1

2
3
 la DFCG, L’ASSOCIATION
DES PROFESSIONNELS FINANCE-GESTION

En 1964 a été créée l’ANCG, l’Association Nationale des Conseillers et Contrôleurs de

Gestion. Après quelques années d’existence marquées par un fort développement du
métier de “contrôleur” et le lancement de l’Association Internationale (IAFEI), elle a dé-
cidé d’adopter le nom d’Association Nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de
Gestion dont le sigle est DFCG.

Aujourd’hui, la DFCG est une association de professionnels - Directeurs Financiers et/ou

Directeurs de Contrôle de Gestion - d’entreprises privées ou publiques. Des enseignants et
des conseils d’entreprises dans les domaines de la gestion, des finances et des systèmes
d’information en sont également membres. Elle accueille les jeunes professionnels se
destinant au plus haut niveau de la profession au sein du club DFCG Avenir.

LA DIFFÉRENCE COMME SOURCE D’ENRICHISSEMENT

EN 50 ANS, L’Association compte quelques 3 000 membres répartis dans tous les secteurs
LA DFCG EST DEVENUE économiques et géographiques du pays. La DFCG regroupe toutes les tailles
UN RÉFÉRENT DANS d’entreprises, depuis la PME jusqu’aux grands groupes internationaux. À l’image du tissu
économique français, une forte proportion de PME et ETI est représentée par ses directeurs
LA SPHÈRE FINANCIÈRE administratifs et financiers ou directeurs finance-gestion. Cette diversité est une
formidable source d’échange d’expériences et d’enrichissement des débats.

n°1
des associations
EXCELLER DANS NOS MISSIONS

ENRICHIR professionnellement ses membres, par l’échange d’idées et d’expériences,
des professionnels dans le cadre de manifestations et de formations, par la publication de sa revue
finances-gestion Finance&Gestion et du blog Vox Fi, par les travaux de son Comité Scientifique.

3 000

OUVRIR à chaque membre la richesse du réseau DFCG, structuré en groupes régionaux
et en groupes sectoriels pour plus de proximité.


INTERNATIONALISER nos contacts avec les associations similaires à l’étranger,
membres notamment au sein de l’International Association of Financial Executives Institutes (IAFEI).

1 700

INTERVENIR sur les problématiques comptables et financières en concertation étroite
avec les associations professionnelles de la finance telles que l’APDC (Association
des Professionnels et Directeurs Comptabilité et Gestion), l’AFIGESE (Association
Finance - Gestion - Évaluation des Collectivités Territoriales), l’AFDCC (Association des
sociétés Crédit Managers), l’AFTE (Association Française des Trésoriers d’Entreprise), l’IFACI
représentant (Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes), l’AMRAE (Association pour le
1/3 du PIB Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise), l’IFA (Institut Français des
de la France Administrateurs), EOA (European Outsourcing Association).

50

SUSCITER la réflexion et le travail en commun pour faire émerger des pôles
d’expertise, permettant à la DFCG d’être un acteur de référence dans le débat économique
Plus de et financier.
ans 
ACCUEILLIR ses membres dans un espace de convivialité, dans un réseau profession-
d’existence nel et solidaire. C’est également la possibilité d’intégrer plus rapidement la communauté
financière et de progresser dans son quotidien avec une attention particulière portée sur
la gestion de carrière.


ÉCHANGER des expertises métiers complémentaires dans le cadre de la Maison de la
Finance. Cette « Maison de la Finance », regroupant l’AFDCC, l’APDC et la DFCG, est
une première initiative dans le monde associatif professionnel et permet, dès à présent,
à tous les collaborateurs des services financiers des entreprises de se retrouver sous un
même toit avec une panoplie complète de services et conseils pour les accompagner
au quotidien dans le développement de leurs compétences : formations, ressources
documentaires, événements, groupes de travail, commissions métier.

4
CAHIERS TECHNIQUES 
Ces cahiers restituent la synthèse et les recommandations de groupes de travail de l’Association sur les
problématiques rencontrées par les dirigeants finance-gestion dans l’exercice de leur métier. Ils se présentent sous
forme électronique et/ou papier, distribués gratuitement aux adhérents de la DFCG et en accès payant pour les non-
membres.
Les plus récentes publications sont :
• Internet et la PME (Cahier technique - mai 2014),
• L’efficacité du contrôle interne (Cahier technique – octobre 2014),
• L’ouverture du capital des PME (Cahier technique – novembre 2014),
• L’Observatoire International du Contrôle de Gestion – Résultats 2014 (Cahier technique – décembre 2014),
• Le contrôle interne dans les Services Publics (Cahier technique – mai 2015),
• L’évaluation dans l’entreprise – (Cahier technique – novembre 2015),
• L’Observatoire International du Contrôle de Gestion – Résultats 2015 (Cahier technique – décembre 2015),
•
La dématérialisation des processus et des documents, levier de transformation numérique (Cahier technique –
septembre 2016),
• L’Observatoire International du Contrôle de Gestion – Résultats 2016 (Cahier technique – novembre 2016),
• PME : Réussir votre projet de transformation numérique (Cahier technique - septembre 2017).

COLLECTION DFCG-EYROLLES
Elle comprend actuellement une série d’ouvrages qui présentent une vision moderne et très opérationnelle des métiers,
techniques et méthodes pratiquées par les dirigeants finance-gestion. Voici les derniers publiés à ce jour :
• L’actualité du dirigeant finance-gestion - Tomes 1, 2 et 3
• L’essentiel du contrôle de gestion, par Annick Delhon-Bugard, Frédéric Doche, Guillaume Lebeau et Olivier Stephan
• Générer du cash, par Florence Farriaux
• Améliorer la performance de votre entreprise Tomes 1 et 2, par Lionel Mailly
• 50 ans d’Histoire des directions financières, par Anne Béchet et Thierry Luthi
• L’essentiel pour décider en 2017 : Décryptages à l’usage des dirigeants finance-gestion, Ouvrage coordonné par Pierre-
Yves Bing

DES DOCUMENTS DE TRAVAIL INCONTOURNABLES

GUIDE DFCG DES PARTENAIRES DES DIRECTIONS FINANCIÈRES
Le guide DFCG des partenaires des Directions Financières est un guide bi-média (web et print). Il répertorie par
domaine de compétences les partenaires de votre quotidien. Son site, mis à jour régulièrement, vous permet également de
retrouver les informations en ligne, en respectant la même configuration que votre guide papier.

POUR MIEUX SE CONNAÎTRE, L’ANNUAIRE

L’annuaire de la DFCG recense, outre les structures nationales de l’Association, les bureaux des groupes régionaux, les
bureaux des clubs sectoriels, des groupes d’échanges et la liste des membres par ordre alphabétique, par entreprise
et par groupe régional. Il offre de nombreux liens et contacts potentiels aux membres de l’Association. L’annuaire est
strictement réservé aux adhérents de la DFCG.

5
 Préface

“
par Philippe AUDOUIN, Président de la DFCG

L’impact de la digitalisation et du big data est le focus

principal de l’édition 2017 : plus d’outils collaboratifs, plus

“
de communication avec les opérationnels, plus de prédictif
dans les analyses. Des éléments qui devraient permettre
aux contrôleurs de gestion de passer moins de temps à
collecter et analyser les données et beaucoup plus à les
communiquer dans l’entreprise pour l’amener à prendre les
meilleures décisions.

6
C’est avec beaucoup de fierté que je vous fais partager, au nom de la DFCG, la septième édition de
l’Observatoire International du Contrôle de Gestion, réalisé dans le cadre d’un groupe de travail de
notre association, en partenariat avec le cabinet de conseil Décision Performance Conseil.

