BUSINESS PLAN du projet

TourArgile
Compétition Le Phare
Mars 2018
L E P HARE M AROCAIN É DITION 2018

JEY E NTREPRENEURIAT,É COLE C ENTRALE DE C ASABLANCA

Samedi 10 Mars 2018
 Contents

1 Porteur de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1 Informations Personnelles et Parcours 5
1.1.1 Porteur de projet : Fatima Ezzahraa CHAKROUN - Chef du projet . . . . . . . . . . . . 5
1.1.2 La naissance de l’idée du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.3 Nos Motivations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2 L’Equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.1 Chef de production 7
2.2 Responsable financement 7
2.3 Responsable de commercialisation 7

3 L’environnement de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1 L’environnement Macroéconomique 9
3.1.1 Description du marché visé (segmentation et taille), de son évolution, et de sa
croissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1.2 La demande : identifier la demande et qualifier les besoins client . . . . . . . . . . . 10
3.1.3 Eléments clés de l’environnement:Analyse PESTEL (paramètres qui influencent le
marché) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2 L’environnement Microéconomique 13
3.2.1 Concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.2.2 Cigale et Fourmi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.2.3 Ceradel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.2.4 Les freins identifiés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2.5 Les 5 forces de Porter de notre entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4

3.2.6 Les opportunités identifiées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.2.7 Développement du secteur de l’artisanat au Maroc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.2.8 Développement du tourisme au Maroc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4 L’Entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.1 Présentation du Projet 17
4.1.1 Avancement actuel du Projet: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.1.2 Prochaine Étape: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.2 L’activité de l’entreprise: 19
4.3 Structure et fonctionnement de l’entreprise: 19
4.3.1 Plan d’Action Marketing et Commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.3.2 La Technologie Utilisée: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.4 Business Model et création de valeur 20
4.4.1 Création d’Emplois: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.4.2 Points de différenciation avec la concurrence: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

5 Étude financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
5.1 Le compte de résultat prévisionnel 23
5.1.1 Chiffre d’affaire prévisionnel de la première année . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
5.1.2 L’évolution du chiffre d’affaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
5.1.3 Évaluation des charges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
5.2 Plan de financement 27
5.2.1 Frais préliminaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.2.2 Frais aménagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.2.3 Besoin en fond de roulement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.2.4 Apport des associés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.3 Bilan prévisionnel 28

6 Annexe - Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
6.1 Associations , coopératives , centres de formation 29
6.1.1 SAFI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
6.1.2 MARRAKECH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
6.1.3 FES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
6.1.4 SALÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
6.2 Lien à visiter 32
6.3 Annexe 32
6.3.1 Document justifiant le statut d’étudiant du chef de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
6.3.2 CVs des membres de l’equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
 1. Porteur de projet

1.1 Informations Personnelles et Parcours

1.1.1 Porteur de projet : Fatima Ezzahraa CHAKROUN - Chef du projet

Âge : 23 ans
Email : Fatima.ezzahraa99@gmail.com
Numéro de téléphone : +212 6 33 43 81 16
Adresse : N43 bis, rue Elansar Quartier Zine Elabidine Safi
Code Postal : 46040
Ville : Safi
Statut: Etudiante en 4ème année génie industriel à L’école nationale des sciences
appliquées de Safi

1.1.2 La naissance de l’idée du projet

L’idée du projet TourArgile tire son origine de nos observations des potiers artisans
de la ville de Safi. Le principe de fonctionnement du tour traditionnel,communément
utilisé par les potiers, qui consiste a travaillé sur une girelle supporté par un axe vertical
fixé dans une roue et qui oblige le potier à mettre les pieds dans un trou et à pédaler avec
un grand effort durant toute la journée, ainsi que les risques d’accident et de maladie :
tel que le rhumatisme, la sciatique et le cancer du pancréas, sans oublier la qualité des
œuvres qui diminuent à la fin de la journée à cause de la fatigue et la quantité réalisée
qui est insuffisante pour satisfaire les besoins des potiers, tous cela nous a poussé à
penser à une solution efficace qui va aider ces artisans à bonifier leurs conditions de
travail .
 6 Chapter 1. Porteur de projet

1.1.3 Nos Motivations

Nos origines qui remontent à la ville de Safi ,ville réputée pour être la capitale de la
poterie marocaine, ainsi que notre formation d’ingénieurs en génie industriel et génie
des procédés et matériaux céramique, nous avons pensé à un projet qui vise à améliorer
le secteur de la poterie, un secteur négligé par l’état marocain et presque abandonné à
cause des mauvaises conditions de travail (du tour traditionnelle utilisé). Ceci étant dit,
TourArgile est venu pour relancer ce secteur et pour encourager la nouvelle génération
à intégrer ce domaine: TourArgile n’est pas seulement une machine mais c’est un
moyen pour perpétuer cet artisanat ancestral et la propulser au tout premier rang. Par
ailleurs, ce qui nous motive le plus c’est le prix low cost que nous proposons : nos
concurrents proposent des machines à partir de 14000dhs, ce qui dépasse le pouvoir
d’achat des potiers. Ajoutons à cela le fait que nous disposons d’un grand marché pour
commercialiser notre produit au Maroc et même à l’étranger. De même, notre projet
englobe deux axes essentiels :
Social : Les potiers auront un bon moyen pour augmenter leurs revenus, puisque
la machine va les aider à améliorer la qualité et augmenter la quantité des œuvres
fabriquées.
Economique : La production d’une nouvelle machine de tour électrique d’argile 100
marocain à prix raisonnable et à haute qualité.
 2. L’Equipe

2.1 Chef de production

Nom : BIYAZE
Prénom : Hamza
Age : 23 ans
Situation actuelle : Etudiante en 4ème année génie industriel à l’Ecole Nationale des sciences
appliquées de Safi.
Rôle/fonction opérationnelle dans le projet : Chef de production

2.2 Responsable financement

Nom : DOUICHAT
Prénom : Salma
Age : 23 ans
Situation actuelle : Etudiante en 4ème année génie des procédés et matériaux céramiques à l’Ecole
Nationale des sciences appliquées de Safi.
Rôle/fonction opérationnelle dans le projet : Responsable financement.

