Cas Armor Imagine

Imaginons… Nous sommes en avril 2023. Le Directeur du réseau des boutiques gérées en
propre par le Groupe vous demande de l’aider à préparer le budget 2023/24 (du 1/9/2023 au
31/08/2024)1 de sa Business Unit.
Vous prenez connaissance des activités du Groupe Armor Imagine, puis plus précisément de
l’organisation de Réseau France et des éléments constitutifs de la 1 ère hypothèse budgétaire sur
laquelle on vous demande de formuler un avis éclairé et de faire des propositions
d’amélioration si besoin.

Présentation du Groupe
HISTORIQUE ET OBJECTIFS
D’abord usine de filage, puis de production de vêtements pour le compte de marques de
distribution, Armor Imagine a progressivement glissé vers une activité essentiellement de
distribution. Le premier magasin du Groupe a été ouvert en 1982. Le réseau s’est très
progressivement constitué dans les années 2000 au rythme d’environ une ouverture de
magasin par an en Bretagne jusqu’en 2010. Le développement s’est alors accéléré avec
l’affirmation d’un objectif de couverture de l’essentiel du territoire national au travers d’au
moins un magasin par ville de taille moyenne à grande d’ici à 2025, ce qui devrait
correspondre à un parc d’une centaine de magasins. La crise sanitaire a retardé quelques
projets, mais l’ambition est intacte. Au 1 er avril 2023, 84 magasins sont exploités en propre, et
le Groupe commercialise ses produits au travers de trois autres canaux de distribution. Les
usines du Groupe ont été vendues.
Le Groupe est resté un groupe familial, dont la stratégie de développement est financée
essentiellement par autofinancement.
LA DIRECTION PRODUITS
La Direction Produits est responsable pour tous les canaux de distribution du Groupe de :
- La mise au point du catalogue des produits de l’exercice,
- L’approvisionnement auprès des fournisseurs-partenaires, dans les quantités
souhaitées par les canaux de distribution,
- La gestion du dépôt central et l’approvisionnement des canaux de distribution.
L’exercice est rythmé par deux saisons : la collection Automne-Hiver se vend de septembre à
février, et celle du Printemps-Eté de mars à août.
Les produits sont créés environ un an à l’avance par les stylistes du Groupe en collaboration
avec les chefs de produits centraux 2 des rayons Homme et Femme. Il leur est demandé que la
collection de chaque rayon soit attrayante, au style reconnaissable, qu’elle soutienne les
valeurs de la marque, et qu’elle réponde aux attentes de sa double cible : la clientèle
« urbaine » à la recherche de vêtements à l’élégance discrète, et la clientèle « nature » à l’affût

1
Du fait que l’exercice commercial se décompose en deux saisons – l’Automne-Hiver de Septembre à Février et
le Printemps Eté de Mars à Août -, l’exercice comptable court chaque année du 1er Septembre au 31 août de
l’année suivante.
2
L’appellation chefs de produits centraux distingue les chefs de produits de la Direction Produits par rapport aux
chefs de produits distribution qui dépendent de leurs réseaux de distribution respectifs.
1
de vêtements outdoor confortables. Les prix de vente sont définis par les chefs de produits
centraux et s’imposent à tous les canaux de distribution du Groupe.
Une fois leurs collections définies, les chefs de produits centraux les présentent aux chefs de
produits distribution qui décident chacun, pour le canal de distribution et le rayon qui le
concernent, du volume d’achat de chaque référence pour l’exercice à venir.
Les chefs de produits centraux passent alors commande à la Direction Achats qui assure
l’approvisionnement de l’ensemble des produits auprès de ses fournisseurs-partenaires. Cette
Direction a la responsabilité de faire livrer au dépôt central les produits de la saison à venir
dans les quantités commandées, au niveau de qualité attendu, au coût maximum souhaité, et
dans le délai convenu. Dans le secteur de l’habillement de mode, les usines produisent
généralement chaque référence qui leur est confiée en une seule série, pour la mise en place
des produits en magasins en tout début de saison. En conséquence, 90% des produits sont
fabriqués et livrés au dépôt central dans les 2 à 3 mois qui précèdent le début de la saison. Les
10% restants concernent le réassort des quelques produits dont il s’avère rapidement que le
succès excèdera nettement les prévisions… lorsque le fournisseur arrive à s’organiser pour
produire en quelques semaines une série supplémentaire.
LES CANAUX DE DISTRIBUTION DU GROUPE
Les produits au catalogue sont vendus au travers de 4 canaux de distribution, qui constituent
chacun une Direction rattachée au Directeur Général du Groupe.
Deux canaux concernent les ventes en gros :
- La Direction Négoce est responsable des ventes au travers d’un réseau de franchisés ;
- La Direction Vêtements d’image s’adresse aux organisations désireuses d’habiller leur
personnel en contact avec leur clientèle, avec des vêtements à leurs couleurs ;
Deux canaux concernent la vente de détail :
- La Direction Réseau France est responsable de l’activité des 84 magasins appartenant en
propre au Groupe. Ce réseau couvre le territoire métropolitain. C’EST SUR CETTE
ACTIVITÉ QU’IL EST VOUS DEMANDE DE TRAVAILLER AU BUDGET 2023/24.

- La Direction Online est responsable des ventes en ligne.

