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ANALYSE LOGISTIQUE Casablanca 2007

Plan du cours
I Relation entre maturit des marchs et type de logistique. 1.1 Priode de la demande unifie / logistique clate. 1.2 Priode de la demande diversifie / logistique intgre. 1.3 Priode de la demande personnalise / logistique globale (SCM). II La chane logistique & ses enjeux. 2.1 La chane logistique. 2.2 Les enjeux. 2.3 Les niveaux dapproche.

III La notion de processus & de systme. 3.1 . La dmarche processus 3.2 . La dmarche systmique
IV Les problmatiques de base de la logistique. 4.1 Gestion des cardinalits et de la capillarit. 4.2 Bullwhip effect. 4.3 Gestion des inter temps & Chrono comptitivit V Le cas Zara. 5.1 tude du cas en sous groupe 5.2 Prsentation et synthse collective

Plan du cours
VI Les outils danalyse. 6.1 tude du cas en sous groupe 6.2 Prsentation et synthse collective

I Relation entre maturit des marchs et rponse logistique

Priode de la demande unifie


Produit souvent unique & adapt une clientles trs large On vend ce que lon produit : le produit est immdiatement absorb par le march March de premier quipement Limportant est de produire en masse et de faire des conomies dchelle (Taylorisme & division du travail)

Des roues de charrette Pour Henry Ford, cette production de masse exigeait un vhicule fiable, lger, facile construire, et conduire, pouvant rouler partout. L'Amrique n'avait pas encore de routes ; la "Tin Lizzie", comme la surnommaient les Amricains, serait donc haute sur pattes pour franchir les obstacles et adopterait une voie trs large pour s'inscrire exactement dans les ornires laisses par les charrettes des pionnier L'opposition entre l'objectif de la production de sortir un produit de srie, donc le plus homogne possible et l'objectif du commercial d'adapter chaque produit au got du client, donc d'avoir des produits diversifis est proverbiale. On rapporte ce propos la phrase d'Henry Ford ses agents commerciaux: "Demandez-moi n'importe quelle couleur de voiture, pourvu qu'elle soit noire".

Quelle est la rponse logistique ce type de march ?

Priode de la logistique clate


Jusquaux annes 60 : fragmentation des oprations logistiques entre ples amont, interne & aval Matrise QCD sur chaque ple sans tenir compte des autres ples lots de productivit indpendants mais contre-performance globale Cycles long acceptables par le march en terme cot & dlais

VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO

Orient prix & volumes

Approvisionnements

Rduire les cots dachat

Orient standardisation & sries de production Orient standardisation & massification des transports

Oprations

Rduire les cots de production

Distribution

Rduire les cots de Distribution

NF X 50.600 La fonction logistique :

La fonction logistique a pour finalit la satisfaction des

besoins exprims ou latents aux meilleures conditions


conomiques et pour un service dtermin.

GT1 du CEN / TC 273 La logistique :

La planification, lexcution et la matrise : - des mouvements et mises en place des personnes et des marchandises,

- et des activits relatives ces mouvements et mises en place au sein dun systme organis pour atteindre des objectifs spcifiques .

Priode de la demande diversifie


March de renouvellement : la concurrence sorganise Le march se segmente : dclinaison des gammes produits Les produits sont dfinis par le marketing et pousss la vente Diminution de la taille des sries mais maintient de lorganisation Taylorienne (la complexit est prise en charge par linformatique)

Quelle est la rponse logistique ce type de march ?

Priode de la logistique intgre


Choc ptrolier de 73 : prise de conscience Emergence de la fonction logistique dans les annes 80 autour de deux ples :
processus de gestion des approvisionnements et de la production processus de distribution physique

Vision gestion des flux dcloisonne & processus valeur ajoute : quoi bon mesurer quand on peut supprimer

VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE

Informations FOURNISSEURS

Approvisionnements

Oprations

Distribution

CLIENTS

Matires

ACCELERER LES FLUX DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE

REDUIRE LES STOCKS DANS LENTREPRISE

86 Michael Porter : Concept de la chane de la valeur


Trois axes pour amliorer la comptitivit
Leadership par les cots ( le +)

Leadership par loffre de produits & services ( le mieux)


Leadership par la taille (conomies dchelle par intgration verticale ou horizontale)

Schma dune chane de valeur


Source Michael E. Porter 1986

Infrastructure

Activits de soutien

Gestion des ressources humaines Dveloppement des technologies

MARGE
Achats & Approvisionnements

Logistique Logistique Marketing Oprations interne externe & ventes

SAV

Activits principales

86 Michael Porter : Concept de la chane de la valeur


Trois axes pour amliorer la comptitivit
Leadership par les cots ( le +)

Leadership par loffre de produits & services ( le mieux)


Leadership par la taille (conomies dchelle par intgration verticale ou horizontale)

Dans cette optique processus, on retiendra la dfinition de la logistique donne par le Council of Logistics Management (USA) :
Le processus permettant de planifier, mettre en uvre et contrler un flux et un stockage efficaces & efficients de matires premires, den-cours, de produits finis et dinformations, du point dorigine au point de consommation, dans le but de se conformer aux exigences du
client .

Priode de la demande personnalise


La concurrence sinternationalise Diminution de la dure de vie des produits avec le renouvellement acclr des gammes Multiplication du nombre de marques et de rfrences Conditions de vente alatoires : prvisions de vente fragilises / flux pouss caduc On passe du tout pour tous au tout pour toi

Made in Monde

Quelle est la rponse logistique ce type de march ?

Priode de la logistique globale ou SCM


Annes 90 : acclration de lintgration spatiale & intensification de la comptition conduisent au recentrage sur cur de mtier Facteurs de ce mouvement :
Saturation march domestique : recherche de nouveaux dbouchs recherche de nouveaux sourcing accords de livre change + mergence de marchs rgionaux industrialisation des transports NTIC

Consquences
Les processus sont fragments de fait entre plusieurs acteurs conomiques On observe un tirement gographique des lignes logistiques du fait dun sourcing et dune distribution de plus en plus globalis. On assiste alors lmergence du SCM qui permet de repousser la frontire de la logistique dentreprise pour assurer la coordination et le pilotage des processus logistiques interentreprises. On reste dans une approche processus mais au niveau de lentreprise tendue.

DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Informations Informations Informations Informations Informations

Processus logistiques
FOURNISSEURS Second rang

Processus logistiques
FOURNISSEURS Premier rang

Processus logistiques
SOCIETE X

Processus logistiques
CLIENTS Premier rang

Processus logistiques
CLIENTS Second rang

Flux matires discontinu

Partage des informations Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques


SOCIETE X

Processus logistiques
CLIENTS Premier rang

Processus logistiques
CLIENTS Second rang

FOURNISSEURS FOURNISSEURS Second rang Premier rang

Flux matires intgr

Dfinition du SCM donne par Alexandre Kamyab Samii

Le Supply Chain Management est dfini comme la coordination systmatique et stratgique des fonctions traditionnelles de lentreprise dans un rseau interentreprises avec, pour objectif, damliorer les performances long terme la fois de lentreprise concerne et de la supply chain dans son ensemble.

PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES

Pas de partage de linformation interentreprises


=> Pas de vision densemble des besoins & contraintes

Informations

Informations

Informations

Informations

Informations

Processus logistiques
FOURNISSEURS Second rang

Processus logistiques
FOURNISSEURS Premier rang

Processus logistiques

Processus logistiques
CLIENTS

Processus logistiques
CLIENTS Second rang

SOCIETE X

Premier rang

Flux matires non intgrs

Pas de pilotage global des flux => Ruptures de charge commerciales = stocks intermdiaires importants

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Partage de linformation
=> Vision densemble des besoins & contraintes

Processus logistiques
FOURNISSEURS Second rang

Processus logistiques

Processus logistiques

Processus logistiques
CLIENTS

Processus logistiques
CLIENTS Second rang

FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X

Premier rang

Flux matires intgrs

Pilotage global des flux => Intgration des besoins = lissage des stocks sur toute la chane

Problmes poss par le SCM


Problmes notamment stratgiques, conomiques, commerciaux et juridiques. Outre ladhsion volontaire (et non simule) des diffrents acteurs un cadre formalis est ncessaire afin de permettre :
Le partage des connaissances respectives de chaque partenaire, Le partage des informations, Llimination des doublons (comme les stocks en doublons chez le fournisseur et le client), La rduction des cycles du processus par la synchronisation des tapes valeur ajoute, Le partage quitable des gains entre partenaires.

