Le Budgt de Trésorerie

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC
Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

Institut Suprieur de Comptabilit,
de Banque et de Finance
(ISCBF)
Master Professionnel en
Audit et Contrle de Gestion
(MPACG)
Mmoire de fin dtudes

THEME
AG
ES
Promotion 3
(2009-2010)
-B
ELABORATION ET CONTRLE DU BUDGET DE
IB
TRESORERIE : CAS DE LA SENELEC
TH
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E
EQ
Prsent par :
SENE Rokhaya
Dirig par :
DIOP Abdoul Aziz

Sous Chef dUnit Section
Budget et Analyse
AVRIL 2010
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010
DEDICACES
Ce mmoire est ddi :
- tous les membres de ma famille particulirement mes parents ;
- mon cher poux;
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- et mes enfants.
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REMERCIEMENTS
Je tiens adresser mes sincres remerciements :

-
au CESAG qui je tmoigne ma profonde reconnaissance pour mavoir assur une

formation de qualit ;
monsieur Alexis KOUASSI, sous directeur contrle de gestion, professeur de contrle

de gestion, pour son attention et sa disponibilit mon gard ;
tous les professeurs du CESAG qui ont particip ma formation ;
tout le personnel de la SENELEC pour son accueil et pour son aide considrable dans la
ES
collecte dinformations surtout monsieur Abdoul Aziz DIOP;

tous les agents de la Direction gnrale de la Fonction publique pour leur
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comprhension et leur sympathie.

Jadresse aussi mes sincres remerciements tous mes camarades de promotion pour leur troite
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collaboration durant lanne acadmique.
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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
BFR = Besoin en fonds de roulement

BFRE= Besoin en fonds de roulement dexploitation

BFRHE= Besoin en fonds de roulement hors exploitation
BT = Basse tension
CAFG= Capacit dautofinancement global
CCCT = Comit Crdit Clients Trsorerie
CESAG = Centre africain dtudes suprieures en gestion
EBE= Excdent brut dexploitation
EDS = Socit dlectricit du Sngal
ES
ETE= Excdent de trsorerie dexploitation

ETOG = Excdent de trsorerie sur oprations de gestion
AG
ETOIF = Excdent de trsorerie sur oprations dinvestissements et de financement

FCFA = Franc CFA
-B
FLEX = Flux de liquidit dexploitation
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IB
FMI = Fonds montaire international
HT = Haute tension
KWh = Kilo Watt Heure
EQ
FRNG = Fonds de roulement net global
TH
FR = Fonds de roulement
FOPES = Fonds de promotion conomique et social
MOD = Main duvre directe

MPACG = Master professionnel en audit et contrle de gestion
MT = Moyenne tension
MWh = Mga Watt Heure
RTS = Radio Tlvision Sngalaise
SENELEC = Socit nationale dlectricit du Sngal
SICAV = Socit dInvestissement capital variable
SYSCOA = Systme comptable ouest africain

TRN = Trsorerie nette
TTC = Toute taxe comprise
TVA = Taxe sur la valeur ajoute
UEMOA = Union conomique et montaire ouest africaine
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LISTE DES TABLEAUX
Tableau n1= Exemple de budget de TVA synthtis37

Tableau n2 = Exemple de budget de trsorerie (Rsum)........40
Tableau n3 = Evolution du chiffre daffaires et du rsultat entre 2008 et 2009...57
Tableau n4 = Evolution de leffectif de 2007 2009...58

Tableau n5 = Compte de rsultat dexploitation et soldes intermdiaires de gestion (2008 et
2009)...72
Tableau n6 = Exemple dlaboration du budget des services.74
Tableau n7 = Tableau des encaissements 2008 et 2009........77
Tableau n8 = Tableau des dcaissements 2008 et 2009........80
Tableau n9 = Rsum budget de trsorerie de 2008.82
Tableau n10 = Rsum budget de trsorerie de 2009...82
Tableau n11 = Variation relative des budgets de trsorerie de 2008 et 2009...82
Tableau n12 = Synthse de lanalyse......100
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-B
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LISTE DES FIGURES
Figure n1 = Grandes masses du bilan.......12

Figure n2 = Dtermination du fonds de roulement ..13
Figure n3 = Schmatisation de la hirarchie budgtaire...32
Figure n4 = Modle danalyse..48
Figure n5 = Organigramme rcapitulatif du D.C.G de la SENELEC...65
Figure n6 = Courbe comparative des encaissements de 2008 et 2009..77
Figure n7 = Courbe comparative des dcaissements de 2008 et 2009..80

