La Supply Chain

05/07/2020
La Supply Chain
(Maîtrise des flux de la chaîne Logistique)
Plan du cours
- Les enjeux
- Objectifs de la formation.
- Définitions
- Qu’est ce qu’un gestionnaire de flux.
- Les 4 processus de la Gestion Industrielle & Logistique.
- Approvisionner
* Les principaux paramètres d ’approvisionnement
 les délais.
 les stocks de sécurité
 les quantités en commande
 Les stocks.
- Planifier
 Le MRP
 Les liens de nomenclatures & gammes
 Le PIC
 Le CBN
Copyright : Saâd BRICHA 1
La Supply Chain
Plan du cours
- Fabriquer
– Les différentes organisations
– Capacité & charges
– Le flux tiré / flux poussé.
– Le KANBAN
- Livrer
– La mesure du niveau de service client
– Les modes de transport
– Les différents coûts de transport
– Organisation de tournées de livraison
– Minimisation de parcours de tournée
- Les aléas du dysfonctionnement du flux logistique

- Les enjeux de la logistique
- Amélioration des performances logistique
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La Supply Chain
(Processus & flux)
Supply Chain Management
La Supply Chain Management ou La Gestion de la Chaîne Logistique

se distingue de la logistique proprement dite. Elle est avant tout
un savoir-faire d'application qui vise une harmonisation de
l'enchaînement des tâches menant au bon fonctionnement
du «système» en répondant aux questions suivantes :
Quoi ? l'ensemble des flux physiques, des processus et des

informations associés ;
Où ? en vue de l'approvisionnement, la détention, la
circulation et la mise à disposition des produits depuis
leur conception jusqu'au client final ;
Comment ? et ce, aux conditions déterminées
Quand ? et durant tout le cycle de vie des produits
Copyright : Saâd BRICHA
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Supply Chain Management
- La chaîne logistique prend en charge l'ensemble de la gestion des flux matières

(ou marchandises).
- Elle gère directement les activités concernées, ou susceptibles d'assurer une
collaboration étroite avec les acteurs ou tiers concernés, ceci en vue de maîtriser
/ piloter :
- les flux et stocks de produits finis, en cours, semi-finis, matières
premières concernées, etc.
- les ressources (ressources humaines internes ou prestataires
externes : fournisseurs, entreposage, magasinage, transport,
transitaires, etc.) ;
- les équipements nécessaires à la réalisation de la prestation
logistique (entrepôts, outillages, machines, manutention, véhicules
propres, etc.) ;
- les fournitures (emballage, consommables, sources d'énergie et
carburants, etc.) ;
- les services (planification, magasinage, emballage, manutention,
transport, export, douane, facturation, litiges, etc.) ;
- les systèmes d'information.
La Logistique
Définitions :
La logistique est constituée par l’ensemble des activités ayant pour objet
la mise en place au moindre coût d’une quantité déterminée d’un produit
à l’endroit et au moment où la demande existe
(Association Française des Logisticiens d’Entreprise)
« La logistique est la planification, l’exécution et la maîtrise :

- des mouvements et mises en place des personnes et des marchandises,
- des activités relatives à ces mouvements et mises en place au sein d’un
système organisé pour atteindre des objectifs spécifiques ».
(Définition du Comité Européen de Normalisation)
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Evolution Industrielle dans le temps

- Absence de planification
- Achat à n’importe quel prix 1950
- Prise de conscience pour les couts induits

par l’achat des MP 1960
- Planification des besoins (MRP) 1970
- Logistique d’approvisionnement
- Synchronisation des achats ordonnancement 1980
- Marketing dans les achats

- Participation à la définition de la stratégie de l’entreprise 1990
- Globalisation
- Recherche de marchés étrangers émergeants 2000
- E-sourcing, E-procurement, …
-E-Commerce, réseaux sociaux, BtoB, BtoC, … 2010
Contexte actuel
 L’évolution de l’offre et de la demande

Les « Trente Glorieuses »
EXCEDENTS
1975
1945
PENURIE
1945 30 GLORIEUSES 1975 INFLATION 1990 MONDIALISATION
ECONOMIE DE ECONOMIE DE ECONOMIE DE

PRODUCTION MARCHE GLOBALISATION
PV = CR + Marge CR = PV - Marge Marge = PV - CR
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Contexte actuel
 Les « armes » employées contre la
concurrence
EXCEDENTS
Aujourd’hui
1975
4ème « arme » 5ème «arme »
1ère « arme » 2ème « arme » 3ème « arme » LA SECURITE LE SOCIETAL
LE PRIX LA QUALITE LE DELAI &
ENVIRONNEM Époque :
Époque : Époque : Époque : T - Participations
- du coût de - des cercles de -de la maîtrise des associatives
revient qualité flux Époque : - Aider son
- de la - de l’assurance - de la « chaîne de -Sécurité des prochain
productivité qualité valeur » moyens - Entreprises
- du contrôleur - de la qualité totale - du logisticien -sécurité des RH Citoyennes
de gestion - du qualiticien - environnement
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Notions de Flux
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Les différents types de flux logistiques
Dans l’espace, on distingue deux catégories de flux logistiques :