Enfin, il est prfrable quun acteur pilote et coordonne ces processus sur lensemble de lentreprise virtuelle ainsi constitue.

II La chane logistique & ses enjeux


2.1 La chane logistique. 2.2 Les enjeux. 2.3 Les niveaux dapproche.

CHANE LOGISTIQUE

Suite d vnements, pouvant inclure des transformations, des mouvements ou des mises en place, et apportant une valeur ajoute.

Note : en anglais, le terme utilis est supply chain , littralement chane d approvisionnement, ce qui souligne le but de la chane logistique : approvisionner l aval.

LA CHAINE LOGISTIQUE
VENTE M T T

APPROVISIONNEMENT
M

M
M M M M

PRODUCTION STOCKAGE DISTRIBUTION MAINTENANCE

T
T T T T

SAV
RECYCLAGE

LE CHAMP D'ACTION DE LA LOGISTIQUE


STOCKS
MATIERES ACQUISITION PREMIERES EN-COURS USINE STOCKS DISTRIBUTION CONSIGNES

FOURNISSEURS

UTILISATEURS DES PRODUITS FINIS COMMANDES COMMANDES DE COMMANDES COMMANDES DECOMMANDES LA DE L'USINE LA DU CLIENT D'ACQUISITION FABRICATION DISTRIBUTION

INFORMATION

La matrise des flux physiques implique, en parallle, la matrise des informations qui s'y rapportent Source : ASLOG

LE CHAMP DE LA LOGISTIQUE
(Quelques chiffres-clefs)

Estimation des dpenses logistiques : 1000 milliards deuros soit 10 % du PIB europen. En moyenne, 8 % du CA des entreprises en Europe. Rpartis raison de : - 40 % de cots de transport - 25 % de cots de stockage et de manutentions - 20 % de frais financiers sur stocks - 15 % de cots administratifs.

3 ENJEUX
Les rsultats de la mise en place de l'organisation logistique s'apprcient en termes de :

QUALITE DE SERVICE

MAITRISE DES COUTS

IMAGE D'ENTREPRISE

QUALITE DE SERVICE
La satisfaction du client (client final, distributeur, autre service de l'entreprise) prend diffrentes formes :
rapidit,

rgularit,
ponctualit des livraisons ou de la production, respect des qualits intrinsques du produit, exactitude des flux d'informations lis aux produits, ...

MAITRISE DES COUTS


Certains cots sont difficiles identifier : le cot d'une rotation insuffisante des stocks, le cot d'un coefficient d'immobilisation du parc trop lev, ... .

Ces cots sont dissmins dans des postes comptables trs divers.

Au responsable logistique de rtablir la vrit.

IMAGE D'ENTREPRISE

Le respect des horaires de livraison, des dlais, des rendez-vous,


La raret des ruptures de stocks,

Un minimum de livraisons non conformes ...


induisent une image d'entreprise srieuse, comptente et organise.

Triptyque QCD
DELAI

EXCELLENCE LOGISTIQUE

QUALITE

COT

Triptyque des fux


Flux financiers

EFFICIENCE LOGISTIQUE

Flux dinformation

Flux physiques

QUE SERA DEMAIN ? Champ de concurrence

PERSONNALISATION

TEMPS
QUALITE

COUTS ET FONCTIONS

Temps

Flux physiques / Flux dinformation


Pass Cycle de commande Mthodes de rassort Facturation
Mois

Prsent
Semaine / jour

Futur
Gr par vnement Vendor Managed Inventory (VMI ~ GPA) ERP/ Intranet

EOQ

Planifi

Papier

EDI

L'EXCELLENCE FONCTIONNELLE

Objectifs financiers

Achats Appros.

Fab

Dist Transport Ventes

Dploiemt stocks

Expertise "Mtier"

Hirarchie Verticale

Optimisation des rsultats

LA REVOLUTION CULTURELLE

Des responsables de "processus" horizontal pour un client, travers l'entreprise.

Mieux grer les fonctions de base avant de planifier


Les 8 composantes de l excellence logistique
Partenariat Indicateurs de client performance Systmes d'information intgrs Mobilisation du personnel

7 6

1 2 3

Partenariat fournisseur

Excellence logistique

Planification long terme

Progrs continu
Source: A.T.Kearney

Intgration des fonctions

2.2 Extraits de la norme X 50 - 600

La dmarche logistique est globale, elle s applique l ensemble de la chane logistique. Elle s inscrit dans la stratgie de l entreprise. Elle permet, au travers d une gestion rigoureuse des interfaces de transformer une succession d oprations en un processus global intgr.

La Chane logistique globale


Fournisseurs
Transport Stockage

Approvisionnements
Manutention Fabrication Manutention

Production
Assemblage ou conditionnement

Manutention

Stockage

Transport

Distribution physique

Clients

ACTIVITES LOGISTIQUES
M E T T R E E N O E U V R E L A L O G I S T I Q U E

DANS LE CYCLE DE

VIE DU PRODUIT
Identifier
Identifier les besoins du march pour le couple produit/service
E L A B O R E R U N E P O L I T I Q U E L O G I S T I Q U E

Soutenir le produit
Approvisionner, livrer, expdier, transporter les pices dtaches. Former, suivre la formation. Rparer les produits. Effectuer le retrait des services. Assurer le SAV.

Vendre
Mettre disposition (livrer, expdier, transporter) les biens. Mettre en service. Conditionner. Logistique Mettre en rayons. Assurer le retour Oprationnelle des produits.

Concevoir Options logistiques


Rpertorier les caractristiques. Recenser les contraintes. Dterminer le couple produit/service. Elaborer le concept de maintenance

Produire
Prparer la documentation matires premires, produits semi-finis, produits finis et pices de rechange. Approvisionner les matires et services. Planifier, programmer, ordonnancer, lancer la fabrication. Emballer et conditionner le produit. Manutentionner, stocker, entreposer, transporter le produit. Prparer le soutien aprs la vente.

Dvelopper
Optimiser le couple caractristiques/contraintes. Dfinir le soutien. Comment, o fabriquer, stocker ? Comment distribuer ? Niveau de sous-traitance

Flux physiques Flux d'informations

LE DIAGRAMME DES FLUX LOGISTIQUES


FOURNISSEUR

Livraison ou enlvement
Acte d'achat Plan d'approvisionnement Plan de production Budget commercial Prvisions Suivi des ventes et inventaires Contrle des cots Contrle de la qualit de services Service aprs-vente
CONTRLE PLANIFICATION PRODUCTION

Rception Stockage matires premires Ordonnancement Suivi de production Stockage produits finis
DISTRIBUTION

Traitement administratif commande client Prparation de la commande

Emballage Expdition

Livraison
CLIENT Flux physiques Flux d'informations

LE PLAN DIRECTEUR LOGISTIQUE


Etapes du P.D.L.

METHODES Audit oprationnel Diagnostic Techniques de choix Suivi de projets Gestion par objectifs Contrle analytique Reconfiguration Plan de progrs

OUTILS (liste non limitatives)

RECENSER
1

Observations instantanes
Analyse de droulement Matrices Planning, cahier des charges Ratios Tableaux de bord Analyse de processus Audit fonctionnel

ANALYSER CHOISIR
2

METTRE EN PLACE GERER


3

CONTROLER REMETTRE EN CAUSE


4

REAGIR

LES TROIS NIVEAUX DE PILOTAGE


Les trois niveaux de pilotage retenus correspondent aux trois niveaux de matrise de la qualit.

