N.PPTX Version 1

Master Sciences De Gestion
Etude épistémologique du
contrôle de gestion
Réalisé par :
ANJAR Fatima Zahra
BENELASRI Wafae
Encadré Par :
M. HASSAINATE Mohammed Saber
LEBGHADI Meriem
RAJI Kaoutar Année universitaire : 2014 - 2015

INTRODUCTION
Besoin
Nécessité
d’évaluer sa
d’anticiper
performance
Recherche
Environnement d’informations
changeant pour prise de
Contrôle décision
de
Gestion
2/47
Pourquoi une approche épistémologique du contrôle de
Gestion?
EPISTEMO=Connaissance ou science
épistémologique
LOGIE= Etude
Champ disciplinaire ayant pour objectif

d’étudier les autres sciences et d’apprécier
leur valeur
3/47
PLAN
Introduction
Chapitre I : le concept du contrôle de gestion
I. Définition du concept
II. L’émergence du contrôle de gestion
Chapitre II : Corrélation contrôle de gestion - stratégie-
organisation/structure
I. Stratégie et contrôle de gestion
II. Organisation et contrôle de gestion
Chapitre III: la pratique du contrôle de gestion: missions et outils
I. Le contrôleur de gestion : profil et qualités requises
II. Les Missions et outils du contrôleur de gestion
Conclusion
Bibliographie 4/47
Chapitre I : le concept de
contrôle de gestion
5/47
CHAPITRE I: LE CONCEPT DE CONTRÔLE DE
GESTION
I- DÉFINITION DU CONCEPT :
1. LA NOTION DU CONTRÔLE DE GESTION
Contrôle
Contrôle Gestion de
Gestion
6/47
GESTION
 Définition n°1:
« le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des
objectifs de l’organisation » (R.N. ANTHONY 1965)
« le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de
l’organisation pour appliquer les stratégies » (R.N. ANTHONY 1988)
7/47
GESTION
« le contrôle de gestion est l’ensemble des dispositifs et processus qui
garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes » (H. Bouquin 1995)
 « Le Contrôle de gestion fait appel à quatre catégories de dispositifs: Des

objectifs, des normes, des règles et des outils »
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CHAPITRE I: LE CONCEPT DE CONTRÔLE DE GESTION
1. LE CONTRÔLE DE GESTION : DES DEFINITIONS EN EVOLUTION
Définition 1
• Dimension essentiellement technico-économique du CDG:

• Il se réduit au contrôle de l’allocation optimale des ressources de l’entreprise.
• Il doit être réalisé en vue de l’accomplissement des buts organisationnels.
Définition 2
• Dimension stratégique et managériale du CDG:

• Orienter le comportement des membres de l’organisation vers l’accomplissement des
buts stratégiques
• Objectifs stratégiques et opérationnels quantifiables sous la forme d’indicateurs de
performance
Définition 3
• Toujours considéré comme un processus, le CDG est étroitement lié à la stratégie de

l’organisation, en s’assurant que les actions quotidiennes soient en cohérence avec ladite
stratégie.
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1. LE CONTRÔLE DE GESTION AU SERVICE DE LA PERFORMANCEA
performa
nce
Efficienc
e
efficacit
é
La performance oblige à une vision globale et interdépendante

de nombreux facteurs internes et externes, qualitatifs et quantitatifs,
et contraint donc à articuler stratégie et organisation .
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1. LE CONTRÔLE DE GESTION AU SERVICE DE LA PERFORMANCEA
 Les différents types de la performance:
Performance stratégique et
concurrentielle
Performance
organisationnelle
La performance
humaine
La
performance 11/47
I- DÉFINITION DU CONCEPT
1. LE CONTRÔLE DE GESTION AU SERVICE DE LA PERFORMANCEA:
 Les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance :

 les réponses utilisables dans tous les contextes :
 les calculs des coûts et des budgets de l'organisation

 Les tableau de bord
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 Les réponses face aux tendances récentes :
pour les différentes parties prenantes

 Pour mieux piloter la valeur : piloter la valeur perçue par le client
piloter la valeur en se différenciant
des concurrents
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 Les réponses face aux tendances récentes :
 Pour mieux piloter l'organisation : le temps et les acteurs
 Actualisation des indicateurs: prise en compte de l’accélération
du temps
 Piloter le comportement des acteurs interne :
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2. CONTRÔLE DE GESTION ET CONTRÔLE DE LA GESTION :
 Le contrôle de gestion ne représente qu’une forme de contrôle parmi

d’autres qui coexistent dans l’organisation, permettant un contrôle de la
gestion globalement tels que:
 l’audit interne,
 la révision comptable (légale ou contractuelle),
 le contrôle stratégique…
15/47
I- Définition du concept
3.LE PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION :
Post-
Finalisation Pilotage évaluati
on
16/47
I-Naissance et évolution du contrôle de gestion
1. Histoire de la discipline
• contrôle des actions par l’établissement de standards et la mesure des

