DFCG Digitalisation PME ETI Juilet18

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Digitalisation de la PME et de l’ETI :

Le client au centre
Mémento pratique pour réussir sa transformation digitale
SOMMAIRE
Introduction .................................................................................. 7
Préface ............................................................................................ 9
1. Recommandations à l’usage des dirigeants

de PME ET ETI .......................................................................... 11
2. Méthodologie de mise en œuvre

par les responsables opérationnels ........................ 13
1 PRINCIPES ET ENJEUX .................................................................................. 13
2 MÉTHODOLOGIE SOUS LA FORME
DE QUATRE PHASES TECHNIQUES.............................................................. 15
3. Projet de digitalisation : exemple des processus

d’avant-vente et vente............................................................ 17
1 DIAGNOSTIC .................................................................................................... 17
2 DRESSER UN ÉTAT DES LIEUX DE L’EXISTANT .......................................... 18
3 ACTIONS .......................................................................................................... 20
4 EXEMPLE DE DIGITALISATION DE DEVIS .................................................... 22
5 POUR ALLER PLUS LOIN .............................................................................. 22
Conclusion Générale .......................................................... 22
Glossaire ...................................................................................... 23
5
COMPOSITION
DU GROUPE DE TRAVAIL
MEMBRES DU GROUPE :
Thierry AMADIEU, ...... Associé TACD Cartena
Frédéric ESTOCQ, ...... Directeur financier
Michel HABAROV, ...... Associé DME Performance
Dominique HELLO, ...... Associé DME Performance (pilote de la rédaction))
Denis MOLHO, ............ Coprésident de la commission systèmes d’information,
Associé DME Performance
Ce groupe de travail fait partie de la Commission technique Systèmes d’information de la DFCG.
6
INTRODUCTION
La transformation numérique, qu’elle soit voulue ou subie est un chantier qui touche le cœur même de nos
organisations en modifiant souvent radicalement notre façon de travailler voire de penser nos modèles. Elle
ne doit pas être envisagée comme une évolution d’un impact marginal mais comme une opportunité de
changement profond de nos modèles s’inscrivant dans le long terme.
Ce cahier technique a été rédigé par la commission « Systèmes d’information » de la DFCG. Il pose comme
hypothèse que le chef d’entreprise et ses équipes opérationnelles n’ont pas tous besoin du même niveau
de détail pour prendre les décisions nécessaires à la transformation numérique des entités dont ils ont la
charge.
Le dirigeant d’entreprise pourra, ainsi, se contenter de prendre connaissance des recommandations alors
que ses équipes opérationnelles devront nécessairement intégrer les aspects décrits dans le chapitre
détaillée portant sur la méthodologie de mise en œuvre.
PLAN DU DOCUMENT
Préface de Jean-Louis Chambon, Président du Cercle Turgot (think tank économique et financier).
1. Recommandations à l’usage des dirigeants de PME
2. Méthodologie de mise en œuvre par les responsables opérationnels
3. Projet de digitalisation. Exemples
Conclusion Générale
Glossaire
7
PRÉFACE
Ce nouveau manuel, fruit du travail d’une d’entreprise, avec en premier lieu, La digitalisation est donc un projet vaste
équipe animée par Denis MOLHO, l'efficacité de la gestion du temps, bien qui doit être géré comme tel et solliciter
coprésident de la commission « systèmes précieux et rare s’il en est. l’ensemble des acteurs de la PME qui
d'information » de la DFCG, et membre joue son avenir.
éminent du cercle TURGOT, est consacré Ainsi, le dirigeant trouvera des recom-
à la digitalisation des PME et ETI. mandations qui touchent aux aspects Le rappeler et donner les moyens de le
stratégiques qui le concernent : « La mener à bien s'inscrit dans cette volonté
Il vient, à point nommé, combler une transformation numérique pourquoi faire de remettre la France sur le chemin de
lacune trop souvent constatée et qui fait et comment ? Pour plus de performance ? la compétitivité et de la croissance
des PME les grandes oubliées des Pour une meilleure qualité ? Pour rester comme en témoigne la loi « Pacte » qui
réflexions touchant à la compréhension compétitif ou résister à la concurrence ? » est portée sur les fonds baptismaux,
et à la mesure des conséquences des Tous à la fois bien sûr, mais avec un défi actuellement.
grandes disruptions en cours dans le supplémentaire qui est de faire en sorte
21ème siècle. que l’avantage client soit au centre du Chacun sait toutefois que ces objectifs
processus. Car c'est toujours lui l'arbitre ne pourront être atteints qu’au prix de la
Denis Molho a tenu à associer à cette final... préservation et de la stimulation d’un
parution des experts reconnus pour leurs tissu de PME nationales, agiles et
compétences, membres de la DFCG, Quant à elles, les équipes opération- denses, mais qui reste fragilisé par les
permettant ainsi de souligner l’apport nelles trouveront des conseils pratiques révolutions de tous types, en cours. La
exceptionnel de l'association dans ce remarquablement détaillés dans « l'annexe digitalisation en est une, majeure.
domaine et d'embrasser l'ensemble des portant sur la méthodologie et la mise en
aspects de ce vaste sujet. œuvre » . Le rappeler, c’est bien. Y contribuer,
c'est encore mieux. Voilà, précisément,
En effet, la transformation numérique, Organiser la transformation digitale, l'objectif que rappellent les auteurs à
qu’elle soit « subie ou voulue », touche rappelle l’auteur, nécessite d’avoir « une travers la parution de cet ouvrage
au cœur même des organisations et peut vision à 360 degrés » car ce processus pratique et accessible à un large public.
entrainer des conséquences majeures porte sur deux grands aspects «... en Ce n’est pas le moindre de leurs mérites
pour leur compétitivité et même, si l’on même temps » (dirait notre président), et qu’ils en soient félicités.
s’y prépare mal, pour leur survie. les aspects business avec un impact fort
sur le modèle économique de l'entre- Jean- Louis Chambon,
Une autre vertu de ce cahier technique prise et les aspects d’efficacité des Président du Cercle Turgot.
est qu’il s’attache à apporter des réponses, processus internes, transversaux par
au plus près des préoccupations du chef essence.
9
1. Recommandations à l’usage
des dirigeants de PME
POURQUOI LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE ?
Après tout, pourquoi devrais-je digitaliser mon entreprise ? Quelles bonnes raisons me poussent à cela ?
On pourra évoquer la performance accrue, l’amélioration de la qualité et de l’expérience client et bien
d’autres raisons encore. Parmi toutes ces raisons, il en est au moins une particulièrement stratégique : ne
pas risquer d’être dépassé par nos concurrents ou déréférencé par nos clients parce que l’on n’a pas fait
l’effort d’une relation numérique qui met le client au centre de mes préoccupations. C’est bien cela, in fine,
dont il s’agit.
COMMENT FAIRE ?
Organiser la transformation digitale de la PME, c’est avoir une vision 360° qui permet de comprendre
l’entreprise dans ses environnements métier, économique, réglementaire, technique, financier et comptable.
C’est aussi évaluer le niveau de progression entre une organisation d’aujourd’hui peu numérisée et une
organisation cible qui requiert plus de numérique dans sa relation avec l’écosystème clients et fournisseurs ;
c’est aussi progresser par une analyse de la valeur fondée sur l’expérience du marché, qui permette d’en
déduire des actions prioritaires, pour un coût et un délai maîtrisés.
LES POINTS CLÉS :

