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GESTION DE LA TRESORERIE

ET NEGOCIATION BANCAIRE

2017

Animé par M.S. BENHADDOU


13, 14 & 15 Novembre 2017
2

OBJECTIFS…
 Acquérir les méthodes et outils permettant de mener à bien
ses tâches de trésorier,

 Découvrir les outils de trésorerie utilisés dans les grandes


entreprises performantes,

 Sensibiliser les participants sur les techniques de négociation


bancaire,

 Rattacher l’analyse de la trésorerie à l’analyse financière

 Acquérir les réflexes des meilleures pratiques en trésorerie,

 Connaître et calculer le taux effectif d'un crédit bancaire de


trésorerie.
3

PROGRAMME…

• INTRODUCTION

• SEQUENCE 1: PREANMBULE: LA FONCTION DE TRESORERIE


 Objectifs de la Fonction de Trésorerie
 Place de la Trésorerie dans l’organisation
 Missions du Trésorier
 Reporting de Trésorerie
 Profile du Trésorier

• SEQUENCE 2: SAVOIR NEGOCIER AVEC SON BANQUIER


 Comprendre ce qu’est un banquier
 Les conditions d’une relation réussie
 Savoir négocier

« Pratiquer et Maitriser la Gestion de Trésorerie»


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SOMMAIRE (Suite)

• SEQUENCE 3: CADRE D’ANALYSE DE LA GT


 Analyse Financière et Gestion de Trésorerie: Ratios et Equilibre financier,
 Origines des Problèmes de Trésorerie: Conjoncturels ou Structurels ?... Typologie
de Trésorerie
 Budget de Trésorerie
 Logique de la Gestion de Trésorerie
 Les 3 Erreurs à éviter

• SEQUENCE 4: GT AU QUOTIDIEN
 Gestion de Trésorerie en date de valeur
importance GT, Connaissance des mécanismes bancaires et Contrôle des échelles
d’intérêt
 Décisions de financement à court terme
Coût effectif d’un crédit et financement de la trésorerie

• SEQUENCE 5: CAS PRATIQUES ET CONCLUSIONS


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INTRODUCTION

• Quels sont les liens entre

▫ Comptabilité générale ou financière


▫ Comptabilité de Gestion ou analytique
▫ Gestion budgétaire
▫ Reporting et tableaux de bord
▫ Gestion financière
▫ Gestion de trésorerie ?

• « Si à une certaine époque, le Financier


expliquait les écarts, aujourd’hui il évite
qu’il y ait des écarts ! »

.
6
.

• Le constat…la réalité
▫ Compétition
▫ Concurrence
▫ Difficulté à prévoir
▫ Accélération
▫ Toujours plus avec moins de moyens
▫ Mondialisation – Globalisation
▫ Exigence de rentabilité (actionnaires, cours de
bourse, profit warning)

• Etre capable en permanence d’optimiser


et réagir

• Un dirigeant a le droit de se tromper,


mais pas d’être surpris

.
7

Objectifs de la Fonction de Trésorerie


Place de la Trésorerie dans l’organisation
Missions du Trésorier
Reporting de Trésorerie
Profile du Trésorier
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Objectifs de la fonction de trésorerie


Assurer la liquidité de l’entreprise et lui permettre de continuer à
fonctionner en accédant aux financements nécessaires au meilleur
coût,
 MINIMISER les frais financiers et MAXIMISER les produits
financiers,
 Gérer les risques de trésorerie (risque de taux, de change,……),
 Négocier avec les banques les meilleures conditions de
financements.

une stratégie doit être arrêtée


Opter pour une politique de financement
et/ ou de placement ?
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Place de la Trésorerie dans l’organisation


Dans les PME :
La trésorerie est assurée par le chef comptable et le dirigeant.
L’objectif principal est d’assurer la solvabilité de l’Entreprise,
plutôt que de minimiser les Frais Financiers,
 Dans les grandes Entreprises :
La fonction de trésorerie est plus opérationnelle. Elle est sous
tutelle de la direction financière en se détachant de la fonction
comptable. Souvent, éclatement des responsabilités en deux
compartiments :
 Le Back Office : responsable de l’organisation et du contrôle de la
trésorerie,
 Le Front Office : chargé des interventions sur les marchés
financiers .

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Place de la Trésorerie dans l’organisation

• Dans les groupes :


 Le service de trésorerie a pour fonction de gérer la trésorerie
de tout le groupe.
 Cette gestion comprend un certain nombre de décisions, de
règles et de procédures qui assurent, au moindre coût, le
maintien de l’équilibre financier des différentes filiales : chaque
filiale dispose de son propre service de trésorerie mais toute
décision d’utilisation s’effectue au niveau de la Holding où se
trouve un service de pilotage à jour de la trésorerie des filiales.
 Ce service accomplit au jour le jour les tâches suivantes :
 Suivi des comptes courants Holding / Filiales
 Suivi des comptes bancaires
 Suivi des opérations de portefeuille

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Missions du Trésorier :
 Gérer les comptes bancaires et les disponibilités : équilibrage des
comptes, suivi administratif ( ouverture et fermeture des comptes, gestion
des pouvoirs bancaires),
 Gérer les flux : choix des moyens de règlement et le type de banque,
 Couvrir les déficits de financement dans les meilleures conditions,
 Gérer les placements à CT : Choix des types de placements en
fonction des impératifs de liquidité de la société, des conditions du marché
et de la politique de relation bancaire. Il suit l’encours de ces placements
et contrôle les conditions appliquées,