2.3 Responsable de commercialisation

Nom : ELBOUKILI
Prénom : Hanane
Age : 21 ans
Situation actuelle : Etudiante en 4ème année génie industriel à l’Ecole Nationale des sciences
appliquées de Safi.
Rôle/fonction opérationnelle dans le projet : Responsable de commercialisation
 3. L’environnement de l’entreprise

3.1 L’environnement Macroéconomique

3.1.1 Description du marché visé (segmentation et taille), de son évolution, et de sa
croissance
Avec 2.3 millions de Marocains travaillant dans le secteur de l’artisanat, ce dernier représente
8.6% du PIB du royaume , et en 2017 les exportations des produits d’artisanat ont enregistré une
augmentation record de plus de 32.5% par rapport à l’année précédente, confirmant ainsi la tendance
ascendante entamée depuis 2014.
C’est ce qui ressort des derniers chiffres livrés par le ministère du Tourisme, du transport aérien, de
l’artisanat et de l’économie sociale.
Quant à la famille de produits ‘Poterie et Pierre’ , cette dernière a enregistré ,en 2017, des expor-
tations de 8.5millions de Dhs, une évolution nette de 51.2% par rapport à 2016 , ce qui constitue
ultimement 19.3% de la part du marché de l’artisanat.

Au Maroc, la poterie est l’artisanat le plus représentatif de la culture locale. Cependant notre
marché ciblé sera principalement positionné dans 4 villes à savoir : Fès, Marrakech, Salé, et Safi.
Sur ce, nous allons viser les agglomérations de potiers que ce soit les associations/coopératives
, chambres d’artisanat, centres de formation ou même les marchés de vente ou d’exposition. Ce
choix stratégique bien réfléchi est justifié par le fait que ces points sont dotés d’un nombre important
d’artisans potiers. Dans ce qui suit nous décrirons la taille du marché de poterie dans les 4 villes déjà
citées , son évolution ainsi que sa croissance .

A Salé, la poterie est le second secteur en importance après celui du tapis, il est considéré parmi les
activités les plus anciennes de la ville.
Il a connu un développement non négligeable depuis la construction du complexe artisanal d’El
Ouelja et qui englobe la majorité des unités de production dont le nombre dépasse les 60. Il constitue
un potentiel considérable aussi bien en matière d’emploi qu’en matière de production dont une part
importante est destinée au marché intérieur.
 10 Chapter 3. L’environnement de l’entreprise

Actuellement, la Cité d’El Oulja emploie et dès son réaménagement en 1980 9600 artisans et le
nombre d’unités de poterie installées dans cette zone n’a cessé d’augmenter, passant de 18 unités (au
moment de la création) à 93 unités aujourd’hui, auxquelles ont été rajoutées par la suite 24 autres
unités de vannerie, jadis, éparpillées entre Rabat et Salé.

La croissance du marché de poterie à Marrakech est incontestable.

La ville n’est pas en reste et abrite deux foyers de poterie importants, à Sidi Amara (24 potiers et 10
fours), à Bab Debbagh (30 potiers et 20 fours).
À Marrakech, les 9 premiers mois de l’année 2012 ont vu le montant des exportations grimper à 126
millions de dirhams (10,9 millions d’euros) dans le secteur de l’artisanat. La poterie représente à
elle seule 15% des exportations.

Aujourd’hui, grâce à son abondance en argile, Safi est réputée pour être la capitale de la poterie
marocaine. La commune compte une multitude de sites de production de poteries et de céramiques
ce qui appuie l’évolution incontestable qu’a connu cette famille de produits artisanaux.Le secteur
de la poterie à Safi emploie près de 2 000 personnes de façon permanente et un grand nombre de
saisonniers. Il a réussi à décrocher une place importante dans l’artisanat marocain puisque 60% de la
poterie exportée par le Maroc est originaire de Safi.

Les principaux sites de production de poterie sont :

- La colline des potiers, elle est liée historiquement avec l’art de la céramique c’est l’un des plus an-
ciens quartiers de la ville. Elle compte plus de 700 artisans dans 42 ateliers sur 72 fours traditionnels
et 27 fours à gaz.
-La vallée chaâba, cette zone a été créée pour abriter les potiers dont le nombre augmente d’une
façon croissante au fil des années. Environ 800 potiers exercent dans 75 ateliers. - Le Village de
Sidi Abderrahman sur la route de Dar Sidi Aïssa, 77 potiers opèrent d’une façon individuelle dans 1
atelier équipé de 30 fours traditionnels et de 14 fours à gaz dispersés dans les environs du village.
-Le Village de Saâdla, 155 potiers opèrent dans 30 ateliers équipés de 44 fours traditionnels.

Fès reste la ville qui a fait la grandeur de la céramique marocaine. Le potentiel du marché
s’avère imposant.Plusieurs quartiers dédiés entièrement à la poterie regroupe un nombre considérable
d’artisans potiers tel le projet Benjellik qui consiste en un village d’artisans à mono-activité pour
accueillir tous les artisans potiers-Zelligeurs de la ville, sur un terrain de 27 hectares de superficies
comprenant 197 lots sur une superficie totale construite de 126186 m2 , ce qui montre la taille du
marché dans la ville de Fès.

3.1.2 La demande : identifier la demande et qualifier les besoins client

Selon les résultats du sondage effectué auprès des 2 différentes parties prenantes du projet à savoir:
les artisans potiers et l’ensemble des organismes opérant dans ce secteur , on a pu constater qu’une
grande partie de ces derniers ont décidé en faveur de la conception d’une machine de tour électrique
moderne avec un système de variation de vitesse , et ce pour différentes raisons.

De prime abord, il s’avère nécessaire de rappeler que la solution proposée par notre équipe se
 3.1 L’environnement Macroéconomique 11

positionne comme réponse aux multiples besoins des clients. Ces derniers se présentent comme suit:
améliorer la production et garantir une bonne santé pour l’artisan. Le premier besoin se traduit en
l’augmentation du nombre d’unités de poterie produites en un jour tout en améliorant la qualité des
oeuvres fabriquées et en facilitant le travail de l’artisan .