La digitalisation porte principalement sur deux grands aspects :
• Les aspects business avec un impact significatif sur le business model et qui incluent :
o La refonte digitale partielle ou totale des produits ou services eux-mêmes,

o Les compléments aux produits ou services existants,
o la commercialisation, qui place le client au centre, traite des interactions entre clients ou prospects
d’une part et avec l’entreprise d’autre part,
o la production fortement remise en cause d’une part par la robotique pour la conception, la production
et les essais et d’autre part par l’utilisation des objets connectés.
• Les aspects process qui portent sur l’ensemble de l’entreprise de manière transversale : il en sera ainsi
des circuits achats, production, vente. On pourra, par exemple, considérer qu’une première cible possible
porte sur la dématérialisation des factures, par exemple dématérialiser les factures clients en satisfaisant
aux critères légaux et fiscaux, à savoir :
o L’identification de l’émetteur,
o La lisibilité et l’intégrité,
o La conservation et l’accessibilité des archives,
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o La mise en place d’une piste d’audit fiable (PAF) où toute facture client sera accompagnée d’un BL,
d’une commande, des pièces justificatives, le tout archivé électroniquement de manière sécurisée,
o Symétriquement, la facture du fournisseur pourra être intégrée et bénéficier d’un dispositif équivalent.
La recherche de conformité ne coïncide pas forcément avec une plus grande efficacité interne. Elle est
certes essentielle mais doit être resituée dans un ensemble d’actions.
UN PROJET D’ENTREPRISE :
La digitalisation est un projet d’entreprise. Il sollicite l’ensemble des acteurs, conduit sous l’autorité du
Directeur général. Le chef de projet n’est pas nécessairement le responsable des systèmes d’information.
Il faut lui consacrer un budget significatif.
CLIENT CENTRAL :
Le projet vise à transformer une entreprise peu flexible ou présentant certaines rigidités en une entreprise
agile capable de réagir à toute évolution de son environnement. La dimension client existe à tous les niveaux
de l’entreprise.
Définir la cible en matière d’expérience client, c’est :

• Se comparer aux concurrents (benchmark),
• Evaluer le niveau de satisfaction et intégrer les attentes des clients (qualité, délai, réactivité),
• Changer si besoin le site Web ou portail, premier contact avec le client : Facilite-t-il la relation ? Est-il
centré sur le client ou vise-t-il à satisfaire un processus ? Permet-il l’établissement d’un devis, fournit-
il des informations sur le client, assure-t-il le suivi de l’avancement de la commande ? Est-il
technologiquement à jour ?
Gérer l’avant-vente et la relation client :

• Avant -vente : Prospects, suivi des contacts via Web, promotions, nouveaux produits,
• Gestion de la relation client : Pilote la force de Vente avec beaucoup de fonctions automatiques, des
tableaux de bord visibles sur Smartphone, des calculs de prévisions de CA,
• C’est un progiciel du marché à mettre en œuvre.
ADAPTER LES OUTILS À LA MOBILITÉ :

• Webdesign : Mettre en évidence les contenus créatifs et la facilité d'utilisation sur tous les terminaux
smartphones (clients, fournisseurs, commerciaux, managers),
• Définir la cible en fonction des attentes des populations, le format Smartphone ne se prête pas au
traitement de masses de données, la saisie en est modifiée ; mesurer les impacts sur le site Web,
• Ce travail de redesign requiert l’assistance d’un webdesigner de bon niveau.
VISER À L’EFFICACITÉ ET À LA RÉACTIVITÉ SUR LES PROCESSUS PRINCIPAUX :

• Choisir pour les reportings quelques KPI simples et compréhensibles,
• S’organiser pour s’affranchir dans la mesure du possible du papier, des ressaisies et des tableaux
intermédiaires,
• Numériser les chaines Achats et Ventes en intégrant automatiquement les factures fournisseurs et les
écritures comptables afférentes,
Plusieurs conséquences pratiques :

o Le système est à revoir, à compléter ou à changer (contacter l’éditeur),
o La facture électronique sécurisée, l’archivage électronique sécurisé, la gestion électronique des
documents (progiciel) doivent être mis en oeuvre.
CONSTRUIRE UN PROJET AVEC LES CLIENTS ET LES FOURNISSEURS :

Si l’on recherche l’efficacité et la satisfaction des tiers, il faut construire le projet avec eux .
Plusieurs approches possibles :

1) Avec les principaux clients et fournisseurs (relations permanentes), il est parfois nécessaire de mettre
en place une connexion EDI pour les commandes ou les factures. Il faut éviter les solutions spécifiques
et favoriser les standards en tenant compte de l’environnement normatif. Il est préférable de recourir
à un tiers (opérateur de service). Enfin, le processus doit être pensé globalement.
2) Pour les autres, l’approche peut être plus simple et consister à la création d’une facture électronique
PDF intégrable automatiquement à partir d’un fichier structuré de données en partant d’un fichier PDF
(facture hybride) ou comportant déjà des données structurées normalisées (FACTUR-X).
11
SÉCURISER LE NOUVEAU SYSTÈME :

Dans le monde numérique, les risques d’intrusions, de détournement d’identités, de mises à jour illégales
sont plus grands. Par exemple, plusieurs systèmes ont été créés pour prévenir la fraude et garantir l’intégrité
de la facture.
La facture électronique peut être sécurisée par l’authentification d’un tiers de confiance certifiant l’échange
ou la signature électronique de l’émetteur appliquée directement à la facture, l’archivage électronique
maintenant l’intégrité des données archivées et prévenant toute modification ultérieure par un dispositif de
scellement numérique.
EVITER DE TOUT FAIRE SOI-MÊME :

Tout faire soi-même est le meilleur moyen d’atteindre des budgets astronomiques.
Une PME n’a ni les ressources ni les compétences pour développer et maintenir une solution telle qu’un
coffre-fort répondant à certaines exigences ou une GED (gestion électronique de documents). La facture ou
l’archivage électronique pourront être sous traités.
Les nouveaux progiciels (GED, ERP) nécessiteront l’assistance d’un intégrateur et un délai de mise en œuvre
souvent supérieur à 6 mois. Ce projet multi compétences est difficile à piloter. Une assistance maîtrise
d’ouvrage peut s’avérer indispensable.
NE PAS OUBLIER LA GESTION DU CHANGEMENT :

C’est un projet pouvant concerner plusieurs domaines métier. La vision transverse est obligatoire.
Le management s’implique dans la conduite du changement avec les utilisateurs informés des changements
envisagés. Les sponsors et personnes clés sont associés aux ateliers de conception. Ils valident les solutions
et participent aux choix et aux décisions.
FINALEMENT :
Le projet de transformation numérique est clé pour l’entreprise. Même s’il bouleverse certaines habitudes,
il permet de gagner en agilité en rendant les systèmes par nature plus souples et flexibles au changement.
L’approche d’un système d’information plateforme rend l’évolution plus facile d’un point de vue technique
par l’intégration de briques externalisées en mode SaaS ou de services API.
12
2. Méthodologie de mise en œuvre

par les responsables opérationels
1 PRINCIPES ET ENJEUX
2 MÉTHODOLOGIE SOUS LA FORME DE QUATRE PHASES TECHNIQUES
1 PRINCIPES ET ENJEUX
JUSQU’OÙ ALLER ?
Bien viser l’essentiel, ne pas être trop ambitieux. Le but n’est pas ici de révolutionner l’entreprise, au risque
de la déstabiliser, mais de faire mieux avec des moyens identiques et souvent limités. Ne pas dupliquer les
processus existants mais viser à les améliorer en les rendant plus performants grâce au digital. Enfin ne pas
hésiter à avoir recours à des prestataires extérieurs (plateforme, intégrateur) en utilisant des solutions du
marché.
ENJEUX : QU’ATTENDRE DE LA DIGITALISATION ET QUELLE APPROCHE PEUT-ON AVOIR ?

