LE DIAGNOSTIC

ORGANISATIONNEL
&
Projet préparé par :

STRATEGIQUE
Encadré par
INTRODUCTION
PLAN Introduction
I.Diagnostic organisationnel
1. Définition du diagnostic organisationnel
2. Objectifs du diagnostic organisationnel
3. Les étapes du diagnostic organisationnel
4. Outils et techniques utilisés dans le diagnostic organisationnel
II.Diagnostic stratégique
1. Définition du diagnostic stratégique
2. Objectifs du diagnostic stratégique
3. Outils et techniques utilisés dans le diagnostic stratégique
III.Cas pratique : diagnostic organisationnel et stratégique de l’entrepri
Centrale Danone
1. Diagnostic organisationnel
2. Diagnostic stratégique
 1-DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL:
1-1-definition du diagnostic organisationnel:

Processus qui aide les organisations à

Le Diagnostic organisationnel a pour Le diagnostic est un guide
améliorer leur capacité à evaluer et à
objectif de déceler les points faibles
modifier les aspects dysfonctionnel de pour le changement, une
et les points forts de
l’entreprise,pour corriger les leurs culture et de leurs mode de « road map ».
premiers et exploiter aux mieux les comportement comme base pour
seconds.
développer une plus grande efficacité et
assurer une amélioration continue. HOWARD ,1994
BROWN,1986
BEER & BERT,1993
1-DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL:
1-1-definition du diagnostic organisationnel:
INTERACTION

Problèmes
Anticipation Capacités

Réaction Intervention
Adaptation
 1-2-Objectifs du diagnostic organisationnel:

01 02
02 03 04

COMPRENDRE GÉRER LE CONSTITUER UNE MÉMOIRE

CAPACITÉ DE S'ALLIGNER
L’ORGANISATION CHANGEMENT INSTITUTIONNELLE

Comprendre en profondeur
comment l’organisation
fonctionne y compris
sa structure ses processus sa
culture et ses ressources.
La revue de l'organisation avec
finalité:
création,suppression,
modification des structures
suites aux redimensionnement
de l'organisation.
La capacité d'aligner les
objectifs, les ressources et
les processus de
l'organisation pour atteindre
ses objectifs.
fait référence à la capacité d'une
organisation à conserver, gérer et utiliser
efficacement les informations, les
connaissances, les expériences et les
données accumulées au fil du temps.
1-3-Les étapes du diagnostic organisationnel:
la clé d' un diagnostic pour un intervenant est de trouver
l' équilibre entre trois facettes:

des méthodes qui permettent

de collecter des données et de
les résumer.
.

un processus durant lequel l'intervenant

travaille avec
une interprétation où il utilise un modèle des les membres de l'organisation à la
sciences béhavioristes afin d' encadrer les questions, planification et à la réalisation d' un
d'identifier les conditions derrière le problème diagnostic et rétroaction sur les
présenté par les membres de l'organisation et résultats)
d'analyser les résultats du diagnostic.
1-3-Les étapes du diagnostic organisationnel:
1-4-Outils du diagnostic organisationnel:
• Le modèle de l’oignon:qui montre les différentes strates ou « pelures », de l’extérieur
vers le cœur de l’organisation interne.
1-4-Outils du diagnostic organisationnel:
• Le modèle des 7 S est intéressant parce qu’il montre les éléments «
dur » et « mous » d’une organisation, et il présente les interrelations
entre sesdifférentes composantes, ce qui amène à percevoir une
organisation comme un système plutôt que comme un mécanisme.
1-4-Outils du diagnostic organisationnel:
• Le modèle EFQM (European Forum for Quality Management) permet
de mettre en valeur les processus et les outputs à plusieurs niveaux.
II. Diagnostic stratégique
 2-1-definition du diagnostic stratégique:

Raymond-Alain Thiétart Gerry Johnson

le diagnostic stratégique est: «L’une des

étapes les plus importantes du «le diagnostic stratégique consiste
processus de formulation de la stratégie. à comprendre l’impact stratégique
C’est grâce à ce diagnostic que le choix de l’environnement externe, de la
de la stratégie va pouvoir s’effectuer et capacité stratégique de
que des orientations possibles vont l’organisation (ses ressources et
pouvoir être définies. »
compétences) et des attentes et
influences des parties prenantes»
 2-1-Definition du diagnostic stratégique:

est une démarche qui consiste à identifier tous les éléments, internes et externes, qui ont
une influence réelle ou potentielle sur l’entreprise.
Ces éléments peuvent avoir une influence positive ou négative sur l’entreprise.
C’est pourquoi, il est essentiel pour l’entreprise d’en avoir connaissance, afin de prendre
les mesures qui s’imposent.
2-2-OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE:

Comprendre
l'environnement Évaluer l'organisation Définir les priorités
Analyser l'environnement Examiner en profondeur Hiérarchiser les enjeux et
externe pour repérer les les ressources, les les problèmes stratégiques
opportunités et les compétences, les qui nécessitent une
menaces qui pourraient processus et la culture attention particulière
influencer l'organisation. interne de l'organisation
pour identifier les forces et
les faiblesses
 2-2-OBJECTIFS DU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE:

