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GROUPE INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET DADMINISTRATION DES ENTREPRISES

CENTRE DE CASABLANCA

Mmoire de fin dtudes


Option : Finance et comptabilit

OPTIMISATION DE LA GESTION DE
TRESORERIE

Rdig par : KAAB Meryem et ZAHIR Oussama


Encadr par : Mr ASSILI Omar

Anne universitaire : 2011-2012

REMERCIEMENTS

Le mmoire de fin dtude est le fruit dun long labeur et de maints sacrifices. Ainsi au terme
de ce travail nous tenons remercier nos familles et nos proches qui nous ont soutenus tout au long
de notre parcours et sans qui ce travail naurait pas vu le jour.
Nous tenons galement remercier Mme M.CHAARI responsable trsorerie de Wafasalaf qui
nous a fait bnficier de son savoir et de son exprience, pour ses conseils et son soutien.
Nous tenons galement exprimer notre gratitude notre cher tablissement qui nous a
permis de bnficier dune formation digne des plus grandes coles de commerce en Europe ou
ailleurs sans oublier bien sur nos professeurs ainsi que tout le personnel de cet institut.

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

LINTERET DU SUJET
La crise conomique et financire dans laquelle le monde est entr ces dernires annes
entraine de grosses difficults financires pour de nombreuses entreprises de par le monde.
Face cette situation certaines socits, faute de moyens de trsorerie pour compenser une
baisse du chiffre daffaire qui se prolonge et pouvoir tenir jusqu' la reprise conomique sont passes
au redressement judiciaire, dautres ont oblig les tats et gouvernements injecter des sommes
colossales pour sauver leur trsorerie et viter la dchance .
Une autre catgorie de socit ont anticip la crise et ont russi sortir indemne sinon plus
forte grce une bonne gestion de trsorerie.
Cest dans ce contexte conomique difficile que ltude des diffrentes approches
doptimisation de la gestion de trsorerie de ces socits peut prsenter tout son intrt.
Ainsi la mise en place dune bonne gestion de trsorerie, passe par un ensemble de
techniques incontournables pour optimiser le rsultat financier et les performances de ces socits.

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

PROBLEMATIQUE

Loptimisation de la gestion de trsorerie chez Wafasalaf prsente une problmatique


multidimensionnelle qui peut tre formule comme suit.
Dans un contexte financier aussi difficile et aussi imprvisible que celui dans lequel voluent
les entreprises actuellement, quelles sont les techniques adopter par le trsorier de Wafasalaf afin
de renforcer, scuriser et optimiser la gestion quotidienne de trsorerie ?Quelles sont les erreurs quil
doit viter ? Comment mettre en place une gestion dynamique et optimale de trsorerie permettant de
rduire la charge financire de lentreprise et opter pour une trsorerie zro.
Cette problmatique constitue un dfi primordial pour le dpartement de trsorerie de
Wafasalaf. Cherchant lamlioration et la performance financire. Quelles sont les mesures prises
ce niveau pour rpondre aux exigences de ce challenge quotidien.

DELIMITATION
Le travail de recherche a pour objectif de rpondre une problmatique prcise prcdemment .En
consquences, la gestion de trsorerie ne sera pas traite dune faon exhaustive.
Le cadre de recherche sera limit ltude de la gestion de trsorerie comme outil ncessaire pour
procurer lentreprise un avantage comptitif.
Pour mener bien notre tude, et en partant du souci damlioration du vcu quotidien, des
recherches sur la trsorerie et sa gestion dynamiques dans les banques et les tablissements de crdits
ont t faites partir douvrages, rapports internes et externes, et de publication sur internet.

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

INTRODUCTION

Cest parce que la trsorerie est la fois le point de dpart et daboutissement directement ou
indirectement de lensemble des flux financiers que le trsorier est au centre du dispositif
oprationnel.
En effet, la politique de trsorerie repose sur la maitrise de lvolution de la situation
financire dans tous ces aspects et tout projet doptimisation doit donc intgrer la fois lanalyse des
soldes mais aussi celles des flux.
Ainsi, lvolution quotidienne des liquidits nest que le reflet de ces flux. La trsorerie dune
entreprise dont lactivit est prospre est abondante ; tandis quune entreprise en dficit est menace
par la cessation de paiements.
Par ailleurs, la pratique a montr que ni la dtention de liquidits importantes, ni un fonds de
roulement positif, ne garantissent la scurit. La gestion optimale de la trsorerie montre que si,
terme, la rentabilit des emplois est le gage de la solvabilit, dans la courte priode, seule la
recherche du volume de lactif optimum prenant en considration la trsorerie actuelle et future de la
socit conduit concilier les contraintes de scurit et de rentabilit.
Ds lors, il va sans dire que lefficacit de la gestion de la trsorerie est fonction de la qualit
de lorganisation du systme dinformation de gestion : fiabilit dans la collecte, la transmission et le
traitement de linformation, avec les outils appropris daide la dcision.
Wafasalaf ,leader dans le secteur du crdit la consommation, accompagne depuis plus de 20
ans la mutation des habitudes de consommation au Maroc et fait avancer le secteur en dveloppant
des produits innovants, adapts aux nouveaux besoins qui mergent, et rpondant sa politique forte
de prservation et de respect de la clientle. Grce sa stratgie fonde sur linnovation, dploye
travers de nombreux projets, Wafasalaf demeure le n1 du crdit au Maroc avec une part de march
de 34% fin 2011 indpendamment de la part de march de RCI Maroc dont Wafasalaf assure la
gestion pour compte et des encours atteignant un total de 12,8 milliards de dirhams.
Dans lintention dassurer son statut de leader, la socit se trouve dans lobligation
doptimiser lintgralit de ces actes de gestion dont la traduction financire est la trsorerie.

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

En effet, les tats financiers de la socit font apparatre le poids important des
investissements et des charges financires, ainsi le souci principal du trsorier est damliorer le
rsultat financier en ayant une trsorerie zro tout en suivant une bonne gestion de trsorerie en date
de valeur.
Dans cette optique, et avec le soutien et la collaboration de la direction financire et
administrative nous nous sommes intresss cette partie de la problmatique :
Les objectifs premiers de cette tude :
Comment optimiser, scuriser et renforcer la qualit de la gestion quotidienne de trsorerie ?
Quels sont les risques que doit viter un bon trsorier ?
Comment adapter la gestion de trsorerie aux volutions des marchs ?
Comment bnficier dune vision globale de trsorerie futur ?
Comment faire jouer la synergie pour amliorer la ngociation des oprations de marchs, les
conditions bancaires ?
Comment bnficier de loutil informatique dans loptimisation de la gestion de trsorerie ?
Pour mener bien notre tude, nous allons structurer notre travail en deux grandes parties.
Dans la premire partie nous aurons un diagnostic de la trsorerie au sein de WAFASALAF,
partie qui servira de cadre pour tude sur les gnralits de la gestion de trsorerie, les missions du
trsorier, les relations avec les banques avant de mettre en exergue un diagnostic de la gestion de
trsorerie au sein de WAFASALAF.
Dans la deuxime partie nous tenterons de donner une rponse la problmatique annonce
traitant les enjeux de loptimisation de la gestion de trsorerie de faon garantir une trsorerie zro
et optimiser les charges financires suivant une gestion en dates de valeurs en expliquant les moyens
et les outils de gestion pour atteindre nos objectifs.

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

PLAN
Introduction
Premire partie : Prsentation gnrale de la trsorerie.
Section 1 : Cadre conceptuel de la trsorerie :
1) Trsorerie et gestion de trsorerie
2) Les cinq missions du trsorier
3) Les qualits du trsorier
Section 2 : Trsorerie et environnement bancaire :
1) La ngociation avec la banque :
2) La gestion quotidienne de la trsorerie :
3) le systme de gestion de trsorerie en date de valeur
Section 3 : Diagnostic de la fonction trsorerie au sein de Wafasalaf :
1) Organisation de Wafasalaf:
2) Ples de la direction financire et administrative :
Deuxime partie : Vers une gestion optimale de trsorerie.
Section 1 : la gestion prvisionnelle de la trsorerie :
1) Prvision financires court terme : le budget de trsorerie
2) Les prvisions de la trsorerie de fin danne
3) Les prvisions trs court terme :
Section 2 : Les budgets de trsorerie
1) Les budgets de trsorerie :
2) Construction et interconnexion des budgets :
3) Budgtisation de la trsorerie (structure des tableaux)
4)
Section 3 : Diagnostic des flux financiers de la trsorerie
1) Prsentation et analyse des tableaux :
2) Plan de la trsorerie :
3) Trsorerie optimise : trsorerie zro
4) Reporting de la trsorerie
5) Equilibrage de la trsorerie :
Conclusion.

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Premire partie :
Prsentation gnrale de la trsorerie.

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Section 1 : Cadre conceptuel de la trsorerie :

1. Trsorerie et gestion de trsorerie


a) Dfinitions
La trsorerie est un facteur cl pour la bonne gestion dune entreprise. Une trsorerie bien quilibre
est le gage d'une gestion saine et efficace. Une trsorerie excdentaire sous-entend quil y a de
l'argent qui dort ; en revanche lorsquelle est dficitaire, elle peut entraner des frais financiers.
L'objectif donc de la gestion de la trsorerie est de se rapprocher d'une trsorerie zro . Un enjeu
quotidien qui requiert un suivi trs attentif en terme de :

Prvision de l'volution des soldes dbiteurs ou crditeurs des comptes de l'entreprise ;


Rduction au minimum des fonds "dormants" ;
Garantie des meilleurs placements des liquidits ;
Financement des besoins au moindre cot.

En termes d'analyse financire, la trsorerie d'une entreprise apparat comme tant le solde de la
situation financire globale de l'entreprise. Elle peut tre calcule soit, partir du bilan fonctionnel,
soit partir du Fond de Roulement et du Besoin en fonds de roulement dtermins prcdemment.
La trsorerie d'une entreprise peut s'valuer de deux manires diffrentes selon l'approche retenue :

Tout d'abord, la trsorerie d'une entreprise correspond la diffrence entre ses besoins et ses
ressources de financement. Les besoins de l'entreprise peuvent tre valus l'aide du besoin en
fonds de roulement alors que les ressources de l'entreprise disponibles pour financer ces besoins
sappellent le Fond de roulement. La trsorerie nette de l'entreprise correspond alors au solde net
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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

entre ces besoins et ces ressources. Si les besoins excdent les ressources, alors la Trsorerie de
l'entreprise sera ngative (au passif du bilan), alors que si les ressources sont suprieures aux besoins,
la Trsorerie sera positive ( l'actif du bilan).
Mais, la Trsorerie d'une entreprise reprsente aussi l'ensemble de ses disponibilits qui lui
permettront de financer ses dpenses court terme. Dans ce cas, la Trsorerie nette d'une entreprise
se calcule en faisant la diffrence entre sa Trsorerie d'actif et sa Trsorerie de passif.

b) Les diffrentes approches de la trsorerie


Il y a deux manires de calculer la Trsorerie nette :
Calcul par le "haut de bilan" :
La Trsorerie nette est gale la diffrence entre d'une part les ressources nettes de l'entreprise et
d'autre part ses besoins de financement. Soit la diffrence entre d'une part l'excdent de ressources
long terme de l'entreprise (le Fond de roulement) et d'autre part le besoin de financement court
terme de l'entreprise (le Besoin en Fonds de roulement).d'o :

Trsorerie = Ressources financires - Besoins financiers de l'entreprise.