- les flux logistiques internes
- et les flux logistiques externes.
A- Flux logistiques internes
• Flux allant depuis la réception, en passant par la production et finissant

à la phase de mise en colis pour expédition vers le client : circulation de
matières, composants, SF et PF dans le réseau de l’entreprise.
• Ces flux sont constitués par la chaîne des opérations de transformation,

d’usinage, de manutention et de stockage intermédiaires.
B- Flux logistiques externes
• Flux d’approvisionnement ou flux amont : circulation des matières et

consommables depuis le magasin du fournisseur jusqu’au magasin de
l’entreprise cliente.
• Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou

semis finis de l’entrepôt de l’entreprise jusqu’à ce lui d’une autre
entreprise cliente.
• Les flux de logistique externe sont tous constitués par une chaîne
d’opération d’emballage, de manutention, de transport et de stockage.
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Selon la méthode d’approvisionnement choisie dans le processus,

les flux logistiques peuvent prendre différentes formes. C’est ainsi
qu’on distingue :
• Les flux poussés : une particularité des flux internes, dans ce type
d’organisation, chaque étape de fabrication est déclenchée par la
disponibilité des matières premières ou des composants au niveau
du poste amont. Les produits fabriqués sont stockés en attente d’une
demande pour la consommation.
• Les flux tirés : Le déclenchement de la livraison ou de la

fabrication d'un produit se fait uniquement sur la demande d’un poste
client. Par principe il y a zéro stock dans la chaîne.
• Les flux tendus : une combinaison des deux précédents flux, c’est
équivalent d’un flux tiré, mais avec un minimum de stocks et d'en-
cours repartis le long de la chaîne.
• Les flux synchrones : dans ce type d’organisation, la livraison de

composants différents est réalisée dans le respect de leur ordre
d'entrée dans le processus de fabrication. Ils sont donc livrés juste ou
moment de leur utilisation. Ce qui permet de réduire les stocks et les
coûts qui y sont liés.
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LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE

DANS LA STRATEGIE D ’UNE ENTREPRISE
 La qualité de service
- relation client-Fournisseur
 L’image de l’entreprise
 La maîtrise et l ’optimisation des coûts

logistiques
QUALITE DE SERVICE
La satisfaction du client (client final, distributeur, autre

service de l ’entreprise cliente) prend différentes formes :
 Rapidité d’exécution
 Régularité
 Flexibilité
 Respect des délais des livraisons
 Respect des qualités intrinsèques du produit
 Exactitude des flux d ’informations liés aux produits
 ….
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IMAGE D’ENTREPRISE
 Le respect des horaires de livraison, des rendez-vous
 La rareté des ruptures de stock,
 Un minimum de livraisons non conformes
 Des contacts humains agréables
Induisent une image d ’entreprise sérieuse, compétente,

organisée
OPTIMISATION DES COUTS LOGISTIQUES
Les principaux coûts à maîtriser sont :
 Le coût de la main d’œuvre utilisée
 Les coûts liés aux bâtiments
 Le coût du matériel et de son entretien
 Les coûts liés aux stocks
 Le coût des litiges clients

Saâd…
Copyright : BRICHA
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Parmi les Missions de la logistique
Assurer les approvisionnements

Prévisions fiables,
Achats sur mesure,
Transports certains,
Assurer le stockage,
Assurer la manutention,
Assurer l’entreposage
 Assurer le fonctionnement de l’outil de
travail
gestion des flux physiques,
alimentation des postes de travail,
Maintenance fiable et assurée
planifier
réaliser
réagir contrôler
La Supply Chain
Contexte Opérationnel Objectifs de Performances
- Plans d'actions d'améliorations

- Valeurs et Principes
- Compétences clés / Formation
Cycles Stocks et Q.Sce Satisfaction
- Meilleures pratiques Coûts
opérationnels En Cours Fournisseurs Clients
Processus logistique
Planifier
Approvisionner Fabriquer Distribuer
Système d'Information Organisation et Management
Direction
règles
information
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La Supply Chain
La Supply Chain
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La Supply Chain
-- Des surcoûts de distribution (Livraisons urgentes)
La Supply Chain
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La Supply Chain
Les principaux paramètres
La Supply Chain
Le délai
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La Supply Chain
Le stock de sécurité
La Supply Chain
Wilson
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La Supply Chain
Période de référence (année)
Temps d’écoulement
La Supply Chain
Pourquoi un stock ?
 Fonction de service :
 Quand délai de livraison < délai d ’approvisionnement.
=> Avoir un stock pour satisfaire le client (épicerie).
 Fonction de régulation :
 Faire face aux incertitudes des demandes futures.
=> ex: Produits saisonniers (Huiles solaires)
Fonction de circulation :
 Faire face aux éventuels arrêts de flux.
=> un arrêt d ’une ligne n’entraîne pas l ’arrêt d ’une
autre (stock intermédiaire).
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La Supply Chain
Stock Moyen pondéré

– Méthode du coût moyen Cette méthode consiste à attribuer à chaque article
le coût moyen pondéré de tous les articles semblables qui étaient en stock à
l'ouverture de l'exercice et de tous ceux qui y ont été portés au cours de
l'exercice. Le coût moyen peut être calculé une fois l'an, tous les mois, pour
des périodes plus brèves ou même encore au reçu de chaque envoi, selon
les conditions propres à l'entreprise.
CUMP fin de période :

