SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE
I- Contexte de la recherche
II- Problématique et hypothèses de la recherche
II.1. Problématique de la recherche
II.2. Hypothèse de la recherche
III- Objectifs à atteindre et justification du choix du thème
III.1. Objectifs à atteindre
III.2. Justification du choix du thème
IV- Techniques et méthodologie de la recherche
IV.1. Techniques utilisées
IV.2. Méthodologie de la recherche
V- Revue de la littérature et difficultés rencontrées
V.1. Revue de la littérature
V.2. Difficultés rencontrées

1ERE PARTIE : APPROCHE THEORIQUE DE

L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE TRESORERIE
Chapitre 1- GESTION DE LA TRESORERIE
Section1-Notions de la trésorerie
1.1- Définition de la trésorerie
1.2- Rôle de la trésorerie
1.3- Gestion de la trésorerie
Section2- Motifs de la détention de la trésorerie
2.1- Motif de précaution
2.2- Motif de transaction
2.3- Motif de spéculation
Chapitre2-OUTILS ET TECHNIQUES D’OPTIMISATION DE
LA GESTION DE TRESORERIE
Section1-Outils d’optimisation de la gestion de trésorerie
1.1- Budget de trésorerie
1.2- Prévisions en date de valeurs
I.3. Le plan de trésorerie
Section2- Techniques d’optimisation de la gestion de trésorerie
2.1- Equilibrage entre banque et arbitrage de la trésorerie
2.2- Utilisation des crédits et des placements à court terme
2.3- Contrôle des conditions bancaires
CONCLUSION PARTIELLE
2ème PARTIE : APPROCHE PRATIQUE DE L’OPTIMISATION
DE LA TRESORERIE A LA RTI
INTRODUCTION PARTIELLE
Chapitre1- PRESENTATION DE LA RTI
Section1- Présentation générale de la RTI
I.1. Historique
I.1.1. Création
I.1.2. Siège
I.1.3 Statut juridique
I.2. Activités
I.2.1. Missions
I.2.2. Les services
I.2.3. Partenariat
SECTION II : Organisation générale de l’entreprise
II.1. Les organes de direction
II.1.1. Instance de décision
II.1.2. Instance de gestion
II.2. Fonctionnement
II.2.1. L’organisation de la DFC
II.2.2. Le rôle de la DFC
II.3. Le département trésorerie
II.3.1. Objectifs
II.3.2. Missions
II.4. Fonctionnement
II.4.1. Le service trésorerie
II.4.2. Le service recouvrement
II.4.3.La cellule budget de production
CHAPITRE II : Optimisation de la gestion de la trésorerie au sein
de la RTI
SECTION I : Description de la gestion de la trésorerie au sein de
la RTI
I.1. La gestion de la trésorerie à la RTI
I.1.1. Les décaissements
I.1.1.1. Les décaissements en espèce
I.1.1.2. Les décaissements par chèque
I.1.1.3. Les décaissements par virement bancaire
I.1.2. Les encaissements
I.1.2.1. Les encaissements en espèce
I.1.2.2. Les encaissements par chèque
I.1.2.3. Les encaissements par virement bancaire
I.1.2.3. Le service recouvrement
I.2. La gestion prévisionnelle de la trésorerie
I.3. Difficultés rencontrées dans la gestion de la trésorerie au sein
de la RTI
I.3.1. Recouvrement difficile des créances
I.3.2. Difficulté à utiliser les outils spécifiques
SECTION II : Stratégie d’optimisation de la gestion de la
trésorerie pour la RTI
II.1. Mise en œuvre des outils prévisionnels
II.2. Utilisation des techniques d’optimisation de la trésorerie
CONCLUSION PARTIELLE

CONCLUSION GENERALE
INTRODUCTION GENERALE
I- Contexte de la recherche

La trésorerie est définie comme étant l’ensemble des capitaux liquides dont dispose une
entreprise, c’est aussi la différence entre des avoirs et engagements à court terme.

La fonction de trésorier a commencé à s’affirmer à travers le monde vers la fin des années 70.
Autrefois cette fonction était assurée par les services comptables. Aujourd’hui, pour subvenir
aux besoins créés par la naissance de nouveaux produits financiers, l’optimisation de la
trésorerie s’est imposée. Dès lors, et compte tenue de la prolifération des produits financiers,
la fonction de trésorier devient de plus en plus indépendante au sein de la direction financière.

Dans ce sens, Patricia BARBIZET1 a écrit : « Gestionnaire d’encaissement et de

décaissement, le trésorier est devenu gestionnaire de dettes et de placement, puis gestionnaire
de l’ensemble des risques financiers. L’apparition des nouveaux instruments financiers,
l’abolition du contrôle des changes, ont bousculé bien des barrières que l’on croyait
infranchissables entre court et long terme… Parallèlement à ce mouvement et à ces créations
de nouveaux produits, de nouveaux types de risques sont apparus, qu’il faut également
maîtriser : risques de liquidité d’un instrument, risques de marché, risque de contrepartie, etc.
… ».

La gestion de la trésorerie peut être définie comme étant l’ensemble des décisions, règles et
procédures permettant d’assurer à moindre coût le maintien de l’équilibre financier instantané
de l’entreprise. Elle consiste à veiller et maintenir une liquidité suffisante pour faire face aux
échéances tout en optimisant dans un sens de sécurité et de rentabilité favorable à l’entreprise.

Compte tenu de l’expansion, la complexité et la diversité des produits financiers, la fonction

de trésorerie est considérée comme une activité à part entière, et représente un centre de profit
au sein de la direction financière. Comme tout poste au sein d’une entreprise, elle nécessite,
une gestion saine et rigoureuse qui se traduit par un comportement quotidien approprié, une
comptabilité propre de celle-ci et un contrôle financier en conséquence. Ainsi, on assiste de
plus en plus au sein des entreprises, à une séparation des fonctions trésorerie et comptabilité,
permettant d’assurer une meilleure gestion des liquidités.

Entreprise de média, la RTI n’échappe pas à cette règle. Pour se mettre au diapason de ces
nouvelles méthodes de gestion, elle a procédé depuis 2000, à la mise en place d’un service de
trésorerie à part entière, au sein de sa direction financière, indépendant de la comptabilité.

Elle porte à son actif treize (13) agences de publicité, plus de cinq cent (500) clients directs et
de la redevance CIE générant des flux financiers qu’elle doit minutieusement gérer. La
1
Présidente de l’Association Française des Trésoriers d’Entreprises, Directrice financière du Groupe
PINAULT, Préface de l’ouvrage « Finance d’entreprise » 1. Exploitation et trésorerie page10.
gestion tant opérationnelle que financière de ses clients, constitue un défi majeur pour
l’entreprise étant donné le fait qu’elle y tire la quasi-totalité de ses revenus. Les clients de la
RTI règlent de trente (30) à quarante-cinq (45) jours et bénéficie de délais fournisseurs allant
de trente (30) à soixante (60) jours date de réception de la facture. Cette situation ne fait pas
de la RTI une entreprise très liquide mais le trésorier doit pouvoir gérer convenablement sa
trésorerie en mettant en place des mesures idoines pour une optimisation de ses ressources.

C’est pour cette raison que nous avons orienté notre sujet de mémoire sur «l'optimisation de
la gestion de la trésorerie à la RTI ».

II- Problématique et hypothèse de la recherche

II.1. Problématique
Dans une économie libérale ou la concurrence devient de plus en plus rude, les entreprises
doivent veiller, au quotidien, à remédier à tout dysfonctionnement interne inhérent au
développement de leurs activités.

Au niveau de la RTI où nous avons effectué notre stage, nous avons relevé un certain nombre
de dysfonctionnement relatif aux clients. Il s’agit par exemple des délais de règlement qui ne
sont pas toujours respectés par certains clients. Aussi, de nombreux chèques des clients
reviennent quelque fois impayés.

Cette situation provoquant quelques difficultés de trésorerie à la RTI conduit au non-respect

des délais fournisseurs. Aussi nous avons constaté que des procédures de gestion mises en
place ne sont pas souvent respectées.

Il est donc important pour notre entreprise de vérifier sa bonne santé financière, de mettre en
place un système de gestion afin que tous les règlements comptants soient effectués par
chèques certifiés ou des espèces. A ce jour, aucune politique de rentabilité relative à ce sujet
n’a encore été réalisée au sein de la Direction Financière. La problématique est :

Comment optimiser la gestion de la trésorerie à la RTI ?

De cette interrogation majeure découlent celles non moins importantes suivantes :

- Comment se fait la gestion actuelle de la trésorerie de la RTI ?

- Quelles sont les forces et les faiblesses du système de gestion de trésorerie de la
RTI ?
- Quelles solutions peut-on proposer pour améliorer la gestion de la trésorerie de la
RTI ?

II.2. Hypothèse de recherche

Pour mener à bien nos travaux de recherche, nous avons jugé opportun de joindre des
hypothèses qui devront nous permettre à l’issue de l’étude, de confirmer notre vision relative
à l’optimisation de la gestion de trésorerie. Ainsi nous avons retenu les hypothèses suivantes :

II.2.1. Hypothèse Générale

Nous avons comme Hypothèse Générale : la connaissance de la gestion actuelle et la

proposition des solutions contribuent à l’amélioration de la gestion de la trésorerie.

II.2.2. Hypothèses Spécifiques

Comme Hypothèses spécifiques nous avons :

Hypothèse 1 : la bonne connaissance de la gestion actuelle de la trésorerie conduit à en faire

un bon diagnostic pour déceler les forces et faiblesses.

