REPUBLIQUE DU SENEGAL

UN PEUPLE UN BUT UNE FOI

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FORMATION EN MANAGEMENT DES

PROJETS: PLANIFICATION
(CONCEPTION ET ELABORATION)

Amady Diop Consultant, Formateur en Management des projets et programmes

 INTRODUCTION

L’évaluation des projets de développement conduite vers la fin des

années 1980 a montré qu’il y avait des insuffisances dues souvent au
manque de préparation, de pertinence, de prise en compte suffisante
des risques de l’environnement et des échecs et erreurs des projets
antérieurs.
En réaction à ces critiques, les principaux bailleurs de fonds de la
coopération internationale (Banque mondiale, Union Européenne, et la
plupart des organismes d’aide au développement) ont mis en place la
méthode de « Gestion du cycle de Projets » (GCP) afin d’améliorer
l’efficacité des projets.
La GCP est un ensemble d’outils et de techniques d’élaboration et de
gestion de projets basés sur la méthode du Cadre Logique. Elle est
centrée sur une approche intégrée (systémique) qui permet d’élaborer
des projets répondant aux besoins réels des bénéficiaires.

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 CHAPITRE I Généralités sur le management de projets:
Clarification conceptuelle
1.1. Le projet : La notion de projet est très vaste et utilisée dans
beaucoup de domaines. C’est pourquoi, les difficultés auxquelles les
analystes se heurtent souvent, sont relatives à la définition même du
concept de « projet ». Pour préciser la notion de projet, nous allons faire
état de différentes définitions qui traduisent différentes philosophies ou
cultures.
*Définition : La Norme 50-105 de l’AFNOR, définit le projet
comme « une démarche spécifique qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à venir » et ajoute « un
projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse aux besoins
d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et
des actions à entreprendre avec des ressources données. »
Pour une définition plus opérationnelle, nous dirons qu’un projet est un
ensemble d’activités et de tâches orientées vers un objectif précis et
connu au départ correspondant à la réalisation d’un bien ou service
nouveau et devant respecter un échéancier et un budget. Il franchit les
frontières organisationnelles. Il est unique et non répétitif dans
l’organisation.
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 1.2. Typologie de projets

On distingue deux types de projets :

1.2.1 Les projets à produits valorisables sous forme monétaire
Un projet, est catégorisé comme étant un projet à produits valorisables
sous forme monétaire lorsque ses extrants ou produits peuvent faire l’objet de
transaction commerciale. Dans cette catégorie on peut dénombrer:
-les projets productifs : C'est-à-dire les projets de développement industriel,
agricole et artisanal ;
-les projets d’infrastructure de transport, de stockage et d’équipements
marchands(projets structurants) ;
-les projets de développement de services : projets de services financiers, publics
Marchands…
1.2.3 Les projets à produits non valorisables sous forme monétaire
Cette catégorie regroupe des projets dont les produits ou extrants ne peuvent
pas faire l’objet de transaction commerciale. Elle est composée :
-des projets sociaux c'est-à-dire les projets d’éducation, de santé ou de services
sociaux divers…
-des projets d’investissement en infrastructures et services publics ;
-des projets institutionnels, qui sont des projets d’appui au développement des
collectivités, des organisations communautaires ou professionnelles etc.

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 1.3 Caractéristiques
Le projet présente des caractéristiques qui le différentient d’une
opération courante ou d’une production en série. Au-delà de la durée
limitée, il y a la nouveauté et l’unicité. Le concept de projet est aussi
communément identifié par le caractère non répétitif de la mission à
laquelle il fait référence.
Ces caractéristiques font que les méthodes conventionnelles de gestion
ne sont pas adaptées au management de projets et qu’il faut par
conséquent,
des méthodes particulières. C’est pourquoi, il faut mettre au point un
processus de gestion spécifique allant de la conception à l’évaluation ex
post.
2. Le Management
Le terme Management vient d’un mot français du 16° siècle
« Ménagement » qui voulait dire « disposer, régler avec soin et
adresse. » C’est
vers les années 60 que le concept est devenu un concept clé aux Etats-
Unis. Il
avait été défini au début du siècle comme étant un art ; l’art d’obtenir
des gens que les choses soient faites.
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 Aujourd’hui, selon R.A.Thétard, le Management, « action ou art ou
manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son
développement, de la
contrôler, s’applique à tous les domaines d’activités de
l’entreprise. » Pour cela, tout Manager a pour mission de mettre en
œuvre, les
moyens techniques, financiers, matériels et humains dont il dispose
pour
atteindre ses objectifs. Il y arrive en assumant les fonctions de
planification,
d’organisation, de direction et de contrôle(PODC).
2.1. Le Management de projets
Le management de projets est selon le PMBOK, « l’application de
connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités du
projet afin d’en respecter les exigences ». Il est devenu un domaine
professionnel et scientifique, distinct de la gestion traditionnelle et
repose sur la mise en œuvre d’une démarche qui s’appuie sur un
découpage en six (6) phases qui constituent le cycle de vie du Projet. Il
s’agit de : l’identification, la préparation, l’appréciation ou évaluation ex
ante, la sélection, la réalisation et l’évaluation ex post.
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 Aujourd’hui cependant, le concept a beaucoup évolué et si l’on s’en réfère au
Dictionnaire de management de projet, le chef de projet a pour mission :
-de fixer les objectifs, la stratégie, les moyens et l’organisation ;
-de coordonner les actions ;
-d’être capable à tout instant, de modifier la stratégie, les moyens et la structure
si un objectif n’évolue pas ou si le programme ne peut être respecté,
-d’optimiser la répartition des ressources en vue d’arriver à une solution
optimale, ou de moindre coût, dans une vision globale du projet ».
Cette mission englobe le management des ressources humaines et le
management des risques ainsi que la prise en compte de l’environnement. Le
management des projets bien que reprenant les règles du management en
général s’en différencie en partie et fait apparaître un domaine professionnel et
scientifique à part entière et distinct de la gestion traditionnelle. Ce nouveau
paradigme est fondé sur deux hypothèses :
-la gestion d’un projet est différente de la gestion d’activités continues en raison
des caractéristiques particulières des projets ;
-la même approche générale peut être utilisée pour tout projet quel que soit le
domaine d’application.
In AFITEP, Dictionnaire de management de projet, AFNOR-1996, (p. 98).