 Gérer les financements CT : choisir les financements les mieux


adaptés en fonction de la situation prévisionnelle ( ligne de crédit de
fonctionnement),
 Etablir un plan d’action de trésorerie
 Maîtriser et gérer les risques liés à la T : mettre l’Epse à l’abri des
risques de taux, de change, de contrepartie ( clients, FRS )
 Négocier et contrôler les conditions bancaires,
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Missions du Trésorier (suite):

Le trésorier doit en plus :


 Gérer les besoins en FDR,
 Assurer le suivi des cautions et garanties bancaires,
 Assurer la gestion globale de la liquidité et des financements
à MLT
 Etablir un Reporting de trésorerie,…etc.

MAIS AVANT TOUT :


Elaborer LES PREVISIONS DE TR.

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Reporting de trésorerie
Qu’est-ce que le Reporting de trésorerie ?
■ « C’est la DIFFUSION de données, traitées directement ou
indirectement par le service de trésorerie, vers un TIERS défini
(contrôleur), selon des REGLES définies. »

Outil de travail pour la DG, la DF et le CG, le Reporting peut


comporter les éléments suivants :
■ Une position quotidienne de trésorerie expliquant les grandes
lignes de variation des encours par rapport à la veille,
■ Une situation hebdomadaire ou mensuelle ( tableau de bord ) de
trésorerie faisant apparaître à la fois :
• Le solde des liquidités à la date considérée,
• L’évolution de ce solde par rapport à la période précédente,
• Le suivi des relations bancaires pour mesurer la part des
engagements de chaque banque et la part du mouvement
commercial qui lui est réservée…
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Rôles du Reporting
 Un rôle d’information:
 En appui des publications légales,
 En complément de l’analyse comptable (analyse économique):
Séquence 3,
 Par la connaissance du taux d’endettement moyen
 Par le suivi des flux

 Un rôle de motivation:
 Sur les postes du BFR: stocks, clients, fournisseurs
 Sur la nécessité de disposer de prévisions actualisées et fiables
 Sur l’aspect financier des décisions (investissement, achat de
matières premières, import / export)

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Rôles du Reporting (suite)

Un rôle de négociation: le trésorier doit s’appuyer sur des


données internes pour:
 Le contrôle des frais financiers,
 La répartition des mouvements bancaires soumis,
 Les éléments financiers fondamentaux (ratios)

Un rôle éducatif:


AU CŒUR DE TOUS LES FLUX DE L’ENTREPRISE, LA
TRESORERIE PEUT RENSEIGNER TOUTES LES DIRECTIONS
Exemple: alerte sur les impayés, impact des campagnes marketing,
orientation sur les délais de paiement, sur les moyens de paiement
(fonction des conditions bancaires et des coûts internes)

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En résumé, les reportings convergent vers:

Assurer la transparence des opérations et de leur résultat


(fonction élémentaire)

Assurer la centralisation des informations

Présenter les informations sous une forme synthétique et


compréhensible pour leur destinataire

Permettre d’effectuer des simulations /profil

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Profil du Trésorier
Le trésorier doit :

 Connaître les techniques bancaires,


 Etre en mesure de mettre en place un système de prévisions
performant,
 Veiller à la rapidité et la sécurité d’exécution des opérations,
 Avoir la facilité des relations humaines

Il est l’élément moteur de toute gestion


relationnelle de trésorerie.
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Profil du Trésorier
• C’est ainsi qu’il sera tour à tour ou à des degrés
divers :
• Un conseiller : pour la mise en place des structures de
financement ( CT, MT,LT, types de crédit ), pour la gestion des
risques et pour la gestion informatisée des flux financiers,
• Un négociateur : vis à vis des différents partenaires
( banque, filiales, clients, FRS,…etc.)
• Un spécialiste : dans les domaines de la banque et de la
gestion des flux financiers,
• Un organisateur : de son service et de ses relations avec les
autres départements de l’entreprise ( Achats, commercial,
magasin,…… ) /
CAS MOUVTS BQ
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Comprendre ce qu’est un banquier


Les conditions d’une relation réussie
Savoir négocier
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1- Comprendre ce qu’est un banquier

• Ce qu’il est,
ce qu’il n’est pas

• Ce qu’il finance,
ce qu’il ne finance pas
21

1- Comprendre ce qu’est un banquier

C’est quoi une banque ?