SI (en valeur)+ Total des entrées en valeur
SI (en quantité) + Total des entrées en quantité
CUMP après chaque entrée:

Stock précédent (en valeur)+ Entrée en valeur
Stock précédent (en quantité) + entrée en quantité
C'est la méthode la plus simple ; elle présente l'inconvénient de valoriser à

prix intermédiaire deux unités du même article achetées à des prix différents.
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METHODE FIFO
Entrées
5 4 3 2 1 Sorties
 Méthode de l'épuisement successif (en anglais : FIFO - First In, First

Out) En vertu de cette méthode, on attribue aux articles vendus le
coût des plus anciens articles en stock.
* Avantages:
La valeur du stock est proche de la valeur de renouvellement.
* Inconvénients:
 Ancienneté de la valeur des articles utilisés.
 Tenir compte de l'importance de chaque lot.
 En période d'inflation les sorties sont valorisées aux prix faibles et le stock
(comportant des lots récents) est valorisé au prix fort (marges
surévaluées).
 Le coût attribué aux articles en stock à la clôture de l'exercice est celui
des plus nouveaux articles en stock.
METHODE LIFO
Entrées
5 4 3 2 1
Sorties
Méthode de l'épuisement à rebours (en anglais : LIFO - Last In, First Out), on
attribue aux articles vendus le coût des plus nouveaux articles en stock. On
attribue aux articles constatés en sus le coût en vigueur au moment où ils sont
réputés avoir été portés aux stocks. Les baisses de quantités constatées sont
réputées avoir diminué en premier les plus récents articles.
* Avantages:
Sorties valorisées à leur valeur présente (marges actualisées).
* Inconvénients:
 Stock composé de lots anciens dévalorisé.
 Valeur du stock est éloignée de sa valeur de renouvellement.
 Nécessite une bonne identification des lots.
 Le coût attribué aux articles en stock à la clôture de l'exercice est celui des
plus anciens articles en stock
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METHODE Standard
Méthode des coûts standards : Le prix est déterminé pour une

période fixe en fonction de l'expérience des acheteurs et
responsables des approvisionnements.
* Avantages:
Les coûts de revient sont indépendants des cours et de l'érosion monétaire.
* Inconvénients:
Nécessité de comptabiliser dans des «comptes d'écart » les écarts entre les
prix standards et les prix réels (comptabilité générale).
Autres Méthodes de Valorisation de stock

Le MEFO (Most Expensive First Out)
Le lot ayant le prix unitaire le plus élevé est sorti en premier.
* Avantages:
- Méthode de prix par lot la plus avantageuse du point de vue fiscal
(en fin d'année il- ne reste que les lots les moins chers).
* Inconvénients:
- Fausse la valeur des stocks en temps réel.
- Non respect du FIFO lors des sorties de stock.
Le dernier prix d ’entrée

Les sorties et le stock sont valorisés au dernier prix affiché.
* Avantages:
- Les coûts de revient sont indépendants des cours et de l'érosion
monétaire.
* Inconvénients:
- Nécessité de suivre de près les variations de prix (fausse le budget).
- Cas des commandes à prix anormalement élevé.
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Réduire la complexité :
Méthode ABC/ loi des 20-80/ Paréto
Principes de base
La méthode ABC convient à toutes les situations où il faut placer

des activités en ordre de priorité.
Son principe de base repose sur le fait qu’un petit nombre
d’articles (~20%) représente souvent l’essentiel de la valeur
stockée (~80%).
La méthode d’analyse ABC permet de distinguer les articles qui
nécessitent une gestion élaborée de ceux pour lesquels une
gestion plus globale est suffisante.
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Analyse ABC
Paréto :
Application de la loi de Pareto («20% des causes, produit
80% des effets»), de manière à consacrer aux stocks des
efforts de gestion proportionnels à leur importance relative.
Cette classification permet de déterminer l’importance relative des articles

stockés entre eux.
La valeur d’utilisation annuelle est le critère le plus généralement utilisé, mais
d’autres critères peuvent être choisis comme :
- Le volume de vente
- Le volume stocké
- La valeur annuelle des achats
- Le nombre de mouvement en stock
- Importance relative aux pénurie
- Etc …
Analyse ABC
Etapes à suivre :
1. Connaître la nature du problème à résoudre (nature,
quantités, temps, finance…..)
2. Définir les critères à représenter graphiquement
3. Définir le poids des articles suivant ces critères
4. Classer les articles par ordre décroisssant
5. Réaliser leurs cumuls
6. Définir les zone A, B, C
7. Tracer le diagramme
8. Exploiter les résultats
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Analyse ABC (Loi 20-80)
Classification ABC
Articles classe A :
on investit beaucoup d’efforts de gestion des stocks et
des achats
On cherche à prévoir leur demande le mieux

possible
On effectue un bon calcul des coûts de stockage et
de pénurie de ces articles
On utilise les méthodes les plus précises pour
décider des quantités à acheter et des stocks de
sécurité à conserver
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Classification ABC
Articles B : on investit des efforts modérés
Articles C : on investit peu d’efforts de gestion
S’il s’agit d’articles peu critiques, on en garde très peu en stock