Figure n8 = Courbe comparative des encaissements et dcaissements de 2008 et 2009..........81
Figure n9 = Evolution comparative du budget de trsorerie de 2008 et 2009..........83
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-B
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TABLE DES MATIERES
EQ
DEDICACES...I
REMERCIEMENTS.II
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS.....III
LISTE DES TABLEAUX......V
LISTE DES FIGURES....VI
TABLE DES MATIERES..VII
INTRODUCTION GENERALE..1
PARTIE 1 : FONDEMENTS THEORIQUES DE LA GESTION DE LA TRESORERIE8
CHAPITRE 1: LA GESTION DE LA TRESORERIE...10
1.1 Dfinition de la trsorerie.11
1.1.1. La trsorerie constate...11
1.1.2. La trsorerie explique...11

1.1.2.1. La trsorerie explique par le bilan...11
1.1.2.1.1. Le fonds de roulement..12
1.1.2.1.2. Le besoin en fonds de roulement.14
1.1.2.1.3. La trsorerie nette15
1.1.2.2. La trsorerie explique par les flux...16
1.1.2.2.1. Lexcdent brut dexploitation ou EBE.17
1.1.2.2.2. La capacit dautofinancement ou CAFG.....17
1.1.2.2.3. Excdent de trsorerie dexploitation ou ETE...18
1.1.2.2.4. Excdent de trsorerie sur oprations de gestion ou ETOG18
1.1.2.2.5. Excdent de trsorerie sur opration dinvestissements et de financement19
ES
1.2. Gestion de la trsorerie.20

1.2.1. Dfinition de la gestion de la trsorerie20
AG
1.2.2. Les objectifs dune gestion de la trsorerie..22

1.2.3. Les diffrents acteurs de la gestion de trsorerie et leurs rles.23
-B
1.2.3.1.Le service comptable....23
IB
1.2.3.2.Le service trsorerie.23
LI
1.2.3.3. Le service financier..24
1.2.3.4. Le service contrle de gestion.24
TH
1.2.3.5. La banque et les socits financires..25

1.2.4. La mise en uvre de la gestion de la trsorerie...25
EQ
CONCLUSION.26
CHAPITRE 2: ELABORATION ET CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE...27
2.1. Prvision de trsorerie...27

2.1.1. Le Plan de trsorerie..28
2.1.2. Moyens pour la mise en place du plan de trsorerie...29
2.2. Budgtisation..29
2.2.1. Concept de budget..30
2.2.2. Les objectifs et caractristiques du budget. 30
2.3. Elaboration du budget de trsorerie33
2.3.1. Budget des ventes34
2.3.2. Budget de production.35
2.3.3. Budget des approvisionnements36
2.3.4. Budget des investissements36

2.3.5. Budget de TVA...37
2.3.6. Budget de trsorerie...38
2.4. Les ajustements ncessaires..40
2.4.1. Lescompte des traites41
2.4.2. Le recours aux dcouverts bancaires41
2.4.3. La gestion des excdents.42
2.5. Le contrle..42
2.5.1. Les diffrentes approches de lanalyse des carts44
2.5.2. Les outils dappui au contrle...45
CONCLUSION46
ES
CHAPITRE 3: METHODOLOGIE DE LETUDE......47

3.1. Modle danalyse...47
AG
3.2. Collecte des donnes..49

3.2.1. Les interviews..49
-B
3.2.2. Les observations sur le terrain..50
IB
3.2.3. Lanalyse documentaire.50
LI
3.3. Mthode danalyse des rsultats...51
CONCLUSION.51
TH
CONCLUSION 1ere partie52

PARTIE 2 : CADRE PRATIQUE DE LELABORATION ET DU CONTRLE DU
EQ
BUDGET DE TRESORERIE A LA SENELEC...53
CHAPITRE 4: PRESENTATION DE LA SENELEC ET DU DEPARTEMENT
CONTRLE DE GESTION55
4.1. Prsentation de la SENELEC...55
4.1.1. Statuts..55
4.1.1.1. Forme et dnomination...55
4.1.1.2. Objet.55
4.1.1.3. Apport-fusion, sige social..56
4.1.1.4. Capital social56
4.1.1.5. Administration de la Socit...56
4.1.2. Les moyens..56
4.1.2.1. Les moyens financiers.56
4.1.2.2 Les moyens matriels57