Ou d'un point de vue comptable :
Trsorerie = Fond de roulement - Besoin en Fonds de roulement

Soit en terme de bilan fonctionnel :


Cas d'une trsorerie nette ngative
Actif

Passif

Besoins en fond de roulement

Fond de roulement
Trsorerie nette

Cas d'une trsorerie nette positive :

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Actif

Passif
Fond de roulement

Besoins en fond de roulement


Trsorerie nette

Calcul par le "bas de bilan" :


Dans ce cas, la Trsorerie de l'entreprise est gale la diffrence entre les actifs de trsorerie (valeur
mobilires de placement, disponibilits, soldes des comptes bancaires ou postaux dbiteurs...) et les
lments du passif de Trsorerie (Concours bancaires, soldes crditeurs des banques...). Do :

Trsorerie = Trsorerie d'actif - Trsorerie du passif

Cas d'une trsorerie ngative :


Actif

Passif

Trsorerie d'actif :
dont :
- valeurs mobilires de placement.
- disponibilits.

Trsorerie du passif :
dont :
- concours bancaires.
- soldes crditeurs des banques
Trsorerie nette

Cas d'une trsorerie positive :


Actif

Passif

Trsorerie d'actif :
dont :
- valeurs mobilires de placement.
- disponibilits.

Trsorerie du passif :
dont :
- concours bancaires.
- soldes crditeurs des banques

Trsorerie nette
c) Interprtation conomique

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

L'analyse du solde de la Trsorerie permet de se faire une ide sur la situation financire de
l'entreprise. Trois cas de figure peuvent se prsenter :
la Trsorerie nette de l'entreprise est positive :
Dans ce cas, les ressources financires de l'entreprise sont suffisantes pour couvrir les besoins (soit
Fond de roulement > besoin en Fonds de roulement), ce qui signifie que la situation financire de
l'entreprise est saine est qu'elle est mme en mesure de financer un surcrot de dpenses sans recourir
un emprunt.
La Trsorerie nette de l'entreprise est nulle :
Dans ce cas, les ressources financires de l'entreprise suffisent juste satisfaire ses besoins (Fond de
roulement = Besoin en Fonds de roulement). La situation financire de l'entreprise est quilibre mais
celle-ci ne dispose d'aucunes rserves pour financer un surplus de dpenses que ce soit en termes
d'investissement ou de dexploitation.
la Trsorerie nette de l'entreprise est ngative :
Dans ce cas, l'entreprise ne dispose pas de suffisamment de ressources financires pour combler ses
besoins. Elle doit donc recourir des financements supplmentaires courts termes (dcouverts
bancaires...) pour faire face ses besoins de financement d'exploitation. Il y a donc un risque
financier court terme si l'entreprise ne parvient pas accrotre rapidement ses ressources financires
long terme, ou limiter ses besoins d'exploitation court terme.
Le manque de liquidits constitue un risque majeur pour toute entreprise, ce qui conduit les dirigeants
maintenir un certain niveau de trsorerie. De plus, les oprations commerciales ou industrielles
entrainent rarement une synchronisation entre encaissements et dcaissements.
Les sommes geles en trsorerie ne rapportent rien et coutent cher. Cest la raison pour laquelle, Le
trsorier doit toujours chercher une combinaison optimale entre rentabilit et scurit.
2. Les cinq missions du trsorier
Dfinir les missions du trsorier revient savoir la raison pour laquelle la direction gnrale a dcid
de crer la fonction de la trsorerie, lintrt de lentreprise et les rsultats escompts.
Afin de bien grer les soldes et les flux, le trsorier est tenu de maitriser des oprations complexes et
varies et de sadapter aux volutions technologiques. de remplir des missions importantes qui sont :
Assurer la liquidit de lentreprise

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le trsorier doit tout mettre en uvre pour que lentreprise ait chaque instant les ressources
suffisantes pour remplir ses engagements financiers (salaires, chances fournisseurs) ;
la liquidit dsignant laptitude de lentreprise faire face aux chances, constitue la condition de
base de la survie de lentreprise, sinon cette dernire sera dclare en cessation de paiements.
Le trsorier est la personne la mieux place pour suivre lvolution de la trsorerie car il est le
premier chaque matin collecter les soldes bancaires. Il lui revient de dtecter les dgradations et
den dfinir les causes. Dans le cas des entreprises ayant une trsorerie excdentaire, cette mission
de trsorier passe inaperue.
Dabord, le trsorier doit tablir le budget de trsorerie aprs la ralisation de tous les autres budgets
afin de mesurer les besoins de financement CT.
Une fois estim ce besoin de financement, le trsorier fait le tour des diffrents banquiers pour
ngocier les lignes de crdit correspondantes.
Ensuite, il vrifie rgulirement la liquidit terme de lentreprise. Il sera ainsi lavance en mesure
de dtecter une dgradation ventuelle de la trsorerie et dy remdier en dclenchant un plan
dactions correctives. Le trsorier prend le soin dalerter les responsables lorsque les indicateurs dont
il dispose se dgradent et les sensibiliser en leur montrant les consquences de leurs actions sur la
trsorerie.
Rduire le cout des services bancaires
Selon la direction gnrale, le trsorier est responsable de la relation bancaire. Il doit rduire les couts
bancaires en ngociant. Certes, ce nest pas toujours le trsorier qui ngocie directement avec le
banquier. Mais, il lui revient de raliser le travail prparatoire.
Dabord, il commence par faire linventaire dtaill des conditions existantes (catalogue des
conditions bancaires).
Puis, il dfinit les priorits de ngociation concernant les amliorations des conditions procurant un
maximum dconomies lentreprise. Ensuite, il contrle quotidiennement leur application.
Le trsorier peut faire aussi appel linnovation au lieu de la ngociation. La trsorerie utilise de plus
en plus les outils informatiques et la tlmatique ce qui permet de travailler au moindre cout (surtout
au niveau international).
Amliorer le rsultat financier

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Au sens de la trsorerie, amliorer le rsultat financier signifie concrtement moins de frais ou plus
de produits financiers. Pour contribuer lamlioration du rsultat financier, le trsorier peut excuter
plusieurs taches.
Le trsorier ngocie les conditions de financement. Ceci ncessite la maitrise du calcul du taux
effectif global qui est la seule mthode de comparaison de diffrentes propositions de crdit.
Pour prendre les dcisions de financement ou de placement les plus justes, le trsorier labore des
prvisions 2 ou 3 mois. Choisir le meilleur de taux pour placer les excdents, met en concurrence
plusieurs banques. Le trsorier met en place une procdure de gestion quotidienne en date de valeur
avec objectif la trsorerie zro. Il rduit ensuite les dcouverts couteux et les soldes crditeurs non
rmunrs par des quilibrages journaliers. Enfin, il incite amliorer la trsorerie en sensibilisant les
responsables oprationnels la bonne gestion des flux.

Grer les risques financiers CT


Il sagit essentiellement de la gestion du risque de change et parfois du risque de taux. Ces risques
sont financiers donc ils sont du ressort du trsorier.
Lobjectif de la gestion du risque de change est dviter les pertes de change. Elle vise figer un
cours de change garantissant un taux marge commerciale entre achats et ventes de devises
diffrentes. Le trsorier valide une politique de gestion de risque de change, en accord avec la
direction commerciale.
La gestion de risque de taux vise fixer un taux demprunt ou de placement sur une priode future.
Le trsorier met en uvre des couvertures en fonction de lvolution prvue des taux. Les
couvertures des taux sont mises en place partir dun budget annuel de trsorerie.
Assurer la scurit des transactions
Le nombre des tentatives de fraude est en croissance continue. Ceci augmente les proccupations des
trsoriers. Pour diminuer les risques, il convient de mettre en place des procdures internes, dutiliser
les moyens de paiement et circuits tlmatiques scuriss.
3. Les qualits du trsorier
Le trsorier dveloppe des comptences diverses afin de mieux accomplir ses diffrentes missions.
Organisateur
La gestion quotidienne ncessite une organisation intense et une dmarche stricte.
Technicien

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

La gestion de trsorerie est un domaine essentiellement technique. Ceci est du lutilisation et la


maitrise des diffrentes fonctions du logiciel de trsorerie, quelques lments de mathmatique
financire, les produits de couverture de change et de taux
Savoir anticiper
La gestion de trsorerie dpend des prvisions. La plupart des dcisions sont prises partie des flux
financiers ou de positions de compte prvisionnels.
Le trsorier doit donc dvelopper une capacit prvoir les flux futurs de trsorerie (quelques jours,
plusieurs semaines, une anne). Il doit aussi savoir quel comportement adopter en fonction des
anticipations des taux dintrt.
Communicateur
Afin dacqurir les informations pour alimenter ses prvisions, le trsorier est dpendant des
fonctions oprationnelles. Il convient de convaincre celles-ci de limportance de fournir des donnes
exactes en temps voulu.
Section 2 : Trsorerie et environnement bancaire :
4) La ngociation avec la banque :
La relation bancaire ne peut senvisager que dans la dure en raison de la confiance quelle suppose.
Lentreprise privilgie une certaine catgorie de banque en fonction de ses besoins propres :
une banque de rseau : si lentreprise a des sites rpartis sur diffrents points du territoire
national.
une banque rgionale : lentreprise devient plus facilement un client important bnficiant
de lattention de ses interlocuteurs (meilleures conditions).
une banque daffaires : limage de marque de lentreprise est renforce.
a) Les conditions bancaires
Il sagit dexploiter les conditions bancaires, de taux, commission et date de valeur, pratiques par les
banques au Maroc sur les principales oprations bancaires.
-

Le taux dintrt
La libralisation des taux dintrt.
La variabilit des taux dintrt.
Les composantes du taux dintrt

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Les commissions bancaires

Au mme titre que le taux dintrt, les banques appliquent des commissions qui sont propre
chacune.
Ces commissions ne sont pas toutes lisibles sur un relev, on distingue :
Les commissions lies aux oprations de crdit
Les commissions de services
-

Les dates de valeur

Base de rmunration du banquier, date effective de prise en compte dune opration dans lchelle
dintrt.
Principe des dates de valeur
Cest la date effective du dbit et du crdit, elle diffre de la date dopration qui est la date laquelle
les oprations sont enregistres
En dbit : antrieur lopration.
En crdit : postrieur lopration.
Le nombre de jour pendant lequel la banque garde les fonds sans les mettre a la disposition de
lentreprise.
Jours de valeur
Le cot dun jour de valeur dpend du taux dintrt et du montant auquel il sapplique
Si on dsigne par : i = taux dintrt
s = le montant
Lconomie ralise par la suppression dun jour de valeur = S * i * 1j / 360
Les jours de valeur sont exprims en :
Jour calendaire
Jour ouvrable
Jour ouvr
Il convient donc de se faire prciser par les banques le type de jour utilis pour les diffrentes
oprations envisages.
-

Lchelle dintrt

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Figurent sur lchelle dintrt :

Les mouvements dbiteurs et crditeurs


Les soldes en valeurs
Le nombre de jour durant lequel le solde est rest inchang
Les nombres dbiteurs et crditeurs

Lheure de caisse :

Cest lheure partir de laquelle la journe bancaire est termine, elle sapplique la remise de
chque et effet.
-

La chambre de compensation

La place de compensation est variable :