Hypothèse 2 : Analyser les forces et faiblesses de gestion de trésorerie permet de vérifier

l’équilibre et la bonne santé financière de la structure.

Hypothèse 3 : Faire des recommandations pour une meilleure gestion de la trésorerie permet
d’identifier ses limites et proposer des solutions d’optimisation.

III- Objectifs à atteindre et justification du choix du thème

III.1. Objectifs à atteindre
Pour ce point on fera la part entre d’une part l’objectif principal et d’autre part les objectifs
spécifiques.

III.1.1. Objectif principal

L’objectif principal de la présente étude consiste à améliorer la gestion de trésorerie de la

RTI. Il se décline en objectifs spécifiques.

III.1.2. Objectifs spécifiques

 Pour mieux appréhender l’objectif principal de notre étude, nous avons déterminé
des objectifs spécifiques qui sont :

- prendre connaissance avec la gestion actuelle

- analyser les forces et les faiblesses du système de gestion de trésorerie à la
RTI ;
- faire des recommandations pour une meilleure gestion de la trésorerie.

III.2. Justification du choix du thème

III.2.1. Raison Personnel
Au terme de notre année de Licence 3, il nous est demandé de produire un mémoire afin de
montrer de façon concise nos acquis dans le domaine professionnelle. En effet cette année
d’étude nous a permis de capitaliser plusieurs connaissances. L’année de la Licence 3 quant à
elle a été un moment important dans notre parcours car ce fut pour nous le moment de faire le
point de nos compétences accumulées et en même temps d’apprendre des techniques clés
pour notre perfectionnement et l’avancé de notre carrière. Dès lors la mise en œuvre d’un
mémoire sera pour nous l’occasion de corroborer notre formation en mettant en exergue nos
compétences acquises et l’usage qui en est fait de façon pratique en entreprise. En outre ce
mémoire sera pour nous un moyen de montrer notre intérêt et notre dévotion à notre
entreprise d’accueil tout en lui permettant par notre travail d’apprécier certains indicateurs de
performance de son exploitation et d’en apporter des actions correctives si nécessaire.

III.2.2. Raison Scientifique

Ce travail pourrait être intéressant pour les étudiants s’il devait constituer un point de départ
de recherche. Il permettra aux acteurs du monde professionnel de découvrir l’ambiance et
l’ampleur de travailler dans un département de trésorerie d’une grande entreprise et intégrer
un service de ce genre afin d’y apporter le savoir-faire.
III.2.3. Raison sociale
Notre étude donnera des informations à temps réel sur RTI. Elle permettra dès lors à tous les
partenaires externes et internes de la RTI et aussi au public de découvrir combien ladite
structure priorise la gestion de sa trésorerie par ces actions stratégique, ce qui entraine
l’amélioration de son business tout en touchant toute les couches sociales. La RTI sera donc
considérée comme une entreprise sérieuse qui travaille avec abnégation pour satisfaire ses
clients.

III.2.4. Raison Financière

Cette étude permettra à la RTI d’avoir des critiques et des apports nécessaires en ce qui
concerne la gestion de sa trésorerie d’où l’accroissement de son chiffre d’affaire global. En
outre le résultat de notre étude permettra d’éviter les problèmes de solvabilité et surtout de
développer la rentabilité de l’entreprise par la prise en compte des solutions que nous
recommanderons.

IV- Technique et méthodologie de la recherche

IV1- Techniques utilisées :
- Etude documentaire : L’étude documentaire nous a permis de lire certains ouvrages pour
recueillir des informations nécessaires, afin d’approfondir notre travail.
-Interviews et observations : Les interviews et les observations nous ont permis de recueillir
des informations auprès des agents, au sein de certaines entreprises pour mieux orienter notre
recherche.
-Sites internet : Les sites internet nous ont permis d’actualiser les données de recherche pour
notre travail.

IV2- Méthodologie de la recherche :

- Méthode historique :
La méthode historique permet de connaitre l’origine et le développement des faits. Elle
explique le développement du phénomène, et même l'implication par les étapes de son
histoire, donc en se basant sur facteur temps. C'est une méthode qui cherche la genèse des
événements, les antécédents des faits et aide à répondre aux questions du genre : quand ?
Comment ? Relativement à ces faits.
Elle nous a aidés à connaître l'origine de certains faits liés à l'activité et à la rentabilité de
l'entreprise.
- Méthode analytique :
Cette méthode permet d'analyser systématiquement toutes les informations recueillies et
toutes les données récoltées. Elle insiste beaucoup sur chaque élément d'un ensemble, et elle
considère les choses dans leur aspect d’éléments partiels, que dans leur ensemble.
C’est une méthode qui nous a permis d'analyser systématiquement toutes les informations et
toutes les données que nous avons pu récolter pour la réalisation de ce travail.

- Méthode comparative :
La méthode comparative est l’opération par laquelle on relie plusieurs objets dans un même
acte de penser pour en dégager les ressemblances et les différences.
Cette méthode nous a permis de comparer les informations et les données recueillies pour
mieux préciser la valeur choisie de la recherche.
- Méthode statistique :
Cette méthode permet la description et la mise en ordre matériel des observations quantifiées
pour traduire les données d'une manière claire et condensée. Le traitement théorique et
pratique des données pour présenter le travail selon les exigences requises.
Cette méthode nous a permis d'interpréter les tableaux et les figures obtenu à partir de la
recherche.
- Méthode synthétique :
Cette méthode vise à synthétiser les informations et les données recueillies pour mieux
conclure la présentation du travail effectué. Elle nous a permis de globaliser les éléments en
un ensemble cohérent et tirer la conclusion du travail effectué.

V- Revue de la littérature et difficultés rencontrées

V.1. Revue de la littérature
Aucun travail de recherche ne peut être conçu sans une base bibliographique et toute autre
ressource pouvant fournir des informations utiles. C'est fort de cet idéal que nous avons tenté
de faire le tour de quelques ouvrages et documents qui traitent de l'optimisation la gestion de
trésorerie. Les documents ayant guidés nos recherche son entre autre :

« Optimiser la trésorerie » d'Antoine Reymond (2009) qui traite de l'adéquation entre le fond

de roulement et le besoin en fond de roulement. Dans ce document, la négociation des
conditions bancaire est aussi aborder et représente un moyen efficace de gestion de trésorerie.
En outre, la question de l'informatisation de la gestion de trésorerie y est abordée.

« Gestion de trésorerie » de Annie Bellier et Saran Khath ,2e édition de la collection

techniques de gestion est un livre qui se propose d'apporter des éléments de réflexions aux
trésoriers des entreprises, aux professionnels de la finance, aux dirigeants d’entreprise et de
les aider à mettre en place un système de gestion de trésorerie en date de valeur
fiable ,d'établir un budget de trésorerie et optimiser les prévisions de
trésoreries ,d'appréhender les outils de couverture des risques de taux et de change ,et de gérer
le besoin en fonds de roulement.
« Gestion de trésorerie » de Nathalie Gardes qui aborde les questions de prévision de
trésorerie et l'application d'un plan de trésorerie visant à minimiser les frais financiers et à
maximiser les produits financiers.

« La gestion de trésorerie »,2e édition de Philipe Rousselot et Jean François Verdie est un

livre qui situe la gestion de trésorerie comme étant à la croisée de plusieurs domaines tels que
la finance, les systèmes d'information, la comptabilité et le contrôle de gestion. Cet ouvrage
traite des méthodes opérationnelles et les modèles théoriques de la gestion de trésorerie au
quotidien, et des nouveaux risques croissants liés à la gestion de la trésorerie : risque de
fluctuation des taux d'intérêt et risque de change. Ces deux auteurs ont plus accentué leur
étude par rapport aux précédents car ils prennent plus en considération les risques liés au taux
et de change qui freinent l'amélioration d'une bonne gestion de trésorerie.

De même « la PME et sa trésorerie : conseils pratiques » de Jean Robert Cohen, est un

ouvrage qui montre d'abord comment réduire les taux d'intérêts ,les commissions et autres
conditions bancaires ,puis à l'aide de simulations extrêmement simples à effectuer ,comment
optimiser la trésorerie en comprimant les charges financières et en valorisant les excédents
temporaires. Démystifiant le langage des banquiers pour permettre au lecteur de mieux
négocier avec eux, ce livre dévoile quels sont les meilleurs atouts pour faire accepter un
dossier de crédit aux meilleures conditions et montre comment mettre dans les entreprises les
méthodes les plus récentes de gestion de trésorerie.

Ici, Jean Robert Cohen s'appuie essentiellement sur les négociations des conditions

bancaires et sur une maitrise de la trésorerie interne pour son optimisation, alors que de nos
jours on voit apparaitre des nouveaux risques liés aux opérations de change qui perturbent
énormément les trésoreries d'entreprise lors de l'acquisition par exemple de fourniture en
devise étrangère. Ainsi, il serait utile d'introduire ce risque dans les entreprises pour une
trésorerie optimale et saine.

« Trésorerie d'entreprise-Gestion des liquidités et des risques » 2e édition d'Hubert De La

Bruslerie est un livre qui traite de la gestion de la trésorerie en disant qu'elle est au cœur de la
fonction financière de l'entreprise et elle en constitue le bras armé. Entité cohérente et
multiforme, la trésorerie d'entreprise implique le maniement d'instruments financiers
sophistiqués, son activité s'organise autour de deux grandes préoccupations : la gestion des
liquidités qui est la plus traditionnelle et concerne les flux monétaires, et la gestion des risques
financiers de l'entreprise plus moderne et recouvre essentiellement le risque de change et le
risque de taux d'intérêt. Hubert à l'instar des précédents auteurs, a mieux cerner le problème
d'optimisation de la gestion de la trésorerie car il fait ressortir essentiellement les différents
éléments qui peuvent entrainer des pertes et ralentir le processus d'amélioration de la
trésorerie d'une entreprise.