Cette étude, unique en son genre, est particulièrement attendue, par les adhérents de la DFCG,
qu’ils soient nationaux ou en région et au-delà par toute la communauté des contrôleurs de gestion.
En effet, les évolutions majeures que nous constatons pour le métier de contrôleur de gestion sont
des sujets traités par la DFCG qui accompagne ces professionnels dans ces mutations profondes.
Nous l’avons vu de nouveau cette année dans le cadre des secondes « Rencontres du contrôle de
gestion » qui ont réuni plus d’une centaine de professionnels autour du thème « Du Contrôleur de
Gestion au Performance Manager : l’incontournable révolution ? ». De nombreuses réponses y ont
été apportées, par des témoignages, des apports d’experts, des débats entre pairs. Performance
manager pour reprendre le nouveau nom plébiscité par la profession l’année dernière pour remplacer
l’énigmatique « Contrôleur de gestion », est un métier en profonde mutation.

La DFCG est heureuse de faire rayonner une profession en pleine évolution, que l’Observatoire
international du contrôle de gestion permet de mesurer. Il apporte, par le nombre important de
pays qui y participent, une vision globale sur la profession. Vous y lirez également l’impact de la
digitalisation et du big data sur ce métier, focus principal de l’édition 2017 : plus d’outils collaboratifs,
plus de communication avec les opérationnels, plus de prédictif dans les analyses. Des éléments
qui devraient permettre aux contrôleurs de gestion de passer moins de temps à collecter et analyser
les données et beaucoup plus à les communiquer dans l’entreprise pour l’amener à prendre les
meilleures décisions.

Je remercie chaleureusement le groupe de travail et son Président Frédéric DOCHE, président du

groupe « contrôle de gestion » de la DFCG ainsi que toutes les personnes ayant permis de réaliser
cet observatoire.

Pour cette septième édition, nous vous souhaitons une agréable lecture.

Philippe AUDOUIN
Président de la DFCG
et Directeur financier et Membre du Directoire d’Eurazeo

7
 Groupe de travail présidé par
Frédéric DOCHE, Président Fondateur de Décision Performance Conseil
Président du groupe Contrôle de Gestion de la DFCG
Président de la Commission Management Control de l’IAFEI

Composition
du groupe de travail

Membres du groupe de travail :

CARPENTIER Xavier, Directeur Financier, UKKOVERKOT
DE BLOCK Katrien An, Consultante Indépendante
de POULPIQUET Yves, Directeur Financier
DURAND Xavier, Directeur Campus Aix-en-Provence, ESSCA
GODBILLON Jean-Pierre, Global Business Service Process Innovation, Solvay
GUENA Carole, Consultante
PIMIENTA Stéphane, Président LucaNet (France)
TESSIER Gael, Financial Planning &Analysis Lead, Chevron

Remerciements :
Nous tenons à remercier pour leur contribution à cet ouvrage et leur support
Le cabinet Décision Performance Conseil (www.conseil-dpc.com)

8
Sommaire
1. PRÉSENTATION ET SYNTHÈSE : DU CONTRÔLEUR DE GESTION
AU PERFORMANCE MANAGER ................................................... 10
Présentation de l’Observatoire International du Contrôle de Gestion :
du Contrôleur de Gestion au Performance Manager .............................................. 10
Synthèse des résultats ............................................................................................ 11

2. SOCLE COMMUN ......................................................................... 13

Le profil des entreprises de l’échantillon ................................................................. 14
Le profil des répondants de l’échantillon ................................................................ 17
Plan et budget restent l’activité n°1 ........................................................................ 19
Davantage de temps est consacré aux activités d’animation,
de Business Review ................................................................................................ 20
Le temps accordé à la production de reporting freine le développement des
activités à très forte valeur ajoutée ......................................................................... 21
Les chantiers de réduction des délais marquent un palier ..................................... 21
Changer le processus budgetaire, avec pour objectif majeur de simplifier ............ 22
Le trio de tête des besoins d’amélioration des outils de pilotage
demeure constant ................................................................................................... 22
Les souhaits d’amélioration des outils de pilotage se différencient selon le niveau de
valeur ajoutée du pilotage de la performance.......................................................... 24

3. DIGITAL ET CONTRÔLE DE GESTION ......................................... 25

Le rôle du Contrôleur de Gestion dans les projets de transformation digitale -
constat 1 ................................................................................................................. 26
Les attentes du Contrôleur de Gestion en matière de projet de transformation
digitale - constat 2 .................................................................................................. 27
Big data : les attentes du Contrôleur de Gestion - constat 3 ................................. 29
Outils : le big data en forte progression .................................................................. 30

4. LES ÉVOLUTIONS DU MÉTIER : DU CONTRÔLE DE GESTION

AU PERFORMANCE MANAGER ................................................... 31
L’amélioration de l’efficience de contrôle de gestion............................................... 32
L’évolution des compétences ................................................................................. 33
L’évolution de la demande d’analyse ...................................................................... 34
L’évolution des méthodes ....................................................................................... 35
Vers un nouveau titre pour le Contrôleur de Gestion - Le Performance Manager... 36

9
 Présentation et synthèse : Du Contrôleur 1
de Gestion au Performance Manager

Présentation de l’observatoire international

du contrôle de gestion : DU CONTÔLEUR DE GESTION
AU PERFORMANCE MANAGER
Présentation générale

L’Observatoire International du Contrôle de Gestion a été lancé fin 2010 par la DFCG
(Association Nationale des Directeurs financiers et du Contrôle de gestion) sous
l’impulsion de Frédéric Doche, en partenariat avec le cabinet de conseil Décision
Performance Conseil.

L’objectif de cet observatoire est de mieux comprendre les activités du contrôleur de

gestion, les processus et les méthodes, ainsi que les outils qu’emploient les contrôleurs
de gestion à l’heure de la transformation digitale.

En effet, avec le tournant numérique la fonction contrôle de gestion est en pleine

transformation. Son rôle avait déjà évolué de la production d’informations fiables et
rapides vers l’apport de valeur ajoutée d’analyses et d’accompagnement des équipes.
La transformation digitale des entreprises impacte maintenant, non seulement sa façon
d’exercer son métier, mais également les attentes du management à son égard. Le rôle
de conseil en management de la performance et en prise de décisions est maintenant
essentiel.

Ainsi face à tous ces enjeux, la 7ème édition de l’observatoire du contrôle de gestion
évolue considérablement dans sa forme comme dans son fond. Cette année, l’accent
a été mis sur l’impact du digital sur la fonction contrôle de gestion et sur les évolutions
attendues de la profession. A cet effet le questionnaire a été adapté. Le tronc commun
portant sur les méthodes, les processus et les activités du contrôleur a été réduit.
Deux chapitres ont été ajoutés, l’un portant sur les impacts du digital sur le contrôle
de gestion, et incluant les sujets Big Data au service de la Finance, l’autre traitant de
l’évolution du métier de contrôleur de gestion.

Le groupe de travail, présidé par Frédéric Doche, président du groupe « Contrôle de

Gestion » de la DFCG et président-fondateur de Décision Performance Conseil, a
souhaité cette année encore illustrer ses analyses par les témoignages de
professionnels de la fonction. Nous tenons à remercier toutes les personnes qui ont
accepté d’être interviewées, pour leur disponibilité et leur contribution à une édition
2017 plus riche et plus dynamique.

Les résultats des éditions précédentes ont suscité un vif intérêt et fait l’objet de
plusieurs présentations et publications, notamment lors du congrès Financium de la
DFCG.

10
 Cahier Technique N°21

Les associations partenaires

ANDAF (Italie)
CFO Club (Slovaquie)
COGEREF (Tunisie)
FEI (Etats-Unis)
FINEX (Philippines)
FINEXA (Pologne)
IAFEI (Monde)
IHM (Grèce)
IMA (Etats-Unis)
IMEF (Mexique)
OPWZ (Autriche)
PAFE (Portugal)
Russian Club of Financial Directors (Russie)
SAIBA (Afrique du Sud)

Et bien évidemment la DFCG en France.

Synthèse des résultats

L’Observatoire International du Contrôle de Gestion, issu du partenariat de la DFCG et
de Décision Performance Conseil, publie les résultats de son enquête pour la septième
année consécutive. Comme chaque année, des praticiens exerçant dans une vingtaine
de pays et sur différents continents (Europe, Amérique, Asie, Afrique…) ont accepté
de répondre à l’appel. Tous les profils d’entreprises, en taille et en chiffre d’affaires
mais aussi de multiples secteurs d’activité (banque, produits de consommation,
media, transports…) sont représentés. On notera cependant une présence plus forte
de l’industrie et de la construction et de firmes cotées et de grande taille par rapport à
2016.

