrication par l’ERP DIVALTO
 Estimation des charges par l’ERP DIVALTO
 Faire un pointage deux fois par jour
 Etablir un documents d’enregistrement afin d’améliorer la planification des OF
 Choix des indicateurs de performances pour mesurer l’efficacité de la production
 Calcul et analyse des indicateurs de performances
62
6. Conclusion du deuxième chapitre :
La finalité de ce chapitre était d’illustrer les outils et les méthodes que nous allons utiliser par
la suite dans le rapport. Nous avons défini quelques notions de la gestion de la production,
ensuite nous avons présenté le département de la production afin de relever et faire une analyse
des anomalies dans le processus de la production.
63
CHAPITRE III:
MISE EN PLACE DE L’ERP DIVALTO MODULE

PRODUCTION
64
1. Introduction au troisième chapitre :
Dans ce chapitre, nous allons présenter dans un premier lieu les différents modules et
fonctionnalités de l’ERP Divalto. Ensuite, nous allons établir et remplir les tableaux des
données de production pour les intégrer dans Divalto. Finalement, Nous allons paramétrer
l’ERP pour la mise en service du logiciel au sein de l’atelier menuiserie Bois.
2. Présentation de l’ERP Divalto [3] :
L'ERP Divalto Infinity intègre dans un environnement unique l'ensemble des domaines et
fonctions applicatives nécessaires à la gestion de l’entreprise.
C’est un logiciel ERP complet, personnalisable et moderne. En plus de rassembler tous les outils
indispensables au quotidien des entreprises, il est entièrement adaptable.
La solution répond aux problématiques des plus simples aux plus complexes : multi sociétés,
multi sites, multi dépôts, multi emplacements, multi lingues, multi devises, multi unités,
problématiques taille/couleur, etc.
La solution est adaptable aux différents domaines comme nous voyons dans la figure 18 :
Installation et
maintenance
Industries à
l’affaire Agroalimentaire
Les secteurs
d'activités
Commerce et
distribution Industries
Construction
Services
des bâtiments
Figure 20 : Les domaines d'activités de l'ERP Divalto
65
Ainsi que ce logiciel se compose de 11 modules de gestion :

Le module Divalto Infinity CRM : permet de gérer la relation avec tous les contacts de
l'entreprise : clients, prospects, prescripteurs, fournisseurs, institutionnels, actionnaires et
salariés.
Le module Divalto Infinity Achat : est une solution intégrée qui offre la possibilité de gérer les
demandes d’achats, les informations fournisseurs (référence, tarifs, etc.) et les appels d’offres.
Le module Divalto Infinity Gestion Commerciale et Logistique : dispose d'une gestion complète
de l'organisation, de l'administration des ventes et de la distribution. Le module comprend de
nombreux outils d'analyse et d'aide à la décision.
Le module Divalto Infinity Gestion des Stocks : permet de gérer l'intégralité du cycle de vie des
produits, des entrées aux sorties de stock (Suivre les réapprovisionnements, personnalisation
des mouvements de stock, etc.).
Le module Divalto Infinity WMS : offre de nouvelles possibilités aux entreprises industrielles et
de négoce en termes de gestion et d'optimisation d'entrepôts.
Le module Divalto Infinity GRM – GMAO : destiné à la gestion des ressources matérielles de
l'entreprise et à leur maintenance. Il indique l'état et la disponibilité des ressources tout en
assurant la qualité de sa production.
Le module Divalto Infinity Affaires : optimise la gestion d'affaires en mode projet : chiffrage,
planification, suivi de projet, suivi budgétaire, gestion des avenants, association des différents
flux issus des achats, des ventes, de la production, de la paie et de la finance.
Le module Divalto Infinity Qualité : permet de gérer le système de management de la qualité de
l'entreprise dans le respect de la norme ISO 9001 (Gestion et suivi des événements qualité, suivi
et évaluation des plans d'action, évaluation des fournisseurs, Coût d'obtention de la qualité
(COQ), etc.).
Le module Divalto Infinity Finance : permet de gérer la comptabilité générale, la comptabilité
analytique, les immobilisations, les budgets, les abonnements et la liasse fiscale. Multi sociétés,
multi établissements et multi collectifs, il s'adapte parfaitement à toutes les problématiques des
PME aux grandes entreprises.
Le module Divalto Infinity Paie-RH : permet de gérer les individus des différents établissements
de l'entreprise et l'ensemble de leurs contrats et de leurs données RH (calcul de la paie,
production et archivage des bulletins de salaire, gestion de toute structure même avec des règles
de calcul de paie complexes, enregistrement des événements d'un individu afin de restituer un
suivi complet de carrière.
Le module Divalto Infinity Production : destiné aux entreprises de production manufacturière,
à la commande ou sur stock, qu'il s'agisse de productions répétitives en petites, moyennes ou
grandes séries et prend en charge la production à l'affaire. L'entreprise bénéficie d'une pleine
visibilité sur son activité et optimise sa chaîne de production (Fonction de planification et
d'ordonnancement, Analyse des ordres de fabrication et bilan de production, etc.).
66
Figure 21 : les modules de Divalto Infinity
Parmi les différents modules présentés dans le paragraphe précédent, Riche bois a déjà mis en
place :
 Le module des achats
 Le module des affaires
 Le module finance
De plus, la société Riche Bois cherche à mettre en place le module production qui est le but de
notre stage de fin d’étude afin d’avoir une vision claire sur les performances de l’atelier
menuiserie bois.
Le module production de Divalto nous permet d’utiliser plusieurs outils et fonctionnalités. Par
exemple :
 Administration complète des données techniques.
 Édition de devis techniques.
 Gestion de la sous-traitance partielle ou globale.
 Fonction de planification et d'ordonnancement.
 MES intégré (acquisition des événements de production en atelier).
 Analyse des ordres de fabrication et bilan de production.
67
Figure 22 : Module production Divalto Infinity
Après la réception d’un portefeuille (à des commandes clients, affaires, réapprovisionnement

fournisseurs) et l’analyse du stock physiques prévisionnelles, nous commencerons par la
création des gammes de fabrication et nomenclatures des articles, afin de déterminer les moyens
de production et les ressources nécessaires (opérateurs, machines, outillages) à la fabrication.
En se basant sur les données déterminées précédemment, nous réalisons une planification des
besoins et des charges (CBN-MRP2)
Ensuite, la planification faite va nous permettre de créer et lancer les ordres de fabrication, les
analyser et extraire le plan de charge de l’atelier pour éviter la surutilisation des ressources.
En outre, le suivi des ordres de fabrication, nous permet d’avoir une vision globale sur l’activité
de la production (le temps passé et la matière consommé), cela va nous aider à lancer
l’ordonnancement et piloter la production en collectant en temps réel les données de production
de l’atelier menuiserie bois.
68
Finalement, nous pouvons faire un bilan de production en faisant une analyse des coûts par la
comparaison entre le coût prévu de fabrication et le coût par le suivi du temps passé, afin
d’arriver au bilan d’affaire.
3. Collection et mise à jour des tables des données :
Dans cette partie, nous avons essayé de remplir plusieurs tableaux que nous allons les intégrer
par la suite dans l’ERP Divalto.
Les bases dont nous avons besoin sont :
 Base centre de charge
 Base poste de travail
 Base ressource
 Base opération standard
 Base ressource opération
 Base outillage
3.1 Base centre de charge :
Le centre de charge correspond à un ensemble de machines (postes de travail) de même nature.

C'est-à-dire des machines qui réalisent le même type d'opération, ou basées sur la même
technologie.
Dans Divalto, les séquences de gamme qui ne sont pas sous-traitées doivent obligatoirement
avoir un centre de charge i.e. renseigner les Centres de charge est obligatoire. Cela permet de
calculer le coût et le temps théorique de l'opération et également de jalonner.
Les données à remplir dans cette base sont le centre de charge, atelier, le nombre de postes et
le taux de charge.
Le taux de charge maximum : Ce taux permet de calculer la capacité maximum qu'un centre de
charge ou un poste de travail puissent accepter.
Le taux de charge minimum : Ce taux permet de calculer la capacité minimum qu'un centre de
charge ou un poste de travail puissent accepter.
69
Figure 23 : Base centre de charge
3.2 Base poste de travail :
Le poste de travail correspond à une machine physiquement présente dans l’atelier de

l'entreprise.
Le poste de travail est l'unité la plus fine que l'on gère dans les ressources dites « machines ».
Dans Divalto, le poste de travail est toujours facultatif contrairement au centre de charge. Si un
poste est renseigné, les données techniques s'y rapportant sont alors prises par défaut pour le
calcul des temps et des coûts.
Figure 24 : Base poste de travail
70
Le coût de revient standard horaire d’un poste de charge, est la combinaison du coût de
préparation et le coût de fabrication.
Le coût de préparation correspond au coût de la machine en phase de préparation. Ce coût
(éventuellement forfaitaire) peut comprendre des durées de réglage, de nettoyage, etc.
Le coût de fabrication correspond au coût de la machine en phase de production. Il peut
notamment inclure l'amortissement de l'outil, les coûts en énergie, les coûts d'entretien, etc.
Le coût total d'un centre de charge ou d'un poste de travail est donné par la formule suivante :
Coût total = Temps de préparation * Coût de préparation + Temps de fabrication *

Coût de fabrication
3.3 Base ressource :
Dans cette base, nous avons saisi l’ensemble de salariés ayant les mêmes compétences,
autrement, les salariés qui réalisent le même type d’opérations (séquence de gamme de
fabrication) pour un coût et une durée équivalents.
Dans Divalto, si une opération nécessite le travail d'un employé, la séquence devra
obligatoirement contenir une ressource. La saisie du collaborateur peut également être précisée
mais elle est facultative.
Pour établir cette base, nous avons réalisé un recueil de qualification du personnel pour sortir
les différentes compétences du personnel de l’atelier.
Exemples des ressources :
 Menuisier
 Aide menuisier
 Technicien dessin
 Technicien maintenance
Figure 25 : Base ressource
71
3.4 Base opération standard :
Les opérations standard constituent une bibliothèque d'opérations prédéfinies. Elles ont pour
but de faciliter la saisie des gammes de fabrication.
L'entreprise réalise souvent les mêmes opérations, cette table permet d'accélérer la saisie des
gammes en rapatriant toutes les données techniques d'une opération standard vers une séquence
de gamme, à savoir principalement le centre de charge et le poste de travail.
Figure 26 : Extrait de la base opération standard
3.5 Base ressource opération :
Dans ce tableau, nous avons associé une ou plusieurs ressources à chaque opération standard.
Ce choix est fait en se basant sur le recueil de qualifications fait avec le service des ressources
humains afin de relever les compétences de chaque ressource.
Figure 27 : Extrait base ressource opération
72
3.6 Base outillages opération :
Dans cette base nous avons associé pour chaque opération standard un ou plusieurs outils,
comme nous remarquons dans la figure 28 :
Figure 28 : Extrait de la base outillages opération
Après l’établissement des tables de production, nous avons les intégrées dans l’ERP Divalto,
pour commencer le test et le paramétrage.
4. Test et paramétrage du module production de l’ERP Divalto :
Dans cette partie, nous allons entamer le paramétrage du module production. D’autre part, il est
obligatoire dans un premier temps de créer les articles dans le module des affaires, pour que
nous puissions les importer dans le module production.
La création des articles se fait en remplissant les champs obligatoires en rouge :
 Référence de l’article : dans la plupart des cas, nous trouverons les références des
articles dans le marché. Dans le cas contraire, nous choisissons les références qui
conviennent.
 Désignation de l’article
 Mode de suivi
73
 La nature de produit : ce champ est obligatoire dans la fiche article. On définit dans
Divalto six natures de produits, correspondantes au premier caractère numérique du
code alphanumérique (2 digits minimum, 4 maximum) de nature de produit :
o 1Produits achetés
o 2Produits fabriqués
o 3Produits fantômes (liens fictifs de nomenclature, articles pour SAV)
o 4Produits services, prestations
o 5Encours
o 6Encours d'affaires
 Les unités (unité de référence, unité d’achat, unité de vente, etc.)
 Poids et dimension (facultatif)
Figure 29 : Fichier articles
4.1 Gammes de fabrication et nomenclatures :
La gamme de fabrication d’un article se compose d'un enchaînement d'opérations matérialisées