Aussi « Gestion de trésorerie - Optimiser la gestion financière de l'entreprise à court terme »

de Jack Forget est un livre qui permet de comprendre la gestion de trésorerie pour
l'optimiser, donc en analysant les équilibres financiers de bas de bilan, en utilisant les moyens
de paiements les mieux appropriés , et aussi en couvrant le risque de change et de taux
d'intérêt. De ce fait cet auteur est allé plus loin que les précédents dans un sens ou il met en
exergue les différents moyens d'optimisation d'une trésorerie.

Enfin Andrew Ashby, président of Hackett - Rel Europe disant dans une revue qu'une
approche stratégique de l'amélioration du fond de roulement générera des résultats de long
terme durables et plus important que l'impact potentiel de court terme né de la pression portée
sur les fournisseurs.

De ce point de vue, Andrew Ashby pense qu'une bonne optimisation de trésorerie passe

essentiellement par une meilleure vision du fond de roulement qui est l'élément capital de la
croissance, la rentabilité et la pérennité de l'entreprise. On note des limites lors de l'énoncé
deAndrew car une optimisation de trésorerie ne peut pas se passer essentiellement par une
maitrise de son fond de roulement, surtout lorsqu'on sait que de nos jours il existe des
nouveaux risques qu'il faut obligatoirement prendre en compte tels que le risque de taux et de
change. Donc, le président of Hackett--Rel Europe n'est pas allé plus loin que les précédents
auteurs, puisque sa pensée ne permet pas une amélioration efficiente de la trésorerie d'une
entreprise, mais elle fait plutôt partie des éléments qui permettent une réelle optimisation de la
trésorerie.

V.2. Difficultés rencontrées

Elles s’articuleront sur les deux points suivants :

- l’inaccessibilité à certains documents classés confidentielles ;

- très peu de personnes exercent dans le milieu de trésorerie.
1ERE PARTIE : APPROCHE THEORIQUE DE
L’OPTIMISATION DE LA GESTION DE TRESORERIE

CHAPITRE I : La gestion de la trésorerie

SECTION I : Notion de la trésorerie
I.1. Définition de la trésorerie
Nous allons présenter dans ce qui suit quelques définitions que nous avons jugé opportun de
souligner dans notre étude afin d’avoir par la suite une idée plus claire de ce qu’est la
trésorerie selon l’orthodoxie financière.

Selon FORGET (2005 : 11), la trésorerie est la traduction financière de l’intégralité des actes
de l’entreprise, qu’il s’agisse du cycle d’exploitation, du cycle d’investissement ou des
opérations hors exploitation.

Pour VERNIMMEN (2000 : 962), La trésorerie d’une entreprise à un instant donné est égale
à la différence entre ses emplois de trésorerie (placements financiers et disponibilités) et son
endettement bancaire et financier à court terme. Il s’agit donc cash ou liquidité dont elle
dispose quoiqu’il arrive (même si sa banque décidait de cesser ses prêts à court terme) et
quasi immédiatement (le temps seulement de débloquer ses placements à court terme). Enfin,
par construction, la trésorerie est égale à la différence entre le fonds de roulement fonctionnel
(FRF) de l’entreprise et son besoin en fonds de roulement (BFR). 

En d’autres termes selon GAUGAIN & al . (2004 : 24) la trésorerie résulte de la différence
entre la trésorerie active (les disponibilités) et la trésorerie passive (les concours bancaires).
Elle est la différence entre les actifs et les dettes dont la liquidité et l’exigibilité sont
immédiates.

Tandis que MARTINET et SILEM (2005 : 529) définissent la trésorerie comme

étant : « l’ensemble des moyens de financement liquides ou à court terme dont dispose un
agent économique pour faire face à des dépenses de toute nature : encaisse, crédits bancaires à
court terme obtenus sur mobilisation des créances ou par découvert, avances (facilité de
caisse).

Pour SALL (2008 : 38), la trésorerie à un moment donné est égale à la différence entre les
valeurs disponibles (à l’actif) et les dettes à court terme (au passif).

Au regard de ces définitions, nous pouvons réaffirmer que la trésorerie d’une entreprise peut
être analysée comme l’ensemble de ses possibilités de paiement considéré par rapport a
l’ensemble des engagements qu’elle a contracté. Et que la politique de trésorerie repose sur la
maitrise de l’évolution de la situation financière de la firme dans tous ses aspects.

I.2. Rôle de la trésorerie

Pour mieux comprendre le rôle de la trésorerie dans une entreprise, il faut d’abord savoir
que la trésorerie est solidaire de toutes les autres fonctions de l’entreprise, puisque tous les
actes qui caractérisent la vie d’une entreprise entrainent au final une opération
d’encaissement ou de décaissement.

BRUSLERIE (2012 :8) assigne cinq(5) rôles à la trésorerie :

  La gestion des liquidités, la maitrise et la couverture des risques de change et de
taux ;
 L’organisation et le contrôle du département de trésorerie (maitrise des cycles et
procédures entrainant des flux de trésorerie)
 L’assurance de la rentabilité et de la solvabilité à court terme ;
 L’utilisation optimale des excédents de trésorerie ou la recherche des moyens de
financement à court terme au moindre court ;
 L’équilibre entre solvabilité et rentabilité

A ces cinq rôles, SION (2003 :27) en ajoute cinq autres comme étant essentiels :

 Assurer la liquidité de l’entreprise pour faire face aux échéances de paiement

des salaires, le respect des échéances fournisseurs, celles vis-à-vis de l’Etat, les
organismes sociaux, les banques, … ;
 Réduire le cout des services bancaires par une bonne négociation des conditions
bancaires pour minimiser le montant des frais financiers et procurer un
maximum d’économie à l’entreprise ;
 Améliorer le résultat financier en ayant concrètement moins de frais ou plus de
produits financiers en fonction du sens de la trésorerie, mais aussi en élaborant
des prévisions fiables permettant la gestion optimale de la trésorerie ;
 Gérer les risques financiers à court terme tels que ceux de change et parfois les
fluctuations de taux pour garantir la marge commerciale de l’entreprise ;
 Assurer la sécurité des transactions en utilisant les moyens de paiement et
circuits télématiques sécurisés.

Ces affirmations nous permettent alors de dire que la trésorerie n’est donc pas que le solde des
flux monétaires, mais elle est la synthèse de toutes les politiques de l’entreprise et elle joue un
rôle essentiel dans la vie des sociétés.

I.3. Gestion de la trésorerie

La gestion de la trésorerie constitue une activité essentielle de l’entreprise. Diriger une
entreprise sans gestion de trésorerie c’est comme naviguer sans boussole ou piloter un avion
sans système hydraulique. Et comme disait Sénèque : « il n’y a pas de vent favorable pour
celui qui ne sait où il va ». des actes de gestion courantes trop importants, tels que faire face
aux besoins d’approvisionnements ou à ses obligations de paiement peuvent paraître comme
des imprévus. Anicroches qui viennent perturber le cours normal des choses alors qu’un
simple management de la trésorerie aurait pu les prévenir. En de telles situations, les
prévisions de trésorerie constituent dès lors des éléments fondamentaux pour la gestion et
l’optimisation de la trésorerie.

Telle que définie par le site internet les echos.fr, la gestion de la trésorerie est une activité
consistant pour le trésorier d’une entreprise à gérer les risques de liquidité, de taux d’intérêt
et de change qui pèsent sur la firme ; à placer les liquidités dans les meilleures conditions de
rentabilité et de risque ; et à pouvoir faire face tous les jours aux engagements de la société en
mobilisant les ressources financières à court ou à long terme nécessaire.1

DUPLAT (2004 : 181) quant à lui, considère que la gestion de liquidité est une technique
visant à assurer la solvabilité de l’entreprise par une réduction des besoins de trésorerie et par
le placement des éventuels excédents de cash. Cette gestion doit être suivie au le jour pour
être efficace. Elle implique une prévision de trésorerie à court terme (sur un ou quelques
mois).

La revue de toutes ces définitions nous permet d’affirmer que la gestion de la trésorerie
présente l’avantage d’être applicable à toute sorte d’organisation. Qu’ elle soit grande ou
petite, industrielle ou commerciale, privée ou publique, toutes peuvent l’appliquer car une
bonne gestion de trésorerie est avant tout prévisionnelle.

C’est pour cela qu’il est essentiel de disposer de procédures qui clarifient l’organisation
quotidienne et permettent d’envisager sereinement une forte croissance. Il faut donc concevoir
et formaliser des règles de gestion rigoureuses qui répondent aux objectifs internes de
l’organisation et qui garantissent une sécurité de fonctionnement vis-à-vis des tiers et des
législations. Cela nécessite évidemment la mise en place de règles de base, en veillant à ce
qu’un même responsable ne soit à l’origine, à l’exécution et à la clôture d’une même chaîne
d’opérations. Ceci laisserait libre court aux abus et éventuels détournements.

La gestion de trésorerie est très importante car le coût lié à la mauvaise gestion de celle-ci
peut être tel qu’il compromette ou du moins affecte fortement la rentabilité de la firme.

Ce qui pose la problématique de la détention de liquidité dans les entreprises ?