Ceci dit, le tour électrique opérant différemment du tour traditionnel ne nécessite pas un grand effort
de la part de l’Maallem vu que ce dernier ne sera pas contraint à pédaler pour faire tourner le système
et il pourra au bout de compte fabriquer confortablement ses oeuvres.

Par ailleurs, les résultats du sondage ont aussi montré que la plupart des artisans ont eu des problèmes
de santé liés à leur travail dans des conditions plus ou moins frustes. Les efforts immenses fournis par
les artisans tout au long de leur vie de travail sont à l’origine de plusieurs maladies tels le rhumatisme
et la sciatique. En définitive, la forte demande sur les tours électriques perçue à travers les sondages
est étroitement liée aux besoins du potier économiques et sociales décrit ci-dessus.

3.1.3 Eléments clés de l’environnement:Analyse PESTEL (paramètres qui influencent le

marché)

Dans ce qui suit, nous allons identifier l’influence (positive ou négative) que peuvent exercer, sur
notre projet, les différents facteurs macro-environnementaux.

Facteurs politiques:
Le Maroc a mis en place des organismes -Administration- au service de l’artisanat marocain. Le
Département de l’artisanat s’est engagé dans une stratégie nationale de développement, visant à
promouvoir le secteur, dynamiser la création d’emploi et pérenniser le mode de transmission des
savoirs.Le Secrétariat Chargé de l’Artisanat -SECA- a pour mission d’élaborer et de mettre en œuvre
les moyens destinés à promouvoir et valoriser le secteur de l’artisanat et ses métiers.
En ce sens, les chantiers engagés sont au coeur de cette stratégie qui vise à tirer profit de toutes
les potentialités offertes par les régions et de leurs spécificités locales... Cette nouvelle stratégie se
décline en deux axes : en premier lieu, il s’agit d’adopter une politique volontariste à travers un
programme national moderne et innovant et en second lieu, il s’agit d’accélérer la modernisation de
l’administration grâce à la mise en place de systèmes d’information performants, l’adoption d’une
nouvelle organisation et la définition de nouvelles missions.

Facteurs économiques:
Les exportations des produits d’artisanat ont enregistré en 2017 une augmentation record de plus de
32.5% par rapport à l’année précédente, confirmant ainsi la tendance ascendante entamée depuis
2014.
La croissance du taux d’exportation des produits de la famille ‘Poterie et Pierre’ ces dernières années,
se positionne en faveur de ce secteur avec plus de 8.5 Millions de Dhs d’exportations en 2017 et
5.6 en 2016. Par ailleurs , la stabilité économique du maroc , le taux d’inflation inférieur à de 2%
en 2017, la nouvelle politique monétaire plus robuste, tous ces facteurs jouent positivement sur le
pouvoir d’achat et les dépenses de consommation de nos clients et fournisseurs.

Facteurs socio démographiques : L’un des défis fondamentaux auxquels notre projet pourra faire
face se traduit par certains modes et tendances des familles traditionnelles marocaines et des clients
12 Chapter 3. L’environnement de l’entreprise

étrangers attachés aux traditions et/ou l’aspect traditionnel des oeuvres de poterie, et qui préféreront
acheter de la poterie faite par un tour traditionnel au lieu d’un tour électrique , ce qui pourra au bout
de compte influencer la vente de notre produit.

Facteurs technologiques :
Au Maroc le Maroc fait partie des pays en développement qui ont considérablement augmenté leurs
dépenses publiques de R&D dans les années 2000. Le Royaume figure parmi les économies à
revenu intermédiaire moyen les mieux classées, dans le domaine de la R&D et l’innovation vu des
critères principaux d’analyse comme la qualité de l’innovation et les dépenses en la matière. Ces
performances confirment les avancées enregistrées par le Maroc et encouragent davantage notre
projet.

Facteurs écologiques-environnementaux :
La prédominance de l’utilisation des tours traditionnels risque de freiner son développement, en
raison des exigences du marché international en terme de qualité du produit et du respect de
l’environnement. Sur le plan environnemental, les principales nuisances causées par ce secteur sont:
• L’émission de fumées et cendres épaisses causées par l’utilisation de combustibles polluants
tels que: pneus, déchets plastiques, déchets bio-massiques. . .
• Dégagement de gaz à effet de serre toxiques, une quantité importantes de CO2, NO2 et CH4
par an , on estime: 38000 T CO2 / an
• Effets néfastes sur la santé de la population avoisinante
Notre solution consistera alors au remplacement des tours traditionnels par des tours électriques non
pollueurs pour répondre alors aux exigences du Maroc dans le cadre des protocoles signés sur la
réduction des émissions de CO2.

Facteurs légaux
Le Maroc a lancé une Stratégie Nationale de Labellisation dans le Secteur de l’Artisanat en réponse
aux objectifs stratégiques de la ‘Vision 2015’ pour le secteur de l’artisanat, notamment l’article 31
du CP , comme instrument de promotion de la qualité des produits de l’artisanat et de protection du
patrimoine artisanal marocain par la création d’un panel de labels et de marques.
 3.2 L’environnement Microéconomique 13

Le dispositif de labellisation permet la protection du patrimoine dans le respect des normes inter-
nationales et une valorisation du produit et du producteur. La démarche de labellisation permet de
valoriser le produit et d’augmenter le revenu des producteurs. Cela favorise l’attractivité de ces
filières aux yeux des producteurs, et permet donc de créer des vocations et maintenir des filières
vivantes .
L’intérêt de la mise en place des marques pour l’artisan consiste en la préservation du savoir faire
marocain et la lutte contre la contrefaçon ainsi que la reconnaissance de l’engagement ‘Qualité’.
Elle peut aussi être perçue comme outil marketing pour l’accès à de nouveaux marchés.Pour le
consommateur, cette stratégie va assurer la traçabilité et la garantie de l’origine et la qualité du
produit artisanal .