2
Présentation de la Direction Réseau France
Yann A. est directeur de la Direction Réseau France. A ce titre, il est responsable du
développement des ventes au travers de ce canal de distribution, ainsi que de la rentabilité de
la chaine et de sa participation à la réalisation des objectifs du Groupe.
La Direction est dotée de deux chefs de produits distribution, l’un pour le rayon Homme et
l’autre pour le rayon Femme. Ils commandent les produits auprès des chefs de produits
centraux pour l’exercice à venir, décident des volumes à mettre en place dans chaque magasin
en début de saison et suivent les ventes de chaque point de vente, en collaboration avec les
directeurs régionaux, pour organiser leur réassort et bien connaitre leurs besoins en vue de la
préparation de la collection de la saison suivante.
Les 5 directeurs régionaux se partagent le territoire, chacun étant responsable de 15 à 20
magasins. Ils sont responsables du chiffre d’affaires, de la marge sur coûts directs des
magasins de leur zone. Ils sont aussi responsables de la gestion du personnel - recrutements,
licenciements, mutations, promotions … - dans le respect du cadre général défini par le
Directeur du Personnel des magasins. Ils disposent d’un budget pour la publicité locale et la
mise en valeur des vitrines de leurs magasins.
Yann A. est accompagné d’un(e) contrôleur(se) de gestion… VOUS . En complément des
missions classiques de contrôle de gestion, vous assurez la gestion de la trésorerie du Réseau.
La directrice de l’immobilier est chargée de trouver des emplacements pertinents pour que la
chaine ouvre de nouvelles boutiques contributrices au succès de la marque et à son résultat.
Elle négocie les loyers ou les prix d’achat selon si le Groupe sera locataire ou propriétaire du
nouveau magasin. C’est aussi elle qui propose et fait vivre la politique d’aménagement,
entretien et rénovation des magasins nouveaux et anciens. Les achats de murs et pas-de-porte
nécessaires à l’ouverture de nouveaux magasins se font sur un budget à part, celui de la
Société Immobilière du Groupe.
La logistique, la comptabilité et la trésorerie centrale, la paie, l’informatique et le
management juridique sont assurés de façon centralisée pour l’ensemble du Groupe. En
conséquence, des frais indirects sont refacturés en interne par le siège à chaque chaine, en
fonction de clés de répartition définies depuis quelques années déjà.
Les actions de Publicité et de Communication au plan national sont également gérées en
central – de façon à s’assurer d’une gestion cohérente de l’image de marque du Groupe -, avec
refacturation à chaque chaîne des prestations dont elle a bénéficié.

Le processus d’élaboration du budget dans le Groupe

Chez Armor Imagine, l’élaboration du budget est un processus pris très au sérieux dans le
Groupe du fait que (1) le temps de l’élaboration est vécu comme un temps de réflexion
qui conduit à une vision partagée de l’exercice à venir, et à des décisions de toute nature
concernant l’activité et que (2) le budget sert de référence tout au long de l’année.
Les réalisations de chaque Direction sont en effet suivies mensuellement, avec
comparaison au budget, au travers de deux documents couvrant la période de septembre à
la fin du dernier mois connu, produits et diffusés par le contrôle de gestion :
- un compte de résultat analytique,
- un tableau de bord de gestion qui fait le point des indicateurs de performance – pas
forcément financiers – choisis pour l’exercice en cours en fonction des objectifs,

3
 facteurs clé de succès et points de vigilance spécifiques aux projets de chacun.
A cet effet, le budget de chaque Direction est assorti d’un plan d’action détaillé qui guide
les décisions tout au long de l’exercice.
Le processus budgétaire arrêté pour l’exercice 2023/24 est le suivant :
Courant février 2023, le Directeur Général a défini les grands objectifs du Groupe sur
l’exercice à venir, en concertation avec son équipe de direction qui comprend tous les
directeurs d’activité. Les grandes lignes prioritaires de chaque Direction ont également été
posées lors de cette étape : objectifs chiffrés d’évolution des coûts ou de niveau de rentabilité,
positionnement marketing, politique de ressources humaines, besoins de financement, …
La Direction produits a confirmé fin mars ses engagements en termes de taux de marque
moyen par rayon et par saison et, suite à l’aval du Directeur Général, les a partagés avec les
Directeurs des canaux de distribution. En cette période de l’année, la collection de la saison
Automne-Hiver a été élaborée, les prix de vente sont définis pour chaque référence et les
commandes passées auprès des fournisseurs (ou en fin de négociation). Pour le Printemps-Eté
de l’exercice prochain, l’élaboration de la collection est en cours.
Chaque canal de distribution doit élaborer courant avril sa première hypothèse budgétaire en
s’inscrivant dans le cadre d’objectif défini par le Directeur Général pour le Groupe en général,
et pour sa Direction en particulier. La première hypothèse de chaque circuit sera présentée en
Comité de Direction le 2 mai par chaque Directeur/trice assisté(e) de son contrôleur de
gestion. Les propositions conformes aux objectifs (notamment financiers) visés seront
validées, tandis que les non conformes feront l’objet d’échanges sur les pistes possibles
d’amélioration.
Chaque directeur/trice d’un canal de distribution devra proposer au plus tard en Comité de
Direction du 15 Mai sa proposition finale d’hypothèse budgétaire aussi conforme que possible
aux objectifs visés pour sa Direction. Si vraiment, il/elle n’a pas réussi à élaborer une telle
hypothèse tout en restant réaliste, il/elle devra expliquer les difficultés rencontrées et
rediscuter le niveau de ses objectifs. Le Directeur Général procèdera aux arbitrages qui
s’imposent. Il les partagera en Comité de Direction tout début juin.
La Direction Produits et les Directions des services supports travailleront alors pour le 20 juin
leurs propres hypothèses budgétaires en tenant compte des besoins qui ressortent des
hypothèses des canaux de distribution. La contrôleuse de gestion du Groupe consolidera 3 alors
ces hypothèses, et le Directeur Général procèdera aux derniers arbitrages, en veillant à ce que
les objectifs qu’il a posé en février pour le Groupe soient respectés autant que faire se peut.
Enfin, le budget de trésorerie du Groupe sera finalisé à partir des hypothèses arrêtées. En cas
de souci de financement, de nouveaux arbitrages seront posés par le Dirigeant, au plus tard le
4 juillet.