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 Le développement de ce nouveau paradigme est étroitement associé à la
naissance en 1969 du « Project Management Institute », association
internationale regroupant les professionnels et académiciens qui œuvrent dans
le domaine du management de projets ».
La définition proposée par le PMI décrit le management de projets comme
étant « l’art de diriger et de coordonner les ressources humaines et matérielles
tout au long du cycle de vie d’un projet en utilisant des techniques de gestion
moderne et appropriées pour atteindre des objectifs prédéterminés :
-d’envergure, de coûts, de délais, de qualité, de satisfaction des clients et des
participants».
Il est aujourd’hui une discipline à part entière, régie par des règles strictes
et propres aux projets. Il facilite l’identification des besoins pour une réalisation
satisfaisante des objectifs fixés et permet ainsi de pouvoir mûrir des projets, de
les mener à terme avec une marge suffisante permettant de pallier tout manque
d’intrants, et favorisant une organisation bien structurée avec une répartition
adéquates des tâches et responsabilités.

Project Management Institute.

In « Traduction de la définition publiée par le PMI dans sa publication Project
Management Journal, Août 1986, (p.21).

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 C’est donc une composante du management qui a beaucoup évolué et qui
continuera de se perfectionner tant qu’il y aura de la croissance et des ressources
à exploiter et à rationaliser ; car comme le dit si bien Mintzberg : « On doit
comprendre que partout où il y a développement économique, il y a attention
soutenue pour les procédures de management. » Ainsi, la spécificité des projets
a initié une adaptation cohérente et pertinente du type de management.
3. Le cycle de vie de projet
Le cycle de projet est la succession des phases d’un projet depuis
l’émergence de l’idée initiale jusqu’aux activités d’évaluation qui parachèvent
l’exécution. Il comprend selon la BM, six phases qui sont : l’identification, la
préparation, l’évaluation ex ante, la sélection approbation décision et
négociation, l’exécution et l’évaluation ex post.
Pour l’Union Européenne cependant, il s’agit de :
-La Programmation : définition des orientations de la coopération (secteurs et
thèmes prioritaires). Le secteur de la coopération est identifié ainsi que les
objectifs globaux ; mais le projet n’est pas encore conçu ;
-Identification : Idée de base du projet en termes d’objectifs, de résultats
attendus et d’activités; analyse des idées de base à soumettre à des études
(préfaisabilité)
Henry Mintzberg : Le management : voyage au centre des organisations,
Editions d’Organisation, 2004, (p. 18).

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 -Formulation (Instruction et financement): Au cours de cette phase, la faisabilité
du projet est analysé, le document finalisé et une requête de financement est
rédigée ;
-Mise en œuvre: Exécution, opérationnalisation;
-Evaluation.
Tous ces concepts cependant, renvoient aux mêmes réalités. D’ailleurs, de façon
plus pratique, le cycle est composé de : l’élaboration(identification et
préparation), l’exécution et l’évaluation ex post.
CHAPITRE II/ De l’approche projet à l’approche programme
2.1. Approche projet
Depuis plusieurs années, une part importante de l’aide extérieure destinée
à nos pays passait par l’élaboration et la mise en place de projets dans presque
tous les secteurs. Ces projets ont permis de grandes avancées avec cependant
d’énormes faiblesses qui sont liées entre autres à:
-la conception et à l’élaboration de projets (autonomie excessive, manque e
formation…) ;
-l’isolement des interventions du à une insuffisance de communication entre les
différents intervenants donc des problèmes de mise en synergie des objectifs,
des stratégies, des ressources et du pilotage des actions pour les services
centraux et forcément, une duplication des actions à cause des difficultés de
coordination et d’harmonisation des différentes interventions (diversité des
subventions).
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 En conséquence, cette approche s’est soldée par d’énormes et inutiles
coûts de transaction supportés par les bénéficiaires de l’aide au développement.
Ainsi, au regard de ces différents manquements, l’approche programme a
été mise en œuvre pour assurer une vision plus globale et intégrée permettant
une meilleure visibilité des objectifs à réaliser, une rationalisation des
interventions, des stratégies et des ressources.
2.2. Approche programme
Selon le PNUD, un programme est un ensemble cohérent de politiques, de
stratégies, d’activités et d’investissements interdépendants visant à réaliser un
objectif ou un ensemble d’objectifs nationaux définis dans le cadre d’un
calendrier précis.
Il est généralement représenté par un document officiel qui décrit toutes
les ressources nécessaires (investissements financiers, techniques,
institutionnels
et humains), ainsi que les modalités de mise en œuvre. Il est une propriété
nationale et les objectifs de développement qu’il contient doivent s’articuler au
cadre macroéconomique défini dans une vision à long terme (IX et X° plan
d’orientation et de développement économique document de politique
économique et sociale(DPES), PSE.

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 Un plan de développement économique et social est un ensemble de dispositions
visant à permettre à l’économie d’un pays ou d’une région, d’atteindre au cours
d’une période plus ou moins longue (5ans par exemple), des objectifs de
croissance ou de développement. Ces objectifs peuvent se fragmenter à l’échelle
des secteurs d’activités et constituer ainsi des programmes sectoriels qui sont
composés d’actions ou projets contribuant à atteindre les objectifs.
Cette approche encourage l’intégration des investissements financiers, la
coopération technique et l’identification de l’appui nécessaire. Elle harmonise
aussi l’appui provenant de différentes sources de financement ; ce qui a pour
effet, de maximiser la mobilisation des ressources intérieures et extérieures.
Cette nouvelle approche se justifie entre autres, par cette nouvelle
démarche qui conditionne l’aide au développement; c'est-à-dire, l’existence d’un
cadre politique global qui, à partir d’une analyse de la demande sociale, identifie
et hiérarchise les priorités nationales.
C’est ce qui a permis au Sénégal de s’orienter progressivement vers la
mise en place de cadres sectoriels cohérents et intégrés pour un développement
harmonieux, en abandonnant l’approche projet classique. Désormais, les projets
sont intégrés dans des programmes.