Établir des orientations Prendre des décisions Assurer la pérennité de

stratégiques
Identifier les axes
stratégiques, c'est-à-dire
les grandes lignes de la
stratégie à suivre pour
atteindre les objectifs à
long terme
éclairées
Fournir une base réelle
pour la prise de décisions
stratégiques en se basant
sur une compréhension
approfondie de la situation
l'organisation
Créer une vision à long
terme et des plans
stratégiques qui
garantissent la durabilité
et la compétitivité de
l'organisation

Le diagnostic stratégique vise à fournir à l'organisation une compréhension

approfondie de son contexte, de ses capacités et de ses besoins, ce qui permet de
définir des stratégies pertinentes et de prendre des décisions éclairées pour
atteindre ses objectifs à long terme.
 2-3- Outils et techniques utilisés dans le diagnostic
stratégique

…
Leur But principal c’est de faciliter la compréhension et à la manipulation de ses démarches d’analyse.

C’est l’école Harvard qui, en 1965, publié le premier modèle de formulation de la stratégie. Cette
notion
1965*. qui sera par la suite popularisée par Igor Ansoff dans son ouvrage Corporate Strategy également publié en

Nous aborderons également les analyses complémentaires qui permettent d’alimenter la démarche conduisant à la
formulation d’une stratégie.

* Ansoff I., Corporate Strategy, 1965. Version française : Stratégie du

développement de l’entreprise, Hommes et Techniques, 1968.
3- Outils et techniques utilisés dans le diagnostic stratégique

1.1. Le modèle LCAG

Ce modèle, connu sous le sigle LCAG selon les noms

de ses auteurs (Learned ,Christensen , Andrews et
Guthnom ) représente une procédure de diagnostic du
potentiel d'une entreprise. Il est plus connu sous le nom
de SWOT ou, plus rarement FFOM. L'avantage du
modèle LCAG est de prendre en compte l'analyse
interne et externe de l'entreprise ainsi que les éléments
de ce modèle constituent les racines de la démarche
stratégique qu’ il faut bien les comprendre pour pouvoir
3- Outils et techniques utilisés dans le diagnostic stratégique

DIAGNOSTIC EXTERNE DIAGNOSTIC INTERNE

Évaluation externe

Identification des Identification des forces

menaces et des et faiblesses de
opportunités dans l’entreprise par rapport
l’environnement à la concurrence et par
rapport au temps
identification des identification des
facteurs clés de compétences
succès. distinctives par rapport
à la
concurrence.
3- Outils et techniques utilisés dans le diagnostic stratégique

DIAGNOSTIC EXTERNE

L'analyse du macro-environnement de l'entreprise est effectuée à partir de deux méthodes : la méthode

PESTEL et l'analyse SWOT. .
La méthode PESTEL permet aux entreprises de surveiller les risques et les opportunités qui pourraient
rencontrer l'entreprise et son marché
L'acronyme PESTEL regroupe les premières L'analyse SWOT
lettres des 6 facteurs suivants :
permet d'identifier les forces, faiblesses,
Politique opportunités et menaces qui entourent les
Économique entreprises ou un projet en particulier. cet
Socioculturel outil stratégique est utile pour identifier les
Technologie actions à mener afin de développer l’activité
Écologique tout en renforçant la compétitivité.
3- Outils et techniques utilisés dans le diagnostic stratégique

L’analyse du micro -environnement

5 forces de porter un outil qui permet d'analyser la concurrence sur un marché et qui repose sur 5 axes
3- Outils et techniques utilisés dans le diagnostic stratégique
DIAGNOSTIC INTERNE
Ressources matérielles et immatérielles
Ressources financières
Ressources physiques / Equipements
Ressources humaines
l'organisation de l'entreprise
l'image de marque
l'utilisation des technologies
Chaine de valeur
est un concept de management,
inventée par Michael Porter, utilisé pour
identifier quelles sont les
maillons/activités qui apportent de la
valeur au produit ou service proposé au
client final.
Elle permet d'analyser les différents
processus impliqués dans la création de
la valeur ajoutée, depuis
l'approvisionnement en matières
premières jusqu'à la distribution du
Etude de cas : l’entreprise Centrale
Danone
1- le diagnostic organisationnel de Centrale Danone
1-1. présentation de l’entreprise
CENTRALE DANONE (CD )
Activité : fabrication et commercialisation de produits agricoles et laitiers .

