Gestion de Conflit

Conflits et gestion de conflits
© Lionel Honoré –SciencesPo Rennes 1

Les types et origines des conflits
Le management participatif pour

prévenir le conflit
Quelques éléments sur la résolution des

conflits
2
A partir de quand il est possible de parler de

situation conflictuelle?
-une situation de blocage entre au moins deux

personnes
-Un intérêt ou un objectif commun sur lequel il y a
désaccord
-Le conflit est explicite ou larvé (agressivité)
3
Une logique d’escalade
Conflit d’intérêts
Conflit de
positions
Conflit de
personnes
4
Une logique d’escalade

Tension
Polarisation des
positions
Confusion entre
le problème et la
personne
Limitation de l’écoute
Limitation de
Attaques verbales,
l’implication
menaces,
manipulation avec
amalgame et
généralisations Destruction de la partie adverse5
Schéma d’après celui proposé par A.Stimec
Les risques du conflit
Pour l’individu : risque émotionnel (stress,

souffrance), perte de confiance, rupture des
interactions et des coopérations
Pour l’organisation : baisse de

performance et d’efficacité, retrait de la
coopération, baisse de l’autonomie
6
Les conflits de caractère
Une personne sensible aux liens sociaux ou à

l’ambiance VS Une personne attachée à la
performance et à la rapidité
Une personne rationnelle et méthodique VS une

personne créative et innovante
7
Conflits d’intérêts ou d’objectifs
Lutte pour le pouvoir ou le leadership

Lutte pour le contrôle des « zones
d’ombre »
Absence de structure suffisante
Manque d’équité (contribution/rétribution)
8
Conflits de communication
Les quatre dimensions de la communication orale :

-Information factuelle
-Information sur l’émetteur
-Information sur la relation
-Appel à l’action
9
Exemple dans la mécanique : la température

d’huile monte
Information factuelle : la température de l’huile est

en train de monter
10
Exemple : la température d’huile monte
Information sur l’émetteur que l’on peut déduire en

fonction du ton, de l’attitude, etc. : irritation,
impatience … tu devrais t’en être rendu compte!
11
Information sur la relation : perception d’un

reproche voire d’un jugement sur sa manière de
travailler, son manque de réactivité, …
12
Appel à l’action
13
Les conflits de communication sont des malentendus

liés à des décalages entre intention et impact
D’où l’importance de préciser les propos et de ne pas

anticiper l’interprétation que les autres vont en faire
14

conflits
1 : La démarche de négociation raisonnée

2: le contournement
3 : typologie des situations de conflit
15
La démarche de négociation raisonnée
Dépasser le stade des prises de position et de

l’opposition en appliquant un principe de « rigidité-
flexible »:
-Ferme sur les buts
-Flexible sur les moyens
-Passer d’un « non parce que » à un « oui si »
16
L’objectif, donc, est de dépasser le stade des prises de

position et de l’opposition:
- Mode mono-axial
-Refus et contradiction
-Choix exclusif entre soi et l’autre
17
Dans ce cadre, deux stratégies de contournement du

conflit:
-Évaluer les positions (centrer et identifier les IPBS)

-Objectiver (décentrer)
18
Chercher les raisons d’être des positions en posant des

questions du type :
-Pourquoi?
-Qu’est ce qui fait que?
-Qu’est ce qui se passerait si X n’avait pas satisfaction?
19

Pour identifier les IPBS : intérêts-préoccupations -besoins-
satisfaction de manière à identifier un point de départ pour
trouver une solution satisfaisante pour toutes les parties
IPBS différents : identifier les points de désaccord
IPBS Communs : identifier un espace d’accord
20

Protagoniste 1 Protagoniste 2
Positions Acheter des pièces Limiter le budget

divergentes de rechange d’achat
IPBS différents
IPBS communs
21
Un principe de communication simple : se centrer sur

l’autre
Exemple de questionnement :
-Si je comprends bien pour toi il est important de …
-Qu’est ce qui fait que cela ne te convient pas?
22

conflits

2: le contournement
23
Seconde stratégie de contournement du conflit :

l’objectivation.
-Il s’agit de passer des arguments à des critères

objectifs
-Décentrer pour permettre des changements de
positions ou de perspectives en minimisant les effets
des pertes de face ou de défaites
24

l’objectivation.
L’efficacité dépend l’acceptation du critère objectif:
- Étape 1 : nommer le désaccord et tester le principe

du recours à une référence: « nous n’avons pas la
même idée de la valeur de ce service … que pensez-
vous de nous appuyer sur une référence extérieur? »
25