Sur caisse : il ny a pas de compensation puisque le tireur et le bnficiaire disposent de comptes
dans la mme agence.
La date de valeur = date de lopration= j
Sur place : la banque du tireur et celle du bnficiaire sont dans la mme place de compensation.
Date de valeur= j+2
Hors place: deux cas se prsentent
Dplac bancable : la banque du tireur et celle du bnficiaire ne sont pas domicilies sur la mme
place de compensation.
Date de valeur= j+12 jc
Dplac non bancable : la banque du tireur et celle du bnficiaire sont domicilies sur une place
non bancable (place ou il nexiste pas de chambre de compensation).
Date de valeur= j+15 j c
La tl compensation
Le SIMT (Systme Interbancaire Marocain de la Tl Compensation) sinscrit dans le cadre de la
modernisation du systme de paiement
Il a pour objectif :

Rduction des dlais


Scurisation des changes
Centralisation des soldes de rglement
Amlioration de la gestion de la trsorerie des participants

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

b) Ngociation des conditions bancaires

Avant de procder toute ngociation, le trsorier est tenu de :


Rduire ses besoins de fonds :
A ce niveau le trsorier doit :
-

Acclrer ses encaissements


Veiller un ralentissement des dcaissements
Procder une synchronisation des recettes et des dpenses

Slectionner les moyens de refinancement:


Le choix par le trsorier des emprunts les mieux adapts aux besoins de son entreprise, dpend de
plusieurs critres :
Facilit dobtention
Souplesse dutilisation
Cot des crdits
Choisir ses banquiers :
Afin de choisir ses banquiers, le trsorier doit tenir compte de :
-

La proximit
La dimension de la banque
Le prix des services rendus

Travailler avec plusieurs banques :


Toute entreprise doit diversifier ses banquiers pour pouvoir comparer les services offerts par chaque
banque pour diversifier les choix de refinancement et minimiser les risques de systmatiques.
La Ngociation des conditions bancaires doit porter sur les ponts suivants :
le taux dintrt
Il faut signaler que le trsorier ne peut porter ses ngociations que sur les majorations du fait que le
TBB est le minimum exig par la banque
les commissions
A ce niveau, les ngociations peuvent porter sur
- La rduction du nombre des commissions appliques
- Lobtention dun forfait
- Le remplacement de toutes les commissions par une seule appele
Commission fit
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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

les dates de valeur


Exprimer les dates de valeur en jours calendaires
Demander pour toutes les remises une date de valeur forfaitaire
Ngocier au cot par cot les oprations importantes
Autres lments
La ngociation varie dune entreprise une autre en fonction de ses besoins et sa relation avec la
banque.
-

5) La gestion quotidienne de la trsorerie :


La gestion quotidienne de la trsorerie de WAFASALAF peut tre schmatise de la manire
suivante :

TRESORERIE

2.1) La relation de la trsorerie avec les banques


WAFASALAF est un tablissement financier oprant dans le crdit la consommation, dont
la banque est llment le plus important pour le droulement de son activit, cette dernire joue un
rle primordial dans lcoulement des financements de WAFASALAF.
Les tches du trsorier vis--vis la banque :
Les oprations quotidiennes :
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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Lenvoi des rames des lettres chque vierges aux agences WAFASALAF aprs

un mail dclencheur pour les chques de financement, la trsorerie peut aussi envoyer les chques de
rglement en loccurrence (les chques : CDM, BMCI, et ATTIJARIWAFA Bank barrs et non
barrs), ainsi que les chques pour les comptes non grs comme RCI.

Les dlgations de pouvoir

La prparation et la diffusion des dlgations de pouvoir et les spcimens de signature pour toutes
les agences bancaires

Lquilibrage Intra bancaire :

Aprs avoir pris les soldes de tous les comptes ouverts auprs des banques (ATTIJARIWAFA Bank,
BMCE, BMCI, CDM, SGMB, BP, TG, CIH et CCP) on procde lquilibrage des compte en
appliquant le principe TRESORERIE ZERO (on ne doit pas avoir ni un compte dbiteur dont on
paie des intrts sur dcouvert, ni un compte crditeur dont les fonds sont gel) et en faisant un
virement de masse pour approvisionner tous les compte et les prparer pour un futur financement

Lquilibrage interbancaire :

Uniquement titre de rappel, les clients qui ont obtenu des crdits de WAFASALAF, sont tris par
leurs banques, et par chance (sont 05/M, 10/M, 15/M, 20/M). A ces chances les mensualits sont
prlevs et vir au profit de notre compte principal ouverts auprs de chaque banque cit ci-dessus, ce
montant global est appel VACATION, qui fait lobjet dun virement interbancaire afin dassurer
lquilibre financier entre la globalit des comptes.
Pour gagner un jour bancable, on anticipe dans ces virements dquilibrage, grce la gestion
prvisionnelle qui sera dtaill plus tard.

Les remises de chques

La trsorerie reoit quotidiennement des chques de sinistre provenant des socits


dassurance, des chques de rgularisation , des RPA des affaires RCI, quelle est tenue
les remettre dans le compte de WAFASALAF ou bien de RCI.

Les virements de gestion pour compte

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

WAFASALAF, en parallle de la gestion de RCI et CDM, elle assure la bonne gestion pour compte
dATTIJARIWAFA Bank, de deux produits : Le prt personnel baptis Crdit Express et le revolving
baptis MIZANE dont les fonds sont dATTIJARIWAFABANK, et WAFASALAF soccupe de la
gestion allant du montage des dossiers jusquau recouvrement.
Le trsorier est tenu dtablir un virement de redressement du compte WAFASALAF au compte
ATTIJARIWAFABANK, et aprs parvient la comptabilisation et limputation.
Le refinancement
Aprs avoir pass par la gestion prvisionnelle et aprs avoir dtermin si on a un dficit, on recourt
lemprunt auprs de la banque (CCT, CMT, CLT), un emprunt obligataire, ou bien Un BSF (Bons de
Socit de Financement)
Un CMT : Crdit Moyen Terme..Remboursable entre 2 ans et 7 ans
Un CCT : Crdit Court Terme. Remboursable entre 1 an et 2 ans
Un CLT : Crdit Long Terme..Remboursable entre 7 ans et 9 ans
Un spot :. Remboursable en moin dune anne

Aprs ngociation sur le taux de refinancement et sur les modalits de remboursement, on tablit le
billet ordre et la lettre de mobilisation adresse la banque concerne, on reoit par la suite le
tableau damortissement et le dblocage sur notre compte.
Aprs plusieurs tableaux damortissement, on tablit lchancier, sur la base de ce dernier on peut
savoir les intrts, les dates de leves, les dates de tombes, et on peut faire une rclamation sil sagit
dune surfacturation des intrts CMT.

Le remboursement de ces emprunts se fait par prlvement bancaire, au contraire des


emprunts obligataires et les BSF, pour ces derniers on doit prparer un document TELEFAX
comme un ordre de prlvement des intrts ou bien intrts et capital sil arrive terme.

2.2)

La relation de la trsorerie avec La comptabilit des fournisseurs


21
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Aprs avoir bnfici des prestations et des services quils soient occasionnel ou permanent,
WAFASALAF doit honorer ses engagement vis--vis ses fournisseurs.
Les fournisseurs aux MAROC
Aprs avoir reu la facture du service concern, et aprs avoir vrifi quelle est provisionne. Selle
est de date antrieure dune anne, on procde un virement en faveur du fournisseur.
La cellule comptabilit fournisseur peut rgler par chque sans passer par la trsorerie, mais la fin
de la journe elle est tenue de nous informer de toute la liste des chques mis.
Les fournisseurs Ltranger
Cest la mme procdure que les fournisseurs qui sont au Maroc, sauf quon tablit

un tat

calculateur la note explicative . Dans cet tat, on te 10% en guise de retenue la source, donc le
Montant qui est lobjet du virement et la diffrence entre le HT et les 10%.
LA NOTE EXPLICATIVE
Le Nom du Fournisseur
Le montant HT
RAS
Le Net payer

X
Y= X*10%
X-Y

Au niveau de la banque, et suite la nouvelle rglementation de loffice de change, on doit dposer


avec le virement sign

(avec change implicite), le contrat WAFASALAF-Fournisseur, une

dclaration sur lhonneur (accus de rception du service), et un formulaire appel ANNEXE V.


On tablit plus tard une attestation de la retenue la source adresse par voie postale au fournisseur.

22
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Les virements permanents


WAFASALAF, avec sa politique de proximit, ouvre de plus en plus dagences, ces dernires sont
gnralement loues, en principe ds que les moyens gnraux tablissent le contrat avec le
propritaire du local, le trsorier procde un virement permanent, gnralement le premier de
chaque Mois.
Les Mises Disposition
Les moyens Gnraux reoivent occasionnellement une lise de dpense quune agence par exemple
dcaisser, le trsorier est tenu de mettre disposition le montant global au profit du Directeur
dagence.
NB : Ces dpenses sont gnralement des frais : de gardiennage, dlectricit, de distribution deau
Lordre de paiement des effets
Pour le EDM , il y a des grossistes EDM qui peroivent leurs rglements Crdit, c'est--dire
aprs trois mois. Ces fournisseurs vendent des produits EDM aux clients en transfrant les pices de
ces derniers WAFASALAF, pour que le client de grossiste soit finalement un client de
WAFASALAF, en contrepartie WAFASALAF paie le fournisseur de la totalit de la production par
Effet de commerce (traite).

La trsorerie reoit en fin du mois un rcapitulatif de la production qui a comme chance la fin de
mois, sur la base de ce dernier le trsorier tablit Lordre de paiement des effets des fournisseurs.

2.3) La relation de la trsorerie avec La comptabilit Sociale


On dsigne par la comptabilit sociale, la comptabilit qui soccupe de tout ce qui est personnel de
WAFASALAF.

23
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Les crdits de logement des personnels


Le trsorier soccupe de tous les rglements des frais de crdit logement du personnel
WAFASALAF, par le prlvement de la traite directement du salaire puis le remboursement de
lchance a WAFAIMMOBILIER avec un taux rduit ( participation de la socit)
Les frais de dplacement
Le trsorier soccupe du rglement des frais de dplacements du personnel : on distingue deux sortes
de frais de dplacement :
- Les frais de dplacement variables
- Les frais de dplacement forfaitaire
Pour les deux genres, on tablit des virements au profit de la personne concerne

2.4) La relation de la trsorerie avec La comptabilit Financire


La charge Financire
A ct des frais dpenss par WAFASALAF il y a les frais financiers, gnrs par la banque. Le
trsorier doit communiquer au comptable financier toutes les informations des frais dans un fichier
qui sappelle La Charge Financire .
Dtail des charges financires :
Le dcouvert
Puisque WAFASALAF gre ses comptes bancaires en fusion, cela vis--vis la charge est une
vritable rationalisation de ses frais. Alors pour chaque banque : on calcule le total de dcouvert de
chaque jour puis on calcule lagios de cette journe en multipliant le total avec le taux de dcouvert,
et ainsi de suite pour le reste des jours du mois, et pour toutes les autres banques, on obtient
finalement un total des agios suite lutilisation de dcouvert dans ce mois.
Lencours et les intrts CMT, spot

24
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Ces informations se communiquent par

le biais dun tableau qui indique notre encours en

refinancement Bancaire, avec toutes les lignes par lindication leurs taux, date de leve, date de
tombes et leurs modalits, ainsi que les intrts tombs sur des CMT chus en intrts.

