Licence fondamentale : Gestion Financière

Mémoire de Fin d’Études

Réalisé par
ZAROUAL ASMAE
ET
TAHIRI KAOUTAR

Sous le thème

Encadré par

Pr. ASSALIH HICHAM

Année universitaire : 2021 - 2022

 Dédicace

Nous dédions ce présent mémoire :

A DIEU tout puissant,
À nos parents, qui nous avons toujours encouragé dans
nos études, que Dieu leur apportes santé, longue vie et
prospérité ;
À toute notre famille de prés et de loin,
À tous nos ami(e)s,
Et à tous nos chers,
Qu’ils retrouvent ici l’expression de ma profonde
reconnaissance.

2
 Remerciement

En premier lieu nous tenons à remercier « Allah » le tout-

puissant de nos avoir fournis la force de réaliser ce travail.
Notre remerciement s’adresse également à tous ceux qui ont
contribué de près ou de loin à la réussite de ce travail.

Notre remerciement les plus distingués s’adressent à notre

encadrant, M. ASSALIH HICHAM, d’avoir accepté de nos
encadrés, pour ses orientations, ses conseils, sa rigueur et sa
disponibilité tout au long de notre travail.

3
Table des matières

Dédicace.................................................................................................................................................. 2

Remerciement......................................................................................................................................... 3

Liste des tableaux .................................................................................................................................. 8

Liste des figures ..................................................................................................................................... 9

Liste des abréviations :........................................................................................................................ 10

Introduction générale .......................................................................................................................... 11

Partie 1 : les fondements de la gestion de trésorerie ............................................................................ 13

Chapitre 1 : Généralité sur la gestion de trésorerie dans une entreprise ................................... 14

Section 1 : Définition de la gestion de trésorerie....................................................................... 14

1. Définition de trésorerie : ................................................................................................. 14

2. Définition de la gestion :.................................................................................................. 14

3. Définition de la gestion de trésorerie : ........................................................................... 14

4. Cycle d’exploitation d’une entreprise : ......................................................................... 15

4.1. Les caractéristiques du cycle d’exploitation d’une entreprise : .......................... 15

4.2. Les trois phases du cycle d’exploitation : .............................................................. 15

4.3. Les composantes du cycle d’exploitation : ............................................................ 16

a. Cycle d’exploitation dans une entreprise commerciale : ..................................... 16

b. Cycle d’exploitation dans une entreprise industrielle : ........................................ 17

4.4. Cycle d’exploitation dans une entreprise du service : .......................................... 18

Section 2 : Importance de la gestion de trésorerie .................................................................... 18

1. Les missions de la trésorerie :......................................................................................... 18

a. Gérer et pointer les flux de trésorerie : ................................................................. 18

b. Gérer les relations avec les banques : .................................................................... 18

c. Optimiser les coûts et les produits financiers : ..................................................... 19

d. Gestion des risques : ................................................................................................ 19

2. Le rôle de la gestion de trésorerie : ................................................................................ 19

a. La solvabilité : .......................................................................................................... 19

b. La rentabilité : ......................................................................................................... 20

4
 3. L’importance de la gestion de trésorerie :..................................................................... 20

Section 3 : l’origine des problèmes de trésorerie ...................................................................... 21

1. Une marge commerciale insuffisante :........................................................................... 21

2. Une mauvaise gestion du poste client : .......................................................................... 21

3. Une mauvaise gestion des stocks : .................................................................................. 21

4. Les imprévus : .................................................................................................................. 22

Chapitre 2 : Risque de trésorerie d’une entreprise ...................................................................... 23

Section 1 : Identification du risque de la trésorerie ................................................................. 23

1. Notion du risque : ............................................................................................................ 23

2. Les cinq étapes de la gestion des risques : ..................................................................... 23

a. Identification des risques ........................................................................................ 23

b. Définition des solutions ........................................................................................... 24

c. Mise en œuvre des solutions.................................................................................... 24

d. Le contrôle : ............................................................................................................. 24

3. Classification du risque :................................................................................................. 24

4. La gestion des risques financiers :.................................................................................. 24

4.1. La gestion de trésorerie et risque de fluctuation des taux d’intérêt : ................. 25

4.2. Les objectifs de la gestion du risque de taux ; ....................................................... 25

4.3. L’évaluation du risque de taux : ............................................................................ 25

4.4. Position de taux du trésorerie. ................................................................................ 26

a. Instruments de gestion du risque de taux d’intérêt .............................................. 26

b. Instruments négociés sur les marchés de gré à gré............................................... 26

c. Instruments négociables sur les marchés organisés : ........................................... 27

5. La gestion de trésorerie et risque de fluctuation des taux de Change : ...................... 28

Section 2 : Méthodes d’optimisation et du Contrôle de la trésorerie...................................... 29

1. Technique d’optimisation de trésorerie ......................................................................... 30

1.1. Optimisation des achats : ........................................................................................ 30

1.2. L’optimisation des financements............................................................................ 30

1.3. Optimisation d’une situation bancaire .................................................................. 31

2. Le contrôle de trésorerie : ............................................................................................... 31

5
 2.1. Le contrôle de compte bancaire : ........................................................................... 31

2.2. Le contrôle de la caisse : ......................................................................................... 32

2.3. Le contrôle interne : ................................................................................................ 32

2.4. Contrôle de budget de trésorerie : ......................................................................... 32

Section 3 : Outils de prévision de la trésorerie ......................................................................... 33

1. Le budget de trésorerie : ................................................................................................. 33

1.1. Prévision des encaissements sur ventes : ............................................................... 34

1.2. Prévision des décaissement d’exploitation : .......................................................... 34

2. L’approche par flux ........................................................................................................ 34

3. Les prévisions en date de valeur..................................................................................... 35

Partie 2 : gestion du risque de trésorerie........................................................................................... 37

Chapitre 1 : calcul de trésorerie de Cosumar ............................................................................... 38

Section 1 : présentation de l’entreprise d’accueil ..................................................................... 38

1. Généralité sur COSUMAR :........................................................................................... 38

2. La présentation de group COSUMAR : ........................................................................ 38

2.1 Fiche d’identité : ...................................................................................................... 38

2.2. HISTORIQUE : ....................................................................................................... 39

3. Evolution du chiffre d’affaire (CA) ............................................................................... 43

Section 2 : Analyse de la trésorerie de l’entreprise .................................................................. 44

1. Analyse de la situation financière de COSUMAR :...................................................... 44

2. Analyse du bilan : ............................................................................................................ 45

3. Analyse des indicateurs d’équilibre financier : ............................................................ 46

3.1. Calcul du Fonds de roulement : ............................................................................. 46

a. Par le haut du bilan : ............................................................................................... 46

b. Par le bas du bilan : ................................................................................................. 47

3.2. Calcul du Besoins en Fonds de Roulement : ......................................................... 47

3.3. La trésorerie nette : ................................................................................................. 48

4. Analyse des principaux ratios : ...................................................................................... 49

Chapitre 2 : gestion de risque de trésorerie de COSUMAR........................................................ 51

6
 Section 1 : l’optimisation de la trésorerie de COSUMAR ....................................................... 51

1. Le contrôle interne de la trésorerie dans COSUMAR : ............................................... 51

2. La gestion prévisionnelle de la trésorerie de COSUMAR : ......................................... 52

3. Les solutions de besoin de fond roulement positif : ...................................................... 52

4. Les risques financiers :.................................................................................................... 52

Conclusion générale ............................................................................................................................ 54

Bibliographie........................................................................................................................................ 56

Ouvrage : .......................................................................................................................................... 56

Site webographie : ........................................................................................................................... 57

7
 Liste des tableaux
Tableau 1: La fiche d'identité du groupe ................................................................................. 38

Tableau 2: Evolution du CA de COSUMAR .......................................................................... 43

Tableau 3: Bilan comptable en grande masse de COSUMAR ............................................... 45

Tableau 4: Calcul du FR par le haut du bilan ......................................................................... 47

Tableau 5: Calcul du FR par le bas du bilan ........................................................................... 47

Tableau 6: Calcul du BFR....................................................................................................... 48

Tableau 7: Calcul du TRN ...................................................................................................... 48

Tableau 8: Les ratios de liquidité ............................................................................................ 49

8
 Liste des figures
Figure 1: Déroulement du cycle d'exploitation ....................................................................... 16

Figure 2: Schéma du cycle d'exploitation commercial ........................................................... 17

Figure 3: Schéma du cycle d'exploitation industriel ............................................................... 17

Figure 4: Schéma du cycle d'exploitation service ................................................................... 18

Figure 5: Schéma de la gestion de trésorerie .......................................................................... 20

Figure 6: Evolution du CA ...................................................................................................... 44

Figure 7: Représentation des indicateurs d'équilibre financier ............................................... 49

9
 Liste des abréviations :

 BFR : besoin de fond de roulement

 CA : chiffre d’affaire
 CT : COURT TERME
 FR : fond de roulement
 FRA: Forward Rate Agreement
 IDG: instrument de gestion.
 OTC: over the counte
 RLG : ratio de liquidité générale
 RLI : ratio de liquidité immédiate
 RLR : ration de liquidité réduite
 TN : trésorerie nette
 VMP : valeur mobilière de placement

10
 Introduction générale

L’objectif général de toute entreprise est d’assurer la continuité de son

exploitation. A l’intérieur de l’entreprise, on se « bouscule » pour atteindre les objectifs définis.

La vie de l’entreprise est devisée en plusieurs cycles (achats-fournisseurs, ventes-

clients, immobilisations, stocks et aussi, trésorerie, emprunts et dettes financières…), la gestion
de trésorerie fait références aux techniques qui permettent d’établir des prévisions en terme de
trésorerie et en conséquences de faire appel à des sources de financement à court terme (besoin
de trésorerie) ou à des placements à court terme (dans le cadre d’excédents de trésorerie).

Il y a quinze ans, la fonction de trésorerie n’existait pas en tant que telle, elle
était considérée comme une des taches de la comptabilité. Aujourd’hui, les entreprises
s’aperçoivent que cette dernière est bien différente de celle de la comptabilité. Les deux
fonctions se complètent, mais ne se superposent pas. En effet, la place de la trésorerie évolue
surtout avec la prise de conscience de l’importance de sa fonction.