• Une entreprise commerciale,


comme une autre
• Un prêteur,
un peu particulier

• Un partenaire
 plutôt un fournisseur
22

1- Comprendre ce qu’est un banquier

Une Banque finance :

• Les investissements
• Le cycle d’exploitation
▫ Avances sur recettes
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1- Comprendre ce qu’est un banquier

Une Banque ne finance pas :

• Le risque (« les paris sur l’avenir »)


• L’apport en fonds propres
• Le fonds de roulement
• Le besoin de fonds de roulement par du
crédit moyen terme (sauf cas exceptionnel
de restructuration)
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1- Comprendre ce qu’est un banquier

Conclusion :
 Rôle de la banque : prêter de l’argent et rentrer
dans ses fonds,

 Ce n’est pas aux banques de supporter le risque


de l’entrepreneur avec des fonds qui ne lui
appartiennent pas,

 Les banques ne sont pas là pour aider les


entreprises, mais pour gagner de l’argent.
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2- Les conditions d’une relation réussie

• Un objectif : gagner la confiance

• Une nécessité : être crédible

• Un impératif : anticiper
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2- Les conditions d’une relation réussie

Un objectif : gagner la confiance


• Le crédit repose sur la confiance
• Le banquier cherche à se rassurer

 Maximiser l’information
 Devancer les inquiétudes du banquier
Un financier s’engage sur l’homme
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2- Les conditions d’une relation réussie

 Maximiser l’information

• comptes annuels
• évolution de l’entreprise
stratégie, produits, …
• toute l’année
situations intermédiaires, prévisions de trésorerie
• documents prévisionnels
compte résultat prévisionnel, plan de financement
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2- Les conditions d’une relation réussie

 Devancer les inquiétudes du banquier


• transmettre les informations avant que le banquier
ne les réclame

• contrôler les indicateurs qui mettent votre banquier


en alerte

• le prévenir d’un incident de trésorerie

 son jugement est influencé par la qualité de la


gestion de votre entreprise
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2- Les conditions d’une relation réussie

Une nécessité : être crédible

• Tenir les engagements pris


• Respecter les promesses faites

 historique de la relation :
si vous avez toujours tenu vos engagements, le
banquier sera tenté de vous suivre (prendre des
risques)

• La crédibilité renforce la confiance


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2- Les conditions d’une relation réussie

Un impératif : anticiper
• Anticiper un besoin de financement, c’est augmenter sa
chance de l’obtenir
• Anticiper une difficulté de trésorerie, c’est éviter
d’indisposer son banquier

 Pourquoi anticiper ?
Comment anticiper ?

• Lever des fonds quand l’entreprise n’en a pas encore


besoin
• Solliciter son banquier quand l’entreprise se porte bien
• Déterminer ses besoins de financement
Plan de financement, budget de trésorerie
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3- Savoir Négocier: Gérer la relation au


quotidien

• Le premier contact

• La relation dans la durée

• La situation de crise
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3- Savoir Négocier: Gérer la relation au


quotidien
Le premier contact

• Doit être préparé et intervenir le plus tôt possible


avant l’apparition d’un besoin

• Ne jamais demander un crédit à l’occasion d’une


entrée en relation

• Définir des règles du jeu


remise bilan annuel,
besoins d’investissement, budget de trésorerie
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3- Savoir Négocier: Gérer la relation au


quotidien

La relation dans la durée

• Savoir gérer un calendrier


sortie du bilan, renégociation lignes crédit,
point intermédiaire
• Dire la vérité
• Eviter le rapport de force
• Savoir garder ses distances
 La présentation des comptes annuels
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3- Savoir Négocier: Gérer la relation au


quotidien
 La présentation des comptes annuels
• Présentation formelle :
▫ Résultat légèrement positif (plutôt que légèrement
négatif)
▫ Trésorerie au jour de l’arrêté
▫ C/C associés créditeurs
• Commentaires :
▫ Insister sur les points faibles
▫ Détailler les mesures prises pour y remédier
▫ Point faible : contrepartie d’un point fort
 jouer la carte de la transparence
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Savoir négocier…

Les conditions bancaires

• Eviter la négociation à outrance


- Un fournisseur doit gagner sa vie
• Les jours de valeur
- La plupart des encaissements peuvent
être traités en un jour ouvré
• Taux : se référer au TBB
• Ne pas en surestimer l’impact
- Les taux d’intérêt sont aujourd’hui faibles
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Savoir négocier…

Le court terme
• Savoir expliquer les variations de votre trésorerie

• Montrer que l’on optimise la gestion du BFR

• Maximiser vos autorisations pour dégager des


marges de manœuvre

• Préférer l’augmentation du montant des lignes


d’encours, à la réduction du taux
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Savoir négocier…

Le moyen terme

• Appuyer vos demandes de financement par


un dossier soigné
• Anticiper l’étude bancaire par l’élaboration d’un
Business Plan
• Montant, durée, taux, amortissement, frais …
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Savoir négocier…

Dans tous les cas :

• Profiter des périodes fastes


- Toujours accepter le rendez-vous proposé par un
banquier à la recherche de nouveaux clients
• Vérifier le niveau de pouvoir du banquier
- Chargé de clientèle, chef d’agence
• Négocier l’indexation du Taux appliqué
- Pour tous les concours bancaires
 Votre marge de manœuvre dépend de la
santé financière de votre entreprise./.
39

 Savoir gérer la relation avec son


banquier
Conclusions…
• La réalité : on sollicite son banquier,
- Pas toujours à bon escient
- Souvent trop tard
• Ce qu’il faut faire :
- Informer régulièrement son banquier
- Anticiper ses besoins de financement
- Devancer les problèmes
 pour pouvoir compter sur lui,
quand on en aura besoin /
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Analyse Financière et GT: Ratios et Equilibre financier-BFDR


Appréhender les outils d’analyse de la performance
Origines des Problèmes de Trésorerie: Conjoncturels ou Structurels ?
Les 3 Erreurs à éviter
Logique de la GT
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A. Analyse financière et GT
Trésorerie et cycle d’exploitation : origine des
problèmes de trésorerie.
Analyse du besoin en fonds de roulement.
Appréhender les outils d’analyse de la performance

B. Comprendre l’origine des problèmes


de trésorerie

 Les prévisions de trésorerie


 Les facteurs de développement de la GT
 La logique de la GT
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A. Analyse financière et GT
• On peut la concevoir à travers l’équilibre bilanciel de
l’entreprise qui met en évidence le risque financier
éventuel d’illiquidité.