Les Leves du mois


Il sagit de toutes les lignes nouvellement leves, qui seront introduit dans lencours de refinancement
de WAFASALAF
Les tombes du mois
Contrairement aux leves du mois, il sagit ici de toutes lignes qui sont chues (capital+intrt) dans
le mois en cours, et qui seront en fin de compte dfalqus du tableau de lencours global.
Lencours BSF
Est un tableau rcapitulatif de toutes lignes BSF que WAFASALAF mit, cest un Encours BSF
MAROCLEAR
On paie pour MarocLear, toutes les lignes BSF, qui ont chues, 1 800,00 pour chaque chance. La
somme de ses dtails fait lobjet dune provision de charge financire.
Les Placements
La comptabilit financire comptabilise toutes les oprations de placement placements quon fait,
quand on a une trsorerie active (trsorerie excdentaire).

2.5) La relation de la trsorerie avec les participants, le contrle, les clients et BAM

La relation de la trsorerie avec Les participants


Comme il est indiqu dans la prsentation, WAFASALAF est constitu par deux principaux parts de
capital : ATTIJARIWAFA BANK et CACF (la fusion de SOFINCO et le crdit agricole franais).
25
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Donc la fin de chaque lexercice, et par rapport la part de chacun des participant, la trsorerie
tablit un virement pour rpartition de dividendes pour les deux, lun est ordinaire, et lautre est un
virement avec change implicite puisque CACF est un participant tranger.
La relation de la trsorerie avec le contrle
Le contrle que la trsorerie effectue concerne les journes de caisse, la journe de caisse est tout ce
que le caissier fait dans une journe par exemple les encaissements, ces derniers sont soit des remise
de chque soit des versements espces. Le trsorier doit finalement vrifier si les valeurs sont
effectivement passes au niveau de la banque.
La relation de la trsorerie avec les clients
Parfois les clients sont mal informs, ils peuvent faire des erreurs au niveau du versement par
exemple au lieu de verser dans le compte WAFASALAF ils versent dans un autre compte, aprs la
rclamation de lerreur de versement, on doit vrifier que ce dernier est erron dans linterface
bancaire, si le versement est vraiment erron, on tablit un virement de redressement pour ce client.

La relation de la trsorerie avec BANK ALMAGHREB

La trsorerie tablit hebdomadairement pou BAM un tat dtaill de notre encours de BSF, avec le
signal sil y a une nouvelle souscription ou bien une tombe dchance.
6) le systme de gestion de trsorerie en date de valeur

Les jours de valeur reprsentent le nombre de jours pendant lesquels la banque garde les fonds sans
les mettre la disposition de lentreprise. Ces jours proviennent du fait que les oprations financires
sont portes en compte avec un certain dcalage par rapport au jour o elles sont effectues.
Ainsi entre la date o lentreprise effectue des oprations physiques (retrait ou dpt despces, dpt
de chque, virement) qui correspond un jour de calendrier, et la date de valeur retenue par la
banque, intervient un dcalage li des usages. En effet pour le calcul des intrts, les banques
considrent que :
Les mouvements crditeurs sont effectus en retard.
26
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Les mouvements dbiteurs sont anticips.


Ces dcalages, retards ou anticipations, sexpliquent par les dlais ncessaires la ralisation
effective de lopration ; de ce fait ils varient en fonction de la distance qui spare les deux
tablissements financiers impliqus par lopration.
La pratique bancaire au Maroc distingue deux jours de valeur :
Les jours calendaires (du calendrier) : Ils sont au nombre de 7 par semaine et 365 par an.
Les jours ouvrables : Ils correspondent aux jours douverture des guichets.
Lobjectif de la gestion en date de valeur est dconomiser les frais financiers en prenant en
compte la diffrence des sanctions possibles entre la position trop crditrice et la position trop
dbitrice en banque. Il sagit ainsi datteindre, dans la mesure du possible, un solde de trsorerie
zro .
Cest lanalyse des soldes en valeur fournis par les chelles dintrt bancaires qui permet de dtecter
les erreurs de gestion.
La mesure du cot des erreurs de gestion repose sur trois constats:
les soldes crditeurs de compte courant ne sont pas rmunrs
Le cot du dcouvert est suprieur au cot des autres formes demprunt CT
Le cot de lemprunt est suprieur au rendement des emplacements
Lanalyse des soldes bancaires fait apparatre trois types derreur.
Lerreur dquilibrage: on constate le mme jour que des banques sont en dcouvert alors que
dautres banques ont un solde crditeur non rmunr ou peu rmunr
Lerreur de sous placement: elle se traduit sur un jour donn par un solde cumul de compte
courant crditeur.
Lerreur de sous financement ou de sur placement: si lentreprise a une trsorerie en position
demprunt CT il sagit dun sous financement. Pour une entreprise trsorerie positive, le
solde dbiteur provient dun sur placement
Section 3 : Diagnostic de la fonction trsorerie au sein de Wafasalaf :
Depuis sa cration, Wafasalaf a connu une trs forte expansion, notamment grce sa politique
commerciale agressive. Ses nombreuses campagnes marketing, la multiplication de ses partenariats
avec ses concessionnaires automobiles et des revendeurs dquipements lectromnagers et ses
27
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

produits innovants adapts la sensibilit de la clientle. Elle commercialise lensemble de la gamme


des crdits la consommation : le crdit automobile, le crdit dquipement, le crdit personnel
quelle a t lune des premires vendre, et le crdit revolving commercialis en 1997.
En ce qui concerne le rseau de distribution de WAFASALAF, il sappuie sur le rseau bancaire de
ATTIJARIWAFA BANK qui transmet des demandes manant des clients ATTIJARIWAFA BANK,
sur un ensemble de partenariats avec les revendeurs et les concessionnaires ; et le rseau dagences.

3) Organisation de Wafasalaf:
Lorganisation de la hirarchie de Wafasalaf se prsente comme suit :

Prsident du Directoire

Ple Commercial

Audit & Inspection

Charg de Mission

Contrle des Risques et


Conformit

Direction du programme
Schma Directeur

Ple Risque

Ple Secrtariat Gnral

Ple Organisation
Oprations & Partenariats

Direction des Systmes


dInformation

Partenariat & March

Traitement du risque

Ressources Humaines

Gestion pour Compte

tudes et
Dveloppement

Rseau

Prvention Risque

Finance

Oprations

Exploitation

Supports & Pilotage


Commercial

Engagements

Moyens Gnraux

Organisation et tudes

Marketing

Contrle de Gestion

Charg de Mission

28
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

WAFASALAF est organise en 4

ples : Commercial, Risque, Secrtariat gnral, Systme

dinformation et oprations.
Le choix de cette organisation est justifi par la nature de lactivit et lextension qua connue la
socit ces deux dernires annes suite plusieurs vnements savoir :
La fusion WAFASALAF-CREDOR en fin 2004
Ltablissement de plusieurs partenariats
Les accords de partenariat conclus par WAFASALAF dans de nombreux domaines ont favoris la
forte progression de ses activits en 2006. Sur le march du financement automobile, WAFASALAF
a augment ses parts de march, notamment grce des accords de partenariat avec de grandes
marques, comme Renault, Peugeot, Citron, Hyunda et Kia.
Le dveloppement de ses activits sur le march de la grande distribution se fonde galement sur la
mise en place de partenariats de premier ordre, comme les accords signs avec MARJANE et
ACIMA, portant sur la cration de cartes pour chacune de ces enseignes.
Louverture de nombreuses agences dans plusieurs villes du royaume
En vente directe, WAFASALAF couvre lensemble du territoire marocain avec un rseau de 44
agences jusqu' fin 2011, complt par un rseau de courtiers et de partenaires.
Devenue le numro 1 du march marocain sur tous les segments de march du crdit la
consommation, WAFASALAF est galement la premire filiale avoir lanc son propre score de
recouvrement.
4) Ples de la direction financire et administrative :
La Direction Administrative et Financire assure la gestion des activits communes
l'ensemble des services et la coordination ncessaire des activits des autres directions. Elle est
charge de l'ensemble des oprations de trsorerie, de la tenue de la comptabilit, de l'laboration des
procdures de reporting, de la coordination de la prparation des budgets, et du suivi des activits du
dispositif de contrle comptable.

29
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

La Direction Financire et Administrative a quatre ples :

Direction financire

Production
comptable

Contrle
comptable

Reporting et
dclaration

Trsorerie

a) Arrt et traitement comptable (production comptable)


Cette section soccupe de la comptabilit diffrentes oprations relatives lactivit courante de la
socit, savoir : la comptabilisation des charges, rglement fournisseurs, provisions.
La fiabilit de l'information comptable et financire dpend de la production comptable. Cette section
sadosse bon nombre de critres qui trouvent leurs fondements dans les principes comptables. On
cite, entre autres:
La ralit : en effet les oprations enregistres sont propres l'entit et elle seule,
L'exhaustivit : elle sintresse la quantit de linformation enregistre. En effet toutes
les oprations doivent tre saisies sans exception et dans le dtail.
La sparation des exercices : un des principes comptables de base. Chaque opration est
comptabilise sur la bonne priode.
L'exactitude : elle concerne les montants enregistrs. Ceux-ci doivent tre parfaitement
corrects,

30
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

La classification : il est impratif denregistrer les oprations dans les comptes adquats
selon les dispositions du plan comptable des tablissements de crdit.
Quant larrt comptable, cest une procdure

destine figer la chronologie et garantir

lintangibilit des enregistrements est mise en uvre et ce au plus tard avant lexpiration de la
priode suivante, sous rserve de dlais diffrents fixs par des dispositions lgales ou
rglementaires.
La procdure de clture est applique au total des mouvements enregistrs dans chaque journal et
livres auxiliaires. Elle consiste pour les comptabilits tenues manuellement, en la transcription des
totaux des mouvements sur le journal ct et paraph et le report des oprations dans le grand livre et
son arrt.
Le caractre dfinitif des enregistrements du livre journal et du livre dinventaire est assur :
pour les comptabilits tenues au moyen de systmes informatiss, par une procdure de
validation, qui interdit toute modification ou suppression de lenregistrement.
pour les autres comptabilits, par labsence de tout plan ou altration.

La procdure de clture des comptes est une procdure qui interdit toute modification ultrieure des
comptes dfinitivement arrts. Cette procdure intervient tous les mois, afin que des ajouts ultrieurs
ne viennent pas rendre inexacts les dclarations de TVA communiques la recette des impts.
En tout tat de cause, afin de respecter la rgle de lindpendance des exercices, la clture est
indispensable ds que les critures dinventaire sont termines et la liasse fiscale tablie.

b) Reporting et dclaration
Cette entit pour rle ltablissement des tats de synthses et le traitement des dclarations fiscales
telles que : la TVA, droit des timbres, acomptes IS. On traitera des dclarations mensuelles et
annuelles.
b.1) Dclarations de fin du mois

31
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

La TVA :
Les socits ont le droit de choisir entre un des deux rgimes pour la dclaration du TVA : le rgime
dbit ou encaissement.
WAFASALAF suit le rgime de dclaration de la TVA sur encaissement, qui consiste dclarer la
TVA une fois la facture rgle.
WAFASALAF facture la TVA sur la base des intrts de diffrents produits, ceux-ci tant soumis
une taxation de 20% (depuis 2008). Elle rcupre ensuite la TVA, en se rfrent aux relevs
bancaires de la BMCI, et constate les chques verss. Elle calcule par la suite la TVA, quelle reporte
sur un tableau de TVA rcuprable.
La dclaration de lIGR (se fait au sein de la direction ressources humaines)
Droit denregistrement et de timbre :
Lors de son activit WAFASALAF envoie des effets aux banques. Et pour chacun elle est
amene payer 5 DHS. Pour chaque nouveau dossier, le client paie 20 DHS comme droit de timbre.
A la fin de chaque mois la personne en charge dgage un tat regroupant le nombre deffets
escompter multipli par 5 DHS et le nombre de nouveaux dossiers multipli par 20 DHS, cet tat est
envoy la direction des impts avec un chque o figure le montant global des droits de timbres que
WAFASALAF doit rgler.
La dclaration de lIGR pour personne non patente :
Pour toute personne qui peroit une commission de la part de WAFASALAF et qui na pas de
patente, WAFASALAF se charge de prlever le montant de lIGR la source et la verse directement
lEtat.
b.2) Dclarations annuelles :
Il sagit de limpt des patentes, taxe urbaine, ddilit et limpt sur les socits.