en « séquences ». Des composants (matière première) sont utilisés pour réaliser certaines
opérations (selon la nomenclature), ainsi que des ressources humaines et des outils.
Une gamme se construit selon la décomposition de l'exemple placard en STD chêne ci-dessous :
74
Gamme PLSTD001
Séquence 10 Composant
débitage placard 1.700M² Panneau
Scie à format MDF 19mm 366x205
2 Menuisier
Composant
Séquence 20 5.800M² STD 2F
Collage Porte placard chêne 19mm 255x183
Presse hydraulique
2 Menuisier
Composant
Séquence 30 2.000M² Placage
Usinage placard zebrano
Toupie
2 Menuisier
Séquence 40
Ponçage porte placard 1 Menuisier
Ponceuse à bande
Vernissage portes 1L Vernis incolore
Cabinet de vernissage
1 Vernisseur
Assemblage placard 6 Charnière
1 Perceuse visseuse
Table de travail 4 pied en inox
pneumatique
2 Menuisier
1 Ponceuse pneumatique
Séquences Nomenclatures Ressources Outillages
Figure 30 : La décomposition de la gamme de fabrication d'un placard
Dans cet exemple, pour la fabrication de ce placard, il faut suivre l’ordre suivant :
 Deux menuisiers vont utiliser le stock pour préparer 1.700 M² panneau MDF 19mm
366x205 et 5.800 M² STD 2F chêne 19mm 255x183 afin de commence le débitage sur
la scie à format des étagères, portes, derrière…
 Deux autres menuisiers vont préparer 2.000M² de placage Zebrano pour plaquer les
portes par l’utilisation de la presse hydraulique.
 Les deux menuisiers qui font le débitage, vont usiner les rainures et ferrures des
panneaux.
75
 Un menuisier spécialisé utilise la ponceuse à bande pour obtenir des surfaces lisses
avant d’appliquer le vernis.
 Un vernisseur utilise la cabine de vernissage pour vernir les portes de placard.
 Deux menuisiers vont assembler le placard par l’utilisation des outils annoncés dans la
figure.
Les données techniques constituent l'ensemble des données, moyens, méthodes,
caractéristiques techniques permettant de paramétrer la production dans Divalto.
Dans Divalto, les moyens de production s'organisent selon cet organigramme :
Atelier
(obligatoire)
Centre de Centre de
charge charge
(obligatoire) (obligatoire)
poste de poste de poste de poste de

travail travail travail travail
(facultatif) (facultatif) (facultatif) (facultatif)
Figure 31 : La hiérarchie des moyens de production
La gamme se construit par un enchaînement de séquences. Les séquences de gamme constituent

les étapes logiques de la fabrication. Elles sont numérotées et suivent l'ordre opérationnel du
processus de fabrication. Chaque séquence correspond à une opération et contient les
composants nécessaires de la nomenclature, et s'il y a lieu, les ressources humaines et les
outillages.
La séquence
Information de la
séquence
Figure 32 : La séquence d'une gamme

76
Pour chaque séquence nous allons insérer les informations suivantes :

 Numéro de la séquence
 Opération standard
 Type d’opération
 Libellé : permettant de décrire clairement l'opération standard.
 Séquence de chevauchement : Cette zone permet d'indiquer que la séquence en cours va
« chevaucher » une séquence précédente. Si elle est laissée à espace, le logiciel
considère qu'il n'y a pas de chevauchement. Dans le cas contraire, il convient d'indiquer
une séquence antérieure à l'opération courante.
Taux de chevauchement Séquence 10
100% ou espace Séquence 20
50% Séquence 20
0% Séquence 20
Tableau 20 : Chevauchement des séquences
 Centre de charge
 Poste de travail
 Temps : dans Divalto, nous distinguons quatre types de temps :
Temps de Temps de
Temps de fabrication Temps d’attente
transfert préparation
Le temps de transfert : correspond à la durée passée à transporter la matière première

jusqu’au poste de travail.
Nous avons estimé ce temps pour la plupart des postes de travail par une valeur entre
15min et 20min
Le temps de préparation : correspond à la durée nécessaire pour préparer le poste afin

de pouvoir assurer la production.
Il y a 2 types de temps de préparation :
1
o Temps forfaitaire quel que soit le nombre de pièces : 4 d'heure de réglage avant
le début de la production, c'est tout.
1
o Temps de réglage répétitif : 2 heure de réglage toutes les 1000 pièces.
Le temps d’attente : correspond au temps nécessaire pour que le produit qui vient d'être
produit soit disponible pour la séquence de production suivante.
Il s'agit d'un temps technologique.
Ce temps peut être utilisé pour décrire des temps de séchage, refroidissement, repos …
qui sont indispensables pour certains produits.
77
Dans notre cas, nous avons estimé le temps d’attente d’une valeur de 10 min pour toutes
les opérations, sauf la peinture et vernissage, où il varie de 40 à 60 min.
Le temps de fabrication : Divalto Production permet d'exprimer 3 types de temps de

fabrication :
o Temps unitaire : temps exprimé pour une pièce (un seul passage), exemple : 30
secondes pour une quantité de 1.
o Temps cadencé : quantité de pièces réalisées en un intervalle de temps, exemple
: en 1 heure production de 250 pièces.
o Temps forfaitaire : temps de production quel que soit le nombre de pièces
produites, exemple : 0.25 heure pour une quantité quelconque des pièces.
Afin de déterminer les temps de fabrication de chaque poste de travail, nous avons
utilisé la méthode de chronométrage en remplissant la fiche de relevé suivante :
Fiche de relevé des temps opératoire pour la fabrication d'un placard

Nombre
Code Temps chrono d'opérations Temps
Opération Machine Moyenne Observation
opération (seconde) pour le Consommé
produit
1 2 3
Scie à
DEB Débitage 23 25 23 23,66667 2 47,33333333
panneaux
Presse
PLA Collage 602 422 516 513,3333 2 1026,666667
hydraulique
Plaqueuse à
PLA Placage 50 56 44 50 13 650
champ
Table de
ASS Assemblage 7200 7200 1 7200
travail
Machine à
USI Usinage 160 188 150 166 4 664
charnière
USI Usinage défonceuse 202 186 194 8 1552
Ponceuse à
PON Ponçage 180 180 4 720
bande
Cabinet de
VER Vernissage 3600 3600 1 3600
vernissage
Le total des temps opératoires (en secondes) 15460
Le total des temps opératoires (en minutes) 257,6666667
Le total des temps opératoires (en heures) 4,294444444

Tableau 21 : Fiche de relevé des temps opératoire pour la fabrication d’un placard
78
Après l’insertion des données nécessaires pour la séquence, nous avons par la suite ajouté le
composant ou la matière première. Le composant est une référence existant obligatoirement
dans les fiches articles.
Ensuite, nous associons pour chaque séquence une ou plusieurs ressources, pour chaque
ressource nous pouvons insérer les informations suivantes :
 Le nombre de ressources : le nombre nécessaire des ressources pour réaliser la séquence.
 Coefficient ressources : ce coefficient permet d'indiquer que le temps de la ressource est
différent du temps de la machine.
Le temps calculé d'une ressource est la somme du temps de la machine (temps de
préparation + temps de fabrication) + le temps de transit, le tout multiplié par le
coefficient d'utilisation.
 Coût de revient standard horaire : en collaboration avec le service RH, nous avons pu
avoir une idée sur le coût de revient standard horaire. Ce coût va nous permettre par la
suite de faire une comparaison entre le montant théorique de la ressource et le montant
réel.
Figure 33 : Ressources d'une séquence
En outre, nous pouvons associer un ou plusieurs outillages à une séquence.

Une fois nous avons terminé la création de la gamme de fabrication, nous passons à la
planification et la création des ordres de fabrication.
4.2 Décomposition et calcul des coûts standards
Le coût standard correspond au coût théorique d'un produit fini. Il se calcule à partir des données
techniques de la nomenclature pour une quantité de lancement habituelle.
Ce coût est ensuite comparé au coût réel de fabrication pour juger de la performance d'un
lancement de production.
Les écarts constatés peuvent provenir :
- Des différences de coûts unitaires
- Des différences de quantités
79
Coût
matières
Coût
Coût ressouces
d'outillages (main-
d'œuvre)
Coût
standard
Coût
Coût de la
postes
sous-
(temps
traitance
machines)
Figure 34 : Décomposition du coût standard
Ces coûts sont établis à partir des données nomenclatures et gammes pour la quantité précisée
dans la sous-référence.
Exemples :
Sous-traitance 35%
Matière 29%
Matière 92%
Machine 3%
Ressources 5%
Machine 15%
Ressources 21%
Coût prévu de la plinthe Coût prévu des poignées

de placard
Figure 35 : Exemples des coûts standards
80
4.3 Les ordres de fabrication [4] :
Les ordres de fabrication sont le moteur de la production, ils contiennent toutes les productions
à réaliser sur un horizon court, moyen et long terme.
Chaque OF identifie :
 L’article à produire, un et un seul article par OF !
 L’indice de l’article à produire.
 La gamme de fabrication à appliquer pour produire cet article.
 La quantité à produire.
 Le délai pour lequel cet article doit être fabriqué.
Remarque : la gamme de l’article est stockée dans l’ordre de fabrication et peut être modifiée
ou complétée pour assurer la production de l’article identifié.
4.3.1 Statuts des ordres de fabrication :
En fonction de son avancement, l’ordre de fabrication prend différents statuts.

Ces statuts sont visibles dans la figure ci-dessous :
Figure 36 : Statuts des ordres de fabrication
81
Statut provisoire de l’OF : L'état provisoire indique un OF prévisionnel. On obtient ce statut

suite à :
- Une proposition de fabrication faite par le CBN
- La duplication d'un OF
Ce statut n'est pas un préalable obligatoire dans le cycle de vie de l'OF. Le statut suivant
(confirmé) constitue le premier stade qui existera obligatoirement pour un OF dans Divalto.
Statut confirmé de l’OF : l’état confirmé correspond à une volonté de production. Ce statut est
obligatoire après le statut provisoire afin de faire les réservations nécessaires de la matière
première.
Statut lancé de l’OF : L'état lancé indique un OF pour lequel le dossier de production (fiche
suiveuse, liste à servir, bon de sortie matière, bon de travail) a été imprimé et tous les éléments
ont été transmis à la production pour assurer sa réalisation et cela sur un horizon très court
terme.
L’impression de la fiche suiveuse (FS) a pour effet de basculer le statut d'un OF « Confirmé »
en « Lancé ».
BON DE TRAVAIL
FICHE SUIVEUSE
Figure 37 : Dossier de production
Statut démarré de l’OF : L'état démarré indique un OF pour lequel un événement de production
a été enregistré (une séquence est réalisée) :
- Saisie d'un temps de fabrication sur une des séquences
82
- Saisie de la sortie de stock d'un des composants (paramètre dossier)

- Saisie d'une fin de cycle partielle (entrée en stock du produit fabriqué)
Puisque le module stock de Divalto n’a pas encore été démarré, nous nous sommes contentés
de la saisie de temps de fabrication et la fin d’un cycle de production partielle.
Statut clôturé de l’OF : Un OF clôturé est un OF pour lequel tous les événements de production
ont été bien enregistrés :
- Saisie de tous les temps de fabrication
- Saisie de toutes les sorties de stock des composants
- Saisie d'une fin de cycle totale (déclaration d'entrée en stock du produit fabriqué)
4.3.2 Administration des ordres de fabrication :
Les OFs sont générés de plusieurs manières :