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 2.3. Méthodologie d’élaboration de programme
L’élaboration de programme passe par les étapes suivantes : le diagnostic
du secteur concerné, l’élaboration d’un document ou lettre de politique
sectorielle, l’analyse et la planification stratégique qui aboutissent à
l’élaboration du cadre logique.
2.3.1. Diagnostic du secteur
Le diagnostic sectoriel est réalisé en fonction de la stratification du secteur
c'est-à-dire son organisation (sous-secteur) aussi bien au niveau central que
déconcentré avec l’implication de toutes les parties prenantes. Chaque sous
secteur est analysé en fonction des préoccupations du moment et conformément
à la vision globale du pays.
Le travail consiste à faire l’état des lieux à travers l’analyse de la politique
du secteur si elle existe ; en rapport avec la situation nationale aussi bien au
niveau politique, économique que social. Cette analyse peut avoir trois
dimensions : une analyse descriptive, une analyse diagnostique et une analyse
pronostique pour ensuite procéder à la synthèse des forces et faiblesses et
dégager les priorités.
Ce diagnostic, aboutit à l’identification du malaise ou problème national à
résoudre. Sur la base des données quantitatives et qualitatives obtenues, le
planificateur les met en évidence sous les angles de leur manifestation, leur
importance sociologique, leurs conséquences et effets sur l’environnement
politique, économique et social.
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 Les résultats de ce travail, sont consignés dans un document qui dégage de
manière exhaustive, la situation du secteur avec les grandes orientations
susceptibles de régler les problèmes identifiés. On peut l’appeler document de
politique générale, document diagnostic du secteur…. Dans tous les cas, il est la
propriété du secteur et n’engage en rien l’Etat ni les partenaires techniques et
financiers.
C’est donc une photographie pouvant servir à rendre visible le
secteur et peut être commandité par divers acteurs. Pour l’officialiser et le rendre
opérationnelle, il faut un autre document qui peut être une lettre de politique
sectorielle.
A l’issue de ce travail, on procède à l’analyse et à la planification
stratégique que nous verrons dans la partie élaboration de projets pour ensuite
élaborer la lettre de politique sectorielle.
2.3.2. Elaboration d’une Lettre de Politique Sectorielle
La LPS exprime l’engagement de l’Etat pour montrer non seulement sa
volonté mais aussi camper les grandes orientations qui l’arrime au plan de
développement économique et social(PSE)et dégager les différentes priorités
du gouvernement inscrites dans ce plan. Ces orientations et priorités ressortent
il
faut le rappeler, de l’analyse et de la planification stratégique et permettront la
définition des stratégies sous sectorielles.

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 CHAPITRE III : Outils et techniques d’analyse et de planification de
projets.
3.1. L’identification :de l’idée de projet au projet

L’identification d’un projet consiste à trouver des réponses à des besoins

reconnus ou latents, des opportunités et peut résulter entre autres:
-Du fruit d’une collecte et du traitement régulier d’informations relatives aux
perturbations sociales, culturelles et économiques d’une société, d’une localité;
-Des résultats d’études souvent menées dans les secteurs porteurs d’opportunité
pouvant susciter l’initiative privée et/ou publique;
-D’une solide connaissance d’un secteur, de la localité ;
-De l’inspiration des grandes orientations de politiques économiques définies
par les autorités gouvernementales etc.
Elle résulte d’une analyse conduite en cinq étapes : l’analyse des parties
prenantes, l’analyse de la situation, l’analyse des problèmes, l’analyse des
objectifs et l’analyse des stratégies qui aboutit à l’élaboration du cadre logique
qui est l’outil principal de planification de projet et programme.Auparavant, on
auracampé l’entité : la région, le secteur ou la localité.

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 A/L’analyse des parties prenantes
On entend par partie prenante tout individu, groupe de personnes, ou institution touché
directement ou indirectement par un projet et ayant intérêt ou non, à voir se produire un
changement ou maintenir une situation. Elles incluent donc les personnes, les groupes et
les institutions ayant quelque chose à gagner ou à perdre par la mise en place du projet. Le
profil des parties prenantes ainsi que l’importance de leurs enjeux varient en fonction du
problème à traiter. C’est pourquoi, on distingue:
-les parties prenantes primaires, c’est-à-dire celles qui sont directement concernées
(publics cibles ou bénéficiaires directs);
-les parties prenantes secondaires, qui sont indirectement touchées (bénéficiaires
indirects);
-les parties prenantes clés(intervenants directs et indirects), c’est à dire, celles qui sont
incontournables pour la réussite du projet(bailleurs, Etat, collectivité locale…).
On procédera aussi à une analyse socioéconomique pour dresser les caractéristiques de
base des parties prenantes, leurs craintes et attentes dans la réalisation du projet. L’objectif
de cette analyse est de:
-recenser les principaux groupes, individus ou institutions en rapport avec le projet ou
influencés par celui-ci ;
-les classer par catégorie (bénéficiaires, exécutants etc.) ;
-caractériser les catégories : caractéristiques sociales, culturelles (origine, religion), statut
du groupe (formel/informel etc.), structure du groupe etc.
-analyser les catégories : attentes, craintes, attitudes à l’égard des institutions et
organisations exécutant le projet, atouts, contribution que le groupe peut apporter ou
refuser au projet ...;

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 -stabiliser l’analyse sur le groupe pour la planification du projet : Comment doit-
on tenir compte du groupe ? Quelles sont les actions à entreprendre envers le
groupe ? Comment le projet doit-il se comporter vis-à-vis du groupe ?...
*Modèle d’analyse des parties prenantes. Après avoir analysé les parties
prenantes et évalué leur participation, on passe à l’analyse de la situation.
B/Analyse de la situation
L’analyse de la situation permet de dégager les problèmes et de cerner les
différents facteurs à l’origine du problème, d’apprécier les contraintes à lever et
les ressources à mobiliser, tout en répondant aux attentes et priorités des
différentes parties prenantes. Elle porte une attention particulière sur: le
contexte de développement; les moyens d’existence des communautés, des
ménages et des individus y compris les infrastructures existantes, les besoins et
les contraintes ainsi que les ressources nécessaires pour dégager les priorités
dedéveloppement. Elle est réalisées à travers entre autres : une revue
documentaires, des enquêtes...
a) Contexte de développement : Le contexte de développement offre une vue
d’ensemble du fonctionnement de la communauté, de la région ou du secteur et
permet de bien connaître le cadre dans lequel s’inscrivent les difficultés et où
l’action prendra son ancrage.

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 On traitera les questions suivantes:
-le contexte économique;
-le secteur d’activités dans lequel s’inscrit le projet: description du secteur,
forces, faiblesses... ;
-les objectifs de développement tels qu’énoncés dans les plans nationaux(PSE) et
les déclarations officielles, les principaux éléments de la stratégie nationale de
développement du secteur... ;
-les institutions: décrire les institutions chargées du développement et du
financement du secteur ;
-le cadre physique : localisation géographique, climat... ;
-les infrastructures;
-les aspects sociaux : population répartition, densité, ethnies... ;
b) Moyens d’existence des individus, des ménages et des communautés : La
connaissance des moyens d’existence des communautés et des ménages ainsi
que de leurs membres permet entre autres de voir comment les prendre en
charge, d’identifier les stratégies existantes pour satisfaire les besoins…
c) Besoins, contraintes et ressources nécessaires : Grâce à l’analyse du contexte
de développement et des moyens d’existence des parties prenantes, les
problèmes sont mis en évidence (causes, conséquences). L’examen de ces
données va permettre de détailler les causes du problème et donc d’identifier les
besoins des parties prenantes, de comprendre les effets et d’émettre des
solutions potentielles.
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 d) Priorités de développement des parties prenantes : La connaissance des
liens de cause à effet du problème associée à des orientations possibles d’action
permet de dégager des options de développement, qui seront hiérarchisées en
fonction de critères tels que le coût, le temps, la capacité, l’urgence. Cette
hiérarchisation permet d’arrêter les priorités de développement en précisant:
-les ressources mobilisables au sein de la communauté: connaissances, savoir-
faire, ressources humaines, financières…;
-les ressources à mobiliser à l’extérieur de la communauté: appui, financement,
ressources humaines, etc.
L’examen des interactions entre parties prenantes concernées et la nature du
problème permet de mettre en évidence les données d’une situation.
3.2. Analyse des problèmes
L’analyse des problèmes est un procédé qui permet d’identifier les aspects
négatifs d’une situation et d’établir les relations de cause à effet entre les
problèmes existants. Elle vise à identifier les problèmes que les parties prenantes
considèrent comme prioritaires et est présentée sous forme de diagramme ou
arbre, où pour le problème central identifié, les effets ou conséquences sont
placés au-dessus et les causes en dessous. C’est la planification de l’intervention
par objectif(PIPO). Nousl’adoptons ici dans ce ours.