De ce fait, la gestion de trésorerie s’organise autour de deux grandes

préoccupations.

 La gestion de liquidité.
 Et la gestion des risques financiers dans l’entreprise.
 La gestion de liquidité, plus traditionnelle, concerne les flux monétaires.

Pour ce qui concerne La gestion de liquidité, est plus traditionnelle, et Ella un lien
avec les flux monétaires. Tandis que la gestion des risques financiers qui est plus moderne,
recouvre essentiellement le risque de change et le risque de taux d’intérêt. Une référence
complète, à la fois sur les méthodes, les techniques, les marchés et les instruments financiers
les plus actuels et les plus couramment utilisées.

La gestion de trésorerie est donc cruciale pour toute société, elle permet d’éviter
le risque de cessation des paiements (risque de liquidité).

Notre travail de recherche ayant pour but de la gestion du risque de trésorerie à

travers le traitement de la problématique suivante :

« Quel est la démarche adéquate pour gérer le risque de trésorerie au sein des entreprises »

Il en découle de cette problématique plusieurs questions :

11
  Quelle est l’importance et le rôle de la trésorerie dans le cycle d’exploitation d’une
entreprise ?
 Et qu’elle est la méthode par laquelle leur trésorerie est calculée ?
 Qu’est-ce que le risque de trésorerie ?
 Quel est le processus utilisés pour obtenir une meilleure gestion dans l’entreprise ?

L’importance du travail :

La trésorerie est sujet qui permet à tous les entreprises de faire la gestion et du
fonctionnement de celui-ci. Du coup, la continuité du cycle d’exploitation d’une entreprise
dépend fortement de sa trésorerie et de la gestion qui en est faite. Ainsi la trésorerie d’une
entreprise nécessite toute l’attention de l’équipe dirigeante en général.

12
 Partie 1 : les fondements de la gestion de trésorerie
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

Dans un environnement économique quel que soit la forme d’une entreprise doit connais
une organisation qui nécessite un contrôle quotidien, de ces faits chaque organisation adopté la
gestion de trésorerie comme un outil principal pour prévoir le solde de trésorerie que ça soit
excédentaire ou déficitaire cela permet de mesurer et d’améliorer l’équilibre financier et la
rentabilité des activités.

Dans cette partie on va présenter premièrement chapitre 1 qui va inclus la gestion de

trésorerie pour comprendre son fonctionnement, ensuite on va voir de manière générale le rôle
de la trésorerie en tant que fonction financière puis on va étudier comment se tient la gestion de
la trésorerie au sein d’une entreprise, à la fin on va présenter les sources des problèmes de
trésorerie.

La gestion de la trésorerie repose sur une bonne maîtrise des flux, des arbitrages et Suivi
rigoureux des performances. L'optimisation est inimaginable sans elle Connaissance et gestion
des risques auxquels toute entreprise est confrontée.

Et dans le deuxième chapitre nous allons identifier d’abord les risques financiers
auxquels l’entreprise est confrontée à savoir le risque de change et le risque de taux.

Après nous allons retracer les étapes d’une gestion optimale de la trésorerie. La fin du
chapitre nous examinerons l’importance de suivi les prévisions de la trésorerie dans une
entreprise.

13
Chapitre 1 : Généralité sur la gestion de trésorerie dans une entreprise

Section 1 : Définition de la gestion de trésorerie

Dans cette section on va donner qu’il que définition sur la gestion de trésorerie après on
va présenter le cycle d’exploitation de chaque type d’entreprise.

1. Définition de trésorerie :

Il s'agit concrètement des liquidités disponibles en caisse ou en compte bancaire dont

dispose l’entreprise à un moment donné.

2. Définition de la gestion :

La gestion désigne l'action de gérer quelque chose. Le terme est utilisé dans de
nombreux domaines comme celui de l'entreprise, de l'administration, de l'immobilier, etc. La
gestion se caractérise dans ces situations par le fait de confier à autrui, ou à soi-même, des
affaires à gérer1.

De ce fait La gestion est également le management de l'action collective fait référence

à un besoin de répartir les tâches, de coordonner les individus, ensuite une nécessité de gérer la
contrainte de temps, de gérer les ressources (humaines, matérielles, financières) enfin celle-ci
faite L'organisation : groupe d'individus, qui structure, ordonne, pilote des ressources afin
d'atteindre un objectif commun. L'organisation est par nature plurielle et multiforme

3. Définition de la gestion de trésorerie :

La gestion de trésorerie consiste à envisager la trésorerie de façon dynamique. D’une

part, en planifiant les recettes et les dépenses de manière à disposer d’une visibilité sur
l’évolution du solde de trésorerie. D’autre part, en anticipant les points hauts, de façon à placer
l’argent excédentaire, et les passages plus périlleux, afin de négocier le plus en amont possible
les conditions de financement les plus favorables. En effet, la bonne gestion de la trésorerie de
l’entreprise permet de tracer les entrées et les sorties de fonds. Mais aussi, d’optimiser le solde
dans une perspective de rentabilité et de sécurité.

 Les motifs de détention de la trésorerie :

Trois motifs valables conduisent l'entreprise à détenir les liquidités dont il s'agit de :

1
journaldunet.fr

14
  Le motif de transaction
 Le motif de précaution
 Le motif de spéculation

4. Cycle d’exploitation d’une entreprise :

Le cycle d’exploitation représente le temps dont une entreprise a besoins pour

transformer des marchandises achetées a des produit finis. Autrement dit il s’agit du décalage
entre le paiement des marchandises et le moment de recevoir l’argent pour les marchandises
vendues.

Plus le cycle d’exploitation (conversion des paiements sortants en revenus) est long,
plus le capital bloqué est important. Un capital qui ne peut pas être utilisé à d’autres fins.

4.1. Les caractéristiques du cycle d’exploitation d’une entreprise :

D’abord le cycle d’exploitation regroupe plusieurs éléments d’activité : productive,

économique et commerciale. Il retrace le parcours des liquidités entre les dépenses initiales, la
production, le stockage et l’encaissement des montants. Le cycle vient donc identifier toutes les
dettes et créances émises tout au long de l’activité.

Parmi ces caractéristiques on a :

 Simultanéité entre les processus opérationnels (approvisionnement en matières

premières, stockage, production, etc.) et les flux de trésorerie (paiements fournisseurs,
salaires, ventes, etc.).
 Un décalage entre la durée du cycle physique et la durée du cycle financier, ce décalage
entrainant un besoin de financement de l’encours net de ces opérations.

 Diverses opérations de stockage intermédiaire : le stock de matière première, le stock

d’encours de fabrication, le stock de produit fini.

 Des risques de pertes et profits tant sur le plan physique que financier.

4.2. Les trois phases du cycle d’exploitation :

Dans ce cycle d’exploitation on a trois phases principales, peu importe sa taille et son
activité. À chacune de ces étapes s’effectuent des dépenses, qui devront se compenser au
moment de la vente des produits.
15
Pour commencer.

 Il y a la phase d’approvisionnement. Cette étape regroupe toutes les prouesses

initiales de l’entreprise, telles que l’achat des matières premières et des marchandises
auprès d'une source externe. Celle-ci engendrent une dépense quasi-automatique à
prendre en compte : le stockage.
 Ensuite, la société entre dans la phase de production. Celle-ci concerne les
entreprises industrielles et de service. Dans cette étape on fait la production des biens
à partir des achats effectués lors que la phase d’approvisionnement. Concernant les
entreprises de service, cela correspond à la réalisation concrète des services. Cette étape
engendre aussi des dépenses pour les unités de production.

 Enfin, la dernière étape avant le retour des liquidités en trésorerie est la phase de
commercialisation. Dans Cette phase on commence par le stockage des produits finis.
Le moment important est celui de la vente : l’accord d’échange se traduit par une double
transaction physique et monétaire.

Figure 1: Déroulement du cycle d'exploitation

Production

Stockage
produits finis
Stockage
de matière
première

Achats de matières
premières premières Ventes de produits finis

Décaissement Encaissemen
Trésorerie t

4.3. Les composantes du cycle d’exploitation :

Le cycle d’exploitation d’une entreprise est composé de :

a. Cycle d’exploitation dans une entreprise commerciale :

 Le cycle d’exploitation commence souvent par l'achat de marchandises ou de

fournitures pour aboutir à la vente.

16
  En passant par le stockage. Par exemple, un magasin de sport doit acheter des
chaussures, des vêtements ou du matériel pour les mettre ensuite en magasin afin de
les vendre.

Figure 2: Schéma du cycle d'exploitation commercial

Trésorerie

Vente de Achat de
marchandises marchandises

Stockage de
marchandises

b. Cycle d’exploitation dans une entreprise industrielle :

Les opérations courantes sont : achat des matières premières, fabrication des produits,
Stockage, vente… Celui-ci sont décalées dans le temps (fabriquer, stocker, acheminer,). De ce
fait L’entreprise paie (décaissement) les biens et services avant d’en récolter le fruit
(encaissement de la vente). Le décalage entre le décaissement et l’encaissement constitue le
cycle d’exploitation.

Figure 3: Schéma du cycle d'exploitation industriel

Trésorerie
Achat de matière
première

Stockage de
matière première

Production

Vente de
Stockage de produit finis
produit finis

17
 4.4. Cycle d’exploitation dans une entreprise du service :

Ce résume dans ce schéma ce dessous.

Figure 4: Schéma du cycle d'exploitation service

Trésorerie

Paiement du service Prestation de service

Le terme d’exploitation recouvre plusieurs notions liées à la gestion. Nous retiendrons

Le cycle d’exploitation correspond au déroulement de l’activité régulière et récurrente de
l’entreprise qui commence par la phase de production et finis par la phase de commercialisation.