Deux types d’approches sont envisageables :
• Business : la digitalisation vise un accroissement de l’activité et une plus grande automatisation et

interaction avec l’écosystème des partenaires commerciaux,
• Reporting de gestion : la digitalisation vise à faciliter l’analyse de données et à rendre ce reporting plus
performant.
La vision business est ce qui va permettre de définir le projet et elle doit être détaillée préalablement : par
exemple, un système très performant de devis interactif avec un processus numérisé de commande,
livraison, facturation peut permettre de gagner face à la concurrence.
DÉVELOPPER UNE VISION PARTAGÉE DE L’ENTREPRISE

Les moyens :
• La construction d’un système d’information (SI) cohérent et évolutif,
• La mise en place d’un référentiel de données partagées,
• L’urbanisation des processus et des cycles de l’activité en mesurant pour chaque module les impacts
de la digitalisation.
13
DIGITALISATION DE L’ACTIVITÉ DE L’ENTREPRISE

Il s’agit pour le dirigeant de PME et pour ses équipes de remettre en cause le « business model » afin de
l’ajuster à la marge ou de le remanier profondément, toutes les nuances entre ces deux extrêmes pouvant
exister.
Le chef d’entreprise et ses conseils doivent d’abord lister les composantes à faire évoluer en s’attachant à
étudier les interactions entre celles-ci tout en considérant les liens avec les process.
Digitalisation du produit ou du service
o Produit : Le cycle de vie des produits se raccourcit, il faut être réactif face à l’arrivée de nouveaux
entrants et développer de nouvelles offres en « time to market ». Le PLM permet cette accélération
du processus d’innovation mais génère une masse d’informations qu’il faut partager parfois avec des
partenaires extérieurs. Autre exemple, la sérialisation rendue obligatoire de certains produits pour la
traçabilité : La santé publique ou la lutte contre la fraude oblige le fournisseur à renforcer l’information
produit, à traiter une masse de données et à communiquer ces informations de façon ciblée à
différentes populations. Le master data management (MDM) et la digitalisation des documents
deviennent indispensables. Pour le PLM comme pour l’information produit, cela implique d’intégrer
les ERP, centraliser, automatiser certains processus, archiver électroniquement et partager l’information
en toute sécurité avec des partenaires souvent extérieurs,
o Service : Dans la conception du site Web ou marchand, une vision centrée sur le client (customer
centric) et non sur le process (process centric) est souvent plus bénéfique. Par exemple, un service
banque en ligne dispose de plusieurs écrans, et chaque écran correspond à un processus cession de
marchés, cession de factures, paiement, virement, rapprochement, lettrage, suivi d’exécution des
ordres etc. Malheureusement le service banque en ligne ne donne aucune vision synthétique au chef
d’entreprise lui permettant de suivre au quotidien l’évolution de sa trésorerie ou de gérer la cession de
son poste client.
Développement de nouveaux concepts et innovation de rupture
o Produits : L’innovation de rupture est souvent le produit de la valeur d’usage et non du produit lui-
même. Elle n’est innovation que dans la mesure où elle réinvente un produit ou un service en proposant
un nouveau modèle souvent accessible à un plus grand nombre. Plus pratique et souvent de meilleure
qualité le système photo du smartphone a détrôné les appareils photographiques voilà une innovation
de rupture. La digitalisation ne met pas à l’abri de l’innovation de rupture mais permet d’augmenter la
réactivité,
o Services : Cette enseigne grand public propose à ses clients un nouveau service de devis en ligne pour
la conception de leur salle de bains. Après saisie des dimensions, le logiciel propose différents
matériaux, couleur, agencement etc. Le résultat est obtenu immédiatement sans avoir à consulter un
spécialiste et est en moyenne 15% moins cher. Le projet digital portera ici sur l’intégration des données
catalogue.
Les techniques de conception et de commercialisation confortées par le digital :
o Le client, centre de toutes les attentions, sera conquis et ensuite suivi et retenu avec tous les outils
digitaux disponibles, donc entre autres, avec les places de marché/marketplaces, réseaux sociaux,
les CRM, le marketing prédictif basé sur le big data et l’intelligence artificielle, la géolocalisation, les
chats, la désintermédiation, la réalité augmentée (par exemple pour essayer virtuellement des
vêtements dans un magasin),
o L‘interaction entre clients et/ou prospects : le fait que la notation des produits se soit généralisée
sur internet permet de mieux préparer son achat mais cela signifie aussi une remise en cause pour
l’entreprise qui doit interagir afin de tenir compte des appréciations ou au moins y répondre ; des
acheteurs pourront se grouper sur certaines marketplaces pour baisser les coûts grâce aux volumes,
o L’Internet des objets (IoT) ouvre de nouvelles perspectives au marketing individualisé en renseignant
l’entreprise de nouvelles données créées par les objets connectés permettant une plus grande
segmentation du marché et des possibilités illimitées d’individualisation de la relation client avec des
services plus facilement adaptables aux attentes,
14
o Le raccourcissement des phases de conception à la réalisation : le client pourra commander sur

internet à une entreprise qui fabriquera ensuite à la demande une cuisine, une voiture ou un ordinateur
de bureau avec choix des composants dans une gamme dont les caractéristiques techniques sont
disponibles en temps réel avec prix et photos. Le rôle des services clients évolue progressivement
vers la prévention des pannes, parfois à distance. L’analyse des données permet également à ces
services de diagnostiquer à distance et d’améliorer la conception du produit,
o Nouveau paradigme : Pour répondre à ces nouveaux enjeux, les entreprises devront se doter
d’infrastructures et de technologiques ad hoc. La place de l’informatique et des communications
devient prépondérante comme la sécurité. Il faut faire évoluer le paradigme conception, réalisation,
commercialisation pour gagner en agilité et en capacité d’adaptation. L’Internet des objets suppose
une innovation permanente, la rapidité d’exécution sur des petites séries. L’ouverture du SI et sa
capacité à s’intégrer à d’autres environnement et plateformes seront structurants.
Cette digitalisation transforme le mode de fonctionnement de l’entreprise en facilitant les échanges de flux
d’information. La sécurité du SI devient un paramètre prépondérant.
UNE AUTRE APPROCHE DE LA SÉCURITÉ

L'ouverture des systèmes d'information aux partenaires de l'entreprise nécessite une réflexion approfondie
sur les moyens à mettre en œuvre pour déjouer tous risques d’intrusion, détournement ou malveillance. Trois
axes principaux sont à aborder :
1 - Les dispositifs techniques et informatiques, indispensables pour limiter la vulnérabilité de l'entreprise

en protégeant les données, en maitrisant les contrôles d'accès et en limitant les droits des utilisateurs
(système d’authentification, logiciels de contrôle, pare-feu, anti-malwares...),
2 - La formation des utilisateurs, notamment destinée aux populations nomades utilisant des outils
connectés à distance (tablette, Smartphone...) sur des réseaux peu sécurisés,
3 - Une nouvelle gouvernance, règles comportementales visant à définir les droits et devoirs de chacun
(charte informatique).
Une fois, le dispositif de sécurité défini, la mise en œuvre des préconisations doit permettre de protéger
l'entreprise des agressions subies. En fonction des dommages potentiels et de la sensibilité aux intrusions,
il faudra prévoir des schémas de fonctionnements alternatifs ou en mode dégradé pour limiter les risques
(PRA).
2 METHODOLOGIE EN QUATRE PHASES