4.1.2.3. Les moyens humains58
4.1.3. Missions et organisation de la SENELEC58
4.1.3.1. Missions de la SENELEC58
4.1.3.2. Organisation de la SENELEC59
4.2. Prsentation du dpartement Contrle de Gestion63
CONCLUSION66
CHAPITRE 5 : ELABORATION ET CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE A LA
SENELEC..67
5.1. Cadre pratique de llaboration budgtaire...67
5.2. Processus dlaboration budgtaire la SENELEC..68
ES
5.3. Les documents de synthse...70

5.4. Les documents utiliss dans la procdure budgtaire la SENELEC.73
AG
5.5. Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC74

5.5.1. La gestion prvisionnelle75
-B
5.5.2. Les Procdures d'encaissements...75
IB
5.5.3. Les Procdures de dcaissements..78
LI
5.5.4. Le budget de trsorerie..81
5.5.5. Les ajustements ncessaires du budget de trsorerie..84
TH
5.5.5.1. La gestion des comptes bancaires..84

5.5.5.2. Les placements.85
EQ
5.5.5.3. Les Financements86
5.5.5.4. Les Emprunts...87
5.5.6. Contrle du budget de trsorerie..87

CONCLUSION.89
CHAPITRE 6: ANALYSE.. 90
6.1. Forces ou points forts90
6.2. Faiblesses ou points faibles.95
6.3. Synthse de lanalyse...99
6.4. Recommandations...103
CONCLUSION...107
CONCLUSION 2eme partie108
CONCLUSION GENERALE109
10
ANNEXE.112
BIBLIOGRAPHIE.126
AG
ES
C
TH
LI
IB
-B
E
EQ
11
ES
C
AG
INTRODUCTION GENERALE
TH
LI
IB
-B
E
EQ
Les entreprises sont dfinies comme des systmes ouverts adaptatifs dans toute leur complexit et
12
parfaitement structures. Elles se fondent sur laptitude des dirigeants se doter de moyens de
contrles idiomes pour assurer les diffrentes activits. Ces moyens de contrle se rapportent
des actions stratgiques, dexcution et de gestion. Les actions stratgiques sont gres au
sommet de la pyramide hirarchique et dterminent les objectifs et les moyens ncessaires. Elles
sont lies au management de lentreprise et dfinissent les actions excutes (actions dexcution)
par les cellules de la hirarchie et celles de gestion (variables daction) accomplies au niveau des
services centraux (directions ou dpartements).
Afin dassurer une bonne coordination entre ces diffrentes actions, il est important de mettre en
uvre un systme de contrle capable de couvrir la gestion budgtaire. Ce systme regroupe un
certain nombre daspects dont quelques uns sont lis la planification, llaboration budgtaire,
AG
ES
lexcution et au suivi du budget.
Face la mondialisation de lconomie, une attitude est dveloppe pour maintenir en survie les
entreprises africaines. Cette attitude est associe au contrle des flux de trsorerie dont le
-B
fonctionnement dpend des oprations financires. Ce contrle qui est actuellement stimul par
IB
un environnement concurrentiel, permet de mieux matriser lorganisation. Ainsi, moderniser les
LI
modes de gestion avant que les problmes de comptitivit ne surviennent est une action
intressante car il permet une meilleure application de lactivit budgtaire. Malheureusement, au
TH
niveau de la phase dlaboration se prsentent des difficults de prvision et dvaluation des

performances de gestion dont la persistance freine lefficacit du suivi des budgets tablis. Il est
EQ
donc important de favoriser lapprciation de la rentabilit en laborant des stratgies de contrle
adquate.
au service du management et de sassurer de la mise en uvre dune gestion de la trsorerie
En particulier, des stratgies de contrle du budget ont t dveloppes en mode centralis et en

mode dcentralis. Le mode dcentralis est moins utilis car il prsente des insuffisances au
niveau de la rpartition des rles et au cours du processus de budgtisation. Ces insuffisances
sont lies au contexte dans lequel llaboration et lexcution du budget sont conditionnes par la
solvabilit et la disponibilit de ressources primaires.
Cest le cas de socits de distribution comme la Socit Nationale dElectricit en zone Union
13
Economique Montaire Ouest Africaine dont la gestion est soumise un dysfonctionnement dans
lapprovisionnement des matires de base. De ce fait, le ralentissement des activits se manifeste
par une baisse de la rentabilit et de la comptitivit.
La SENELEC, socit sngalaise dexploitation et de distribution dnergie lectrique,