Section 2 : Importance de la gestion de trésorerie

La fonction de la trésorerie occupe une place précieuse dans les activités de l'entreprise
elle-même, elle correspond aux ressources financières globales pouvant être utilisées pour payer
les dépenses, tout en évitant l'affectation des paiements, et même la liquidité bien gérée et payée
en encaissements ultérieurs.

1. Les missions de la trésorerie :2

a. Gérer et pointer les flux de trésorerie :

 Charger de liquidité des comptes pour faire face à ses échéances.

 Déterminer des flux par banque, sur une base mensuelle ou trimestrielle.
 Communiquer ses instructions au service comptabilité de l’entreprise, qui est chargé
de l’émission et de l’encaissement de ces flux (chèques, virements, effets de
commerce).

b. Gérer les relations avec les banques :

On l’a vu : le trésorier identifie les éventuels besoins de crédit. C’est également lui qui
met en place les lignes de crédit nécessaires, grâce aux plans de financement et les prévisions
de trésorerie.

2
www.agicap.com
18
 Les trésoriers sont chargés de négocier les conditions bancaires des emprunts, ainsi
que leur contrôle. Elle peut mettre en place des outils de couverture des différents risques de
change. Il est également responsable de la gestion des pouvoirs bancaires au sein de la société.
Il répertorie toutes les délégations signées par la banque : en cas de départ d'un des signataires,
elle met à jour ce fichier.

c. Optimiser les coûts et les produits financiers :

Toujours dans la gestion des emprunts bancaires, le trésorier contrôle les échelles
d’intérêt que les banques émettent. Il vérifie également que les intérêts financiers qu’elles
facturent sont conformes aux engagements.

Il peut également orienter les flux bancaires selon les avantages propres à chaque
banque, dans un objectif d’optimisation des coûts.

d. Gestion des risques :

En charge de la trésorerie, le trésorier a pour mission constante d’identifier et d’évaluer

les risques qui peuvent l’impacter à savoir :

• Taux d’intérêt ;

• Evolution des taux de change ;

• Variation du coût des matières premières ;

• Risque de contrepartie…

2. Le rôle de la gestion de trésorerie :

La gestion de trésorerie d’une entreprise repose sur l'équilibre entre la solvabilité et la

rentabilité.

a. La solvabilité :

La solvabilité est la capacité d'une entreprise à respecter ses conditions financières.

Plus précisément, la solvabilité repose sur le fait qu'une entreprise peut payer ses dettes en
espèces à court, moyen ou long terme sans faire défaut. La dette comprend les charges
d'exploitation, les fournisseurs, les prestataires de services et les taxes, entre autres. Une
entreprise qui est solvable à nécessairement des actifs (immobilisations, stocks, trésorerie…)
doit être supérieur à son passif (dettes bancaires, fournisseurs…).3

3
www.kiwili.com/Blog/post/comprendre-rentabilite-solvabilite-entreprise-difference/
19
 b. La rentabilité :

La rentabilité se réfère à la capacité d’une entreprise à générer des bénéfices et à

réaliser des bénéfices après avoir réalisé un investissement.

En effet pour améliorer la solvabilité lorsque l’actif augmente et que le passif diminue,
il faut d’abord vendre certains actifs pour rembourser les dettes. De plus, une bonne pratique
est de penser au début a rembourses les dettes avant d’investir l’argent ailleurs.

3. L’importance de la gestion de trésorerie :

La fonction de trésorerie prend une place de plus en plus importante dans les entreprises,
en s'engageant dans l'amélioration de la rentabilité de manière tangible. Le développement du
marché, l'internationalisation des échanges et la disparition progressive des frontières entre les
opérations de trésorerie à court et à long terme ont également renforcé la trésorerie du
management de l'entreprise.

Selon CABANE, « la gestion de la trésorerie concerne la gestion à court terme des flux
d’encaissements et de décaissements et l’optimisation permanente de leur ajustement.
L’entreprise doit être à tout moment en mesure de faire face aux échéances qui se présentent
(règlement d’un fournisseur, remboursement d’un emprunt, paiement du personnel), soit avec
des liquidités disponibles, soit en obtenant sans difficulté et au meilleur cout les crédits à court
terme nécessaires »

La gestion de trésorerie est très importante pour la pérennité de l’entreprise. Cette

dernière elle a besoin d’un financement financier pour assurer son activité qui doit être
applicable pour une bonne organisation.

Figure 5: Schéma de la gestion de trésorerie

20
Section 3 : l’origine des problèmes de trésorerie

La trésorerie est une préoccupation majeure pour une entreprise, et une bonne gestion
commence par l'application et le suivi organisé d'indicateurs clés définis en amont, en fonction
de l'activité. Le besoin en fonds de roulement, le seuil de rentabilité, le cash-flow mensuel, etc.
font partie de ces indicateurs. En suivant ces mesures comptables sur une base mensuelle, voire
hebdomadaire, vous pouvez vous assurer d'éviter une ruée vers l'argent et de rester à jour sur la
mise en place de solutions de financement (comme l'affacturage) ou sur les processus de
révision. Comptes débiteurs. Les problèmes de trésorerie surviennent lorsque les flux de
trésorerie peuvent diminuer en raison du besoin de fonds de roulement pour assurer le paiement
des dépenses.

 Les causes les plus fréquentes des problèmes de trésorerie :

Les difficultés de trésorerie peuvent avoir de multiples causes :

1. Une marge commerciale insuffisante :

La marge commerciale des entreprises est une mesure qui permet d'évaluer la
rentabilité d'une entreprise. Il correspond à la différence entre le prix de vente du produit et le
coût d'achat. Une marge insuffisante empêchera de réaliser les bénéfices dont ils besoin pour
faire fonctionner l’entreprise. Une marge insuffisante peut avoir plusieurs raisons : chiffre
d'affaires trop faible, charges ou frais trop élevés, estimation de votre BFR erronée, etc.

2. Une mauvaise gestion du poste client :

Le poste clients est un composant essentiel de l’entreprise, qu’importe sa taille ou son

secteur d’activité.
De longs délais de paiement peuvent avoir un impact négatif sur les flux de trésorerie
de votre entreprise. Si une entreprise ne peut pas respecter les conditions de paiement de ses
clients, les ventes, même importantes, ne faciliteront pas toujours les flux de trésorerie. De plus,
en cas de factures impayées, l'entreprise peut avoir des conséquences graves sur sa situation
financière.

3. Une mauvaise gestion des stocks :

La gestion des stocks peut avoir un impact direct sur les flux de trésorerie d'une
entreprise. Plus l'inventaire est élevé, plus les fonds sont tirés et moins il y a d'argent disponible.
Vous devez trouver le juste équilibre : les stocks ne doivent pas dépasser la trésorerie, mais
doivent être suffisants pour ne pas provoquer de ruptures de stocks ou de problèmes de
livraison. Cela aura un impact sérieux sur les relations avec les clients.
21
 4. Les imprévus :

Tout d’abord il est difficile de prévoir un imprévu. De ce fait une entreprise peut être
provoquée à rencontrer des événements totalement imprévus qui mettront à mal l’activité et la
trésorerie de l’entreprise, La pandémie de Covid-19 en est une illustration récente.

22
 Chapitre 2 : Risque de trésorerie d’une entreprise

Section 1 : Identification du risque de la trésorerie

Lors de la phase d'identification des risques, tous les risques possibles sont répertoriés
sous forme de scénarios. Les risques sont identifiés, évalués puis classés selon leur priorité. A
ce stade, l'accent est mis sur les principaux risques de l'entreprise. De plus, cette liste est souvent
appelée liste des dangers. La plupart du temps, les possibilités individuelles sont limitées. Il est
donc important de se concentrer sur les principaux risques pour les minimiser.

1. Notion du risque :

On peut définir la notion de risque comme un événement futur, de durée incertaine,

n'est pas entièrement dépendante de la volonté des parties et peut entraîner la perte d'objets ou
tout autre dommage.

Selon DESROCH (2003) définit le risque comme étant « une grandeur à deux
dimensions ; la première est une probabilité qui donne une mesure de l’incertitude que l’on a
sur la deuxième ; des conséquences, en termes de quantités de dommages, consécutifs à
l’occurrence d’un évènement redouté ».

 L’objectif de l’analyse par les risques :

La gestion des risques est le processus d'identification et d'évaluation des risques afin
de développer des plans pour minimiser et contrôler ces risques et leur impact potentiel sur
l'entreprise. Le risque représente la possibilité de perte ou de dommage. Leurs raisons sont
multiples : responsabilité civile, catastrophes naturelles, accidents, erreurs de gestion ou
menaces à la sécurité informatique.

2. Les cinq étapes de la gestion des risques :

Pour une meilleure gestion des risques, la mise en œuvre d’une étude particulière
s’avère indispensable. Suivre ces quelques étapes permet à l'entreprise d'assurer une gestion des
risques afin qu'ils ne deviennent pas des obstacles aux projets de l'entreprise

a. Identification des risques

L'identification comprend l'identification de toutes les parties à risque. Dans cette

optique, les entreprises doivent dresser une liste de tous les risques potentiels. Elle doit faire la
distinction entre les risques les plus importants d'une part et les risques les moins importants
d'autre part. Grâce à Cette liste, elle peut analyser leurs corrélations.

23
 b. Définition des solutions

Les entrepreneurs ont plusieurs solutions possibles pour trouver la meilleure solution.
Il peut définir la solution au regard du risque lui-même en étudiant la possibilité d'éliminer ou
de limiter son impact. Il peut considérer les caractéristiques du projet et y apporter quelques
modifications pour éviter les risques.

c. Mise en œuvre des solutions

Après avoir déterminé la solution la plus appropriée, il est nécessaire de procéder à la

mise en œuvre. Il est important de définir le coût de mise en place d'une solution en fonction
des moyens dont dispose l'entreprise. Les coûts associés doivent être réduits, faute de quoi des
coûts supplémentaires peuvent être engendrés pour l'entreprise.

d. Le contrôle :

La gestion des risques nécessite un suivi répétitif. Ce suivi vise à garantir la fiabilité
de chaque étape. Cela permet de mettre en place des solutions à moyen et à long terme.