ACTIF PASSIF

Actif immobilisé Capitaux propres

Provisions pour Risques &


Charges

Actif circulant Passif circulant

Trésorerie - Actif Trésorerie - Passif


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Analyse financière à CT
Analyse du bilan comptable :
 C’est la synthèse du patrimoine de l’entreprise à un instant donné
 L’actif liste par ordre de liquidité croissante ce que possède
l’entreprise
 Le passif classe par ordre d’exigibilité croissante ce que doit la
société aux tiers
 L’actif = passif

Analyse par le bilan fonctionnel :


Les postes du bilan sont classés d’après la fonction à laquelle ils
se rapportent :
 Fonction d’investissement
 Fonction financement
 Fonction d’exploitation
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Bilan fonctionnel
E Immobilisations brutes Capitaux propres C
M (-) Frais d’établissement / I.N.V (-)frais d’établissement A
P (+) Immob brutes en Crédit-bail (+) Amort et prov. Yc Am Bail P
L (-) dividende P
D Dettes financières à MLT E
U (+) Emp.pour solde crédit bail R
R M
A
A Stocks Dettes Frs P
C Créances d’exploitation Dettes fiscales et sociales A
T Autres créances d’exploitation Autres dettes d’exploitation S
C C
I I
R R

TR Valeur mobil. de placement ( concours bancaires TR


A disponibilités courants P
C et découvert + effets A
T escomptés non échus) S
I S
F I
F
APPREHENDER LES OUTILS D’ANALYSE DE LA
PERFORMANCE:

1) Analyse par Ratios


2) Analyse par l’équilibre financier
3) Analyse par la CAF

45
46

Outils d’Analyse de la Performance


1. L’analyse par les ratios :
 Ratios du risque bancaire :
•Ratio d’endettement bancaire= Crédit à CT/Fonds propres en %
 Ratios de structure :
•Ratio d’autonomie financière= Capitaux propres / Dettes Totales
•Ratio de solvabilité = Actif total / Dettes totales
•Ratio de liquidité générale = Actif Circulant / Dettes CT
•Ratio de trésorerie totale = réalisables et disponibles / DCT
Ratios de gestion commerciale :
•Ratio de rotation des stocks= SF * 360 / CA HT, en nombre de jours
•Ratio de crédits clients = ( clients + EAR + effets escomptés non
échus) * 360/CA TTC
•Ratio de crédits FRS = ( FRS + EAP ) * 360 /Achats TTC
 Ratio de rentabilité :
•Ratio de rendement net = Résultats nets ou Cash flow net / CA
•Ratio de rentabilité nette = Résultats nets / Fonds propres
•Ratio de rentabilité totale = Cash flow net / Fonds propres,...etc.
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2. L’analyse par l’équilibre financier :

•FDR = Capitaux permanents – Actif Immobilisé


•Besoins en FDR = Actif circulant (HT) – Passif circulant (HT)
•Solde de trésorerie = Trésor Actif – Trésor Passif
Ou : Disponibilités – Exigibilités immédiates
ST = FDR – BFDR
Dès lors, selon la structure financière choisie ou subie par
l’Epse, 2 cas peuvent se présenter :
a. ST < 0 , le FDR est insuffisant pour couvrir le BFDR , le
complément de financement est assuré par la banque par des
concours à CT, ce qui n’est pas toujours facile à surmonter .
L’Epse se trouve devant un risque d’illiquidité, voire de cessation
de paiement.
b. ST> 0, l’Epse est dite liquide.
L’équilibre financier
• En fonction de la suffisance ou de l'insuffisance de couverture du B.F.R.
par le F.D.R., l'entreprise disposera d'une trésorerie résiduelle + ou
aura recours à des ressources à court terme parfois coûteuses.
• C’est pourquoi, on aura à cœur de maîtriser l'ensemble des
facteurs qui interviennent sur cet équilibre financier
du BFR:

▫ Négociation des délais de paiement fournisseurs ou des facilités


accordées aux clients,
▫ Amélioration des procédures de traitement de la facturation afin de
réduire le délai entre les dates d'encaissement théorique et les dates
d'encaissement constatées,
▫ Diminution des stocks par l'amélioration des procédures de gestion
industrielle,
▫ Modification des processus de vente
 Par exemple vente anticipée des cartes de recharge de télécom ou
des cartes d’abonnement par les sociétés du transport (ONCF,
ADM…), ou autres abonnements, incitation à l'achat groupé de la
billetterie.
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3) L’analyse de la performance par la Capacité
d’Auto Financement

• Cash Flow = CAF = Marge Brute d’Autofinancement

• C’est le solde comptable de financement théorique restant à


la disposition de l’entreprise à la fin de l’exercice.

• Il constitue la ressource de financement interne générée


par l’activité de l’entreprise.