- Création manuelle
- Calcul des Besoins Nets
- Intégration du portefeuille des commandes (traitement Batch)
- Pilotage par tunnel de la création d'un OF directement à partir de la saisie d'une pièce
client
- Intégration par un fichier GTFPLAN
- Création à partir d'une arborescence du module affaire industrielle
- Traitement batch des OF à l'affaire
Pour notre cas, nous allons se concentrer sur la création manuelle des ordres de fabrication.
Dans l’onglet
complément, nous
choisissons « créer
un OF »
Les données à insérer

pour créer un OF
Figure 38 : Création d'un OF manuellement
83
La création de l’ordre de fabrication se fait par la sélection de la nomenclature ou gamme de la

référence à produire, dans « Nomenclatures et gammes », onglet « Complément », choix « Créer
un OF ».
Un écran de création manuelle d'OF apparaît. Dans laquelle nous avons besoin d’entrer les
informations obligatoires suivantes :
- Référence de la gamme
- Désignation de la gamme
- Quantité demandée
- Quantité à produire
- Unité de suivi
- Date début prévue
Le Numéro OF, statut et indice se génèrent automatiquement après la création de l’ordre de
fabrication. La date de fin prévue se calcule automatiquement à la base des temps saisis dans la
gamme de fabrication.
4.3.3 Planification des ordres de fabrications :
La planification des ordres de fabrication se fait une fois l’OF est lancé sous la forme d’un
diagramme GANTT (figure 35). Il nous permet de visualiser l'enchaînement de toutes les
opérations de l'OF principal et de ses éventuels sous-OF. Il matérialise également la durée des
opérations, la date de début et la date de fin de l'opération, ainsi que les relations entre les
différentes séquences.
La fenêtre reprend en en-tête les contraintes qui ont été saisies : date de début ou de fin,
jalonnement au plus tôt ou au plus tard.
Les dates révisées sont des dates calculées par Divalto à partir de l'avancement des OF en se
basant sur le suivi de temps passé et par l’utilisation de la fiche suiveuse. Elles permettent de
montrer l'incidence entre les temps prévus et réels
84
Figure 39 : Planification de l'OF d’une porte avec chanfrein
85
4.3.4 Saisie et suivi des ordres de fabrication :
Dans cette partie, après lancement et planifications des ordres de fabrication, nous avons essayé
de faire un suivi régulier des temps et des coûts de production.
En suivi des temps de production, il est possible d'identifier le ou les opérateurs ayant réalisé
une opération d'un OF. Dans ce cas, Divalto Production fait appel à la table des opérateurs.
Le coût de revient horaire de l'utilisateur sera utilisé pour calculer la part main-d'œuvre d'une
opération d'un OF.
Le champ « Ressource GPAO » permet de préciser à quelle catégorie d'opérateur est rattaché
ce collaborateur.
La saisie des temps de fabrication se fait de deux manières différentes :
- Choix 1 : Saisie par N° d'OF et N° de séquence (c’est notre cas dans l’atelier menuiserie
bois)
- Choix 2 : Saisie par Code-Barres
Choix 1
Choix 2
Figure 40 : Méthode de suivre un OF
En se basant sur les données réelles par utilisation de la fiche suiveuse, nous saisissons les
éléments suivants :
- Date de début de production
- Heure de début de production
- Date de fin de production
- Heure de fin de production
- Quantité traitée
Ensuite, nous pouvons faire une comparaison entre ce que nous avons prévu en terme de coûts
et temps, et le comparer avec les résultats déduits à partir du suivi de la production.
La comparaison des temps et des coûts va nous permettre par la suite d’améliorer les plannings
réalisés et diminuer les charges de l’atelier.
86
Détail des temps

de la séquence
Détail des coûts

de la séquence
Figure 41 : Suivi de temps et des coûts de production
4.3.5 Analyse des ordres de fabrication
Les analyses TRS, TRE et TRG permettent d'étudier la productivité et les conditions
d'utilisation des moyens de production en fonction des temps d'ouverture de l'entreprise afin de
décider des éventuels changements d'organisation au sein de l'entreprise (horaire d'équipe par
exemple).
Le TRS est le Taux de Rendement Synthétique : C'est le rapport entre le temps utile (temps
prévu théorique) et le temps total réel requis pour la fabrication des produits (correspond à la
productivité).
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒
𝑇𝑅𝑆 =
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑟é𝑒𝑙
87
Le TRG est le Taux de Rendement Global : C'est le rapport entre le temps utile (temps prévu
théorique) et le temps d'ouverture prévu des moyens de production (calendrier spécifique des
centres de charge ou des postes de travail).
𝑇𝑅𝐺 =
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑 ′ 𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒 𝑝𝑟é𝑣𝑢
Le TRE est le Taux de Rendement Economique : C'est le rapport entre le temps utile (temps
prévu théorique) et le temps d'ouverture d'un calendrier théorique défini par la possibilité de
produire 7jours/7 et 24 heures/24.
𝑇𝑅𝐸 =
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑 ′ 𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒
Exemple :
Figure 42 : le TRS de quelques postes de travail du 01/05/2021 au 09/06/2021
4.4 Plan de charge et planification :
4.4.1 Plan de charge :
Lors de leur génération, les OF sont planifiés par un jalonnement à capacité infinie au plus tard
ou au plus tôt en fonction de délais demandés, tout en respectant les caractéristiques des moyens
de production à utiliser et notamment leur capacité théorique.
88
Le Plan de Charge a pour objectif de calculer cette charge induite par le portefeuille des OF sur
les différents centres de charge et postes de travail.
L'analyse des résultats du plan de charge se base sur 2 types d'information :
- Une représentation graphique de la charge dans le temps.
- Le détail des séquences constituant la charge du tableau.
Ces informations permettant de visualiser les charges par rapport aux capacités sur un horizon
moyen voir long terme, doivent permettre au responsable de la production d'évaluer les
décisions nécessaires pour régler les problèmes de capacité.
Figure 43 : Plan de charge de la toupie n°4
Le plan de charge tient en considération le temps réel passé sur les séquences. Dans le cas
d'ordres de fabrication démarrés, Divalto rejalonne les séquences pour tenir compte des dates
réelles de commencement.
Après avoir sélectionné le moyen de production à analyser, le graphique reprend la capacité
maximale (en rouge), la capacité minimale (en vert) ainsi que la charge.
Dans la figure 43, nous remarquons que la capacité maximum et minimum de la toupie n°4 est
100% (7 heures/jour) et 50% (3.5 heures/jour) respectivement, ainsi que la toupie n°4 atteint la
capacité maximum le 19/05, 20/05 et le 24/05.
89
4.4.2 Planification (planning de production) :
La planification dans Divalto permet de saisir et de visualiser un planning à capacité finie pour
un centre de charge. Le planning est réalisé en prenant en compte :
- Les temps gammes prévus,
- Les saisies réalisées dans l'atelier,
- Les calendriers en vigueur,
- Les informations de la séquence.
L'objectif est de planifier les opérations de fabrication principales d'un OF (goulots
d'étranglement) en plaçant les séquences chronologiquement en fonction des impératifs de
l'utilisateur et de remplacer le planning mural utilisé dans les ateliers.
La saisie du planning nous permet donc d'ordonnancer les opérations de production selon la
capacité des postes de travail en plaçant bout à bout les durées de fabrication.
Plusieurs actions sont disponibles sur le planning :
- Affecter un poste de travail à une séquence
- Déplacer une séquence d’OF dans le temps
- Suppression du poste affecté à une séquence
- Modifier le poste de travail affecté à une séquence
En outre, trois plannings sont imprimables :
- Planning poste de travail
- Planning ressource
- Planning outillage
Figure 44 : Planning poste de travail
90
Figure 45 : Planning de production
Chaque ligne correspond à une séquence à réaliser par le centre de charge sélectionné, avec les informations de cette séquence ainsi qu'une
représentation graphique de la séquence appliquée au calendrier général du dossier.
Cette représentation graphique est découpée horizontalement en plusieurs parties :
- Vert : visualisation du temps restant à fabriquer pour la séquence en cours sur le poste de travail.
- Orange : visualisation de la durée et des dates prévues lors du calcul du lancement de l'OF.
- Jaune : visualisation de la durée et des dates planifiées.
- Bleu : visualisation de la durée et des dates calculées par la contrainte de planification d'un autre centre de charge pour l'OF.
91
5. Conclusion du troisième chapitre :
Dans ce chapitre, nous avons présenté un extrait du travail réalisé sur l’ERP Divalto en
expliquant la démarche de paramétrage du module production à travers des exemples. Nous
avons commencé par la collecte des données de production afin de les intégrer dans l’ERP.
Ensuite, nous avons établi les gammes et nomenclatures qui vont nous permettre de créer,
planifier, suivre et analyser le temps et le coût des ordres de fabrication.
92
CHAPITRE IV:
MISE EN PLACE DES INDICATEURS DE
PERFORMANCES
93
1. Introduction au quatrième chapitre :
Dans ce chapitre, nous allons entamer la mise en place des indicateurs de performances qui
nous permettent d’avoir un minimum de maitrise des trois facteurs QCD (Qualité, Coûts et
délais). Alors, pour atteindre nos objectifs, nous avons procédé à la mise en place des
indicateurs de performances par la méthode PDCA.
2. Généralités sur les indicateurs de performances [9] :
Un indicateur de performance également désigné en termes anglo-saxons KPI (Key

Performance Indicator) ou même KSI (Key Success Indicator) est une mesure utilisée pour
évaluer le résultat d’une action au regard d'un objectif prédéfini. Dès qu'une organisation a
qualifié sa mission, identifié l'ensemble de ses intervenants et défini ses objectifs, il lui est
nécessaire de mettre en place un outil de suivi : l’indicateur. Cet indicateur permet d’analyser
des situations et développer un apprentissage de l’échec, des erreurs et des succès afin de
conduire l’organisation vers l'atteinte de ses objectifs.
Selon le dictionnaire de la qualité de l’AFNOR, un indicateur est défini comme « la
matérialisation d’un évènement observé, prélevé, mesuré, déterminé par le calcul et permettant
d’identifier qualitativement ou quantitativement une évolution du comportement du processus
».
D’après cette définition, nous déduisons qu’un indicateur constitue une information obtenue
suite à la mesure d’un processus, associée à un critère (objectif) destiné à observer l’évolution
de la performance du processus à intervalles de temps définis. Il est donc important de définir
un indicateur en fonction d’un objectif donné par une approche descendante.
Pour établir un bon indicateur, il est nécessaire de répondre aux exigences suivantes :
- Être fidèle et représentatif du critère à mesurer.
- Mettre en évidence les évolutions de ce critère.
- Donner une information juste.
- Être fiable, c’est-à-dire être constant dans les mesures successives.
- Être facile à établir, à alimenter et à utiliser.
- Être compatible avec les autres indicateurs du système mis en place afin de permettre
les comparaisons et les analyses
Alors, pour atteindre notre objectif, nous avons procédé par la méthode PDCA pour la mise en
place des indicateurs de performances.
94
3. La planification « Plan » :
La première étape de la roue de Deming consiste à planifier ce que nous voulons réaliser. Dans
cette optique, nous avons mis en place des objectifs SMART.
Spécifique
L’objectif doit être clair et précis : suivre les indicateurs de performances

Mesurable
L’objectif doit être quantifiable : Calcul des indicateurs de performances

Atteignable
L’objectif doit être atteignable afin de nous motiver : nous allons essayer
dans un premier temps de mettre des valeurs atteignables à condition de les
améliorer dans le temps
L’objectif doit tenir compte des contraintes (ressources, charge…) : nous

Réaliste
avons construit l’équipe : - SALHI Hamza (stagiaire ENSEM)

- SAYED Kacim (stagiaire ENSEM)
Temporelle
L’objectif doit avoir une date de fin : nous avons établi un plan d’action dans
lequel nous avons planifié toutes les tâches à faire.
Tableau 22 : Méthode SMART
Ensuite, nous avons programmé au départ une réunion avec les responsables suivants :
- Mr. BIHI Lahcen : Responsable production
- Mme. ADNANI Touria : Responsable qualité
- Mme. NID ABDELKRIM Khadija : Adjoint responsable production
Après cette réunion, nous avons pu se mettre d’accord sur le plan d’action suivant :
95
Plan d’action
1- Définir les objectifs et le planning de réalisation
2- Conception des indicateurs de performances
3- Mise en œuvre des indicateurs de performances
4- Analyse des indicateurs de performances
5- Proposition des solution pour l’amélioration des indicateurs de performances