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 3.2.1. Etapes de l’analyse des problèmes
Les principales étapes de l’analyse des problèmes sont :
1-l’identification des problèmes majeurs liés à la situation et ou à la
problématique, qui peut se faire par brainstorming, à partir de plaintes, suite à
une catastrophe, à partir de programmes de développement, de la connaissance
du secteur ou avec les modèles de Pounds. Elle doit être soutenue par une
analyse de la situation.
2-Situation du problème à traiter dans son contexte en analysant la situation
passée et la conjoncture (politique, économique, sociale…;
3-Enoncé du problème central ;
4-Identification des causes du problème central ;
5-Identification des effets causés par le problème central ;
6-Etablissement d’un diagramme ou arbre résumant les relations de cause à effet
(hiérarchie de problèmes) ;
7-Vérification de la validité, de la cohérence et de l’exhaustivité du diagramme.
Auparavant, on peut sérier et classer les problèmes en familles ou domaines pour
faciliter l’élaboration de l’arbre ou du diagramme. Les problèmes doivent être
formulés à la forme négative avec des substantifs suivis d’adjectifs ou de
participes passés.

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 3.3. Procédure d’analyse des objectifs
La procédure d’analyse des objectifs consiste à:
-Reformuler tous les états négatifs du diagramme ou de l’arbre des problèmes en états
positifs désirables et réalisables pour décrire la situation qui prévaudra lorsque les
problèmes seront résolus ;
-Vérifier les relations fins/moyens pour bien s’assurer que le diagramme ou l’arbre est
complet et valable ;
-Modifier si nécessaire certaines formulations et ajouter éventuellement de nouveaux
objectifs si ceux-ci paraissent pertinents et nécessaires pour atteindre l’objectif énoncé à
l’échelon suivant ;
-Eliminer les objectifs qui ne paraissent pas souhaitables ou nécessaires.
2.4. Analyse et planification stratégique
L’analyse des stratégies est le choix des objectifs du projet/programme. Elle consiste à
sélectionner la ou les stratégies à appliquer en vue d’atteindre les objectifs souhaité et
d’identifier un bon projet. Lors de l’analyse des stratégies, il convient de décider des
objectifs à inclure dans le projet ou programme et ceux à garder en dehors en fonction de
certains critères. L’analyse permet d’identifier l’objectif global, l’objectif spécifique et les
objectifs intermédiaires ou résultats attendus.
Elle aboutit à la planification stratégique qui est une planification à long terme et peut être
définie comme étant un processus par lequel, les responsables d’une organisation tel qu’un
ministère, une entreprise, déterminent les objectifs généraux (mission, finalité, but) à
atteindre pour une période plus ou moins longue de quatre, cinq ans et plus ainsi que les
politiques et stratégies qui faciliteront l’acquisition, l’utilisation et l’affectation des
ressources nécessaires à la réalisation desdits objectifs.

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 3.4.1. Procédures d’analyse des stratégies
Pour l’analyse des stratégies, il faut :
-Choisir l’objectif global qui relie le projet au programme et pour l’atteinte
duquel, plusieurs interventions sont nécessaires ;
-Choisir l’OS qui est la raison d’être du projet ;
-Circonscrire les chaînes moyens/fins (stratégie de l’intervention) qui
contribuent à la réalisation de l’OS ;
-Déterminer les chaînes les plus favorables et faisables en utilisant les critères
suivants : la disponibilité des ressources, la pertinence de l’OS, l’intérêt pour
l’entité ou le groupe, la probabilité de réussite, la relation avec la politique de
développement ; les effets positifs et négatifs induits (non planifiés) ; le temps,
l’urgence, la capacité de l’institution qui sera responsable de l’intervention…
-Choisir une chaîne moyens/fins qui sera la stratégie de la future intervention.
L’analyse stratégique aboutit à la planification du projet à travers le cadre
logique.

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 4.Synthèse
ADP
L’analyse des problèmes est une méthodologie permettant :
-d’analyser une situation problématique existante ;
-d’identifier et d’ hiérarchiser les problèmes ;
-de visualiser les relations de cause à effets.

QU’EST-CE QUE L’ADP C’est l’établissement des relations de cause à effet

entre des états négatifs d’une situation existante

QU’EST-CE QU’UNE ENTITE C’est ce qui détermine les limites de l’analyse : une
région, un secteur, une réalité économique etc.

QUELLE EST L’UTILITE DE L’ADP ? L’ADP vise à identifier les difficultés réelles, importantes
et prioritaires pour les parties prenantes. Elle est
fondamentale pour la qualité de la planification.

QUI Y PARTICIPE ? Les parties prenantes.

COMMENT SE PESENTE L’ADP ? Sous forme d’arbre ou diagramme. Le tronc est le

problème central, les branches sont les effets ou
conséquences et les racines, les causes.

QUEL EST L’OBJECTIF DE L’ADP ? Obtenir une cartographie des problèmes d’une entité et de
leurs interrelations.

QUELS PROBLEMES SONT RETENUS ? Les situations négatives existantes et constatées par les
experts et les parties prenantes.
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QUE
Management FAIT-ON
des projets AVEC LES PROBLEMES ?
et programmes Ils sont analysés et hiérarchisés.
 ADO

QU’EST-CE QUE L’ADO C’est l’établissement des relations moyens-fins entre des états
positifs d’une situation future souhaitée.

COMMENT SE PRESENTE L’ADO ? Sous forme d’arbre ou de diagramme. Le tronc est l’objectif
spécifique, les branches sont les fins/la finalité ou l’objectif
global et les racines les moyens c'est-à-dire les objectifs
intermédiaires ou résultats attendus.