Pilotage stratgique Pilotage tactique Pilotage oprationnel

Atteindre les objectifs logistiques fixs par la stratgie gnrale de lentreprise Satisfaction du march Atteindre les objectifs de qualit de service client final fixs par le pilotage stratgique Satisfaction du client Atteindre les objectifs de qualit du processus physique fixs par le pilotage tactique Satisfaction du produit

III La notion de Processus & de systme


3.1 . La dmarche processus

3.2 . La dmarche systmique

IDENTIFIER LES METIERS DE LENTREPRISE


concevoir

Soutien

Vendre

Processus

Approvisionner

Fabriquer

Livrer

IDENTIFIER LES METIERS & LES PROCESSUS LENTREPRISE


Mtiers

processus

IDENTIFIER LES PROCESSUS DE LENTREPRISE

Enregistre

Planifie

conditionne

Livre

Facture

Recouvre

Le processus permet de suivre dans le temps les tapes successives de valeur ajoute pour le client

La dmarche processus permet de comprendre le fonctionnement des diffrentes tapes dune organisation ou dun systme afin doptimiser les processus cls en priorit et mettre en place la matrise des risques et lassurance de la qualit. Cette mthodologie damlioration repose sur 6 critres de choix : - limpact client - la stratgie de lorganisme - les enjeux conomiques - les dysfonctionnements - les opportunits de lorganisme - ladhsion du personnel

CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU


ORGANISATION VERTICALE
Organisation base sur le stock
Organisation base sur les prvisions de vente

ORGANISATION EN RESEAU
Organisation base sur les processus
Organisation base sur le rapprovisionnement

Organisation Top-Down et informations conserves par chaque acteur Vision squentielle acteur par acteur
Calcul squentiel des cots logistiques fonctionnels Systmes logistiques capacit finie Approche pousse Le stock est important et localis. Il matrialise le risque face aux volutions de la demande Re-ingnierie centre sur les processus et le systme Sources dconomie : Stabilit de la demande en volume et saisonnalit. Fidlit des intermdiaires logistiques

Le client reprsente la source dinformation partage (remonte des ventes et commandes) Vision globale oriente sur le rsultat
Calcul bas sur la mesure de la valeur ajoute logistique dans le prix de vente final Systme capacit infinie Approche tire Le stock est faible et diffus sur lensemble de la chane de valeur logistique Re-ingnierie centre sur les besoins des clients Sources dconomie : Forte rotation des stocks Taux de service optimum Source : Stratgies logistiques, Luc Drapier, Economica

Introduction la systmique

HISTORIQUE

Le concept moderne de systme date des annes 1940 : travaux de Ludwig von Bertalanffy Norbert Wiener, Claude Shannon

J. W. Forrester : ingnieur en lectronique, il largit partir de 1960 le champ dapplication de la nouvelle thorie des Systmes la dynamique industrielle, puis labore une dynamique gnrale des systmes .

La nouvelle approche des systmes se dveloppe aux tats Unis pour rpondre des problmes divers : mise au point dinstruments de guidage des missiles, modlisation du cerveau humain et du comportement, stratgie des grandes entreprises, conception et ralisation des premiers grands ordinateurs ...

Quatre concepts sont fondamentaux pour comprendre ce quest un systme :

1) Linteraction (ou linterrelation) renvoie lide dune causalit non-linaire. Ce concept est essentiel pour comprendre la covolution et la symbiose en biologie. Une forme particulire dinteraction est la rtroaction (ou feed-back) dont ltude est au centre des travaux de la cyberntique.

2) La totalit (ou la globalit). Si un systme est dabord un ensemble dlments, il ne sy rduit pas. Selon la formule consacre, le tout est plus que la somme de ses parties. Bertalanffy montre, contre l'avis de Russell qui rejette le concept d'organisme, "qu'on ne peut obtenir le comportement de l'ensemble comme somme de ceux des parties et [qu'on doit] tenir compte des relations entre les divers systmes secondaires et les systmes qui les "coiffent" [pour] comprendre le comportement des parties". Cette ide sclaire par le phnomne dmergence : au niveau global, apparaissent des proprits non dductibles des proprits lmentaires, ce quon peut expliquer par un effet de seuil.

3) Lorganisation est le concept central pour comprendre ce quest un systme. Lorganisation est lagencement dune totalit en fonction de la rpartition de ses lments en niveaux hirarchiques. Selon son degr dorganisation, une totalit naura pas les mmes proprits. On arrive ainsi cette ide que les proprits dune totalit dpendent moins de la nature et du nombre dlments quils contiennent que des relations qui sinstaurent entre eux. On peut donner deux exemples. Les isomres sont des composs chimiques de mme formule et de mme masse, mais ayant des agencements structurels diffrents et, de ce fait, des proprits diffrentes. Les cerveaux humains possdent tous peu prs le mme nombre de neurones, mais ce qui va dcider des diffrentes aptitudes, cest la nature et le nombre de relations entre eux dans telle ou telle aire. On peut dire que, en sorganisant, une totalit se structure (une structure est donc une totalit organise).

Lorganisation est aussi un processus par lequel de la matire, de lnergie et de linformation sassemblent et forment une totalit, ou une structure. Certaines totalits dveloppent une forme dautonomie ; elles sorganisent de lintrieur : on parle alors dauto-organisation. Il existe deux sortes dorganisation : lorganisation en modules, en soussytmes (qui renvoie aussi lorganisation en rseaux) et lorganisation en niveaux hirarchiques. Lorganisation en sous-systmes procde par intgration de systmes dj existants, tandis que lorganisation en niveaux hirarchiques produit de nouvelles proprits, chaque niveau supplmentaire. La notion dorganisation retrouve donc celle dmergence, dans la mesure o cest le degr dorganisation dune totalit qui fait passer dun niveau hirarchique un autre, et fait merger de nouvelles proprits. Lmergence est la cration dun niveau hirarchique suprieur.

De manire gnrale, on saperoit donc que la notion dorganisation recouvre un aspect structurel (comment est construit la totalit) et un aspect fonctionnel (ce que la structure lui permet de faire).

On peut reprsenter une structure par un organigramme, la fonction par un programme.

4) La complexit. La complexit dun systme tient au moins trois facteurs : - le degr lev dorganisation ; - lincertitude de son environnement ; - la difficult, sinon limpossibilit didentifier tous les lments et de comprendre toutes les relations en jeu. Do lide que les lois permettant de dcrire un systme ne peuvent tre purement dterministes, ou, tout au moins, que son comportement global ne permet quune prdictivit rduite.

Identifier le systme

Contraintes
Consigne

Perturbations

Pilote

commande

Systme

Mesure

LA BOUCLE DE LA QUALITE LOGISTIQUE


Souhaits des clients

Cahier des charges

Planning & mise en place

REAJUSTEMENT

AUDIT DIAGNOSTIC
OUTILS DE CONTROLE

Description dun systme sous son aspect structurel, un systme comprend quatre composants :
1) Les lments constitutifs : on peut en valuer le nombre et la nature (mme si ce nest quapproximativement). Ces lments sont plus ou moins homognes (ex automobile: groupe motopropulseur, chassis, habitacle, liaison au sol, carrosserie). Dans une entreprise commerciale, les lments sont htrognes (capitaux, btiments, personnel,), 2) Une limite (ou frontire) qui spare la totalit des lments de son environnement : cette limite est toujours plus ou moins permable et constitue une interface avec le milieu extrieur. Cest par exemple, la membrane dune cellule, la peau du corps, la carrosserie d'une voiture. La limite dun systme peut tre plus floue, ou particulirement mouvante, comme dans le cas dun groupe social,

3) Des rseaux de relations : les lments sont en effet inter relis. Nous avons vu que, plus les interrelations sont nombreuses, plus le degr dorganisation est lev et plus grande est la complexit. Les relations peuvent tre de toutes sortes. Les deux principaux types de relations sont : les transports et les communications. En fait, ces deux types peuvent se rduire un seul, puisque communiquer cest transporter de linformation, et transporter sert communiquer (faire circuler) des matriaux, de lnergie ou de linformation.

4) Des stocks (ou rservoirs) o sont entreposs les matriaux, lnergie ou linformation constituant les ressources du systmes qui doivent tre transmises ou rceptionnes.