Tableau 23 : Plan d'action
4. Réaliser « Do » :
Dans un premier temps, nous allons choisir les indicateurs de performance. Ce choix ne se fait
pas au hasard, mais nous avons fait une démarche de conception des indicateurs avec le
responsable qualité et toutes l’équipe de production.
L’indicateur est par conséquent défini en fonction d’un objectif donné sur un champ
d’application choisi par une approche descendante. La figure 5 présente l’approche descendante
de la conception d’un indicateur :
Champ de mesure
Objectif
Critères
Paramètres
Indicateurs
Figure 46 : Etapes clefs de la conception d'un indicateur
96
La première étape consiste à définir le champ de la mesure. Cela revient à déterminer le cadre,
les limites dans lesquelles la mesure s’appliquera.
Exemple : - Satisfaction client
- Respect des délais de production
Après avoir défini les champs, il convient d’identifier les objectifs correspondants à ces champs.
Les objectifs déclinés doivent représenter un défi motivant pour les responsables concernés.
En conséquence, les objectifs respecteront les critères suivants:
- Atteignables
- Définis clairement et par écrit
- Acceptés par les parties prenantes
- Accompagnés de moyens permettant leur réalisation
- Contrôlés et validés
- Revus et actualisés
Pour répondre à l’ensemble des problématiques précédemment décrites, lors de la mise en place
des objectifs, nous allons utiliser la méthode SMART.
Il existe plusieurs objectifs, par exemple :
- Objectif d’un pourcentage minimum de 80% des produits conformes
- Objectif de 150 unités produites par heure sur la chaine de production « A »
Après la détermination de l’objectif, il est alors nécessaire d’identifier des critères définis
comme les leviers d’amélioration sur lesquels il faut s’appuyer pour faire évoluer la situation
actuelle vers l’objectif.
Par exemple, les critères responsables de l’insatisfaction des clients :
- Délais de livraison
- Non-conformité des produits livrés
Ensuite, nous associons à chaque critère un paramètre défini comme la mesure qui permet de
quantifier le critère. A titre d’exemple, pour le critère délais de livraison, le nombre de produits
livrés hors des délais de livraison peut être retenu comme paramètre.
Après la réunion avec la responsable qualité et l’équipe de production, nous nous sommes mis
d’accord sur quatre indicateurs de performances qu’on présentera dans la partie suivante :
4.1 Conception des indicateurs de performances :
Puisqu’il n’y a pas aucun indicateur déjà mise en place au sein de l’atelier menuiserie bois.
Alors nous avons besoin de choisir des nouveaux indicateurs de performance en utilisant la
démarche présentée dans le paragraphe précédent.
97
La première étape dans la démarche de la conception des nouveaux indicateurs est le choix des
champs de mesure. Le choix de l’équipe porte sur quatre champs de mesure qui sont :
- Satisfaction client
- Qualité
- Coûts de production
- Efficience du service rendu
Ensuite, la définition des objectifs en se basant sur la méthode SMART s'imposera afin
d’assurer une démarche d’amélioration continue.
Champs de mesure Objectif
Satisfaction client Avoir un retour positif des clients ( un minimum de 80%)
Qualité Diminuer le taux de réclamation sur les produits livrés
Diminuer la différence entre le coût réel de production et le coût

Coûts de production
de vente
Efficience du service
Respect du nombre d’heures allouées à la fabrication d’un article
rendu
Tableau 24 : Objectifs des indicateurs de performance
Pour atteindre ces objectifs, des critères ont préalablement sélectionnés :
Satisfaction client : Le respect des plannings
Qualité : Les produits conformes
Coûts de production : Les coûts de la production
Efficience du service rendu : Le nombre d’heure allouées à la fabrication d’un article

Tableau 25 : Critères des indicateurs de performances
A partir des critères définis, nous pouvons établir les paramètres et les indicateurs de
performances.
Les KPIs sont comme suit :
98
4.1.1 Taux du respect du planning de production :
Objectif de l’indicateur Respect des délais de production

Calcul de l’indicateur ∑ 𝑂𝐹 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑠 − ∑ 𝑂𝐹 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑠 𝑒𝑛 𝑟𝑒𝑡𝑎𝑟𝑑
𝑂𝑇𝐼𝐹 =
∑ 𝑂𝐹 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑠
∑ 𝑂𝐹𝑙𝑖𝑣 − ∑ 𝑂𝐹𝑙𝑟
=
∑ 𝑂𝐹𝑙𝑖𝑣
Définition des paramètres 𝑂𝐹𝑙𝑖𝑣 : Ordre de fabrication livré
𝑂𝐹𝑙𝑟 : Ordre de fabrication livré en retard
Qui possède les données 𝑂𝐹𝑙𝑖𝑣 : Bureau de Production / Chef d’atelier

𝑂𝐹𝑙𝑟 : Bureau de Production / Chef d’atelier
Où et comment recueillir les 𝑂𝐹𝑙𝑖𝑣 : Tableau de suivi journalier par opérateur
données 𝑂𝐹𝑙𝑟 : Tableau de suivi journalier par opérateur
Valeur Cible 80%
Tendance Augmenter l’indicateur
Fréquence Mensuelle
Tableau 26 : Taux du respect du planning de production
4.1.2 Taux de conformité :
Objectif de l’indicateur Fabriquer des produits conformes

Calcul de l’indicateur ∑ 𝑂𝐹 𝑙𝑖𝑣𝑟é − ∑ 𝑅é𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 ∑ 𝑂𝐹𝑙𝑖𝑣 − ∑ 𝑅𝑐
𝑇𝐶 = =
∑ 𝑂𝐹 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑠 ∑ 𝑂𝐹𝑙𝑖𝑣
Définition des composants 𝑂𝐹𝑙𝑖𝑣 : Ordre de Fabrication livré

𝑅𝑐 : Réclamation de non-conformité d’un ordre de fabrication
Qui possède les données 𝑂𝐹𝑙𝑖𝑣 : Bureau de Production / Chef de projet

𝑅𝑐 : Bureau de Production / Chef de projet
Où et comment recueillir les 𝑂𝐹𝑙𝑖𝑣 : Bon de sortie/ Bon de livraison

données 𝑅𝑐 : Fiche de contrôle de non-conformité
Valeur Cible 98%

Fréquence Trimestrielle
Tableau 27 : Taux de conformité
99
4.1.3 Taux de respect des coûts de production :
Objectif de l’indicateur Optimiser les coûts de production

Calcul de l’indicateur 𝐶𝑀𝑃 + 𝐶𝑅 + 𝐴𝑀 + 𝐹𝐺
𝑇𝑅𝐶 =
𝐶𝑉𝐴
Définition des composants 𝐶𝑀𝑃 : Coût de matière première
𝐶𝑅 : Coûts de ressources
𝐴𝑀 : Coût d’amortissement de machines
𝐹𝐺 : Frais généraux
𝐶𝑉𝐴 : Coût de ventes des articles ou coûts de chiffrage
Qui possède les données 𝐶𝑀𝑃 : Service des achats / Responsable adjoint de production
𝐶𝑅 : Service RH
𝐴𝑀 : Bureau de Production
𝐹𝐺 : Chef de projet / Services des achats / Service financier
𝐶𝑉𝐴 : Service financier
Où et comment recueillir 𝐶𝑀𝑃 : Calcul de débitage
les données 𝐶𝑅 : Calcul de nombre d’heures
𝐴𝑀 :
𝐹𝐺 : Calcul de frais de transport, de consommables …
𝐶𝑉𝐴 : Contrôle du bordereau
Valeur Cible <70%
Tendance Diminuer l’indicateur
Tableau 28 : Taux de respect des coûts de production
4.1.4 Taux de réalisation par article
Objectif de l’indicateur Respect du nombre d’heure alloué à la fabrication d’un article

Calcul de l’indicateur 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′ ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚é𝑒𝑠 ∑ 𝐻𝑒𝑠𝑡
𝑇𝑅 = =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′ ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠é𝑒𝑠 ∑ 𝐻𝑟é𝑎
Définition des composants 𝐻𝑒𝑠𝑡 : Nombre d’heures estimées pour un OF ou un projet lors
de la planification
𝐻𝑟é𝑎 : Nombre d’heures réel réalisé pour la fabrication complète
d’un OF ou d’un projet
Qui possède les données 𝐻𝑒𝑠𝑡 : Bureau de production

𝐻𝑟é𝑎 : Bureau de production
Où et comment recueillir 𝐻𝑒𝑠𝑡 : Tableau de planification suivant l’état général

les données 𝐻𝑟é𝑎 : Tableau de suivi journalier
Valeur Cible 85%
Tableau 29 : Taux de réalisation par article
100
Ensuite, la responsable qualité a programmé une réunion (le 23/04/2021) dans laquelle nous
avons validé les indicateurs de performances choisis en coordination avec notre encadrante et
le responsable production.
4.2 Mise en œuvre des indicateurs de performances :
Dans cette partie, nous allons présenter les outils que nous avons utilisés pour le recueil de
données qui vont nous permettre de calculer nos quatre indicateurs.
Depuis notre deuxième semaine dans la société, nous faisions un suivi journalier de l’atelier des
différents projets en cours, ce suivi va nous permettre par la suite de construire un bon historique
des différents articles fabriqués pendant cette période.
Ci-dessous, un extrait de tableau de suivi journalier, comme la suite de ce tableau est dans
l’annexe 5
Tableau 30 : Extrait du tableau de suivi journalier du mois avril
Ce tableau va nous permet de connaitre les informations suivantes :

- Le nombre d’OF livrés à temps
- Le nombre d’OF livrés en retard
- Le nombre de réclamations
- Le nombre d’heures réel réalisé pour la fabrication complète d’un OF
L’utilisation de l’ERP Divalto va nous permettre d’avoir des informations très utile pour le
calcul des indicateurs.
Nous pouvons relever de Divalto les différentes informations suivantes :
- Le coût standard de production (Matière première, ressources, etc.)
- Le coût de vente (mais il est nécessaire de lier le module de production au module achat)
- Le nombre d’heure estimées
- Le nombre d’heure réalisées
101
- L’état de l’OF
Toujours dans le cadre de mesure des indicateurs, nous avons pu travailler sur des documents
du processus de production avec le pilote du processus Mr. BIHI, la responsable qualité et nos
deux camarades stagiaires en qualité, ci-dessous nous représentons les documents qui nous
intéressent à cette étape :
Document Rôle Annexe
Ce document va nous permettre d’enregistrer la

date début de projet et de lister les travaux à
effectuer pour chaque atelier, le besoin en 10
matière première ainsi de discuter les dates
butoir.
PV de lancement
Ce document va nous permettre d’avoir une idée

sur les différents articles dans l’atelier, ainsi que
11
le temps estimé pour chaque article et les détails
d’exécution.
Ordre de
fabrication
Ce document va nous permettre d’avoir un

minimum de maîtrise du magasin ou dépôt, dans
le but de connaitre la matière première en sortie 12
du stock afin de calculer leurs coûts et leur
quantité.
Bon de sortie
Ce document a pour but d’organiser la gestion

de transport, qui va nous servira d’avoir une 13
idée sur les départs et les retards des livraisons.
Demande de
transport
Tableau 31 : Les documents qualité
102
5. Vérifier « check » :
Dans cette partie, nous allons calculer les indicateurs choisis dans la partie précédente. Par la
suite, nous allons les comparées avec les valeurs cible que nous avons mis, puis nous allons les
interpréter et les analyser.
- Taux du respect du planning de production :
En se basant sur le tableau des annexes 5, 6 et 7, nous pouvons calculer cet indicateur du mois
mars, avril et mai.
Pour le mois mars :
∑ 𝑂𝐹 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑠 − ∑ 𝑂𝐹 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑠 𝑒𝑛 𝑟𝑒𝑡𝑎𝑟𝑑 ∑ 𝑂𝐹𝑙𝑖𝑣 − ∑ 𝑂𝐹𝑙𝑟 37 − 7

𝑂𝑇𝐼𝐹 = = = = 0.81
∑ 𝑂𝐹 𝑙𝑖𝑣𝑟é𝑠 ∑ 𝑂𝐹𝑙𝑖𝑣 37
= 81%
Pour le mois avril :

𝑂𝑇𝐼𝐹 = = = = 0.85
= 85%
Pour le mai :

𝑂𝑇𝐼𝐹 = = = = 0.78
= 78%
Par la suite, nous avons visualiser l’indicateur dans le graphe suivant :
indicateur : taux du respect de planning

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
indicateurs valeur cible moyenne
Figure 47 : Graphe de l'indicateur OTIF
103
D’après la courbe, nous remarquons que la moyenne des valeurs trouvées pendant notre période
de stage, montre qu’il y un respect des plannings données aux clients puisque la moyenne de
l’indicateur est supérieure à la valeur cible.
- Taux de conformité :
Nous avons calculé en se basant sur les données de suivi du mois mars, avril et mai.
∑ 𝑂𝐹 𝑙𝑖𝑣𝑟é − ∑ 𝑅é𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 ∑ 𝑂𝐹𝑙𝑖𝑣 − ∑ 𝑅𝑐 83 − 5

𝑇𝐶 = = = = 0.93 = 93% < 98%
Pendant le mois mars, avril et mai, nous remarquons que la valeur de l’indicateur est inférieure
à la valeur cible que nous avons mis lors de la définition de l’indicateur. Donc nous avons
besoin de chercher des solutions.
- Taux de réalisation par article :
Pour calculer le taux d’efficience, nous avons besoin de deux paramètres, le nombre d’heures
estimées et le nombre d’heures réelles pour la fabrication d’un article. Pour cela, nous nous
sommes basés sur l’expérience du responsable production dans le domaine pour l’estimation
des temps et sur le tableau de suivi mensuelle pour relever le temps réel de fabrication pour
chaque article.
Taux de
Temps estimé en Temps réel en
Article Quantité réalisation par
heure heure
article
Faux plafond 7,76 M² 189 198 95%
Meuble mini-bar 1U 162 189 86%
Porte toilette 46 U 405 540 75%
Plinthe 1320 Ml 72 135 53%
Meuble claustra 1U 90 180 50%
Meuble bibliothèque 1U 135 225 60%
Placard en STD chêne 1U 36 72 50%
Placard en STD chêne 1U 36 72 50%