3.2 L’environnement Microéconomique

3.2.1 Concurrence
En allant regarder par nous-même sur le terrain, dans les magasins, et en effectuant des recherches
ciblées sur des moteurs de recherche sur Internet nous avons pu constater que notre produit
“TourArgile” fait face à une concurrence indirecte de la part de 2 entreprises outsiders françaises
qui proposent des produits de substitution c’est-à-dire des concurrents qui ne proposent exactement
le même type de produit mais qui pourraient combler le même besoin que le nôtre. Il s’agit de :

3.2.2 Cigale et Fourmi

• L’Hotel D’Entreprises, Rue des Berlines 59286 ROOST-WARENDIN
• 03 27 99 87 60
• contact@cigaleetfourmi.fr
Société familiale passionnée par la céramique depuis plus de 40 ans, et offre à ses clients des
conseils techniques ou produits, renseignements sur la disponibilité d’un article ou le suivi de
commande, équipements pour leurs atelier. Pour tout achat d’un tour , Cigale et Fourmi, offre écoute
et conseils avant et après votre achat. Elle est à la disposition de électricien du client pour définir
avec lui de la tension nécessaire à l’installation du tour . Et l’accompagne également à sa mise
en route. L’ensemble du matériels céramiques de la société bénéficie de la garantie fabricant et le
service après-vente accompagne le client pendant toute la durée de vie de son équipement.

Implantée en France , la société décrite ci-dessus présente plusieurs atouts , tels son service

Figure 3.1: Tour électrique PW DC , 30 KG TERRE

 14 Chapter 3. L’environnement de l’entreprise

après vente solide, sa disponibilité produits qui bénéficient d’un rapport prix/qualité très séduisant
ainsi que son système de livraison attrayant. Parmi ses tours électriques les plus vendus TOUR
ÉLECTRIQUE PW DC , 30 KG TERRE à e 1 056,00 . De fabrication très robuste, ce tour est
équipé d’un moteur électrique à courant continu donnant un couple très puissant, même lorsque le
tour tourne à faible vitesse.

• Dimensions : Longueur : 710 mm - Largeur : 680 mm - Hauteur : 540 mm

• Poids : 55 kg
• Variation de vitesse électronique. Pédale mobile. Inverseur du sens de rotation.

3.2.3 Ceradel
• M.Philippe BOIVIN - Poterie de Lezehry , 56310 BIEUZY LES EAUX
• 02 97 27 74 59
• boivinp@wanadoo.fr
Une PME qui existe depuis 1966, forte de 50 collaborateurs impliqués dans le service aux clients.
L’unique société proposant plus de 20 000 produits dédiés à l’industrie, l’artisanat d’art et aux loisirs
créatifs. Ses clients sont des hommes et des femmes qui connaissent les métiers de la céramique
et du verre et qui recherchent en permanence des nouveaux produits et des nouvelles solutions
techniques et artistiques. La société détient un catalogue unique de plus de 200 pages, un accès aux
meilleurs fournisseurs par des partenariats durables. Parmi ses points forts, la Garantie d’un service
de proximité : réseau de 6 points de vente en propre, une plate-forme logistique de plus de 2500 m2
et un réseau de revendeurs partenaires partout en France .

La société est également présente dans 3 pays majeurs de la céramique d’art et de loisirs CERADEL
en France ,POTTERYCRAFTS en Angleterre et COLPAERT - VAN LEEMPUTTEN en Belgique
font partie du même groupe de PME.

La PME est proche de ses clients partout dans le monde :depuis la sortie du groupe IMERYS
en 2007, CERADEL est redevenue une PME indépendante dont les dirigeants actionnaires (Jean-
Charles Kermène et Patrick Masurel) assurent quotidiennement son développement.

Figure 3.2: TOUR SHIMPO RK3D LUX

Le TOUR SHIMPO RK3D LUX est un des tours électriques que met la société en vente sur son
site web à e 1273,2 . Ses caractéristiques sont les suivantes:
• Dimensions : L.595 x l.480 x H.485 mm
 3.2 L’environnement Microéconomique 15

• Puissance : 400 W - 220 V

• Capacité de tournage : 18 kg
• Vitesse de rotation :200 tr/min
• Variation de vitesse par pédale ou levier
• Poids emballé: 63 kg
• Variation de vitesse par pédale ou levier
En comparant notre produit à celui de Cigale et Fourmi , et Ceradel , on peut recenser nos
avantages concurrentiels qui permettent de positionner notre produit comme étant meilleur que
celui proposé par nos concurrents présents sur le marché international. Au maroc , les artisans
potiers travaillent principalement avec des tours traditionnels, et sans la présence de concurrents
directs au sein du pays, TourArgile se positionne alors comme leader dans ce marché comme produit
100% marocain à prix low cost (entre 4000 et 5000 dhs). La niche ciblée alors par notre produit est
particulière de telle manière qu’elle n’est toujours pas exploitée par n’importe quel autre concurrent
potentiel au Maroc.

3.2.4 Les freins identifiés

La création de notre entreprise était une étape longue, jonchée de nombreux freins techniques et
financiers. Pour lancer notre produit sur le marché national et afin de mieux apprécier la viabilité du
projet, il nous fallait plusieurs paramètres : un business plan, une idée, un benchmark. En résumé, il
nous fallait du temps et il était très difficile de combiner notre vie familiale, notre vie estudiantine et
notre vie entrepreneuriale, or le temps était sans doute une notion cruciale dans la création de notre
produit.

D’autres obstacles majeurs ont surgi pendant la réalisation et la commercialisation du projet

«TourArgile». La difficulté de communication avec les potiers pendant la collecte des informa-
tions et les sorties sur terrain constituait un frein remarquable: ils redoutaient tout type d’interaction
avec nous en pensant qu’il s’agissait d’individus voulant juste leur tirer des informations. Ce manque
flagrant de confiance de la cible mêlé au problème déjà mentionné d’indisponibilité des membres de
l’équipe à cause des études et des stages ont rendu notre tâche plus complexe.