3. Classification du risque :

Les risques peuvent être classés selon qu’ils touchent aux actifs financiers ou qu’ils
sont opérationnels ou de conformité.
 Parmi les risques financiers, nous pouvons trouver :
 Ceux liés aux crises monétaires et financières : les risques pays.
 Les risques de contrepartie, liés au non-respect d’une obligation par un
cocontractant.
 Ceux de taux de crédit s’ils évaluent défavorablement.
 Ceux de change avec la variation des cours de monnaies.

4. La gestion des risques financiers :

La gestion des risques financiers est apparus plus récemment. Il s’agit essentiellement
des risques de change et des risques de taux d’intérêt. Il n’entre pas dans la mission du trésorerie
d’entreprise de gérer l’ensemble des risques économique. Ceux-ci ne peuvent d’ailleurs être
totalement élimines puisqu’il est dans la vocation de l’entreprise d’assumer une part de risque
d’activité économique.

24
 4.1. La gestion de trésorerie et risque de fluctuation des taux d’intérêt :

Le risque de taux d'intérêt pose dans l'entreprise des problèmes différents de ceux liés
au risque de change. Deux conceptions s’affrontent. Elles découlent chacune de l'objectif
principal associé à la fonction de trésorier dans l’entreprise. Dans une première approche, le
trésorier a pour mission de maîtriser les flux financiers prévisionnels. Cela signifie qu'il doit
s'attacher à stabiliser les produits et les charges financières qui entrent dans le compte de résultat
de l’entreprise. L'optique est ici de privilégier le coût des ressources financières et la rentabilité
des placements financiers sur un horizon qui est lié à celui du compte de résultat. Le risque de
taux d'intérêt est un risque de revenu4.

L’objet de la gestion du risque de taux d’intérêt pour une entreprise est de maitriser
l’évolution actuelle et future de la valeur de ses créances et dettes (y compris les engagements
hors bilan) rémunérées par un taux d’intérêt en fonction de l’évolution de ceux-ci.5

4.2. Les objectifs de la gestion du risque de taux ;

On distingue deux objectifs distincts :

• Garantir un taux pour une position future d’emprunt ou de placement, comprise entre quelques
jours et plusieurs années ;

• Modifier la nature d’un emprunt ou d’un placement, passer d’un emprunt ou placement à taux
fixe à un emprunt ou placement à taux variable ou vice versa.

 Il existe classiquement deux types de risques liés à la volatilité des taux

d’intérêt :
 Le risque de taux « bilanciel » qui se traduit par des plus ou moins-values sur des éléments
d’actif monétaires détenus en portefeuille.
 Le risque de taux d’exploitation qui se traduit par une meilleure ou moindre rémunération
d’un placement ainsi que par une augmentation ou une diminution du cout d’une dette6 ;

4.3. L’évaluation du risque de taux :

L'évaluation de ce risque mesure l'impact des variations des taux d'intérêt sur les fonds
propres et la valeur de l'entreprise.

4
Hubert de la bruslerie « trésorerie de l’entreprise p.538
5
JACK Forget, op.cit,P. 183
6
4 POLONIATO (B), VOYENNE (D), « la nouvelle trésorerie d’entreprise de la gestion quotidienne aux
marchés financiers, Inter Editions, coll. « Entreprise », Paris, 1990, P.163
25
 Le risque de taux d'intérêt se reflète également au niveau du compte de résultat. Ce
risque est identifié au niveau du compte de résultat de l'entreprise. D'un point de vue conceptuel,
il convient de noter que, dans le cadre des méthodes actuarielles, l'impact du risque de taux
d'intérêt est variable car les variations d'actif (passif) se produisent dans des proportions
différentes. En d'autres termes, certains actifs sont plus sensibles aux variations de taux d'intérêt
que d'autres. Le risque de taux d'intérêt déterminé par des méthodes actuarielles peut être
apprécié sur la base des notions de sensibilité, de durée, d'élasticité et de degré de sensibilité.

4.4. Position de taux du trésorerie7.

La typologie des situations exposées étant connue, il faut maintenant que le trésorier
dispose d'un outil systématique d'enregistrement et de suivi des opérations de placement et
d’emprunt.

Informations à collecter concernent :

 Les différentes devises utilisées ;

 La nature de l’opération : actuelle ou future ;
 Le sens de l’opération : placement ou emprunt
 Le montant de l’opération qui permet de quantifier de l’exposition ;
 La nature du taux d’intérêt : fixe, révisable et/ou variable ;
 La durée de l’opération financière ou maturité ;

a. Instruments de gestion du risque de taux d’intérêt

La classification la plus opérationnelle réside dans la distinction entre les marchés de

gré à gré (ou marché OTC) et les marchés organisés. Nous retrouverons également cette
distinction dans le domaine de la gestion du risque de change.

b. Instruments négociés sur les marchés de gré à gré

Les instruments négociés sur les marchés de gré à gré sont :

 Swap de taux d’intérêt :

Un swap de taux d'intérêt est un contrat par lequel deux contreparties (les plus
souvent deux banques ou une entreprise et une banque) s'entendent échanger un taux fixe
contre un taux variable (ou révisable) ou inversement.

7
RESSELOT (P), VERDIE (J-F), « Gestion de trésorerie », Op.cit., P. 352
26
 À sa signature, le contrat n'entraîne aucun flux de fonds. Ce n'est qu'à la fin de chaque
période que l'une des deux parties s'acquitte du règlement du différentiel d’intérêt. Le montant
du contrat de swap est fictif et librement négocié entre les participants : on le qualifie de montant
notionnel.

 Terme contre terme (ou contrat forward/forward) :

Par définition, le contrat de terme contre terme est un contrat par lequel on peut fixer
immédiatement le taux d’intérêt d’un placement ou d’un emprunt qui sera effectué
ultérieurement. Dans ce cas, un client (entreprise) et une banque s’engagent irrévocablement à
réaliser une opération pour un montant, une durée et un taux déterminés, à une date différée.8
 Deux périodes caractérisent ce contrat :
 La période dite d’attente, qui débute à la passation du contrat (par téléphone, la plupart
du temps) et se termine à la date de départ de placement ou d'emprunt
 La période dite d'engagement qui démarre à la date de signature du contrat et s'achève
à la date d'échéance du prêt ou de l’emprunt.

Forward Rate Agreement (FRA) :

Le FRA est un accord qui conduit au règlement de la seule différence d'intérêt entre le
taux garanti et le taux de marché à la fin de la période d’attente. Tout comme pour l'opération
terme - terme, un FRA « 6 dans 3 » comporte un délai l'emprunt EX d'attente (ici 3 mois) et une
durée pendant laquelle le taux du prêt ou de l ' est garanti (6 mois). La date de règlement du
différentiel d'intérêt est conventionnellement fixée au début de la période de garantie. Deux
jours ouvrés avant la date de règlement, la banque constate la valeur de marché du taux d'intérêt
comptant correspondant à un prêt / emprunt. Le calcul de la somme à verser ou à recevoir
dépend de l'écart entre le taux garanti et le taux de marché. Comme le paiement du différentiel
a lieu au début de la période de garantie, et non à la fin comme habituellement en matière de
prêts / emprunts, il convient de l'actualiser au taux de fixing du marché à la date de départ de
règlement du FRA.9

c. Instruments négociables sur les marchés organisés :

Les instruments négociables sur les marchés organisés :10

Les marchés organisés ont historiquement été les premiers à voir le jour. Les
opérateurs désireux de se couvrir ou de spéculer ont très vite ressenti le besoin de se retrouver

8
. Définition remaniée tirée de Peyrard (J), « La gestion de trésorerie international », Paris, PUF, 1998, P.159.
9
Hubert de la BRUSLEIRIE« trésorerie d’entreprise » p 574
10
Philippe roussel ot jean-François Verdié p 376
27
sur un marché au sens géographique du terme. La tendance est cependant à l’interconnexion
des marchés organisés et à l’introduction massive des nouvelles technologies en matière de
cotation et de passation des ordres.

L’avantage des marchés organisés réside dans leur plus grande liquidité. Il est
relativement aisé de dénouer avant l’échéance des positions antérieurement prises

Par contre, le fait que les contrats soient standardisés représente le principal
inconvénient. Il est plus difficile pour le trésorier de trouver le contrat correspondant
parfaitement à ses besoins que sur un marché de gré à gré.

 La standardisation porte sur :

 Le montant notionnel du contrat ;
 Les devises ;
 Les dates d’échéance ;
 Les taux de référence utilisés dans les contrats ;
 Les heures de cotation et de passation des ordres ;

5. La gestion de trésorerie et risque de fluctuation des taux de Change :

Le risque de change provient des fluctuations quotidiennes de taux de change sur le

marché. cette donnes s’impose l’entreprise .Toutefois le marché des échanges n’est pas
seulement une source de dangers ;c’est aussi un lieu d’intervention où le trésorerie peut
effectuer diverses opération d’achat ou de vente .Il s’agit d’un outil offrant de nombreuses
possibilités d’action dans la gestion de trésorerie de l’entreprise11 .

 Les situations d’exposition au taux de change sont les suivantes 12:

 Risque de change sur un contrat d’exportation : l’exportateur qui paie ses créances en
devises est exposé au risque du change. En cas de dépréciation de la devise, l’exportateur
recevra moins de monnaie locale lors de la conversion des devises reçues sur le marché des
changes au comptant.
 Risque de change sur un contrat d’importation : l’importateur ayant ses dettes libellées en
devise est exposé au risque de change. En cas d’appréciation de la devise, la contrevaleur
de sa dette en monnaie locale va augmenter.
 Risque de change sur appel d’offres : c’est une opération conditionnelle (non certaine) qui
risque de ne pas se réaliser ou…de se réalisé.

11
Hubert de la Bruslerie « trésorerie d’entreprise » p 386
12
ROUSSELOT (P) et VERDIE (J), « Gestion de trésorerie », Op.cit., P. 386
28
  La stratégie de gestion du risque de change :

Pour gérer le risque de change. La trésorerie doit définir une stratégie. Celui-ci se
trouve formulée dans un système de délégation qui encadrent le travail quotidien de la
trésorerie.