Adresse :Bd Sidi Mohamed Ben Abdellah Imm Tour Crystal La Marine 3 - Casablanca
Tél: 05-29-00-23-63
Fax: 05-29-08-99-11
E-mail:contact@centralelaitiere.com
Site Web: www.centralelaitiere.com
Forme juridique:
Société Anonyme
Capital:
 1-2: le diagnostic organisationnel de l’entreprise

Évaluation de la culture

d'entreprise :

une vision de l'entreprise où les objectifs économiques et sociaux seraient

interdépendants. Il s'agissait d'une pensée visionnaire, en avance sur son temps.
Appelé ‘Double Projet’, cette pensée est la pierre angulaire de la mission de
Danone en tant qu'entreprise.
 Quatre valeurs fondamentales "HOPE" : HUMANISME, OUVERTURE, PROXIMITÉ et
ENTHOUSIASME sont les valeurs qui guident l’entreprise

Chez Danone, les collaborateurs participent à la co-construction de la stratégie. A travers l’enquête « Danone People
Survey » et les programmes Pulse, débuté il y a plus de deux décennies, tous les employés de Danone dans le
monde – quelle que soit leur ancienneté, leur fonction ou leur localisation – ont l’opportunité de s’exprimer, partager
leurs convictions et mettre en action leurs opinions pour construire le Danone de demain.
Analyse des
processus :

la Distribution
la Concurrence
la Recherche et Innovation
les Usines et équipements
les Achats de matières premières
DISTRIBUTION

Bien que relevant de situations différentes du fait de spécificités

locales, les modèles de distribution de Danone s’articulent autour
de trois grands schémas :
• les flux à destination de la grande distribution ;
• les flux à destination des points de vente du commerce traditionnel ;
• les flux à destination du e-commerce.
CONCURRENCE

La présence de nombreux acteurs, tant locaux qu’internationaux,

fait du secteur des boissons et des aliments conditionnés un marché
fortement concurrentiel. Danone estime que le succès de sa stratégie
de croissance rentable repose avant tout sur la qualité, le goût,
l’accessibilité et le caractère innovant de ses produits, ainsi que sur
l’image forte véhiculée par ses marques dans les domaines aussi
importants que la santé, la nutrition ou la responsabilité sociétale
et environnementale.
 RECHERCHE ET INNOVATION

Dans la mise en œuvre de la stratégie de croissance de Danone,

la Recherche et Innovation occupe une place centrale. Sa mission
principale est de rendre vivante la conviction de Danone : l’alimentation est un moyen essentiel pour
répondre aux enjeux de santé,
ainsi que d’initier une révolution de l’alimentation pour préparer
Danone et ses produits aux défis du monde de demain.
la stratégie de la Recherche et Innovation de Danone s’organise
autour de quatre champs :

• l’Innovation
• la Responsabilité et L’Engagement
• la Santé
• les Pratiques Alimentaires
 USINES ET ÉQUIPEMENTS

La politique de Danone est généralement de posséder ses propres

usines. Les sites de production sont nombreux et dispersés géographiquement, sauf pour les
Métiers Nutrition Infantile et Nutrition
Médicale pour lesquels les sites sont plus concentrés.

ACHATS DE MATIÈRES PREMIÈRES

• les matières nécessaires à la production de produits alimentaires

et de boissons
• les matériaux nécessaires à l’emballage des produits

• les matières premières énergétiques.

Évaluation des ressources humaines

ENGAGEMENT

Chez Centrale Danone, tous les collaborateurs participent à la co-construction de la stratégie.

SANTÉ ET
SÉCURITÉ

Dans un environnement économique et social en constante évolution, l'adaptation aux défis de la santé et de la
sécurité est une priorité pour Danone.
DIVERSITÉ ET INCLUSION

Chez Centrale Danone, le top management s’engage à créer un

environnement inclusif et diversifié, où tous les Danoners se sentent à
l'aise d’être eux-mêmes et contribuer à leur plus haut potentiel.
 Diagnostic stratégique cas de Central DANONE
Analyse SWOT
 Diagnostic stratégique cas de Central DANONE
Analyse SWOT

Forces de Centrale DANONE

• Produits issus de la nature et de L’agriculture

• Sa présence sur le marché marocain depuis Plus de 80 ans d’où sa présence
dans l’esprit des consommateurs de tous les âges
• Entreprise pratiquant une RSE contribuant ainsi Au développement durable de
son environnement
• Recherches et développement en matière de ressources
• Efficacité de sa politique de communication et de promotion de ses produits
• Les usines Centrale Danone sont certifiées ISO9001 par l’organisme Bureau
 Diagnostic stratégique cas de Central DANONE
Analyse SWOT

Faiblesses de Centrale DANONE

• Difficulté de faire parvenir les produits aux régions éloignées (risque

d’endommagement des produits).
• Mettre à la disposition du consommateur les protéines végétales au lieu de
protéines d’origine animalière est très couteux
 Diagnostic stratégique cas de Central DANONE
Analyse SWOT

Opportunités de Centrale
DANONE

• Notoriété de la marque
• Plan Maroc Vert
• Calquer les bonnes pratiques de la société mère
Diagnostic stratégique cas de Central DANONE
Analyse SWOT

Menaces de Centrale
DANONE

• Augmentation croissante des catastrophes climatiques ayant un impact direct sur la

production mondiale.
• Consommation croissante des produits de la marque de distributeurs (MDD)
Diagnostic stratégique CAS " DANONE ”
Exemple d’analyse concurrentielle avec les 5 forces de Porter :
CONCLUSION
MERCI DE VOTRE
ATTENTION