écarts (contrôle-sanction)
L’école • mise au point de règles et de procédures
classique
• reconnaissance du contrôle en tant que fonction au sein de l’entreprise
L’école des • La liaison qui établit le contrôle de gestion entre les motivations des
relations individus et la structure de l’entreprise
humaines
• L’apparition du contrôle de gestion comme un outil d’aide à la

L’école décision
béhavioriste
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I-Naissance et évolution du contrôle de gestion
1. Avancement des champs d’action
• Contrôle de La
La fonction
Contrôle de la
naissance LaContrôle de la À partir
ressources
du gestion de la décennie fonction des années
contrôle 60 commerciale 70
humaines
production
de gestion • Contrôle de la
fonction finance
18/47
Chapitre II : lien
contrôle de gestion-
stratégie-organisation
19/47
CHAPITRE II: LIEN CONTRÖLE DE GESTION –
STRATEGIE
ORGANISATION/STRUCTURE
I-Contrôle de gestion et stratégie
1. Définition de la stratégie :
La stratégie
 Pour CHANDLER, la stratégie consiste en la détermination des buts et

des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens et
l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs
20/47
STRATEGIE
 les orientations stratégiques actuelles
La segmentation stratégique

Les axes stratégiques
21/47
STRATEGIE
 La segmentation stratégique:
délimitation du champs d’action de l’organisation en s’intéressant à une
activité plus au moins étendue : spécialisation sur un produit,
focalisation sur un segment du marché ou sur un portefeuille d’activités .
Une fois la segmentation est effectuée, le manager pourra déterminer le

type de produit et le prix qu’il va proposer sur chaque segment.
Le contrôle de gestion sera alors utile pour aider à la fixation des
prix en fonction des couts et des performances des activités.
22/47
STRATEGIE
1. Contrôle de gestion stratégie :
 Les axes stratégiques:
deux grands axes stratégiques sont repérés par PORTER (M.) : la
stratégie de domination par les couts et la stratégie de
différenciation des produits
Le choix de ces axes s’appuie à son tour sur les informations fournies par
les outils de gestion et en particulier le contrôle de gestion quand il s’agit
de domination par les couts.
23/47
STRATEGIE
2. Contrôle de gestion: outil de diagnostic et de pilotage
 Le contrôle de gestion comme outil de diagnostic
 diagnostiquer les facteurs clés de succès (FCS)
 organiser les actions qui en découlent
 élaborer les critères pour évaluer et mesurer les résultats.
24/47
STRATEGIE
2. Contrôle de gestion: outil de diagnostic et de pilotage
Le contrôle de gestion comme outil de pilotage:
Selon DEMESTER :Le pilotage est une démarche qui lie stratégie et
action opérationnel et qui s’appuie, au sein d’une structure, sur un
ensemble de systèmes d’informations comme :
les plans, les budgets, les tableaux de bord et la comptabilité de gestion.
Le contrôle de gestion est donc un outil de pilotage

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STRATEGIE
3. Le contrôle de gestion interface entre contrôle
stratégique et contrôle
opérationnel
Contrôle de
gestion
• réguler les processus • aider à la prise de décisions
répétitifs (productifs ou • la volonté de permettre le
stratégiques par la
administratifs) en vérifiant pilotage effectif du
planification stratégique,
que les règles de changement dans
l’intégration stratégique…
fonctionnement sont l’organisation.
Contrôle
respectées.
• volonté de maitrise à court
Contrôle
opérationne terme des couts et des
marges stratégique
l
26/47
STRATEGIE
4. Corrélation stratégie-organisation
 Depuis les analyses de Chandler, les gestionnaires perçoivent les

interférences entre les choix stratégiques et les caractéristique
structurelles d’une organisation.
 Le diagnostic stratégique des forces et des faiblesses d’une entreprise

ne peut ignorer les atouts et les compétences de son organisation,
autant comme points d’appui pour fonder un axe stratégique que pour
mettre en œuvre des choix stratégiques.
27/47
STRATEGIE
II. Organisation et contrôle de gestion
L’organisation :
 Robbins définit l’organisation comme « un ensemble de moyens

structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières
identifiables, fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs
partagés par les membres participants. »
Alors Quelle place occupe le contrôle de gestion au sein

de l’organisation?
28/47
STRATEGIE
I-Position selon la structure organisationnelle
Structure
hiérarchique
Structure Structure
Structure
fonctionnelle organisationnelle hiérarchico-
fonctionnelle
Structure
matricielle
29/47
STRATEGIE