DANS QUEL BUT FAIT-ON UN ADO Pour avoir une vue claire et globale de la situation désirée.

L’ADO DONNE-IL TOUTES LES SOLUTIONS POSSIBLES Non, il découle directement de la conversion des états négatifs
AUX PRBLEMES IDENTIFIES en états positifs c'est-à-dire en objectifs. Cependant toutes les
solutions possibles aux problèmes peuvent ne pas se trouver dans
l’ADO d’où la nécessité de compléter l’ADO.

COMMENT SE FAIT LA CONVERSION D’UN PROBLEME L’état négatif est converti en état positif par inversion.
EN OBJECTIF ?

EST-CE QUE TOUS LES PROBLEMES PEUVENT ETRE Oui tous les problèmes peuvent être convertis en objectifs.
CONVERTIS EN OBJECTIF?

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 ADS
L’analyse des stratégies permet :
-d’identifier les objectifs du projet ou programme c’est à dire la stratégie à
adopter par l’intervention à laquelle on s’intéresse.

QU’EST-CE QUE L’ANALYSE DES STRATEGIES C’est le regroupement des objectifs liés entre eux et pris
comme un paquet d’objectifs.

POURQUOI EST-ELLE NECESSAIRE? Par rapport aux limites imposées par le budget, le temps et
d’autres ressources, un choix s’impose. C’est l’ensemble des
objectifs choisis qui constitue la stratégie de l’intervention.

EST C QUE LE CHOIX DE LA STRATEGIE EST UN Non c’est un choix qui peut évoluer.
CHOIX DEFINITIF ?

QUELS SONT LES CRITERES QUI JUSTIFIENT CE Réalisme, urgence, disponibilité des ressources, temps entre
CHOIX ? autres

QUEL ES LE SORT DES OBJECTIFS NON RETENUS ? Ils pourront être réalisés dans le cas d’autres interventions.

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 5. Le cadre logique ou schéma de planification
Le cadre logique, est un outil mais aussi une méthode qui permet :
-De décrire de façon systématique et ordonnée les raisons pour lesquelles on fait le projet
ainsi que la manière de le réaliser ;
-De présenter les objectifs et leurs liens de causalité ;
-D’indiquer comment on peut vérifier que les objectifs sont atteints ou non ;
-D’identifier les conditions critiques extérieures pouvant influencer sa réussite ;
-De déterminer les moyens de sa mise en œuvre.
C’est l’outil de référence en matière de planification de projet et de programme. Il est avant
tout une vue synthétique du projet et est représenté sous forme d’une matrice à 4 rangées
et 4 colonnes. Les rangées décrivent les divers niveaux d’objectifs ainsi que les moyens à
mettre en œuvre pour les atteindre. Elles sont articulées selon une logique verticale qui
donne les éléments de description et de compréhension du projet.
A/ Logique verticale :La logique verticale ou logique du projet, vise essentiellement à
clarifier les intentions du projet et à préciser les incertitudes liées à la réalisation de son
enchaînement.
a/ La hiérarchie des objectifs
La structure hiérarchique d’un projet comprend une série de niveaux où chacun est relié
au suivant par un lien de nature logique ou causale. Le projet est décrit selon quatre
niveaux : les intrants (moyens à mettre en œuvre), les extrants (résultats concrets
attendus), l’effet (objectif spécifique à atteindre, c’est la raison d’être du projet, son motif
fondamental) et l’impact (finalité but du programme, objectif global). Les trois premiers
niveaux sont spécifiques au projet alors que le quatrième (finalité), le relie au programme
dont il fait partie et s’il s’agit d’un programme, au plan ou au DSRP, PSE.

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 Les colonnes permettent de vérifier la réalisation des objectifs, de décrire les conditions
critiques pouvant empêcher la réalisation de chaque couple d’objectif/moyen, de définir les
indicateurs objectivement vérifiables pour évaluer la réalisation des objectifs, des moyens
et définir aussi les moyens de vérification. Elles sont articulées selon une logique
horizontale qui donne les éléments de la gestion de projet.
b/ Le résumé narratif
Le résumé narratif ou logique d’intervention, est l’ensemble des étapes qui doivent être
réalisées pour contribuer à la réalisation de l’objectif global. Les éléments du résumé
narratif qui traduisent la logique d’intervention se présentent comme suit : si les moyens
sont disponibles, on peut entreprendre les activités ; et grâce aux activités réalisées, on
obtient des résultats ; une fois les résultats obtenus, on tend vers la réalisation de l’objectif
spécifique qui, une fois atteint contribuera à l’atteinte de l’objectif global.
B/ Logique horizontale : La logique horizontale vise essentiellement à identifier, les
résultats produits à chacun des quatre niveaux de la logique verticale et permet aux
différents intervenants, d’interpréter de la même façon la réalisation des objectifs en
décrivant de façon précise et concise les objectifs poursuivis, en identifiant les indicateurs
et les moyens de vérification.
Elle permet donc de répondre aux questions relatives au pourquoi du projet, aux résultats
qu’il se propose d’atteindre, à la manière dont il compte les atteindre. Elle permet aussi de
préciser les aspects liés aux facteurs externes revêtant de l’importance pour le succès du
projet, à la manière d’évaluer le projet ; où trouver les données nécessaires au suivi
évaluation, comment les traiter ainsi que les coûts et moyens.

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 *L’objectif global/général/impact : L’objectif global ou impact d’un projet, correspond
selon l’OCDE, aux effets à long terme produits par une intervention de développement.
C’est en quelque sorte, la somme ou la convergence de plusieurs objectifs à moyen et court
terme qui mènent à l’accomplissement de l’objectif global. C’est donc l’impact majeur
attendu du projet.
L’objectif global préexiste au projet dans la mesure où son identification, vient répondre
à des motivations et à l’intention d’agir dans un secteur donné. En ce sens, quand une
mission d’identification est lancée, c’est pour s’inscrire dans une politique ou une
programmation qui existe déjà (DSP par exemple).
*L’objectif spécifique : Un objectif spécifique correspond à un niveau concret de
réalisation par rapport à un but qu’on se propose d’atteindre par l’action individuelle ou
collective. Il décrit le bénéfice durable que les bénéficiaires retirent du projet. L’objectif
spécifique, est la raison d’être du projet ; ce pourquoi il est créé. Il n’y a qu’un seul objectif
spécifique par projet.
*Les résultats : Les résultats du projet peuvent être définis comme les produits issus de
la réalisation des différentes activités. Un résultat, est un changement descriptible ou
mesurable découlant d’une relation de cause à effet. Les résultats sont énoncés sous forme
de participes passés.
*Les activités : Elles constituent l’ensemble des actions à mettre en œuvre pour aboutir
aux résultats. Elles devront aussi être coordonnées de façon optimale afin de les réaliser
dans les délais. Elles sont à la base du plan de travail et sont déclinées à l’infinitif.