En plus des freins précédemment évoqués, existait pour notre équipe un frein et non des moin-
dres celui lié aux finances. Bon nombre de fois on se retrouvait confronté à des problèmes de
financement du projet : incapacité à lever des fonds, et pour de nombreuses autres raisons.
Un autre obstacle, à savoir, l’indisponibilité des ateliers dans notre ville Safi, ainsi que le manque de
quelques pièces dans le marché, ralentissaient notre travail.

Et pour finir, notre formation peu poussée dans le domaine technique et marketing paralysée
d’une manière ou d’une autre la vitesse d’avancement , vu que nous étions contraint à faire plus de
recherche auprès de gens plus renseigné sur l’aspect technique et le champ de marketing.

3.2.5 Les 5 forces de Porter de notre entreprise

Dans cequi suit nous avons essayé d’analyser la concurence grâce au modèle des « cinq forces de
Porter » pour ainsi identifier les facteurs clés de succès de TourArgile, c’est-à-dire les éléments
stratégiques qu’il convient de maîtriser afin d’éviter que le profit ne soit capté par ces cinq forces au
détriment des firmes en présence ; la maîtrise de ces facteurs clés va nous permettre d’obtenir un
 16 Chapter 3. L’environnement de l’entreprise

avantage concurrentiel.

3.2.6 Les opportunités identifiées

3.2.7 Développement du secteur de l’artisanat au Maroc
• Au début des années 2000, l’artisanat représentait déjà 19% du PIB, employait près du tiers de
la population active et constituait la cinquième source de devises, après les phosphates, les
MRE, l’agriculture et le tourisme .
• Le 20 février 2007 à Rabat, sous la présidence de S.M. le Roi Mohammed VI, le gouvernement
et des représentants du secteur privé signèrent, alors, un contrat-programme intitulé «Vision
2015 pour le développement de l’artisanat marocain»
Ce chantier d’envergure, au titre duquel l’État a mobilisé un budget global de 2,8 milliards de
DH, devra générer, quelque 115 000 emplois principalement dans l’artisanat à fort contenu culturel,
appelé à connaître un essor réel en termes de production et d’exportation. Aux termes du contrat,
la valeur de la production devrait passer de 10 à 24 milliards de DH, alors que les exportations
devraient voir leur valeur multipliée par dix, passant de 700 millions à 7 milliards de DH.

3.2.8 Développement du tourisme au Maroc

Le secteur touristique occupe une place importante dans l’économie marocaine. Il est de plus
en plus considéré par les hauts responsables comme un secteur stratégique pour accompagner le
développement économique. Ce secteur encourage vigoureusement le secteur de l’artisanat et permet
alors de créer plusieurs opportunités de croissance pour les artisans marocains.
 4. L’Entreprise

4.1 Présentation du Projet

À l’initiative de quatre élèves-ingénieurs de l’ENSA Safi, le projet TourArgile, émane d’une double
volonté d’améliorer les conditions de travail rudes des potiers caractérisant la ville de Safi ainsi que
plusieurs autres villes du Royaume, ainsi que d’augmenter la qualité et le rendement de cette activité
artisanale typique de notre pays qui mérite d’être développée et préservée, le but étant de moderniser
le travail des poteries marocaines tout en préservant le côté traditionnel dans un monde qui ne cesse
de se moderniser et de valoriser les moyens technologiques dans toute activité industrielle. C’est
la constatation du rude travail des potiers de leur ville, Safi, qui a poussé l’équipe TourArgile à
étudier, concevoir et construire un tour électrique se substituant aux tours traditionnels, muni d’un
variateur de vitesse permettant au potier de contrôler tous les aspects de son travail, en particulier la
rotation du disque qui est le point fondamental de la fabrication de la poterie. La substitution des
tours traditionnels, actionnés par les pieds du potier à longueur de journée par un tour électrique à
prix raisonnable et à consommation électrique faible permettra non seulement la diminution des
risques de santé et des maladies des os et des articulations pour le potier mais aussi d’augmenter son
rendement par jour à un coût qui sera amorti rapidement. TourArgile a pour mission de mettre sur
le marché un produit 100% Marocain répondant aux besoins d’une large tranche de la population
active dans un secteur que la société civile et acteurs politiques veulent protéger et développer.

Quelques détails sur le projet

Nom de l’entreprise: TourArgile Activité : Commercialisation de tours électriques à l’attention des
potiers
Raison sociale proposée: SARL
Produit/service proposées: Tour Electrique pour les potiers
Année de création: 2017
Nombre de salariés prévus à la création : 5
Nombre de salariés actuels: 0
Nombre de salariés estimés dans 3 ans : 10
 18 Chapter 4. L’Entreprise

4.1.1 Avancement actuel du Projet:

Au moment de notre participation à la compétition «Le Phare Marocain» en Mars 2018, l’équipe
TourArgile a franchi plusieurs caps.

D’abord, la conception technique du système de tour électrique a nécessité plusieurs mois avant
de prendre forme et arriver à un projet de produit répondant au besoin initial, celui d’une machine
tournante à vitesse contrôlable par le potier et de consommation électrique faible, ceci a demandé
l’utilisation d’outils de conception assistée par ordinateur ainsi que des schémas industriels, ces
documents serviront par la suite comme guide de route pour la production du produit, et sont souvent
ornés d’améliorations ou adaptés aux contraintes de fabrication.

Le deuxième grand chantier était celui de la réalisation du premier prototype, en s’armant de

leurs expériences en tant qu’élèves-ingénieurs à l’École Nationale des Sciences Appliquées de Safi,
et en contribuant de manière personnelle au financement du matériel, l’équipe a pu réaliser un
prototype fonctionnel répondant au cahier des charges fixées au départ.

Après avoir réussi un premier prototype fonctionnel, l’équipe projet est en train de voir les
éventuelles améliorations pouvant être amenées au projet d’un point de vue technique, en parallèle
de l’élaboration des projections financières, de la stratégie de production, de commercialisation et de
développement du spectre des activités.

Aussi, plusieurs discussions sont en cours avec de potentiels partenaires de l’entreprise, en

particulier pour la production ce qui permet d’avancer sur les projections financières.