SECTION II : Motifs de la détention de la trésorerie

Toute entreprise doit conserver par devers elle un certain « stock de monnaie », pour faire
face à tout instant aux dépenses qu’elle doit ou souhaite réaliser. Si l’on pouvait prévoir
parfaitement l’avenir, et si les décaissements étaient synchronisés aux encaissements, il ne
serait pas nécessaire de constituer une réserve de moyen d’échange.

On distingue trois (03) motifs qui poussent les personnes physiques ou morales à détenir de la
trésorerie :

 Un motif de précaution,

 Un motif de transaction,
  Un motif de spéculation.

II.1. Motif de précaution

Ce motif se justifie comme étant l’encaisse destinée à parer aux dépenses imprévisibles telles
que celles résultant d’incendies, d’accidents, de procès, de baisse d’activité, de baisses
imprévues du chiffre d’affaires ou de dépenses non anticipées.

II.2. Motif de transaction

Il répond aux besoins quotidiens de fonds, afin de faire face aux échéances professionnelles
engendrées par le cycle d’exploitation (approvisionnement, charge de production et de
commercialisation).il est également là pour parer au paiement des charges financières, des
impôts et des dividendes. Mais aussi peut concerner la nécessité de faire face aux exigences
de caisse et d’actif liquide que demandent les banques pour octroyer des crédits à l’entreprise.

II.3. Motif de spéculation

Ce motif répond au souci de profiter d’un avantage momentané particulier (investissement
avantageux, conditions du marché, information, etc.…). la détention de liquidité permet aussi
son placement auprès des agents à besoin de financement rapportant ainsi une rémunération
supplémentaire qui contribue à l’amélioration du résultat de l’entité.

Ces besoins d’encaisse seront d’autant moins importants que la prévision des flux sera moins
incertaine. Détenir un stock de monnaie permet de se garantir contre le manque de
synchronisation entre les flux d’entrée et de sortie de fonds. Afin justement de mieux gérer
ces flux, nous allons exposer dans le chapitre deux (2) qui suit, les outils et techniques
d’optimisation de la trésorerie.

Après avoir défini et mis en exergue les motifs de la détention de liquidité, nous allons dans le
chapitre qui suit exposer les outils et techniques d’optimisation de la trésorerie.

CHAPITRE II : Outils et techniques d’optimisation de la

trésorerie
Que signifie optimiser sa trésorerie ?
Cela ne signifie pas avoir une trésorerie importante sur un compte en permanence, mais plutôt
avoir une trésorerie en moyenne la plus proche de zéro (0).

Pour arriver à avoir une trésorerie en moyenne la plus proche de zéro (0), nous allons d’abord
présenter les outils dont il faut disposer pour optimiser la trésorerie d’une entreprise. Ensuite
nous expliciterons les techniques qu’il faut maîtriser et utiliser de manière efficiente et qui
viennent en complément aux outils d’optimisation utilisés.

SECTION I : Outils d’optimisation de la trésorerie

Sans être exhaustif mais très pertinent dans notre choix, les outils que nous présenterons
seront au nombre de trois mais pas les moindres. C’est à savoir : le budget de trésorerie, les
prévisions en date de valeur et le plan de trésorerie.

I.1. Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est le document qui, dans l’entreprise recense, les prévisions
d’encaissement ou de décaissement sur une période donnée (le plus souvent l’année) dans le
but d’évaluer la position de trésorerie à intervalles de temps réguliers (le mois).

Il vise à présenter les différents mouvements de fonds, non seulement en volume, mais aussi
en termes de dates de règlement et encaissement dans le cadre temporel ainsi proposé. Le
découpage mensuel permet de suivre régulièrement l’encaissement de l’entreprise et de
mesurer les besoins de trésorerie.

Nous pouvons dire donc que le budget de trésorerie est une prévision des encaissements et des
décaissements attendus par une entreprise au court de l’année suivante et que c’est un outil de
planification financière à court terme.

Nous illustrons dans le tableau figurant à la page suivante la manière dont de présente un
budget de trésorerie.

Tableau 1 : Présentation du budget de trésorerie.

Rubriques Janvier Février Mars …

1. Encaissements d’exploitation +
Enc. Sur CA antérieurs
Enc. Sur CA budgétisés
2. Encaissements hors exploitation +
Total Encaissement +
3. Décaissement d’exploitation -
Déc. Sur achats antérieurs
Déc. Sur achats budgétisés
Salaires et charges sociales
Travaux, fournitures
Frais divers de gestion
TVA à payer
Autres impôts et taxes
Frais financiers
4. Décaissements hors exploitation -
Total Décaissement +
5. Solde Encaissement / +/-
Décaissement +/-
Situation initiale de trésorerie -

Encaisse minimale
Solde cumulé avant +/-
Financement/placement
Financement : crédits nouveaux +
Financement : remboursement -
Financement : décaissement -
Financement : encaissement +
Solde de trésorerie cumulé après +/-
décisions
Source : BRUSLERIE (2012 :24)

Le budget de trésorerie joue pourtant un rôle essentiel dans le dispositif de la gestion

financière et il est établi en reportant à chaque période, la trésorerie antérieure comme
trésorerie initiale. La trésorerie finale s’obtient en faisant le solde de la trésorerie initiale et
finale.
I.2. Les prévisions en date de valeurs
La date de valeur est le moment à partir duquel une somme créditée en compte peut être
retirée sans que le titulaire ait à payer d’agios débiteurs (dans le cas où le retrait rendrait
débiteur le solde du compte) lors d’un encaissement. Et c’est l’instant à partir duquel une
somme débitée en compte devient indisponible lors d’un décaissement.

La date de valeur étant par conception la date à laquelle les comptes de l’entreprise sont
effectivement mouvementés, nous vous invitons à voir le tableau 2 présenté à la page
suivante, les dates généralement auxquelles les opérations de banque sont effectives.

Tableau 2 : Date de valeur sur les opérations bancaires standards

Operations durée

Versement d’espèces Jour d’opération + 1jour calendaire

Retrait d’espèces Jour d’opération - 1jour calendaire

Versement de chèques sur caisse Jour d’opération + 1jour ouvré

Versement de chèques sur place Jour d’opération + 2jours ouvrés

Chèques hors place Entre 5 et 15 jours ouvrés

Chèque impayé sur place Jour de retour de l’impayé

Chèque impayé sur caisse Jour d’opération + 1jour ouvré

Chèque à l’ordre d’un Tiers Jour d’opération - 2jours calendaires

Règlement par chèque Jour de présentation- 2jours calendaires

Domiciliation d’effets Jour d’opération - 1jour calendaire

Virements émis Jour d’opération - 1jour calendaire

Excepté les virements qui sont compensés en

valeur et les virements de compte à compte
dans la même banque.

Traite à l’encaissement Pour les traites à vue et pour les traites à

échéance dépassée, la date de valeur est de
10 jours calendaires après la remise à
l’encaissement.

Traite à l’échéance 4 jours calendaires après la date d’échéance

Virement à l’étranger Jour d’opération - 1jour calendaire

Virement reçu Jour d’opération + 1jour ouvré

Source : VIZZAVONA (1996 – 260)

Maitriser les dates de valeur pour éviter les frais financiers est primordial dans une gestion de
trésorerie tout comme le fait de disposer d’un plan de trésorerie est une nécessité pour une
bonne conduite de l’optimisation de la trésorerie.

I.3. Le plan de trésorerie

Le plan de trésorerie est la version du budget de trésorerie obtenue après intervention des
opérations d’escompte et de placement qui peuvent être déduites du budget de trésorerie
première version, l’objectif étant d’avoir une trésorerie (disponibilité) très voisine de 0. Le
plan de trésorerie donne une idée « globale » des problèmes éventuels qui seront à résoudre et
permet de prendre des dispositions en temps opportun.

Le plan de trésorerie n’est pas un document rigoureux, il est simplement destiné à vérifier que
l’entreprise n’aura pas de graves problèmes de trésorerie ou d’informer sur l’importance, la
nature et la date de ces problèmes.

Le plan de trésorerie comprend quatre niveaux d’entrées et quatre niveau de sorties ; c’est tout
au moins une approche possible :

 Le premier niveau peut consister à écrire mois par mois ce qui est certain ou très
probable. Autrement dit, à découper dans le temps, d’une part, la situation des dettes à
court terme et d’autre part, la situation des créances à court terme inscrites dans le bas
du bilan d’ouverture en tenant compte des disponibilités.

 Au deuxième niveau, on a, pour les entrées, les emprunts ou les augmentations de

capitaux en numéraire, ainsi que les conséquences de certaines opérations
exceptionnelles. Et nous y avons aussi, pour les sorties, les investissements, les
remboursements d’emprunt, de même qu’aussi les conséquences de certaines
opérations exceptionnelles. A ce stade, il faut noter aussi que la trésorerie résultant des
opérations hors exploitation n’est pas toujours possible à prévoir. Etant donné les
difficultés de prévisions s’attachant par principe aux opérations exceptionnelles.

 Le troisième niveau consiste à étudier l’élongation ou l’étirement des entrées de

trésorerie correspondant à des commandes à venir en fonction des prévisions de vente.
Et l’élongation ou le temps mis des sorties de trésorerie relatives aux commandes à
passer aux fournisseurs en fonction des prévisions d’approvisionnements. Il s’agit à ce
niveau des mouvements de trésorerie se rapportant à des ventes ou à des achats qui ne
seront enregistrés en exploitation que dans plus d’un an mais qui pourront faire l’objet
d’avance reçue des clients ou d’avance consentie aux fournisseurs d’exploitation.

