Master: Management et Finance d’entreprise

Module : Management et GRH

Gestion des ressources humaine et

performance des organisations

Encadré par : Mr. RYAHI ABDELLATIF Réalisée par :

SAVADOGO ROKIA
OUBABBOU MAROUA
KOUASSI NGORAN FELICITE

Année scolaire: 2022-2023

Plan
Introduction
Section 1 : definition des concepts
a- La gestion des ressources humaines
b- La performance des organisations
c- Les différents types de performance
 Section 2 : les pratiques de GRH et performance des organisations
a- Le recrutement
b- La rémunération
c- la formation
 Section 3 : le lien entre GRH et performance des organisations à travers les revues
de la littérature
a- L’approche d’universaliste de la GRH
b- L’approche de contingence de la GRH
c- l’approche de configuration de la GRH
 conclusion
Introduction
SECTION 1 : DÉFINITION DES
CONCEPTS
 a) La gestion des ressources humaines

L’objectif n’est pas de lister toutes les définitions de la GRH, mais de vous présenter
quelques définitions
La Gestion des Ressources Humaines se définit, de façon générale, comme un
ensemble de pratiques s’élaborant au sein de l’entreprise afin de lui fournir les
ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs
qu’elle s’est fixés dans un contexte d’incertitude accrue.

 Pour Belanger, petit et Bergeron, 1983 la fonction de GRH constitue « l’ensemble

des responsabilités et des activités de planification, d’organisation, de direction et de
contrôle des ressources humaines aux services des organisations de travail »

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 b) La performance des organisations

Le concept de performance renvoie à l'idée d’accomplir une action. Il s’agit avant tout
d'entreprendre et de terminer cette action, sans aucune connaissance précise sur la
nature ou le niveau du résultat à obtenir. Et quel que soit la définition retenue, elle est
associée à quatre principes fondamentaux qui sont : la cohérence, la pertinence,
l’efficacité, et l’efficience.

 Elle peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation des
résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées.

Selon A.khemakhem (1971), la performance est un accomplissement d’un travail, d’un

acte,, d’un exploit et la manière avec laquelle une entreprise atteint les objectifs qui les
étaient proposés.

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C) Les différents types de performance des organisations
Performance
globale

Performance Performance Performance

environnementale économique sociale

Représente les actes adoptés Elle consiste à la

par les entreprises pour minimisation des moyens Représente le respect
réduire leur impact sur mise en œuvre pour des relations sociales
l’environnement. atteindre les objectifs ou humaines dans
Par exemple la fabrication fixé l’entreprise
d’un bon produit 7
SECTION 2 : LES PRATIQUES GRH ET LA
PERFORMANCE DES ORGANISATIONS
 La GRH a connu un essor considérable à la fin du
20ème siècle. Elle constitue selon beaucoup
d’auteur l’ultime déterminant de la
performance des entreprises. dont la mesure
ou elle constitue le levier via lequel l’entreprise
peut se démarquer de ses concurrents.
La question qui se pose est comment les pratiques de gestion des ressources
humaines contribuent-t-elles à la performance des organisations?

Pour répondre à cette préoccupation, d’autres questions méritent d’être suscité à savoir:

o Quels sont les principaux pratiques de la gestion des ressources humaines

existantes dans les entreprises?

o Quels liens entre les pratiques de la gestion des ressources humaines et la

performance des organisations?
 Les pratiques de la GRH

Le recrutement

 La formation

 La rémunération
 Le recrutement

assurer une meilleur adéquation possible entre le potentiel individuel et les

exigences d’un poste.
• la politique de recrutement repose sur la connaissance de la
population de l’entreprise en termes d’effectifs, de caractéristiques et
d’évolutions.