4.1.2 Prochaine Étape:

Ayant fait le travail préliminaire de réalisation du produit, d’étude du marché ciblé, d’élaboration du
Business Plan et des projections de besoins en fond de roulement ainsi que la capacité de finance-
ment nécessaire pour la bonne tenue des activités de production, la prochaine étape est celle des
dispositions légales, la constitution de l’entreprise et la signature des contrats avec les différents
partenaires nécessaires à la production, aussi il faudrait commencer la prospection directe de clients
et le Marketing du produit.

D’un point de vue financier, les porteurs de projet apporteront des fonds propres pour amorcer
le travail, notamment le paiement des moyens de production, les premiers salaires et l’achat de
matières premières pour commencer la production et satisfaire les premières commandes, cependant
l’élaboration d’un dossier de demande de financement auprès d’investisseurs ou d’organismes de
crédit a été entamée pour pouvoir accéder à des fonds nécessaires au développement de l’entreprise.
Nos trois priorités sont :
• Établissement juridique de l’entreprise
• Amorce de la production
• Marketing du produit
 4.2 L’activité de l’entreprise: 19

4.2 L’activité de l’entreprise:

Notre domaine d’activité industrielle est celui de la production de tours électriques, destinés princi-
palement aux potiers Marocains afin de faciliter leur travail et augmenter leur productivité.
Nous ciblons principalement le segment de l’artisanat au Maroc, notre outil ambitionne de devenir
une référence dans l’aide à la production de poteries de qualité.

Notre équipe mise sur quatre arguments pour pénétrer le marché:

• Un prix défiant toute concurrence étrangère.

• Une consommation électrique très réduite
• Aide du potier et amélioration des conditions de travail
• Amélioration de la productivité
Afin d’encourager les potiers à débourser plus de 4000 dirhams dans une machine, nous
prévoyons d’offrir des facilités de paiement afin d’être en phase avec leur pouvoir d’achat, ceci peut
se traduire sous forme de micro-crédit à 0%, s’étalant sur 6 mois.

4.3 Structure et fonctionnement de l’entreprise:

L’équipe projet est actuellement implantée à la ville Marocaine de Safi, très connue pour son activité
de poterie, en effet comme détaillé dans la partie étude de marché, la poterie est une des premières
sources de revenu de la région et fait partie de l’héritage culturel de cette ville.
De plus, les autres villes du Royaume qui connaissent une activité de poterie importante sont ciblées,
en particulier: Rabat, Fès, Meknès, Marrakech et les villes du nord du pays.
Au long-moyen terme (5 à 10 ans après le début des activités), les marchés des pays voisins qui
partagent également l’héritage de la poterie seront étudiés afin d’envisager l’exportation de notre
produit, il s’agit ici de l’Algérie, la Tunisie et la Mauritanie.

4.3.1 Plan d’Action Marketing et Commercial

Nous avons établi deux types de stratégies Marketing :
• Le Marketing Direct: Ceci consiste en des tournées programmées sur les différents sites de
production de poterie au Maroc, et l’introduction et l’explication du produit et de son intérêt
pour leur activité, cette stratégie a déjà été commencée lors de l’étape d’étude du Marché et
l’intérêt des personnes ciblées a été manifeste, attirés par le coût abordable du produit et de sa
capacité d’augmenter la production et d’éviter l’épuisement physique du potier, ces tournées
concerneront aussi les différentes associations et coopératives de potiers afin de puiser de leur
pouvoir d’influence sur les potiers.
La concentration des potiers dans les anciennes villes du Royaume «Médina» facilitera ces
tournées et en réduira les coûts.
Dans un moyen terme, les instituts d’arts appliqués et de formation professionnelle seront
également ciblés en tant que potentiel marché complémentaire à celui des potiers
• Le Marketing Indirect: Étant donné que notre population cible n’est pas forcément familière
avec les outils de communication numérique, nous avons choisi de miser sur des supports
écrits en langue arabe détaillant le produit ainsi que son intérêt pour leur activité. En ce
qui concerne les associations et coopératives, nous prévoyons de lancer des campagnes de
marketing par mail afin de faire connaître le produit et ainsi susciter leur intérêt.
 20 Chapter 4. L’Entreprise

4.3.2 La Technologie Utilisée:

Le projet TourArgile a été entièrement conçu par les étudiants de l’ENSA Safi, la pièce maîtresse du
dispositif est le moteur dont la vitesse de rotation est contrôlée par un système de régulation de la
tension à ses bornes, ce régulateur de vitesse est actionné grâce à une pédale à l’image d’une pédale
d’accélérateur de voiture.

La rotation de l’axe du moteur est transmise à l’axe du disque tournant par le biais d’un système
de poulie-courroie, c’est cette rotation du disque qui substitue le travail du potier avec ses pieds et
lui permet de façonner sa poterie de façon manuelle.

Figure 4.1: Maquette 3D du projet

4.4 Business Model et création de valeur

Dans un premier temps, le Business Model repose sur la vente du produit TourArgile à des potiers
ou à des associations et coopératives de poterie au Maroc.

Au fur et à mesure du développement de la capacité de financement, nous ambitionnons de mixer vers

un Business Model hybride qui repose plus sur la vente de service que de produit, en effet, certains
petits potiers peuvent trouver que le coût d’investissement dans un tour électrique est beaucoup trop
élevé pour leur activité, c’est pourquoi nous pensons à l’ouverture de centres de poteries, où les
machines TourArgile pourront être louées avec une tarification horaire appropriée.

4.4.1 Création d’Emplois:

Actuellement, les porteurs de projet projettent de devenir des employés à temps plein de l’entreprise
TourArgile, ce sont donc 4 emplois de début, de plus, dans les premiers stades de l’entreprise, un
emploi de plus sera créé afin d’assister dans les activités de production.