Dans le prolongement de la précédente édition, l’enquête 2017 cherche encore à mesurer

– compte tenu de son importance considérable - l’impact de la transformation digitale
sur la profession finance-gestion. L’ensemble des constats portant sur les activités des
dirigeants financiers et les processus de gestion sont plutôt cohérents avec ceux qui
avaient été réalisés précédemment. Ainsi, les praticiens interrogés consacrent toujours
une (trop) grande partie de leur temps à des tâches classiques (type plan et budget)
tout en développant leur rôle d’animateur, dans le cadre notamment des business
review. Le temps consacré au reporting est toujours aussi élevé même si ce dernier
n’est pas considéré comme le plus producteur de valeur ajoutée. Une priorité forte
porte cette année sur la simplification du processus budgétaire afin, sans aucun doute,
de rendre l’entreprise encore plus flexible et adaptable aux aléas de la vie économique.
En matière d’optimisation des outils de pilotage - ces derniers étant malheureusement
toujours sources d’insatisfaction - automatisation, intégration et simulation restent les
mots clés.

Fait nouveau, cette édition 2017 se caractérise par une forte mise en avant du contrôleur
de gestion en matière de digital : en effet, 90% des répondants se déclarent désormais
impliqués dans des projets de transformation digitale, en particulier dans les secteurs

11
 d’activité de la construction, de l’ingénierie ou des médias. La fiabilité de la donnée,
l’opportunité de manager la performance ou encore de renforcer le travail collaboratif
sont les principales attentes vis-à-vis de ces « nouveaux » outils. Dans ce domaine, les
firmes ont d’ailleurs nettement progressé, ce qui est une bonne nouvelle : le nombre
d’entreprises concernées par le big data ne cesse de croître. Cette tendance devrait se
confirmer dans les prochaines publications de l’Observatoire.

Face à cette révolution technologique, le dirigeant finance-gestion a l’obligation de

s’adapter. Acteur du changement, le contrôleur de gestion lui-même doit renforcer en
permanence ses compétences techniques (voire technologiques) et comportementales.
Accompagnant le dirigeant, notamment et de plus en plus sur la partie « analyses
prédictives », il se définit plus que jamais comme un « manager de la performance ».

De fait, cette édition 2017 est assez « remarquable » : s’inscrivant dans la continuité
– elle montre combien les fondamentaux de la profession restent d’actualité (par
exemple, le budget) – elle souligne en même temps et avec force, la nécessité pour le
contrôleur de gestion d’entrer définitivement dans une nouvelle ère, celle du big data et
du prédictif. Au fond, rien ne change : le contrôleur de gestion est et reste bel et bien
l’accompagnateur du changement.

12
 Socle commun
2
EN BREF
Des professionnels du
contrôle de gestion dont les
titres et fonctions sont encore
très divers...

Plan et budget restent l’activité

n°1 du contrôle de gestion...

Des besoins récurrents

d’amélioration des outils
de pilotage...

Priorité à la simplification du
processus budgétaire...

INTRODUCTION

Cette édition 2017 fait apparaître, malgré la prédominance des sociétés de services,
une représentation plus marquée de l’industrie et de la construction. L’échantillon est
composé en majorité d’entreprises de taille petite et moyenne mais la proportion des
entreprises de grande taille et cotées a légèrement augmenté par rapport à l’an dernier.
Quatre continents sont représentés : Europe, Amérique, Afrique et Asie. Le profil du ré-
pondant est le Responsable finance – gestion (70%) entre 30 et 49 ans. Comme chaque
année, les répondants sont majoritairement membres d’associations professionnelles.
Les constats opérés les années précédentes perdurent. Les activités du contrôleur
de gestion restent globalement les mêmes. Pour autant, la Business Review continue
sa progression dans les tâches afférentes au contrôleur de gestion. La production de
données chiffrées demeure une constante du métier de contrôleur de gestion avec un
souci de simplification des process.

13
un échantillon constituÉ de

65,8% d’entreprises
de services

LE PROFIL DES ENTREPRISES DE L’ÉCHANTILLON

On notera une prédominance des entreprises de services (au sens large) qui constituent cette
année 65,8% de notre échantillon (versus 70% en 2016). La banque – assurance et autres services
financiers représente 7,1% (contre 9% en 2016) : la représentation de ce domaine d’activité est
encore en diminution. En revanche, les secteurs de l’industrie et de la construction sont en nette
progression (34,2% contre 29% en 2016). Enfin, on assiste à une légère progression des médias
et télécom (10% contre 9% en 2016).

Répartition des entreprises

par secteur économique

5% 3% 3%
10% 21%

9%
5%
7%
29%
8%

Autres services Distribution

Construction et Ingénierie Média, télécoms et informatique
Industrie Transport et logistique
Produits de consommation Administration et fonction publique
Banque, assurance et services Energies, eau et environnement

Nationalité du groupe
Le continent « européen » (Allemagne, Espagne, Finlande, France, Grande Bretagne, Grèce,
Italie, Norvège, Pays-Bas, Portugal, Suisse, Suède) représente 67% de l’échantillon, l’Amérique
(États-Unis, Canada, Brésil), 23%, l’Afrique (Afrique du Sud, Algérie, Côte d’Ivoire, Maroc,
Tunisie), 8%, le Moyen Orient et l’Asie (Inde, Japon, Liban, Qatar), 2%.

Cotation de l’entreprise
29,6% des entreprises de l’échantillon sont cotées. En 2016, la proportion des entreprises non
cotées était de 75% contre 70,4% cette année. Ce résultat est cohérent avec la taille – en
moyenne plus élevée – des firmes représentées.

14
 Cahier Technique N°21

Chiffre d’affaires et effectifs

Les entreprises de moins de 250 millions de dollars de chiffre d’affaires représentent plus de 63%
de l’échantillon (progression de 2 points par rapport à 2016). Les sociétés de moins de 1 000
salariés représentent 60% du panel (versus 63% en 2016). Comme l’an passé, nous sommes
en présence d’entreprises de taille plutôt moyenne même si nous recensons un peu plus de
sociétés cotées (30% contre 25% en 2016).

Effectifs : comparaison 2016-2017

40%

30%

20%
2017 2016

10%

0%
< 100 De 100 à 999 De 1000 à De 5000 à > 25000
salariés salariés 4999 24999 salariés
salariés salariés

Chiffre d’affaires (en dollars) Comparaison 2016-2017

40

30

20

2017 2016
10

0
< 50 Millions De 50 à 249 De 250 à 999 De 1 à 5 > 5 Milliards
de dollars Millions Millions Milliards de dollars
de dollars de dollars de dollars

Chiffre d’affaires et nationalité du groupe

Parmi les entreprises placées sous contrôle européen, près de 67% ont un chiffre d’affaires
inférieur à 250 millions de dollars. Chez les entreprises africaines, ce nombre monte à 74%.
C’est parmi les sociétés de gouvernance américaine que l’on retrouve la plus forte proportion
(25%) de très grosses structures c’est-à-dire dont le chiffre d’affaires est supérieur à 5 milliards
de dollars. Parmi les entreprises du Moyen Orient et d’Asie, on recense principalement des
sociétés dont le chiffre d’affaires est compris entre 50 et 250 millions de dollars.

15
 Chiffre d’affaires et zone d’implantation de l’entreprise du répondant
Le panel des entreprises implantées en Europe est assez diversifié : on recense près de 63%
de petites et moyennes structures dont le chiffre d’affaires est inférieur à 249 millions de dollars
et 37% dont l’activité oscille entre 250 millions et plus de 5 milliards de dollars. La répartition
est sensiblement la même sur le continent américain : 61,5% de petites et moyennes sociétés
contre 38,5% de grosses structures. Près de 74% des répondants basés en Afrique exercent
plutôt dans des petites et moyennes entreprises. Au Moyen-Orient et en Asie, la distribution est
également répartie entre petites entreprises et très grands groupes.