Comptoir guichet +
1U 63 90 70%
caisson
Cimaise/ barre de
400 Ml 36 54 67%
protection murale en MDF
Porte plombée 1 9 18 50%
Cloisons 4U 9 9 100%
Placard STD 1U 36 36 100%
Paravent 13 U 162 189 86%

Le taux d’efficience du mois mai 71%
Valeur cible 85%
Tableau 32 : Calcul du taux de réalisation par article
104
Par la suite, nous avons transformé le tableau 32 au graphe suivant :
Taux d'efficience
100% 100%
100% 95%
90% 86% 86%
Valeur cible=85%
80% 75%
Taux d’efficience mensuelle =71% 70% 67%
70% 60%
60% 53% 50% 50% 50% 50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Taux d'efficience
Figure 48 : Histogramme du taux d'efficience
D’après le tableau et le graphe ci-dessus, nous observons qu’il y a une différence importante
entre le temps de fabrication estimé et le temps de fabrication prévue. Et cela apparait lorsque
nous comparons le taux d’efficience mensuel avec la valeur cible (71% < 85%) que nous avons
mise en coordination avec la responsable qualité et l’équipe de production.
- Respect des coûts de production :
Les informations concernant cette partie demeurent confidentielles vu qu’elles sont de natures
financière, compétitives et liées au secret du métier.
Néanmoins, nous avons pu retrouver la composition des charges réelles en pourcentage en ayant
recours au service des achats et le service de production, et nous analyserons dans un but de
trouver une manière de réduire chacune des charges dans la partie suivante « Act »
La figure ci-dessous montre la composition des charges réelles d’un projet :
105
Composition des charges réelles d'un projet
2%
7%
18%
73%
CMP CR AM FG
Figure 49 : Composition des charges réelle d'un projet
Pour ce projet nous remarquons que les charges sont comme-suit :

 73% pour la matière première
 18% pour les ressources
 7% pour les frais généraux
 2% pour l’amortissement des machines
6. Agir « Act » :
Dans cette partie, nous allons interpréter les résultats que nous avons trouvés précédemment,
par la suite, nous allons proposer des solutions pour améliorer les indicateurs qui ne répondent
pas aux exigences des valeurs cibles.
a- Taux du respect du planning
Cet indicateur demeure satisfaisant à l’égard des exigences grâce au pouvoir de communication
et de négociation du management, et le recours à des solutions qui peuvent affecter d’autres
indicateurs tel que le respect des coûts de production.
Dans le cas où l’on cherche une amélioration dans le futur, il faudra améliorer l’estimation de
délais : Nous avons d’une part l’expérience des responsables de production et des chefs
d’ateliers qui leurs permet d’analyser le temps nécessaire pour compléter un ouvrage, et d’autre
part la possibilité de faire de la sous-traitance et les heures supplémentaires.
L’objectif de Riche Bois est l’amélioration continue et optimale. En principe, et en plus de la
connaissance technique, il faudra se baser sur les éléments suivants :
106
 La charge des machines fournie par Divalto :
 Le planning général fourni par Divalto :
 Le cumul d’expériences vu que certains projets ont l’air répétitifs, surtout dans le
domaine sanitaire et de l’hôtellerie
b- Taux de conformité :
La valeur trouvée de cet indicateur est inférieure à la valeur cible. Il est primordial de chercher
des solutions. Mais d’abord, il faut indiquer que les non-conformités qui peuvent arriver dans
cette partie sont mineures, on en liste :
 Mauvaise Finition
 Problème de peinture
 Problème de dimension (rare)
 Problème de quincaillerie
 Dégâts de Transport
Ces NC sont principalement issues de problèmes de communication et de coordination entre le
chef de projet, le chef de chantier, le responsable de production et parfois même le responsable
logistique.
Dans le but de responsabiliser les personnes précitées et de diminuer les Non conformités qui
causent des retards et des coûts supplémentaires, nous avons activé des checklists et des
procédures de vérification présentées dans le tableau suivant :
107
Document Rôle Annexe
Cette liste garantit l’envoi des articles complets,

car il arrive d’oublier des éléments qui semblent
14
mineurs à savoir le chambranle et les articles de
quincaillerie
Checklist de livraison
Cette fiche vise à responsabiliser le chef d’atelier,

le responsable de logistique et le chef de chantier 15
sur la qualité et la quantité des produits livrés
Fiche de contrôle de
livraison
Il arrive que l’on demande un changement au

niveau d’un article, cette fiche que nous avons
proposée vise à avoir une approbation interne et 16
externe afin que l’article ne soit pas comptabilisé
non conforme en cas de malentendu
Fiche de dérogation
d’envoi de produit NC
Tableau 33 : Documents qualité pour améliorer le taux de conformité
c- Taux d’efficience
Nous avons trouvé un grand écart entre le résultat de notre calcul et la valeur cible, nous
proposons de traiter ce problème en deux cas :
1er cas : Le délai du projet est imposé
Dans ce cas nous devrons chercher à diminuer le nombre d’heures de fabrication sans toucher
à la qualité des ouvrages pour ne pas affecter d’autres indicateurs.
Nous avons trouvé qu’une grande partie des retards est liée à l’absence d’un stock de
consommables ou de retards de matière première ; Donc il faudra avoir recours à l’ERP Divalto
pour créer un stock de consommables fréquemment utilisés dans les gammes de fabrication, et
aussi prévoir un stock de bois utilisé fréquemment à savoir le MDF, le Hêtre et le Sapin Rouge.
Insérer capture canevas de stock
108
2ème cas : Le département de production définit le délai du projet

Dans ce cas, il s’agit de prévoir le nombre d’heures de travail théoriques de manière plus proche
à la réalité. Ceci se fait de manière classique en se basant sur l’expérience et les
recommandations du chef d’atelier.
Par contre il y a un champ d’amélioration :
 Planifier à l’aide de Divalto, comme indiqué dans la partie où l’on traite l’indicateur
OTIF
 Centraliser les logiciels avec lesquels travaillent les responsables de production dans
Divalto, par exemple, pour le calcul exact du débitage à l’aide du logiciel Opticoupe qui
prend un peu plus longtemps et retarde la demande d’achat
*Opticoupe : logiciel professionnel d’optimisation de découpe de matériaux en panneaux,

feuilles ou profilés, notamment le bois, ses dérivés, le métal, les plastiques, etc… Il nous donne
comme élément de sortie suite aux informations de débitage fournies les panneaux de bois à
commander avec leurs dimensions exactes.
Figure 50 : Extrait du logiciel Opticoupe
d- Respect des coûts de production :

Tenu compte de la confidentialité des informations nécessaires pour calculer cet indicateur,
nous avons choisi de contribuer à son amélioration en relevant des recommandations visant
diminuer les charges et les coûts de chaque élément :
109
- CMP : Coût de la matière première :

Riche Bois dispose d’un nombre de fournisseurs fidèles que soit pour le bois, le placage ou la
quincaillerie. Il arrive qu’on ait recours à de nouveaux fournisseurs pour des commandes
spéciales, mais dans tous les cas, nous pouvons diminuer le CMP des manières suivantes :
 Calculer les besoins de manière précise pour passer des commandes globales et profiter
d’un solde sur la quantité : Cette solution est en relation avec la proposition de
centralisation des différents logiciels dans Divalto, notamment OptiCoupe
 Organisation du stock de bois avec un rayonnage et le recrutement d’un magasinier ou
un responsable pour éviter l’accès ouvert des menuisiers au stock
Figure : Etat actuel du rayonnage
- AM : Amortissement des machines

L’amortissement des machines est une charge qui, malgré son faible pourcentage dans le
schéma, constituent un cumul important sur les charges de la société, et peut augmenter
drastiquement s’il n’y a pas de maitrise des machines. Dans ce cadre, nous avons proposé :
 Acheter des machines qui réalisent plus qu’une tâche simultanément, comme la scie
multi-lames qui est 4 fois plus rapide que toutes les autres scies, ou des tenonneuses-
110
mortaiseuses qui évitent le déplacement entre deux machines pour réaliser les tenons
et les mortaises
 Prévoir un plan de maintenance préventive
 Désigner un opérateur fixe pour chaque machine, en se basant sur le résultat du recueil
de qualification en annexe 3 afin de responsabiliser, vu que nous avons rencontré
plusieurs fois des machines en marche en période de pause ou même des pannes par
manque de compétence
- FG : Frais Généraux
Les frais généraux peuvent varier entre consommables, frais de transport, pièces de rechanges,
outillage portatif, etc.
Une mauvaise gestion peut conduire à des pertes financières en moment de crise où la société
est amenée à faire des dépenses évitables. Pour éviter ces cas, nous recommandons de :
 Planifier un stock de consommables.
 Inclure le responsable logistique dans la discussion des plannings et des délais du projet
pour qu’il puisse trouver une manière optimale de mise en services des camions et des
voitures.
 Planifier la maintenance de l’outillage utilisé à la fois dans les chantiers et dans l’atelier
vu qu’on a remarqué beaucoup de blocages dans ce sujet.
7. Pistes d’améliorations
Le résultat des recommandations que nous avons faites suite à notre étude ne peuvent être
jugées réellement qu’après deux ou trois ajustements, donc de 6 à 9 mois vu que nous avons
un indicateur évalué trimestriellement. Il s’agit donc de solutions applicables à cet instant,
donc sur le cours-terme.
Sur le moyen et long terme, il existe plusieurs possibilités de développement qui peuvent
améliorer davantage la centralisation de l’information et l’augmentation des bénéfices. Dans
ce cadre nous proposons :
- Appliquer analogiquement notre travail au sein de l’atelier menuiserie-bois sur les
autres ateliers
- Faire des benchmarks des applications qui facilitent le métier du bois ou de production
et l’adapter sur Divalto
- Automatiser la récolte d’informations à travers des tablettes pour chaque poste, pour
éviter le pointage journalier qui ne consomme pas uniquement le temps, mais ne
fournit pas des informations parfaitement précises, par exemple si un opérateur change
de machine ou d’étape de fabrication, il se rappelle rarement de l’heure quand il l’a
fait, ce qui affecte le nombre d’heures
-
111
8. Conclusion au quatrième chapitre :
Les recommandations faites après analyse des résultats des indicateurs de manière
mensuelle et trimestrielle s’inscrivent dans le cadre de la centralisation des informations
de production dans l’ERP Divalto et contribuent pleinement à l’augmentation des
bénéfices. On pourrait dire que la maîtrise des charges de l’atelier de production
menuiserie bois et des délais de production améliore les propositions commerciales à
savoir le chiffrage, et l’engagement dans des appels d’offres.
Et toujours dans une vision d’amélioration continue, nous avons proposé des solutions du
moyen et long terme qui pourrait être bénéfique pour Riche Bois au futur.
112
Conclusion générale
Un récapitulatif de notre projet de fin d’étude permet de dresser le bilan du travail effectué
pour la mise en place du module de GPAO Divalto au sein de l’atelier Menuiserie Bois de
la société Riche Bois.
En effet, au niveau des deux premières étapes il s’agit de la phase de définition du contexte
du projet et celle de mesure, dont l’objectif est de diagnostiquer l’existant et essayer de bien
comprendre le processus de travail, afin d’avoir une vision globale sur le problème étudié.
Quant à la troisième phase, après avoir présenté l’ERP Divalto nous avons montré le travail
élaboré à savoir :
- Collecter les données
- Créer les gammes et les nomenclatures
- Créer, rectifier et activer les bases
- Déterminer les temps opératoires par chronométrage et relevé
- Paramétrer les ordres de fabrication et leur suivi
- Tirer les documents de sortie de Divalto
- Analyse des couts de production
Ces actions nous ont permis d’analyser les résultats et prendre des décisions sur
l’ordonnancement des plannings selon la disponibilité.
Le chapitre 4 traite la mise en des indicateurs de performances avec objectifs, que nous
avons mesurés et décortiqués. Dans ce cadre nous avons suivi la méthode PDCA :
- Nous avons défini les KPI
- Nous avons exploité les données déjà collectées pour calculer les indicateurs
- Nous avons analysé les défaillances remarquées
- Nous avons proposé des solutions au problèmes qui sont source de défaillance
Ce chapitre nous a permis également de proposer des pistes d’amélioration qui représentent des
solutions de moyen et long terme
Notre séjour à Riche Bois nous a permis d’apprendre beaucoup de choses sur les métiers du
bois et la production. La confiance et le soutien de nos encadrants, ainsi que notre forte
implication et dévouement nous ont poussés à contribuer pleinement au développement du
projet. En outre, Il fallait s’intégrer le plus rapidement possible avec le potentiel humain pour
pouvoir bénéficier de sa collaboration, ses conseils et sa convivialité.
Cette période avait été sûrement marquée par quelques contraintes et difficultés, toutefois nous
reconnaissons que c’était une expérience très enrichissante et une opportunité à saisir.
113
BIBLIOGRAPHIE/ WEBOGRAPHIE :
1- https://fr.scribd.com/doc/21396420/Cours-Gestion-de-Production
2- https://www.manager-go.com/management-de-la-qualite/
3- https://www.divalto.com/
4- https://fr.scribd.com/document/391056213/cours-GPAO-complet-pdf
5- Cours gestion de la production de Mr. ADIMA, Professeur à l’ENSEM