 La stratégie de gestion du risque de Gange dépend de plusieurs factures qui sont

les suivants :

1. La politique de l'entreprise vis - à - vis du risque : en général et du risque de change

en particulier : il va de soi que des dirigeants très risqué averse ne laisseront que peu
d'autonomie au trésorier dans le choix des outils de gestion du risque de change. À l’inverse,
dans d'autres entreprises, la liberté laissée sera beaucoup plus grande et le trésorier aura un vaste
choix d'instruments ;

2. Le degré d'exposition de l'entreprise : va lui aussi déterminer la politique de gestion

dans la mesure où une entreprise déjà habituée à l'environnement international sera plus encline
à accepter les risques liés à la spéculation. Des facteurs historiques et culturels peuvent
expliquer certaines différences de comportement dans l'acceptation ou le refus du risque de
change. Ainsi, les entreprises britanniques se montrent naturellement plus enclines à spéculer
que les entreprises françaises, les quelles ont été longtemps soumises à un contrôle des changes
contraignant.

Une fois ces considérations prises en compte, le trésorier d'entreprise peut :

 Ne rien faire, c'est - à - dire spéculer et laisser sa position ouverte ;

 Décider de couvrir toutes ses positions ;
 Se couvrir de manière sélective

Section 2 : Méthodes d’optimisation et du Contrôle de la trésorerie

Le trésorerie d'une entreprise peut être analysé comme l'ensemble de ses Envisager les
possibilités de paiement associées à tous les engagements Elle a contracté la situation de
trésorerie résulte des conditions suivantes quelle disponibilité sera temps. Cela s'exprime à
travers le concept de solvabilité, défini comme Les agents économiques remboursent les dettes
à leur échéance. La gestion optimale de la trésorerie comprend la prévision, le contrôle, La taille
et la date du passif et la disponibilité spontanée qui en résulte le fonctionnement de la société
et le cas échéant, obtenir au moins Le coût de la disponibilité supplémentaire qui peut être

29
nécessaire. En d'autres termes, l'objectif d'une gestion optimale de la trésorerie est de s'assurer
qu’accédez aux liquidités de l'entreprise à un coût minimal.

1. Technique d’optimisation de trésorerie

L’optimisation de trésorerie consiste d’augmenter la rentabilité de l’entreprise à travers

la minimisation des frais financières et l’augmentation des produits financières.

1.1. Optimisation des achats :

La mise en œuvre de la politique d'approvisionnement commence à partir d'un point

d'approvisionnement centralisé. Cette façon d'organiser permet de comprendre la nature et la
fréquence des dépenses entre les secteurs. Avec cette compréhension, vous pouvez
cartographier et optimiser ces frais. Certains frais peuvent apparaître plusieurs fois mais à des
taux différents (par exemple, une livraison régulière entre deux sièges sociaux). Ces coûts
affectent les flux de trésorerie, il est donc nécessaire de trouver des moyens de les rationaliser.
La centralisation des achats permet de grouper les commandes quand cela est possible
(afin de faire des économies d’échelle). La centralisation des achats vous offre une vue globale
des fournisseurs de l'entreprise et peut donc vous aider à renégocier vos contrats.

1.2. L’optimisation des financements

Les besoins de trésorerie de l'entreprise sont financés par Les conditions de choix d'un
mode de financement peuvent être moins élevées, Important ou durable... pour cela, la
minimisation des coûts est l'une des préoccupations Fondamentaux du trésorier.
 L’objectif de minimisation des frais financiers :13
Le trésorier doit faire l’arbitrage entre les financements à sa disposition :
• Les crédits bancaires de trésorerie spécialisés ou crédit de financement de
L’exploitation ;
• Les crédits bancaires de trésorerie non spécialisés traditionnels (découvert,
Facilité de caisse, crédit relais spot…) ;
• Les mobilisations des créances commerciales (escompte, affacturage,
Mobilisation de créances sur marché publics…) ;
• Les financements monétaires (billets de trésorerie) ;
• Les financements non bancaires (crédit fournisseur, financement de groupe…).

13
GAUGAIN (M), SAUVEE-CRAMBERT (R), « Gestion de la trésorerie » Op.cit., P. 155
30
 1.3. Optimisation d’une situation bancaire

Le découvert bancaire peut être utilisé en cas de besoin ponctuel de trésorerie.

Rapidement mise en place et très utile sur une courte période de temps, cette solution est
néanmoins coûteuse sur le long terme.
L’escompte bancaire est aussi à envisager pour un besoin en liquidités sur le court
terme. Il fonctionne selon le même principe que l’affacturage. La différence se situe au niveau
du payeur, qui n’est plus le factor mais la banque.
Enfin, considérez les pistes de prêt bancaire. Sur la base des prévisions de trésorerie,
des temps difficiles peuvent être prédits. Ainsi, des conditions de découvert ou de prêt
intéressantes peuvent être négociées à l'avance. Les prêts sont signés lorsque l'entreprise est en
bonne santé financière et que les conditions s'améliorent.

2. Le contrôle de trésorerie :

2.1. Le contrôle de compte bancaire :

Le contrôle de compte bancaire repose sur les pointages et La conciliation bancaire :

 Les pointages :
Le pointage consiste en une vérification de la correspondance des montants des
versements bancaires (sur les relevés) aux montants sur les états de vente des agences.
À la fin de la journée, les chefs de six succursales envoient par courriel des rapports
de ventes quotidiens. Le lendemain matin, le trésorier les imprime et compare le montant avec
le montant sur le relevé bancaire. Cela lui permet de visualiser les paiements qui n'ont pas
encore été positionnés et de tenir compte de la date de valeur.
 La conciliation bancaire :

La conciliation bancaire ou état de rapprochement bancaire est indispensable pour

le contrôle des mouvements de la banque.

Les comptes banque dans les livres de l’entreprise et celui de l’entreprise dans les
livres de la banque sont des comptes réciproques. Cela signifie qu'ils doivent avoir des soldes
opposés mais égaux à la fin de la période.

Cependant, en raison des divergences entre les relevés de transactions des banques
et des entreprises, les soldes des comptes qu'elles détiennent ne sont presque jamais opposés
et égaux. Il est donc nécessaire d’en vérifier la conformité en présentant un état de conciliation.

Pour ce but, il faut :

31
  Disposer de l’état de conciliation précédent des deux comptes ;
 Comparer les opérations enregistrées dans les deux comptabilités ;
 Inscrire les soldes à la date de la conciliation dans un tableau ;
 Y inscrire les opérations non comptabilisées de part et d’autre ;
 Calculer les deux soldes qui doivent être égaux mais opposés.

2.2. Le contrôle de la caisse :

Il est effectué par le contrôleur de gestion et consiste à faire une comparaison entre les
existants réels en caisse et ceux théoriques récapitulés sur le brouillard de caisse.
Lorsque le contrôle ne montre pas de différence entre les deux soldes, la gestion de la
caisse est saine et le caissier reçoit décharge de sa gestion. D'autre part, les comparaisons
peuvent produire des écarts.
Les cas de figure présents peuvent être constatés :
 Le solde théorique supérieur au solde réel : il se produit alors un déficit de caisse et
après justification la régularisation se fait par l’enregistrement de l’écart comme
perte dans le compte de charges diverses.
 Le solde théorique inférieur au solde réel : il y a alors excédent de caisse. L’écart
est traité comme gain, après des ajustements raisonnables se fait en l’enregistrant
dans le compte de produit divers.

2.3. Le contrôle interne :

Le contrôle interne est le contrôle de tous les documents ayant un impact financier à
tous les niveaux de responsabilité de l'entreprise. Son objectif est de minimiser les erreurs et
tout autre détournement à caractère financier. Le contrôle des opérations d'encaissement est
effectué par la banque lors du paiement comptant du client et par le responsable des stocks
avant la livraison de certains produits.

2.4. Contrôle de budget de trésorerie :

Le budget de trésorerie est un tableau de prévision montrant les entrées et sorties de

trésorerie de l’entreprise pour une période de temps donnée, autrement dit il regroupe toutes les
informations financières.
Il permet :
 D’avoir une vision globale de l’activité de l’entreprise grâce à un suivi des
encaissements et décaissements qui permettra de connaître chaque mois la trésorerie

32
 nette de l’entreprise, et grâce à cette dernière l’entreprise peut piloter sa trésorerie et
surtout anticiper les difficultés de trésorerie.
 Réaliser des prévisions claires permet de repérer très rapidement un problème de
trésorerie mais aussi de réaliser des simulations et d’utiliser des techniques
d’accélération de la remontée du cash dans l’entreprise, d’une efficacité redoutable !
 De prévoir le besoin de financement à court terme en cas d’une charge importante qui
était imprévue, l’entreprise peut immédiatement prendre les mesures nécessaires pour
éviter un creux dans la trésorerie. Prévoir vous fait gagner du temps !

Section 3 : Outils de prévision de la trésorerie

La prévision de trésorerie a pour but d’estimer l’ensemble des flux de trésorerie

entrants et sortants d’une société sur une période donnée. Son objectif est de montrer la
trésorerie projetée en fonction des encaissements et des décaissements ; cet exercice est
important pour pouvoir prendre des décisions concernant les besoins de financement de
l’exploitation, les besoins ou les ressources en fonds propres, et soutenir les projets
d’investissement.

Il permet :

 D’avoir des informations précises sur la trésorerie disponible et ainsi de faire face
aux imprévus (crise économique, nouvelle réglementation gouvernementale,
nouvelle opportunité commerciale, accident industriel, perte d’un marché etc.)
 De positionner au mieux sur la faisabilité de nouveaux projets, d’évaluer sa
capacité d’investissement, et finalement de permettre à la société un
développement plus serein.