Chiffre d’affaires (en dollars) par zone géographique

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Europe Amérique Autres Total

Moins de 50 millions De 250 à 999 millions Plus de 5 milliards

De 50 à 249 millions De 1 milliard à 5 milliards

16
 Cahier Technique N°21

Le profil des répondants de l’échantillon

Âge des répondants

En 2017, la majorité relative des répondants (plus de 42%) ont entre 40 et 49 ans. Seulement
26% ont moins de 39 ans. La fonction finance – gestion est plutôt occupée par des praticiens
expérimentés.

Pays dans lesquels travaillent les répondants

Les répondants travaillent en grande majorité en Europe (67,9%). 21,7% d’entre eux exercent
sur le continent américain. Le reste est en Afrique, en Asie ou au Moyen-Orient.

Âge des répondants et zone géographique

Dans les groupes « européens », la majorité relative (42%) des répondants a entre 40 et 49 ans,
26% entre 30 et 39 ans et 26% entre 50 et 60 ans. On retrouve une répartition assez comparable
dans les groupes hors « Europe ». C’est dans les firmes de « gouvernance africaine » que l’on
recense la plus forte proportion (28%) de praticiens dont l’âge est situé entre 50 et 60 ans.

Âge des répondants selon la zone géographique

50

40

30

20

10

0
Europe Amérique Autres Total

< 20-29 ans 30-39 ans 40-49 ans > 50-60 ans > Plus de 60 ans

Pays dans lesquels travaillent les répondants et âge des répondants

La distribution de l’âge des répondants est sensiblement la même quel que soit le pays dans
lequel ces derniers exercent : la grande majorité ont entre 40 et 60 ans.

Titre de poste
La majorité relative de nos interlocuteurs (40%) ont le titre de Directeur administratif et financier.
19% se déclarent Responsable du contrôle de gestion, 11% contrôleur de gestion. Le reste
des sondés sont notamment Contrôleurs groupe (6%) ou Analystes financiers (4%). Parmi les
titres « spécifiques » (10% au total), on retrouve des appellations assez diverses telles que :
« Comptable », « Directeur de l’audit interne », « Business controller », « Directeur de la
performance », « Contrôleur financier », « Directeur des opérations », « Consultant financier »,
« Managing partner » ou « Partner ».

17
 Fonction occupée selon l’âge des répondants

100%
20-29 ans
30-39 ans
90%
40-49 ans
80% 50-60 ans
Plus de 60 ans
70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Contrôleur
de gestion

Autre
Contrôleur
opérationnel
Directeur
administratif
et financier

Total
Resp. contrôle
de gestion/
Contrôleur
groupe
Analyste
financier/
FP&A/
Reporting

Titre de poste et âge des répondants

Parmi les Directeurs administrateurs financiers, plus de 76% ont entre 40 et 60 ans. Parmi les
Contrôleurs de gestion (Managers en Comptabilité de gestion inclus), plus de 71% ont aussi
entre 40 et 60 ans. Mais chez eux, la proportion des « plus jeunes » (entre 20 et 39 ans) est plus
forte (53%). Les analystes financiers (auxquels s’ajoutent les Responsables du reporting) sont
également assez jeunes (près de 37% ont moins de 40 ans). Les responsables groupe du contrôle
de gestion sont un peu plus anciens avec 66,7% entre 40 et 60 ans. Les contrôleurs opérationnels
ont majoritairement (48%) entre 40 et 49 ans. Les « Partners » sont plutôt expérimentés (plus de
40 ans). Enfin, et sans grande surprise, l’âge est souvent corrélé avec le degré de responsabilité
du poste.

Titre de poste et nationalité du groupe

Dans les groupes européens, la grande majorité des Directeurs administratifs et financiers (soit
77%) ont entre 40 et 60 ans. 49% ont entre 40 et 49 ans. Cette tendance peut être observée en
Afrique et en Asie. Dans les groupes américains, la moyenne d’âge des Directeurs administratifs
et financiers est légèrement supérieure : 44% ont entre 40 et 49 ans quand 32% ont entre 50
et 60 ans (contre 27,6% dans les sociétés américaines). Dans les sociétés européennes, les
contrôleurs de gestion peuvent être jeunes voire très jeunes (41% ont entre 20 et 39 ans), ce qui
est moins le cas pour les firmes d’autres origines.

Niveau d’appartenance des répondants aux associations professionnelles

Globalement, les répondants sont membres d’associations professionnelles, que ce soit en
Europe, en Afrique ou en Amérique. Parmi les associations représentées, on retrouve l’AICPA, la
DFCG, l’IMA ou d‘autres encore (CIMA, IMEF, IHM, PAFE, SAIBA, FEI…). Tous les âges entre 30
et plus de 60 ans sont représentés.

18
 Cahier Technique N°21

PLAN & BUDGET RESTENT L’ACTIVITE N°1

Une meilleure anticipation à moyen-terme reste l’une des préoccupations majeures dans un
environnement complexe et incertain.
Le tableau ci-contre fait état qu’environ 70% des répondants accordent un temps significatif à
l’activité de Plan et Budget, qui reste l’activité numéro 1, tout comme en 2016 et 2015.

Importance du temps consacré par vous-même

à ces activités (passe temps)

Plan & Budget

Production Reporting

(Re) Prévisions

Animation

Analyse ecarts

Business reviews

SI

Gestion Trésorerie

Contrôle internet/Risques
0 25 50 75 100

Temps passé significatif Neutre Temps passé non significatif

La production du reporting reprend sa deuxième place, similaire à 2015, devant les activités
de re-prévisions et d’animation auprès des opérationnels, naturellement au cœur du métier du
contrôleur de gestion.

Évolution de l’ordre d’importance du temps

passé par vous-même
2015 2016 2017
70% 1 - Plan & Budget

60% 2 - Production Reporting

3 - (Re) Prévisions
4 - Animation
50% 5 - Analyse Ecarts
6 - Business Reviews

40%

30% 7 - SI
8 - Gestion Trésorerie

20%
9 - Contrôle Interne/Risques

10%

L’activité du contrôle interne arrive en dernier : cette tendance attendue et confirmée par rapport
à 2016 et 2015, est potentiellement liée au fait que dans un grand nombre d’entreprises, les
procédures de contrôle ont déjà été mises en place (se référer à l’édition 2016).

19
 DAVANTAGE DE TEMPS EST CONSACRÉ AUX ACTIVITÉS D’ANIMATION, DE
BUSINESS REVIEW
Malgré des activités encore très orientées vers la production de données (plan et budget,
production de reporting), les activités d’animation et de business reviews progressent année
après année renforçant les liens avec les opérationnels et la stratégie.

Par ailleurs, l’analyse par tranche de chiffre d’affaires montre que les contrôleurs de gestion, dans
les très grandes entreprises (chiffre d’affaires supérieur à 1 milliard de dollar), consacrent, en
proportion, davantage de temps aux activités d’animation (72%) et de business reviews (59%).

Plan & Budget

Toutes entreprises < 50 Millions De 50 à 249 Millions De 250 à 999 Millions > 1 Milliard
Production Reporting
Plan & Budget 70% 68% 70% 79% 63%
(Re) Prévisions
Production Reporting 57% 58% 64% 64% 43%
Animation
(Re) Prévisions 56% 52% 57% 53% 62%
Analyse ecarts
Animation 53% 52% 43% 42% 72%
Business reviews
Analyse ecarts 50% 49% 56% 63% 39%
SI
Business reviews 46% 42% 41% 47% 59%
Gestion Trésorerie
SI 32% 27% 40% 38% 24%
Contrôle internet/Risques
Gestion Trésorerie 28% 43% 25% 13% 17%
Contrôle internet/Risques 18% 14% 22% 15% 19%

Temps passé significatif

Temps passé significatif

Soulignons ici l’importance de l’activité de re-prévisions dans les très grandes entreprises (62%)
et particulièrement dans les entreprises cotées. En toute logique, devant le risque de décevoir
les attentes des analystes boursiers pouvant impacter les cours et la valeur boursière de façon
significative, les entreprises cotées investissent plus de temps dans la communication des
prévisions de l’année fiscale ou des prochains trimestres. Potentiellement, le choix d’évoluer
d’un cycle budgétaire vers un processus de « rolling forecast », où les (re)prévisions sur plusieurs
trimestres remplacent le budget, peut impacter cette statistique.
Par ailleurs, nous constatons que les très grandes entreprises consacrent moins de temps
aux activités de production des reporting et disposent plus rapidement du reporting complet.
Ce constat trouve sans doute son origine dans les initiatives de fast close et dans les efforts
d’amélioration constante du processus de reporting.
A noter, le temps important consacré aux activités de trésorerie (43%) par les contrôleurs de
gestion dans les entreprises pour lesquelles le chiffre d’affaires est inférieur à 50 millions de
dollars. Dans les plus petites structures, ces derniers, dont le périmètre d’intervention est
probablement moins spécialisé, sont de fait amenés à opérer sur un champ plus large d’activités.