l’objectivation.
-Étape 2 : vérifier le principe général commun sur lequel

s’appuyer:
pour un prix la loi du marché ou le coût de revient
Pour un salaire : la loi du marché ou les besoins d’une famille
Pour la relation de travail : les normes d’un groupe international
ou les usages français
26

l’objectivation.
-Étape 3 : explorer les ressources possibles

Exemple pour le marché de l’emploi : les grilles de salaires,
l’insee, le moyenne des salaires de l’école du salarié après x
années, etc.
27

l’objectivation.
-Étape 4 : le chiffrage
28

conflits

2 : le contournement
29
Deux personnes de l’équipe sont en

conflit
-entendre chaque personne lors

d’entretiens individuels
-Évaluer s’il s’agit d’un problème
d’organisation* ou d’un conflit de valeurs
ou de personnes*
30
Principes intangibles pour le manager:
-garder sa position hiérarchique et donc son

contrôle
-Décaler le traitement du conflit et garder le
contrôle du calendrier
-Passer de l’oral à l’écrit
31

conflit : un problème d’organisation
-Zones d’ombre
-partage des responsabilités
-Partage des pouvoirs de décisions
-Questions de rétribution
32

Décaler le point de vue pour dépasser le point qui

focalise le désaccord : Replacer le point de
désaccord dans un processus ou un cadre global
(exemple)
33

Exemple : un adolescent demande la permission de

sortir…
Or sortir c’est un processus qui pose plusieurs
questions : nature de la sortie, heure de retour,
moyen de transport, accompagnateurs, etc.
34

Décaler le point de vue pour dépasser le point qui focalise le

désaccord : Se centrer sur les intérêts des personnes plutôt que sur
leur positions
-Lorsque les positions sont exprimées demander pourquoi (en
quoi est-ce important pour vous? Qu’est ce que cela vous
rapporterait?)
-Reformuler en se centrant sur les intérêts et en oubliant les
positions
35

Exemple de reformulation / recadrage:
« Si je comprends bien vous avez refusé

d’effectuer ce travail parce que la demande s’est
faite en dehors des voies habituelles… »
36

Exemple de reformulation / recadrage de la position vers l’intérêt:
-Je veux 500 euros d’augmentation

-Que changerait ces 500 euros pour vous
-Avec ça je pourrais enfin me présenter à la banque pour
emprunter suffisamment pour acheter un pavillon
-Ah oui vous voudriez pouvoir assurer le financement de votre
projet immobilier
37
D’après A.Stimec
Exemple de reformulation / recadrage d’attaque personnelles vers

une inquiétude ou une autre émotion:
-Il est borné je ne veux plus traiter avec lui

-Comment cela se passe quand vous traiter avec lui?
-Chaque fois que je lui fais une demande il rechigne et mon travail n’avance
pas il m’agace terriblement
-Aujourd’hui vous êtes agacé car vous voudriez qu’il entende vos besoins et
que la relation soit plus facile c’est bien cela?
-Oui
-Au fond il me semble que vous aimeriez pouvoir coopérer pleinement avec lui,
comment cela pourrait-il se traduire? 38
D’après A.Stimec
Deux personnes de mon équipe sont

en conflit : un problème d’organisation
Laisser les émotions s’exprimer tout en gardant le

contrôle
39

-Nous avons cet entretien pour tenter de résoudre le problème
entre vous et Albert…
-Mais vous comprenez ça fait déjà deux ans ça ne peut plus durer
-Oui on va y venir mais je vais d’abord vous expliquer comment
on va s’y prendre, restez calme
-Comment voulez-vous que je reste calme alors que je dois subir
sans arrêt son comportement de petit chef
-Bon on ne va pas pouvoir continuer comme cela il va falloir
m’écouter
40

-Voulez-vous que je vous explique comment nous allons procéder

ou préférez-vous commencer par me parler de la situation?
-Je vous écoute et ensuite je reviendrais sur le but de cet entretien

et comment nous allons procéder
41
L’équipe est en conflit avec une autre
- problème de connaissance des

contraintes des autres
- problème de personnes derrière le

problème d’équipe
42
L’équipe a un bouc émissaire
43
Mon équipe est en conflit avec la

hiérarchie
44
Un manager en conflit avec son équipe
-entretiens avec les personnes une par une puis

en petits groupes, éditer des comptes rendus
papiers
-En cas de conflit global : un audit de l’équipe
par un extérieur pour faire émerger les sous-
groupes.
45
Un manager en conflit avec une

personne de son équipe
-Lors d’un entretien il faut interrompre ce

dernier et éventuellement proposer à la
personne de rédiger une note (provoquer
du factuel)
-En cas de conflit persistant on peut avoir
recours à l’intervention d’un RH ou à outil
type 360
46
Une personne en conflit avec sa