32
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

La taxe ddilit est calcule sur les immeubles btis, les constructions de toute nature ainsi que les
machines et appareils affects une activit professionnelle.
La patente sapplique toute personne physique ou morale de nationalit marocaine ou trangre, la
somme verser est gale 30% de la valeur locative plus des centimes additionnelles (12%*le
principal de limpt) et les dcimes additionnelles (10%*le principal de limpt).
Impt sur les socits : WAFASALAF est soumise limpt sur les socits au taux de 39.6%
calcul sur la base du rsultat avant impt quelle verse en 4 acomptes.
La taxe urbaine est gale 13,50% de la valeur locative.
c) Trsorerie
La trsorerie d'une entreprise un instant donn est gale la diffrence entre ses emplois
de trsorerie (placements financiers et disponibles) et son endettement bancaire et financier court
terme. Il s'agit donc du cash dont elle dispose quoiqu'il arrive (mme si sa banque dcidait de cesser
ses prts court terme) et quasi immdiatement (le temps seulement de dbloquer ses placements
court terme). Enfin, par construction, la trsorerie est gale la diffrence entre le fonds de
roulement fonctionnel de l'entreprise et son besoin en fonds de roulement.
La gestion quotidienne de la trsorerie a pour objectif loptimisation de la charge financire de
lentreprise.
d) Contrle comptable
Le contrle interne comptable et financier concerne l'ensemble des processus de production et de
communication de l'information comptable et financire et concourt la production de donnes
fiables et conformes aux exigences lgales et rglementaires (cf. infra)
Il contribue galement :
La prvention et la dtection des fraudes et irrgularits,
La prservation des actifs,
L'application des instructions de la direction gnrale.
o Il s'agira notamment :
33
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

De s'assurer que les processus amont alimentant la comptabilit sont sous contrle (en
particulier existence de procdures adquates, comprises et appliques),
De vrifier que le processus d'arrt comptable relatif chacun de ces thmes est parfaitement
matris et concourt ainsi la production d'une information fiable.
Il est signaler que WAFASALAF bnficie galement du savoir-faire de Sofinco, lun des leaders
franais dans le crdit la consommation, tant en matire dapproche marketing que du traitement
des dossiers et de matrise du risque. Fruit de cette collaboration fructueuse, lexpertise reconnue de
Sofinco a notamment permis lentreprise marocaine de mettre au point un outil de scoring adapt
sa clientle, ce qui augmente les chalenges au sein de lentreprise surtout au niveau de la gestion
financire et prcisment la gestion de la trsorerie quon va analyser dans le chapitre suivant.

34
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Deuxime partie :
Vers une gestion optimale de trsorerie.

35
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Section 1 : la gestion prvisionnelle de la trsorerie :


La gestion prvisionnelle au sein de WAFASALAF suppose une dmarche en deux temps :
llaboration du budget de trsorerie
-

llaboration du plan de trsorerie

4) Prvision financires court terme : le budget de trsorerie


Le trsorier de WAFASALAF participe llaboration des prvisions de trsorerie diffrent
niveaux :
A moyen terme pour quilibrer les grandes masses demplois et de ressources en choisissant
de formes de financement ou dinvestissement appropris.
A court terme pour assurer lquilibre quotidien des rancissements et dcaissements.
Le budget de trsorerie enregistre non seulement les flux de trsorerie existants, mais aussi toutes les
recettes (encaissements) et toutes les dpenses (dcaissements) dont WAFASALAF prvoit la
perception ou lengagement. Il peut sagit de dpenses et recettes lies au processus de financement
ou dinvestissement.
Il donne une prvision des excdents et des dficits de trsorerie, en montant et en dure dans une
double perspective :
Vrifier que les lignes de crdits initialement ngocis suffiront combler les besoins
ventuels.
Dfinir les utilisations prvisibles de crdit par grandes masses.
Le budget de trsorerie est donc un tableau de bord prvisionnel de loffre et de la demande de
liquidits de WAFASALAF, il permet au trsorier doptimiser le rsultat financier de la socit en
mettant en concurrence les diffrentes banques ainsi que les marchs financiers.
La prvision de la trsorerie se fait en deux tapes :
Llaboration du budget de trsorerie.
La construction du plan de trsorerie.
36
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

WAFASALAF vise par la prvision de trsorerie deux objectifs essentiels :


Assurer la solvabilit court terme.
Optimiser les rsultats oprationnels et financiers de. La solvabilit de lentreprise traduit sa
capacit faire face aux chances au cours de lexercice venir.
Les prvisions sont effectues quotidiennement et mois par mois, pour une dure de un an en
principe.

1.1)

Les prvisions de trsorerie dans le cadre dune procdure budgtaire


Les prvisions de trsoreries annuelles, avec un dcoupage mensuel, sont la rsultante des

diffrents budgets. Elles permettent ensuite dtablir un compte de rsultat prvisionnel et un bilan
prvisionnel.
Le budget de trsorerie est un outil qui permet aux trsoriers de WAFASALAF didentifier les
entres et les sorties de liquidits.
Le budget de trsorerie slabore partir de lensemble des budgets de financement dexploitation,
dinvestissement. Il traduit en terme dencaissement et de dcaissement lensemble des donnes
prvisionnelles relatives lactivit et hors activit. La confrontation des diffrents budgets fait
apparatre soit un excdent soit un dficit de trsorerie. La construction du budget de trsorerie
ncessite plusieurs tapes.

37
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Le budget de trsorerie stablie selon le schma suivant


Solde de dbut de priode

Oprations dactivit WAFASALAF


Recettes
Sode1-

II

Dpenses

Opration hors activit WAFASALAF


Recettes
Sode2
Dpenses

III

Solde de fin de priode

I + II +III
1.2)

Budget de trsorerie et son utilit


Le budget de trsorerie ralise la synthse de lensemble des budgets de WAFASALAF. Il

rend possible la dtermination du solde de trsorerie pour la priode venir. Il se compose du solde
de trsorerie qui se trouve dans le bilan de dbut de priode et des encaissements et dcaissements
prcdemment tablis.

38
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Tableau des encaissements


Elments
Mont TTC
Encours clts
Bilan (n-1)
Encaissements
janvier
Encats fv
.
Encats Dc
Totaux Encats
Autre
encaissements
Encaissements
Totaux

Janvier

fvrier

..

dcembre

Tableau des dcaissements


Elments
Janvier
Dcaissements
financements
Salaires
Rglement TVA
Charges sociales
Autre charges
Dcaissements
Totaux

fvrier

Mars

..

dcembre

..

dcembre

Tableau de la TVA
Elments
TVA collecte
TVA
dductible
TVA dcaiss
Rglement de
TVA

janvier

fvrier

Mars

39
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Budget de trsorerie de WAFASALAF

Elments

janvier

fvrier

Mars

..

dcembre

Trsorerie au
dbut de mois
Encaissements
dcaissements
Trsorerie de
fin de mois
1

Budget de trsorerie rcapitulatif

Trsorerie initiale + Encaissements Dcaissement = trsorerie finale

Le budget de trsorerie permet de vrifier, globalement, sil y a cohrence entre le fonds de


roulement et le besoin en fonds de roulement. Un budget de trsorerie constamment dficitaire ou
excdentaire exprime une inadquation du FDR au BFR, laquelle doit inciter revoir les hypothses

40
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

sur lesquelles ont t tablis les budgets. Si le budget est alternativement excdentaire et dficitaire, il
traduit une situation qui peut tre qualifie de normale.

Le budget de trsorerie permet galement au trsorier de WAFASALAF de dterminer les dates


optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines oprations exceptionnelles pour lesquelles
lentreprise dispose dune marge de manuvre de manire viter de trop grands dsquilibres.
5) Les prvisions de la trsorerie de fin danne
WAFASALAF prvoit le montant de sa trsorerie de fin danne, dans le cadre de procdure des
budgets annuels. La mthode bilancielle met en vidence met en vidence la relation.
FR-BFR=trsorerie
La trsorerie de fin danne apparat alors comme la rsultante de la politique dinvestissement et de
financement de WAFASALAF (chiffre par le FR) et le besoin en fonds de roulement li aux
conditions dexploitation.
Dmarche de prvision :
Il sagit de prvoir le FR et le BFR en fin danne
Prvision du FR
La prvision se fait partir des postes qui composent le FR.
Prvision des ressources stables
Prvision des emplois stables
Prvision du BFR
Il est possible de dterminer le BFR par la mthode normative, cette mthode repose sur lhypothse
dune activit non saisonnire.
Plan de trsorerie
Pour affiner les informations donnes par le budget de la trsorerie le trsorier de WAFASALAF
peut intervenir lescompte des effets escomptables et les placements des excdents prvus. Il sagit
ici de procder des ajustements pour rsorber ces soldes
Une fois le budget de trsorerie prvisionnel tabli, le trsorier doit agir selon la situation de la
trsorerie pour quilibrer cette dernire et avoir loptimum cest--dire une trsorerie zro, cela est
assur au sien de WAFASALAF par :
41
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Llimination des soldes trs largement excdentaires


Ils sont les plus souvent utiliss court terme pour :
Rembourser par anticipation les emprunts long terme
Financer les programmes dacquisition et les nouveaux investissements
Ralisation des placements financiers court terme qui prendront diffrentes formes :
Comptes termes rmunrs, bons de caisse, SICAV, de trsorerie FCP court terme, bons de
trsoretc.
Llimination des soldes ngatifs
Elle sopre grce la mise en placements de plusieurs solutions possibles :
La mobilisation des crances
Lobtention de crdits bancaires de trsorerie
Naturellement les rsultats obtenus ne peuvent tre quapproximatifs, ils donnent simplement des
ordres de grandeur et permettent de prparer les dcisions qui devront tre prises le moment venu. Le
document prvisionnel qui rsulte de ces oprations est appel plan de trsorerie.
Etablissements du plan de trsorerie.

Pour tablir le plan de trsorerie WAFASALAF, le responsable de trsorerie doit collecter les
informations de tous les dpartements :
Un budget dencaissement (la collecte des rglements clients)
Un budget de dcaissement (TVA, IS, charge de personnel, crdits, rglements
fournisseurs,...)