S’il s’agit d’articles critiques, on conserve un stock de sécurité
élevé pour éviter les pénuries
“L’Analyse ABC " pour les décisions

de stockage
En résumé ,
 Le coût du stockage rend impossible la maintenance
d’un niveau supérieur pour tous les articles.
 La classification "ABC" nous permet de déterminer le
niveau de service pour chaque article:
 Articles "A" : Niveau de service 100%, aucune

rupture permise.
 Articles "B" : une rupture occasionnelle est
permise: un niveau de service 80-90%.
 Articles "C" items: Niveau de service 70%.
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Méthode ABC
Classification des articles en diverses familles de gestion
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Exemple ABC : N° de la Utilisation

PU Valeur annuelle
pièce annuelle
P110 290 325 94 250,00
Une société P111 175 205 35 875,00
présente la P114 42 82 3 444,00
valorisation de ses P115 3200 1,5 4 800,00

P116 700 8,25 5 775,00
stocks dans le P117 110 52 5 720,00
tableau suivant : P119 250 7,5 1 875,00
P121 1100 1,25 1 375,00
P122 400 20 8 000,00
P123 650 142 92 300,00
P131 110 43 4 730,00
P132 225 8 1 800,00
P135 190 11,25 2 137,50
P136 200 14 2 800,00
P138 250 184 46 000,00
P140 1500 4,25 6 375,00
P141 150 11,5 1 725,00
P142 60 120 7 200,00
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On trie les articles par ordre décroissant et on applique la régle des

20/80
N° de la Utilisation Valeur Cumul des
PU Poids Classes
pièce annuelle annuelle poids
P110 290 325 94 250,00 28,89 28,89
P123 650 142 92 300,00 28,30 57,19 A
P138 250 184 46 000,00 14,10 71,29
P111 175 205 35 875,00 11,00 82,29
P122 400 20 8 000,00 2,45 84,75
P142 60 120 7 200,00 2,21 86,95
P140 1500 4,25 6 375,00 1,95 88,91 B
P117 110 52 5 720,00 1,75 90,66
P115 3200 1,5 4 800,00 1,47 92,13
P131 110 43 4 730,00 1,45 93,58
P116 700 8,25 5 775,00 1,77 95,35
P114 42 82 3 444,00 1,06 96,41
P136 200 14 2 800,00 0,86 97,27
P135 190 11,25 2 137,50 0,66 97,92
C
P119 250 7,5 1 875,00 0,57 98,50
P132 225 8 1 800,00 0,55 99,05
P141 150 11,5 1 725,00 0,53 99,58
P121 1100 1,25 1 375,00 0,42 100,00
Total 326 181,50

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Représentation graphique
Catégorie A
Catégorie B
Catégorie C
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Analyse ABC – Multicritère

 L’utilisation seule de la valeur monétaire
de la consommation annuelle est parfois
limitative.
 L’analyse multicritère permet
d’incorporer la notion de «criticalité»
des articles:
– impact sur les opérations
– impact pour la santé – sécurité
– impact sur la clientèle
– etc. 49

 Démarche à suivre:
– Établir les données de consommation annuelle (comme
pour la méthode standard)
– Assigner par la suite à chaque article un niveau de
«criticalité» de I à III.
 I  très critique
 II  moyennement critique
 III  peu critique
 Ceci va créer 9 catégories d’article (A-I,A-II,A-III,B-I,B-II,B-
III,C-I,C-II,C-III)
– Assigner les articles aux nouveau groupes multicritères.

Par exemple:
 Groupe AA  A-I + A-II + B-I
 Groupe BB  A-III + B-II + C-I
 Groupe CC  B-III + C-II + C-III
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La Supply Chain
Les inventaires
Inventaire Annuel : réalisé une fois par an pour tous les articles en stock
Inventaire Périodique : réalisé à la demande et est en général limité à

des catégories de familles ou fait sous forme de sondages
Inventaire Tournant : réalisé tout le long de l ’année, suivant un

calendrier à respecter. Chaque article doit être inventorié au moins une
fois par an. La méthode utilisée pour le choix des articles est l ’ABC.
Inventaire Continue : réalisé après chaque entrée et sortie en stock d ’un

article.
La Supply Chain
Quelques critères d’appréciation de la gestion des stocks & indicateurs de gestion économiques
Taux de rotation Taux de couverture
permet de mesurer le nombre de renouvellement par période. permet de mesurer le nombre de mois de
consommation assurée.
Tr = Somme des consommations (en valeur) Tc = Stock ponctuel (en mois)
Stock moyen Sm(en valeur)
Sm = Stock initial + stock final Consommation moyenne
2
Taux de rupture Taux de service

permet de mesurer l’incidence des ruptures sur le processus :
de production. permet de mesurer le service rendu aux clients.
Trup = Nb de Commandes non satisfaites TS = Nb de Commandes satisfaites
Nb demande totale Nb demande totale
Nombre de commandes hors calendrier :
Si ce nombre augmente alors il est dû à:

* des consommations supérieures aux prévisions.
* des mauvaises prévisions
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La Supply Chain
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client
Le client
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La Supply Chain
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planifier
réaliser
réagir contrôler
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Le processus logistique
Contexte Opérationnel Objectifs de Performances
- Plans d'actions d'améliorations