• Mais Il s’agit uniquement d’un potentiel car :


 La CAF ne tient pas compte des décalages de trésorerie
(encaissements/décaissements)
 Elle peut être fortement impactée par les charges et produits
financiers ou exceptionnels qui ne correspondent pas à la
performance d’exploitation de l’entreprise

49
50

Calcul de la CAF
Généralement:
Cash Flow = Résultat Net + Dotations

Plus précisément:
Cash Flow = Résultat Net
+ Dotations aux Amortissements et Provisions (à LT)
- Reprises sur Amortissements et Provisions (à LT) et
subventions d’investissement
+ Valeur Comptable des Eléments d’Actifs Cédés
- Produits de Cession des Eléments d’Actifs

CAF – Dividendes = Autofinancement


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L’état de cash flow…

Présente une vision financière globale de l’Epse:


 Analyse de la formation du cash
 Analyse de l’utilisation du cash

Cette analyse permet d’orienter la politique de l’Epse tant au


niveau de la gestion quotidienne que des projets futurs
(retour sur investissements, acquisition ou cessions d’actifs,
mise en place de nouveaux financements, etc.)

L’état de cash flow répond à certaines questions:


 Quelles ont été les sources de cash sur la période?
 Comment ce cash a-t-il été utilisé ?
 L’activité commerciale normale a-t-elle dégagé le cash
nécessaire cette année ?

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52

Les problèmes de trésorerie


Problèmes structurels
Problèmes conjoncturels

 Problèmes structurels
■ Au niveau du FDR :
•Un fort investissement réalisé
•Une insuffisance des capitaux permanents due notamment à la faiblesse
des capitaux propres, au sous endettement à MLT, à la faiblesse des
bénéfices mis en réserves ou des pertes successives (problème de
rentabilité )
■ Au niveau du BFR :
•Niveau des stocks trop importants ou faible rotation des stocks
•Crédits consentis aux clients trop longs
•Crédits accordés par les FRS trop courts
•Incidence des comptes divers ( autres débiteurs, autres créditeurs,
comptes de régularisation )
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 Problèmes conjoncturels
Il s’agit des problèmes touchant la GT tels que :

 Variations saisonnières de l’activité qui peuvent conduire à


d’importants besoins de trésorerie à certaines périodes de
l’année : cas des industries agro-alimentaires, l’industrie des
jouets, campagne agricole, matériel de ski,…

Gonflement accidentel des stocks par suite d’annulation de


commandes,

 Retard ou défaillance de règlement d’un client important,

 Fluctuation de nature complètement aléatoire ou imprévisible


comme des guerres, conflits sociaux, grève,…etc.

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54

Analyse du BFR

Définition financière
Actif Circulant (HT) – Passif Circulant (HT)

 Définition économique
•C’est le besoin de trésorerie nécessaire à l’Epse pour fonctionner
normalement.
•Le BFR représente le décalage dans le temps entre le cycle de
production ( Achats / production /stocks/vente ) et le cycle des
paiements des dettes FRS et celui des encaissements des créances
clients.

« Pratiquer et Maitriser la Gestion de Trésorerie»


55

Analyse du BFR (suite):

Le BFR est la différence entre les éléments de l’actif circulant


(principalement les stocks & créances) et les éléments du passif
circulant (dettes à CT autres que les dettes financières) et qui
sont générés par les cycles : d’exploitation, d’investissement et
de fiscalité (acompte IS ou TVA)
■ Décomposition du BFR
BFR d’exploitation :
besoin à caractère continu car généré par l’activité de l’Epse =
stocks + créances d’exploitation – dettes d’exploitation.
 BFR hors exploitation :
besoin d’un caractère discontinu qui est égal à :
Actif circulant hors exploit. ( Autres créances : Etat-TVA ) –
passif circulant hors exploitation (autres dettes : Etat TVA et/ou
acompte IS )./Sché. Eq.
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56

L’équilibre financier
Ressources stables
FDR
Emplois stables

Quote-part
Besoins de trésorerie Du BFR
Financé par le
FDR
(ressources propres
de l’entreprise)

Ressources Circulantes BFR

Emplois Circulants
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Typologie de crise de trésorerie

C.A

Croissance B.F.R
non contrôlée
F.R.N.G

C.A

Crise de B.F.R
rentabilité

F.R.N.G

T
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Typologie des crises de trésorerie


B.F.R

C.A
Mauvaise
gestion des F.R.N.G
actifs

C.A

Erreur de
B.F.R
financement

F.R.N.G

T
59

Typologie des crises de trésorerie

B.F.R

La Totale !

C.A
F.R.N.G

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Le budget de trésorerie :
C’est la synthèse des prévisions de recettes et de dépenses annuelles :
•RECETTES :
√ Les recettes courantes correspondants au budget des ventes,
√ Les recettes non courantes telles que les cessions d’immobilisations,
√ Remboursement de la TVA, emprunts, subvention,…
•DEPENSES :
√ Les dépenses courantes liées aux opérations d’approvisionnement et de
règlement des fournisseurs, frais généraux (salaires, consommables,
téléphones, transport, etc..), les dépenses de TVA et autres impôts, …
√ Les dépenses exceptionnelles relatives aux investissements, dividendes,
remboursements des emprunts,….
■ Modèle de tableau de trésorerie (TREPREX)
Les sources d’information pour la prévision :
•D’origine comptable :
Informations comptables disponibles le jour de la prévision,
Informations comptables historiques
•D’origine extracomptable :
Statistique ( données historiques )
Prévisions établies par d’autres services ( commercial, production,
GRH ,…),
Informations externes (sectorielles,…..)
61