nchappe pas cette situation. Elle est donc doublement concerne, dabord comme entreprise
voluant dans le contexte africain, et ensuite comme compagnie dlectricit.
Etant une socit parapublique, la SENELEC nest donc pas en marge de la tendance actuelle de
privatisation insuffle par les bailleurs de fonds (Fonds Montaire International et Banque
Mondiale). Ces derniers sont par lintermdiaire de lEtat ses principaux partenaires pour le
ES
financement de ses projets.
Llaboration budgtaire la SENELEC prsente des failles dont la source se situe au sein mme
AG
de la structure budgtaire. Malgr lutilisation du mode dlaboration dcentralis, certains

centres de gestion se retrouvent avec des budgets imposs. Les Dlgations rgionales, par
-B
exemple, sont des centres de responsabilits budgtaires qui ne font quexcuter les budgets qui
LI
forcment les meilleurs possibles.
IB
sont labors par dautres. Donc, les budgets labors lintention de ces centres ne sont pas
TH
Lorsque ces problmes sont confronts lanalyse financire, la mission de gestion peut tre
oriente vers le positionnement des organes de direction. Mais, le systme comptable (financier)
EQ
sur lequel se fonde la SENELEC ncessite des managers oprationnels qui font du contrle de
gestion tous les niveaux dabstraction. Le rattachement de ces managers la Direction
Financire et Comptable rduit la marge de manuvre de la Direction gnrale par rapport la

pertinence des lments manant de celle-ci.
Ce qui est une des difficults de la dfinition des missions spcifiques au contrle de gestion car
ne jouissant pas de toute la libert dagir et llaboration des changes dinformations lors de la
mise en uvre du budget.
A ces difficults, il faut ajouter que lactivit de contrle est effectue avec une priodicit sous
14
contrainte de personnel insuffisant (une fois par anne). Ainsi, malgr les progrs de traitements
informatiss, lanalyse des carts risque dtre tardive. De plus, la SENELEC se limite donner
des chiffrs dans un tableau de bord plutt que de les adapter en permanence aux objectifs fixs.
Dans un contexte de dficit, il est alors intressant de rflchir sur les possibilits damlioration
des performances financires afin quelle puisse s'assurer rgulirement qu'elle se rapproche de
ses objectifs et vrifier ses tats financiers avec des actions oprationnelles adquates. Ce qui fait
que le trsorier a un dfi majeur dorganisation concernant plus particulirement l'optimisation
des systmes d'information, Ainsi, il pourra assurer sa fonction que sil dispose dun systme
d'information, lui permettant de mesurer son besoin en fonds de roulement, et de matriser ses
flux financiers. Ses diffrentes banques lui donnent des informations prcises et lui offrent des
ES
techniques de financement ou des possibilits de placements adapts aux besoins d'une gestion de
trsorerie zro. Tout l'art du trsorier va consister se procurer simultanment des ressources et
AG
des emplois de dures similaires pour faire face aux besoins de l'entreprise.
-B
Par ailleurs si la SENELEC se focalise dans la recherche dune autonomie financire, de
IB
solvabilit, de liquidit, de scurit des oprations, de comptitivit et de prennit des
le budget de trsorerie de la SENELEC peut connaitre des ajustements au cours de son
TH
et donc son budget de trsorerie :
LI
entreprises, plusieurs solutions doivent tre envisageables pour renforcer sa gestion de trsorerie
excution pour prendre en compte la ralit des oprations dj ralises ;
EQ
la SENELEC peut former ses agents responsables de lordonnancement budgtaire et
tous les agents doivent simpliquer dans la recherche de lautonomie financire et de la
ceux qui sont en charge de la gestion de la trsorerie ;
ralisation de trsorerie pour assurer la prennit de la SENELEC ;

-
en dernier lieu, la SENELEC peut amliorer sa gestion budgtaire et par la mme

occasion renforcer la gestion de sa trsorerie dans le processus budgtaire.
Aussi, il sagit pour nous de sinterroger sur comment amliorer le systme budgtaire de la
SENELEC dans la perspective de cette autonomie financire.
La question principale laquelle nous tenterons de rpondre est la suivante :
15
Comment la gestion de trsorerie est-elle pratique la SENELEC ?