20
 Cahier Technique N°21

LE TEMPS ACCORDÉ A LA PRODUCTION DE REPORTING FREINE LE

DÉVELOPPEMENT DES ACTIVITES A TRES FORTE VALEUR AJOUTÉE…
En observant la valeur ajoutée et le temps Importance de la valeur
passé, nous constatons que l’animation par rapport au temps consacré
auprès des managers opérationnels est
Valeur temps
perçue à très forte valeur ajoutée par les ajoutée passé
Animation 1
praticiens sans que ceux-ci parviennent
à y accorder davantage de temps. Analyse Ecarts 2

A l’inverse, l’activité de reporting est Plan & Budget 3

perçue à valeur ajoutée moyenne alors (Re) Prévisions 4

que le temps consacré est très important.
Business Reviews 5

Production Reporting 6

Gestion Trésorerie 7

SI 8

Contrôle Interne/Risques 9

LES CHANTIERS DE REDUCTION DES DELAIS MARQUENT UN PALIER…

Les délais de publication restent stables d’une année sur l’autre après avoir fortement augmenté
entre 2015 et 2016. Le temps consacré à la production reste important.

Délais publication
Reporting Complet P&L Flux Tréso KPI
Au delà de J+15 29% 14% 17% 13%

J+11 à J+15 27% 19% 20% 26%

J+6 à J+10 27% 29% 31% 25%

J+3 à J+5 15% 32% 25% 25%

J à J+2 3% 5% 6% 11%

Soulignons que les grandes entreprises cotées, sous la contrainte des demandes d’informations
de la part des marchés financiers, disposent plus rapidement du reporting complet que les
entreprises non-cotées. Il est produit en moins de 10 jours pour plus d’une entreprise sur deux
(55%) contre 38% pour les non-cotées.

21
 CHANGER LE PROCESSUS BUDGETAIRE, AVEC POUR OBJECTIF
MAJEUR DE SIMPLIFIER…
Après avoir constaté année après année un raccourcissement des délais, il est notable
qu’en 2017, 39% des répondants prévoient de changer leur processus budgétaire, avec
pour objectif majeur de le simplifier en diminuant le nombre d’itérations. Ce constat
qui est observé quelle que soit la taille de l’entreprise est encore plus prégnant dans
les organisations dont le chiffre d’affaires dépasse 1 milliard de dollars - organisations
probablement plus souvent concernées par la mise en œuvre de projets d’envergure
qui induisent des mises à plat de leurs process. De surcroît, la nécessité d’effectuer des
simulations oblige les entreprises à simplifier leur modèle.

Toutes entreprises < 50 Millions* De 50 à 249 Millions De 250 à 999 Millions > 1 Milliard*

Allègement du processus
(# d’itérations et allers-retours) 39% 35% 38% 39% 46%

Raccourcissement du délai
de production 29% 29% 33% 24% 26%

Pas de changement 20% 29% 17% 20% 12%

Allègement de la maille budgétaire 12% 6% 11% 16% 16%

*CA en USD

Par ailleurs, l’analyse par zone géographique montre que l’allègement du processus est
cité par 48% des entreprises de la zone Amérique (ce critère est deux fois plus cité que
le raccourcissement du délai de production), contre 36% pour la zone Europe.

Le trio de tête des besoins d’amélioration des outils de

pilotage demeure constant
Les besoins d’évolution des
systèmes d’information (SI) de Classement des souhaits d’amélioration
pilotage est résumé dans le tableau SI Pilotage
2015 2016 2017
ci-contre.

Nous constatons une stabilité 1 - Restitution automatisée

dans les besoins d’amélioration
des fonctionnalités SI des outils de 2 - Intégration des outils
pilotage. Le tiercé de tête (restitution
automatisée, intégration des outils 3 - Simulations

et simulations) évolue peu sur les

trois dernières années. A noter tout 4 - Capacité d’investigation

de même : la progression marquée

5 - Homogénéité des données
de la demande de simulation depuis
2015.
6 - Validation par des workflows

Les besoins de restitutions 7 - Saisie des commentaires

automatisées représentent de loin
le premier besoin. Ils se détachent
des autres besoins sur trois années consécutives. On retrouve ces besoins de
restitutions automatisées dans l’évolution récente des outils de business intelligence
(« BI »), ces derniers proposant des états de restitution automatiques de reporting sur
téléphone ou tablette.

22
 Cahier Technique N°21

Il est déconcertant de constater que la saisie des commentaires dans les besoins d’évolution des
SI de pilotage occupe la dernière place des demandes. En 2017, 81% des répondants souhaitent
améliorer leurs outils de restitution ; or seulement 21% expriment le désir d’amender la saisie
des commentaires dans les outils de pilotage. Il semble que la valeur ajoutée d’un reporting
réside plus dans l’analyse des données que dans la production de chiffres. Pour expliquer cette
faible demande, nous formulons l’hypothèse suivante : les répondants semblent éprouver des
difficultés à intégrer des données non-formatées dans des outils de BI très structurés.

Pour la majorité des répondants, les axes d’amélioration sont multiples. Dans le questionnaire,
il était proposé 7 choix aux répondants. Ces derniers ont sélectionné en moyenne 3,5 axes
d’amélioration. En sens inverse, Le nombre de sociétés n’ayant pas de souhait d’amélioration
reste marginal. Le taux est compris entre 2 et 4% de 2015 à 2017. Nos interlocuteurs ont
constamment le souci d’améliorer les outils de pilotage, lesquels sont au cœur de l’activité des
contrôleurs de gestion et ont besoin d’évoluer de façon permanente.

Les demandes d’amélioration des capacités d’investigation sont différentes selon la taille des
entreprises :

• Elles sont modérées pour les TPE. La volumétrie des données à analyser explique cette
situation.

• Les ETI sont les plus demandeurs d’améliorations car elles ont besoin de compléter leurs outils
d’analyse.

• Dans les grosses structures, les demandes sont plus limitées. Car dans les grands groupes,
qui souvent ont été précurseurs dans les déploiements d’outils de pilotage, les besoins d’outils
d’investigation élaborés sont satisfaits depuis longtemps.

Les résultats de l’enquête 2017 confortent nos intuitions :

• Le besoin d’améliorer les outils de simulation est principalement ressenti dans les structures
cotées en bourse. Nous pouvons mettre ce constat en perspective avec les besoins d’alimenter
les marchés financiers en données financières prospectives.

• Plus les sociétés grossissent, moins elles ont besoin d’améliorer l’homogénéité de leurs
données. Il s’agit probablement d’une conséquence de l’ancienneté de l’installation des outils
d’ETL (« Extract Transform Load ») dans les grosses structures.