1. Le budget de trésorerie :

Selon ROUSSELOT (2004) « le budget de trésorerie est le document qui, dans

L’entreprise recense, les prévisions d’encaissement ou de décaissement sur une
période donnée (Le plus souvent l’année) dans le but d’évaluer la position de trésorerie à
intervalles de temps réguliers (le mois) »
Par conséquent, un budget de trésorerie est une prévision des revenus et des dépenses
attendues de l'entreprise pour l'année suivante, et C'est un outil de planification financière à
court terme
 Méthode d’élaboration de budget :14

14
Hubert de la bruslerie (trésorerie d’entreprise) 4éme Edition

33
 Tout D’abord la prévision des encaissements et des décaissements est la base des deux
premières parties du budget de trésorerie. Ces prévisions ne sont pas élaborées par le trésorier,
mais sont reprise des budgets d’exploitation, du moins en ce qui concerne les flux
d’exploitation.

1.1. Prévision des encaissements sur ventes :

Le budget prévisionnel des ventes permet d’obtenir les encaissements sur ventes après
un travail de conversion des flux de produits en flux monétaires. On rappelle que le budget des
ventes raisonne en terme de facturation nette c’est-à-dire TTC après d’éventuels remise au
rabais ; il suit en cela la logique comptable. Le chiffre d’affaire prévisionnel doit être indiqué
pour chaque mois de l’année venir : la conversion en flux monétaire n’est possible que si le pas
du budget de trésorerie est identique au pas des budgets d’exploitation de l’entreprise. Les
ventes mensuelles sont éclatées selon les mois d’encaissement sur la base d’une loi
d’éclatement établie à partir du passé. Cette loi donne la proportion du chiffre d’affaire du moi
au qui est encaissée en m, m+1, m+2….

1.2. Prévision des décaissement d’exploitation :

Le même type de calcul peut être effectué pour les achats et les autres rubriques de
charges de maniéré à obtenir les prévisions, de décaissements d’exploitation l’observation de
la loi d’éclatement des achats s’effectué sur le passé. Suffira de l’appliquer au budget des achats
de matière ^première et de marchandises. On procédera de même pour les services extérieurs
et les frais de gestion.
Les décaissements sur salaire seront déterminés à partir du budget des salaires, le
paiement des charges sociales obéit pour sa part à des règles institutionnelles : elles sont
décaissées, au profit de L’URSSAF, au début du mois suivant le versement du salaire. Le budget
de trésorerie devra tenir compte de ce décalage

2. L’approche par flux

Cette approche, plus empirique parfois, fiable et pragmatique, se fonde directement

sur des prévisions d’encaissements et de décaissements, en ligne avec les prévisions
d’exploitation.
Une approche basée sur les flux permet de créer et de gérer des prévisions de trésorerie
groupe « glissantes » à court ou moyen terme, actualisées et proches de la réalité. Son objectif
principal est de permettre aux trésoriers de prévoir les besoins de trésorerie dans les jours ou
les semaines à venir et éventuellement de mieux gérer les liquidités disponibles.

34
 Un autre avantage de cette approche de la prévision des flux de trésorerie est une
meilleure visibilité des flux entrants et sortants à court terme : les participants à cet exercice
sont mieux à même de déterminer quels seront les flux de trésorerie et ce que l'entreprise devrait
collecter et payer.
La fiabilité et la pertinence de ces prévisions sont assurées par la comparaison régulière
des écarts entre flux prévisionnels et flux réels. Cette approche dynamique permet d'améliorer
la qualité des prédictions dans le temps, et elle a l'avantage de permettre aux participants de
s'améliorer dans le temps.

3. Les prévisions en date de valeur

Selon VERNIMEN « la date de valeur est le moment à partir duquel une somme
créditée en compte peut être retirée sans que le titulaire ait à payer d’agio débiteur (dans le cas
où le retrait rendrait débiteur le solde du compte) lors d’un encaissement. Et c’est l’instant à
partir duquel une somme débitée en compte devient indisponible lors d’un décaissement »

La fiche de suivis en date de valeur est l’outil de base de la gestion quotidienne de la

trésorerie ses caractéristiques sont les suivantes 15 :

 La fiche de suivi en date de valeur est de nature extracomptable : elle permet de

positionner en date de valeur et non plus en date d’opération comptable les recettes et les
dépenses de l’entreprise.
• Néanmoins, la fiche de suivi en valeur reprend les flux d’encaissement et de
décaissement par nature d’opération : réception ou émission de chèques, virements, avis de
prélèvement, encaissement d’effets de commerce, etc.
• Sur la fiche de suivi en valeur, apparaît le solde avant décision qui est la résultante
des opérations du jour telles qu’elles « arrivent » de l’activité quotidienne de l’entreprise et sur
lesquelles le trésorier n’a aucune incidence directe. Elles sont ensuite cumulées avec le solde
de la veille.
• Les décisions prises par le trésorier apparaissent également sur la fiche en valeur : il
s’agit soit de décisions de recettes de financement des déficits de trésorerie avant décisions car
elles créditent le compte de l’entreprise, soit de décisions de dépenses de placement ou blocage
d’excédents de trésorerie car elles débitent le compte de l’entreprise.
• L’objectif du solde final devient alors un objectif de solde de trésorerie.
La trésorerie constitue un élément très important dans la vie de l’entreprise, elle mesure
donc les conséquences des décisions financières prises par la firme. A travers cette présentation,

15
ROUSSELOT (P), VERDIE (J-F), « Gestion de trésorerie », op.cit., P.65
35
toutes dégradation de la trésorerie est souvent le signal d’une détérioration de la situation
financière de l’entreprise, pour cela il est préalable d’éviter le risque de cessation de paiement.
La gestion de trésorerie donc joue un rôle primordial dans la situation financière d’une
entreprise, elle repose essentiellement sur l’équilibre entre la solvabilité et la rentabilité. De ce
fait la trésorerie est un indicateur de la santé de l’entreprise.
La gestion optimale de la trésorerie est basée sur le contexte d’augmenter la rentabilité
financière de la firme. La gestion de la trésorerie a pour objectif de développer les outils de
gestion performante afin de gérer les soldes de trésorerie qu’il soit positif ou négatif, le risque
de change et le risque de taux d’intérêt. Elle nécessite une analyse prévisionnelle des flux pour
préparer l’entreprise à exploiter et affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir.
Toute ses pratiques auront besoin d’être contrôler afin d’assurer une gestion optimale. Enfin la
gestion de la trésorerie concerne la gestion à court terme des flux d’encaissements et de
décaissements et l’optimisation permanente de leur ajustement.

36
 Partie 2 : gestion du risque de trésorerie
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

Dans cette partie, nous avons décidé d'utiliser le chapitre 1 pour compléter notre
recherche, qui représente un support pratique pour les entreprises de COSUMAR. Nous allons
d'abord représenter la société COSUMAR en termes généraux, ensuite nous ferons un
diagnostic financier de la trésorerie de l'entreprise à partir des états financiers, et enfin, dans
chapitre 2 nous continuerons à analyser l'optimisation des flux de trésorerie pour atteindre
l'équilibre financier.

37
 Chapitre 1 : calcul de trésorerie de Cosumar

Section 1 : présentation de l’entreprise d’accueil

Dans cette section on va présenter l’entreprise cosumar.

1. Généralité sur COSUMAR :

Le Groupe COSUMAR est le leader de la production marocaine de sucre blanc, chargé

d'assurer l'extraction, le raffinage, l'importation du sucre brut des sucreries locales, le
conditionnement, la distribution et l'exportation du sucre blanc sous différentes formes.
COSUMAR est le seul opérateur sucrier au Maroc, opérant sur tout le territoire à travers ses
cinq filiales : COSUMAR SA, Surac, Sunabel, Suta, Site de Zaio.

2. La présentation de group COSUMAR :

2.1 Fiche d’identité :

La fiche d’identité du groupe cosumar se présente comme suit :

Tableau 1: La fiche d'identité du groupe

Nom COSUMAR

Forme légale  Société anonyme

Adresse 8 rue Mouatamid Ibnou Abbad, BP 3098 Roches

Noires, Casablanca, MAROC

Capital social 629 914 290 DH

Activité principal l'extraction du sucre

Date du début de 1929

l'activité
Tél 212 5 29 02 83 00

e-mail a.derj@cosumar.co.ma

Source : : établi par nos soins à partir des donnés du bilan de cosumar.

38
 2.2. HISTORIQUE16 :

1929
NAISSANCE DE COSUMA

Création du site historique de la raffinerie de Casablanca par La Société Nouvelle des

Raffineries de Sucre de SAINT LOUIS de MARSEILLE. Elle produit 100 tonnes de sucre par
jour, exclusivement sous forme de pains de sucre.

1967
COSUMA DEVIENT COSUMAR

L’Etat marocain acquiert 50% du capital de la société.

COSUMAR : FILIALE DU 1ER GROUPE PRIVE, L’ONA

Le groupe ONA prend le contrôle du capital de Cosumar, désormais cotée à la Bourse des
Valeurs de Casablanca.

16
https://www.cosumar.co.ma
39
1993
ACQUISITION DES SUCRERIES DES DOUKKALAS

Cosumar absorbe les sucreries des Doukkala (Zemamra et Sidi Bennour), dont il détenait déjà
une part significative.

2005
NAISSANCE D’UN GROUPE

Acquisition des 4 sociétés sucrières Publiques, SUTA, SURAC, SUNABEL et SITE DE ZAIO
.

2006
LES PREMIERS INVESTISSEMENTS DE MODERNISATION

Projet d’extension de la capacité de traitement de betteraves à 15 000 t betteraves/jour de la

sucrerie de Sidi Bennour, montant de l’investissement : 850 MDH.

40
2009
MODELE D’AGREGATEUR DE LA FILIERE SUCRIERE

Barid Al Maghrib consacre un timbre dédié à l’industrie sucrière marocaine et célébrant le

80ème anniversaire de ses débuts. La FAO décerne au Groupe COSUMAR la médaille de
modèle agrégateur.