3
La consolidation du budget (ou des comptes réalisés) a pour objet l’élaboration du budget (ou des comptes
réalisés) d’un Groupe de sociétés, à partir des budgets (ou des comptes réalisés) de chacune de ses entités.
4
Travail demandé :
En tant que contrôleur(se) de gestion, vous êtes mandaté(e) pour préparer le budget de Réseau
France pour l’exercice 2023/24.
Les critères d’évaluation qui seront utilisés par vos enseignants sont fournis en Annexe 4 et
sont disponibles sur moodle. Au-delà d’une utilisation correcte du vocabulaire et des
raisonnements comptables et financiers, il est attendu de vous que vos hypothèses fassent sens
d’un point de vue commercial et/ ou social et qu’elles soient suffisamment riches pour valoir
la peine d’être testées et pour être intéressantes du point de vue de votre apprentissage de la
gestion. D’autre part, un degré certain de professionnalisme des dossiers est exigé : avant de
déposer votre dossier sur Moodle, demandez-vous si vous seriez serein(e) par rapport au
contenu et à la forme de votre travail, si vous vous apprêtiez à le rendre à votre supérieur
hiérarchique en entreprise… et si ce n’est pas le cas, retravaillez-le jusqu’à ce que cela le
soit… N’oubliez pas que même si votre livrable sera rendu en trois étapes, c’est un tout qui se
doit d’être cohérent.
Etape 1 : Préparation d’un avis sur le budget tel qu’il ressort du plan d’action envisagé
pour la 1ère hypothèse budgétaire :
A partir de toutes les informations disponibles, vous préparez 2 livrables :
- Vous complétez le modèle proposé sur tableur (Cf. moodle, onglet Cas fil rouge – Armor
Imagine) en exploitant les informations contenues dans le plan d’action communiqué par
Yann A. (cf. Annexe 2) pour :
(1) Finaliser le budget d’exploitation de la Direction Réseau France,
(2) Finaliser le budget de trésorerie mensualisé correspondant.
- En utilisant le budget d’exploitation et le budget de trésorerie ainsi obtenus, ainsi que le
calcul du seuil de rentabilité d’un magasin moyen qui vous est fourni (cf. l’onglet
spécifique du modèle sur tableur), vous formulez un avis à l’attention de Yann A. sur cette
hypothèse et les éventuels points d’amélioration à lui apporter, compte tenu des objectifs
posés par Yann A.
Attention ! vos livrables de cette étape prendront impérativement la forme :
‒ d’un fichier Excel intitulé « TD # Gr ## – Hyp 1 Armor Imagine » pour la partie
calculatoire,
‒ et celle d’un fichier Word intitulé « TD # Gr ## - Hyp 1 Armor Imagine » pour les
commentaires »,
où # correspond au numéro de votre TD et ## à celui de votre groupe de travail sur le cas.

Etape 2 : Développement des 2ème et 3ème hypothèses budgétaires :

En tenant compte du cadre défini par votre enseignant spécifiquement pour votre groupe de
TD, vous proposez 2 simulations relevant de registres différents qui améliorent la 1ère
hypothèse budgétaire.
o L’hypothèse 2 améliorera l’un des objectifs financiers que vous aurez identifiés comme
non satisfaits dans votre diagnostic de l’hypothèse 1,
o L’hypothèse 3 visera à renforcer le positionnement de la chaine en termes de
soutenabilité, sans pour autant perdre de vue les objectifs financiers poursuivis.

5
Pour chacune de ces hypothèses :
a) Vous explicitez ce que vous espériez de la simulation choisie lorsque votre choix
s’est porté sur elle, ou ce que vous vouliez tester n’étant pas sûr(e) de son impact
financier ;
b) Vous reprenez le modèle de simulation préparé pour l’hypothèse 1, vous y corrigez
les données sur lesquelles vous avez prévu un changement, et vous adaptez les
formules à adapter, de façon à élaborer le budget d’exploitation et le budget de
trésorerie correspondants à cette nouvelle hypothèse ;
c) Vous commentez les impacts observés suite à la simulation chiffrée réalisée et
concluez sur l’acceptabilité de l’hypothèse.
d) Enfin, vous expliquez par quel(s) levier(s) l’impact sur le résultat et/ la trésorerie sont
ce qu’ils sont., et, s’ils sont différents de ce que vous attendiez, vous expliquez ce
que votre simulation vous a permis de comprendre que nous n’aviez pas anticipé.
Attention ! Vos livrables de cette étape prendront obligatoirement la forme :
‒ D’un fichier Excel pour l’hypothèse 2 et d’un fichier Excel pour l’hypothèse 3,
intitulés respectivement « TD # Gr ## – Hyp 2 Armor Imagine », et « TD # Gr ## –
Hyp 3 Armor Imagine ».
‒ D’un fichier Word intitulé « TD # Gr ## - Hyp 2 et 3 Armor Imagine – génèse
constats et explications ».
où # correspond au numéro de votre TD et ## à celui de votre groupe de travail sur le cas.