Le suivi de prévisions de trésorerie :


La prévision nécessite un suivi par :
►La révision et la mise à jour des prévisions par la mise en compte :
•Des informations internes détaillées (confirmations des
prévisions )
•Et des informations de sources bancaires ( réalisations
effectives )
► L’analyse des écarts entre réalisations et prévisions et interprétation des
écarts
► L’ajustement des décisions de financement et /ou de placement dans le
cadre d’une politique définie (TO)
 Facteurs de développement de la GT
La GT est la résultante de nombreux facteurs tant historiques que
technologiques :
•Innovations financières successives :
Innovations en matières de placement à CT ( SICAV, FCP,…) et de
financement à CT ( BT, certificats de dépôts, bons de trésor,….). Ces
innovations ont accompagné la croissance historique des marchés
monétaires et financiers durant les 15 dernières années,
Libéralisation progressive des marchés de change et l’apparition de
plusieurs instruments de gestion des risques.
•Innovations techniques et technologiques :
C’est l’apport de la micro-informatique : bureautique, tableurs, logiciels de GT
tels que : Eurocash de Cerg, Finance 500 de Sage, Cegid Finance, XRT, E-
Cash etc.
/Logique de GT=0
62

Logique de la GT

Concept d’optimum : la trésorerie Zéro.

L’objectif de la GT en date de valeur est d’atteindre, dans la mesure


du possible, la TRESORERIE ZERO ( TO) en plaçant les excédents de
trésorerie pour optimiser les produits financiers, et en finançant tous
les déficits pour minimiser les frais financiers.

L’atteinte même partielle de cet objectif passe par une gestion active
de la Trésorerie dans laquelle l’aspect prévisionnel est primordial et
les arbitrages très nombreux

« Pratiquer et Maitriser la Gestion de Trésorerie»


63

Les 3 erreurs à éviter en GT :


1. L’erreur d’équilibrage ou de contre – phase :
elle consiste à laisser simultanément des soldes non rémunérés sur une
banque, et des SD sur une autre banque qui génèrent des agios.
2. L’erreur de sur-mobilisation :
des situations avec des soldes créditeurs importants, ce qui traduit soit un
défaut de placement (ou de blocage ), soit un recours excessif à l’escompte
ou d’autres modes de financement à CT. D’ou un manque à gagner en PF.
3. L’erreur de sous-mobilisation :
le solde bancaire est généralement débiteur.
•On peut l’éviter par un recours supplémentaire à l’escompte ou à un autre
crédit CT.
•Aux agios de découvert vont se substituer les agios de financement utilisé.
•L’Epse ne supporte donc que le différentiel de coût entre celui du découvert
(supposé le plus élevé) et celui du financement.
Ceci suppose que l’Epse dispose d’une ligne de financement disponible /
64

GT en date de valeur


Décisions de financement à CT
65

CAS D’APPLICATION N°1: dates de valeur

• Une Epse remet à sa banque un chèque sur place de


650 000 DH le jeudi à 15 H, ce chèque ayant été reçu la
veille, au matin par l’Epse.
L’heure de caisse est fixée à 14 H et le taux de
découvert annuel moyen est de 12%; la Banque
applique j+2.

• Calculer la date de valeur du chèque et le coût d’agios


supporté par l’Epse.

• + Cas BOUYGUES

« Pratiquer et Maitriser la Gestion de Trésorerie»


66

 GT en date de valeur

1. L’importance de la GT en date de valeur


2. Connaissance des mécanismes bancaires

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67

1. L’importance de la GT en date de valeur

• La gestion comptable de trésorerie se fait sur la base des


renseignements d’origine comptable ; l’information étant saisie
trop tard et ne permet pas de décisions optimales,

• La gestion en date d’opération bancaire se fait sur la base des


relevés ou extraits de comptes, ce qui ne permet pas de
bénéficier d’une position réelle de trésorerie,

• La gestion en date de valeur tient compte de la date effective


d’une opération pour le calcul des agios et des intérêts
débiteurs. Le but d’une gestion en date de valeur est d’être à
tout moment avec un solde en date de valeur = ZERO, pour
pouvoir prendre une décision de trésorerie : Placer les
excédents ou Financer les déficits.
68

2. Les principaux mécanismes bancaires


Compensation et transfert de fonds :

1 : envoi facture
Débiteur
Créancier (tireur)
(bénéficiaire) 2 :chèque

3 : remise en
Bque pour 6 : débit du
recouvrement tireur

BQ du créancier BQ du débiteur
(remettant) ( tiré )

5:
4: présentation Chambre de présentation
à la
compensation
compensation au tiré