Description dun systme sous son aspect fonctionnel :


1) des flux de matriaux, dnergie ou dinformations, qui empruntent les rseaux de relations et transitent par les stocks. Ils fonctionnent par entres/sorties (ou inputs/outputs) avec lenvironnement, 2) des centres de dcision qui organisent les rseaux de relations, cest-dire coordonnent les flux et grent les stocks,

3) des boucles de rtroaction qui servent informer, lentre des flux, sur leur sortie, de faon permettre aux centres de dcision de connatre plus rapidement ltat gnral du systme,
4) des ajustements raliss par les centres de dcisions en fonction des boucles de rtroaction et de dlais de rponse (correspondant au temps que mettent les informations montantes pour tre traites et au temps supplmentaire que mettent les informations descendantes pour se transformer en actions).

Il existe deux sortes de systmes : les systmes ouverts et les systmes ferms. Comme leur nom lindique, les systmes ouverts ont plus dchanges avec leur environnement, les systmes ferms jouissent dune plus grande autonomie (auto-organisation). videmment, cette distinction nest pas tranche : aucun systme nest compltement ferm sur lui-mme, ni compltement permable. La notion de systme ferm nest en fait quun concept thorique, puisque tout systme est plus ou moins ouvert.

IV Problmatiques de base de la logistique


4.1 Gestion des cardinalits et de la capillarit.

4.2 Bullwhip effect.


4.3 Gestion des inter temps & Chrono comptitivit

Gestion des capillarits & cardinalit

B to B

B to C

C to B

Le client final partenaire de la chane logistique mme si leur comportement est volatile : la somme des besoins & dcisions microconomiques Mode de fonctionnement & de coopration diffrent selon typologie dacteur que ce soit en terme relationnel, juridique ou conomique Attention comparaison nest pas raison (ex B to B lunettes et B to B fromages)

Matrice des cardinalits


Clients Problme de cardinalit

Grand nombre

One to many

Many to many

un

One to one

Many to one

Fournisseurs un Grand nombre

Allongement des lignes logistiques quilibre entre global & local

GLOCAL

Gestion du flux retour

cardinalit & capillarit inverse => systme logistique parallle

Bullwhip effect

BULLWHIP EFFECT
Commandes de la centrale Commandes magasins Sorties de caisses

Industriel

Temps

Centrale dachat

Temps

POS

Temps

Amplification des besoins tout au long de la chane logistique

Flux physiques / Flux dinformation


Source : Cleveland Consulting Associates

FLUX DE LA DEMANDE = PREVISIONS

FOURNISSEUR

PRESTATAIRE LOGISTIQUE

DISTRIBUTEUR

P.O.S.

FLUX DES PRODUITS

Systme Push

Flux physiques / Flux dinformation


Source : Cleveland Consulting Associates

FLUX DE LA DEMANDE

Pr-ECR Supply Chain

FOURNISSEUR

PRESTATAIRE LOGISTIQUE

DISTRIBUTEUR

E.P.O.S.

FLUX DES PRODUITS

FLUX DINFORMATION EN TEMPS REEL & SANS PAPIER

ECR Supply Chain

FOURNISSEUR

PRESTATAIRE LOGISTIQUE

DISTRIBUTEUR

E.P.O.S.

FLUX LISSE, CONTINU & REPONDANT A LA DEMANDE

DIFFERENCIATION RETARDEE

DELOCALISATION AU PLUS TARD SYNCHRONISER LINFORMATION CLIENT FOURNISSEUR

- DE PUSH + DE PULL

Flux physiques / Flux dinformation


Acheter Produire Stocker Livrer Vendre

Strat Stratgique

FOURNISSEURS

Optimisation du rseau logistique APS


Planification Planification de production de distribution Planification des transports Prvisions

Ann Annes

Tactique

Mois

CLIENTS

Op Oprationnel

ERP
Gestion des achats CAO Gestion des stocks Gestion des stocks

Jour

Ex Excution

WMS

Gestion transports

Temps rel

Source : Michel Fender

Flux physiques / Flux dinformation


Fonctionnalits des systmes APS
Demande Livraison Quand, comment, combien les SKU devront tre fabriqus

Attentes des clients

Disponibilit des ressources pour produire

Quand, combien devront-ils tre livrs Fonction 1 Planification de la distribution


Donn Donnes : - Stock de produits - Lots exp expdi dis - Dlai de livraison - Planning livraisons - Contraintes chargement

Fonction 1 Planification de la demande

Fonction 2 Fonction 1 Planification des Planification de approvisionnements la production

Donn Donnes : -Historique ventes - Promotions

Donn Donnes : - Stock disponible - Stock interm intermdiaire - Dlais de livraison - Stock de s scurit curit

Donn Donnes : - Planif. Planif. industrielle - Niveau de capacit capacit - Contraintes - Quantit Quantits optimales

Gestion des inter-temps & chronocomptitivit

chelle de risques chelle de cots

TEMPS, RISQUE & COT DE LINNOVATION

Stratgiquement lentreprise doit limiter dans le temps cette zone de risque et de cot => Rduction du lead time to market

Les besoins de financement augmentent

Le risque diminue
Ide Maquette Prototype Pr-Srie Produit

Adaptation de Linnovation & lre des rseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier

Cycle de vie financier du projet innovant


conomiquement lentreprise doit limiter dans le temps cette zone perte => Rduction du lead time to market

Zone de profits cumul cumuls

Ventes
Zone de pertes cumul cumules

Rsultats

Conception

Lancement

Croissance

Maturit

Adaptation de Linnovation & lre des rseaux de H. Christofol, S. Richir, H Samier

Point de d dcouplage ou Green Line

Dlai de production

Appros tle brut

EmboutisEmboutissage tle

GalvaniGalvanisation

Peinture

ConditionConditionnement

Livraison

Dlai client

Flux pouss pousss


stocks

Flux tir tirs

Gestion des inter-oprations


Oprations = valeur ajoute ~ 1,5%du temps total

E
Livraison au client

Inter oprations = cot ajout ~ 98,5%du temps total CHAMP DACTION DE LA LOGISTIQUE
= variations du niveau des stocks entre chaque op oprations

Gestion des inter-oprations


A B C D E
POS

E
POS

100%

% cumul cumul des commandes en jours

PUSH

PULL
30%

Rtro planning

3%

V Le cas ZARA
5.1 tude du cas en sous groupe 5.2 Prsentation et synthse collective

1) Faire un SWOT simplifi de la Socit Zara afin de mettre en lumire les Enjeux & les Risques
2) Analyser le systme Zara laide du QQOQCCP QUI ? Dcrire les diffrents acteurs de la chane (cartographie) QUOI ? Rpartition des tches OU ? Localisation des nuds de la chane logistique (dcision, pilotage, oprations, excution,) QUAND ? Analyser les cycles (Leadtime to Market & Lead Time) COMBIEN ? Evaluer les engagements volumes et les systmes de contrle COMMENT ? Quels moyens sont mis en uvre pour fonctionner ? POURQUOI ? Quest ce qui sous-tend ce business model ? 3) Quel impact sur le BFR de Zara

Synthse du cas Zara

SWOT
Permet dvaluer les Forces & Faiblesses relatives dun systme. Permet dvaluer les Opportunits & Menaces pour un systme dans un environnement donn.

SWOT
Forces

Situation critique

Leader

Menaces

Opportunits

Looser

Challenger

Faiblesses

SWOT
Forces Leadtime to market court = 15j Large rseau de distribution intgr Matrise des flux dinformation quantitative & qualitative du POS jusqu la conception Sries limites (one shot) = gestion simplifie & risque limit Personnalisation retarde des tissus Faiblesses Cot de la MO Investissement lourd => cots fixes levs => rigidit de la structure des cots => sensible une forte baisse des volumes Opportunits Coller aux tendances et aux volutions climatiques Possibilit de dupliquer le modle sur dautres marchs (USA, Asie) ou mtiers (dcoration)

Menaces Le business model peut tre appliqu tout ou partie par des concurrents aux faibles cots de MO (le chinois ITOWO) Le systme de production en zone est trs sensible aux baisses du $, Yen & Yuan.