Remarques :
- Nous ne vous demandons pas de trouver la solution la meilleure pour cette entreprise,
mais de tester des idées crédibles d’amélioration très significative du résultat et/ou de la
situation de trésorerie, en fonction de ce qui ressort de votre diagnostic. Votre idée peut se
révéler très intéressante ou pas autant que prévu ; l’important est qu’au départ vous ayez
pu penser qu’elle pourrait être pertinente, et que vous nous montriez que vous comprenez
les effets effectivement constatés.
- Une hypothèse n’est recevable que si elle fait preuve d’un minimum de réalisme : on ne
peut par exemple pas simplement augmenter le prix de vente sans que cela n’ait d’impact
sur le volume vendu. De même, on ne peut pas réduire les effectifs en partant du principe
que des personnes ne font pas grand-chose en magasin. Etc.
- Une hypothèse n’est recevable que si elle est pédagogiquement intéressante, i.e. si elle
n’est pas trop simple à traiter et à expliquer. Se contenter par exemple d’augmenter la
publicité de 20% et de l’associer à une augmentation du chiffre d’affaires de 10%,
nécessite simplement de changer 2 données dans le modèle, et d’apporter une explication
rapide et relativement évidente de l’évolution du résultat et la trésorerie ; cela n’en fait pas
une hypothèse pédagogiquement intéressante.
Si donc votre première idée s’avère très simple à traiter, enrichissez-la en restant sur votre
objectif général (dans l’exemple, augmenter le chiffre d’affaires pour améliorer le
résultat), et combinez l’augmentation de la publicité de 20% pour un CA à +10% avec un
ou plusieurs autres changements comme par exemple une baisse des prix si l’élasticité
prix-volume est favorable au chiffre d’affaires. Pour pouvoir expliquer l’impact sur le
résultat et sur la trésorerie de l’hypothèse posée, il est nécessaire d’identifier les impacts
de chacune de ces actions. Pour ce faire, procédez étape par étape (dans l’exemple,
d’abord l’augmentation de la publicité, puis la baisse des prix) en observant pour chaque

6
 étape à quelles modifications de la situation financière elle conduit par rapport à l’étape
précédente.
- Si l’hypothèse 2 se révèle intéressante, nous vous demandons de la conserver et de
chercher à l’améliorer encore au travers de l’hypothèse 3.

Etape 3 : choix des indicateurs de pilotage :

Pour l’hypothèse dont vous considérez qu’elle est la plus intéressante (rappelez SVP son
contenu), vous sélectionnez les indicateurs de pilotage à utiliser tout au long de l’exercice
pour que Yann A. puisse, avec votre aide, s’assurer de la bonne réalisation des objectifs visés.
Votre choix s’appuiera obligatoirement sur les critères de sélection des indicateurs
étudiés en cours. Pour chaque indicateur, vous précisez sa définition, son mode de calcul, sa
périodicité, à quelle référence il sera comparé pour juger si la situation est favorable ou
défavorable, …
Attention ! Votre livrable pour cette étape prendra obligatoirement la forme d’un fichier word
intitulé « TD # Gr ## – indicateurs de pilotage Armor Imagine » où # correspond au numéro
de votre TD et ## à celui de votre groupe de travail sur le cas.

Vous disposez en annexes des éléments suivants :

- Annexe 1 - Le compte de résultat budgété et projeté 2022/23 de la Direction Réseau
France, tel qu’il ressort à fin mars 2023.
- Annexe 2 - Le plan d’actions 2023/24 élaboré par Yann A. pour la 1 ère hypothèse
budgétaire de Réseau France, complété d’informations générales.

Vous trouverez aussi sur la page Moodle du cours (section cas Fil rouge) un fichier Excel
intitulé « Armor Imagine – le fichier à finaliser » qui comprend :
- Un onglet « CA Magasins N et N-1 » qui liste les magasins ayant fait du chiffre d’affaires
sur les deux derniers exercices, avec indication des magasins ouverts, fermés ou rénovés
sur la période ;
- Un onglet « H1 Données N+1 » dans lequel toutes les données de base fournies dans les
Annexes 1 et 2 ont déjà été intégrées. Les formules de calcul que vous aurez à intégrer
dans les 2 onglets suivants devront l’être en faisant référence à ces cellules, en aucun cas
en intégrant directement les chiffres dans vos formules. L’objectif est que pour les
simulations des hypothèses 2 et 3, vous puissiez modifier les données à modifier dans
l’onglet Données, pour que tous les calculs qui utilisent ces données se mettent à jour
automatiquement.
- Un onglet « H1 Budgets d’exploitation et d’investissements ».
- Un onglet « H1 Budget de trésorerie ».
- Et un onglet Seuil de Rentabilité magasin moyen.
De nombreuses formules ont déjà été intégrées par votre prédécesseur dans les onglets « H1
Budgets d’exploitation et d’investissements » et « H1 Budget de trésorerie », mais le travail
est resté inachevé. C’est là que votre mission démarre.