42
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Plan de trsorerie WAFASALAF


Elments
Budget encaissement :
Rglement client
versement espce
virement
Budget dcaissement :
charges personnelles
Rglement fournisseurs
TVA
Solde trsorerie
Cumul solde de
trsorerie

Janvier

Fvrier

Mars

Avril

Mai

Juin

Ce plan est prvisionnel et stablit sur 6 mois avec ce quon appelle des plans glissants
6) Les prvisions trs court terme :
Les budgets de trsorerie fournissent des informations trop globales pour optimiser la gestion de
trsorerie. En particulier, ils ne donnent pas de renseignements sur la situation en cours de mois et ne
permettent pas de rpondre prcisment aux deux questions suivantes :
Quel montant faut-il ngocier ou placer ?
Pour quelle dure ?
Cest pour cette raison que le trsorier de WAFASALAF procde aux prvisions trs court
terme puisquils sont les seules qui permettent de disposer des informations ncessaires une prise de
dcision. il sagit donc doptimiser le cot de la gestion court terme en minimisant les charge
financires et en maximisant les valeur des placements. Les prvisions trs court terme supposent la
mise en place dune organisation complexe, ce qui ncessite un travail danalyse et dinformation
important.

43
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Section 2 : Les budgets de trsorerie


1) Les budgets de trsorerie :
Le budget est tout ensemble de prvisions financires prsentes de faon structure. Cest la
matrialisation des projets et des plans au point de vue quantitatif et financier. Il comporte la liste de
toutes les ressources requises pour un projet regroupes selon la structure organisationnelle et les
besoins de la gestion pratique.
Un budget est un programme dtaill, quantifi, valoris et prvu pour un horizon budgtaire court
terme qui ne peut jamais dpasser un an. Plus quune simple estimation, les budgets une fois discuts
et approuvs deviennent des standards atteindre.
Les fonctions du budget se prsentent comme suit :

Evaluer le besoin de financement et ngocier les lignes de crdit CT ncessaires au bon


fonctionnement de lentreprise : la prsentation dun budget rassurera la banque quand la
destination des financements CT. Elle vrifiera galement la vraisemblance des hypothses
qui le sous-tendent. Elle acquiert le sentiment que lentreprise maitrise lvolution de son
besoin de trsorerie. Le budget est donc moins utile pour une entreprise ayant une trsorerie
positive, moins quil ne sagisse de la filiale dun groupe et que la maison mre veuille
mesurer le montant des excdents qui pourront lui tre remonts. Il est galement utile pour
les entreprises trsorerie excdentaire plaant sur les chances assez longues de plusieurs
mois pour dfinir les dates de renouvellement des placements.
Vrifier la capacit de trsorerie absorber les actions prvues : augmentation du BFR,
investissements, remboursements demprunts LMT. Si tel nest pas le cas, il faudra revoir
certains choix. Lorsque le choix dautofinancer un investissement dgrade de faon
significative la trsorerie prvisionnelle, le trsorier demandera au directeur financier de
mettre en place un financement LMT.

Calculer les frais ou produits financiers CT : de faon finaliser le compte de rsultat


prvisionnel. Le budget permet galement de mesurer lexposition de lentreprise au risque de

44
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

taux. Il constitue donc le support servant la mise en place de couvertures garantissant


lentreprise contre des volutions dfavorables des taux CT.

Le budget a plusieurs rles, dont les principaux sont :


-commandement et surveillance : le budget relve du souci dorganiser de faon efficace toutes la
ressource matrielle, humaine et financire de lentreprise.
-orientation et apprentissage : comprendre, valuer les besoins en ressources des projets et des
plans et influencer sur leur conception dfinitive.
-valuation de la performance : le budget relve du souci de mesurer les objectifs.
-recherche des fonds : le budget mise justifier une demande de fonds, dune part, utiliser les
fonds obtenus en fonction des conditions de la demande, dautre part.
Le budget de trsorerie slabore partir de lensemble des autres budgets dj raliss :
Le budget dexploitation : ventes, achats, frais gnraux
Le budget dinvestissement
Le budget de financement LMT : prvoyant les augmentations de capital, le paiement de
dividendes, la souscription et les remboursements demprunts LMT.
Il traduit en termes dencaissement et de dcaissement lensemble des donnes prvisionnelles
relatives lexploitation et hors exploitation. La confrontation des diffrents budgets fait apparaitre
soit un excdent soit un dficit de trsorerie. La construction du budget ncessite plusieurs tapes.
2) Construction et interconnexion des budgets :

45
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Budget des ventes :


Une entreprise doit dterminer ses ventes prvisibles, les rpartir dans le temps et dans lespace et de
dterminer en parallle son chiffre daffaire et les frais commerciaux.
Le budget de vente reprsente le point de dpart de lenchanement budgtaire, en effet toute
entreprise tire ses ressources des ventes.
Les prvisions des ventes doivent porter sur les quantits vendues, le prix facturer, et puis sur la
rpartition gographique et temporaire.
Deux manires peuvent tre utilises pour dtecter les prvisions des ventes :

46
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Manire rtrospective : Consiste observer les ventes du pass, de dterminer la


tendance gnrale dvolution pour fixer les quantits prvisibles de vente.

Manire prospective : Pour les nouveaux produits, lentreprise doit faire une tude de
march pour dterminer les ventes potentielles (soit pour un nouveau produit ou un
nouveau march).

Les prvisions des ventes doivent tenir compte non seulement du pass mais aussi du contexte
commercial du produit et de la volont de lentreprise. Cette technique se tourne vers le futur, et
aprs avoir fix les objectifs atteindre, lentreprise doit programmer des actions commerciales
nouvelles.

Budget de production :
Dans les cas les plus simples, il suffit de cadrer le programme de production sur celui des ventes.
Mais l'existence de contraintes de capacit de production et les irrgularits de la demande peuvent
obliger l'utilisation de modes de rgularisation comme le stockage. Si on prvoit que la demande
d'une priode ne pourra tre satisfaite (car le potentiel de fabrication est son maximum), une partie
de la production devra tre reporte sur une priode antrieure.
Par contre, La dtermination dun programme de production est plus difficile lorsque lentreprise
ralise plusieurs productions en combinant plusieurs facteurs de production.

Budget dapprovisionnement :
La gestion des approvisionnements doit permettre lentreprise de disposer, au moment o elle a
besoin, des matires premires ncessaire ses fabrications.
Quelles sont les quantits de matires acheter pour viter les ruptures de stocks et le blocage de la
chaine de production ? Combien de marchandises acheter pour faire face aux ventes prvues de la
priode ? Autant de questions qu'un gestionnaire est amen rsoudre afin d'viter la fois
les ruptures de stocks (qui perturbent l'activit) et le sur stockage (qui peut coter cher
l'entreprise). L'tablissement de ce budget est donc essentiel et il faut se placer dans un objectif
d'optimisation.
Cest donc partir du programme de production que lon pourra dfinir une politique
dapprovisionnement.
47
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Diffrentes politiques sont possibles en fonction de la cadence dapprovisionnement choisie. On


pourra envisager :
Un approvisionnement sur lanne.
Un approvisionnement par trimestre.
Une politique dapprovisionnement de STOCK ZERO : Chaque srie de fabrication
donnera lieu un rapprovisionnement. Cette politique de flux tendus ou de juste
temps est privilgie aujourdhui par beaucoup dentreprises. Elle suppose un fort pouvoir
de ngociation de lentreprise par rapport ses fournisseurs.
Budget dinvestissement :
Linvestissement consiste en lacquisition dactifs immobiliss : terrains, constructions, matriels
industriels, immobilisations incorporelles ou financires.
Au sens conomique, linvestissement peut englober dautres dpenses qui nont pas le caractre
comptable dimmobilisations. Tel est le cas en particulier des investissements immatriels :
recherche, formation, investissements.
Les charges envisages prcdemment (approvisionnement, charges de production..) ont vocation
tre couvertes par les ressources courantes de lentreprise.
Pour les dpenses dinvestissement, ce financement interne lentreprise peut tre insuffisant et des
ressources externes devront tre alors recherches : apports en capital de lexploitant ou des associs,
emprunts.
Paralllement au budget des investissements, il conviendra dtablir un budget de financement faisant
apparatre, les parts respectives du financement interne (autofinancement) et du financement
externe.
En fonction des objectifs, on distingue diffrentes catgories dinvestissements :
- Investissement de renouvellement : il sagit alors de remplacer des quipements anciens.
- Investissement de croissance : lobjectif est de dvelopper une activit nouvelle, soit
daccrotre le potentiel de production dune activit dj existante.
- Investissement de productivit : leur but est dobtenir une mme production en rduisant
lensemble des cots.

48
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Budget de TVA
Les entreprises qui sont soumises la TVA facturent leurs clients une TVA considre comme une
dette envers lEtat. Elles paient la TVA sur leurs achats et reprsentent une crance sur lEtat.
Les entreprises tablissent priodiquement une dclaration de TVA pour dterminer soit la TVA due
soit le crdit de TVA qui sera report sur la dclaration suivante.
Par consquent, la dclaration de la TVA se fait selon 2 rgimes :
Rgime des encaissements : les TVA factures aux clients ne sont portes sur la dclaration
qu leurs encaissements.
Rgime doption : lentreprise peut opter pour ce rgime qui oblige lentreprise dclarer
toutes les TVA factures pendant la priode encaisses ou non.
Le budget de TVA pour une entreprise dclaration mensuelle suivant le rgime des encaissements
est dtermin partir des encaissements des clients afin de dterminer la TVA facture porter sur
chaque mois.
Les TVA rcuprables sont dtermines partir des dcaissements effectus aux fournisseurs.
- Encaissement dclar le mois mme.
- Charges dcales le mois suivant.
La comparaison de la TVA facture et la TVA rcuprable fait apparatre le solde final du mois.
-

La TVA due porter sur le mois suivant au budget de trsorerie ;


Le crdit de TVA reporter sur le budget de TVA.