PHASE 1 : Diagnostic
Echanger et décider avec le management sur la cible :
• Principales fonctions et activités de l’entreprise (achats, ventes, logistique etc.)
• Processus associés et objectifs de performance
• Cadrage de la mission : approche analytique, budgétaire et reporting
• Les projets à engager : objectifs et ROI
• Priorisation des actions (« quick wins »)
PHASE 2 : Urbanisation du SI et référentiels

Processus cibles, les données transverses associées, les domaines applicatifs et les flux de données
inter-domaines sous la forme de réunions de travail pouvant impliquer plusieurs services
• Evaluation des objectifs et des ressources
• Cartographie détaillée des processus cibles
• Construction de référentiels de données partagées
• Macro planning, étapes, ressources et responsabilités (« RACI »)
• Urbanisation et cartographie des applications
• Cadre de conduite du changement : organisation cible, compétences, formation
Cette phase n’est nécessaire que si l’entreprise ne dispose pas d’un progiciel intégré
PHASE 3 : Mise en œuvre

Mettre en œuvre les décisions pour les processus cibles (pour cette partie, utilisation possible d’outils
d’intégration de type ETL ou EAI, permettant les traitements de données depuis différentes sources)
15
• Evaluation et décision sur les moyens techniques et les outils

• Conception de la solution
• Résilience du système (sécurité)
• Définition des données (de reporting)
• Intégration et interfaces
• Contrôle qualité
• Tableau de bord de pilotage
• Manuels de procédures de gestion
• Paramétrage et développements des interfaces
• Reprise des historiques et tests
PHASE 4 : Conduite du changement

Cette phase est transverse et repose sur un effort continu de collaboration du management
(communication) et la fixation d’objectifs et des équipes impliquées autour d’une meilleure prise en
compte des impacts de la digitalisation sur l’organisation.
• Mesures adaptatives
• Communication / formation
GOUVERNANCE & PRINCIPAUX

ORGANISATION
MANAGEMENT PROCESS
Revoir le Business Model

Workflow / Groupware Procure to Pay
Transformer / Communiquer Master data management Oder to cash
Former / Accompagner Qualité / Sécurité

Record to Report
Évaluer et suivre le ROI De lourde / lente à Agile

HR in to out
PME PME
MANUELLE DIGITALISÉE
Planifier court
Intégrer (ERP, BPM, BI) Cloud (S, I, P, D aaS)
Choisir AMOA et MOE

DevOps (build +run) GED
Reprendre historiques
Lier (EAI, API et ETL) Facturation numérique
Cartographier / Urbaniser Tester et valider

Signature électronique
OUTILS DÉMATÉRIALISATION FORMALISATION &

IMPLÉMENTATION
16
3. Projet de digitalisation : exemple

des processus d’avant-vente et vente
1 DIAGNOSTIC
2 DRESSER UN ÉTAT DES LIEUX DE L’EXISTANT
3 ACTIONS
4 EXEMPLE DE DIGITALISATION DE DEVIS
5 POUR ALLER PLUS LOIN
Au départ, c’est le souhait de mieux capter les prospects ou les clients mais aussi de répondre aux obligations
légales en particulier de conformité (RGPD).
Par exemple : la dématérialisation des factures devient obligatoire avec le secteur public français selon un
calendrier qui s’étale jusqu’en 2020. Cela peut impliquer la mise en place de mesures visant à permettre la
conformité du système de facturation avec la plateforme publique Chorus Pro. Pratiquement, toutes les factures
clients ou fournisseurs vont être numérisées, vis à vis de l’ensemble des tiers.
1 DIAGNOSTIC
Définir la cible nécessite un état des lieux précis (savoir d’où l’on part) et de déterminer les objectifs sélectionnés
en matière de digitalisation (savoir vers où l’on veut aller) tout en tenant compte des ressources disponibles.
C’est le rôle du consultant d’apporter son expertise sur les outils et les contraintes légales, une cartographie
des textes en vigueur pour le domaine étant souvent utile.
1.1 Macro planning et organisation en mode projet

Ce projet, « numérisation de l’entreprise », se fera généralement sous la responsabilité du Directeur Général
car il touche tous les domaines. Le comité de pilotage comportera le Directeur financier, le Directeur des
systèmes d’information, celui de l’administration des ventes, celui de la supply chain etc.
Un chef de projet sera désigné et choisi de préférence au sein d’un service opérationnel. Il sera souhaitable
de désigner aussi les sponsors au sein des directions métier. Le DSI sera plutôt impliqué en tant que maitrise
d’œuvre technique.
Les objectifs et les écarts avec la cible seront évalués : Pour une entreprise prête à la numérisation, tout
processus peut se présenter sous la forme d’un système bien intégré, permettant des contrôles automatiques
sans ressaisie.
Ceci débouche sur une définition des tâches, d’un macro-planning et d’une matrice des responsabilités (RACI)
1.2 Cible du projet

Exemple de cible : mettre en œuvre une supply chain étendue numérisée pour répondre plus rapidement aux
requêtes des clients, automatiser la logistique d’entrepôt, éviter les ruptures, livrer à l’heure, réduire les coûts
d’approvisionnement. Elle sera fonction de l’environnement concurrentiel, de l’atteinte de certains niveaux de
performance des processus et du budget du projet.
Faire une transformation numérique a minima peut être dangereux. Cela peut tourner en désavantage
compétitif et la disparition de l’entreprise.
17
• Quels sont les facteurs clés de succès ?

• Quels sont les facteurs de non qualité ?
• Quels sont les automatismes absents ?
• La mise en place de processus plus performants doit pallier ces insuffisances.
SI et organisation sont étroitement liés : Il en ressort un plan d’évolution du SI et des processus sous-jacents.
A l’inverse, il est utile d’identifier les freins tels que :
• Applications multiples,
• Très anciennes (ayant 10 ans d’âge voire plus),
• Non maintenues,
• Interfaces multiples,
• Silos informationnels non communicants,
• Processus manuels papiers à base de parapheurs et de signatures manuelles,
• Réactions trop lentes aux commandes,
• Absence de comptabilisation automatique,
• Absence de référentiel de données.
Dans la réalité, nous sommes souvent dans une situation intermédiaire face à un écosystème hétérogène
d’applications développées en interne et de solutions logicielles dédiées à certains processus, telles que la
facturation, la logistique etc. Dans ce cas, il faut analyser les impacts des modifications sur le SI.
Arbitrage des choix quant à l’écosystème :

• Achat d’un ERP, développement interne ou externalisation,
• Solution licence ou utilisation en mode SaaS (Software as a service),
• Intégrer une réflexion sur l’évolution des infrastructures (le matériel) avec un éventuel passage du mode
propriétaire au Cloud (mode IaaS ou PaaS).
2 DRESSER UN ÉTAT DES LIEUX DE L’EXISTANT