1. structure fonctionnelle
30/47
CHAPITRE II: LIEN CONTRÖLE DE GESTION –STRATEGIE
2. Structure hiérarchique:
31/47
3. Structure Hiéarchico-fonctionnelle: « Staff and Line »
Le service local de contrôle de gestion se trouve donc à la

fois en position :
Hièrarchique Fonctionnelle
32/47
33/47
4. Structure Matricielle:
Le service de contrôle de gestion dans ce type de structure se

divise en 2 pôles, il est situé dans:
la technostructure les unités décentralisées
34/47
II. Relations du contrôle de gestion avec les autres fonctions :
Direction Générale : Direction des Direction de la

ressources humaines production
• Aide à la • Contrôle de • Instrument

décision gestion s de gestion
stratégique social industriels
35/47
II. Relations du contrôle de gestion avec les autres fonctions :
La direction
La direction ﬁnancière
commerciale :
• Prévision des ventes • Suivi des budgets de
trésorerie
36/47
CHAPITRE III : LA
PRATIQUE DU
CONTRÖLE DE
GESTION : missions et
outils
37/47
38
Chapitre III. La pratique du contrôle de gestion
I. Le contrôleur de gestion: profil et qualités requises
 Qualités techniques
 Qualités humaines
39/47
II. Les missions et outils du contrôleur de gestion
1. les missions du contrôle de gestion
Conseiller
Coordinateur Contrôle Informateur

ur
Animateur
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2. Les outils du contrôle de gestion
les outils prévisionnels :

les outils de suivi de réalisation :
les outils d'appui :
41/47
2.1 Les outils prévisionnels :
Le plan
• Le plan stratégique
• Le plan opérationnel
Le budget
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2.2 les outils de suivi de réalisation :
la comptabilité générale

La comptabilité analytique
Le contrôle budgétaire
Le reporting
Le tableau de bord
43/47
2.3 les outils d’appui
Le réengenering
Le Benchmarking
44/47
Conclusion
45/47
Bibliographie
Alazard .C & Sépari-S. (2010), « DCG 11 Contrôle de gestion » , 2e édition-Manuel
et applications: Manuel et Applications, Dunod.
Augé .B & Naro. G, (2011), « Mini manuel de contrôle de gestion », Dunod.
Boisselier .P, (1999), « Contrôle de gestion: cours et applications », édition

conforme au nouveau programme.
Chaire Internationale CMA d’étude des processus d’affaires , « La

comptabilité de management », 3ème édition.
Claude ALAZARD & Sabine SEPARI, « Contrôle de gestion », Éditions

DUNOD.
46/47
Bibliographie

Delhon-Bugard .A, Doche.F, Lebeau.G, & Stephan.O , (2013), « L'essentiel du contrôle
de gestion », Éditions Eyrolles

Emmanuel Okamba , (1 janv. 2003), « Contrôle de gestion et gestion des ressources
humaines » Éditions Publibook P:69.

Fabre, P., Sépari, S., Solle, G., & Charrier, H, (2007), « Management et contrôle de
gestion », DSCG, Manuel et Applications.

H. BOUQUIN, (2011), «Les fondements du contrôle de gestion» ,4èmeedition, que sais-
je ?.

J. GAUTRON, « Le guide de Benchmarking », (2003), Les Éditions d’organisation avril.

47/47

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Champ disciplinaire ayant pour objectif

 « Le Contrôle de gestion fait appel à quatre catégories de dispositifs: Des

• Dimension essentiellement technico-économique du CDG:

• Dimension stratégique et managériale du CDG:

• Toujours considéré comme un processus, le CDG est étroitement lié à la stratégie de

La performance oblige à une vision globale et interdépendante

 Les différents types de la performance:

 Les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance :

 les calculs des coûts et des budgets de l'organisation

 Les réponses face aux tendances récentes :

pour les différentes parties prenantes

 Les réponses face aux tendances récentes :

 Pour mieux piloter l'organisation : le temps et les acteurs

 Actualisation des indicateurs: prise en compte de l’accélération

 Piloter le comportement des acteurs interne :

 Le contrôle de gestion ne représente qu’une forme de contrôle parmi

• contrôle des actions par l’établissement de standards et la mesure des

• L’apparition du contrôle de gestion comme un outil d’aide à la

 Pour CHANDLER, la stratégie consiste en la détermination des buts et

 les orientations stratégiques actuelles

La segmentation stratégique

Une fois la segmentation est effectuée, le manager pourra déterminer le

 Le contrôle de gestion comme outil de diagnostic

 diagnostiquer les facteurs clés de succès (FCS)

 organiser les actions qui en découlent

 élaborer les critères pour évaluer et mesurer les résultats.

Le contrôle de gestion comme outil de pilotage:

les plans, les budgets, les tableaux de bord et la comptabilité de gestion.

Le contrôle de gestion est donc un outil de pilotage

 Depuis les analyses de Chandler, les gestionnaires perçoivent les

 Le diagnostic stratégique des forces et des faiblesses d’une entreprise

 Robbins définit l’organisation comme « un ensemble de moyens

Alors Quelle place occupe le contrôle de gestion au sein

I-Position selon la structure organisationnelle

Le service local de contrôle de gestion se trouve donc à la

Le service de contrôle de gestion dans ce type de structure se

la technostructure les unités décentralisées

Direction Générale : Direction des Direction de la

• Aide à la • Contrôle de • Instrument

Coordinateur Contrôle Informateur

les outils prévisionnels :

la comptabilité générale

Augé .B & Naro. G, (2011), « Mini manuel de contrôle de gestion », Dunod.

Boisselier .P, (1999), « Contrôle de gestion: cours et applications », édition

Chaire Internationale CMA d’étude des processus d’affaires , « La

Claude ALAZARD & Sabine SEPARI, « Contrôle de gestion », Éditions

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