7
 Annexe 1
Réseau France Compte de résultat 2022/23 à fin mars 2023
MAJ le 3/4/2023

Synthèse du budget d'exploitation

Budget N+1 Réalisé 2021/22 Budget 2022/23 Projeté4 2022/23
En k€
Chiffre d'affaires 73 151 100,0% 82 500 100,0% 79 725 100,0%
Coûts d'achat des marchandises
47 491 64,9% 52 960 64,2% 51 350 64,4%
vendues
Marge commerciale 25 660 35,1% 29 540 35,8% 28 375 35,6%
Frais de personnel magasins 11 956 16,3% 13 400 16,2% 13 500 16,9%
Loyers magasins 1 537 2,1% 1 700 2,1% 1 725 2,2%
Dotations aux amortissements
965 1,3% 980 1,2% 1 005 1,3%
matériel des magasins
Electricité, eau, chauffage et
1 168 1,6% 1 220 1,5% 1 210 1,5%
climatisation magasins
Publicité point de vente 1 154 1,6% 1 250 1,5% 1 300 1,6%
Frais financiers 983 1,3% 1 000 1,2% 1 050 1,3%
Contribution magasins5 7 725 10,6% 9 990 12,1% 8 585 10,8%
Charges de structure de la chaine 1 150 1,6% 1 200 1,5% 1 180 1,5%
Publicité nationale 1 300 1,8% 1 500 1,8% 1 450 1,8%
Charges indirectes imputées par le
3 143 4,3% 3 563 4,3% 3 167 4,0%
Groupe
Résultat opérationnel 2 108 2,9% 3 727 4,5% 2 788 3,5%

4
La colonne « Projeté 2022/23 » est une estimation de chaque poste du compte de résultat à partir du dernier
réalisé connu (ici septembre 2022 à mars 2023) et du budget de la période à venir (ici avril à août 2023)
éventuellement corrigé des tendances qui se dessinent et des nouvelles informations connues.
5
La « Contribution magasins » est la marge commerciale diminuée des coûts directs magasins listés au-dessus.
8
Annexe 2
1ère hypothèse budgétaire 2023/24
Date : 10 /4 /2023.
Hypothèse d’inflation posée par la Direction Générale : 4,5%, hors énergie.

Objectifs généraux du Réseau pour 2023/24 :

La stratégie de la Direction Réseau France se doit d’épouser celle du Groupe.
Les deux premiers objectifs fixés pour la Direction Réseau France sont donc :
(1) De continuer à conforter le positionnement de la marque pour une image de produits
responsables, confortables et tendance. Des efforts sur la provenance des matériaux
utilisés et les conditions de production des articles proposés ont été réalisés depuis
quelques années. Il est essentiel d’élargir maintenant le spectre des leviers utilisés pour
continuer à réduire l’empreinte de notre activité sur l’environnement.
(2) De poursuivre le développement de la couverture du marché français en ouvrant de
nouveaux magasins.
A ces deux objectifs s’ajoutent un objectif financier : Réseau France étant le canal de
distribution du Groupe le plus ancien et le mieux établi, il lui est demandé d’être la vache à
lait du Groupe. En conséquence, depuis quelques années, le résultat comptable attendu sur ce
Réseau par les propriétaires du Groupe est de 4,5% du chiffre d’affaires sur l’exercice. Selon
la projection en cours, cet objectif ne sera toujours pas réalisé sur 2022/23 ; il est essentiel sur
2023/24 de l’atteindre, sans pour autant bien-sûr transiger avec les valeurs et l’objectif de
développement durable.
Enfin, Réseau France est doté d’une trésorerie spécifique, et celle-ci doit impérativement
respecter les attentes de la trésorerie centrale, de façon à ne pas mettre l’ensemble du Groupe
en situation de fragilité.
Plan d’action et situation poste par poste
Nota : On admettra que le Groupe évolue dans un environnement sans TVA.
Chiffre d’affaires des magasins existants : malgré l’érosion marquée enregistrée depuis la
pandémie sur les ventes en magasin au profit des ventes en ligne, et du fait de l’inflation
annoncée par les économistes, l’objectif de variation du chiffre d’affaires à magasins égaux 6
est fixé à +3% sur l’ensemble de l’exercice pour les magasins de centre-ville, et +4% pour les
magasins en centre-commerciaux dont on espère qu’ils bénéficieront des efforts de rénovation
et communication faits par les directeurs des centres commerciaux.
Cet objectif tient compte de l’évolution du nombre de samedis (journée à la plus grosse
activité) et du nombre de lundis (journée au plus faible chiffre d’affaires) par rapport à
2022/23.
Evolution du parc de magasins : La fermeture récente de plusieurs enseignes majeures ayant
libéré des emplacements en centre-ville, et les négociations en cours étant bien parties, la
directrice de l’immobilier croit réaliste que Réseau France se fixe un objectif d’ouverture de