 Enfin, le quatrième niveau consiste à étudier les entrées et les sorties correspondant à
l’exploitation du prochain exercice en tenant compte des décalages habituels entre les
charges et les décaissements d’une part. et d’autre part entre les produits et les
encaissements en éliminant ce qui a déjà été compté en entrées ou en sorties au titre
des avances et acomptes tant fournisseurs que clients.

Nous illustrons les définitions énoncées à la page suivante par l’exemple de plan de trésorerie
dans le tableau 3 :

Tableau 3 : Modèle de plan de trésorerie

PLAN DE TRESORERIE JANV. FEV. … DEC.

1. SOLDE EN DEBUT DU MOIS - - … -

A. Encaissements

A.1. D’exploitation

- prestations effectuées - - … -

- ventes de produits encaissées - - … -

- règlements clients - - … -

A.2. Hors exploitation

- emprunts contractés - - … -

-cession d’immobilisation - - … -

2. TOTAL - - … -

B. Décaissements

B1. d’exploitation

- décaissements production - - … -

- Fournitures d’exploitation - - … -

- autres fournitures, eau, énergie … - - … -

- impôts, taxes et versements assimilés - - … -

- charges du personnel - - … -

-TVA versée - - … -

- charges financières - - … -

B2. Hors exploitation

- investissement en immobilisation - - … -

- remboursement emprunts - - … -

3. TOTAL - - … -

4. Solde du mois = 2 - 3 - - … -

5. Solde de fin du mois = 1 + 4 - …

6. Cumul (mois X + mois X – 1) - …

Source : nous même

Le complément de ces outils d’optimisation de la trésorerie est le panel de techniques qu’il
faut conjuguer pour arriver à une bonne gestion de trésorerie objet de la sous-section qui va
suivre.

SECTION II : Technique d’optimisation de la trésorerie

A cette vue, nous allons présenter quelques techniques d’optimisation de la trésorerie qui
pourraient aider le trésorier d’entreprise a mieux assoir son contrôle des cash-flows :

 L’équilibrage entre banques et arbitrage de trésorerie,

 L’utilisation des crédits et des placements à court terme,

 Et le contrôle des conditions bancaires.

II.1. Equilibrage entre banque et arbitrage de la trésorerie

L’équilibrage des comptes s’appuie sur les deux principes suivants :

 Eviter la présence simultanée de comptes débiteurs et de comptes créditeurs en

transférant les fonds des comptes excédentaires vers les comptes déficitaires ;

 Orienter les décaissements et les encaissements de manière à atteindre une position

globale de trésorerie équilibrée.

L’équilibrage entre banques s’affirme comme une des techniques de création d’économie sur
la gestion des comptes bancaires. Il intervient dans le contexte où l’entreprise possède des
comptes dans plusieurs banques et vise à minimiser les intérêts débiteurs.

II.2. Utilisation des crédits et des placements à court terme

L’optimisation de la trésorerie fait appel le plus souvent à faire un choix entre crédit et
placement à court terme pour disposer de fonds. Le panel de choix est large mais nous
tenterons d’en présenter les plus aisément utilisables en entreprise.

Comme crédit à court terme nous avons :

 Le crédit fournisseur : c’est une source de financement à court terme par lequel
l’entreprise accorde à ses clients un crédit au moment de la vente. Mais elle n’est
profitable pour l’entreprise que dans le cas où la firme encaisse ses ventes plus
rapidement qu’elle ne règle ses fournisseurs. Il faut aussi noter que le crédit
 fournisseur est généralement fictif, dans la mesure où l’entreprise « accorde »
également des délais à ses clients.

 Le crédit spot : il se définit comme étant un crédit à court terme facilement utilisable
par tirages successifs. L’entreprise émet un billet financier ou procède à un tirage
auprès de sa banque qui lui avance les fonds correspondants sur la durée prévue entre
les deux parties.

 La facilité de caisse très proche du découvert dans son principe : elle est
l’autorisation donnée à une entreprise par sa banque de présenter un solde de son
compte courant négatif pendant une durée très courte (quelques jours). Les facilités de
caisse, dont l’utilisation est très ponctuelle, sont utilisées pour les opérations
consommatrices de trésorerie (paiement des salaires ou reversement de la TVA, par
exemple).

 Le découvert bancaire : il est destiné à faire face à une insuffisance temporaire de

fonds de roulement.

 L’escompte d’effet commercial : c’est en fait une opération qui correspond à la

mobilisation immédiate d’un crédit de trésorerie bancaire dit « causer » par l’effet
cédé. Il s’analyse financièrement comme un crédit sous forme d’un compte bancaire
créditeur.

Les crédits à court terme sont indéniablement des éléments de la gestion de la trésorerie.
Mais sachant que la gestion de la trésorerie s’effectue à court terme, les produits de placement
à court terme sont tous aussi privilégiés. Pour faire un bon placement il faut savoir choisir le
plus avantageux pour l’entreprise et les critères de choix en matière de placement à court
terme pour optimiser sa trésorerie sont au nombre de quatre : la rentabilité ou le rendement du
placement, sa liquidité, sa sécurité ou son risque et enfin sa fiscalité qui est un critère très
important.

Le tableau 4 illustré à la page suivante énumère les différents types de placements à court
terme possibles. Nous y verrons leurs caractéristiques, leurs maturités, le risque qu’ils
présentent et la liquidité qu’ils offrent.
Tableau 4 : les placements sur le marché monétaire

PLACEMENT CARACTERISTIQUES MATURITE RISQUE LIQUIDITE

Bons du trésor Titre de dette à court terme 3,6 ou 12 mois Nul Très forte
émis par l’Etat

Certificat de dépôt Titre de dette à court terme Entre 1 jour et Relativement Relativement
émis par une institution 1 an faible, fonction fiable
financière de la qualité de
l’émetteur

Billets de trésorerie Titre de dette à court terme Entre 1 jour et Fonction de la Relativement
émis par une entreprise 1 an qualité de faible;
non financière l’émetteur
L’émetteur
peut racheter
ses billets

Pension livrée Deux opérations au Libre dans la Très faible Aucune

comptant et de sens pratique, puisque le
inverse sont incluses dans excède prêteur reçoit
une opération livrée : rarement en garantie la
l’emprunteur de numéraire quelques mois propriété
prête en même temps des (temporaire)
titres à sa contrepartie. Les d’un actif
titres seront rendus lors du financier qu’il
remboursement du prêt. conservera en
cas de défaut
de
l’emprunteur
de numéraire.

Source : BERK & al, (2011 : 979)

L’utilisation de toutes ces techniques s’accompagne d’une chose importante qu’il faut
accomplir souvent pour parfaire l’optimisation de la gestion de la trésorerie : c’est le contrôle
des conditions bancaires négociées.

II.3. Contrôle des conditions bancaires

Il est nécessaire de mettre en place un ensemble de procédures de contrôle de conditions, mais
aussi des calculs relatifs aux différentes opérations bancaires.

Il est donc absolument indispensable de bien « baliser » les voix d’exécution des opérations
bancaires et d’effectuer régulièrement des audits de ces conditions négociées permettant de
gérer la sécurisation des actions qui viennent d’être décrites plus haut.

Pour ce faire il faut réclamer les échelles d’intérêt et les tickets d’agios pour effectuer le
contrôle des conditions bancaires appliquées car les banques ne les envoient pas
systématiquement. Ce document constitue en fait le support de facturation des agios sur
découvert, de la commission du plus fort découvert et celle de mouvement. L’échelle d’intérêt
ne donne pas le détail des fluctuations, mais elle précise le cumul de variations quotidiennes
débitrices et créditrices en valeur.

Le contrôle les échelles d’intérêts est un véritable révélateur de la qualité de la gestion de

trésorerie. Les échelles d’intérêt permettent de contrôler les soldes en date de valeur ainsi que
le montant des agios débiteurs, la commission de plus fort découvert (CPFD) et celle de
mouvement.

Ces vérifications doivent être appliquées pour corroborer l’exactitude de la commission du

plus fort découvert facturée.

Pour la commission de mouvement, il faut vérifier sa bonne application. Elle s’applique sur
les mouvements de débits sauf principalement les virements d’équilibrage entre compte
bancaire d’une même société. Et elle ne s’applique pas non plus sur les agios, les frais et
commissions bancaires, les impayés, les tombés de crédit, de souscription d’achat de devise et
les transferts à l’étranger. Tout ceci bien sûr, en ayant au préalable négocié toute ces
exonérations.

A la vue de tout ce qui a été développé dans ce chapitre, il est clair que la gestion optimale de
la trésorerie passe inévitablement par des outils et techniques simples dans leur mise en œuvre
et leur utilisation. Mais aussi par une bonne maitrise de la situation nette de la firme à tout
moment. Qui, rappelons-le, est la différence entre le fond de roulement (ressources stables –
immobilisations nettes) et les besoins en fonds de roulement (emplois d’exploitations –
ressources d’exploitations). En effet, cette différence entre les éléments permanents et les
éléments cycliques, permet d’apprécier l’aptitude de l’entreprise à maintenir un degré de
liquidité suffisant pour assurer en permanence sa solvabilité. D’une manière générale, nous
pouvons, avec certitude, affirmer que les variations de la trésorerie résultent obligatoirement
d’une ou plusieurs variations du fond de roulement permanent (FRP) et du BFR.

D’un point de vue plus interne à l’entreprise, il est sérieux d’apercevoir que toute amélioration
de la trésorerie découle soit d’une diminution du BFR, soit d’une augmentation du FR
permanent. Qui, sans apport extérieur à l’entreprise, ni dépense d’investissement, est égale au
cash-flow net.