23
 Les souhaits d’amélioration des outils de pilotage se
différencient selon le niveau de valeur ajoutée du
pilotage de la performance…
Nous avons croisé les besoins d’amélioration des outils de pilotage avec les activités
considérées comme étant à haute valeur ajoutée dans le pilotage de la performance :

Valeur ajoutée élevée dans le Souhait amélioration outils de pilotage

pilotage de la performance Besoin fort Besoin faible

Simulation
Production des reportings Saisie de commentaires
Saisie de workflow

Plans & budget Besoins identiques à la moyenne des répondants

Capacité d’investigation
Analyse d’écarts
Saisie de commentaires

Prévisions et Reprévisions Saisie de commentaires

Capacité d’investigation
Business reviews
Saisie de commentaires

Animation avec les opérationnels Simulation

Saisie de commentaires
Systèmes d’information
Saisie de workflow

Contrôle interne / gestion des risques Saisie de workflow

Homogénéité
Gestion de trésorerie
Capacité d’investigation

Deux faits intéressants ressortent :

• Nous avons vu précédemment que les besoins de restitution automatisée et

d’intégration des outils représentent la plus forte demande en matière d’amélioration
des SI de pilotage. Ces deux besoins n’apparaissent plus en éléments différenciant
quand nous regardons les besoins des SI de pilotage à travers le prisme de la valeur
ajoutée. Cela traduit ainsi une insatisfaction générale des outils de pilotage sur la
phase de production des données quel que soit l’axe privilégié dans le pilotage de la
performance.

• Il n’existe pas de besoins spécifiques d’outils de pilotage pour les répondants qui
tendent à accorder de la valeur aux fonctions plans/budgets du contrôle de gestion.
Dès lors, on est en droit de s’interroger sur le niveau d’intégration des données du plan
avec les outils de pilotage de l’activité dans les entreprises de notre échantillon.

24
 Digital et contrôle de gestion
3
EN BREF
9 Contrôleurs de gestion sur 10
sont impliqués dans les projets
de transformation digitale

La qualité de la donnée est la principale

attente des projets de transformation digitale

52% des répondants

pensent utiliser le Big data
dans les 3 prochaines années

Les outils de Corporate

Performance Management
concentrent la majorité des
investissements des 3 prochaines
années pour le Contrôle de gestion

INTRODUCTION

Depuis quelques années, l’économie toute entière se voit bouleversée par l’avènement
du « digital ». Celui-ci touche autant les pratiques professionnelles que personnelles,
les unes nourrissant les autres et inversement. La transformation induite par les nou-
velles technologies bouleverse le quotidien des entreprises jusqu’à les déstabiliser.
Aujourd’hui, nous n’en sommes qu’aux prémices de cette révolution économique et
il est encore très tôt pour la conceptualiser de manière exhaustive. Les entreprises et
les fonctions qui les supportent ont encore des difficultés à en mesurer le potentiel et à
en tirer pleinement profit. Le contrôleur de gestion, de par ses fonctions de pilote de la
performance de l’entreprise, est au cœur de cette révolution numérique.
Qui doit piloter la transformation digitale et pour quels bénéfices ? Comment la mettre
en œuvre et la soutenir ? Quelle est la vision et le rôle du contrôle de gestion dans cette
transformation ?
Dans cette partie de l’étude, nous tentons d’apporter des réponses à ces questions par
l’éclairage de quelques statistiques.

25
 Le Rôle du contrôleur de gestion dans les projets de
transformation digitale - Constat 1

L’implication du contrôleur de gestion

Le contrôleur de gestion est généralement investi et actif dans les projets de
transformation digitale puisqu’il semble être impliqué dans plus de 9 cas sur 10. Son
rôle est de plus en plus actif car en 2016, 60% des répondants seulement se déclaraient
actifs.
Il semblerait que le rôle du contrôle de gestion se précise et se spécialise dans le rôle
de contributeur avec près de 62% des répondants contre 41% en 2016.
La zone Amérique semble mettre en avant le rôle du contrôle de gestion dans les
projets de transformation digitale : 32% des répondants se déclarent leader contre
17% en Europe et 20% en moyenne.

Dans les projets de transformation digitale,

quel est le rôle du contrôleur de gestion ? Par fonction

DAF 72% 17% 4% 7%

Responsable du
Contrôle de Gestion
51% 24% 7% 17%

Contrôleur de gestion 48% 20% 20% 12%

Autre, merci de préciser 74% 5% 16% 5%

Contrôleur Groupe 47% 47% 7%
Analyste financier 50% 13% 13% 25%
Contrôleur opérationnel 43% 29% 14% 14%
Responsable du Reporting 100%
Contrôleur de gestion industriel 75% 25%
FP&A
75% 25%
Responsable de la
comptabilité de gestion
67% 33%

Total général 62% 20% 8% 10%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

“
Participant Leader Aucun rôle Observateur

Dans la méthode agile, le contrôleur de

gestion participe au côté des développeurs à
chaque sprint : c’est la garantie d’obtenir une
solution en trois mois qui répond au besoin
“
essentiel.
Stéphane JOHAN, Directeur du Contrôle de la Performance Groupe,
RCI - France

26
 Cahier Technique N°21

Le rôle du contrôleur de gestion

Alors qu’en 2016 41% des déclarants de société de moins de 100 salariés se déclaraient inactifs,
ce sont aujourd’hui seulement 4% d’entre eux. Le transfert s’opère majoritairement sur le rôle de
contributeur du contrôleur de gestion, 62% en 2017 contre 34% en 2016.
C’est dans le secteur de la distribution que le contrôleur de gestion est à la fois moins impliqué
en général - 85% contre 92% en moyenne - mais plus profondément impliqué lorsqu’il l’est -
30% de leader contre 20% en moyenne.
C’est dans le secteur de la construction et de l’ingénierie et dans le secteur des médias,
télécommunication et informatique que le contrôleur de gestion est le plus impliqué dans les
projets de transformation digitale puisque respectivement 100% et 96% des répondants se
déclarent impliqués activement.

Dans les projets de transformation digitale,

quel est le rôle du contrôleur de gestion ? Par secteur
Banque, assurance
et services financiers 55% 27% 9% 9%

Produits de consommation 50% 25% 10% 15%

Distribution 45% 30% 15% 10%

Energies, eau et environnement 88% 13%

Construction et ingénierie 60% 20% 20%

Industrie 62% 20% 8% 11%

Media, télécoms et informatique 70% 22% 4% 4%

Autres services 66% 19% 6% 9%

Administration et fonction publique 71% 14% 14%

Transport et logistique 67% 17% 8% 8%

Total général 62% 20% 8% 10%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Participant Leader Aucun rôle Observateur

Les attentes du contrôle de gestion en matière de projet de

transformation digitale - Constat 2
Pour la majorité des contrôleurs
de gestion interrogés (76% des Projets de transformation digitale :
répondants classent ces deux classement des priorités pour le CG
attentes parmi les plus fortes), la
dynamique de digitalisation doit leur Accéder à plus données 18,46%
permettre d’accéder à des outils
d’aide à la décision et d’améliorer la Accéder à l'information
18,65%
partout, tout le temps
qualité de l’information générée.
En revanche, l’ubiquité de la Améliorer le travail collaboratif 20,04%
donnée et la faculté d’accéder à
plus de données ne semblent pas Accéder à des outils intelligents
21,22%
pour l'aide à la décision
être des attentes majeures pour les
contrôleurs de gestion avec à peine Accéder à une information
21,62%
plus qualitative
plus de la moitié des répondants
(53%) qui classe ces deux attentes 0% 5% 10% 15% 20% 25%
comme forte et très forte.
27
 Les plus grandes disparités en Projets de transformation digitale :
termes de taille d’entreprise se font classement des priorités pour le CG
ressentir sur la qualité des données par taille d’entreprise
et l’accès aux outils d’aide à la
30%
décision : les plus petites structures
attendent pour une majorité d’entre 25%
elles que la digitalisation leur
permette d’obtenir des données 20%
plus fiables alors que les plus
grands groupes attendent de ces 15%
technologies un support en termes
de prise de décision à partir d’outils 10%
intelligents. Les grandes entreprises
5%
cherchent également, au travers
des projets de transformation 0%
digitale, à améliorer leur capacité à < 1Md$ > 1Md$
faire collaborer les équipes.