Le travail d’analyse passe souvent par une cartographie des processus actuels, notamment sur les domaines
achats, stocks, comptabilité et ventes.
2.1 Exemple du processus avant-vente

Le processus avant-vente comprend la gestion des référentiels, la base de données technique (composants,
standards, nomenclatures, gammes) permettant d’élaborer des devis et d’être utilisée à la fois en gestion
commerciale et en gestion de production.
PROCESS AVANT-VENTE
Marketing Expression du besoin Étude des biens ou Décision avant-vente Enregistrement des Processus de vente
de l’offre par le client services et faisabilité go / no go informations clients
Utilisation du big Appel d’offre Requêtage Workflow et CRM (Cloud ou Any content, Anytime
data & site web dématérialisé (GED) datawarehouse groupeware déclinaison) Anywhere, Any Device
Existe-t-il déjà un progiciel intégré (ERP) disposant par exemple d’un module de facturation ou d’archivage
électronique ? Le plan de numérisation touche tous les processus. Certains processus sont majeurs car ils
sous-tendent l’architecture du SI. Ils doivent être analysés en premier. Il est inutile de répliquer les processus
existants. L’accent sera plutôt porté sur une organisation qui met le client au centre (customer centric) et non
plus le processus lui-même (process centric).
L’organisation deviendra « customer centric » quand tous ses processus seront tournés vers le client et
organisés de manière à répondre, de manière efficace, à ses souhaits. Ceci commence au stade prospect,
puis au niveau du portail, enfin la chaine logistique jusqu’au paiement. L’accent doit être mis sur : la réponse
aux questions, l’information sur les délais, les solutions alternatives, la résolution rapide des litiges. Le meilleur
exemple est celui d’un grand distributeur international de produit de loisir qui doit son succès à un SI où
l’accent a été mis sur le choix, la livraison rapide et la simplicité des transactions.
2.2 Portail
Les interfaces portail doivent être reconsidérées.
C’est la porte ouverte vers le dialogue sur les facteurs prix, fonctions, compléments ou variantes puis sur les
délais. Toute ressaisie doit être supprimée entre la requête sur le site et l’enregistrement de la commande.
Il peut être beaucoup plus complexe dans un cadre d’appel d’offre : cet aspect n’est pas toujours réalisé par
les progiciels de vente. Il doit comprendre la réception, la sélection et le stockage des offres, des fichiers de
dialogue et la rédaction du contrat.
18
Le contrat numérisé fait l’objet d’une signature électronique du client et est ensuite enregistré dans une GED
incluant aussi un archivage électronique.
2.3 Exemple du processus de vente (« order to cash »)

Ce processus qui inclut commande, livraison, facturation, comptabilisation, réception du règlement et relance
peut être schématisé comme suit :
La capacité de déploiement rapide avec les partenaires sera privilégiée. Par exemple, la décision pourra
porter sur le choix d’un opérateur de service gérant la globalité des échanges et la médiation avec les
partenaires de l’entreprise (souvent fastidieuse et coûteuse).
La cartographie du processus analyse les différentes étapes :
PROCESS VENTE (O2C)
Productions
Acceptation de la
Processus et expéditions des Contrôle qualité Facturation Encaissement
commande et / ou
avant-vente biens ou et quantités (et comptabilisation) (et comptabilisation)
contractualisation
des services
Archivage électronique
Web, GED, ... Workflow et Intrégration Utilisation de Facture
de l’ensemble
groupware données dans l’ERP tablettes tactiles électronique
des données
• Entrées : commande client (une saisie unique grâce aux interfaces),

• Modalités de réception : (EDI, PDF par mail, saisie portail, téléphone),
• Fonctionnalités de traitement : validation automatique, enrichissement, retraitement manuel, catalogue
produits, complément de données etc,
• Application de la politique tarifaire, contrat, traitement des anomalies et litiges prix,
• Sorties : confirmation de commande, avis d’expédition.
Le graphe ci-dessous nous donne une idée de la richesse possible des échanges électroniques supportant
aussi bien les flux physiques que les flux financiers et pouvant impliquer plusieurs partenaires, client,
fournisseur, distributeur sans oublier les prestataires de paiement. Ce qu’il faut retenir, est que plus l’information
circule et s’intègre dans l’ERP et la gestion financière de l’entreprise en facilitant le rapprochement automatique,
plus la visibilité du gestionnaire augmente devenant prédictive : par exemple, sur les flux physiques et la gestion
de la production en anticipant les ruptures de stocks, ou sur les flux financiers en réduisant les risques
d’à-coups de trésorerie. Le but de tout bon gestionnaire est de tendre vers cette vision idéale mais encore très
imparfaite du fait de la grande hétérogénéité des systèmes en place et l’absence de référentiels de données.
Ceci explique notre mise ne garde liminaire sur l’indispensable chantier de la digitalisation pour le chef
d’entreprise qui ne peut plus considérer son activité comme un îlot déconnecté du monde.
19
La modélisation pourra s’effectuer au moyen d’un logiciel permettant de mettre en lumière l’enchainement des
processus.
Au niveau du SI :
• Applications concernées,
• Age et niveau technique,
• Maintenance,
• Coûts,
• Niveau d’intégration, évolution et fiabilité des interfaces,
• Degré de connaissance humaine de l’applicatif.
Gestion documentaire et traitement des données :

• Les documents doivent pouvoir être liés entre eux et indexés en base de données (du contrat à la livraison
en passant par la facture) par exemple le chaînage à partir d’une facture doit permettre de retrouver les
livraisons et la commande initiale,
• Reporting des données (data analytics).
Modalité d’intégration et de préparation pour la génération automatique des écritures comptables.
• Les ERP produisent automatiquement les écritures de Ventes en même temps que la création de la facture :
Si l’entreprise ne dispose pas d’un ERP, un EAI doit en permettre l’automatisation des écritures et du
journal de Vente.
3 ACTIONS
Cette cartographie de processus aboutit à plusieurs propositions d’actions :
Au niveau SI
• Changement de progiciel (mise en œuvre d’un ERP),
• Intégration solution SaaS (ou prestataire EDI),
• Automatisation d’une ou plusieurs tâches,
• Suppression d’interfaces par choix d’une solution intégrée,
• Mise en place d’un workflow depuis la commande jusqu’à la facturation et à la comptabilité
• Archivage électronique,
• Facturation électronique sécurisée,
• Au niveau tâches :
o Suppression des tâches manuelles,
o Des ressaisies,
o Des circuits de signature (Bon à payer),
o Relances manuelles, automatiques sélectionnées,
o Génération des indicateurs de performance du processus.
1ère étape :
Les processus de Vente seront revus depuis l’offre jusqu’à la facture et à la comptabilisation.
Le processus des notes de frais pourra être numérisé par la suite.
2ème étape :
Le projet est prêt. Il faut consulter les Directeurs et chefs de service impliqués. Il faut chiffrer et proposer le
projet au comité de direction pour décision.
Sauf dans le cas d’une équipe informatique très structurée et connaissant les techniques propres à la
numérisation, il faut éviter de faire soi-même : délais, erreurs, coûts, …
Le recours à l’externalisation est courant quand il s’agit de facture électronique sécurisée ou d’archivage
électronique.
20
3ème étape :
La dimension accompagnement du changement fait partie du projet et doit être planifiée :
• Information très en amont des utilisateurs clés,
• Sollicitation des avis sur les propositions visant à transformer les tâches au quotidien,
• Atelier utilisateurs de refonte des processus,
• Communication du projet,
• Plan de formation.
3.1 Mise en œuvre