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 *Les ressources et moyens : Les ressources et moyens sont composés des ressources
matérielles, humaines et financières nécessaires à l’exécution des activités. Ils sont estimés
et listés dans la matrice du cadre logique, pour permettre de suivre la cohérence des
actions et leur disponibilité.
*Les indicateurs de vérification : Un indicateur de vérification est un signe
objectivement vérifiable qu’on peut mesurer ou observer pour comparer les objectifs aux
réalisations effectuées à divers niveaux. Il doit être :
- fiable c'est-à-dire assurer une mesure et une interprétation identiques pour tous les
utilisateurs ;
-spécifique et indépendant des autres pour ne mesurer qu’une seule chose ;
-mesurable et disponible à des coûts et des délais acceptables ;
-pertinent c'est-à-dire se rapporte à l’objectif et le couvre entièrement.
Les indicateurs, sont à la base pour mesurer la performance d’un projet. Ils permettent
aussi, de communiquer à d’autres parties, ce que le projet veut atteindre (transparence). Ils
sont listés au regarde de chaque objectif dans la seconde colonne de la matrice du cadre
logique. Ils énoncent et définissent clairement l’objectif exprimé en clarifiant les résultats à
obtenir et en renseignant sur tous les aspects de l’objectif (qualité, quantité, coûts et
délais).
On distingue trois types d’indicateurs :
-les indicateurs de réalisation qui sont produits à partir de l’activité réalisée (nombre de
formés) et des ressources consommées;
-les indicateurs de résultats qui expriment l’effet pour les bénéficiaires (amélioration du
rendement de 20%) ;
-les indicateurs d’impact, qui traduisent l’effet durable et participent à la réalisation de
l’objectif global.
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 *Les sources et moyens de vérification : La troisième colonne de la matrice
décrit les éléments essentiels du système de suivi et d’évaluation du projet, pour
dire où et sous quelle forme, il faut prélever l’information (relevés terrain,
enquêtes, rapports…).
Les indicateurs et leurs sources de vérification sont utilisés soit pour le suivi
évaluation, soit pour l’évaluation (ex post) du projet. Les sources et moyens de
vérification précisent, l’origine(le lieu), l’auteur, la régularité et le format sous
lequel sont disponibles les informations.
*Les hypothèses critiques : Les hypothèses forment la dernière colonne de la
matrice du cadre logique. Ce sont toutes les conditions nécessaires au succès du
projet et qui échappent à son emprise. Ce sont des facteurs externes au projet,
qui le dépassent, sont incertaines mais probables et influencent la réalisation des
objectifs. Elles ne doivent pas cependant inclure des faits comme les calamités
naturelles telles que les inondations, la sécheresse, les épidémies…
Parmi les facteurs externes, il y a aussi les conditions préalables qui doivent être
remplies pour que le projet puisse démarrer. Elles peuvent être d’origine
institutionnelle ou financière.
Ainsi nous pouvons en guise de conclusion retenir que le cadre logique est un
outil de planification, de communication et de gestion. C’est également un
moyen de négociation et un outil d’aide à la prise de décision. Il n’est pas
cependant une garantie de succès du projet ou du programme, qui dépend plutôt
des compétences techniques de l’équipe et du sérieux mis dans l’application de
la méthode.
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 5.1. Etapes d’élaboration du cadre logique
Pour l’élaboration du cadre logique, il faut :
-fixer l’objectif global ;
-définir l’objectif spécifique ;
-identifier les résultats qui mènent vers l’OS ;
-identifier les activités ;
-vérifier la logique verticale ;
-déterminer les indicateurs pour chaque niveau et les moyens de vérification
pour chaque indicateur ;
-vérifier si la logique verticale est complète et correcte, les indicateurs et sources
de vérification accessibles et fiables, les conditions préalables et les hypothèses
réalistes et complètes, les risques acceptables, la probabilité de réussite forte, les
bénéfices justifient les coûts….
-revoir la qualité de la conception c'est-à-dire vérifier que le projet n’a qu’un seul
OS clairement énoncé ; que les résultats sont nécessaires à la réalisation de l’OS
et qu’ils sont clairement exprimés ; que les activités définissent la stratégie à
mettre en œuvre pour obtenir chaque résultat ; que les hypothèses décrivent les
conditions qui doivent être remplies pour la réalisation de l’objectif spécifique;
que la relation entre les moyens et les activités, les résultats et l’OS est réaliste et
que la logique entre activités, résultats, OS et OG est réaliste dans son ensemble.

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 6. Analyse technique, sociale et organisationnelle :Préparation ou étude de faisabilité du
projet.
La préparation où étude de faisabilité est un ensemble d’analyses
permettant de justifier la viabilité commerciale, technique et financière du projet
et de montrer qu’il est la meilleure solution pour venir à bout du problème à
résoudre. C’est l’étape où le projet est conçu dans toutes ses composantes et
permet à l’analyste de faire une analyse de fiabilité. Il y a donc un aller-retour
permanent vers le cadre logique pour l’affiner davantage.Les différentes études
à réaliser le seront dans les domaines commercial, technique, juridique,
organisationnel, économique, social et financier et pourront être réalisées par des consultants, une
équipe technique locale…
Toutes les études effectuées durant cette phase permettent d’amener
le projet à un stade où il sera reconnu réalisable (faisable). A ce niveau
d’analyse, on fournit les détails sur les coûts, le matériel, le marché, les recettes
et le plan de financement. On identifie les activités, fonctions et tâches pour les
regrouper en composantes et éléments du projet et faciliter ainsi l’élaboration du
budget et envisager un système organisationnel et administratif. On prépare
aussi un plan initial d’opération et de spécifications pour les équipements, infrastructures, le
personnel…
C’est à ce niveau donc qu’on prépare un plan d’acquisition de la technologie à utiliser, l’acquisition et la
formation du personnel pour avoir une idée sur le temps nécessaire pour implanter le projet.
La phase d’identification et la phase de préparation permettent de réaliser toutes les études nécessaires
à une appréciation réaliste du projet. Ces deux phases constituent la phase de conception du projet et à
ce stade, le projet est pourrait-on dire prêt à être exécuté. Il arrive que cette phase soit aussi appelée
phase de formulation du projet de par son caractère de conversion d’une idée en un ou plusieurs
documents où sont énoncés de façon structurée les éléments fondamentaux du projet. Une bonne phase
d’identificationet une bonne phasede préparation sont indispensables pour faciliter la recherche de
financement, et l’exécution du projet.
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 La préparation ou faisabilité, comporte un ensemble d’études telles que: l’étude de marché
et des besoins, l’étude technique, l’étude sociale, l’étude organisationnelle et
institutionnelle, l’étude financière et l’étude économique.
A/ Etude de marché : L’étude de marché permet de comprendre à l’aide de méthodes et
d’instruments précis, le milieu dans lequel va être réalisée l’unité de production. Selon
Mercator, il faut entendre par marché, « l’ensemble des personnes et organisations de
toutes sortes qui ont, ou peuvent avoir, une influence sur la consommation (ou utilisation)
et par conséquent sur les ventes du produit ou service considéré). Il faut donc maîtriser le
marché avant de se lancer dans la production en parcourant un ensemble de
questions relatives à la production à réaliser(le produit), la taille du marché, le prix, la
vente (comment vendre), la concurrence.
a. Etapes de l’étude de marché : L’étude de marché passe par les étapes suivantes :
1. Description du produit ou service proposé en précisant les caractéristiques essentielles
pour convaincre de son utilité (description physique, usage, performance...) ;
2. Description du marché global théorique : taille, caractéristique, progression, circuits de
distribution, prix, cycle de vie... ;
3. Analyse de la demande : volume, type de clients, habitudes de consommation... ;
4. Analyse de l’offre : état actuel de l’offre, types de concurrents, forces et faiblesses des
concurrents... ;
5. Stratégie de marketing du projet: politique de produit et de prix, part du marché à viser,
force de vente...
NB : Veiller à adapter un produit de qualité à l’endroit idéal et avec une promotion
appropriée (éléments de marketing mix).