LEAD TIME TO MARKET ZARA


J-15 CREATION : un styliste dessine le modle en sinspirant des vtements de luxe et des attentes des clients J-13 COUPE : la coupe des tissus gre par ordinateur est ralise dans une des usines du groupe La Corogne J-5 CONFECTION : cousu par un sous-traitant, le vtement revient ensuite dans une usine maison pour les finitions J-3 DISTRIBUTION : par camion pour lEurope, par avion pour lAmrique ou lAsie J MISE EN VENTE : avant ouverture du magasin les produits sont tiquets et mis en rayon

LOGISTIQUE :
2 Plate-formes logistiques La Corogne & Saragosse Surface : 400 000 m2 avec 200 Km de cbles ariens Flux : 1 000 000 articles traits / semaine

Investissement = 100 000 000


Remise zro du stock deux fois par semaine On est sur-capacitaire en logistique : on traite les pointes de trafic par le flux et non le stock

PRODUCTION : On ne recherche pas la productivit outrance : moyenne de 10 vtements par jour & par personne en confection On est sur-capacitaire en production

VI Mthodes & outils danalyse


5.1 Lapproche gnrale

5.2 Le SWOT
5.3 Lapproche par questionnement

5.4 Diagrammes & mapping


5.5 AMDEC 5.6 TPM 5.7 Analyse de risque 5.8 Modle SCOR

PDCA ou Cercle de Deming

1 PLAN

CONSOLIDER

ACT

PREVOIR

3 VERRIFIER CHECK

DO

REALISER

PDCA ou Cercle de Deming

4
REVOIR LHYPOTHESE ACTION

1 PLAN FAIRE UNE HYPOTHESE

3 VERRIFIER LES RESULTATS CHECK

2 DO LEXPERIMENTER

KM = Knoledge Management
CONCRET (Exprience concrte)

Saisie par apprhension

Transformation par extension (Exprimentation active) ACTIF

Transformation par intension

PASSIF (Observation rflchie)

Saisie par comprhension

ABSTRAIT (Conceptualisation abstraite)

Fleming : dcouverte pnicilline


CONCRET (moisissure sur culture bactrie)

Saisie par apprhension

ACTIF

Transformation par extension

(essai pour vrifier cause-effet)

Transformation PASSIF par intension (Pas de bactrie autour moisissure)

Saisie par comprhension

ABSTRAIT (moisissure inhibe dveloppement bactries)

Dmarche gnrale de rsolution de problme (dveloppe par Joshi Shiban) Perception du problme Exploration Formulation de la problmatique : choix dun thme de travail Recueil des faits & analyse des donnes Identification des causes & vrification des causes Choix de solution Mise en uvre valuation des effets Gnralisation de la solution Formalisation, capitalisation et examen du problme suivant

Lalternance de la pense pour la rsolution des problmes


NIVEAU DE LA PENSEE

NIVEAU DE LEXPERIENCE

Cycle de rsolution des problmes

Problme suivant

Capitalisation & formalisation Slection des solutions

PENSEE

Perception du problme

Slection du thme

Exploration
Formulation

Analyse
Analyse des causes

Introduire des solutions


valuation des effets

EXPERIENCE

DONNEES

VERBALES

&

NUMERIQUES

Les phases de l'audit de la chane Logistique


Prparation Description du processus Collecte des informations laboration de l'Audit La ralisation de l'audit Les diffrentes tapes de processus Les attitudes et comportement Les conseils Les rsultats de l'audit

Plans d'action
Les non-conformits et axes d'amlioration.

SWOT
Permet dvaluer les Forces & Faiblesses relatives dun systme. Permet dvaluer les Opportunits & Menaces pour un systme dans un environnement donn.

SWOT
Environnement

Menaces

Opportunits

Faiblesses Forces

Entreprise

SWOT
Forces

Situation critique

Leader

Menaces

Opportunits

Looser

Challenger

Faiblesses

Benchmarking de la qualit de service logistique


valuation des critres par les clients
Moins important Important Trs important

CRITERES
Information sur la commande Fiabilit des livraisons Ractivit Flexibilit Disponibilit des produits

Position respective des concurrents & de la socit


Mauvais Moyen Bon

Le client

La socit

Les concurrents

Brain-Storming
Quatre rgles fondamentales : Tout dire pour obtenir varit, diversit et tout noter. En dire le plus possible dans la phase de production quantitative. Piller les ides des autres pour les enrichir, les transformer, les complter. Ne jamais discuter, critiquer les ides mises par les autres.

PENSEE BINAIRE
Simplification abusive & rductrice Ne permet pas de raisonner et de communiquer de faon pertinente Vhicule souvent une opinion Ex. : la qualit est mauvaise

PENSEE BINAIRE
Tendance la simplification de la ralit et de la faon de la dcrire : Pense binaire = pense bivalente OUI / NON BON / MAUVAIS PROPRE / SALE COMPETENT / INCOMPETANT

PENSEE NUANCEE
Pense nuance = pense multivalente Prise en compte dune ralit multiforme Il existe des positions intermdiaires entre deux affirmations : la ralit peuttre dcrite sur une chelle de nuance

PHENOMENE DANCRAGE
Attention aux a priori (conscients & inconscients) Attention aux rfrentiels de pense Comparaison nest pas raison Poser un regard critique sur les faits Savoir changer de paradigme quand il le faut

Principes de smantique gnrale


Le pre de la smantique : Alfred Korzybsky Le langage vhicule spontanment des jugements et des opinions LEXPRESSION DUNE OPINION NE PERMET PAS DE COMMUNIQUER DE FACON EFFICACE

Principes de smantique gnrale


Deux formes de langage :
Langage des sentiments : contenu affectif Je naime pas faire marcher cette machine Langages faits : contenu informatif La mise en route de cette machine comporte quatre oprations

Principes de smantique gnrale


Un fait => Une phrase avec Sujet Verbe Complment
Un fait rpond question QQOQCCP

Principes de smantique gnrale


Certaines affirmations sont dduites abusivement des faits observs Ce sont des infrences Il a tap sur la table exprime un fait.

Il est en colre est une infrence dduite dun fait de faon abusive

Principes de smantique gnrale


Des questions permettent de sassurer que des faits sont exprims Comment le savez vous? Combien de fois lavez vous constat? Quest ce qui vous fait dire a?

LE MEILLEUR SYSTEME POUR REFLECHIR CONCRETEMENT, AUX OBJECTIFS ET AUX MOYENS, EST DE POSER LES MEMES QUESTIONS :

QUI ?

QUOI ?
OU ?

QUAND ?
COMBIEN ?

COMMENT ?
POURQUOI ?

QQOQCCP A quoi a sert ?


Identifier tous les problmes et mettre en place un plan daction pertinent Rpartir les responsabilits tablir des dlais

LES 5 POURQUOI ?
Les faits sont ttus alors soyons ttus dans notre recherche des causes
Questionnement itratif qui permet daffiner les rponses et didentifier les vrais causes dun problme.

De fil en aiguille on remonte la source du problme.


Toutes les actions sur les causes intermdiaires nauraient que des effets positifs phmres et ncessiteraient un dlai et un cot de rsolution prohibitif. Cest la mthode dapprentissage instinctive chez lenfant.

LES 5 POURQUOI ?
Exemple : Colis ventr
1 Pourquoi? Cest la faute du magasinier. 2 Pourquoi le magasinier ventr le colis? Cest pas sa faute, cest durant le transport que le colis a t abm. 3 Pourquoi le colis a t endommag durant le transport? Cest pas la faute du transporteur, cest le cariste qui a mal charg. 4 Pourquoi a til mal charg? Cest pas la faute du cariste si la charge tait mal arrime. 5 Pourquoi? On a pas de sangle pour arrimer correctement les palettes.

Diagrammes & arbres


Organigrammes de traitement.
Ordinogrammes. Arbre de pertinence. Arbre de dcision. Diagramme de GANTT Planning PERT

Mapping des flux et des process


consiste dfinir les liens entre les diffrents nuds du process et dvaluer la volumtrie et la typologie des flux physiques, informatiques & financiers. Permet de reprer et de calibrer les goulets. Permet de dtecter les points critiques du process.

Permet de visualiser les croisements, les redondances et les tches sans valeur ajoute.

ANALYSE DE DEROULEMENT
OBJET DE L'ANALYSE : Rceptions fournissueurs PROCESSUS : RECEPTION N ETUDE : AFT 51215 Feuille 1 / 1 DEBUT : POSTE : RECEPTION PRINCIPALE FIN :

Opration Transport Contrle Retard Stockage Distance Quantit Temps

METHODE

ACTUELLE PROPOSEE

Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ?