- Valeurs et Principes
- Compétences clés / Formation
Cycles Stocks et Q.Sce Satisfaction
- Meilleures pratiques Coûts
opérationnels En Cours Fournisseurs Clients
Processus logistique
Planifier
Approvisionner Fabriquer Distribuer
Système d'Information Organisation et Management
Direction
règles
information
La Supply Chain
Fabriquer :
Gérer les ressources Planifier les OF suivant le

délai client
Réagir aux différents

aléas
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La Logistique Industrielle
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La recherche d’un équilibre parfait entre charge et capacité est difficile pour
plusieurs raisons :
 La capacité présente une certaine rigidité. On n’embauche pas des

personnes du jour au lendemain et une fois la charge baisse, on ne les
licencie pas sans délai et sans coûts.
 La capacité est une chose aléatoire : on n’est jamais certain de disposer

effectivement des ressources ( Absentéisme, pannes, Pb Qualité).
 La charge est en partie aléatoire car on n’est jamais bien sûr de vendre
les quantités prévues.
Equilibre entre Charge & Capacité

Heures
Travail charge capacité
Zone 1 Zone 2 Zone 3
Mois
En Zone 1 : Une charge excessive et un risque de retard de livraison.
En Zone 2 : Une charge insuffisante et une sous utilisation potentielle de la capacité.

En Zone 3 : Une modification de capacité grâce, par exemple, à un investissement
permet d’absorber un accroissement prévisible de la charge. Et réduction de risque
de retard de livraison.
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Fonction production
Entrants et sortants de processus de production
Commandes (entrée)
Matière Processus de Produit

Première (entrée) Production Fini (sortie)
Moyens
humains, techniques
et organisationnels (entrée)
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Principaux rôles de la fonction de

production
•Planifier la fabrication
•Gérer les matières premières
•Gérer les ressources
•Réaliser des produits
•Réagir aux aléas
Rôle de la fonction de production
La fonction de production doit atteindre

simultanément quatre objectifs:
- Sortons les de la définition donnée précédemment
 La fonction production consiste, à produire en

temps voulu ,les quantités demandées par les
clients dans des conditions de cout de revient et
de qualité déterminés.
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Rôle de la fonction de production
La fonction de production doit atteindre

simultanément quatre objectifs:
1- Volume : Combien fabriquer ?

2- Qualité : Comment ? Par qui ? Avec quoi fabriquer ?
3- Délai : Quand ? Où fabriquer ?
4- Coût : Avec quoi ? Où ? Comment ? Par qui fabriquer ?
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La Supply Chain
Planifier
- Organiser la gestion des produits en début et fin de vie et

piloter les modifications techniques
- Envoyer les prévisions et les commandes aux fournisseurs
- Contribuer à calculer les besoins en produits

(variantes/options)
- Exploiter les résultats de la réunion PIC pour paramètrer le
plan de production
- Préparer la réunion PIC par l’analyse de l’erreur de prévision
/ niveau de stocks, …
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Objectif
D’un point de vue industriel la planification vise à répondre du

mieux possible aux besoins des clients par l’élaboration de
prévisions. Pour cela la planification vise à :
- Prévoir les investissements à moyen et long terme

- Planifier la production
- Planifier les approvisionnements
- Gérer les stocks
HISTORIQUE
1965 : MRP - Material Requirements Planning 1. Quel produit?

2. Pour quand?
• Un seul module CBN (moyen terme)
3. Combien?
4.Est-ce que j’ai

1971 : MRP à boucle fermée (MRPI) la capacité de le
• CBN + Calcul des charges faire?
5. Avec quel
délai?
1979 : MRPII - Manufacturing Resource Planning

• MRPI + long terme + contrôle d’exécution 6. Avec quelle
priorité?
7. A quel prix?
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MRP
 Les attentes majeures
- Le respect des délais
- La réduction des stocks
- La réduction des délais
- La réduction des manquants
- La visibilité de la production
- La normalisation des procédures et des documents
- La réduction des goulots d’étranglement
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La Supply Chain
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La Supply Chain
La Supply Chain
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Démarche de planification
Années Plan Stratégique

Horizon de planification
Année/ PIC
Semestre
Mois PDP
Semaines CBN
Jours Ordonnancement
Familles Produits Composants OF Niveau de détail
Plan stratégique
 Définition : Plan décrivant la stratégie à long terme de
l’entreprise, en matière de technologies, de produits & de
marchés.
C’est un plan établit au plus haut niveau de l ’entreprise