“
Accéder à plus de données Améliorer le travail collaboratif

Accéder à une information

Mesurer la performance dans des composantes

multiples : concurrence, objectifs internes,
temporalité... Le contrôleur de gestion doit pouvoir
plus qualitative

Accéder à l'information partout,

tout le temps

“
Accéder à des outils intelligents
pour l'aide à la décision

synthétiser et mettre en perspective la performance.

Pascal NICOLAS, Directeur Pilotage de la Performance et Contrôle de Gestion -
Groupe TF1

Projets de transformation digitale :

classement des priorités pour le CG
En termes de zone géogra- par zone géographique
phique, les attentes entre
l’Europe et l’Amérique sont très 30%
similaires tandis que l’Afrique
25%
met sur le même degré de priorité
l’accès aux données partout 20%
et tout le temps, l’amélioration
du travail collaboratif et l’accès 15%
aux outils d’aide à la décision.
10%

5%

0%
Africa America Europe

Accéder à plus de données Améliorer le travail collaboratif

Accéder à une information Accéder à des outils intelligents

plus qualitative pour l'aide à la décision
Accéder à l'information partout,
tout le temps

28
 Cahier Technique N°21

BIG DATA : LES ATTENTES DU CONTRÔLE DE GESTION - CONSTAT 3

Alors qu’en moyenne 68% des répondants considèrent que la gestion de la performance
est l’objectif principal de la mise en place de solutions de big data, ce taux monte à
74% pour les répondants des plus grands groupes (c’est-à-dire dont le chiffre d’affaires
est supérieur à un milliard de dollars).

Principal objectif des projets Big Data dans votre

entreprise (par taille d’entreprise)
80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
< 1Md$ > 1Md$

Management de la performance Management des données Client

Contrôle interne Management des données de Marché

Plus le groupe est important plus le projet de big data aura pour objectif le contrôle
interne : 24% pour les entreprises de moins de 1 milliards de dollars de chiffre d’affaires
et 30% pour les plus grands groupes. De la même manière, la gestion des données de
marché est un critère sensible à la taille d’entreprise : les groupes de plus d’un milliard
de dollars de chiffre d’affaires classent l’objectif d’améliorer la gestion des données

“
de marché en deuxième position (46%) alors que les groupes de taille inférieure ne le
classent qu’en troisième position avec 31%.

Notre système de pilotage déjà complet et performant

nous permet de répondre à la majorité de nos demandes,
mais l’accélération des projets et l’arrivée du digital nous
obligent à constamment compléter et adapter nos outils
pour mieux exploiter les données de détails et toujours
“
gagner en agilité et efficacité.
Alain DAVID, Responsible Contrôle de Gestion, Mac Donald’s – France

29
 Une fois de plus, alors que les résultats pour l’Amérique et l’Europe sont plutôt homogènes,
l’Afrique se distingue en positionnant la recherche de performance au même niveau que la
gestion des données de marché avec 52% des répondants.

Principal objectif des projets Big Data

dans votre entreprise (par zone géographique)
80%
70%
60%
50% Management de la performance

40% Contrôle interne

30% Management des données Client

20% Management des données de Marché

10%
0%
Africa America Europe Total général

Outils : le big data en forte progression

Le pourcentage de répondants disposant d’un outil big data passe de 5 à 10% et devrait
continuer à croître (en projet pour 42% en 2017 contre 40% en 2016).

Adoption des outils à 3 ans

Corporate
performance 40% 44% 16%
management
En place
Plateforme
BI moderne 22% 47% 31%
Oui

Big data 10% 42% 48%

Non

Plateforme
collaborative 17% 31% 53%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

En général, le contrôle de gestion reste un “bon client” des systèmes d’information : 95% des
répondants envisagent en effet de se doter d’au moins un outil parmi les outils suivants, par ordre

“
“
croissant de fréquence : plateforme collaborative, big data, corporate performance management
et plateforme de business intelligence moderne.

Le contrôleur de gestion doit être impliqué

dans l’architecture des systèmes d’information.
Sébastien Ritleng, Directeur du Contrôle de Gestion & du Plan,
Unibail-Rodamco – France

30
 L’évolution du métier : Du contrôleur de 4
gestion au Performance Manager

EN BREF Le contrôleur de gestion

devient un acteur du
changement...
Une population 2017 plus
internationale (38 pays) et plus
expérimentée (66% des répondants
ont plus de 10 années d’expérience
dans le domaine)

65% des répondants président une augmentation

de la demande d’analyses prédictives...

La méthode prédictive est en seconde

position des méthodes en place ou
prévues, après le rolling forecast, ...

“Performance Manager” :
le meilleur titre pour le futur
Contrôleur de Gestion selon
67 %
des répondants.
INTRODUCTION

Dans un contexte de mutation technologique profonde où l’automatisation apparaît

comme la prochaine étape dans la transformation numérique du contrôle de gestion, à
quels défis la profession doit-elle s’atteler pour monter en gamme dans la production
de valeur pour l’entreprise ? Dans cette dernière partie, nous nous intéressons à la fa-
çon dont les professionnels perçoivent l’évolution du contrôle de gestion. Quelles sont
les actions privilégiées pour en améliorer l’efficience ? Quelles sont les compétences
perçues comme essentielles aujourd’hui et dans les années à venir ? A quels types
d’analyses devront se livrer les contrôleurs ? Quelles méthodes seront mises en place
? Et, sur la base de ces indicateurs de changement de la profession, quel pourrait être
le titre du futur contrôleur de gestion ? Comme nous le verrons, les résultats de 2017
sont largement dans le prolongement de ceux de 2016 et dessinent les contours d’un
contrôle de gestion en pleine transformation.

31
 L’AMÉLIORATION DE L’EFFICIENCE DU CONTRÔLE DE GESTION
indicateurs, systèmes d’information et compétences au coeur des priorités
Les priorités pour l’augmentation de l’efficience du contrôle de gestion sont essentiellement
la revue des indicateurs (prioritaire pour 85% des répondants), la mise en place de systèmes
d’information pour la gestion de la performance (82%) et le développement des expertises
techniques et comportementales (68%).

Priorités pour augmenter l’efficience du contrôle de gestion

Revues des indicateurs 54% 31% 15%

SI pour la gestion
de la performance
36% 46% 18%

Développement des expertises

techniques et comportementales 26% 42% 32%

CSP pour le reporting 25% 24% 51%

CSP pour l'analyse

ou la prévision 16% 25% 59%

Changement de rattachement
hiérarchique
14% 20% 66%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Prioritaire et en place Prioritaire et en projet Pas prioritaire

Parmi les répondants jugeant prioritaire la revue des indicateurs (leur pertinence, leur
simplification), une grande majorité (64%) l’a déjà mise en place.

L’importance de la revue des indicateurs est la même pour les grandes et les petites entreprises.
En revanche, les grandes entreprises ont une longueur d’avance dans leur mise en place (65%
pour les entreprises de plus de 25 000 employés contre 46% pour celles de moins de 100
employés). De même, la mise en œuvre de systèmes d’information de gestion de la performance
est une priorité à la fois pour les grandes (84% des répondants des entreprises de plus de 25 000
employés) et pour les petites structures (83% des répondants des entreprises de moins de 100
employés). Sur ce sujet également, et peut-être du fait des ressources dont elles disposent, les
grandes entreprises ont une avance sur les petites : 48% des entreprises de plus de 25 000
employés ont déjà mis en place les outils nécessaires contre 30% seulement pour les entreprises
de moins de 100 employés.

Parmi les répondants jugeant prioritaire le développement des expertises techniques et

comportementales, seulement 38% considèrent que les actions favorisant le développement
de ces expertises, ou ces expertises elles-mêmes, sont en place. Il s’agit donc là d’un chantier
important, celui des compétences futures du contrôleur de gestion, qui devrait mobiliser à la fois
les directions financières, les directions des ressources humaines, les institutions de formation
et, bien sûr, les contrôleurs de gestion eux-mêmes dans les années à venir.