Figure : circuit emprunté physiquement par un chèque


69

Conditions bancaires :
•Date de compensation : date à laquelle les bques s’échangent et soldent les
différents moyens de paiements émis par leurs clients.
•Date d’opération : date de comptabilisation par la banque d’un mouvement par
ses services d’exploitation. C’est à partir de cette date que les bques calculent la
date de valeur
•Date de valeur : date à partir de laquelle une opération est prise en compte pour
le calcul des intérêts éventuels
•Heure de caisse : l’heure limite de comptabilisation par les bques des opérations
sur les comptes de leurs clients
•Jours de valeurs : jours durant lesquels la bque garde les fonds de ses clients
sans les remettre à leur disposition
•Float : il représente la période durant laquelle sont débités par la bque et non
crédités au compte du client
•Différents types de jour de valeur :
▫ Les jours ouvrés : au nombre de 5 par semaine (du lundi au vendredi)
▫ Les jours ouvrables : 6 par semaine, du lundi au samedi, (sauf dimanche
et jours fériés )
▫ Les jours calendaires : au nombre de 7, du lundi au dimanche, jours fériés
compris
70

• Le suivi des flux de trésorerie en date de valeur permet :


▫ De connaître précisément les besoins de financement, les
possibilités de placement ;
▫ D’opérer des équilibrages entre les différents comptes
bancaires ;
▫ De choisir les financements les moins coûteux et les
placements les plus productifs. Cas DV

Finalité : REDUIRE LES FRAIS


FINANCIERS

« Pratiquer et Maitriser la Gestion de Trésorerie»


71

• Le contrôle de l’application des conditions bancaires


permet :

• D’améliorer le système des prévisions et de gestion de la


trésorerie par la connaissance des habitudes bancaires
(comme l’encaissement des chèques émis en faveur des
tiers,…) ;

• De mieux négocier avec ses banques de meilleures


conditions : OPTIMISER la relation avec la banque.

« Pratiquer et Maitriser la Gestion de Trésorerie»


72

• Qui contrôle les conditions bancaires :

• Dans le cas où la trésorerie a une fonction comptable :


▫ Le contrôle est exercé lors de la réception des relevés
bancaires quotidiens
▫ Le contrôle doit s’exercer régulièrement, être formalisé et
faire l’objet de réclamation, le cas échéant, pour assurer un
suivi jusqu’à régularisation et restitution.

• Dans le cas où la trésorerie n’a aucune fonction


comptable :

• La création d’un service de contrôle s’avère


nécessaire
73

• La tâche de CONTRÔLE est placée sous la responsabilité


étroite du TRESORIER

• Quel est l’environnement du contrôle ?

• Il convient de négocier avec son banquier une réduction du


nombre des conditions appliquées, principalement les dates
de valeurs et le système des commissions,

• Le contrôle se fait sur le support de base : le relevé bancaire

• Ce relevé doit être reçu quotidiennement pour pouvoir


contrôler à temps, sinon difficile ou trop tard pour réclamer.

« Pratiquer et Maitriser la Gestion de Trésorerie»


74

• Quels sont les éléments à contrôler ?

1. Le contrôle des financements :


 Le taux d’intérêt : par référence au contrat de
financement
 Les commissions : par référence aux conditions
négociées

2. Le contrôle des dates de valeur :


 L’application des dates de valeur doit être
rigoureusement contrôlée,
 Le contrôle de la validité des dates de valeurs doit
être fait au jour le jour, et non à la réception de
l’échelle d’intérêt trimestrielle,
 En cas d’anomalie, il y a lieu d’adresser à la banque
une réclamation écrite.
75

3. Le contrôle des échelles d’intérêt :

• C’est l’outil essentiel du trésorier et représente le seul


document donnant les soldes réels de l’Epse en banque
( solde en valeur )

• Le diagnostic quantitatif consiste à reprendre l’ensemble


des échelles d’intérêt et à les analyser

• Le principe de base relatif au contrôle des agios


décomptés, est le suivant :

• I = intérêts, t=taux annuel, c= capital, n= nombre de jours


• I=c*t/100*n/360= c*t*n/36 000
Cas Echelle d’intérêts
76

Comment réduire vos frais financiers ?


• Comparer le coût effectif de tous les crédits utilisables,
• Eviter d’escompter des effets de petits montants et de courte durée
• Eviter d’avoir au même moment des comptes bancaires créditeurs et
d’autres débiteurs.
• Eviter les pointes de découvert,
• Vérifier les conditions de valeurs appliquées,
• Tenir la trésorerie en date de valeur,
• Payer des FRS avec des effets tirés des clients (si traites endossable)
• Disposer des conditions de paiement des achats et des ventes,
• Aménager un circuit de facturation très court,
• Mettre en place un bon système de relance clients
• Encaisser très rapidement les caisses
• Effectuer les virements de compte au moyen de virement compensé,
• Effectuer les remises de chèques avant l’heure de caisse,
• Faire courir à son banquier le minimum de risque pour bénéficier des
meilleures conditions
• Informer votre banquier de tout changement dans l’environnement de
l’Epse (interne ou externe )
77

 Décisions de financement à CT
• Coût réel d’un crédit
• Financement par défaut : Découvert ou FC
• Crédits objectifs basés sur la MCC : Mobil. des Créances Co.
▫ Escompte commercial
▫ Factoring

• Crédits subjectifs sans MCC :


▫ Crédit Spot
▫ Billet de trésorerie
▫ Crédit garanti ( warrant,…)
▫ Obligations cautionnées

• Crédit de financement des marchés administratifs


• Crédit à l’exportation :
Mobilisation des créances nées à l’exportation ( ACNEE ) ou
avances en devises
78

Détermination du coût réel d’un crédit à CT :

• Il s’agit d’imputer au taux affiché ou nominal l’effet de


5 surcoûts :

▫ L’impact des jours de banque


▫ Le net d’escompte
▫ La capitalisation des agios
▫ L’impact des 360 jours bancaires
▫ La commission de mouvement

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79

CAS D’APPLICATION N°2: coût réel d’un crédit

• Soit un crédit de trésorerie revolving de 500 000 DH au taux


de 8%.
L’Epse étant structurellement déficitaire, emprunte le premier
jour du mois et rembourse le dernier jour du même mois, date
à laquelle elle contracte un nouvel emprunt, et ainsi de
suite…
La banque applique 2 jours de valeur et une commission de
mouvement de 0,025% par mois .