(Direction, Marketing, Finances, Industriels, R&D…) qui fixe
les grandes orientations de l ’entreprise :
- Marchés à pénétrer
- Technologies à maîtriser
- Développement des gammes de produit
Est établit pour une durée de 2 à 5 ans et revu semestriellement

ou annuellement.
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Plan Stratégique :
Exemples
Exemple d’objectifs stratégiques industriels à 3 ans :
 Réduire de 30% le temps de développement d'une nouvelle
gamme
 Gagner 40% de capacité sur les équipements existants
(atteindre 70% de TRS et 80% de taux d'utilisation en 3x8)
 Diviser par 2 la non disponibilité produits tout en réduisant de
30% les stocks
 Diviser les coûts de non qualité par 2 (rebuts, destructions,
reprises)
 Réduire les prix de revient (minimum de 2% par an).
Plan Industriel et
Commercial (PIC)
- Il découle du plan stratégique et concerne les familles de
produit.
- Il définit les volumes de vente, les niveaux de stock et les
besoins en ressources.
Le PIC pilote le PDP en prévoyant par famille de produits et par

mois :
- Les prévisions des ventes
- Le niveau d ’activité
- Le niveau des stocks
Il Couvre généralement un horizon d’un an avec révision tous les

mois
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Pourquoi cette réunion ?
Niveau de service
Chiffre d’affaire
Productivité Coûts
Stocks Trésorerie
PIC
Ordre du jour
1. Commandes réelles mois précédent / prévisions
2. Carnet de commande + Prévisions
3. Production mois écoulé / prévisions
4. Capacité des mois futurs / Nécessaires
5. Objectifs de Stock
6. Présentation des scénario possibles
7. Arbitrage
Donnée de sortie
Niveau de capacité pour répondre à la demande partagé et validé
par tous les acteurs
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Décisions possibles
Modifier la capacité :
-Mettre en place des accords de temps flexible
avec les représentants du personnel
-Ajouter/Enlever une équipe
-Investir dans de nouveaux moyens
Modifier la charge :
- Jouer sur les niveaux de stocks
- Engager des actions commerciales
- Faire appel à la sous-traitance
PIC (Les participants)
Direction Générale
 Cohérence avec Plan stratégique + Trancher entre différents scénarios
Direction Comerciale
 Etablit le plan commercial (prévisions)
Direction Industrielle (Gestion Industrielle & Logistique)

 Etablit le plan de production
Marketing & Direction Technique

 Nouveaux produits/Marchés
Direction Financière
 Immobilisation Financières (Stocks & Autre)
Direction des Ressources Humaines

 Horaires, gestion du personnel
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Plan Directeur de
Production (PDP)
Le PIC donne des objectifs à la production mais ne permet
pas de produire car on ne fabrique pas des familles de produit
mais des références précises. C ’est le but du PDP
Objectif : La planification de la production détaillée
Le PDP est un contrat entre le commerce et l’industriel sur

des quantités à produire en références commerciales.
Horizon : Plus grand délais d ’approvisionnement composant

+ fabrication. Revu à maille mensuelle/hebdo
Le PDP a vocation à être mis en œuvre
Horizon du PDP
Horizon du PDP
Zone figée Zone négociable Zone libre
De quelques jours à S’étend jusqu’à la fin

quelques semaines du cycle de
selon le type fabrication + le cycle
de fabrication d ’approvisionnement
98%F/2%P 60%F/40%P 20F/80%P

Toute modification Les ordres peuvent
entraîne des être modifiés
surcoûts importants après négociation
Ordres fermes ou concernés

Ordres suggérés
par l’affermissement des ordres
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Problématiques PDP
1- Le PDP est exprimé au niveau des produits finis. Si l’entreprise a un
trop grand nombre de produits finis le nombre de PDP à réaliser devient
trop important.
Solution: - Pour palier ce problème on réalise le PDP à l’endroit où on a

le moins de sortes de produit.
2- Des changements peuvent apparaître lors de l ’établissement du PDP :

- Un client qui annule ou change sa commande
- Aléas de production
- Problèmes d ’approvisionnement
Impact :
- Augmentation des coûts (Stock en-cours et réorganisation)
- diminution du service client
- perte de crédibilité du processus de planification
Calcul des Besoins Nets

(CBN)
Le CBN est le cœur du système MRP (Material Requirement
Planning), Il génère les ordres d’approvisionnement et de
fabrication nécessaires afin de réaliser le PDP.
Le calcul est basé sur les informations suivantes :

- Demandes
- Stocks
- Nomenclatures
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La Supply Chain
Pilotage d’atelier
Il s ’agit de faire respecter les délais donnés par le PDP

et le CBN tout en minimisant les en-cours et les coûts
Le pilotage comprend :
 Lancement des OF (Ordres de fabrication) et OA (Ordres d’appro)
Validation, Lancement, Edition
 Suivi d’avancement de la poduction et des appro

Etat des ordres (Planifiés, lancés, soldés)
 Ordonnencement et ré-ordonnacement
Règles de priorité entre les OF
 Suivi de la performance
Temps théoriques VS Temps réels
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Besoin Brut, Besoin Net

Le Système MRP distingue deux types de besoins :
• Besoin Brut: Besoin identifié à partir de la Commande

du Produit, sans tenir compte des quantités disponibles en
stocks,
• Besoin Net: Besoin en terme d'article après prise en

compte du stock disponible,
Besoin Net = Besoin Brut – Stock Disponible
4 étapes du calcul des besoins

1. Calcul du besoin brut en additionnant le besoin indépendant (Pièces
détachées pour le service après-vente par exemple) aux besoins générés
(Besoins dépendants générés par les sous-ensembles qui se situent à un
niveau supérieur de la nomenclature).
2. Calcul du stock disponible en additionnant le stock physique

disponible ( Stock moins le stock de sécurité) aux entrées prévues.
3. Calcul du besoin net en effectuant la différence entre le besoin brut et

le stock disponible.
4. Calcul de l’ordre proposé en tenant compte du taux de rebut connu

ou évalué pour cet article. L’ordre proposé sera alors transformé soit en une
commande vers un fournisseur soit en un ordre de fabrication.
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Calcul des besoins nets