A présent, il a été intéressant tout au long de ces deux chapitres, de définir la trésorerie et
mettre en relation les différents techniques et outils d’optimalisons de la trésorerie pour
éclairer notre lecteur sur la voie empruntée. Maintenant, nous allons voir dans le chapitre qui
suit, les modèles et techniques d’analyses que nous avons utilisé pour faire une collecte et une
description des données.

CONCLUSION PARTIELLE
Dans cette première partie il a été question de définir l’approche théorique de l’optimisation
de la gestion de trésorerie. Les deux premiers chapitre nous on permit de voir qu’à travers les
outils et techniques présentés que lorsqu’une entreprise est capable de prévoir avec certitude
ses flux de manière à faire correspondre exactement à ses prévisions d’encaissements et de
décaissements les dates voulues, la gestion de sa trésorerie peut être optimale.

La deuxième partie qui s’annonce en tant que cadre pratique, nous laissera toute la latitude de
mettre en application ou vérifier l’effectivité de la mise en œuvre des règles de gestion de
trésorerie prés-décrites. Ceci, pour parvenir à une optimisation de cette dernière au sein de la
trésorerie de la Radiodiffusion Télévision Ivoirienne.
2ème PARTIE : APPROCHE PRATIQUE DE L’OPTIMISATION
DE LA TRESORERIE A LA RTI
INTRODUCTION PARTIELLE
En pratique il est remarqué que la connaissance non maitrisée est souvent la source de la
plupart des problèmes de trésorerie que rencontre une entreprise. La maitrise des facteurs qui
l’engendrent demande une réflexion approfondie et une bonne méthode d’appréhension du
problème. En l’espèce la Radiodiffusion Télévision Ivoirienne n’en fait pas exception et en
est une parfaite illustration.

C’est dans cette dynamique que cette deuxième partie s’exécutera sur deux chapitres de
manière distincte et successive :

 Le premier chapitre présentera la Radiodiffusion Télévision Ivoirienne ainsi que de

ses activités

 Le deuxième chapitre traitera de l’optimisation de la gestion de la trésorerie au sein

de la RTI

Tout ceci évidemment a pour but de corroborer le cadre théorique que nous avons énoncé plus
haut, de vérifier nos hypothèses de départ et enfin d’élucider notre problématique.

CHAPITRE I : Présentation de la RTI

Dans ce premier chapitre de notre travail, la prise de connaissance de la RTI est un exercice
indispensable qui permet de mieux cerner l’entité. Ce volet facilitera la compréhension de
l’organisation et du fonctionnement de la RTI.

SECTION I : Présentation générale de la RTI

I.1. Historique
Il s’agit de remonter à la création de notre structure afin de connaitre ses fondements et
principes.

I.1.1. Création
A sa date de création, la RTI désignait uniquement radiodiffusion dont les premières
émissions furent diffusées en 1949. Le 08 février 1951, la radio est baptisée RADIO
ABIDJAN et fonctionne avec un émetteur de 1kw. L’extension de la zone de couverture radio
à l’ensemble du territoire national et l’unité souhaitée par le président Félix Houphouët-
Boigny ont concouru plus tard à la dénomination Radio cote d’ivoire.

L’établissement public dénommé Radiodiffusion Télévision Ivoirienne (RTI) voit le jour le

31 octobre 1962 et ne concerne que la radio .c’est un an après, le 7 aout 1963, que la
télévision ivoirienne nait. Elle diffuse 5 heures 30 d’émissions en noir blanc par semaine avec
un émetteur de 10 kW installé à ABOBO et un studio de 47 m². En 1965, afin d’élargir le
réseau de radiodiffusion Télévision en cote d’ivoire, une station régionale est créée à Bouaké.
La télévision à COCODY est, quant à elle, inaugurée le 04 aout 1966 avec deux studios de
100 m² et 400 m² et du matériel technique de qualité. Le 07 aout 1973, les émissions sont
désormais diffusées en couleur.

La télévision propose dans sa grille de programmes, de l’information, sport, du

divertissement, des magazines, des séries et des films. Suite au lancement d’une seconde
chaîne de télévision dénommée canal 2, le 9 décembre 1983, l’ancienne unique chaine de
télévision de la RTI est rebaptisée LA PREMIERE. Canal 2 est une toute petite chaine sans
publicité, ni information qui diffuse deux jours par semaine (le mardi et le vendredi à partir de
20h30) sur le rayon de 50 km autour d’Abidjan. Le 1er novembre 1991, cette chaîne est
renommée TV2 et émet tous les jours sur un bassin de réception élargi à 150 km autour
d’Abidjan. TV2 est alors une chaine thématique axée sur le divertissement (feuilletons,
émissions de divertissement, dessins animés, films, clips), en diffusant également des
magazines.

Dans l’optique de faire face exigence du développement audiovisuel. Une deux chaine de
radio, Fréquence 2 est créée le 11 novembre 1991, avec pour cible, la jeunesse. Apres la crise
post électorale en 2011, les chaines de télévision ont été rebaptisée RTI 1 et RTI 2. Les
chaines de radio ont gardé, quant à elles, leurs appellations. C’est le renouveau des medias
publics ivoiriens avec une volonté affichée par les dirigeants d’en faire des instruments au
service de cohésion sociale et de la réconciliation la faveur de la libéralisation du paysage
audiovisuel qui est annoncées, la RTI veut se donner les moyens d’être une entreprise
médiatique moderne. Le président de la République a décidé de lui fournir les moyens de son
ambition. Après la crise, d’énormes moyens ont été dégagés pour remettre sur pied les
chaines. L’objectif reste la couverture totale du territoire et de porter la voix de la cote
d’ivoire. Une station régionale dans le centre du pays à Bouaké a été remise sur pied
pour plus proximité.
I.1.2. Siège
La RTI et ses studios sont situes a la <<maison bleue>> (RTI) au boulevard des martyrs dans
la commune de COCODY (Abidjan).

I.1.3 Statut juridique

Le 16 Octobre 2003, par décret n°2003-389, la RTI est transformée en Société Anonyme,
avec une période transitoire de 2 ans ou elle continuera d’être régie par le décret sus cité,
modifié et complété.

Elle est placée sous la double tutelle politique et financière des ministères de la
communication et des finances.

Le 28 Avril 2005, le décret n°2005-163 abroge le décret n°2004-678 du 24 Décembre 2004 et

restitue à la RTI son statut résultant du décret n°2003-389 du 16 Octobre 2003 (société
anonyme). La RTI fonctionne sous l’autorité directe d’un conseil d’administration et d’une
direction générale qui harmonisent et supervisent plusieurs organes et directions.

Plusieurs syndicats sont constitués et s’investissement dans la défense des intérêts de leurs
membres. Ce sont :

 Le SYNINFO ;
 Le SYPERTI ;
 SYLARTI ;
 SYNACOM-CI.
Par décret n°2004-678 du 24 Décembre 2004, la RTI est devenue une société d’Etat avec un
capital de six milliards (6 000 000 000) de francs de valeur nominale de 10 000 F CFA
répartit comme suit:

Tableau1 : répartition du capital de RTI

Nombre Pourcentage du
Actionnaires Montant
d’actions Capital
Etat Ivoirien 588 000 5 880 000 000 98%
Personnel 12 000 120 000 000 2%
TOTAL 600 000 6 000 000 000 100%

Source : données issues des états financiers de l’entreprise

Figure 1 : diagramme de répartition du capital

Repartition du capital
2%

Etat Ivoirien
Personnel

98%

Source : les données de l’étude 2013

Au vu de ce diagramme, nous constatons la forte part 98% qu’a l’Etat ivoirien dans le capital
de l’entreprise.

I.2. Activités
La société comprend trois stations de radio et deux chaines de télévision

 RADIO
 RADIO COTE D’IVOIRE : station généraliste axée sur l’information nationale
et régionale.
 FREQUENCE 2 : station généraliste axée sur la culture et le divertissement
 RADIO BOUAKE : régionale
 CHAINES DE TELEVISION
 RTI 1
 RTI 2

Nous allons à présent voir la répartition des tâches au sein de la RTI à travers les missions, les
services et les partenariats.
I.2.1. Missions
Le décret n°2004-678 du 24 décembre 2004 définit sa mission comme suit :
 gérer le service public national de la Radiodiffusion et de la Télévision;
 assurer l’information des populations;
 Favoriser le développement économique, social et culturel de la nation ;
 répondre aux besoins et aux aspirations des populations en matière d’éducation, de
formation, de culture et de divertissement ;
 favoriser l’édification de l’unité nationale par la promotion de la communication
d’intérêt social;
 favoriser en cas de besoin la défense des intérêts politiques, économiques, sociaux et
culturels de la nation ;
 assurer une expression équilibrée des différents courants politiques, religieux,
syndicaux, artistiques, philosophiques et culturels ;
 participer au dialogue universel de culture par la diffusion en Côte d’Ivoire des
valeurs culturelles étrangères et la diffusion à l’étranger des valeurs culturelles
Ivoiriennes sous toutes leurs formes ;
 favoriser la protection de l’environnement ;
 faire la promotion des langues nationales ;
 contribuer à la sauvegarde de l’ordre public, à l’édification de l’unité nationale ;
 veiller au respect des institutions Républicaines et de la souveraineté nationale.
Ainsi la mission principale de la RTI est d’informer, d’éduquer, de distraire le public
national et de donner par la même occasion au public international une image vivante et réelle
de la nation.