OBSERVATIONS

Cam ion se stationne sur z one d'attente

3 7 2 4 6 30 15 1 95 95 2 1 5 12 65 17

Chauffeur se prsente l'acceuil Vrification des BL & BT Affectation d'un quai de dchargement Positionnement du camion Dchargement du camion Contrle rception (visuel + quantitatif) Emargement rcepiss + encodage Dpose en zone attente quarentaine Contrle qualit Visa de dblocage qualit Dblocage informatique Identification palette pour stock age Transfert vers magasin grande hauteur Attente sur zone d'accumulation Rangement par Tridirectionnel

A rduire

Combin avec contrle qualit X X X Combin avec attente quarentaine

X X X X X Pourqoui un tel dlai?

Eliminer Combiner Permuter Amliorer


X X X X X X

Pourquoi ?

Mapping des flux et des process


Usine A Usine B Usine C

160 Kt mois

95 Kt mois

25 Kt mois
145 Kt mois

80 Kt mois 50 Kt mois 75 Kt mois

10 Kt mois

PF 1
cap. 130Kt mois

PF 2
cap. 90Kt mois

CD 1
60 / T 120 / T 90 / T 70 / T 95 / T

CD 2
115 / T

CD 3
175 / T

POS

POS

POS

POS

POS

POS

POS

POS

POS

Rseau Hyper

Rseau PMS

DIAGRAMME DISHIKAWA CAUSES

METHODES

MATERIEL

MILIEU

EFFETS MAIN DUVRE

MATIERES

Les TRD
(tableaux de recueil de donnes)

Le tableau une entre qui est un simple recueil dinformation. Le tableau double entre o lon pourra intgrer une variable (ex. le mois de lanne ou la nature des articles). Annes 2002 2003 2004 2005 Temps de traitement 61 72 80 95

Les TRD
La feuille de pointage, deux, trois ou multiples variables;
1 A B C D 2 3 4 5 6 7

La feuille de vrification (check list) qui permet de vrifier, dans un ordre donn, la succession des oprations effectuer et de noter leur ralisation

Les TRD
Les pourcentages dune rpartition de donnes & la reprsentation graphique de ces donnes.
1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim.

Les diagrammes btonnets ou diagrammes dobservations qui prparent le passage lhistogramme.


90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Est Ouest Nord

1er 2e trim.3e trim.4e trim. trim.

Lhistogramme
Construction dun histogramme et calcul des paramtres de distribution (mode, moyenne, mdiane, tendance,). Outil efficace dans bien des tapes de traitement de problmes autre que la mise sous contrle dun produit. Par exemple, pour la recherche dune cause de dfaut, la rpartition des volumes traits, lidentification dune opration dfectueuse dans un process,

LOI DE PARETO
En agissant sur 20% des causes on supprime 80% des effets. Sert dterminer les ordres de priorit afin de sattaquer efficacement aux Quantification causes. des effets
80%

20%

Types de cause

!!! LA CATEGORISATION !!!


Ce nest pas un outil mais plutt une dmarche qui pourrait se dfinir par cette phrase Attention un train peut en cacher un autre . Consiste travailler un premier groupe de donne en le divisant en catgories pour mettre en vidence lorigine exacte dun phnomne observ.

!!! LA CATEGORISATION !!!


Un histogramme parfaitement gaussien peut en fait tre le rsultat de plusieurs sous-ensembles totalement diffrents. Sil sagit de mesures de tolrance, il sera indispensable de mesurer, de catgoriser les sous-ensembles pour mettre en vidence lorigine des carts.

!!! LA CATEGORISATION !!!


Exemple :Lanalyse des ruptures de stock dune socit ayant 3 dpts donne le rsultat suivant :
% ruptures de stock

dpt 1

dpt 2

dpt 3

!!! LA CATEGORISATION !!!


Une catgorisation type de fournisseur dans chacun des dpts donnera un rsultat trs diffrent :
% % %

F1

F2

F3

F1

F2

F3

F1

F2

F3

Dpt 1

Dpt 2

Dpt 3

!!! LA CATEGORISATION !!!


Cest manifestement en continuant lanalyse au Dpt 2, sur le Fournisseur 1, que les meilleurs rsultats seront obtenus.
% % %

F1

F2

F3

F1

F2

F3

F1

F2

F3

Dpt 1

Dpt 2

Dpt 3

ANALYSE MULTICRITERE
Sert prendre une dcision (en groupe ou non). Donne + dimpartialit la dcision. Pondrer les critres en fonction de leur importance relative. Prvoir des notes liminatoires sur tout ou partie des critres.

ANALYSE MULTICRITERE
Pondration Option 1 Option 2 Option 3 Option 4 Option 5

Critre 1 Critre 2 Critre 3 Critre 4 Critre 5 Cumul pondr

10 40 10 20 30

ILLUSTRATION DE LANALYSE MULTICRITERE


Localisation A Localisation B Localisation C Localisation C Localisation Localisation D au barycentre

Milieu
Pondration = 10

10

10

Machine
Pondration = 30

5
10 9 5 555

8
10 8 7 limin

8
6 9 9 limin

8
9 8 9 625

7
9 9 8 590

7
8 9 9 615

Men
Pondration = 10

Money
Pondration = 20

Mthodes
Pondration = 5

Cumul pondr

Notes liminatoires : 6< en critres Milieu et 7< en critres Men & Money

ANALYSE AMDEC Analyse des


Modes de Dfaillance, de leurs Effets

et de leur Criticit.
(Cf normes AFNOR 60 510 CEI 812)

ANALYSE AMDEC
La mthode vise :
Recenser les risques potentiels, Chiffrer leur criticit, Analyser leurs causes possibles, liminer les risques quand cela est possible, Rduire la criticit des risques qui restent invitables.

ANALYSE AMDEC
Notion de criticit lie 3 facteurs :
La gravit ou svrit, La prdictibilit ou anticipation du sinistre, La frquence ou occurrence du risque. Pour un risque donn, ces trois facteurs sont nots de 1 5. La criticit est le produit arithmtique de ces trois notes.

ANALYSE AMDEC
Exemple danalyse simplifie :
NATURE DES RISQUES POTENTIELS

FACTEURS DE RISQUE Gravit


Dtectabilit Frquence

Collision

Pollution

Inondation

Incendie

Explosion

1
1 5

2
5 3

3
1 5

5
1 1

5
3 2

Criticit

30

15

30

TPM
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
OU

MAINTENANCE PRODUCTIVE GLOBALE


OU

MAINTENANCE PARTICIPATIVE DE LENSEMBLE DE LENTREPRISE

TPM est la version japonaise de la trotechnologie


La trotechnologie est la technologie doptimisation du cot globale des moyens (humains, quipements,consommables) durant toute leur dure de mise ne uvre. Cest donc la recherche du Life Cycle Cost minimum

Life Cycle Cost minimum => Rapport Entres / sorties au plus bas

Out put

LANCEMENT

FIN DE VIE

In put

Approche TPM : Rapport cots / effets


ENTREES ( COTS ) SORTIES (EFFETS)

PATRIMOINE
HOMME EQUIPEMENT MATERIAUX

Mthodes Gestion de la production Gestion de la qualit Gestion du prix de revient Gestion du dlai

PRODUCTION

P
QUALITE

Q
COUT

C
DELAI

D
SECURITE

S
MORAL

Gestion de la scurit & de lenvironnement


Gestion des ressources humaines Gestion du personnel Gestion de Gestion des lquipement matires

M Mthodes

ENTREES / SORTIES = PRODUCTIVITE

Diagramme des Risques


Gravit

Consquences graves mais peu probables

Risque critique

Risque probable mais faible consquence

Probabilit 0

La dcision & le risque


(Daprs Alain Fernandez)
Identit & vcu du dcideur

Lobjectif
La mesure du risque

Le risque

La dcision
Situation perue

Valeur du risque acceptable


Motivations

Risque de la non-dcision

Identit & vcu du dcideur

Mfiance & droit lerreur

SCOR : Rfrentiel mondial des processus de logistique

Le modle SCOR est dvelopp par le Supply Chain Council. Il dfinit une dmarche, des modles et des indicateurs pour reprsenter, diagnostiquer et valuer la chane logistique.