Méthode de calcul
1. Analyse du PDP : en déduire les besoins bruts

par période (prévision)
2. Calcul du stock disponible prévisionnel =
stock physique – stock de sécurité + réceptions
attendues
3. Calcul des besoins nets =
besoins bruts – stock disponible prévisionnel
4. Ordre proposé = Besoin net *(1+%ge de rebut)
La Supply Chain
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La Supply Chain
La Supply Chain
> 98%
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La Supply Chain
Le Transport
- Maillon indispensable de la chaîne logistique, assure la liaison entre les différents étages du
système de l ’approvisionnement à la distribution.
- Elément majeur de la qualité du service rendu au client puisque directement lié aux retards,
erreurs, pertes, casses, vols, avaries, etc …
- Il existe sous différents types :

* Route.
* Fer.
* Mer.
* Air.
La Supply Chain
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La Supply Chain
Le transport
Route Fer
- Occupe la 1ère place,

- Représente 89% du trafic, - Occupe la 2ème place sur le marché (jusq’à aujourd’hui)
- Demeure le seul mode permettant de réaliser - Utilisé pour le transport de métallurgie, minerais, ...
un véritable porte à porte entre fournisseur - Ne touche pas les clients directement
- Combiné avec la route, il donne « rail-route »
et clients
Mer Air
- Trafic faible.
- Ses tarifs sont moins chers.
- Transport réservé aux produits à VA (électronique,
- répond aux besoins écologiques.
médicale, pharmaceutique, …).
- les délais sont longs.
- rapide.
- l ’industrie doit être au bord de l ’eau.
- régulier.
- Non compétitif sauf sur les grandes distances.
- fiable.
- transporte des conteneurs de 20 à 40 pieds soit 30 à 40m3
- coûts élevés.
Le transport
La Supply Chain
Quel Option choisir ?

Achat, location, sous traitance
A part la différence des coûts d ’autres éléments interviennent:
* L ’immobilisation du capital investi.
* Le remplacement du matériel en panne.
* Les problèmes de gestion de matériel et personnel.
* L ’adaptation à la variante du trafic.
* La responsabilité de la marchandise transportée.
Conclusion
La sous traitance passe en premier malgré la crainte de la perte de la maîtrise
de la fonction.
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Le transport
La Supply Chain
Coûts du transport routier
L ’importance de la flotte privée amène les industriels à exercer un métier qu’ils connaissent mal
- Gérer un parc de véhicules (déterminer son coût d ’exploitation, l ’entretenir, le renouveler ou
le louer, choisir le matériel le plus approprié, …).
- Comparer régulièrement les coûts internes aux prix proposés par la sous traitance.
- Exploiter le parc (organiser les tournées, suivre l ’activité des chauffeurs, livreurs, …).
Différents coûts
- Coûts fixes : comprend les charges supportés par la société indépendamment de l ’activité
du véhicule (amortissements, frais de financement, taxes, assurances, …).
- Coûts variables :dépenses engagées par la société quand le véhicule est utilisé (carburant,
pneumatique, …).
- Frais de personnel de conduite : regroupent les salaires, les heures supplémentaires …
- Frais généraux : l ’ensemble des frais administratifs.
La Supply Chain Le transport

A partir de ces données, il est facile de

déterminer le coût de transport de chaque
unité (tonne ou Km) et de le comparer au
coût d ’une location ou d ’une sous traitance.
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La Supply Chain Le transport

Organisation des tournées de livraison

Deux schémas :
* directement de l ’usine au client.
* soit par l ’intermédiaire d ’un ou plusieurs dépôt(s).
L ’organisation concerne les opérations de ramassage, collecte à fréquence élevée, …
Détermination des coûts

Le temps nécessaire à une tournée correspond aux opérations suivantes :
* manutention et chargement du véhicule au dépôts.
* transport d ’approche jusqu’au premier client.
* déchargement chez le client (n fois).
* parcours jusqu ’au client suivant (n fois).
* retour au dépôt.
Ainsi le coût d ’exploitation du véhicule est :
FRAIS FIXES + FRAIS VARIABLES x NB de Km
La Supply Chain
Aléas du fonctionnement anormale d’un flux logistique.
 Une opération peut se révéler défectueuse, PF n ’est pas conforme aux

spécifications.
 Une opération peut durer un temps différent du temps prévu.
 Les ressources peuvent être indisponibles : Machine en panne,
absentéisme, manque de place,…
 Le flux entrant manquant ou non conforme.
 Le flux sortant non conforme ou commande annulée.
==> Baisse d ’efficacité du système logistique.
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05/07/2020
La Supply Chain
Les enjeux de la logistique

 Réduction des coûts des activités La Supply Chain et l’amélioration des
performances opérationnelles (délais de mise à disposition des composants, délais
nécessaires à la fabrication, délais de livraison, ...)
 Reconfiguration et intégration des systèmes d'information dans une

logique de La Supply Chain
 Optimisation de la La Supply Chain lors des changements de périmètre de

l'entreprise, tels que fusion ou acquisition
 Développement du travail collaboratif entre des acteurs multiples, autour

de bonnes pratiques
 Création de référentiels communs internes et externes
 Qualité totale (Exigences Client, PPM, ...)