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 B/ Etude technique : L’étude technique se propose de déterminer le processus de
production des biens ou services identifiés par l’étude de marché. Il s’agira de prendre en
compte : la taille des équipements à acquérir, le niveau de technicité requis, les besoins en
intrants, les coûts des équipements, la localisation, le calendrier des réalisations…
Il faut cependant, éviter les insuffisances qu’on rencontre souvent dans les dossiers
techniques qui peuvent être entre autres : la sous ou surestimation des coûts
d’investissement, le surdimensionnement des équipements, l’optimisme exagéré des
calendriers de réalisations et l’absence d’hypothèses sur les variations de coûts.
C/ Etude sociale : L’étude sociale a pour objet d’étudier la comptabilité du projet en
relations avec les traditions, valeurs et organisation de la population d’accueil et de
proposer les stratégies à mettre en place pour implanter le projet avec succès et sans risque
de rejet. L’analyse de la situation, déjà réalisées sera déterminante.
-D/ Etude organisationnelle et institutionnelle : L’étude organisationnelle qui
consiste en une analyse de l’organisation qui doit abriter le projet, est indispensable pour
l’atteinte des résultats. Cette analyse est réalisée en fonction de l’organigramme de la
structure, ses locaux, son personnel…
Elle peut se faire à travers une revue documentaire, une enquête ou un entretien avec
les principaux acteurs. En effet, l’exécution d’un projet, doit passer par l’identification de la
structure susceptible de le porter pour déterminer ses locaux, ses équipements et son
personnel. Ce travail devra permettre de vérifier que la structure a suffisamment d’espace,
d’équipement pour accueillir le projet et à défaut, tout faire pour en trouver.
Il permet aussi de voir si elle dispose de personnel compétent capable de piloter le projet
sinon, il faut procéder à un appel à candidature. Cette analyse permet en outre d’identifier
les besoins en formation du personnel qu’on pourrait prendre en charge dans le projet.

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Ainsi, après l’identification et la préparation, une proposition peut être rédigée.Il faut seulement rappeler qu’auparavant,
après la préparation, il faudra pour les projets à produit valorisable sous forme monétaire (projets productifs), faire une
analyse financière détaillée et une analyse économique. Pour les autres
types de projets c'est-à-dire les projets à produit non valorisable sous forme
monétaire (projets sociaux), il faut une analyse coût efficacité.

CHAPITRE III :LA PLANIFICATION STRUCTURELLE

Maintenant que nous avons déterminé les objectifs ainsi que tous les

livrables dans le cadre logique, il nous faut planifier le projet car nous ne

pouvons pas planifier un projet à partir d’une listes d’activités ou de livrables.

Pour planifier le projet, nous devons convertir cette liste en tâches à

réaliser et pour cela nous utilisons la planification structurelle c'est-à-dire, la

décomposition structurée des activités du projet.

La planification structurelle consiste à préparer une liste exhaustive,

documentée et structurée d’activités dont l’accomplissement est nécessaire à la

production des biens ou services du projet. Son but est de traduire le projet en

une liste documentée et structurée de tâches nécessaires et suffisantes pour

produire les résultats attendus du projet. Cette base de données sur les activités,

sert de base aux autres étapes de planification et constitue le principal instrument

de communication entre les intervenants. Le pivot de départ de la planification

structurelle
Amady Diopest la définition
Consultant, du projetenformulée en termes de résultats dans un
Formateur
Cadre Logique.
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3.1.Instruments de la planification structurelle
A/-la planification structurelle détaillée : Elle permet de subdiviser les lots de

travail en éléments de travail puis en tâches élémentaires (produits à

configuration contrôlée). Une tâche élémentaire correspond au travail ponctuel

qui produit un résultat concret (lettre, information, rapport, commande,

réception d’un ouvrage…) nécessaire pour la réalisation du projet. C’est un

élément de travail pour lequel on peut : identifier les résultats par des IOV,

estimer les ressources et le temps nécessaires. Elle permet de découper le projet

en phases, de favoriser la délégation et de consolider l’information.

Elle est effectuée à l’aide de la technique de la Structure de

Fractionnement du Travail (SFT = WBS : Work Breakdown Structure) qui est

un outil permettant de détailler de façon systématique et hiérarchique le contenu

d’un projet en éléments de travail précis, en le divisant en une série d’éléments

qui correspondent au projet de façon détaillée. Elle aboutit à l’organigramme

des tâches qui est une décomposition arborescente du projet en tâches : c’est dire

en éléments de travail « planifiables ». Pour y arriver il faut identifier en

premier lieu les extrants (biens livrables) à produire, et ensuite les décomposer

en éléments de plus en plus simples jusqu’au niveau de détail souhaité.