hiérarchie
-Faire reformuler les reproches pour donner

l’occasion de nuancer et de proposer des solutions
-Restituer par écrit ce que vous avez compris de
ses plaintes et de la situation et en discuter avec
lui à partir de l’écrit
-Dans tous les cas garder l’initiative de la
résolution du conflit
47
La personne en conflit avec sa

hiérarchie
-L’erreur classique : la personne en parle à

des collègues
48
La gestion des conflits : quelques
principes appliquer à bord des sous-
marins
Deux types principaux de conflits:
-Relationnels
-Liés à la notation et aux promotions

49
Relationnels:
Il existe un responsable non-hiérarchique de
l’équipe
La hiérarchie officielle intervient le moins
possible et qu’à la demande du responsable
au moment du conflit
Une fois le conflit résolu le hiérarchique
rencontre les protagonistes lors d’un
entretien « paternaliste »
50
Liés à la notation et aux promotions:
Explication des critères et méthodes avec

une documentation écrite
Entretien « paternaliste » en insistant sur
les perspectives d’avenir
51
Une solution en cas de blocage : le 360°
Autre hiérarchie Hiérarchie

en contact directe
collègues individu collègues
Collaborateurs Clients / fournisseurs

52
internes ou externes
Autre solution : l’intervention d’un

extérieur
-un interlocuteur neutre qui est dans une

position de recul
-Il possède une indiscutable légitimité
technique et éventuellement hiérarchique
(mais dans une autre fonction)… L’idéal est
un ancien responsable ayant une bonne
image auprès des salariés
53
Autre solution : l’intervention d’un
extérieur
Situation
désirée
Étapes
d’accompagnement
Situation
actuelle Diagnostic (360)
54

Gestion de Conflit

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion de Conflit

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Conflits et gestion de conflits

© Lionel Honoré –SciencesPo Rennes 1

Les types et origines des conflits

Le management participatif pour

Quelques éléments sur la résolution des

A partir de quand il est possible de parler de

-une situation de blocage entre au moins deux

Une logique d’escalade

Une logique d’escalade

Les risques du conflit

Pour l’individu : risque émotionnel (stress,

Pour l’organisation : baisse de

Les conflits de caractère

Une personne sensible aux liens sociaux ou à

Une personne rationnelle et méthodique VS une

Conflits d’intérêts ou d’objectifs

Lutte pour le pouvoir ou le leadership

Les quatre dimensions de la communication orale :

Exemple dans la mécanique : la température

Information factuelle : la température de l’huile est

Exemple : la température d’huile monte

Information sur l’émetteur que l’on peut déduire en

Exemple : la température d’huile monte

Information sur la relation : perception d’un

Exemple : la température d’huile monte

Les conflits de communication sont des malentendus

D’où l’importance de préciser les propos et de ne pas

Quelques éléments sur la résolution des

1 : La démarche de négociation raisonnée

La démarche de négociation raisonnée

Dépasser le stade des prises de position et de

La démarche de négociation raisonnée

L’objectif, donc, est de dépasser le stade des prises de

La démarche de négociation raisonnée

Dans ce cadre, deux stratégies de contournement du

-Évaluer les positions (centrer et identifier les IPBS)

La démarche de négociation raisonnée

Chercher les raisons d’être des positions en posant des

La démarche de négociation raisonnée

IPBS différents : identifier les points de désaccord

IPBS Communs : identifier un espace d’accord

La démarche de négociation raisonnée

Positions Acheter des pièces Limiter le budget

La démarche de négociation raisonnée

Un principe de communication simple : se centrer sur

Quelques éléments sur la résolution des

1 : La démarche de négociation raisonnée

Seconde stratégie de contournement du conflit :

-Il s’agit de passer des arguments à des critères

Seconde stratégie de contournement du conflit :

L’efficacité dépend l’acceptation du critère objectif:

- Étape 1 : nommer le désaccord et tester le principe

Seconde stratégie de contournement du conflit :

L’efficacité dépend l’acceptation du critère objectif:

-Étape 2 : vérifier le principe général commun sur lequel

Seconde stratégie de contournement du conflit :

L’efficacité dépend l’acceptation du critère objectif:

-Étape 3 : explorer les ressources possibles

Seconde stratégie de contournement du conflit :

L’efficacité dépend l’acceptation du critère objectif:

Quelques éléments sur la résolution des

1 : La démarche de négociation raisonnée

Deux personnes de l’équipe sont en

-entendre chaque personne lors