• Déterminer le coût réel de ce crédit ?

« Pratiquer et Maitriser la Gestion de Trésorerie»


80

Financement par défaut : découvert ou FC

• Avantages
▫ Facile à obtenir
▫ Agios post-comptés
▫ Pas de jours de banque
▫ Plafonné
▫ Pas de MCC

• Inconvénients
▫ Mode de financement risqué pour la banque, donc plus
cher,
▫ En cas de dépassement du plafond, intérêts moratoires et
risque de suspension du crédit
▫ Peut être remis en cause à tout moment par la banque
▫ Génère d’importantes commissions
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Escompte commercial :

• Avantages :
▫ Taux appliqué plus faible,
▫ Facile à obtenir mais aussi à perdre,
▫ Ligne d’escompte plafonnée et renégociable en fonction de
l’activité.

• Inconvénients :
▫ Agios précomptés
▫ Montant plafonné souvent insuffisant,
▫ Génère d’importantes commissions

« Pratiquer et Maitriser la Gestion de Trésorerie»


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L’affacturage (factoring )

• C’est un transfert de créance commerciale ( subrogation )


d’un titulaire à un tiers dénommé factor qui se charge d’en
opérer le recouvrement et qui en garantit la bonne fin. La
procédure d’affacturage passe par la signature d’un cadre de
type emprunt d’intuitus personea

« Pratiquer et Maitriser la Gestion de Trésorerie»


83

L’affacturage (factoring )
• Avantages :
▫ L’entreprise sous-traite la gestion de ses comptes clients,
▫ Elle bénéficie de la compétence du factor en matière de recouvrement
▫ Mobilisation rapide et simple de ses créances,
▫ Diminution des risques d’impayés,… etc.
▫ L’affacturage s’applique également à l’export

• Inconvénients :
▫ contrat cadre souvent assorti des clauses : d’exclusivité ( ne pas recourir à un
autre factor ), de globalité ( confier l’intégralité de ses factures à la Sté
d’affacturage ) et de sélection des créances ( le factor trie les créances et choisit
les moins risqués )
▫ Les agios sont précomptés,
▫ La constitution d’un dépôt de garantie de 10 à 20% de l’encours demandé
constitue une mobilisation de fonds pour l’Epse,
▫ Certains clients refusent de passer par une tierce personne pour le paiement de
leurs factures pour garder une carte de pression,
▫ Intérêts et commissions souvent très élevés,…
▫ Coût cher pouvant aller jusqu’à 2,50 % du CA
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Crédit spot
• C’est un crédit au jour, ponctuel mais renouvelable qui permet à
l’entreprise d’émettre un billet financier au profit de son banquier
sur des périodes très courtes allant de quelques jours à 1 ou 2
mois et rarement au delà .

• Avantages :
▫ Crédit souple et renouvelable toute l’année,
▫ Moins cher que les autres outils de financement

• Inconvénients :
▫ Plafonné et de délai très court
▫ Crédit sélectif puisqu’il n’est accordé qu’à des Entreprises d’une
certaine taille dont la surface financière est irréprochable,
▫ La banque impose à son client une gestion rigoureuse de sa
trésorerie
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Billet de trésorerie
• La « titrisation » : c’est un titre de créance négociable émis
par les entreprises à l’exception des bques et des
organismes financiers spécialisés qui ont une existence de
5 ans au moins et qui sont réputées notoirement solvables.

• Caractéristiques :
▫ Montant unitaire dématérialisé
 ( inscrit en compte ) : 100 000 DH minimum,
▫ Durée : 10 jours minimum et 1 an maximum

• Avantages :
▫ Possibilité de financer son besoin de trésorerie en dehors des
banques (titrisation )
▫ Souplesse
▫ Intérêts et commissions faibles,
▫ Pour l’investisseur, les BT sont cessibles sur le marché
monétaire, …
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Avance sur m/ses (ASM) et Warrant


• C’est une technique de financement qui consiste à financer
un stock en prenant en contrepartie une garantie de m/ses
qui sont remises en gage au banquier.

• Ce type de technique est surtout utilisé dans les activités


d’approvisionnement en MP importés, dans des activités
agro-alimentaires saisonnières, ou encore dans des activités
de négoce international ayant des FDR faibles.

• En pratique, ce type de crédit consiste pour le bénéficiaire à


émettre un billet à ordre, appelé « récépissés-warrant » au
profit de son banquier, constatant le dépôt des m/ses nanties
dans des magasins généraux.

• Ce billet financier est alors escomptable et garanti par les


m/ses nantis//
MERCI POUR VOTRE PATIENCE

…Des Questions…?

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