2012
LABEL CGEM ET DISTINCTION « PIONNIER DE LA RSE »

COSUMAR obtient le Label CGEM de la Responsabilité sociale et est distingué Pionnier de la

RSE en Afrique par l’Institut RSE

2013
ENTREE DE WILMAR DANS LE CAPITAL DU GROUPE

SNI cède 27 ,5% du capital de COSUMAR au Groupe singapourien WILMAR

41
2014
CESSION DU CONTROLE DE COSUMAR PAR SNI

Introduction d’un consortium d’institutionnels dans le capital de cette entreprise : Axa

Assurances, CNIA Saada, RMA Watanya, SCR, Wafa Assurances, MAMDA, MCMA, CDG,
CMR, RCAR, Wafa Gestion, CFG.

2015
NOUVELLE IDENTITÉ VISUELLE

COSUMAR dévoile sa nouvelle entité visuelle à l’occasion du Salon SIAM 2015.

Analyse stratégique de l’entreprise Cosumar.

42
 Source : https://www.cosumar.co.ma
3. Evolution du chiffre d’affaire (CA)
Tableau 2: Evolution du CA de COSUMAR

2018 2019 2020

CA (En millions
8 211,5 7 667,1 8 630,2
de dirham)

Taux du
chiffre -90.67 % 12 ,56 %
d’affaire

Source : établi par nos soins à partir des donnés du bilan cosumar

43
 Figure 6: Evolution du CA

Nous remarquons que l’entreprise a connu une diminution du chiffre d’affaire en 2019
‘’7667,10’’ par rapport à l’année précèdent 2018 ‘’8211,50’’, en 2020 le chiffre
d’affaire à augmentation vers ‘’8630,20

Section 2 : Analyse de la trésorerie de l’entreprise

La trésorerie est un élément clé des transactions financières, voici pourquoi Dans cette
section, nous nous concentrerons sur la trésorerie, ses opérations et sa gestion. Cette dernière
devait être réalisée efficacement par l'équipe de l’entreprise Cosumar.
Notre analyse sera basée sur l’éléments suivant :
• Le bilan

Pour réaliser notre travail convenablement, nous avons commencé par une
présentation descriptive de la gestion de la trésorerie. Puis, nous avons analysé les bilans
comptables sur la période allant de 2018 à 2020 en présentant quelques ratios.

1. Analyse de la situation financière de COSUMAR :

L’analyse financière constitue « un ensemble de concepts, de méthodes et

d'instruments qui permettent de formuler une appréciation relative à la situation financière de
l'entreprise, aux risques qui l'affectent, aux niveaux et à la qualité de ses performances »17
Par conséquent, notre approche nous permettra d'évaluer la situation financière en
Comptabilité et analyse financière des entreprises. Les activités d'analyse financière

17
COHENE (E), « Analyse Financière », 4ème édition, Economica, Paris, 1997, P.8.
44
 comprennent Recueillir des données significatives et les interpréter pour tirer des conclusions
sur La situation financière, l'endettement et la politique de refinancement de l'entreprise.
Donc, cette analyse a pour objectif d’apprécier sa situation financière par trois autres
objectifs spécifiques qui sont :
• Analyser la structure financière de COSUMAR afin d'apprécier son équilibre
financier.
• Apprécier la solvabilité de COSUMAR.
• Examiner la rentabilité commerciale, économique et financière de l’entreprise.
Les bilans comptables des trois années 2018, 2019, 2020 sont présentés dans le tableau

Tableau 3: Bilan comptable en grande masse de COSUMAR

Bilan 2018 2019 Croissance 2020 Croissance

Actif
Immobilisations
4 116 822 935,53 4 116 822 935,53 1,5 4 230 135 653,47 1,20
Nettes
Stocks 1 515 517 007,25 1 671 767 059,92 100,3 1 488 249 445,31 -10,97
Créance et emplois awzaw24,7
1 820 074 206,20 1 675 241 549,31 -7,9 2 089 731 610,55
Assimilés 4
Trésorerie 407 218 217,37 54 321 894,62 -86,66 91 353 365,13 68,17
Total Actif 7859632366 7581066886 -3,5 7899470074
Passif
Fonds propres 3 789 589 692,29 3 715 791 485,54 -1,9 3 648 163 232,03 -1,82
Dettes financières à
long termes
Dettes à court
2 362 836 177,82 2 362 836 177,82 17,3 2 714 291 530,26 -2,12
terme
Trésorerie 1707206496 1 091976853 -36,03 1537015312 40,75
Total passif 7859632366 7581066886 -3,5 7899470074

2. Analyse du bilan :

L’analyse du bilan de l’entreprise COSUMAR sur les 3 exercices 2018,2019 et 2020

consiste à confronter la structure de l’actif et du passif pour vérifier la concordance entre la
liquidité de l’actif et l’exigibilité du passif. D’après cette analyse, nous avons pu tirer les
remarques suivantes :

45
  Les immobilisations nettes de l’entreprise ont connu une forte augmentation en
2018 à 2020, cela est dû à la politique d’investissement engagée par l’entreprise dans les grands
projets.
 Le niveau des stocks à augmente en 2019 après il a diminué massivement durant
le dernier exercice. Ceci représente un faible pourcentage par rapport au total de l’actif en 2018.
 En 2019 l'entreprise connus une diminution au niveau du créance clients ceci
représente un faible pourcentage par rapport au total d'actif en 2018 après en 2020 il a augmenté
à nouveau à cause délais de recouvrements des clients.
 La trésorerie de l’entreprise il a connu une diminution au cours des trois années.
 Au niveau de fond propre on remarque qu’on a une diminution au cours du deux
année suivante 2019, 2020.Pour les dettes à court terme on a une augmentation au niveau de
l’année 2019 puis on a une diminution en 2020 par rapport à l’année 2019.

3. Analyse des indicateurs d’équilibre financier :

Selon l’approche statique, nous allons calculer les indicateurs d’équilibre financier
suivants :
• Fonds de roulement ;
• Besoin en fonds de roulement ;
• Trésorerie nette.
Nous allons établir le bilan financier condensé

3.1. Calcul du Fonds de roulement :

Dans ce qui suit, nous allons calculer le fonds de roulement par le haut du bilan puis
par le bas du bilan.

a. Par le haut du bilan :

Selon cette approche, le FR est calculé par la formule suivante :

FR= Capitaux permanents - Actif fixes

46
 Tableau 4: Calcul du FR par le haut du bilan

2018 2019 2020

capitaux permanents 3 715 791 485,54 3 715 791 485,54 3 648 163 232,03

Actif fixe 4 116 822 935,53 4 116 822 935,53 4 230 135 653,47

FR -327233243, 2 -463944896, 2 -581972421, 4

Analyse du FR :

Au cours de ces trois années, le fonds de roulement a enregistré des valeurs négatives, ce que
signifie que tous les actifs à long terme ne sont pas financés par le capital pour supporte
l’ensemble de ses investissements.

b. Par le bas du bilan :

Le FR est calculé par le bas du bilan selon la formule :

FR= Actif circulants – les dettes à moins d’un an

Tableau 5: Calcul du FR par le bas du bilan

2018 2019 2020

Actif circulants 3 336 285 141,57 3 845 899 001,26 4 121 471 812,20

Dettes à (- 1 an) 2 362 836 177,82 2 362 836 177,82 2 714 291 530,26

FR 973448963,8 1072600454 1407180282

Analyse du FR :

On observe qu’on a un fonds roulement positif, cela signifie que l'entreprise est en bonne santé
financière.et que là l’liquidation de ses actifs à court terme permet de paye ses dettes a court terme
(ses besoins de remboursements).

3.2. Calcul du Besoins en Fonds de Roulement :

BFR= Actif circulant hors trésorerie – Dettes à court terme

47
 Tableau 6: Calcul du BFR

2018 2019 2020

Actif circulant hors 3335591213 3347008609 3 577 981 055,86

trésorerie

Dettes à court 2 362 836 177,82 2 362 836 177,82 2 714 291 530,26
terme

BFR 972755035,6 573710061, 8 863 689 525,6

Nous remarquons que le BFR est positif durant les trois exercices. Ce qui signifie que
les emplois d’exploitation de l’entreprise sont supérieurs aux ressources d’exploitation.

L’entreprise a des créances clients et des stock plus importants que des dettes de
fournisseurs, c’est-à-dire qu’elle va payer ses fournisseurs avant d’être elle-même payé par ses
clients.

3.3. La trésorerie nette :

Le solde de trésorerie permet l’ajustement entre le fonds de roulement et le BRF, à savoir

TRN= FR- BFR

Tableau 7: Calcul du TRN

2018 2019 2020

FR 973448963,8 1072600454 1407180282

BFR 972755035,6 573710061, 8 863 689 525,6

TR 693928,2 498890392,2 543490756,4

48
 Figure 7: Représentation des indicateurs d'équilibre financier

Analyse du TR :

La trésorerie de l’entreprise est devenue positive durant les 3 années, dans ce cas les
ressources financières de l’entreprise sont suffisantes pour couvrir les besoins.

L’entreprise garde donc une bonne situation par une trésorerie excédentaire.

4. Analyse des principaux ratios :

Les ratios sont des rapports entre deux grandeurs caractéristiques, dans notre cas on
illustrera quelques-uns.

 Les ratios de liquidité :

 Ratio de liquidité générale= Actif circulant / Dettes à court terme ;
 Ratio de liquidité réduite = (Actif circulant – stocks) /Dettes à court terme ;
 Ratio de liquidité immédiate = (Disponibilité + VMP) / Dettes à court terme.
Tableau 8: Les ratios de liquidité

Ratio 2018 2019 2020

Liquidité générale 0,91 0.98 1

Liquidité réduite 0.94 0.73 0.80

Liquidité
0,17 0,022 0,033
immédiate

49
 RLG : le ratio de la liquidité générale est inférieur à 1, il est de 0,91 en 2018, 0,98 en
2019 donc l’entreprise va baisser en terme de ce ratio pendant les deux premières années, d’une
autre manier l’entreprise est n’est pas capable de rembourser ses dettes à court terme. Mais en
2020 il est de 1 donc pendant cette année l’entreprise est capable de rembourser ses dettes à
court terme alors qu’elle est solvable.

RLR : Ce ratio est loin de 100 %, donc l’entreprise connait un problème de trésorerie
et elle n’est pas capable de faire face aux échéances des fournisseurs.