6
La variation de chiffre d’affaires à magasins égaux s’applique sur le chiffre d’affaires 12 mois des magasins
ouverts au 1er septembre 2022/23, après correction des mois manquants pour les magasins ouverts ou rénovés
courant 22/23, et du CA qui va disparaitre des magasins fermés courant 22/23. Pour plus d’explications, voir le
fichier PowerPoint commenté proposé sur moodle.
9
10 magasins nouveaux sur 2023/24 avec un potentiel de chiffre d’affaires moyen (en
équivalent 12 mois) de 1 100 k€ par an et par magasin :
o 2 ouvertures sont d’ores et déjà prévues au 1er Septembre (signatures en cours)
o 4 ouvertures sont attendues au 1er Mars, et 4 ouvertures au 1er juin 2024.
12 rénovations de magasins sont prévues, 6 en septembre et 6 en mars. L’objectif est que
chacun réalise sur les 12 mois après ouverture une progression de chiffre d’affaires de +20%,
en sus de l’évolution « normale » des autres magasins. On admettra que les magasins rénovés
ont un chiffre d’affaires moyen 2022/23 de 800 k€.

Chiffre d’affaires par saison et par mois :

Dans les faits, la saisonnalité des ventes est impactée chaque année par différentes variables
comme les conditions météorologiques, l’impact et le moment des campagnes publicitaires,
des événements politiques, le nombre de lundis et samedis, etc.
La saisonnalité des ventes à utiliser pour le budget correspond à la moyenne des ventes
observée sur les 3 derniers exercices :
Sept Oct Nov Déc Janv Févr Mars Avr Mai Juin Juil Août Total
8,6
% 8,8% 9,9% 15,1% 6,3% 5,4% 7,7% 7,9% 9,9% 7,3% 6,4% 6,7% 100,0%

Conditions de ventes
Les ventes sont à 90 % payées au comptant par les clients (cartes bancaires à débit immédiat,
chèques et espèces) et à 10% payées le mois suivant lorsque les clients utilisent une carte
bancaire à débit différé.

Marge commerciale (alias marge sur coût d’achat des produits vendus) :
Hors périodes de soldes, les objectifs de taux de marque moyen de chaque rayon est de 45 %,
où le taux de marque est le rapport entre la marge commerciale d’un produit et son prix de
vente7. L’objectif poursuivi correspond donc à un ratio coût d’achat des marchandises / prix
de vente de 55%.

A des fins de simplification pédagogique, on admettra que les soldes correspondent aux
ventes des deux derniers mois de chaque saison. Il est attendu alors que le taux de marque soit
de 10,00% en moyenne (et donc que le cout d’achat des marchandises vendues corresponde à
90% du chiffre d’affaires en moyenne), quel que soit le rayon.
Toujours à des fins de simplification pédagogique, on admettra aussi qu’il n’y a pas
d’invendus en fin de saison.
Les marchandises de chaque saison sont livrées aux magasins par le dépôt central à raison de
75% dans le mois précédant le début de saison (août pour la saison Automne-Hiver et février
pour la saison Printemps-Eté), puis respectivement 10%, 10% et 5% sur chacun des 3 mois
suivants. Elles sont payées à 30 jours au dépôt.

7
Dans le secteur du commerce, le taux de marque d’un produit - qui rapporte sa marge à son prix de vente - est à
ne pas confondre avec le taux de marge qui, lui, rapporte la marge au coût d’achat.
10
Effectifs magasins

L’objectif est de maintenir sur les magasins existants les effectifs actuels (hors fermetures de
magasins) de 93 gérants et 408 vendeurs. Pour chaque ouverture de magasin, une équipe sera
mise en place avec 1 gérant et 4 vendeurs ETP8.

Salaires magasins
Les négociations avec les instances de représentation du personnel se tiendront en juin 2023.
Dans l’attente de leurs conclusions, voici les hypothèses desquelles partir :
- Les salaires fixes des vendeurs et des gérants devraient augmenter au 1 er septembre 2023
de 4% par rapport à la situation actuelle, du fait de la tension sur le recrutement dans le
secteur et de la volonté de fidéliser le personnel. Après avoir été augmentés à plusieurs
reprises ces derniers temps suite à l’augmentation du Smic, ils sont actuellement de 1 680
€ bruts /mois pour les vendeurs et de 2 100 € bruts / mois en moyenne par gérant sur 12
mois, et sont payés à la fin du mois travaillé.
- Les salaires variables devraient également être maintenus pour les vendeurs à 1,0 % du
chiffre d’affaires que chacun réalise et pour les gérants à 0,5% du chiffre d’affaires de
l’ensemble du magasin. Ils sont payés à la fin du mois suivant.
- Les charges sociales devraient se maintenir à 45% des salaires bruts (fixes + variables).
Les charges dues sur les salaires payés sur le mois M sont payées au plus tard le 15 du
mois M+1.