Avec le développement de l’entreprise, 10 personnes seront employées à temps plein chez

TourArgile, ceci correspond principalement aux fonctions de production.
 4.4 Business Model et création de valeur 21

4.4.2 Points de différenciation avec la concurrence:

Le principal argument de différenciation par rapport à la concurrence est celui du prix, en effet, les
tours électriques ne sont pas produits au Maroc et sont actuellement importés de la France ou du
Japon, avec des prix dépassant les 10000 dhs, il est donc inconcevable qu’un potier dont le pouvoir
d’achat est limité puisse débourser autant d’argent dans un outil d’aide au travail, le fait de fabriquer
ce produit au Maroc donne un avantage compétitif non seulement sur les prix mais également les
frais de livraison qui seront naturellement plus faibles.
 5. Étude financière

Dans ce qui suit nous présentons les tableaux financiers qui traduisent comptablement et financière-
ment le projet de création de l’entreprise TourArgile.
Les tableaux se basent sur les résultats de l’étude de marché et les décisions stratégiques discutés
auparavant. En annexe, les tableaux financiers en format Excel avec plus de détails sur leurs calculs.

5.1 Le compte de résultat prévisionnel

L’établissement d’un compte de résultat prévisionnel pour l’entreprise TourArgile, a passé princi-
palement par deux étapes.
La première étant la détermination du chiffre d’affaire prévisionnel dans un marché local relative-
ment vierge.
La deuxième est l’estimation des charges fixes et des charges variables.

5.1.1 Chiffre d’affaire prévisionnel de la première année

Comme le business model de l’entreprise se base dans un premier temps exclusivement sur les
ventes des tours argiles pour les potiers, les coopératives, les associations et les centres de formation.
L’estimation du chiffre d’affaire est calculé en évaluant le nombre de clients et en le multipliant par
le prix de vente.

L’éstimation du nombre de clients est basée sur les hypothèses déduitent de l’étude de marché :

Nombre d’organisations 22
Nombre de clients moyen par organisation 40
Nombre de potiers non membrs d’une organisation 9340
24 Chapter 5. Étude financière

L’estimation du nombre des organisations et individus prospectés lors de la première année ( et

les charges de marketing y liées ) est tirée de la stratégie marketing qui s’oriente vers deux choix :
Marketing directe et marketing indirecte.

Organisations prospectées marketing directe 20

Individus prospectés par marketing directe 1450
Individus prospectés par marketing indirecte 789

Les taux de conversion et viralité ont été estimé par les sondages faites auprès des clients directs, et
ont été estimé aux montants suivants :

Type Taux de conversion Taux de viralité

Organisations par marketing D 0.1 Négligeable
Individus prospectés par marketing directe 0.3 0.03
Individus prospectés par marketing indirecte 0.05 Négligeable

Tout ces éléments, projetés sur les 12 premiers mois d’opération de l’entreprise suivant la stratégie
de marketing définie, ont mené aux résultats suivants :

Nombre de client 607

Chiffre d’affaire prévisionnel 2,768,604.00 Dhs

Le tableau suivant résume la démarche d’estimation du chiffre d’affaire.

 5.1 Le compte de résultat prévisionnel 25

Figure 5.1: Tableau de l’estimation du chiffre d’affaire

5.1.2 L’évolution du chiffre d’affaire

Pour estimer le chiffre d’affaire de la deuxième et la troisième année, nous nous sommes basés
sur la stratégie marketing de l’entreprise TourArgile et son évolution. En fait, cette dernière se
traduit par un taux de croissance de l’activité (croissance des quantités vendues par rapport à l’année
précédente) de 0.08 pour la deuxième année et 1 pour la première année, ce qui nous ramène à
une estimation des chiffres d’affaire pour les années ultérieures.

Année 2 2,990,092.32 Dhs

Année 3 3,289,101.55 Dhs

5.1.3 Évaluation des charges

Achat de la matière première par unité produite

Figure 5.2: Besoin en MP pour la fabrication d’un tour

26 Chapter 5. Étude financière

Charges de sous-traitance
Elles correspondent aux charges de fabrication et de main d’oeuvre par unité produite.

Figure 5.3: Tableau des opérations de fabrication et des charges de sous-traitance

Charges financières
Les charges liées à l’emprunt bancaire qui sera expliqué par la suite.

Figure 5.4: Tableau d’amortissement de l’emprunt bancaire

Autres hypothèses sur les charges

• La livraison et le déplacement des produits vont couter en moyenne 80 Dhs par unité vendue.

• Nous avons trouvé un dépôt de stock que nous allons loué au prix de 2 000 Dhs par mois, les
coûts d’électricité et des autres consommables similaires sont inclus.

• Une prime d’assurance de 3 700 Dhs/an et qui correspond à un offre d’assurance multirisque
de Wafa Assurance pour les PMEs.

• Transport et déplacement correspondant aux charges de marketing directe et aux autres coûts
de déplacement.

• Le marketing indirecte se fera via la distribution des flyers.

Conception du flyer ( prix proposé par Emines Junior Entreprise) : 700 Dhs
Impression : 1000 flyer par mois au prix de 0.2 dhs par unité
Tout ces éléments nous mène à l’établissement du compte de résultat prévisionnel suivant.
 5.2 Plan de financement 27

Figure 5.5: Compte de résultat prévisionnel

5.2 Plan de financement

5.2.1 Frais préliminaires
L’ensemble des frais de constitution de la SARL.

Figure 5.6: Frais préliminaires

 28 Chapter 5. Étude financière

5.2.2 Frais aménagement

Nous avons prévu des frais aménagement de 3000 Dhs

5.2.3 Besoin en fond de roulement

Le besoin en fond de roulement était estimé afin d’assurer le fonctionnement de l’entreprise pour 3
mois.

Figure 5.7: Besoin en fond de roulement

Ainsi, le montant nécessaire pour lancer ce projet est de: 476,992.55 Dhs

5.2.4 Apport des associés

L’apport des quatre associés est prévu être: 179,000 Dhs.
Nous comptons financer l’écart entre les besoins et les ressources par un emprunt bancaire de
477 000 Dhs remboursable annuellement sur 10ans par la BP au taux de 8.5%. Cet offre était estimé
par un responsable à la banque populaire.

5.3 Bilan prévisionnel

Le bilan résume le patrimoine de l’entreprise et son évolution au cours des années.