RLI : pour ce qui est du ratio de liquidité immédiate, il est inférieur à 1 ce qui signifier
un problème de financement la totalité des dettes à court terme pour COSUMAR.

Après analyse du ratio de liquidité, nous avons constaté que l’entreprise Connaître des
problèmes de solvabilité et de trésorerie car ce ratio est inférieur à 100%, donc il risque la
faillite.

50
 Chapitre 2 : gestion de risque de trésorerie de COSUMAR

Section 1 : l’optimisation de la trésorerie de COSUMAR

Dans Cette section on va analyser la structure financière de l’entreprise COSUMAR.

Cette analyse est basée sur les observations constatées à partir des informations financières
précédemment exposées.

Nous remarquons d’une manière générale que l’entreprise COSUMAR suit une
procédure à risque. Alors que, malgré sa stabilité financière et ses résultats positifs, ses états
financiers nous indiquent qu’elle souffre d’une insuffisance en fonds de roulement et cela est
probablement dû au fait qu’elle investit massivement et continuellement dans de gros projets
ou bien la distribution de dividendes (diminuant les ressources propres et donc le FR).

L’entreprise encoure donc un risque de cessation de paiement car elle finance ses
immobilisations par les dettes à court terme dont les dettes fournisseurs et les autres dettes (plus
spécialement les avances clients).

1. Le contrôle interne de la trésorerie dans COSUMAR :

La mise en place des procédures de contrôle interne de gestion de la trésorerie doit être
la préoccupation permanente des dirigeants de chaque entreprise.

COSUMAR surveille ses activités de trésorerie Paiements ou procédure de paiement,

tels que : Associer des tâches administratives à Caisse enregistreuse et enregistrement des
écritures comptables, pièces de rapprochement, Chèques rédigés par un comptable ou un
trésorier et signés par Œuvres originales …

Il est également utilisé pour contrôler et vérifier la santé, le bien-être et Sécurité pour
les constructeurs et les futurs résidents.

Pour arriver à contrôler toutes les opérations effectuées au niveau de la direction

finance et comptabilité, l’entreprise doit être au cœur de sa gestion. Cela nécessite un outil de
référence comme les instructions de gestion (IDG) pour fixer les responsabilités des comptables
et toutes autres opérations de paiement (facture, demande de paiement…).

Alors que pour mieux gérer la trésorerie de COSUMAR et pouvoir détecter toutes les
erreurs, l’entreprise doit respecter et appliquer toutes les procédures de trésorerie écrites dans
le manuel.

51
 2. La gestion prévisionnelle de la trésorerie de COSUMAR :

L’entreprise COSUMAR doit fait un tableau de trésorerie ce document permet au

décideur au sein de celle-ci de suivre l’équilibre financier de son activité, et visualiser des fonds
disponibles. Ce tableau contient deux informations principales réparties par deux catégories :
 Les encaissements prévisionnels : C’est La somme que l’entreprise
COSUMAR va percevoir sur une période donnée. Parmi celle-ci
 Encaissement d’exploitation qui engendre les entrées que prévoit l’entreprise dont le
capital, les produits financiers, les emprunts et les règlements à l’échéance des créances
client
 Encaissements hors exploitation : tel que les cessions d’actif, emprunts…etc.
 Les décaissements prévisionnels : Ce sont au contraire tous les manants dont
l’entreprise COSUMAR devra s’acquitter sur la période donnée.
 Dettes fournisseurs, toutes taxes comprises
 Salaires et charges sociales
 Investissements (immobilisations corporelles, incorporelles et financières)

3. Les solutions de besoin de fond roulement positif :

Vu que le besoin de fond de roulement de l’entreprise COSUMAR qu’on a déjà calculé et

on le trouver positif chose qui impacte négativement sur la situation de l’entreprise pour le diminue il
faut :
 Augmenter les délais de paiement fournisseurs/ raccourcir les délais de règlements client.
 Ou exiger un acompte à la conclusion de la vente
 Revoir vos dépenses courantes pour baisser certaines charges d’exploitation superflus.
 Disposer suffisamment de fond roulement, c’est-à-dire des ressources autre que le chiffre
d’affaire pour assurer votre cycle d’exploitation.

4. Les risques financiers :

Comme nous l'avons mentionné dans la section théorique, chaque entreprise est
confrontée à un une sorte de risque. Par conséquent, le choix des méthodes de financement et
d'investissement ne devrait pas être fondé sur Ne dépend que de leur rentabilité, mais leur risque
doit être moindre.

Dans le cadre de notre analyse de la trésorerie de COSUMAR, nous examinerons deux

types de risques financiers :

 Le risque de taux d’intérêt.

52
  Le risque de change (devise).

Le risque de taux reste un risque secondaire pour les trésoriers Entreprise. Il provient
des fluctuations des taux d'intérêt du marché. Cela implique tous les emprunts, financements et
investissements au niveau de l'entreprise. Donc il est Il est nécessaire de reconnaître l'impact
des variations des taux d'intérêt sur les actifs financiers, Dettes et créances...

Les mesures de gestion des risques sont prises pour les grands investissements
(financement des immobilisations) tandis que cette mesure est presque négligée pour les
placements des excédents de trésorerie.

Pour cela l’entreprise COSUMAR doit

 Anticiper l’évolution future des taux d’intérêt et des taux de change des devises
utilisées.
 Prendre des décisions à partir de la position de sa trésorerie par apport aux
risques.

53
 Conclusion générale

Le but de cette étude est d'élucider la gestion du risque de la trésorerie dans l'entreprise
et méthodes de détention de l'encaisse pour tenir sa promesse.
Ce travail nous permet de définir des méthodes appropriées pour optimiser la gestion
de trésorerie tout en évitant toute cessation de paiement.
Pour répondre à la problématique, notre étude s'appuie sur une approche descriptive.
En abordant les dimensions clés de la conception de la gestion de la trésorerie et différentes
façons de déterminer les positions de trésorerie. En autre nous avons discuté des moyens
d'optimiser la gestion de la trésorerie et son fonds.
La trésorerie est donc un domaine très sensible et doit être gérée au quotidien. Utilisez
quelques outils, et surtout, une vraie stratégie. Elle a juste raison opération de revenus. En fait,
toutes les entreprises d'aujourd'hui qui survivent et prospèrent sur le marché apprécient souvent
l'efficacité sa gestion de trésorerie.
La trésorerie permet aux organisations d'atteindre les objectifs qu'elles se sont fixés
créer tout en assurant une intégration efficace dans leur environnement.
Le résultat de notre analyse de la gestion de trésorerie au niveau de Cosumar nous a
démontré que :
 La gestion de la trésorerie est une préoccupation constante car La trésorerie est
un facteur extrêmement sensible pour les entreprises. Sa gestion est disciplinée transversales
regroupant plusieurs activités interdépendantes, notamment assurer les fonctions financières et
comptabilité des documents comptables (les états financiers) nécessaires à l'analyse de la
trésorerie dont l'objectif est de contrôler Liquidité pour assurer la solvabilité.
 La gestion prévisionnelle de la trésorerie constitue un élément fondamental pour
l’optimisation de la trésorerie, est aussi indispensable pour les dirigeants car il leur permet
d’élaborer le budget nécessaire pour poursuivre l’activité tout en minimisant les risques de
cessation de paiements.
 La gestion de trésorerie est devenue un outil stratégique car elle centre de
décision du gestionnaire. Ça doit dépendre du programme y compris : le contrôle, la prévision
et les décisions de financement ou Investissez pour éviter d'éventuels risques futurs.

54
  L’analyse des états financiers nous ont permis de faire ressortir les indicateurs
d’équilibre financier et les différents ratios qui se sont avérés satisfaisants pour améliorer la
trésorerie.

Après avoir fait une analyse claire sur l’aspect financier et économique de l’entreprise
COSUMAR, nous avons tenté de proposer quelques recommandations pertinentes afin
d’optimiser la gestion de trésorerie de celle-ci :
 Mettre en place un manuel de procédures relatives aux opérations de trésorerie
 Donner une importance à la fonction trésorerie qui permet de gérer les flux
financiers à CT pour assurer la liquidité.
 Négocier les délais avec les clients et les fournisseurs pour avoir l’équilibre
financier de l’entreprise.
 Mettre en place des mesures de gestion des risques de change et de taux d’intérêt
et donner les mentions fonctionnelles à ses aspects.
 Rechercher de la rentabilité, la sécurité et la liquidité par le placement des
excédents.
 Adopter une gestion prévisionnelle et de contrôle pertinents
 L’augmentation du capital pour financer les immobilisations et laisser les dettes
à court terme pour le financement d’actif courant.

55
 Bibliographie

Ouvrage :

 Définition remaniée tirée de Peyrard (J), « La gestion de trésorerie international »,

Paris, PUF, 1998, P.159.
 GAUGAIN (M), SAUVEE-CRAMBERT (R), « Gestion de la trésorerie » Op.cit.,
P. 155
 Hubert de la BRUSLEIRIE« trésorerie d’entreprise » p 574
 Hubert de la Bruslerie « trésorerie d’entreprise » p 386
 Hubert de la bruslerie « trésorerie de l’entreprise p.538
 JACK Forget, op.cit,P. 183
 Philippe roussel ot jean-François Verdié p 376
 POLONIATO (B), VOYENNE (D), « la nouvelle trésorerie d’entreprise de la
gestion quotidienne aux marchés financiers, Inter Editions, coll. « Entreprise »,
Paris, 1990, P.163
 RESSELOT (P), VERDIE (J-F), « Gestion de trésorerie », Op.cit., P. 352
 ROUSSELOT (P) et VERDIE (J), « Gestion de trésorerie », Op.cit., P. 386
 ROUSSELOT (P), VERDIE (J-F), « Gestion de trésorerie », op.cit., P.65

56
Site webographie :

https://www.cosumar.co.ma

journaldunet.fr

www.agicap.com

www.kiwili.com/Blog/post/comprendre-rentabilite-solvabilite-entreprise-difference

57