3) Budgtisation de la trsorerie (structure des tableaux)

La priodicit doit tre adapte au rythme des chances les plus frquentes. Les dpenses
importantes ayant pour la plupart une frquence mensuelle (salaires, charges sociales, TVA, paiement
des fournisseurs de fin de mois, etc...), cest donc gnralement le mois qui est retenu comme
priode de budgtisation. Il convient cependant de noter que lquilibre mois par mois dun tel
budget ne garantit que des difficults de paiement ne puissent survenir en cours de priode.
Le budget de trsorerie est laboutissement de tous les autres budgets, il rcupre les recettes et les
dpenses des diffrents budgets pour dterminer lavance les soldes de trsorerie des diffrentes
priodes budgtaires.
49
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Ltablissement des budgets mensuels ne dispense donc pas dun suivi plus prcis de la trsorerie au
jour le jour.
Tableaux des encaissements des ventes et autres encaissements
Les encaissements : ce sont les diffrents flux de trsorerie attendus priode par priode en
provenance de :
- Recettes du bilan de dpart : clients, dbiteurs divers,
- Recettes prvues provenant essentiellement du budget des ventes TTC en tenant compte du
mode de rglement des clients, les cessions dimmobilisations prvisibles, augmentation des
fonds propres ou souscription dun emprunt,

Montant
TTC

janvier

Fvrier

Dcembre

Crances
clients bilan (n1)
Ventes janvier
Ventes fvrier
..
Ventes
dcembre
Totaux
encaissements
sur ventes
Autres
encaissements
Total
des
encaissements

Tableau des dcaissements sur achats et des dcaissements gnraux

Les dcaissements : qui sont en provenance de :

50
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Dettes du passif du bilan de dpart : emprunt, dette du passif circulant,

Dpenses prvues en provenance du budget : dpenses des frais commerciaux,


charges productives dcaissables, dpense dinvestissement TTC, dpense
dapprovisionnement TTC en tenant compte du mode de rglement du fournisseur,
dpense des frais gnraux, TVA payer.
Montant janvier
TTC

Fvrier

Dcembre

Dcaissements
sur achats
Rglement
TVA
Salaires
Charges
sociales

Total
des
dcaissements
Tableau de la TVA
janvier

Fvrier

Dcembre

TVA collecte
TVA dductible

TVA dcaisser
Rglement TVA

51
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Budget de trsorerie
janvier

Fvrier

Dcembre

Trsorerie
initiale
Encaissements
Dcaissements
Trsorerie
finale

Section 3 : Diagnostic des flux financiers de la trsorerie


1) Prsentation et analyse des tableaux :
Les tableaux des flux constituent un outil danalyse privilgi ils reposent sur lapproche dynamique
et cherchent mettre en vidence les choix stratgiques de lentreprise et leurs consquences pour
lavenir de celle-ci.
Regroupant lensemble des flux de trsorerie dune entreprise pour un exercice donn ces derniers
permettent de :
Dterminer la variation de la trsorerie dun exercice.
Etablir un diagnostic sur la situation de lentreprise, en complment dautres analyses.
Origines des informations ncessaires :
Le regroupement des flux de trsorerie suppose que lon dispose de :
Compte de rsultat : il contient les flux relatifs aux oprations courantes ainsi quaux cessions
dlments de lactif immobilis.
Tableau de financement :

La premire partie du dit tableau fournit des renseignements sur les emplois durables de

lexercice et sur les oprations de financement (les sommes indiqus correspondent des flux
encaisss ou dcaisss except la caf).
52
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

La seconde partie donne les variations de BFRE du BFRHE et de la trsorerie.

En labsence du tableau de financement il faut recourir aux bilans et leurs tableaux annexes :
Informations concernant la politique dacquisition et de cession dimmobilisations suivie par
lentreprise pendant lexercice que lon veut tudier.
Informations sur les dettes contractes ou rembourses par lentreprise durant lexercice que
lon veut tudier (emprunts, dettes sur immobilisations,),
Informations sur la distribution de dividendes au cours de lexercice que lon veut tudier.
Tableau pluriannuel des flux financiers :
a) Prsentation du TPFF :
Le TPFF, conu ds 1977 par un auteur franais, GEOFFROY DE MURARD a constitu
incontestablement une des premires formes de tableaux de flux financiers. Ce tableau repose sur une
notion centrale qui est lexcdent de trsorerie dexploitation (ETE). Lentreprise qui dispose dune
trsorerie suffisante pourra autofinancer sans problme ses investissements industriels. Dans le cas
contraire, elle devra recourir lendettement pour raliser ses investissements et compromettra
terme sa prennit.

TPFF
N
EXPLOITATION

N+1

N+2

N+3

Ventes de marchandises
+ production de lexercice
(production stocke est incluse)
- consommation intermdiaire
(variation de stock incluse)
= VA
-Impts et taxes
-charges du personnel
= EBE
- variation des BFRE
= ETE

INVESTISSEMENT - investissement dexploitation


= SOLDE E
53
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

FINANCEMENT

Variation de la dette financire


(concours bancaires courants inclus)
- frais financiers et de crdit-bail
- impts sur les bnfices
- participation des salaris
- dividendes distribus
= SOLDE F
Solde courant G (E+F)
+ produits financiers
+ cession dimmobilisation
+ rduction dimmobilisations
financires
variation de BFRHE
investissement hors exploitation
+/- autres produits et charges
exceptionnels
+ augmentation de capital
= VARIATION DU DISPONIBLE

VENTE HT
Production de lexercice
Consommation intermdiaire
Matires premires
Sous-traitants
Autres consommations intermdiaires
Redevances et brevets

EXPLOITATION
CROISSANCE
RESULTAT

FINANCEMENT
DE LA

VALEUR AJOUTEE PRODUITE AU COUT DES


FACTEURS
Croissance apparente
Inflation
en %
Croissance relle
Salaires
= RESULTAT BRUT DEXPLOITATION ou EXCEDENT
BRUT DEXPLOITATION (EBE)
(A)
VARIATION DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT
DEXPLOITATION (BFRE)
(B)
54
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

CROISSANCE
PAR LE
RESULTAT

= EXCEDENT DE TRESORERIE DEXPLOITATION (ETE)


(A -B =C)
INVESTISSEMENTS EN IMMOBILISATIONS
(D)
= SOLDE DEXPLOITATION ou DAFIC (disponible aprs
financement interne de la croissance)
(C -D =E)
VARIATION NETTE DE LA DETTE GLOBALE ( long et
moyen terme et encours bancaires courants)
- Charges financires (et leasing)
ENDETTEMENT - Impts sur les bnfices
NET ET SES
- Participation des salaris (1)
CONTREPARTIES = SOLDE FINANCIER ou EXTERNE
(F)
= SOLDE COURANT ou DE GESTION
(E+ F =G)
+ Revenus financiers
Produits de cession
Emission de capital
AUTRES FLUX
Autres pertes et profits exceptionnels
FINANCIERS
Distribution de dividendes
Autres valeurs immobilises acquises
+/- Variation du besoin en fonds de roulement hors
exploitation (BFRHE)
= VARIATION DU DISPONIBLE

Le tableau pluriannuel est gnralement tabli sur 4 5 exercices successifs et distingue au


niveau des flux financiers de lentreprise :
Les flux relatifs lexploitation, la croissance et au rsultat.
Les flux lis au financement de la croissance par le rsultat, lendettement net et ses contreparties.
Les autres flux financiers.
a.1) Les flux relatifs lexploitation, la croissance et au rsultat :
Le point de dpart est le rsultat brut dexploitation selon la terminologie du plan comptable de 1957
qui correspond lexcdent brut dexploitation. Rappelons que lEBE traduit le surplus montaire
potentiel scrt par lexploitation avant prise en considration de la politique financire

de

lentreprise, de sa politique damortissement et de la fiscalit. Lexcdent de trsorerie dexploitation


55
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

est ensuite dgag par la diffrence entre lEBE et la variation du besoin en fonds de roulement induit
par lexploitation.
a.2) Les flux lis au financement de la croissance par le rsultat :
E.T.E = E.B.E
B.F.R.E

Le solde dexploitation est obtenu par la diffrence entre lE.T.E

et les investissements en

immobilisations. Ce solde est encore appel solde interne ou disponible aprs financement e la
croissance (D.A.F.I.C).
D.A.F.I.C = E.T.E - Investissements en immobilisations

a.3) Lendettement et ses contreparties :


Le solde financier ou solde externe (F) sobtient en dduisant de la variation de la dette totale les
charges financires (y compris celles affrentes au leasing) et limpt sur les bnfices.

Solde financier = variation nette de la dette - Charges financires (et leasing) - Impts sur les
bnfices - Participation des salaris
Solde courant = solde dexploitation + solde financier
Variation du disponible = solde courant +/- autres flux financiers

b) Analyse du TPFF :
Lquilibre de lentreprise se caractrise par :
solde dexploitation (E) lgrement positif ;
solde financier (F) lgrement ngatif ;
solde courant (G) proche de 0.
Une croissance quilibre ncessite un solde conomique (E) lgrement positif. Cependant un solde
dexploitation largement positif peut traduire une politique de sous-investissement ou de dstockage,
qui peut tre tout fait prjudiciable lentreprise. de la mme faon, un solde dexploitation
56
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

structurellement ngatif est lindice dune rentabilit insuffisante, lentreprise devant recourir
lendettement pour faire face ses engagements (remboursement de dettes, paiement de charges
financires, rglement des impts, etc..).
Un solde financier lgrement ngatif est le signe dun endettement quilibr. Un solde positif
signifie que les nouveaux crdits contracts ont permis de dgager des excdents qui ont servi au
financement des investissements et lamlioration des disponibilits de lentreprise. Un solde
ngatif indique un faible recours lendettement qui peut tre justifi par limportance du flux de
trsorerie d exploitation (E) ou par la difficult de lentreprise lever du crdit. Dans ce cas,
lentreprise doit rechercher dautres ressources (augmentation du capital, cessions dactifs, etc..) pour
faire face ses besoins de financement.
2) Plan de la trsorerie :
Lobjet de ce document est dajuster les rentres et les sorties de liquidits afin de dceler les risques
de cessation de paiements ou les ventualits dexcdents inutiles. Le plan de trsorerie doit faire en
sorte quil ait un quilibre permanent entre ces deux lments, tout au long de lanne.
En effet, aux produits dexploitation, aux charges dexploitation, aux oprations financires et
dinvestissement correspondent, avec un certain dcalage ou immdiatement, des encaissements ou
des dcaissements.

Modle du plan de trsorerie


Janvier

Fvrier

Dcembre

Recettes dexploitation
Vente (encaissements)
Remises, ristournes obtenues
Autres produits
Produits financiers
A- Total
Dpenses dexploitation
Paiement des fournisseurs
TVA nette payer
Autres impts
Salaires et charges sociales
Autres frais gnraux
57
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

B- Total
I / Solde dexploitation (A-B)
Recettes hors exploitation
Augmentation du capital
Emprunts
Cessions dactifs
Autres recettes
C- Total
Dpenses hors exploitation
Investissements
Rembourrements demprunts
Dividendes
Prts et avances
Divers
D- Total
II / Solde hors exploitation (C-D)
III / Variation totale (I+II)
IV / Situation prcdente
V / Situation en fin de moi (III+IV)
Oprations dajustement
Escompte
Dcouvert
Autres crdits court terme
Placements
Lutilit du plan de trsorerie est triple :
Permettre la prise de dcision en matire de financement ou de placement court terme : choix
de lchance et du montant.
Vrifier la liquidit terme de lentreprise. Pour les entreprises ayant une trsorerie tendue, le
trsorier sassurera que les lignes de crdit court terme seront suffisantes pour assurer les
dcaissements prvus. Il a du prvoir un plan daction permettant de revenir en de des lignes
autorises lorsque les prvisions font apparaitre une insuffisance de trsorerie : relance clients,
propositions descompte pour paiement anticip, diffr dachats
Grer la couverture de change. Il ne sagit alors que dune prvision des flux en une seule devise
(tableau de suivi de la position de change) mesurant lexposition de lentreprise cette devise, et
non dune prvision de trsorerie globale.