Le choix du chef de projet est celui d’un organisateur ayant une grande aisance dans la communication, avec
de fortes connaissances SI et avec un spectre large des connaissances du métier de l’entreprise.
Il faut faire attention au fait que l’avancement du projet ne dépend pas que de la disponibilité de l’équipe
interne, mais aussi de la nature des partenaires. L’entreprise est moteur pour ses clients mais souvent en
attente de ses fournisseurs.
Le projet aura été présenté et approuvé par la Direction Générale. Un rapide calcul de ROI : Economie de
tâches, de documents, réduction de BFR, et des gains qualitatifs : Une supply chain automatisée améliore le
temps de réponse et la satisfaction client.
Le plan fera intervenir un certain nombre de sous projets parallèles ou séquentiels en fonction du nombre
d’intervenants.
Plusieurs cas peuvent se présenter :
Si l’entreprise fait appel à un prestataire externe :
Le prestataire mettra en place l’équipe chargée de l’installation et demandera la mise à disposition du

personnel. La solution devra être connectée aux applicatifs : recours à un EAI permettant de faciliter les
interfaces avec les bases de données. La réorganisation des processus sera faite par l’équipe interne, idem
pour certains softwares, la GED par exemple…
Si la décision est une gestion du SI en interne, il sera nécessaire de faire intervenir :

• Un intégrateur sachant paramétrer le système ou les «addins » demandés (souvent liés à l’ERP),
• Un intégrateur qui mettra en place les connexions avec les tiers (API ou EDI), en particulier EDI pour la
facturation des clients à fort volume (avec intégration possible de la commande jusqu’à la facturation) et
autres solutions pour les petits clients.
En raison de la diversité des clients et des fournisseurs, il sera souvent préférable de passer par un opérateur
de service capable de traiter l’ensemble des flux.
3.2 Mise en place de la stratégie de communication avec les clients

Il faudra définir le support en accord avec ceux-ci :
• Le système de facturation devra s’affranchir des problématiques de formats et d’interopérabilité avec les
systèmes des partenaires de l’entreprise. Certains clients peuvent imposer leur propre support,
• Il faudra aussi traiter les solutions de dématérialisation fiscale devant être envisagées : l’envoi d’une facture
PDF par mail peut nécessiter la signature électronique et une piste d’audit fiable, l’EDI pour les autres se
suffisant à lui-même. La mise en place de l’EDI avec certains clients ou fournisseurs peut nécessiter le
traitement sous forme de micro-projets.
3.3 Lancement des travaux

• Atelier de définition des processus avec les utilisateurs Achats et Ventes,
• Définition de la Gestion électronique des documents : piste d’audit fiable,
• Définition des workflows avec les utilisateurs : droits par utilisateur, limite, signature, électronique
demandée en application des dispositions de contrôle interne,
• Définition des compléments :
o Facture électronique, formats cibles,
o Intégration des factures fournisseurs dans le BAP,
o Archivage électronique (éviter la ressaisie) généralement sous-traité,
• Echanges EDI (projet d’intégration),
• Rédaction du manuel de procédure : avec en particulier les documents prouvant l’existence d’une piste
d’audit fiable.
3.4 Tests et réception

Des tests unitaires (faits par l’intégrateur) sont nécessaires :
• Communication (protocole de communication EDI SFTP / AS2) et activation du trafic EDI,
• Pilotage et tests d’intégration des factures électroniques,
• Archivage électronique des données / des documents.
21
Une fois la faisabilité technique prouvée, une recette utilisateur sera lancée avec des jeux de tests transverses
incluant la réception ou l’émission chez les tiers.
3.5 Formation
Elle sera nécessaire pour toutes les innovations liées à la numérisation ou la gestion documentaire et pour
l’ensemble du progiciel si changement complet SI.
3.6 Go live
Une fois la recette réalisée et la réalisation corrigée, il est décidé de passer à la mise en production. Le « GO
LIVE » devra associer certains tiers.
4 EXEMPLE DE DIGITALISATION DE DEVIS

Dans cet exemple, il s’agit d’une PME travaillant dans le secteur de la production de matériels et de logiciels
pour les exploiter. Toute la production était faite en mode affaires sur la base de devis établis spécifiquement
pour chaque client. L’élaboration des devis était donc l’étape la plus importante de la chaîne vente/supply chain,
puisque c’est elle qui jetait les bases de la profitabilité d’une affaire et aussi de la qualité du service rendu au
client et donc de la survie de l’entreprise à moyen terme. C’est dans ce cadre qu’a été décidé de lancer un projet
onéreux, mais hautement rentable, de construction d’un portail collaboratif pour les relations avec les clients.
Ce portail devait, notamment, permettre la construction collaborative de devis avec les clients. Les avantages
ont été immenses avec notamment, un accroissement du CA de 5%, une réduction des écarts devis/réalisations
et un accroissement net de la profitabilité de 7%.
5 POUR ALLER PLUS LOIN