Figure 5.8: Bilan prévisionnel

Nous n’avons pas prévu de restructuration au niveau du patrimoine dans les 3 suivant la création
de l’entreprise.
 6. Annexe - Bibliographie

6.1 Associations , coopératives , centres de formation

6.1.1 SAFI
Nom de l’association :Association Attadamoune Safi
• Objectifs:La Sauvegarde De La Colline Des Potier à Safi
• Adresse: Souk des potiers, Bab Chaâba SAFI
• Tel: 06 67 01 71 10

Nom de l’association : Association Anti Atlasse de Poterie

• Ville: Ait Baha
• Objectifs:
Développement sociale et qualification des producteurs et modernisation des outils
Organisation de formations et journées de sensibilisation auprès des potiers
Etudes techniques et architecturales et analyses géotechniques de l’argile

Délégation provinciale de l’artisanat

• Adresse : rue Al Hadikaal, Safi
• Tél: 0 5 24 62 46 94

Chambre d’Artisanat de Safi

• Adresse : n 53 lotissement Chmiss El Tribi, rue El Kindi, Safi
• Tél: 0 5 24 62 50 73

6.1.2 MARRAKECH
Nom de l’association : Association Fondouk Al Amri des artisans
• Date de création : 2007
• Adresse E-mail : ass.f.amri@gmail.com
 30 Chapter 6. Annexe - Bibliographie

• Objectifs :
Amélioration des conditions de vie des artisans
Organisation et participation aux foires nationales et internationales
Amélioration de la qualité du produit artisanal et encourager la créativité auprès des artisans
Chercher des projets en partenariat avec d’autres organismes et associations pour promouvoir
l’artisanat et créer des projets générateurs de revenue en faveur des artisans

Le village des Potiers

• Statut : Espace entièrement dédié à l’artisanat marocain.
• Adresse : KM 8 route d’Essaouira, 10 km ouest de Marrakech

Centre de Formation et de Qualification dans les Métiers de l’Artisanat de Marrakech

Centre de Formation et de Qualification dans les Métiers de l’Artisanat de Marrakech est situé dans la
médina, à Marrakech. L’établissement propose diverses formations en matière de : bois et végétaux,
revêtements et poterie, le pôle tissu et cuir, tapisserie, couture traditionnelle, etc
Adresse : Zaouia Abassia, Kbour Chou 40000 Marrakech

Chambre d’Artisanat Marrakech

• Adresse : Arsat Hammed Bab Doukkala Marrakech maroc
• Tel : 05 24 42 61 98

6.1.3 FES
Quartier Artisanal Benjellik des potiers et Zelligeurs de Fès
• Description :
Le projet Benjellik consiste en un village d’artisans à mono-activité pour accueillir tous les
artisans potiers-Zelligeurs de la ville, sur un terrain de 27 hectares de superficies comprenant
197 lots sur une superficie totale construite de 126186 m2 .
• Adresse : 32 route sidi Harazem Ain Nobki Fés
• Tel : 05 35 64 97 26

Nom de l’association : Coopérative Artisanal du Maroc

• Adresse : 9 lot Molay Idrisse Merja Fes
• Tel : 05 35 72 63 05
• Adresse E-mail : hirafalmaghribe@gmail.com
• Mot du Président : « La Coopérative a été mise en place par les artisans, pour les artisans. S’il
est une raison majeure qui amène les professionnels du l’Artisanat à se regrouper, c’est avant
tout la mise en commun de leur savoir-faire pour proposer une offre tous corps d’états. C’est
un enjeu économique primordial afin que les artisans conservent et développent leurs parts de
marché dans le neuf et dans la rénovation.
De plus, les artisans de la coopérative sont amenés à rechercher des solutions groupées pour
répondre à l’évolution des normes, mais aussi à la demande de la clientèle qui souhaite un
engagement, une performance et une offre globale. En conclusion, une coopérative artisanale
de Maroc est un outil de modernisation et de développement de l’artisanat traditionnel du
Maroc. »
 6.1 Associations , coopératives , centres de formation 31

Nom du centre : Centre de Formation et de Qualification dans les Métiers de l’Artisanat

• Description :
• Adresse : Av allal alfassi, B.P: 674, Batha Fès
• Tel : 05 35 63 30 16
• Objectifs : Moderniser un secteur qui doit se battre en permanence contre des clichés
archaïques.
La préservation des métiers de l’artisanat menacés de disparition.
La consolidation du rôle de l’artisanat en tant que source de la création d’emploi et de la
valeur ajoutée.
Encourager et accompagner les porteurs de projets durant le processus de la création
d’entreprises.
Encourager la créativité et l’excellence chez les jeunes.

Chambre d’Artisanat de la Région de Fès - Boulemane

• Tél : 05 35 65 17 58
• Adresse E-mail : artisanatfes@hotmail.fr
• Adresse : Résidence Riad, N 2, Rue Chakib Arsalane,V.N, Ville nouvelle, Agdal

6.1.4 SALÉ
Nom de l’association : Association des potiers OULJA
• Date de création : 10/02/2009
• Nombre d’adhérents : 70
• Objectifs :
L’amélioration & modernisation du secteur de poterie au Complexe Oulja Salé
L’amélioration du mode de vie et conditions de travail des artisans
Élargir les zones de vente & cherche des nouveaux marchés

Nom de l’association : Association des métiers céramique & poterie salé

• Date de création : 2002
• Nombre d’adhérents : 70
• Adresse E-mail : associationpotiers@yahoo.fr
• Objectifs :
Régularisation de la situation des potiers
Assurer la fourniture de matières premières

Complexe El Oulja, Salé

La Cité d’El Oulja, connue pour la concentration des métiers de l’artisanat, notamment la poterie
qui est l’activité la plus représentée en termes de nombre d’unités de production et contribuant
grandement à la croissance du secteur de l’artisanat, reflète la richesse de cette activité et présente un
potentiel de développement sans précédent
Il regroupe plus de 70 artisans propriétaires d’ateliers de poteries dans lesquels travaillent une