Le modle SCOR postule que toute chane logistique peut tre subdivise en 5 types de processus : planification (Plan), approvisionnement (Source), fabrication (Make), livraison (Deliver) gestion des retours (Return).

Trois systmes de production sont dfinis dans le modle SCOR : Fabrication sur stock, Fabrication la commande, Et conception la commande. Les processus d'approvisionnement et de livraison correspondants sont eux-mmes distingus. La codification tant normalise, il devient possible de reprsenter trs simplement les enchanements de processus .

Quatre tapes de mise en uvre :


Stratgique, analyse du positionnement concurrentiel, niveau de performance requis par le march, mesure de la performance actuelle, analyse des carts et plan d'optimisation. Oprationnel, analyse des flux physiques Systmique, reprsentation des flux d'informations et des processus existants Mise en uvre, dvelopper, tester et mettre en production la chane optimise,

VII Distribution physique & commerce


6.1 xxxxx

Dfinition de la distribution physique

La distribution physique se dfinit comme lensemble des activits qui sexerce depuis le moment o le produit sous sa forme commerciale entre dans le stock disponible jusquau moment ou le consommateur en prend livraison

La DP est un sous systme qui se caractrise par lensemble des moyens techniques & des processus de gestion des flux de produits depuis lusine jusquau point de vente

Activits concernes :
La gestion des besoins et des niveaux de stock La manutention et le stockage des produits Le fractionnement ; du gros au dtail Le regroupement : lots commerciaux, kits techniques,

Le marquage et le reconditionnement avec support de communication


Le transport des marchandises vers les clients

Mercatique de la distribution & dosage mercatique

La mercatique = adaptation systmatique de toutes les ressources de lentreprise et leur utilisation aux besoins reconnus du march
Force de vente Produit

Conditionnement

Moyens daction

Politique tarifaire Canaux de distribution

Publicit
Promotion des ventes Communication industrielle

Mercatique de distribution = Trade marketing


Composition de lassortiment Adaptation de la logistique aux exigences de lenseigne (flux tendus, JAT, etc.)

TRADE MARKETING

Conseil en gestion de linaires Adaptation des conditionnements aux particularits de la vente en libre service (dimensions, visualisation de larticle, protection contre le vol, etc.) Conception dactions promotionnelles Diffrenciation des offres selon les enseignes Assistance au rassortiment Actions mener pour faire entrer les produits sur les points de vente Actions pour faire vendre le produit en aval du distributeur (pub, promotion & dmonstration du produit sur le lieu de vente

Dosage mercatique = marketing mix


Le Produit
Composition Conditionnement Marque

MARKETING MIX

Gamme Positionnement

Services attachs au produit


Le Prix : conditions tarifaires & promotions La Force de vente & distribution Rmunration Effectif Moyens Choix du circuit & des distributeurs

La communication publicitaire & promotionnelle

Le rseau de distribution
Cest lensemble des personnes physiques ou morales qui concourent la vente dun bien ou dun service depuis le producteur ou limportateur jusquau client final.
Dfinition de lAcadmie des Sciences Commerciales

Chane de distribution
Chane commerciale intgre ou non , qui achte et distribue des produits sous une ou plusieurs enseignes commerciales
Intgres : Carrefour, Auchan, Castorama, Total, Ika Non intgres : Intermarch, Leclerc, Mac Donald

Canal de distribution
Cest la voie dacheminement de biens de mme nature entre le producteur et le consommateur et qui comprend ventuellement lintervention de commerants intermdiaires
Le hypermarchs

Les artisans boulanger


les librairies Les caf htels restaurants Les parapharmacies

Canal de distribution
En terme logistique, chaque canal aura ses spcificits en terme de :
capillarit rfrencement produit volumtrie

priodicit des flux


anticipation des besoins technicit des oprations logistiques

Politiques dassortiment selon les types de Magasin


Types de magasin & surfaces
Hypermarchs (> 5000m2) Supermarch (400 5000m2) Suprettes (120 400m2) Magasins de proximit Maxi discompteurs (Hard discounters) Magasins spcialiss Grands magasins (> 5000m2) Grandes surfaces de bricolage Magasins populaires Magasins traditionnels Vente par correspondance

Assortiment
Ample, large & court 20 000 35 000 rfrences (Carrefour : 22 000 fournisseurs) Large et peu profond 2 500 5 000 rfrences troit et peu profond 800 1500 rfrences troit et court 450 rfrences (ED) 600 rfrences (Lidl, Aldi, Leader Price) troit et profond 1 000 rfrences (Picard Surgels) Ample, large et profond 50 000 300 000 rfrences Assez ample, large et court 7 000 10 000 rfrences troit et profond Large et peu profond 50 000 60 000 rfrences

Canal de distribution
Chaque entreprise a une multiplicit de combinaisons possibles pour ses choix stratgiques de distribution :
un canal unique pour lensemble de ses produits plusieurs canaux pour un produit donn dclin ou non sous des marques diffrentes un canal spcifique chaque produit etc.

Canal de distribution
Principales fonctions du canal de distribution :

fonction

de proximit

fonction de choix (assortiment)

fonction de lot (fragmentation)


fonction de customisation (adaptation aux besoins ou normes locales)

fonction de service et de garantie

Circuit de distribution
Ensemble de canaux de distribution par lesquels scoule un bien ou une catgorie de biens entre le producteur et le consommateur Cest donc lensemble des trajets avec ou sans tape emprunts par une marchandise pour aller du fabricant au consommateur final

Schma simplifi des principaux canaux dans le cas des produits de grande consommation
PRODUCTEUR

Cooprative

Ngociant

Importateur

Magasin dusine

Groupement dachat Chane volontaire Dtaillants adhrents indpendants

Grossiste

Cash & Carry

Centrale dachat

Semi-grossiste Dtaillants franchiss ou concessionnaires Dtaillants adhrents ou M.A.S.

Dtaillants indpendants

CONSOMMATEUR

SOURCE : PRAXIMARKET / JEAN-MARC LEHU

Circuit de distribution
On distingue :
Le circuit direct (march agricole) Le circuit court (ventes de chaussures) Le circuit long (cafs, htels, restaurants, boulangeries) Le circuit de la grande distribution (GMS)

Mapping canaux de distribution


Usine A Shampoings
60 pm 260 pm 295 pm 275 pm 235 pm

Usine B Savons
50 pm 18 pm

Usine C parfums
8 pm

PF 1
cap. 550pal mois

PF 2
cap. 200pal mois

Plateformes distributeurs

CD Magasins Proxi.

CD professionnels

CD Luxe

POS

POS

POS

POS

POS

POS

POS

POS

POS

GMS + Magasins proximit

Salons de coiffure

Boutiques de luxe

La gamme de produits
Cest lensemble des produits fabriqus ou commercialiss par une entreprise :
La largeur = nombre de produits diffrents (marteaux, tournevis, tenailles, pinces,) La profondeur = combien de varits ou de rfrences comprend un produit (portes de 2m, 2m10, 2m30 de haut & 34, 42, 52, 64, 81 de large) = 15 varits La longueur = nombre total darticles que comporte une gamme

Marketing mix & Logistique mix


Produit

Mix Marketing

Prix

Marketing mix

Promotion

Rseau de points de vente / Niveau de service client clientle

Mix Logistique

Co Cots intrins intrinsques des stocks

Co Cots de transport Logistique mix Co Cots dentreposage Co Cots de production dfinis par lot

Co Cots de traitement des commandes

Source :adapte de Douglas M. Lambert / The development of an Inventory costing methodology

Co Cots de financement des investissements en stocks ( capital costs ) Co Cots associ associs la tenue de stock ( ( inventory service costs )

Investissement en stock

Taxes Assurances

Entrepts dusine Co Cots associ associs lespace de stockage ( ( storage space costs ) Entrepts publics Entrepts lous Entrept proprit de lentreprise

Co Cot intrins intrinsque des stocks ( ( inventory carrying costs )