Loyers :
Réseau France est locataire d’une partie de ses magasins et propriétaire des autres. Le poste
loyers correspond aux loyers et charges payés aux divers propriétaires lorsque le Groupe est
locataire, auxquels s’ajoutent des loyers dits fictifs, calculés sur la base de la valeur des murs
et payés à la Société Immobilière du Groupe, lorsque la société en est propriétaire. Réseau
France étant responsable de sa trésorerie, les loyers fictifs font l’objet d’une sortie de
trésorerie mensuelle au même titre que les loyers réels.
Globalement, les loyers, réels et fictifs, devraient augmenter de 3% en moyenne.
Concernant les magasins ouverts courant 2022/23, seuls les loyers de IdF Bercy, de Marseille-
Bourse et de Nantes Crépillon n’ont pas été complets sur cet exercice : ouverts respectivement
en avril, mai et mars 2023, ils ont été loués à leur ouverture sur la base d’un loyer annuel de
15,0 k€ chacun en moyenne.
Les loyers qui disparaitront entre 2022/23 et 2023/24 du fait de la fermeture des magasins
courant 2022/23 sont évalués à 37 k€.
Compte tenu des informations connues à ce jour, une hypothèse raisonnable pour les
magasins qui ouvriront sur 2023/24 est que :
- Les 2 magasins qui ouvriront en Septembre seront achetés
- Sur les 4 qui ouvriront en Mars, comme sur les 4 qui ouvriront en Juin, 50% seront
achetés et 50% seront loués (à partir du mois de l’ouverture)
- Les murs des magasins dont le Groupe deviendra propriétaire seront achetés chacun
pour un coût d’achat moyen (y compris frais de notaire) de 200 000 €, payés 1 mois
avant l’ouverture. Leurs loyers fictifs annuels seront de 20 000 € chacun, dus

8
ETP : Equivalent Temps Plein.
11
 uniquement à partir du moment où le magasin est ouvert. Les autres magasins
devraient être loués, également pour un loyer (réel) moyen de 20 000 € par an chacun.

Electricité, eau, chauffage et climatisation :

Compte tenu de l’évolution annoncée des prix sur l’énergie et l’eau, il est prudent de
considérer que ce poste augmentera 1,5 fois plus vite que l’inflation, par rapport au projeté
2022/23. Compte tenu des ouvertures et fermetures, le montant obtenu est encore à augmenter
de 45 k€. On admettra que ces charges se répartissent uniformément sur l’ensemble de
l’exercice et sont payées au comptant.

Publicité Point De Vente :

L’évolution souhaitée du chiffre d’affaires nécessite de développer notre budget de Publicité
Point De Vente de 10% par rapport au projeté 2022/23. Les dépenses de ce poste sont assez
régulières d’un mois sur l’autre et se paient à 30 jours.

Produits et frais financiers du réseau :

Sur 2023/24, les emprunts à moyen terme en cours donneront lieu à des remboursements de
800 k€ en décembre et 200 k€ en juin, et à des intérêts de 5 k€ de septembre à décembre, puis
3 k€ par mois jusqu’en juin, et 2 k€ par mois sur juillet et août.
Les frais sur cartes bancaires se montent à 0,2% des paiements par cartes bancaires, ce qui
correspond environ à 85% des ventes. 10% sont des cartes à débit différé.
Les agios pour découvert exigés de la trésorerie centrale sont de 15% par an. Lorsque le solde
est positif et supérieur à 500 k€, il est possible de placer l’excédent à 5%/an.

Charges de structure directes de la chaine :

Les frais de personnel compris dans les charges de structure de la chaine se présentent comme
suit pour les derniers mois de l’exercice 2022/23 :

Charges de structure de la chaine – Salaires bruts

Effectif
Equipe et rémunérations mensuels

Directeur de Réseau France 1 10 000 €

Directeurs régionaux 5 3 500 €
DRH Magasins 1 3 500 €
Directrice immobilier 1 5 000 €
Responsable travaux et achat matériel 1 3 000 €
Chefs de produits 2 3 000 €
Contrôleur(se) de gestion 1 2 500 €
Assistant de direction 1 2 500 €

Au total, l’augmentation moyenne de la masse salariale des services centraux de la chaine

devrait être d’environ 4%, à partager au 1er septembre entre les collaborateurs, en fonction de
leurs performances respectives.

12
Les salaires sont fixes, sur 13 mois, avec un mois double sur la paie de décembre. Les charges
sociales sont de 45% des salaires bruts et payées le 15 du mois suivant.
Les charges de structure de la chaine comprennent également, selon le projeté 2022/23, 60 k€
de voyages et déplacement et des frais divers (consultants, …) à hauteur de 200 k€. Ces
postes évolueront à hauteur de l’inflation, se répartiront sans doute à peu près régulièrement
sur les 12 mois de l’exercice et seront payés au comptant.

Publicité nationale : La publicité nationale - campagnes TV, radio ou presse – est gérée en
central. Son coût est partagé entre les 3 réseaux de distribution qui s’adressent aux particuliers
sur la base de leurs chiffres d’affaires respectifs. Le budget de publicité nationale devrait être
renforcé (+20% par rapport au projeté 2022/23 sont demandés) pour lancer des campagnes
nationales d’affichage d’envergure qui mettront les collections en valeur. Il se répartit de
façon assez linéaire sur l’année et se paie au comptant à la trésorerie centrale.