Pour l’élaboration de WBS, il est recommandé, d’utiliser un système de

numérotation, pour décrire les extrants, les activités et les tâches. Il s’agit dans

ce cas, de numéroter les extrants par des centaines (SFT 100), les activités par

des dizaines(SFT 110) et las tâches par des unités ( 111). Il ne faudrait pas non

plus, oublier l’aspect gestion et administration du projet qui incombe au

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coordonnateur et qu’il faut intégrer da la planification.
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 La WBS exprime le lien entre les activités et les ressources humaines du
projet et assure que toutes les composantes du projet sont confiées à une
responsabilité individuelle ou collective. Elle peut être élaborée à un niveau
général ou élémentaire. Ces spécificités sont : l’autorité qui exprime le pouvoir
formel donné à une personne ou une équipe pour accomplir et garantir la
réalisation d’une prestation donnée. La responsabilité quant à elle, désigne le
comptable du résultat ; cette responsabilité peut être déléguée mais jamais
partagée.
IV.LA PLANIFICATION OPERATIONNELLE :cf Conduite de projet

La planification opérationnelle est un processus qui consiste à réfléchir

minutieusement sur tous les détails du projet avant son exécution pour
s’assurer qu’il sera efficace une fois devenu opérationnel. Son but est de
préparer un calendrier d’exécution pour le projet. Ce calendrier prévisionnel
indique, de façon précise, à quel moment chacun des lots de travail du projet (ou
chacune des tâches) doit ou peut être réalisé et, par conséquent, la date à laquelle le projet se terminera.
Elle s’intéresse à l’utilisation concrète des ressources en terme

d’efficacité, d’efficience et de délais ainsi qu’aux questions de forme et de

détails concernant:

-l’élaboration des objectifs annuels et de leurs critères d’évaluation ;

-la détermination des différentes activités à mener;
-la création d’un réseau ordonnancé de tâches à partir des activités,

-l’identification des dépendances entres les activités,

-l’estimation de la durée des activités et des ressources requises pour leur réalisation,

-l’identification du chemin critique dans un réseau ordonnancé et le calcul des marges ;

Ahmadou Traoré, Professeur CESAG : Gestion et suivi des Projets, janvier 2006.

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 - l’analyse des risques d’échéancier.

Ainsi, à travers les outils qu’elle propose, la planification opérationnelle permet :

-d’avoir une vue d’ensemble des activités à réaliser ;
-de déterminer les liaisons logiques existant entre ces activités ;
-de distinguer les activités critiques des tâches secondaires ;
-d’établir un calendrier facilitant la gestion de l’exécution des activités.
Pour cela, elle utilise différents modes de présentation des résultats notamment

la méthode ABC, le diagramme de Gantt et les réseaux CPM et PERT.

4.1. Etapes de la planification opérationnelle

La planification opérationnelle comprend quatre étapes principales:

l’estimation du temps, l’ordonnancement des activités, le calcul des délais et

marges, la présentation des résultats.
A/L’estimation du temps
La décomposition du projet en taches élémentaires a entre autres, pour

objectif de faciliter l’estimation du temps nécessaire à la réalisation du projet. Il

y a différentes approches d’estimation des délais de réalisation des tâches par

l’utilisation d’outils et de techniques tels que : la méthode à dire d’expert qui est

guidée par des données historiques relevant de l’expérience, l’estimation par

analogie appelée « Top down » qui utilise la durée d’une activité similaire

comme base d’estimation à donner à une activité à réaliser et la simulation qui

consiste à calculer plusieurs valeurs de durée avec des jeux d’hypothèses

différents. La plus courante cependant est la simulation de Monte Carlo qui

Amady Diop Consultant,

sélectionne au hasard desFormateur
durées pouren
chaque activité et qui génère un tableau
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 Cette planification se fait à travers les réseaux PERT et ABC qui

déterminent la durée optimiste, c'est-à-dire la plus courte probable si tout va bien

et la durée pessimiste, la plus longue si tout va mal et la moyenne c'est-à-dire la

durée la plus probable calculée de la manière suivante :

A = la durée optimiste (dans les meilleures conditions)

B = la durée pessimiste (dans les pires conditions)

M = la durée la plus probable.

A partir de ces trois temps on peut estimer le temps, moyen/estimé te qui est

égal à : A+4M+B/6 et sa déviation standard qui est égale à ; Pessimiste-

Optimiste/6.

B- L’ordonnancement des activités

Le planificateur doit établir un programme chiffré concernant l’ensemble

des processus de mise en œuvre et de contrôle du projet. Cette fonction

s’appelle ordonnancement. Il devra pour cela :

-dresser une liste aussi complète que possible des repères et contraintes temporelles ;

-déterminer les dates cibles de début et fin des différentes étapes de

l’exécution incluant les dates de début et de fin des pré requis nécessaires au

démarrage de l’exécution ;

-faire la liste de tous les événements critiques ;

-identifier les ressources pour chaque tâche élémentaire ;

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-déterminer les efforts de chacune des ressources impliquées et ce, pour chaque
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tâche élémentaire ;
 -déterminer la durée de chacune des tâches élémentaires selon les contraintes,
incertitudes et hypothèses ;

-introduire les contraintes et les délais de sécurité ;

-introduire les points de contrôle (jalons) ;

-construire le réseau de précédences incluant les délais et logiques d’exécution.

7. Caractéristiques d’un bon projet : Un bon projet est caractérisé par sa pertinence, son efficacité,
son efficience, sa viabilité ou durabilité et son impact.
-La pertinence renvoie à l’idée de l’action à mettre en place c'est-à-dire le bien
fondé du projet, la justesse de l’objectif spécifique et sa cohérence avec l’OG.
Les questions à poser sont : l’idée est-t-elle bonne ? L’objectif est-il
fondé ? Le projet correspond-il à une analyse correcte du contexte ? Les
résultats attendus et les objectifs, répondent-ils à des problèmes réels ? Ne
risquent-ils pas d’en provoquer d’autres ? Si oui, comment faire pour les
minimiser. Les bénéficiaires sont-ils biens choisis ? Le projet répond-il à leurs
besoins prioritaires? Un autre projet ayant un autre objectif ne serait-il pas plus approprié ?
-L’efficacité est le degré d’atteinte de l’objectif du projet c’est-à-dire des
résultats dans le temps imparti. Il faut donc bien vérifier le réalisme du projet, la
cohérence entre les objectifs, les résultats, les activités et les moyens.
-L’efficience c’est la réalisation des activités à moindre coûts ; le rapport entre
le degré d’atteinte de l’objectif et les coûts.

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 -La viabilité qui renvoie à la pérennité de l’action ou de l’institution et
la durabilité qui renvoie à la pérennité des améliorations apportées par
le projet. Elles doivent être renforcées dès la conception du projet par son
assimilation par le public bénéficiaire et par des facteurs favorisants tels que les
politiques, des technologies appropriées, des aspects socioculturels et genre, des
capacités institutionnelles et de gestion, des analyses économiques et
financières.
-L’impact permet de voir si le projet est bénéfique pour la collectivité,
contribue à son développement sans effets secondaires indésirables.

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