• la réussite de la démarche de recrutement exige le respect de

3 principes :

o Rigueur de la démarche
o Efficacité de la recherche des candidats
o Qualité des outils de sélection
Que devons nous prendre en compte?
Le recrutement est une fonction vitale de la GRH pour tout type d'organisation. Il se
rapporte au processus d'attraction et de sélection des candidats pour l'emploi. La
qualité des RH de l'entreprise dépend fortement de l'efficacité de cette fonction. Donc,
le recrutement est considéré comme une opération de croissance et de développement
de la société, c’est aussi un investissement à long terme.
 La formation

la formation représente un investissement stratégique et un axe de développement

privilégié pour améliorer et faire acquérir les qualifications et les compétences aux
travailleurs, capital précieux et principale richesse de l’entreprise.
 Objectif de la formation

Une politique de formation doit répondre à un double but:

o adapter les salariés aux changement structurels et organisationnels

impliqués par l’évolution du contexte.

o déterminer et assumer les innovations et les changements à mettre en place

pour assurer le développement de l’entreprise
la formation est considérée comme :

 un facteur d’efficacité

 un facteur de motivation
 La rémunération

La rémunération est la contrepartie monétaire du service rendu

o Pour les salariés, elle est la source de revenu

o Pour les entreprises, elle est l’élément majeur de leurs coûts de production.
 Pour l’entreprise, la détermination de la rémunération devrait satisfaire au
moins deux conditions :

 Minimiser ses effets sur les coûts de production

 Maximiser son impact sur le comportement des salariés

Les contraintes de système de rémunération

• la compétitivité externe :

• l’équité interne :

• la masse salarial :
 SECTION III : LIEN ENTRE GRH ET
PERFORMANCE DES ORGANISATION
A TRAVERS LES REVUES DE
LITTERATURES
 a) L’approche universaliste

Les fondements de
l’approche
L’ existence de La relation linéaire universaliste sont:
certaines pratiques entre les pratiques RH la théorie des
GRH et la performance, ressources et la
indépendamment théorie du capital
repose sur 3 principes
du contexte humain. Ainsi que:
la supériorité,
organisationnel - La théorie des
l’additivité et
accroissent la coûts de
l’universalité (Ndao, transaction,
performance de
2012). - La théorie de
l’entreprise
l’agence
24
Après analyse, Pfeffer (1998) constate l’existence de sept pratiques gagnantes en
GRH reconnues pour leur caractère stratégique et pour leur contribution à une
productivité supérieure ainsi qu’une meilleure performance économique dans les
organisations.

Il démontre que les entreprises, qui mettent en œuvre ces pratiques RH, réalisent
des gains supérieurs au moyen d’une augmentation potentielle des profits de 40%.

25
  Etude empirique de l’approche universaliste :

Selon Huselid, les investissements plus importants dans les pratiques de

GRH contribuent à accroître la performance organisationnelle
comparativement à des investissements modestes.

les pratiques RH influence positivement la satisfaction, la motivation et

les comportements au travail du personnel, et que les comportements
positifs des employés favorisent à leur tour une augmentation de la
productivité et une amélioration de la performance économique des
entreprises.

26
Exemple : une étude réalisée au Maroc auprès d’un échantillon de 92 entreprises.

Limites:
• La mesure approximative des variables RH.
• La conceptualisation de la performance comporte une difficulté majeure vu sa multi
dimensionnalité et sa complexité.
• La focalisation excessive sur les grandes entreprises.

27
 b) L’approche contingente

La GRH, une sorte de

la théorie comportementale
des ressources humaines, les variable instrumentale
pratiques et politiques de dont le but est
GRH ont une utilité réelle d’encourager et de
dans la mesure où elles sont renforcer le type de
alignées sur les grandes comportement désiré
orientations stratégiques de pour les besoins
l’organisation (alignement stratégiques de
horizontal et vertical). l’organisation.

28
Selon Miles et Snow (1984), les pratiques de GRH doivent varier en fonction du type
de stratégie et donc que différentes pratiques de GRH doivent être associées avec
différentes stratégies tels que la stratégie d’affaires, l’environnement technologique,
économique, commercial, etc.

L’entreprise sera dès lors plus efficace si elle façonne sa GRH en fonction de ses
objectifs de développement et sa stratégie globale.

29
  Etude empirique de l’approche contingente

Delery et Doty (1996), proposent une triple validation pour

établir l’incidence de trois pratiques RH : la gestion du
rendement, la participation des salariés et la gestion des
carrières sur la performance financière selon l’approche de la
contingence.