Charges indirectes : Les charges indirectes correspondent à la partie du coût des services
centraux du Groupe imputée à Réseau France, en fonction des clés de répartition prédéfinies.
Ces coûts sont les suivants :

Charges indirectes
Réalisé Budget Projeté
imputées par le Groupe Clés de répartition
2021/22 2022/23 2022/23
(en k€)
Effectifs magasins
RH central de la chaine en fin 20 25 28
d’exercice

Chefs de produits et
Achats en € 1 800 2 020 1 800
logistique
Autres charges Chiffre d'affaires 1 294 1 488 1 309
Bureaux au siège m² de locaux 29 30 30
Total 3 143 3 563 3 167

On admettra que le budget 2023/24 du service central des RH, des Chefs de produits et
logistique, et des Autres charges peut être extrapolé du projeté 2022/23 corrigé en fonction
respectivement de l’évolution des effectifs magasins, de la valeur des achats, et du chiffre
d’affaires tels qu’ils ressortent de l’hypothèse budgétaire. Le coût des bureaux ne devrait pas
significativement évoluer. Réseau France étant responsable de sa trésorerie, ces charges
indirectes font l’objet d’une sortie de trésorerie qu’on admettra régulière sur l’année.

Investissements :
Les magasins comme le siège sont dotés d’équipements informatiques et de mobiliers qui
s’amortissent sur 4 ans. Les achats en matériel des exercices passées et les prévisions du
responsable travaux de Réseau France se présentent comme suit :

Valeur d'achat
Matériel informatique et mobilier
en k€

Réalisé achats septembre 2020 730

13
 Réalisé achats septembre 2021 752
Réalisé achats septembre 2022 775

La politique en vigueur de renouvellement des équipements en magasins et au siège

(informatique et mobilier) par rotation tous les 4 ans sera poursuivie sur 2023/24, à hauteur de
925 k€ en septembre 2023, auxquels s’ajoutera le coût du mobilier des ouvertures de
l’exercice, estimé à 25 k€ par magasin. Ces investissements en mobilier sont amortis sur 4
ans.
Le coût des travaux des 12 rénovations de magasins prévues est évalué à 80 k€ en moyenne
par magasin (payés à 100% à la fin des travaux), de façon à procéder à l’isolation des
magasins, et au changement du système d’éclairage et de chauffage et climatisation. Pour sa
part, le coût des travaux avant ouverture des 10 nouveaux magasins de l’année est estimé en
moyenne par magasin à 60 k€. Ces travaux seront payés à 100% le mois de l’ouverture ou de
la rénovation. Ils seront amortis sur 10 ans.
Le comptable a déjà fait tous les calculs de dotations aux amortissements consécutifs aux
autres investissements pour travaux dans les magasins antérieurs au 1er septembre 2023. Le
montant à prendre en compte est de 152 k€.

Trésorerie :
Toutes les charges pour lesquelles aucune indication spécifique n’est donnée se répartissent
uniformément sur les 12 mois de l’exercice et sont payées au comptant.
Les recettes et paiements qui devraient avoir lieu sur 2023/24 de charges issues de 2022/23
sont les suivants :
Collecte des ventes à 30 jours d’août 2023 595 k€ en septembre 2023
Salaires variables gérants 23 k€ en septembre 2023
Salaires variables vendeurs 46 k€ en septembre 2023
Charges sociales sur salaires magasins 235 k€ en septembre 2023
Charges sociales sur salaires équipe de
20 k€ en septembre 2023
management
Publicité Point de Vente 108 k€ en septembre 2023
Le solde de trésorerie projeté au 31 août 2023 est de 2 000 k€.
Le solde de trésorerie souhaité au 31 août 2024 est de 2 000 k€ minimum, pour démarrer
l’exercice dans de bonnes conditions.
La trésorerie centrale a donné une autorisation de découvert de 5 000 k€ maximum en fin de
mois. Au-delà, quelle que soit la période, elle menace de bloquer les comptes.

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Annexe 3 – Critères d’évaluation

Armor Imagine
Critères d'évaluation
Etapes 1 à 3 : Qualités générales
Utilisation adéquate du vocabulaire du contrôle de gestion et de la comptabilité
Professionnalisme du propos et du dossier : orthographe, qualité et homogénéité entre étapes du style,
de la rédaction et du format, utilisation des chiffres pour les commentaires, facilité de compréhension de
vos raisonnements et de vos documents par le dirigeant, remise des livrables en temps et en heure, …

Etape 1 : Analyse et diagnostic de la proposition initiale

Elaboration du compte de résultat et du budget de trésorerie
Calcul du seuil de rentabilité
Identification des éléments importants de diagnostic et qualité de l'argumentation
Pertinence de l'avis exprimé à destination du dirigeant et des recommandations

Etape 2 : Elaboration des hypothèses 2 et 3

Choix de chaque hypothèse : originalité et pertinence eu égard au diagnostic précédent, et au cadre de
simulation défini par l’enseignant, avec bonne prise en compte de la complexité de la situation. Chaque
hypothèse apporte un vrai plus à la réflexion et améliore la situation.
Qualité de la simulation chiffrée par rapport à l’hypothèse décrite.
Justification de vos choix d’hypothèses, diagnostic final et explication des évolutions observées pour
chacune en termes de résultat, trésorerie, et autres éléments importants.

Etape 3 : Indicateurs de pilotage de l'hypothèse retenue

Qualité des indicateurs de pilotage proposés.

Pénalisations possibles pour non professionnalisme des livrables

Notation individuelle possible pour manque de participation au groupe d’un ou plusieurs étudiants et/ou
incapacité à répondre de l'ensemble du cas

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