6- Cours gestion de projet de Mr. CHAABI, Professeur à l’ENSEM
7- Cours diagnostic du risque de Mme. BENABBOU, Professeure à l’ENSEM
8- M.PILLET, C. MARTIN-BONNEFOUS, P. BONNEFOUS, A. COURTOIS,

« GESTION DE PRODUCTION Les fondamentaux et les bonnes pratiques », 5eme
édition.
9- D.R. Kiran, « Total Quality Management: Key Concepts and Case Studies »
10- Project Management Institute, «A guide to the project management body of

knowledge PMBOK guide » Sixth Edition
114
ANNEXES
115
Annexe 1 : Listes des machines de l’atelier Menuiserie-Bois
Nombre
Nombre
d’opérateurs
Photo Machine Station Marque de
pour
machines
fonctionner
Scie Multi
Débitage SCM M3 1 1-2
lame
Scie circulaire Débitage RS 900 2 1
116
Scie à Ruban Débitage Centro SP-700 2 1
Scie à format SCM nova SI X

Débitage 4 1-4
Scie à
panneaux Débitage 1 2
117
Dégauchisseuse Dressage Nova f520 3 1-2
SCM Nova s 520

Raboteuse Dressage 3 1-2
118
Tenonneuse
Tenonneuse Usinage 2 1
Vertongen
Toupie
Usinage SCM nova tf 110 4 1-4
119
Machine à
Usinage M51 P1050 FR 1 1
charnières
ITAL
Presse
Collage/assemblage PRESSE/SOF- 2 2
Hydraulique
08
Ponceuse à VOLAPATO
Collage/assemblage 2 1
bande LBO 60G
120
Scie Placage Placage CIO31 1 1
Jointeuse
Placage CASATI-Z1000 1 1
Plaqueuse
Plaqueuse de Débitage par souci

1 2
champ d’aménagement
121
Annexe 2 : Plan d’implantation des machines de l’atelier Menuiserie Bois
122
Annexe 3 : Matrice de Polyvalence des opérateurs de l’atelier Menuiserie-Bois :
Débutant
Confirmé
Durée pour acquérir la compétence
Expert
Expert
formateur
Complexité de l'opération 2 2 2 3 1 1 3 2 1 2 3 3
Indicateur
Indicateur Corroyage/ Collage Collage Finition Finition
NOM & Prénom Atelier de Débitage Usinage Vernissage Emballage Livraison placage Pose
d'expertise Dressage Machine manuel manuelle machine
polyvalence
10 1 1 2 60 60 2 10 6 20 1 14
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
ABOUZIDANE AZIZ -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
AKJIJI OMAR -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
AROUACHI HICHAM -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
ATIR MOHAMED -
Bois 1.44 2 2 2 0 3 3 0 0 0 3 0 4
AZMI BOUCHAIB 1.00
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
BAMOU OUMAR -
BENABBOU
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
ABDELKABIR -
BENNAOUI
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
MOHAMED -
Bois 1.60 4 2 2 0 3 3 0 0 0 3 0 4
BOUDALI TARIQ 2.00
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
BOULAL ABDELLATIF -
Bois 0.80 2 2 2 0 3 3 0 1 0 0 0 0
BOURHRIBA YASSINE -
BOUSSETTA
Bois 1.44 2 2 2 0 3 3 0 0 0 3 0 4
ABDELAZIZ 1.00
Bois 0.64 1 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
CHAABI SAID -
123
Bois 0.48 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0
DOUBA MOHAMED 1.00
Bois 0.48 1 1 1 0 3 3 0 0 0 0 0 0
EL BAZI YOUSSEF -
EL BOUSTANI
Bois 1.44 2 2 2 0 3 3 0 0 0 3 0 4
ABDELJABBAR 1.00
EL HAJJAM
Bois 1.44 2 2 2 0 3 3 0 0 0 3 0 4
MOHAMED 1.00
Bois 0.80 2 2 2 0 3 3 0 1 0 0 0 0
EL HANNAOUI SAID -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
EL HANNAOUI SAID -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
EL HANNAOUI SALEM -
Bois 0.88 4 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
ETTOUAF BOUCHAIB 1.00
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
EZOUAK EL HADI -
FAKHIR
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
ABDELOUAHED -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
FATHAN MOHAMED -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
GABYOUN HASSAN -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
GAGA MOHAMED -
Bois 1.44 2 2 2 0 3 3 0 0 0 3 0 4
GRIOUECH RACHAD 1.00
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
GUERRI MOHAMED -
Bois 0.48 1 1 1 0 3 3 0 0 0 0 0 0
GZIZIR ABDERAHIM -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
HADDADI MOHAMED -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
HADDAMI ZOUHAIR -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
HANAFI EL MAHJOUB -
Bois 0.88 4 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
HANINE MUSTAPHA 1.00
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
HANNIOU SAID -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
HARIRI MOHAMED -
Bois 1.60 4 2 2 0 3 3 0 0 0 3 0 4
HDIDOU SAID 2.00
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
HMIDA MUSTAPHA -
Bois 1.60 4 2 2 0 3 3 0 0 0 3 0 4
IDIRY MOHAMED 2.00
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
IDOU ABDERAHIM -
124
ISERRAJENE
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
ABDERRAZEK -
Bois 1.44 2 2 2 0 3 3 0 0 0 3 0 4
JAZOULI BOUCHTA 1.00
KADAOUI
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
NOUREDDINE -
Bois 1.44 2 2 2 0 3 3 0 0 0 3 0 4
KAMAL RACHID 1.00
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
KARBOUA FEKKAK -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
KASSADI MUSTAPHA -
KEDDARA
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
ABDERRAHMANE -
Bois - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
KHALILI AZEDDINE -
Bois 0.56 0 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
LAGROURI HASSAN -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
LAHRACH MOHAMED -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
LAKHLIFI REDOUANE -
Bois 1.60 4 4 4 1 4 4 1 1 0 0 0 0
LAOUINA MUSTAPHA 5.00
Bois 1.44 2 2 2 0 3 3 0 0 0 3 0 4
LEMKANSSI BRAHIM 1.00
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
MEKKAOUI ABDELHAK -
Bois 1.20 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 4 0
MOUJOUD HASSAN 1.00
Bois 0.88 4 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
MOUSTAF SAID 1.00
Bois 1.44 2 2 2 0 3 3 0 0 0 3 0 4
NASR YOUSSEF 1.00
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
OUADI HASSAN -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
OUBELLA SAID -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
OULAIDI MOHAMED -
Bois 0.72 2 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
RACHDAOUI SAID -
Bois 0.48 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0
RAFII EL HADI 1.00
Bois 0.88 4 2 2 0 3 3 0 0 0 0 0 0
RGUIBI BOUCHAIB 1.00
Bois 0.24 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0
SADRAOUI HASSAN -
Bois 0.56 4 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0
SALEK ABDELLAH 1.00
Bois 0.24 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0
SALEK SAID -
125
Bois 0.24 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0
SERRAKH MOURAD -
SMIHROU EL
Bois 1.28 4 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0 4
MOSTAFA 2.00
SOSSI ALAOUI MY
Bois 0.72 0 0 0 4 0 0 0 3 0 0 0 0
TAIB 1.00
Bois 0.32 0 0 1 0 0 0 0 3 0 0 0 0
TALATI BRAHIM -
Bois 0.76 1 1 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0
TALTI KHALIFA -
Bois 0.24 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0
TATI ABDERRAHIM -
Bois 0.24 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0
ZAMMOURI TAHAR -
Bois - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EL KHADIRI HICHAM -
Bois 0.48 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 0 0
IGUIDI ALI 2.00
Bois 0.48 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 0 0
IDBOUBKER OMAR 2.00
ABDELMALKI
Bois 0.48 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 0 0
MOHAMED 2.00
Bois 0.48 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 0 0
IZGANI BOUSSEDRA 2.00
Bois 0.48 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 0 0
RADOUF HAMID 2.00
Bois 0.48 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 0 0
IHIRI ABDELKADER 2.00
Bois 1.44 2 2 2 0 3 3 0 0 0 3 0 4
ZAOUI ABDERRAHIM 1.00
Les collaborateurs qui ont un score des compétences supérieur ou égale à 2 sont susceptible
à occuper ce poste
0 le collaborateur n'a aucune idée sur la compétence
1 le collaborateur connait les notions basiques de cette compétence
2 Le collaborateur est confirmé dans cette compétence
126
3 Le collaborateur est expert dans cette compétence
4 Le collaborateur est expert dans cette compétence et peut former les autres
1 compétence facile
2 compétence moyennement difficile
3 compétence très difficile
127
Annexe 4 : Planification du projet de fin d’étude
128
129
Annexe 5 : suivi du mois mars
Nbr de
Projet Article Unité Quantité Date début Date fin Nbr de jours Nbr d'heures Nbr jours/ouvrier Etat
personne
112,5
Porte sur pivots GAB U 13 19/02/2021 04/03/2021 12,5 JOURS 25 JOURS 2 livré
SGMB TANGER HEURES
Cache diffuseur de parfum U 4 10/03/2021 26/03/2021 15 JOURS 135 HEURES 15 JOURS 1 livré
112,5
Porte sur pivots GAB U 15 19/02/2021 04/03/2021 12,5 JOURS 25 JOURS 2 livré
HEURES
SGMB CASA Cache diffuseur de parfum U 4 10/03/2021 26/03/2021 15 JOURS 135 HEURES 15 JOURS 1 livré
139,5
BOITE AU LETTRE U 1 25/02/2021 17/03/2021 15,5 JOURS 15,5 JOURS 2 en retard
HEURES
Placard Meuble TV+HABILLAGE
E 1 17/02/2021 12/03/2021 20 JOURS 180 HEURES 40 JOURS 2 livré
cheminée
HABILLAGE MURAL EN FACE
VILLA CIL M² 05/03/2021 11/03/2021 3 JOURS 27 HEURES 3 JOURS 1 livré
PORTE D'ENTREE
Pergola porte d'entrée U 1 04/03/2021 19/03/2021 15 JOURS 135 HEURES 30 JOURS 2 livré
Trappe de visite 18/03/2021 20/03/2021 2,5 JOURS 22,5 HEURES 5 JOURS 2 livré
Villa
Marche pour escalier E 2 01/03/2021 03/03/2021 2,5 JOURS 22,5 HEURES 2,5 JOURS 1 retour
BOUZOUBAA
Portes U 551 09/01/1900 5 livré
Portes partie 2 U 21 29/03/2021 2 En cours
Porte Armoire electrique U 6 23/03/2021 02/04/2021 9,5 JOURS 85,5 JOURS 19 JOURS 2 livré
Cimaise/ barre de protection mural
ml 1375 22/02/2021 2 En cours
en MDF
Clinique Comptoir 2 EME PARTIE U 1 05/03/2021 17/03/2021 10 JOURS 90 HEURES 20 JOURS 2 livré
Eljadida Comptoirs en corian U 3 27/03/2021 31/03/2021 3,5 JOURS 31,5 HEURES 14 JOURS 4 en retard
Comptoir acceuil U 1 12/03/2021 24/03/2021 10 JOURS 90 HEURES 20 JOURS 2 livré
Comptoirs U 3 11/03/2021 24/03/2021 11 JOURS 99 HEURES 33 JOURS 3 livré
Fenêtre gains U 24 17/03/2021 03/04/2021 13 JOURS 117 HEURES 26 JOURS 2 en retard
fenetre RIA U 12 17/03/2021 04/04/2021 14JOURS 126 HEURES 28 JOURS 2 en retard
caisoon comptoir U 10 09/03/2021 23/03/2021 13 JOURS 117 HEURES 26 JOURS 3 3
Portes U 193 30/10/2021 16/03/2021 108 JOURS 972 HEURES 324 JOURS 5 5
Portes complément U 6 01/04/2021 2 En cours
Clinique Oasis Placard U 65 03/03/2021 2 retour
Cimaise/ barre de protection mural
ml 400 2 2
en MDF
130
Habillage bunker chêne = 16,405 m² U 3 25/02/2021 02/03/2021 4 JOURS 36 HEURES 8 JOURS 2 arrêt
Comptoir acceuil U 1 12/03/2021 24/03/2021 10 JOURS 90 HEURES 20 JOURS 2 livré
Comptoirs U 3 08/03/2021 12/03/2021 4,5 JOURS 40,5 HEURES 13,5 JOURS 3 livré
Comptoirs 2ème partie U 6 29/03/2021 8 En cours
Caisoon comptoir U 8 29/03/2021 3 En cours
Meuble soins E 4 09/03/2021 06/04/2021 23 JOURS 207 HEURES 46 JOURS 2 livré
Clinique VINCI Comptoirs+caisson U 2 23/02/2021 04/03/2021 7,5 jours 68 HEURES 19 JOURS 3 livré
112,5
Clinique Atfale Comptoir EN CORIAN U 1 12/03/2021 27/03/2021 12,5 JOURS 12,5 JOURS 1 en retard
HEURES
Parquet M² 17/03/2021 18/02/2021 1,5 JOURS 13,5 HEURES 6 JOURS 4 livré
Villa NASSIM
Porte décorative U 14 17/02/2021 05/04/2021 2 En cours
Lycée Lyautey Portes U 38 23/02/2021 31/03/2021 30 JOURS 270 HEURES 60 JOURS 2 livré
130,5
Hotel Barcelo Placard U 1 26/02/2021 13/03/2021 14,5 JOURS 35 JOURS 2 en retard
HEURES
Fond de niche 03/03/2021 05/03/2021 3 JOURS 27 HEURES 9 JOURS 3 livré
porte coulissante Salon de 1x2,13m
U 72 15/03/2021 2 En cours
laquée noire D03a
porte de 0,84x2,10m D02a U 70 10/03/2021 6 En cours
porte de 0,70x2,11m D02d U 46 10/03/2021 5 En cours
Sofitel
niche mini-Bar de 0,78x0,70x2,24m
Ens 78 16/03/2021 3 En cours
D08e
miroir D10a Ens 68 13/03/2021 2 En cours
miroir anti buée suivant détail D10g Ens 3 13/03/2021 2 En cours
miroir anti buée suivant détail D10H Ens 44 13/03/2021 2 En cours
SOPRIAME Comptoire U 1 08/03/2021 31/03/2021 13 JOURS 117 HEURES 26 JOURS 2 livré
Hotel ADAY Porte E 2 23/02/2021 03/03/2021 4,5 JOURS 40,5 HEURES 8,5 JOURS 2 livré
Appart ALI Porte en chène massif U 4 03/03/2021 09/03/2021 5 JOURS 45 HEURES 10 JOURS 2 livré
Villa KARAMI Niche U 4 10/03/2021 03/04/2021 20 JOURS 180 HEURES 20 JOURS 1 livré
Omar Ichou Banquette U 11/03/2021 13/03/2021 2,5 JOURS 22,5 HEURES 10 JOURS 4 livré
Villa mellouki Habillage ML 16/03/2021 20/03/2021 4 JOURS 36 HEURES 8 JOURS 2 livré
Clinique Jerrada Placard avec porte coulissante U 3 25/03/2021 01/04/2021 6,5 JOURS 58,5 HEURES 13 JOURS 2 livré
HOTEL Marriote Tête de lit U 1 24/03/2021 26/03/2021 2 JOURS 18 HEURES 4 JOURS 2 livré
VILLA Bennani Dressing U 1 29/03/2021 2 En cours
Villa Town
Portillon porte d'entrée U 1 23/03/2021 01/04/2021 7 JOURS 63 HEURES 14 JOURS 2 en retard
House
131
Annexe 6 : suivi du mois avril
Nbr Nbr Nbr de
Nom Projet Désignations U Qté Date Début Date fin réelle Nbr Jours Nbr heure Etat
Jours/Ouvrier Heures/Ouvrier personne
Portes partie 2 U 21 29/03/2021 10/04/2021 12 JOURS 108 24 JOURS 216 2 livré
Cimaise/ barre de protection