La numérisation de l’entreprise couvre l’ensemble des processus.
Le process Achat intégrant la commande, livraison, facturation et paiement doit être rapidement numérisé
car les fournisseurs le demanderont. La méthodologie sera à l’identique de celle développée pour la Vente.
L’intégration avec le module de gestion des stocks est indispensable dans le sens de l’amélioration de la
supply chain et du BFR. L’intégration comptable à chaque étape et l’automatisation du bon à payer seront
également requis. Les ERP prennent en charge ces prérequis.
La fonction RH, la gestion des payes et la gestion des temps, déjà proposées dans des progiciels seront
complètement numérisées, y compris la feuille de paye sous réserve de pouvoir éditer à la demande. Les points
clés seront la suppression du papier et la bonne intégration (pas de ressaisie).
CONCLUSION GÉNÉRALE
Ce cahier technique a pour ambition d’éclairer à la fois le dirigeant d’entreprise en proposant une synthèse
didactique et l’équipe projet en décrivant la méthodologie à suivre et en illustrant par des exemples concrets
liés aux processus de la relation client.
Le lecteur pourra donc extrapoler cette démarche à d’autres processus de digitalisation. Pour l’entreprise,
ces processus sont nombreux et concernent l’ensemble des fonctions. Les chaines fournisseurs, de paiement,
de la logistique, de la production, des ressources humaines, du contrôle interne, du reporting, du budget, entre
autres, sont directement affectées par cette évolution technologique. Les fonctions de saisie et de production
d’information seront remplacées par des automatismes et des traitements de masse. Les collaborateurs devront
alors évoluer vers un approfondissement des analyses des phénomènes et être en mesure d’expliciter tout
écart. Ils devront aussi être capables, dans la mesure du possible, de réduire l’incertitude liée aux anticipations
économiques de façon à concevoir des modèles prédictifs. Cette évolution doit être accompagnée par des
professionnels expérimentés pour que tous les acteurs de l’entreprise intègrent les nouveaux comportements
et puissent être rassurés sur leur devenir.
Ces projets numériques nécessitent des analyses approfondies des modes de fonctionnements et presque
toujours un changement de référentiels. La réussite dépendra de plusieurs facteurs comme l’investissement des
parties prenantes (collaborateurs, pilotes du projet, consultants), la clairvoyance dans les choix organisationnels,
l’identification des sources d’amélioration de la performance et surtout dans l’organisation de l’entreprise centrée
vers la totale satisfaction des clients, c’est-à-dire, si l’on utilise le vocabulaire anglo-saxon, « customer centric ».
Bien entendu, cette réussite ne va pas de soi. Il y aura des obstacles sur le parcours qu’il faudra surmonter.
Il faudra choisir des méthodes robustes, notamment en ce qui concerne le facteur clé qu’est la sécurité,
pour limiter toute tentative d’intrusion inopportune et pour prévoir des solutions de reprise d’activité rapide. La
force de convictions des acteurs permettra alors de sécuriser les processus et d’assurer un devenir serein en
démontrant la pertinence des choix, en adoptant une réelle agilité et en se préparant à tout nouveau changement
de l’éco-système.
Cette digitalisation est vraisemblablement une étape vers l’intelligence artificielle qui en est aux prémices
dans les entreprises les plus avancées et qui repoussera les limites de la digitalisation vers des processus
encore plus aboutis grâce aux traitements massifs, aux puissances de calcul en particulier grâce aux ordinateurs
quantiques et aux capacités infinies de stockage des données. Osons une question d’ordre presque
22 philosophique : permettront-ils de remplacer l’intelligence humaine par l’intelligence des machines ?
GLOSSAIRE
3D printing Procédé de fabrication de pièces en volume
addons Ajouts, compléments
AMOA Assistance à maîtrise d’ouvrage
API Application Programmable Interface (interface de programmation)
ASN Advance Shipping Notice
BFR Besoin en Fonds de Roulement
BL Bon de livraison
Build Développement de logiciels
CA Chiffre d'affaires
Cloud Informatique en nuage
CRM Customer Relationship Management (Gestion de la Relation Client)
DaaS Data as a Service
DevOps Pratique technique ayant pour objet d'effacer toute frontière entre le développement des logiciels,
leur exploitation et la gestion des infrastructures afin de raccourcir les cycles et gagner en agilité,
DFCG Association Nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion
Drive Fichiers accessibles grâce à un espace de stockage cloud sécurisé
EAI Enterprise Application Intégration, conception des logiciels centrée sur les échanges inter-
applications
EDI SFTP/AS Protocole de communication courant
ERP Entreprise Resource Planning (Planification des ressources de l'entreprise), Progiciel de gestion
intégré
ETL Extract Transform Load, applicatif ou démarche destinée à synchroniser massivement des
informations d'une base de données vers une autre
GED Gestion électronique de documents
HR in to out Processus de gestion des ressources humaines depuis l’arrivée dans l’entreprise jusqu’au départ
IaaS Infrastructure as a Service
IoT Internet of things (objet connecté)
KPI Key Performance Indicator
MOE Maîtrise d’œuvre
O2C Order to Cash, processus visant à recevoir, satisfaire, facturer et encaisser les demandes clients
PaaS Platform as a Service
PAF Piste d'audit fiable
PDF Portable Document Format (langage de description des pages)
POC Proof Of Concept désigne une approche destinée à valider l'arrivée d’un nouveau produit ou service
PRA Plan de reprise d'activité
RGPD Référence sur la Protection des Données à Caractère Personnel
ROI Return on investment
Run Exploitation en production des matériels et logiciels informatiques
SaaS Software as a service
SI Système d'information
23
LA DFCG, L’ASSOCIATION
DES PROFESSIONNELS FINANCE-GESTION
En 1964 a été créée l’ANCG, l’Association Nationale des Conseillers et Contrôleurs de

Gestion. Après quelques années d’existence marquées par un fort développement du
métier de “contrôleur” et le lancement de l’Association Internationale (IAFEI), elle a décidé
d’adopter le nom d’Association Nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de
Gestion dont le sigle est DFCG.
Aujourd’hui, la DFCG est une association de professionnels - Directeurs Financiers et/ou

Directeurs de Contrôle de Gestion - d’entreprises privées ou publiques. Des enseignants et
des conseils d’entreprises dans les domaines de la gestion, des finances et des systèmes
d’information en sont également membres. Elle accueille les jeunes professionnels se
destinant au plus haut niveau de la profession au sein du club DFCG Avenir.
LA DIFFÉRENCE COMME SOURCE D’ENRICHISSEMENT

EN 50 ANS,
L’Association compte plus de 3 200 membres répartis dans tous les secteurs économiques
LA DFCG EST DEVENUE et géographiques du pays. La DFCG regroupe toutes les tailles d’entreprises, depuis la
UN RÉFÉRENT DANS PME jusqu’aux grands groupes internationaux. À l’image du tissu économique français,
une forte proportion de PME et ETI est représentée par ses directeurs administratifs et
LA SPHÈRE FINANCIÈRE financiers ou directeurs finance-gestion. Cette diversité est une formidable source
d’échange d’expériences et d’enrichissement des débats.
+ 3 200 membres
EXCELLER DANS NOS MISSIONS
ENRICHIR professionnellement ses membres, par l’échange d’idées et d’expériences,
dans le cadre de manifestations et de formations, par la publication de sa revue
Finance&Gestion et du blog Vox Fi, par les travaux de son Comité Scientifique.
83 formations
OUVRIR à chaque membre la richesse du réseau DFCG, structuré en groupes
régionaux et en groupes sectoriels pour plus de proximité.
INTERNATIONALISER nos contacts avec les associations similaires à l’étranger,

notamment au sein de l’International Association of Financial Executives Institutes (IAFEI).
400 conférences
INTERVENIR sur les problématiques comptables et financières en concertation étroite
avec les associations professionnelles de la finance telles que l’APDC (Association des
Professionnels et Directeurs Comptabilité et Gestion), l’AFIGESE (Association Finance -
Gestion - Évaluation des Collectivités Territoriales), l’AFDCC (Association des
par an
Crédit Managers), l’AFTE (Association Française des Trésoriers d’Entreprise), l’IFACI
(Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes), l’AMRAE (Association pour le
35 000 participants
Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise), l’IFA (Institut Français des
Administrateurs), EOA (European Outsourcing Association).
SUSCITER la réflexion et le travail en commun pour faire émerger des pôles d’expertise,
permettant à la DFCG d’être un acteur de référence dans le débat économique et
14
financier.
ACCUEILLIR ses membres dans un espace de convivialité, dans un réseau profession-

régions nel et solidaire. C’est également la possibilité d’intégrer plus rapidement la communauté
financière et de progresser dans son quotidien avec une attention particulière portée sur la
gestion de carrière.
ÉCHANGER des expertises métiers complémentaires dans le cadre de la Maison de la

Finance. Cette « Maison de la Finance », regroupant l’AFDCC, l’APDC et la DFCG, est une
première initiative dans le monde associatif professionnel et permet, dès à présent, à
tous les collaborateurs des services financiers des entreprises de se retrouver sous un
même toit avec une panoplie complète de services et conseils pour les accompagner
au quotidien dans le développement de leurs compétences : formations, ressources
documentaires, événements, groupes de travail, commissions métier.
24
CAHIERS TECHNIQUES ET LIVRES BLANCS