58
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

3) Trsorerie optimise : trsorerie zro


Cest un mode de gestion de la trsorerie visant maintenir la position en valeur, chaque jour, de
chaque compte en banque dentreprise, un niveau aussi proche que possible de zro.
1. Rgulation de lencaisse
Pour rguler au jour le jour, la caisse autour dun niveau constant, le trsorier doit trouver des
techniques de rgulation.
Dans lhypothse, o lentreprise matrise parfaitement le niveau moyen de caisse, il faut
dterminer la valeur quil doit avoir, cest ici que se justifie pleinement le principe de la trsorerie
zro. Le solde zro se prsente comme loptimum de la gestion de trsorerie qui doit tre recherch
en permanence et cette politique implique un recours systmatique au crdit court terme. En effet,
le seul moyen dviter une encaisse oisive est dajuster le solde de la trsorerie par le dcouvert.
La trsorerie est le reliquat restant une entreprise aprs avoir rgl lensemble de ses
dpenses et encaiss toutes ses recettes. Il sera utile dtudier les diffrentes actions possibles sur les
recettes et sur la dpense.
Actions sur les recettes
Une bonne connaissance de sa clientle et du service de facturation de bonne tenue,
permettent de savoir exactement quelle date une crance sera recouvre. Laction du responsable de
trsorerie pourra viser demander galement que des dlais plus courts soient accords aux clients,
de manire rendre le besoin moins important.
Actions sur les dpenses
Laction la plus constructive sera, compte tenu des dlais de paiement accords, de dterminer
avec le plus de prcision possible les dates dencaissement des crances. Ensuite, il faudra
ordonnancer les achats de manire ce que les sorties de fonds soient parallles avec les
encaissements.
Enfin, la rgulation de la caisse ne peut pas seffectuer correctement, si le trsorier ne fait pas de
prvisions. Il est donc important, sous peine de commettre des imprudences, de subordonner
lapplication dune politique de trsorerie la mise en place dun systme de prvisions.

59
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

2 .La trsorerie en difficult


i. Les erreurs viter en gestion de trsorerie
Pour atteindre lobjectif de trsorerie zro, le trsorier de lentreprise doit viter les trois
erreurs fondamentales que sont la contre phase (erreur dquilibrage), la sur mobilisation et la sous
mobilisation.

erreur dquilibrage ou de contre phase :

Cest la diffrence entre les frais financiers effectivement supports par lentreprise et les frais
qui auraient d tre pays sil y avait eu compensation entre les comptes bancaires de cette entreprise.
Le suivi des soldes en dates comptables ne permet pas de connatre la position exacte en
banque appele position en date de valeur. Lerreur de contre phase consiste laisser simultanment
des soldes crditeurs non rmunrs sur une banque et des soldes dbiteurs sur une autre banque.
Lexistence de ces contre phases a un impact important sur la gestion de trsorerie dans la
mesure o les soldes dbiteurs gnrent des agios alors que les soldes crditeurs ne sont pas
rmunrs.

Erreur de sur mobilisation :

Lexistence de soldes crditeurs importants nest pas souhaitable puisquelle traduit soit un
dfaut de placement, soit un recours excessif lescompte ou dautres modes de financement
court terme ce qui signifie des charges financires superflues.
La valorisation de cette erreur est possible en utilisant soit le taux de blocage moyen de
lentreprise soit le cot moyen du financement court terme.

Lerreur de sous mobilisation :

Cette erreur est la moins coteuse pour le trsorier de lentreprise, elle reprsente la diffrence
entre le taux de dcouvert et le taux des crdits court terme (35% en fonction des catgories des
entreprises) ou lescompte.

60
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Equilibrage interbancaire :

Lquilibrage inter banque est une action de gestion de trsorerie au jour le jour qui ne
modifie pas le niveau global de lentreprise mais permet dliminer les dphasages existants un
moment donn entre les soldes en valeur des diffrents comptes bancaires de la mme entreprise.
4) Reporting de la trsorerie
1) Reporting des charges financires
Les Reportings des charges financires sont des tableaux qui prsentent le dtail des diffrentes charges
financires (voir exemple).

PROVISIONS FF 01_2009

61
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Agios
provisionner

Instruments
CMT

0,00

BSF

0,00

SPOT

OSD

0,00
-

COM
MAROCLEAR
COM AWB

xxx
xxx

Banques
AWB

BMCE

CDM

SGMB

BMCI

BP

62
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

TOTAL

Num CPT

Auto

Util

UTILI %

Vrt en crs

Date Vit

Sld .A.Op

compte

XXX

X MDH

compte

XXX

X MDH

ATTIJARIWB

compte

XXX

X MDH

compte

XXX

X MDH

BMCE

compte

X MDH

XXX

X MDH

compte

XXX

BMCI

compte

XXX

X MDH

63
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

compte

XXX

CDM

compte

XXX

X MDH

compte

XXX
SGMB

compte

XXX

compte

XXX

compte

XXX

TG

compte

X MDH

BP

XXX

CIH

compte

XXX

CCP

AUTRES BANQ

XXXX

TOTAL GLOBAL

0,00

XXXXX

0,00

2) Reporting trsorerie pour le SG

Les Reportings de la trsorerie communiqus au secrtariat gnral sont des tableaux qui prsentent la
situation de la trsorerie au SG.

64
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

DATE
ECHE

DATE DEP

CAPITAL TAUX MOD REMB

DUREE

Mont
Ct

Valid ct

Condit pour RA
Pravis

02/08/2007

02/08/2009

3,88%

INT ANN +

24
MOIS+24M

3 Mois

Pnalit

1 Mois

K IN FINE

TOTAL

OSD

30/12/2004

30/12/2009

5,54%

INT AN+K
IN F

31/12/2008

31/12/2013

xxxxx

5,20%

INT AN+K
IN F

TOTAL
DECOUVERT

0
xxxxx
yyyy

3) Reporting de la situation de la trsorerie


Les Reportings de la trsorerie sont des tableaux qui prsentent la situation financire de la trsorerie

Alors grer sa trsorerie, cest tre en permanence en prise directe avec les flux rels et prvisionnels,
entrants et sortants, et avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements
ncessaires. Cest avant tout anticiper pour mieux grer.

65
VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

5) Equilibrage de la trsorerie :
La politique de trsorerie passe en gnrale par trois tapes, tout dabord la recherche de lquilibre
de chacun des comptes bancaires que possde lentreprise en orientant les encaissements et les
dcaissements, puis ltude du dsquilibre global en faisant la somme algbrique des diffrents
soldes, enfin la compensation entre les comptes bancaires pour finalement avoir recours au crdit en
cas de manque de liquidits ou au placement lorsque des liquidits excdentaires apparaissent.
L'entreprise dispose donc d'une certaine masse de recettes que la trsorerie ralise elle mme ou
reoit des caisses rgionales et, d'autre part, doit faire face un certain nombre de paiements directs
et de ravitaillement des caisses.
Toutes ces oprations se font par l'intermdiaire de comptes bancaires et postaux. Sur ce plan le
problme consiste approvisionner chaque compte bancaire ou postal de manire ce que, compte
tenu des recettes qui sont venues ce compte, il dispose de fonds pour un montant au moins gal
celui des tirages effectus.
De plus, les comptes bancaires ne produisent pas toujours les mmes intrts, il convient donc de
procder priodiquement et au besoin chaque jour un travail d'ajustement et de mouvements de
fonds pour que certains comptes ne soient dots que des fonds strictement ncessaires. Ce travail est
ralis par le trsorier.
Il est galement indispensable de se rendre compte de la manire dont les fonds voluent, la lumire
notamment des vnements qui peuvent les influencer, il faut donc dresser "des situations
journalires de trsorerie".
Situations journalires de trsorerie : Ces situations indiquent le montant des fonds
disponibles chaque compte bancaire ou postal. Elles servent de point de dpart pour les
mouvements de fonds effectuer et permettent de dgager soit laugmentation, soit la
diminution des disponibilits dans les banques.
Situations hebdomadaires : En outre, la trsorerie relve pour la confrence hebdomadaire
de la Direction :
Les principaux paiements effectus au cours de la semaine
Les principaux encaissements enregistrs au cours de la semaine
Les versements importants attendus
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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

Les principales sommes dues par lentreprise


La situation de trsorerie au premier du mois
Les prvisions pour la fin du mois
Le montant en caisse le jour de la confrence.

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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

CONCLUSION

La gestion de trsorerie a considrablement volu au cours des dernires annes. Les


entreprises sont passes une gestion active de la trsorerie et une vritable organisation de la
fonction en centre de profit, de mme que la fonction du trsorier est devenue le centre nerveux de
lentreprise.

Assurer loptimisation de la trsorerie et la solvabilit de lentreprise, telle est la mission de


la fonction de trsorerie ; mission qui savre particulirement dlicate dans le paysage conomique
et financier Marocain. Bien quelle soit rcente, cette fonction commence prendre de vritables
dimensions au Maroc ces dernires annes au point quelle est devenue aujourdhui lun des rouages
essentiels de lentreprise.

Le gestion de la trsorerie constitue finalement une dmarche hirarchise fonde sur des
principes objectifs et permettant didentifier les forces dun systme de gestion de la trsorerie mais
aussi de faire ressortir ses faiblesses en essayant dy remdier par des solutions adaptes, notamment
en scurisant les flux financiers, de faon atteindre les objectifs avec le maximum defficacit et de
valeur ajoute.

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LISTE DES ABREVIATIONS

BNDE : Banque nationale pour le dveloppement conomique


CDG

: Caisse de dpt et de gestion

ODEP : Office de l'exploitation des ports


FEC

: Fonds dquipement communal

SBLC : Stand by lettre de crdit


PME

: Petites et moyennes entreprises

IS

: Impt sur revenu

SICAV : Socit dinvestissement a capital variable


TBB

: Taux de base bancaire

TVA

: Taxe sur la valeur ajoute

SIMT : Systme Interbancaire Marocain de Tl Compensation


BFR

: Besoin au fond de roulement

FR

: Fond de roulement

TPFF : Tableau pluriannuel des flux financiers


EBE : excdent brute dexploitation
BFRE : Besoin au fond de roulement dexploitation
BFRE : Besoin au fond de roulement hors exploitation
ETE

: Excdent de trsorerie dexploitation

IFRS : International financial reporting standards


BAM : Bank al Maghrib
RCI

: Renault crdit international

BSF : Bond de socit de financement


CI

: Contrle interne
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VERS UNE GESTION OPTIMALE DE TRESORERIE

PCEC : Plan comptable des tablissements de crdit


PAC : Prt la carte
CR

: Crdit renouvelable

EDM : Crdit quipement des mnages


CMT : Crdit moyen terme
CCT : Crdit court terme
CLT : Crdit long terme
CAF : Capacit dautofinancement
DFA : Direction financire et administrative

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BIBLIOGRAPHIE

Ouvrage :
La gestion de trsorerie dAnnie BELLIER DELIENNE (Economica 01/09/2005)
La gestion de trsorerie de ROUSSELOTT PHILIPPE (Dunod 10/06/2004)
Diagnostic financier et valuation dentreprise de Najib IBN ABDELJALAIL (2000)
Les techniques de gestion de trsorerie de GUERMATHA ELMELOUD
Audit et contrle des comptes de Jean RAFFEGEAU (Publi-Union 01/01/1979
Gestion de Trsorerie P.DESBRIERES & E. POINCELOT Editions EMS, 1999
Les techniques de Gestion de Trsorerie El Miloud GUERMATHA Editions Guessouss
Toute la finance dentreprise en pratique Herv HURTIN Les ditions dorganisation 2me dition.
Documents WAFASALAF :
Procdure interne de WAFASALAF
Publication interne : Joussour et Passerelles Flash .

Mmoires :
GESTION OPTIMALE de la TRESORERIE DES ENTREPRISES Thse pour le Doctorat
d'Etat en Gestion prsente et soutenue publiquement par Jean-Claude JUHEL de
lUNIVERSITE DE NICE
Mmoire de fin dtude 2009, Optimiser la Gestion de Trsorerie des PME par Antoine
Reymond de ESCEM Groupe Ecole Suprieure de Commerce et de Management ToursPoitiers

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