I.2.2. Les services

La RTI est la première station de communication audiovisuelle de la Côte d’Ivoire. Elle a un
effectif qui avoisine600 agents. Son réseau de diffusion est constitué de 28 centres émetteurs
disséminés sur toute l’étendue du territoire. Depuis 1993, elle a opté pour une couverture
totale du territoire par satellite.
I.2.3. Partenariat
Le groupe RTI est partenaire à d’autres chaines africaines. Il a signe un protocole accord avec
la LC2 (Benin) et la chaine KBS.

Le groupe THOMSON France s’est engagé après un accord à densifier les équipements de la
RTI (équipement, satellite, numérique, qualité d’image…).

Le groupe est présent sur le bouquet CANALSAT Horizons et est disponible dans le monde
par satellite et câble. Radio cote d’ivoire, Fréquence 2, RTI 1 et RTI 2 s’internationalisent
par sa présence en direct dans le monde via internet par le biais du site Abidjan. Net
(RTILIVE 24/24).

SECTION II : Organisation générale de l’entreprise

Toute organisation est régie par un mode de fonctionnement bien défini et propre au domaine
d’activité dans lequel elle évolue.

II.1. Les organes de direction

Les organes de direction contribuent à la bonne organisation de la structure. Il est important
de connaître leur organisation et fonctionnement.

La RTI est donc organisée autour de deux grandes instances à savoir :

- Une instance de décision qui représente le gouvernement d'entreprise (Conseil

d’Administration)
- Une instance de gestion qui regorge les différentes directions.

II.1.1. Instance de décision

Celle-ci est constituée d'un Conseil d'Administration composé de onze (08) membres avec un
président (P.C.A.). La Présidence du Conseil d’Administration constitue un organe social
distinct de la Direction Générale et du Conseil d’Administration. Le Président du Conseil
d’Administration représente le Conseil d’Administration. Cette instance se réunit en
Assemblée Générale et prescrit des orientations stratégiques pour la gestion de l'entreprise. Il
organise et dirige les travaux de celui-ci, dont il rend compte à l’Assemblée Générale. Il veille
au bon fonctionnement des organes de la société et s’assure, en particulier, que les
administrateurs sont en mesure de remplir leur mission. Le Président saisit également le
conseil pour approuver ou modifier l’organigramme de la RTI. Il dispose d’une voix
prépondérante en cas d’égalité dans le partage des voix et un pouvoir de contrôle qui lui
administre le droit d’information et d’évocation sur l’ensemble des activités relevant de
l’objet social de la société. .

Ce conseil est compose de :

 M. BROU AKA PASCAL

Président du conseil d’administration représentant la ministre de communication.

 M. AHMADOU COULIBALY

Représentant de la présidence de la république.

 M. YAO NOEL

Représentant la primature.

 Mme. NINA KEITA

Représentant le ministre délégué auprès du premier ministre charge du budget.

 Mme. DEMBELE NAGANA SALIMATA

Représentant le ministre de la poste et des technologies de l’information et de la
communication.
 M. DEMBELE FAUSSENI

Directeur de cabinet, représentant le ministre de la culture et de la Francophonie.

 M. YAO PATRICK DRISSA

Représentant le ministre de l’économie et des Finances.

 M. COULIBALY BAZOUMANA

Représentant le Ministre de l’intérieur.

II.1.2. Instance de gestion
La gestion au quotidien est assurée par un comite de management compose des Directeurs,
conseillers et assistants tous sous l’autorité du Directeur General M. AHMADOU
BAKAYOKO. L’instance de gestion regorge les différentes directions suivantes :

 la Direction Générale (DG) ;

 la Direction Générale Adjointe (DGA) ;
 la Direction des Ressources Humaines ;
 la Direction des finances et de la Comptabilité;
 la Direction de la Diffusion ;
 la Direction Technique ;
 la Direction de Radio Côte d’Ivoire ;
 la Direction de Fréquence 2 ;
 la Direction Commerciale;
 la Direction Marketing ;
 la Direction de l’Information ;
 la Direction des Chaines TV ;
 la Direction des Reportages Institutionnels RTI 1 ;
 la Direction des Moyens Généraux ;
 la Direction des Systèmes d’Information
 la Direction Régionale de RTI Bouaké ;
(Voir organigramme en annexe1).

II.2. Fonctionnement
Les directions sont autonomes et fonctionnent en un système entièrement décentralisé.

II.2.1. Le rôle de la DFC

La Direction des finances et de la comptabilité (DFC) a pour missions de répondre aux
attentes des partenaires et des autres directions. Ses prérogatives sont :

- optimiser les ressources, les performances et la rentabilité ;

- évaluer la maitrise des risques opérationnels et financiers ;
 - enregistre, contrôler et vérifier toutes les opérations comptables et financières
effectuées par l’entreprise.

II.2.2. L’organisation de la DFC (annexe 2)

Elle est subdivisée en quatre (4) départements qui sont :

- la comptabilité et la fiscalité : ce département est chargé de la tenue courante des

comptes comptables et fiscaux ;
- les achats : établit les bons de commande des fournisseurs, suit les commandes
jusqu’à leurs livraisons totales dans les différentes directions ;
- la trésorerie : contrôle les entrées et sortie de fonds ; optimise la gestion de la
trésorerie et s’assure de la bonne application des conditions bancaires.
- Le contrôle de gestion : est chargé de l’élaboration, de la finalisation et du suivie
du budget.

II.3. Le département trésorerie

La trésorerie de RTI est le département qui nous a reçus en stage. Son fonctionnement
hiérarchique est décrit en annexes.

Notre présentation montrera les objectifs du département trésorerie ainsi que les missions qui
lui ont été assignées.

II.3.1. Objectifs
Le but de ce département est de permettre l’harmonisation des flux financiers, la maîtrise des
coûts et l’optimisation de la gestion des excédents.

Ses objectifs reposent sur l’équilibre entre la solvabilité et la rentabilité. Il s’agit d’assurer la
solvabilité, à court terme de l’entreprise. Aussi, assurer à l’entreprise l’utilisation optimale des
excédents de trésorerie ou rechercher des moyens de financement à court terme au moindre
coût.
II.3.2. Missions
Le département trésorerie a pour mission de :

- élaborer les budgets de trésorerie ;

- garantir la sécurité des flux financiers ;
- superviser le suivi de la position de trésorerie et l’analyse des écarts ;
- suivre l’évolution des comptes bancaires ; 
- centralisation des opérations importantes de versement et de décaissement ;
- établir la situation journalière de trésorerie (consultation des comptes en ligne et
informations sur tous montants importants de virement de nivellement).

II.4. Fonctionnement
La trésorerie de la RTI est organisée en deux services et une cellule à savoir le service
trésorerie, le service recouvrement et la cellule budget de production.

II.4.1. Le service trésorerie

Le service trésorerie se charge de la gestion des fonds de l’entreprise par l’encaissement et le
décaissement par nature d’opération.

II.4.2. Le service recouvrement

La cellule Recouvrement (CR) est chargée du traitement des opérations d’entrée d’argent en
faisant la différence entre les factures à termes et les factures au comptant.

II.4.3.La cellule budget de production

Le budget de production est un document qui comporte toutes les dépenses à effectuer pour la
production d’une émission par exemple :

Location d’espace de tournage

Rafraichissement
Cachet des consultants
Recharges téléphoniques
 Perdiems des agents
Etc.
Il est signé par le directeur de la production. Il est établi par le réalisateur de l’émission et
comporte le titre de l’émission, sa date de tournage, le mode de tournage (direct ou
enregistrement), la périodicité c'est-à-dire la fréquence, le genre, la durée, le nom du
présentateur et un résumé de l’émission sans oublier le montant total à décaisser..
Il faut noter qu’il existe deux types de budgets :

Les budgets de production des émissions classiques

Les budgets de production des émissions évènementielles

CHAPITRE II : Optimisation de la gestion de la trésorerie au sein

de la RTI
SECTION I : Description de la gestion de la trésorerie au sein de
la RTI
Nous savons que c’est le flux de liquidités qui transite par une entreprise qui en détermine sa
marge de manœuvre à condition toutefois l’on en contrôle la formation et l’affectation.

Et c’est au regard de ce souci de contrôle que cette section va se consacrer à l’analyse de la

gestion de la trésorerie. Ceci pour en déceler les forces et les faiblesses afin que nous
puissions, dans la section qui va suivre, suggérer des moyens d’optimisation de la trésorerie
au sein de la RTI.

Toutefois nous tenons à souligner que notre intention, dans cette section, n’est pas de faire
une analyse complète de toutes les contributions qui ont été apportées au problème de gestion
de trésorerie au sein de la RTI. Mais plutôt de souligner les principales forces et faiblesses du
management de trésorerie à mettre au crédit de la Radiodiffusion Télévision Ivoirienne.

I.1. La gestion de la trésorerie à la RTI

Chaque jour le trésorier de la RTI, matinalement, détermine la position globale nette de son
entreprise au niveau de ses banques.il relève le solde des comptes de chaque banque et celui
de la caisse centrale. C’est sur la base de cette constatation que le trésorier définit la démarche
à adopter dans la journée pour faire face aux impératifs de règlements (décaissements) et
d’encaissements prévus à très court terme.
I.1.1. Les décaissements
Sauf cas exceptionnel, tous les décaissements au sein d’une entreprise doivent faire l’objet de
prévision. Nous verrons dans ce qui suit, que cette règle n’est pas toujours respectée.