Obsolescence Co Cots associ associs aux risques sur stock ( inventory risk costs ) Dgts Dperditions (vols & pertes) Transbordement ou transfert interne

Source : Douglas M. Lambert, the Development of an Inventory Costing Methodology

Co Cots de financement des investissements en stock

Co Cots dopportunit opportunit de largent

Valeur du stock

ou

Capital cost on inventory investment

Opportunity cost of money

Out of pocket investment inventory

Cot intrinsque des stocks

Relation entre le cot intrinsque et la rotation des stocks

Courbe cots intrinsques

Rotation des stocks

Post manufacturing
Point de pntration de la commande Fabrication prvisionnelle Fabrication la commande

A B Grandes sries Usine Semi finis Stocks de faible varit Petites sries Usine ou entrept C D n Produits de grande varit

Temps

Adapt de : La logistique Globale de M. Fender & J.P. Dornier

Reverse Supply Chain Supply Manufacturing


Production waste byby-products

Original Supply Chain

Commercial returns

Distribution Other Use Original Use Trade


EndEnd-ofof-use returns EndEnd-ofof-use returns

Collection Reuse Redistribution Remanufacturing Recycling Disposal Selection Reverse Logistics

Exemple de cartographie des flux grande distribution

Fourn. A

Fourn. B

Fourn. C

Fourn. D

Fourn. E

Fourn. F

Fourn. G

Fourn. H

Gros volumes : Eaux, Lait UHT, etc.

CD National Frais & ultra frais

CD National textile

CD National picerie

(x N)

CD rgionaux

(x N)

Producteurs locaux

POS

POS

POS

POS

POS

POS

POS

POS

Rseau Supermarchs

Rseau Hypermarchs

Cot au kilomtre

3,5 3 2,5

Variation des cots en fonction du nombre de palettes sur une base de 100km
Source : tude Diagma 1993

2 1,5 1 0,5

Cots de transport au kilomtre

10

20

30

40

Nombre de palettes

Variation des cots en fonction des kilomtres parcourus


Cot au kilomtre
Source : TRR

25 20 15 10 5

Cots de transport au kilomtre

Nombre de kilomtres parcourus

100

200

300

400

500

Systme de multi-entrepts
12 000

Cot annuel (en milliers d'euros)

10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 1 2 3 Nombre d'entrepts 4 5

Duopole spatial prix rendu


P

-A

-L

+L

+A

Profits de la Socit - L

Profits de la Socit + L

Duopole spatial prix rendu


P

-A

-L

+L

+A

Profits de la Socit - L

Profits de la Socit + L

Duopole spatial prix rendu


P

-A

-L

+L

+A

Profits de la Socit - L

Profits de la Socit + L

Duopole spatial prix rendu


P

Stratgie dtouffement

-A

-L

+L

+A

Profits de la Socit - L

Profits de la Socit + L

Duopole spatial prix rendu


P

-A

-L Orlans

+L Paris

+A

March Potentiel contrl par - L

Rpartition de la population sur un axe linaire

March potentiel contrl par + L

Cots de transports

Cots de transports sur vente

Cots de transports sur achats


LOCALISATION
AMONT

Localisation optimale
LOCALISATION
AVALE

Localisation sur la ligne de Supply Chain

Les nuds dun rseau de livraison


B A C

D G

ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE

Villes livrer LYON GRENOBLE PARIS METZ LILLE MARSEILLE

X = longitude
26 28 20 27 20 24

Y =latitude
12 10 23 25 30 2 TOTAL

Poids (t)
4 000 2 000 1 500 3 000 500 5 000 16 000

X poids
104 000 56 000 30 000 81 000 10 000 120 000 401 000

Y poids
48 000 20 000 34 500 75 000 15 000 10 000 202 500

401 000 / 16 000 202 500 / 16 000


BARYCENTRE Xb = 25 Yb = 12,5

ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION

Nombre livraisons : 6 / mois


Nombre livraisons : 2 / mois Zone A 250 Km Zone B

100 Km

300 Km 600 Km

Zone D
Nombre livraisons : 4 / mois 650 Km

700 Km

Zone C Nombre livraisons : 12 / mois

ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION

Localisation A

Localisation B

Localisation C

Localisation D

Vers A Vers B

250 Km x 6

700 Km x 6

100 Km x 6

250 Km x 2

600 Km x 2

300 Km x 2

Vers C

700 Km x 12

600 Km x 12

650 Km x 12

Vers D

100 Km x 4

300 Km x 4

650 Km x 4

CUMUL :

9 300 Km pondr

9 900 Km pondr

8 000 Km pondr

9 000 Km pondr

ILLUSTRATION DE LANALYSE MULTICRITERE

Localisation A

Localisation B

Localisation C

Localisation C

Localisation Localisation D au barycentre

Milieu
Pondration = 10

10

10

Machine
Pondration = 30

5
10 9 5 555

8
10 8 7 limin

8
6 9 9 limin

8
9 8 9 625

7
9 9 8 590

7
8 9 9 615

Men
Pondration = 10

Money
Pondration = 20

Mthodes
Pondration = 5

Cumul pondr

Notes liminatoires : 6< en critres Milieu et 7< en critres Men & Money

Matrice de flexibilit des diffrentes solutions


volutivit

+
Localisation Barycentre A 615 555 Localisation C 625

Rigidit critique
Localisation D 590

Rversibilit 0

Matrice de risque des diffrentes solutions


Gravit

+
Barycentre 615 Localisation D 590

Risques critiques

Localisation C 625 Localisation A 555

Probabilit

Matrice dengagement risque / flexibilit


Flexibilit

+
Localisation A 555 Localisation C 625

Barycentre 615

Localisation D 590

Risque

Sites C1 C2 C3 C4

Cots fixes annuels 200 000 400 000 600 000 600 000

Cots variables par unit 48 28 16 28

Sites

Co Cots fixes annuels

Co Cots variables pour 25 000 unit units

Co Cots totaux pour 25 000 unit units

C 1

200 000

48 x 25 000 = 1 200 000 28 x 25 000 = 700 000 16 x 25 000 = 400 000 28 x 25 000 = 700 000

1 400 000

C 2

400 000

1 100 000

C 3

600 000

1 000 000

C 4

600 000

1 300 000

Cot annuel en M 1400

Point mort
C1 C4 Points morts C2

1200

1000

C3

800

600

400

200

Plage optimum pour C1


5 10

Plage optimum pour C2


15

Plage optimum pour C3


20

Quantit en milliers dunits 25

Dlimitation des zones de chalandise entre i et j

Courbe Isoco Isocot Courbe Isod Isodlai

Structure variable du cot de revient pour un SKU livr un point donn selon le site de distribution Entrept dusine A
Co Cot revient industriel usine A Co Cots livraison terminale LTL

Plateforme 1

Co Cot revient industriel usine A

Transport dappros en TL

Co Cots de rupture

Co Cots livraison terminale LTL

Plateforme 2

Co Cot revient industriel usine B

Co Cots dappros en TL

Co Cots de rupture

Co Cots livraison terminale LTL

Entrept Etc.

Co Cot revient industriel usine B

Transport dappros en TL

Co Cots de rupture

Co Cots livraison terminale LTL

PlatePlate-forme de Bruxelles

Approvisionnement Plateforme de Lille en TL Livraisons clients en LTL

Usine de Valence

PlatePlate-forme de Bruxelles

x?
1000 km

Approvisionnement Plateforme de Lille en TL Livraisons clients en LTL

Usine de Valence

Dlimitation de la zone de chalandise entre Valence & Bruxelles


Cot
Approvisionnements en TL y = 0,30 x distance Livraison clients en LTL y = 0,58 x distance Rupture charge co cot fixe = 5 5 0,58 (1000(1000-x) 0,58 x

0,30 (1000)

Valence 1000km x

x?

Bruxelles

1000 - x

Dlimitation de la zone de chalandise entre Valence & Bruxelles


Cot
Approvisionnements en TL y = 0,30 x distance Livraison clients en LTL y = 0,58 x distance Rupture charge co cot fixe = 5
35 30 46,50

Rupture charge

Appros en TL

Valence 1000km

X = 802km

Bruxelles

802km

198km