32
 Cahier Technique N°21

L’ÉVOLUTION DES COMPÉTENCES 
au-delà de la production de données
Parmi la liste de compétences proposées dans le sondage 2017, “être sur le cœur du
métier de l’entreprise” est celle qui est perçue comme la plus importante, avec plus
de 40% des répondants lui attribuant les deux notes les plus élevées sur l’échelle
proposée. Ce résultat corrobore l’idée, qui n’est pas nouvelle, d’un contrôleur “business
partner”. Mais de business partner le contrôleur doit devenir un acteur du changement
de son entreprise : la capacité à gérer le changement et à endosser les compétences
comportementales qui y sont associées arrivent en seconde position. Dans un contexte
où la production de données s’automatise, on peut avancer que l’esprit d’initiative, le
leadership, la créativité ou la capacité à convaincre sont des qualités dont devront faire
preuve les contrôleurs de gestion pour aller au-delà de la production des reportings et
de l’analyse des écarts.
Importance relative de différentes compétences

Compétences
comportementales 27% 17% 21% 23% 13%

Gestion du changement 22% 19% 22% 19% 18%

Être sur le coeur de métier

de l'entreprise 22% 23% 19% 23% 14%

SI 15% 24% 27% 20% 14%

Data science
15% 20% 19% 17% 30%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Plus grande importance Moins grande importance

Au vu des changements de l’environnement technologique et des évolutions des

attentes envers la fonction de contrôle, notamment en matière d’analyse prédictive (voir
plus bas), on peut s’étonner que les compétences en data science ne soient pas jugées
plus essentielles par un plus grand nombre de répondants. Ce résultat est peut-être le
fait d’un trop grand écart entre les compétences traditionnelles du contrôleur de gestion
et celles du data scientist (profil aux compétences statistiques et informatiques). Peut-
être le contrôleur de gestion ne se voit-il pas à l’avenir comme producteur lui-même
d’algorithmes et de programmes informatiques mais plutôt comme un expert dans la

“
“
sélection et le déploiement de ces solutions. Cependant, il y a fort à parier que cette
compétence sera jugée plus fondamentale dans les sondages des prochaines années.

Plus qu’un business partner, le contrôleur

de gestion doit devenir non seulement un
business player mais un game changer.
Véronique Hamon, Directrice Financière,
Mc Donald’s – France

33
 L’ÉVOLUTION DE LA DEMANDE D’ANALYSES 
Le prédictif, une évolution prévisible...
L’évaluation du type d’analyses qui sera demandé au contrôleur de gestion dans les deux ou
trois prochaines années est un indicateur intéressant de l’évolution de la profession.

Comme en 2016, le type d’analyses dont la demande augmentera le plus selon les répondants
est l’analyse prédictive. Cependant, alors qu’en 2016 l’analyse prédictive était principalement
estimée “en augmentation”, en 2017 elle est surtout jugée “stable”. Ce constat est sans doute
lié à la concrétisation des projets annoncés l’an dernier. Ce sont les grandes entreprises qui
anticipent le plus une augmentation de la demande d’analyses prédictives : 72% des répondants
des entreprises de plus de 25 000 employés contre 56% pour les entreprises de moins de 100
employés. Sur le plan géographique, l’augmentation de la demande est la même en Europe et
dans la zone Amérique. Le nombre de réponses des régions APAC et Afrique est trop faible pour
que le résultat soit significatif.

Comme l’an dernier, dans un contexte d’augmentation générale de tous les types d’analyses,

“
ce sont celles sur les réductions de coûts et les ROI (Return on Investment) pour lesquelles les

“
répondants anticipent la plus forte réduction de la demande, toute proportion gardée : 9% et
8% respectivement.

Dans un contexte d’hypercroissance, il faut

savoir revisiter les méthodes traditionnelles du contrôle
de gestion et les adapter aux enjeux de l’entreprise.
David Grimbert, Head of Financial Planning & Analysis,
BlaBlaCar – France

Évolution des analyses demandées

Analyse prédictive 65% 32% 3%

Analyses ad-hoc 56% 32% 12%

Réduction des coûts 54% 37% 9%

Business model 52% 44% 4%

Marge 50% 47% 3%

ROI 45% 48% 8%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Augmentation Stabilité Réduction

34
 Cahier Technique N°21

L’ÉVOLUTION DES MÉTHODES 
le rolling forecast ne remplace pas le budget
Logiquement, au vu de l’anticipation d’une demande accrue d’analyses prédictives, les
méthodes issues du big data - simulation statistique et prédictive - pourraient se développer pour
respectivement 32% et 45% des répondants, dépassant alors le Budget Base Zéro (“BBZ”). La
mise en place de méthodes prédictives n’est pas plus avancée dans les entreprises cotées que
dans les non-cotées. En fait, selon les répondants, 61% des entreprises non-cotées ont mis ou
envisagent de mettre en place cette méthode contre 53% des entreprises cotées. En revanche,
c’est dans les grandes entreprises que cette méthode est le plus souvent déjà effective ou
prévue : 71% pour les entreprises de plus de 25 000 employés contre 49% pour les entreprises
de moins de 100 employés.

Mise en place des nouvelles méthodes

Rolling forecast 42% 39% 19%

BBZ 19% 19% 62%

Simulation statistique 15% 32% 53%

Méthode prédictive 10% 45% 45%

Abandon du budget
3%
4%

93%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Déjà en place Prévu Pas prévu

Concernant les méthodes plus traditionnelles telles que le BBZ ou le rolling forecast, seule la
deuxième est déjà fortement utilisée (42%) ou prévue (39%). Néanmoins, 93% des répondants

“
“
n’envisagent pas (encore ?) d’abandonner le budget purement et simplement, peut-être par
lucidité sur l’ampleur du changement qu’implique le passage au “modèle” beyond budget, bien
plus complexe qu’un simple changement de méthode.

Le contrôleur de gestion doit casser les

paradigmes pour que son entreprise saisisse les
opportunités de business.
Eric ROCHEREAU, Directeur Administratif
& Financier et DSI, Lauak - France

35
 VERS UN NOUVEAU TITRE POUR LE CONTRÔLEUR DE GESTION –
LE PERFORMANCE MANAGER 

Partant de l’évolution des compétences requises et du futur rôle à jouer dans l’entreprise,
il est assez naturel de constater que pour la grande majorité des répondants (67%), le

Manager”. Ce résultat confirme les observations faites en 2016 et atteste du large

“
titre le plus adapté à l’avenir pour le contrôleur de gestion soit celui de “Performance

spectre des tâches, des compétences et des qualités que le contrôleur de gestion doit
endosser dans l’exercice de sa fonction.

“ Le contrôleur de gestion a un déficit d’image.

Nicolas BERLAND, Professeur de Management & Directeur de DRM,
Université de Paris Dauphine - France

On peut faire l’hypothèse que dans un avenir proche, le déploiement croissant d’outils
de systèmes d’information capables de produire de la donnée avec une exactitude
et une rapidité accrues, mais également de délivrer des analyses prédictives plus
précises à chaque itération, permettra au contrôleur de gestion, devenu Performance
Manager, de se libérer de certaines tâches : véritable bras droit de l’équipe de direction
et des opérationnels, il pourra consacrer plus de temps à l’expertise de ces systèmes
et, sur cette base, devra être plus investi dans l’initiation et le pilotage du changement ;
le tout, dans un souci d’amélioration constant de la performance de l’entreprise :
Du contrôleur de Gestion au Performance Manager

36
Cahier Technique N°21

37
 Cahiers Techniques n° 21 - Novembre 2017 - 20€
Éditeur : Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de Gestion (DFCG), Association loi 1901
14 rue Pergolèse, 75116 Paris (France)
Directeur de la publication : Philippe Audouin
Déléguée Générale : Béatrice Lebouc
Directeur des Études : Pierre-Yves Bing
Mise en page : Planète Graphique, Le Mesnil Grémichon 76160 Saint-Martin-Du-Vivier
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39
 « Parce que les cycles de décisions s’accélèrent, que les
informations financières se complexifient et que le temps
disponible des décideurs se réduit, nous avons conçu
Wallaris »
Une solution dédiée qui vous permet de simplifier et de standardiser les processus
d’élaboration et de suivi budgétaire de vos activités (mono ou multi-sites, national ou
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