ml 1375 22/02/2021 06/04/2021 30 JOURS 270 60 JOURS 540 2 livré
mural en MDF
Comptoirs en corian U 3 27/03/2021 01/04/2021 3,5 JOURS 31,5 14 JOURS 126 4 livré
Clinque Eljadida Fenêtre gains U 24 17/03/2021 05/04/2021 15,5 JOURS 139,5 31 JOURS 279 2 livré
Table en corion/Bloc tiroir U 14 27/03/2021 21/04/2021 20 JOURS 180 40 JOURS 360 2 livré
fenetre RIA U 12 17/03/2021 05/04/2021 15,5 JOURS 139,5 31 JOURS 279 2 livré
Porte Armoire electrique U 6 23/03/2021 07/04/2021 14 JOURS 118 27 JOURS 236 2 livré
fenetre RIA U 16 23/04/2021 30/04/2021 7 JOURS 49 14 JOURS 98 2 livré
Portes U 4 01/04/2021 03/04/2021 2 JOURS 18 4 JOURS 36 2 livré
Placard sans porte avec des
U 5 14/04/2021 27/04/2021 9 JOURS 63 18 JOURS 126 2 livré
étagers
Cimaise/ barre de protection
ml 400 28/04/2021 06/05/2021 7 JOURS 63 14 JOURS 126 2 livré
mural en MDF
Clinque el Oasis Comptoir acceuil U 1 12/03/2021 24/03/2021 10 JOURS 90 20 JOURS 180 2 livré
Comptoir guichet+caisson U 2 30/04/2021 19/05/2021 16 JOURS 144 32 JOURS 288 2 en retard
Comptoirs 2ème partie U 6 29/03/2021 08/04/2021 9,5 JOURS 85,5 57 JOURS 513 6 livré
Caisoon comptoir U 8 29/03/2021 12/04/2021 12 JOURS 108 24 JOURS 216 2 livré
Meuble soins E 4 09/03/2021 10/04/2021 28 JOURS 252 56 JOURS 504 2 livré
Clinque Atfal Meuble placard U 1 22/04/2021 06/05/2021 12 JOURS 100 24 JOURS 200 2 livré
Dressing U 1 12/03/2021 10/04/2021 24 JOURS 216 48 JOURS 432 2 livré
Villa Nassim
Porte décorative U 14 17/02/2021 06/04/2021 39 JOURS 351 78 JOURS 702 2 en retard
Lycée Lyautey Portes U 38 23/02/2021 01/04/2021 30 JOURS 270 60 JOURS 540 2 livré
Clinque Ain sebaa Mobilier E 1 05/04/2021 06/04/2021 2 JOURS 18 4 JOURS 36 2 en retard
porte coulissante Salon D03a U 72 01/04/2021 30/04/2021 24 JOURS 216 48 JOURS 432 2 En cours
SOFITEL
Kit Tables basses D55b U 44 01/04/2021 30/04/2021 24 JOURS 216 1296 6 En cours
132
porte de 0,84x2,10m D02a U 70 01/04/2021 30/04/2021 24 JOURS 216 48 JOURS 432 2 En cours
porte de 0,70x2,11m D02d U 46 01/04/2021 30/04/2021 24 JOURS 216 48 JOURS 432 2 En cours
niche mini-Bar détail D08a Ens 34 01/04/2021 30/04/2021 24 JOURS 216 48 JOURS 432 2 En cours
niche mini-Bar détail D08a Ens 1 01/04/2021 30/04/2021 24 JOURS 216 48 JOURS 432 2 En cours
niche mini-Bar de
Ens 78 01/04/2021 30/04/2021 24 JOURS 216 72JOURS 648 3 En cours
0,78x0,70x2,24m D08e
miroir SDB anti-buée D10e U 24 01/04/2021 30/04/2021 24 JOURS 216 48 JOURS 432 2 En cours
miroir D10a Ens 68 01/04/2021 30/04/2021 24 JOURS 216 48 JOURS 432 2 En cours
miroir suivant détail D10c Ens 4 01/04/2021 30/04/2021 24 JOURS 216 48 JOURS 432 2 En cours
miroir anti buée suivant détail
Ens 3 01/04/2021 30/04/2021 24 JOURS 216 48 JOURS 432 2 En cours
D10g
miroir anti buée suivant détail
Ens 44 01/04/2021 30/04/2021 24 JOURS 216 48 JOURS 432 2 En cours
D10H
Double porte sur pivot de
U 42 01/04/2021 30/04/2021 24 JOURS 216 48 JOURS 432 2 En cours
1,03x2,12m D04f
Miroir salon D65a U 42 01/04/2021 30/04/2021 24 JOURS 216 48 JOURS 648 3 En cours
Console bureau U 42 01/04/2021 30/04/2021 24 JOURS 216 72 JOURS 648 3 En cours
Plinthe U 1320 10/05/2021 19/05/2021 8 JOURS 72 16 JOURS 144 2 livré
Meuble TV salon D63b U 39 12/04/2021 30/04/2021 16 JOURS 144 32 JOURS 288 2 2
Corbeaux portes sur pivots U 82 05/04/2021 30/04/2021 21 JOURS 189 42 JOURS 378 2 2
SOPRIAME Paravent U 13 19/04/2021 12/05/2021 18 JOURS 162 36 JOURS 324 2 livré
Clinique Jerrada Placard avec porte coulissante U 3 25/03/2021 02/04/2021 7 JOURS 63 14 JOURS 126 2 livré
HOTEL Marriote Tête de lit U 1 24/03/2021 26/03/2021 2 JOURS 18 4 JOURS 36 2 livré
Villa Bennani Dressing U 1 29/03/2021 10/04/2021 11 JOURS 99 22 JOURS 198 2 livré
Villa YAACOUBI Meuble Mini-bar U 1 05/04/2021 01/05/2021 18 JOURS 162 36 JOURS 324 2 retour
Villa BENNANI DRESSING U 6 22/04/2021 30/04/2021 8 JOURS 72 16 JOURS 144 2 2
133
PLACARD U 1 23/04/2021 30/04/2021 7 JOURS 63 14 JOURS 126 2 2
Faux plafond M² 28/04/2021 24/05/2021 22 JOURS 198 44 JOURS 594 3 livré
Meuble arrière E 1 28/04/2021 30/04/2021 3 JOURS 27 9 HEURES 81 3 3
Meuble Cuisine E 3 29/05/2021 30/04/2021 2 JOURS 18 6 JOURS 54 3 3
134
Annexe 7 : suivi du mois mai
Nbr
Nom Projet Désignations U Qté Date Début Date fin réelle Nbr Jours Nbr heure Nbr Jours/Ouvrier Etat
Jours/Ouvrier
Placard en STD chène avec porte en Zebrano U 1 27/05/2021 03/06/2021 6 JOURS 54 HEURES 12 JOURS 2 livré
Placard en STD chène avec porte en Zebrano U 1 27/05/2021 03/06/2021 6 JOURS 54 HEURES 12 JOURS 2 livré
Clinque Eljadida
Comptoir guichet+caisson U 1 30/04/2021 19/05/2021 10 JOURS 90 HEURES 20 JOURS 2 livré
Habillage Mur M² 17/05/2021 31/05/2021 2 en cours

Cimaise/ barre de protection mural en MDF ml 400 28/04/2021 06/05/2021 7 JOURS 63 HEURES 14 JOURS 2 livré
Porte plombée U 1 02/05/2021 06/05/2021 2 JOURS 18 HEURES 4 JOURS 2 livré
Cloisons U 4 05/05/2021 06/05/2021 1 JOURS 9 HEURES 2 JOURS 2 livré
Clinque el Oasis Placard STD U 1 07/05/2021 11/05/2021 4 JOURS 36 HEURES 8 JOURS 2 livré
Comptoir guichet+caisson U 2 30/04/2021 19/05/2021 16 JOURS 144 HEURES 32 JOURS 2 en retard