Le service trésorerie s’occupe de tous les règlements de la RTI à savoir les factures
fournisseurs, les budgets de production, les frais de mission, les impôts, les salaires. Il existe
trois (3) types de règlements :

- les décaissements par espèce

- les décaissements par virement bancaire

- les décaissements par chèque

I.1.1.1. Les décaissements en espèce

Etant dans un milieu où la détention de liquidité à tout moment est primordiale, les dirigeants
de la RTI ont décidé que chaque chef de département doit imposer son visa sur les bons de
décaissement (fiches présentant la dépense à effectuer de manière détaillé) lorsque les chefs
de service sollicitent de la liquidité. Les fiches de décaissement sont transmises au service
contrôle de gestion pour vérification, ensuite elles sont transmises au Directeur Financier pour
validation et enfin au service trésorerie.

Les bons de décaissements validés sont transmis à la caisse centrale qui les libère en fonction
des disponibilités de caisse et évidement tout ce processus est soumis à l’autorisation
préalable du Directeur Général.

Ce mode paiement est utilisé pour les budgets de production, les frais de missions et pour
toutes autres dépenses dont le montant n’excède pas deux cent cinquante mille francs (250
000 F).

I.1.1.2. Les décaissements par chèque

Les chèques sont quant eux généralement utilisés pour le règlement des fournisseurs locaux,
des impôts et des renouvèlements des caisses auxiliaires (caisse de production, caisse
d’avance DGA, caisse d’avance DG). L’entreprise n’utilise pas de chèques postaux, par
contre tous les autres types de chèques établis par les banques commerciales sont utilisés lors
des règlements. Ils sont naturellement faits à l’endroit des fournisseurs, des droits et taxes, etc.

Et s’il y a une faiblesse ou une faille notée au cours de cette étude, c’est qu’il n’existe pas un
jour fixe où les retraits de chèques se font à la RTI comme le veut l’usage financier pratiqué
par les entreprises. Une autre des faiblesses de gestion de ses décaissements par chèque, c’est
bien évidemment la non utilisation de ce que l’on appelle les jours de valeur.

I.1.1.3. Les décaissements par virement bancaire

Le virement bancaire est utilisé essentiellement pour les fournisseurs étrangers, les
règlements pour quelques fournisseurs locaux. Il est aussi utilisé le paiement des salaires du
personnel qui intervient au plus tard le 25 de chaque mois.

I.1.2. Les encaissements

Les encaissements sont essentiellement constitués des fonds recueillis par les caisses recettes
et le service recouvrement qui est chargé du suivi, de la relance et recouvrement de toutes les
factures établies par la société.

I.1.2.1. Les encaissements en espèce

Les paiements comptants des factures sont reçus par les comptables en charge des caisses
recettes qui à leur tour procèdent au reversement des fonds à la caisse centrale. Ensuite le
comptable de la caisse centrale réceptionne les fonds et délivre un reçu en deux exemplaires ;
une copie remise au déposant et le double reste à la caisse pour le classement.

A la fin de la journée, les copies des de caisses sont transmises à la comptabilité pour la prise
en compte.

Les encaissements quotidiens sont réceptionnés par le comptable avant d’être versés en
banque sur le compte de cet organe. Ensuite le reçu de versement est convoyé au service
trésorerie avant d’être transmis au service comptabilité pour la prise en compte.

I.1.2.2. Les encaissements par chèque

Tous les chèques encaissés par les caisses auxiliaires à Abidjan sont réceptionnés par le chef
de département trésorerie qui les vérifie et les transmet au chef de service trésorerie.

Le chef de ce service à son tour procède à une vérification minutieuse de tous les éléments
inscrits sur le chèque (le montant en lettre et en chiffre, l’existence de la signature). Les
chèques sont ensuite endossés et déposés dans une banque partenaire qui s’occupe de leur
prise en compte et traitement en date du jour.
 Les bordereaux de remises chèques sont transmis quotidiennement à la comptabilité pour la
prise en compte.

Tous les chèques encaissés par les comptables des caisses auxiliaires à Bouaké et San Pedro
sont acheminés sur Abidjan, chez le chef de département trésorerie avant d’être endossés et
déposés à la banque.

I.1.2.3. Les encaissements par virement bancaire

Les virements bancaires reçus correspondent à des ordres donnés par les clients ou l’Etat en
vue de régler une créance ou une subvention. Il s’agit de la plupart des clients à l’étranger. Le
client ou l’Etat donne l’ordre à sa banque en vue d’un règlement à la RTI. Au même moment
l’information parvient par photocopie ou faxe de bordereau d’ordre de virement transmis par
l’émetteur. Ce bordereau précise le montant à virer et la date. A l’exécution, la banque de la
RTI qui reçoit le paiement l’informe au moyen d’un avis de crédit.

I.1.2.3. Le service recouvrement

Le service recouvrement est chargée du traitement des opérations d’entrée d’argent en faisant
la différence entre les factures à termes et les factures au comptant.

Pou les Factures clients à terme, les différentes étapes sont :

 RECEPTION

A la réception des factures provenant du service facturation, le service recouvrement procède

à la vérification de toutes les pièces justifiant la réalité des prestations à savoir :

- bon de commande

- plan média ou Ordre de publicité

- justificatif de diffusion

- contrat

Si un acompte a été versé, le montant doit être mentionné sur la facture ainsi que les
références du règlement et le reste à payer.

Les factures sont distribuées aux différents clients accompagnés des pièces justificatifs.
Ensuite la situation des créances recouvrables qui représente un tableau de bord est mise à
jour.

Huit (8) jours après les dépôts des factures le service recouvrement procède à une pré-relance
qui consiste à vérifier auprès des clients si les factures ont été bien reçues et si elles ne sont
pas contestées. Au cas où certaines factures le sont, elles sont reprises en tenant compte des
observations justes formulées par écrit. A ce stade, la relance a permis d’identifier les litiges
potentiels et de rappeler la proximité de l’échéance. Cette relance doit permettre de savoir à
qui on a affaire.

A l’échéance se réalise l’encaissement effectif de la facture. En cas de paiement effectif

un reçu est délivré au client. Si le paiement s’effectue par chèque, le service recouvrement le
transmet au chef de département trésorerie. Quand le paiement se fait en espèce, le montant
est reversé directement à la caisse centrale par le client.

Quant au paiement par virement, le service recouvrement reçoit l’avis attestant au dépôt des
fonds sur un compte de la RTI. Enfin la facture est renseignée (marquée du cachet PAYER).

Chaque semaine un rapport des encaissements et la situation des créances recouvrables est
adressé au DCM et au DFC.

Si le règlement n’est pas effectué 3 jours après l’échéance, l’on relance le client par appel
téléphonique. Après cela, si le client ne répond pas favorablement, le service demande un
rendez-vous avec le client pour trouver un accord par écrit de proposition de paiement.
Quelques jours après, si cette proposition de paiement n’est pas respectée, l’on lui adresse une
mise en demeure avec un accusé de réception suivi immédiatement d’un avis de suspension.

I.2. La gestion prévisionnelle de la trésorerie

Le budget de trésorerie, le plan de trésorerie, le tableau de bord de trésorerie et tous les autres
outils de gestion prévisionnelle de la trésorerie dans une société classique sont inconnus au
niveau de la Radiodiffusion Télévision Ivoirienne et ne sont donc pas utilisés. La gestion de la
trésorerie à la RTI se gère au jour le jour, un pilotage à vue.

Toutefois, l’analyse du mode de procédé de gestion de la trésorerie au sein de la RTI nous a

permis de déterminer avec d’avantage de prévision le rôle de chaque agent de la direction
financière.

I.3. Difficultés rencontrées dans la gestion de la trésorerie au sein

de la RTI
I.3.1. Recouvrement difficile des créances
L’entreprise, en l’occurrence la RTI, connait de sérieuses difficultés de trésorerie provenant
d’un investissement mal contrôlé en capital circulant, notamment en « crédit-client ». les
entretiens ont révélé que certains clients et pas des moindres règlent à 90 jours et même plus
alors que l’objectif du recouvrement en général est d’assurer les encaissements aux dates
prévues. L’absence de politique de gestion des créances clients en est la cause et elle rend
cette tâche difficile, partiellement inefficace et génère des coûts de recouvrements importants.
Naturellement, cela augmente la probabilité de non-recouvrement de ces créances et donne
lieu à des provisions pour dépréciation ou créances douteuses d’où une dégradation de la
trésorerie de l’entreprise.

I.3.2. Difficulté à utiliser les outils spécifiques

Comme nous le savons, la gestion de la trésorerie d’entreprise fixe comme objectif de veiller
à la permanence de la liquidité pour faire face aux emplois qui conditionnent la survie de
l’entreprise. Pour se faire, elle s’appuie sur un ensemble de techniques et d’outils pour
atteindre cet objectif.

Quelque soit les techniques utilisées et les usages au sein de l’entreprise, la maitrise des outils
de gestion de la trésorerie s’impose pour une bonne optimisation de celle-ci. Or les enquêtes
menées nous ont permis de nous rendre compte de certaines réalités, c’est le fait que
l’entreprise n’utilise pas les outils. Ce qui justifie les problèmes rencontrés par l’entreprise
dans l’analyse et les prévisions de trésorerie.

Toutes ces carences relevées nous poussent à mettre en place pour la RTI, une véritable
procédure d’optimisation de la trésorerie. Et à émettre des recommandations dans le prochain
chapitre sans pour autant prétendre détenir la panacée des maux dont souffre la gestion de la
trésorerie à la RTI.

SECTION II : Stratégie d’optimisation de la gestion de la

trésorerie pour la RTI
II.1. Mise en œuvre des outils prévisionnels
II.2. Utilisation des techniques d’optimisation de la trésorerie
CONCLUSION PARTIELLE

CONCLUSION GENERALE