La Supply Chain
L ’amélioration des performances de La Supply Chain passe par :
 Des alliances avec les fournisseurs.

 l ’externalisation de certaines fonctions de la chaîne logistique (sous-
traitance).
 la mise en avant de la fonction logistique, de manière à ce que le PF
arrive là ou il lui est demandé au moindre coûts.
 des stratégies de distribution différente pour renforcer la relation avec
les clients (système de livraison plus efficace).
 Réduction des temps de cycle.
 Réduction de la paperasserie.
 la transition d ’un système en flux poussé à celui du flux tiré.
 L ’utilisation d ’un système d ’information qui relie tous les maillons de
la chaîne logistique et élimine les tâches qui n ’ont aucune valeur
ajoutée.
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La Supply Chain
Apport de l’informatique dans une chaîne logistique
> Gain de temps des traitements.

> Fiabilité des données.
> Simulation des cas de figure.
> Une seule source d ’informations.
> Automatisation des Indicateurs.
> Calcul des critères d ’appréciation des stocks (taux de rotation,
couverture, consommation moyenne, …).
> Gestion automatique des mouvements de stock.
> Historique des mouvements.
> ...
La Supply Chain
L ’amélioration des performances s’articule autour de:

Mise en place d’outils de gestion et d’indicateurs décisionnels qui doivent être :
- Pertinents,
- représentatifs,
- justes,
- précis,
- quantifiables,
- consolidables,
- faciles à établir,
- faciles à utiliser,
- Communicables
- Et rentables.
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05/07/2020
La Supply Chain
La Supply Chain
L’évolution d ’une chaîne logistique passe par :

- Harmonisation et adaptation des systèmes d'information, aux référentiels,
des processus
- Uniformisation des outils logistiques (gestion d’entrepôt, traçabilité,
mécanisation des préparations, etc..)
- Reconfiguration des circuits logistiques, des flux (fermeture de site, transfert
d’activité, etc..)
- Mise en place de solutions pérennes répondant aux exigences du client
- Simplification du réseau logistique
- Mise en place de structure centralisée pour piloter les flux et gérer les stocks
/...
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05/07/2020
La Supply Chain
L’évolution d ’une chaîne logistique passe par :
- Externalisation et/ou conception d’entrepôts
- Organisation de la fonction La Supply Chain et définition des rôles

et compétences
- Optimisation des flux d’information et de communication avec les

filiales
- Gestion collaborative de la La Supply Chain
- Ajustement des processus avec le système d’information
- Formation et motivation des utilisateurs
Fin du Module, Merci…

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- Les aléas du dysfonctionnement du flux logistique

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Supply Chain Management

La Supply Chain Management ou La Gestion de la Chaîne Logistique

Quoi ? l'ensemble des flux physiques, des processus et des

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Supply Chain Management

- La chaîne logistique prend en charge l'ensemble de la gestion des flux matières

« La logistique est la planification, l’exécution et la maîtrise :

Evolution Industrielle dans le temps

- Prise de conscience pour les couts induits

- Planification des besoins (MRP) 1970

- Marketing dans les achats

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 L’évolution de l’offre et de la demande

1945 30 GLORIEUSES 1975 INFLATION 1990 MONDIALISATION

ECONOMIE DE ECONOMIE DE ECONOMIE DE

Les différents types de flux logistiques

Dans l’espace, on distingue deux catégories de flux logistiques :

A- Flux logistiques internes

• Flux allant depuis la réception, en passant par la production et finissant

• Ces flux sont constitués par la chaîne des opérations de transformation,

Les différents types de flux logistiques

B- Flux logistiques externes

• Flux d’approvisionnement ou flux amont : circulation des matières et

• Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou

Les différents types de flux logistiques

Selon la méthode d’approvisionnement choisie dans le processus,

• Les flux tirés : Le déclenchement de la livraison ou de la

Les différents types de flux logistiques

• Les flux synchrones : dans ce type d’organisation, la livraison de

LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE

 La maîtrise et l ’optimisation des coûts

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La satisfaction du client (client final, distributeur, autre

 Respect des délais des livraisons

 Respect des qualités intrinsèques du produit

 Exactitude des flux d ’informations liés aux produits

 Le respect des horaires de livraison, des rendez-vous

 La rareté des ruptures de stock,

 Un minimum de livraisons non conformes

 Des contacts humains agréables

Induisent une image d ’entreprise sérieuse, compétente,

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OPTIMISATION DES COUTS LOGISTIQUES

Les principaux coûts à maîtriser sont :

 Le coût de la main d’œuvre utilisée

 Les coûts liés aux bâtiments

 Le coût du matériel et de son entretien

 Les coûts liés aux stocks

 Le coût des litiges clients

Parmi les Missions de la logistique

Assurer les approvisionnements

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Contexte Opérationnel Objectifs de Performances

- Plans d'actions d'améliorations

Approvisionner Fabriquer Distribuer

Système d'Information Organisation et Management

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