Placard vestiaire U 9 25/05/2021 31/05/2021 2 en cours
Placard pour armoire électrique U 1 25/05/2021 27/05/2021 2 JOURS 18 HEURES 4 JOURS 2 en retard
Porte d'entrée U 1 10/05/2021 19/05/2021 8 JOURS 72 HEURES 16 JOURS 2 livré
Villa Nassim
Claustra U 1 12/05/2021 23/05/2021 10 JOURS 90 HEURES 20 JOURS 3 en retard
porte coulissante Salon de 1x2,13m laquée noire D03a U 72 15/03/2021 31/05/2021 2 en cours
Kit Tables basses D55b U 44 20/04/2021 31/05/2021 6 en cours
porte de 0,84x2,10m D02a U 70 10/03/2021 22/04/2021 3 en cours
porte de 0,70x2,11m D02d U 46 10/03/2021 07/05/2021 45 JOURS 405 HEURES 90 JOURS 2 livré
SOFITEL
niche mini-Bar détail D08a Ens 34 14/04/2021 31/05/2021 4 en cours
niche mini-Bar de 0,78x0,70x2,24m D08e Ens 78 16/03/2021 31/05/2021 4 en cours
miroir SDB anti-buée, forme et toutes finitions suivant

U 24 13/03/2021 31/05/2021 2 en cours
détail D10e
135
miroir D10a Ens 68 13/03/2021 31/05/2021 2 en cours
miroir suivant détail D10c Ens 4 13/03/2021 31/05/2021 2 en cours
miroir anti buée suivant détail D10g Ens 3 13/03/2021 31/05/2021 2 en cours
miroir anti buée suivant détail D10H Ens 44 13/03/2021 31/05/2021 2 en cours
habillage en bois D06a. U 6 14/04/2021 31/05/2021 2 en cours
Double porte sur pivot de 1,03x2,12m D04f U 42 26/03/2021 31/05/2021 2 en cours
Miroir salon D65a U 42 12/04/2021 31/05/2021 4 retour

Console bureau U 42 16/04/2021 31/05/2021 3 en cours
Plinthe U 1320 10/05/2021 19/05/2021 8 JOURS 72 HEURES 16 JOURS 2 livré
Meuble TV salon D63b U 39 12/04/2021 31/05/2021 4 en cours
Corbeaux portes sur pivots U 82 05/04/2021 32/05/2021 2 en cours
Paravent U 13 19/04/2021 12/05/2021 18 JOURS 162 HEURES 36 JOURS 2 livré

SOPRIAME
Comptoire U 2 10/05/2021 31/05/2021 6 en cours
Meuble Mini-bar U 1 05/04/2021 01/05/2021 18 JOURS 162 HEURES 36 JOURS 2 livré

Villa YAACOUBI
Chaises U 10 11/05/2021 24/05/2021 11 JOURS 99 HEURES 22 JOURS 3 livré
DRESSING U 6 22/04/2021 31/05/2021 2 en cours
PLACARD U 1 23/04/2021 31/05/2021 2 en cours
Villa BENNANI Faux plafond M² 28/04/2021 24/05/2021 22 JOURS 198 HEURES 44 JOURS 3 livré
Meuble arrière E 1 28/04/2021 31/05/2021 3 en cours
Meuble Cuisine E 3 29/05/2021 31/05/2021 3 en cours
Villa MEHDI Habillage en lame chêne M² 6 01/05/2021 19/05/2021 15 JOURS 135 HEURES 30 JOURS 2 en retard
Appart AFIFI habillage embrasure fenêtre y compris étagers U 1 21/05/2021 31/05/2021 2 en cours
136
Habillage mural E 1 22/05/2021 31/05/2021 2 en cours
Embrasure de porte salon+chambre enfant +chambre
U 3 23/05/2021 31/05/2021 2 en cours
enfant
Elévation E 1 25/05/2021 31/05/2021 1 en cours
Sofitel Agadir Tasseau en bois rouge U 49 25/05/2021 31/05/2021 2 en cours
Habillage embrasure en bois rouge brossé U 84 25/05/2021 31/05/2021 2 en cours
Porte à la française chêne naturel/ Porte va et vient
Les domaines U 2 27/05/2021 31/05/2021 2 en cours
chêne naturel
agricoles
Meuble buffet en bois noyer U 1 27/05/2021 31/05/2021 2 en cours
VILLA
Niche en bois chêne U 1 24/05/2021 29/05/2021 6 JOURS 54 HEURES 12 JOURS 2 livré
BENJALOUNE
SHOWROOM
Habillage en lame strié m² 31/05/2021 31/05/2021 1 JOURS 9 HEURES 2 JOURS 2 en cours
Tanger
Villa BAHRI Placard en bois chène U 2 24/05/2021 31/05/2021 2 en cours
Meuble claustra U 1 03/05/2021 18/05/2021 10 JOURS 90 HEURES 20 JOURS 3 livré

Mme Zineb ALAMI
Meuble bibliothèque U 1 04/05/2021 24/05/2021 15 JOURS 135 HEURES 45 JOURS 2 livré
137
Annexe 8 : Extrait de l’OF de Divalto
Annexe 9 : Extrait du document de suivi de MP Divalto
138
Annexe 10 : PV de lancement
139
Annexe 11 : Ordre de Fabrication
140
Annexe 12 : Bon de sortie
141
Annexe 13 : Demande de Transport
142
Annexe 14 : Fiche de Contrôle
143
Annexe 15 : Checklist de Livraison d’une porte
144
Annexe 16 : Approbation d’envoi produit NC
145
Annexe 17 : Quête de satisfaction
Descriptif Questions auxquelles répondre pour rédiger le cahier des charges Vos attentes
Quel est l'effectif de votre société ? 950
Combien de sites sont concernés par votre projet ? 3
Qui est en charge du projet dans l'entreprise ? DAF
Comment est structurée votre entreprise ? Avez-vous une présentation
Oui
des différents services ?
Renseignements
société Décrivez votre équipe de production : quel effectif, quelles sont les -6 personnes stagiaires
missions de chacun, etc. inclus
-Ecoles Hotels
Qui sont vos clients ? A quelle échelle travaillez-vous ? (régionale, Hôpitaux...
nationale, internationale) -Nationale et
internationale
Avez-vous déjà un logiciel GPAO en place dans votre entreprise ? - Non
Quels sont vos produits ? Présentez vos produits et vos différentes

gammes - Bois et
Ebénisterie
Fabriquez-vous à la commande ou à la série ? Combien de références - Par Commande
produits avez-vous ? - +50 références
- Avancement
Comment mesurez-vous votre production ? général avec
délais
Manuelle, semi-
Gestion actuelle Votre production est-elle manuelle, semi-automatisée, automatisée ? automatisée
de la production Fabriquez-vous votre propre matière première ou faites-vous appel à
un / plusieurs fournisseurs ? Fournisseurs
Comment gérez-vous les approvisionnements ? Estimation de besoins
Faites-vous appel à des sous-traitants pour certains produits et/ou
parties du produit fini ? Oui
- Centraliser
l’information
Quel(s) objectif(s) souhaitez-vous atteindre en implémentant cet outil - Faciliter le
de GPAO ? planning
- Avoir une
traçabilité etc
Traitement et gestion des données techniques. X
Fonctionnalités Gestion de l'ordonnancement. X
attendues Gestion de la planification. X
Gestion des nomenclatures multi-niveaux. X
146
Gestion des ordres de fabrication (OF). X

Suivi de production. X
Suivi d'atelier. X
Traçabilité des produits, des matières premières ou composants. X
Calcul des besoins en matières premières et/ou composants.
Gestion et optimisation des stocks de matières premières. X
Gestion des stocks de produits finis.
Gestion et suivi de la qualité. X
Gestion de la sous-traitance. X
Gestion des achats.
Gestion des temps des équipes de production. X
Gestion des plannings de production. X
Prévision des ventes.
Calcul des coûts prévisionnels et réels. X
Gestion des non-conformités et des rebus. X
Gestion des données techniques . X
Gestion et suivi des normes ISO.
Gestion de l'expédition. X
Gestion des bons de commande et de livraison.
Gestion de la facturation.
Gestion des devis.
Autres(s) fonctionnalités attendues.
Qui seront les utilisateurs de cet outil ? Responsables de

production
Combien de licences lourdes souhaitez-vous (combien d'utilisateurs

Utilisateur(s) auront à entrer des données dans l'outil)
3
Combien y-aura-t-il d'employés en consultation (ne modifient rien
mais peuvent visualiser les données) +10
Souhaitez-vous des niveaux d'affichages différents en fonction de
chaque accès ? Oui
Etes-vous sous Windows, AS400, OS X, etc. ? Windows
Plateforme Souhaitez-vous un logiciel en Saas (abonnement) ou On Prémisse
(achat de licence) ?
147

Rapport PFE VF2

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rapport PFE VF2

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSITÉ HASSAN II

École Nationale Supérieure d'Électricité et de

Rapport du projet de fin d’étude

Mise en place de l’ERP Divalto au sein de l’atelier menuiserie

Soutenu le 05/07/2021 : Encadré par :

Devant les membres du jury :

Année universitaire 2020/2021

Dédicace Chère mère,

Dédicace à mon père,

Nous sommes particulièrement redevables à Mr. MAZOUZI Mohamed, l’encadrant de notre

(PFE) au sein de l’atelier menuiserie bois de la société Riche Bois.

Ce stage s’inscrit dans le cadre de l’aboutissement de notre cursus d’ingénieur Génie

Mécanique, Option Ingénierie Qualité, Maintenance et Sécurité Industrielle, intitulé « "Mise en

sein de l'atelier de production (Menuiserie Bois)".

encadrante et le responsable de production, pour bien repérer le besoin.

‫وحدة إدارة اإلنتاج بمساعدة الكمبيوتر داخل ورشة اإلنتاج«‪.‬‬

‫فيها من خالل اقتراح حلول فعالة‪.‬‬

‫والنتائج المراد تحقيقها أكثر موثوقية واستدامة‪.‬‬

within the wood joinery workshop of the company Riche Bois.

production workshop (Woodworking) ".

is validated by our supervisor and the production manager.

place indicators to guarantee the performance of the company's services.

more reliable and more sustainable.

Table des matières

5.1 Analyse fonctionnelle: ............................................................................................... 34

CHAPITRE II : ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE ET ANALYSE DE L’EXISTANT…..42

CHAPITRE III: MISE EN PLACE DE L’ERP DIVALTO MODULE PRODUCTION64

1. Introduction au troisième chapitre : ................................................................................. 65

CHAPITRE IV: MISE EN PLACE DES INDICATEURS DE PERFORMANCES…...93

6. Agir « Act » : .................................................................................................................. 106

LISTE DES FIGURES :

Figure 1 : Siège de l'entreprise Riche Bois ............................................................................. 18

Figure 43 : Plan de charge de la toupie n°4 ............................................................................ 89

LISTE DES TABLEAUX :

Tableau 1 : Les ressources humaines de l'entreprise .............................................................. 21

LISTE DES ABREVIATIONS :

AFNOR : Association Française de Normalisation

CONTEXTE GENERAL DU PROJET

1. Introduction au premier chapitre :

2. Présentation de l’organigramme d’accueil :

Figure 1 : Siège de l'entreprise Riche Bois

Figure 2 : Chiffre d'affaire en KDhs

2.3 Moyens humains :

La politique en ressources humaines s’articule autour de trois axes principaux :

 La volonté d’intégrer et de fidéliser des jeunes collaborateurs, notamment par

Classification des Moyens humains de Riche Bois

2.4 Projet de certification ISO 9001 V2015 :

L’entreprise est en cours de certification de son système de management de la qualité. Elle

Écoute client PR1 Commercial

Figure 4 : Cartographie de l'entreprise RICHEBOIS

2.4.2 Objectif de certification ISO 9001 V2015 :

N°6 Rue Alwafaa Beau-site

Secteur d’activité : Travaux de menuiserie générale

Site web : www.richebois.ma

Forme juridique : Société à Responsabilité Limitée

Capital : 35 000 000 MAD

Tableau 2 : Fiche technique de l'entreprise

2.6 Exemples de réalisations :

Parmi les projets réalisés par RICHE BOIS, on trouve :

SAHAM VERT MARINE

Groupe Scolaire Louis Massignon

3.2 Clarification de la problématique :

 Qui est concerné par le problème ?

 Quel est le problème ?