Ces cahiers restituent la synthèse et les recommandations de groupes de travail de l’Association sur les
problématiques rencontrées par les dirigeants finance-gestion dans l’exercice de leur métier. Ils se présentent sous
forme électronique et/ou papier, distribués gratuitement aux adhérents de la DFCG.
Les plus récentes publications sont :
• L’ouverture du capital des PME (Cahier technique – novembre 2014),
• L’Observatoire International du Contrôle de Gestion – Résultats 2014 (Cahier technique – décembre 2014),
• Le contrôle interne dans les Services Publics (Cahier technique – mai 2015),
• L’évaluation dans l’entreprise – (Cahier technique – novembre 2015),
• L’Observatoire International du Contrôle de Gestion – Résultats 2015 (Cahier technique – décembre 2015),
• La dématérialisation des processus et des documents, levier de transformation numérique (Cahier technique -
septembre 2016),
• L’Observatoire international du contrôle de gestion - Résultats 2016 (Cahier technique - décembre 2016).
• PME : Réussir votre projet de transformation numérique (Cahier technique - septembre 2017).
• L’Observatoire international du contrôle de gestion - Résultats 2017 (Cahier technique - décembre 2017).
• Le pilotage de la performance dans les services publics : les bonnes pratiques, les pistes de progrès (Livre Blanc,
février 2017)
• La coopération DAF - DRH au service de la performance de l’entreprise et de l’optimisation du lieu social : nos partis
pris sur quatre axes (Livre Blanc, septembre 2017)
• IA, Big data, robotisation : quels impacts pour la direction financière ? (Cahier technique - mars 2018)
• Le financement responsable des créances commerciales (Cahier technique - avril 2018)
DES DOCUMENTS DE TRAVAIL INCONTOURNABLES

GUIDE DFCG DES PARTENAIRES DES DIRECTIONS FINANCIÈRES
Le guide DFCG des partenaires des Directions Financières est un guide bi-média (web et print). Il répertorie par domaine
de compétences les partenaires de votre quotidien. Son site, mis à jour régulièrement, vous permet également de
retrouver les informations en ligne, en respectant la même configuration que votre guide papier.
POUR MIEUX SE CONNAÎTRE, L’ANNUAIRE

L’annuaire de la DFCG recense, outre les structures nationales de l'Association, les bureaux des groupes régionaux, les
bureaux des clubs sectoriels, des groupes d’échanges et la liste des membres par ordre alphabétique, par entreprise et
par groupe régional. Il offre de nombreux liens et contacts potentiels aux membres de l’Association. L'annuaire est
strictement réservé aux adhérents de la DFCG.
25
Cahier Technique n° 24 - Juillet 2018

ISSN - 1950 - 0033 - ISBN : 979-10-92310-18-4
Éditeur : Association nationale des directeurs financiers
et de contrôle de Gestion (DFCG), Association loi 1901
27 rue Duret, 75116 Paris (France)
Directeur de la publication : Bruno DE LAIGUE
Mise en page et Impression : Planète Graphique,
Le Mesnil Grémichon 76160 Saint-Martin-du-Vivier
26
DME Performance est le conseiller opérationnel des PME et ETI qui ont
besoin de structurer leur développement avec des outils et méthodes simples
et efficaces.
• Stratégie et contrôle de gestion : business model et outils de pilotage,

tableaux de bord opérationnels
• Digitalisation de l’entreprise et systèmes d’informations : dématérialisation,

big data, business intelligence, alignement des processus opérationnels ERP
• Efficacité des processus transverses au service de la stratégie de

l’entreprise : gestion clients et stocks, informatique, ADV, etc.
• Formation-Action : séminaires intra-entreprise, réflexion collaborative

Equipe de professionnels expérimentés disposant d’une double expérience :
industrie /distribution / services et conseil, adoptant une approche globale
et dégageant des résultats opérationnels rapides
DME Performance
4 avenue de la Marne
92600 Asnières-sur-Seine
www.dmeperformance.com
Contact :
+33 (0) 1 47 94 57 21
+33 (0) 6 14 70 66 38
dmolho@dmeperformance.com

DFCG Digitalisation PME ETI Juilet18

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qxd:Mise en page 1 19/07/18 10:19 Page 1

Digitalisation de la PME et de l’ETI :

1. Recommandations à l’usage des dirigeants

2. Méthodologie de mise en œuvre

DE QUATRE PHASES TECHNIQUES.............................................................. 15

3. Projet de digitalisation : exemple des processus

2 DRESSER UN ÉTAT DES LIEUX DE L’EXISTANT .......................................... 18

4 EXEMPLE DE DIGITALISATION DE DEVIS .................................................... 22

5 POUR ALLER PLUS LOIN .............................................................................. 22

Conclusion Générale .......................................................... 22

Frédéric ESTOCQ, ...... Directeur financier

Michel HABAROV, ...... Associé DME Performance

Dominique HELLO, ...... Associé DME Performance (pilote de la rédaction))

Denis MOLHO, ............ Coprésident de la commission systèmes d’information,

Associé DME Performance

Ce groupe de travail fait partie de la Commission technique Systèmes d’information de la DFCG.

LES POINTS CLÉS :

o La refonte digitale partielle ou totale des produits ou services eux-mêmes,

Définir la cible en matière d’expérience client, c’est :

Gérer l’avant-vente et la relation client :

ADAPTER LES OUTILS À LA MOBILITÉ :

VISER À L’EFFICACITÉ ET À LA RÉACTIVITÉ SUR LES PROCESSUS PRINCIPAUX :

Plusieurs conséquences pratiques :

CONSTRUIRE UN PROJET AVEC LES CLIENTS ET LES FOURNISSEURS :

Plusieurs approches possibles :

SÉCURISER LE NOUVEAU SYSTÈME :

EVITER DE TOUT FAIRE SOI-MÊME :

NE PAS OUBLIER LA GESTION DU CHANGEMENT :

2. Méthodologie de mise en œuvre

ENJEUX : QU’ATTENDRE DE LA DIGITALISATION ET QUELLE APPROCHE PEUT-ON AVOIR ?

• Business : la digitalisation vise un accroissement de l’activité et une plus grande automatisation et

DÉVELOPPER UNE VISION PARTAGÉE DE L’ENTREPRISE

DIGITALISATION DE L’ACTIVITÉ DE L’ENTREPRISE

Digitalisation du produit ou du service

Développement de nouveaux concepts et innovation de rupture

Les techniques de conception et de commercialisation confortées par le digital :

o Le raccourcissement des phases de conception à la réalisation : le client pourra commander sur

UNE AUTRE APPROCHE DE LA SÉCURITÉ

1 - Les dispositifs techniques et informatiques, indispensables pour limiter la vulnérabilité de l'entreprise

2 METHODOLOGIE EN QUATRE PHASES

PHASE 2 : Urbanisation du SI et référentiels

PHASE 3 : Mise en œuvre

• Evaluation et décision sur les moyens techniques et les outils

PHASE 4 : Conduite du changement

GOUVERNANCE & PRINCIPAUX

Revoir le Business Model

Transformer / Communiquer Master data management Oder to cash

Former / Accompagner Qualité / Sécurité

Évaluer et suivre le ROI De lourde / lente à Agile

Choisir AMOA et MOE

Cartographier / Urbaniser Tester et valider

OUTILS DÉMATÉRIALISATION FORMALISATION &

3. Projet de digitalisation : exemple

1.1 Macro planning et organisation en mode projet

1.2 Cible du projet

• Quels sont les facteurs clés de succès ?

Arbitrage des choix quant à l’écosystème :

2 DRESSER UN ÉTAT DES LIEUX DE L’EXISTANT

2.1 Exemple du processus avant-vente

2.3 Exemple du processus de vente (« order to cash »)

La cartographie du processus analyse les différentes étapes :

PROCESS VENTE (O2C)