30
Exemple :

L’étude est réalisée dans 192 succursales d’une banque américaine et les pratiques RH
sont élaborées en fonction de la stratégie de développement de nouveaux marchés.

Limite :

L’étude de Fabi, Raymond et Lacoursière (2007) a porté sur 176 PME manufacturières.
Les PME privilégient le développement de marchés investissent davantage dans les
pratiques de dotation et de rémunération (partage des profits, accès à la propriété).
Finalement, les résultats indiquent que les PME qui implantent peu de pratiques RH
sont celles qui investissent le moins dans les stratégies de développement.

31
 c) L’approche configurationnelle

les activités de GRH

regroupées dans des
systèmes cohérents et La congruence entre les
finis dans lesquels elles pratiques de GRH
pourront, de par leur développe des
nature et leur finalité synergies qui
communes, s’influencer renforcent chacune des
mutuellement créant une pratiques (Delery et
véritable réaction en Doty, 1996).
chaîne (Baron et Kreps,
1999).
32
L’alignement interne appelé aussi horizontal, c’est le degré de cohérence des
pratiques de GRH entre elles ;

L’alignement externe ou vertical, c’est le degré de cohérence de l’agencement de ces

pratiques et politiques de GRH avec d’autres dimensions organisationnelles liées aux
choix stratégiques de l’entreprise hors GRH.

Trois principes à l’origine de l’approche configurationnelle :

 Le principe de recherche globale ;

 L’agrégation de typologies en partant des types idéaux ;
 Le principe d’équifinalité.
33
 Etudes empiriques de l’approche configurationnelle

le regroupement des pratiques de GRH en systèmes de

travail cohérents permet d’atteindre des niveaux de
performance supérieurs à la somme des niveaux de
performance atteints par la mise en œuvre des
différentes pratiques constitutives de ces systèmes
(Ichniowski, Shaw et Prennushi, 1997; Arcand, 2000).

34
- Exemple :

Au sein d’un département de recherche et de développement d’une firme

pharmaceutique où la recherche est réalisée et gérée en exclusivité par des chercheurs, la
mise en place de pratiques de GRH vise à minimiser l’absentéisme par un contrôle de la
présence des chercheurs au travail est ainsi incohérente avec la pratique d’autonomie
essentielle dans ce type de départements.
- Limites :

. La carence des contributions dans la recherche d’un lien entre les systèmes de GRH et
les résultats organisationnels est simplement la complexité de l’approche (Ait Razouk et
Bayad, 2007, p.2).

35
CONCLUSION

36
 Bibliographie
https://fr.sldeshare.net

 https://www.cairn.info

 Gestion des ressources humaines: ( Jean-Marie Peretti 19 e édition

L.Chrétien1, G. Arcand, G. Tellier et M. Arcand (2005) : « Impacts des pratiques

de gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle des
entreprises de gestion de projets », Revue internationale sur le travail et la société.

http://revues.imist.ma Impact du recrutement et du roulement du personnel sur la

performance financière de des régies de distribution au Maroc (June 2018)
 Adraoui H. (2015) : « Les effets des pratiques de la GRH sur la performance des
entreprises, validation de trois modèles d’analyse ». Thèse de doctorat, université
Hassan 1er Casablanca, Maroc
« Influence des pratiques de la GRH sur la performance de l’entreprise : Point de vue
des chercheurs » Asli Amina Enseignante chercheuse, ENCG, Settat Université
Hassan 1 – Settat Belmourd Loubna Enseignante chercheuse, Faculté
polydisciplinaire, Taza Université Mohamed Ben Abdellah.
 Aït Razouk A. et Bayad M. (2007) : « Gestion stratégique des ressources humaines :
Une analyse longitudinale ». Revue internationale sur le travail et la société, Vol.5,
N° 2, Juillet.
 Arcand M. (2000) : « L’effet des pratiques de gestion des ressources humaines sur
l’efficacité des Caisses populaires Desjardins du Québec ». Doctorat en Sciences de
Gestion, Université de Metz, France.
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Merci pour votre attention