En dautres termes il sagira de savoir :
-
Comment le budget de trsorerie est-il labor?
Quelles sont les principales tapes ?
Comment prvoir, budgter et contrler la trsorerie?
Quels sont les ajustements ncessaires adopter ?
Que faut-il faire pour amliorer le processus dlaboration du budget de trsorerie afin
darriver une laboration efficace qui permettra de raliser de meilleures performances ?
Comment grer et contrler le budget de trsorerie ?
Pour la SENELEC, ce travail prsente plusieurs intrts. Lamlioration des performances
ES
budgtaires permet de grer les comptes de manire claire et prcise. Elle indique l'avance les
priodes de rupture et planifie les actions correctives avant que de vritables problmes ne
AG
puissent survenir.
-B
Etudier llaboration budgtaire et son fonctionnement est donc une ncessit. Elle permet au
IB
niveau de la SENELEC de raliser un certain nombre de tches dont quelques unes sont lies :
LI
- la vrification de la cohrence entre le FR et BFR. Par exemple, un budget constamment
dficitaire ou excdentaire exprime une inquation du FR au BFR et doit inciter la remise en
achats, des investissements, etc.).
TH
question des hypothses sur lesquelles ont t tablis les budgets en amont (budgets des ventes,
EQ
- la dtermination des dates optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines oprations
manire viter de trop grands dsquilibres.
exceptionnelles pour lesquelles l'entreprise dispose d'une certaine marge de manuvre de
- lindication des besoins de liquidits pour que la SENELEC puisse mener bien ses activits.
- au contrle des revenus et des dpenses permettant didentifier tout problme de
fonctionnement dans la trsorerie.
Ce mmoire a pour objet d'tudier d'une part comment on peut amliorer la trsorerie d'une
entreprise par une matrise des flux de recettes (encaissements) et de dpenses (dcaissements),
et d'autre part l'impact des modes de financement sur sa rentabilit.
Ces financements sont soumis des conditions, faisant parfois l'objet de ngociation, dont la non
16
application est prjudiciable l'entreprise.
Cette tude vise aussi donner la SENELEC une amlioration de sa gestion budgtaire dans
une politique de recherche de son autonomie financire ; apprhender ses forces et faiblesses en
matire de gestion de trsorerie ; valuer latteinte de ses objectifs. Par ailleurs, elle permet la
mise en uvre relle dune excution budgtaire qui doit prendre en compte la ralit des
ressources disponibles la trsorerie et dapporter les corrections ncessaires pour parer aux
dficits de trsorerie.
Pour nous mme, ce stage, nous pouvons l'affirmer, nous a procur une grande et relle
satisfaction. Il nous a permis dappliquer les connaissances thoriques acquises par la
ES
confrontation aux donnes relles dans une entreprise ; mais surtout de nous familiariser avec les
exigences de la trsorerie afin d'amliorer dans la pratique nos performances en la matire et
AG
surtout de valider notre diplme de master.
-B
Cela constitue galement une occasion pour connaitre les diffrents rles du gestionnaire dans un
IB
systme budgtaire plus prcisment dans la maitrise des diffrentes oprations et la ralisation
LI
dconomies favorables latteinte de lautonomie financire de la SENELEC.
TH
Pour le lecteur, il sagit pour lui dapprofondir ses connaissances de la gestion de la trsorerie
dans la pratique mais aussi de connaitre une prsentation de llaboration des diffrents budgets
EQ
existants dans lentreprise comme outil doptimisation de la gestion financire de lentreprise.
L'tude que nous avons eu mener revt d'autant plus d'intrt que la SENELEC fait face depuis
quelques annes des difficults de trsorerie persistantes qui obrent sa profitabilit en raison
notamment d'un recours permanent l'endettement souvent des cots levs.
Pour une socit qui n'est pas en situation de concurrence, c'est un paradoxe qui mrite que l'on
analyse de plus prs les causes de ces dficits de trsorerie et de voir dans quelle mesure il serait
possible d'amliorer la gestion de trsorerie.
Ce mmoire intitul Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC est

17
organis suivant deux grandes parties :
la premire partie est axe essentiellement sur le volet thorique qui est bas sur la
littrature existante de la gestion de trsorerie. Elle comporte trois chapitres : la gestion de
trsorerie, llaboration et contrle du budget de trsorerie et le modle danalyse et la
mthodologie utilise.
la seconde partie est rserve une application sur ltude du processus dlaboration
budgtaire la SENELEC. Elle met en exergue trois grands chapitres relatifs la
prsentation de la SENELEC et son systme dorganisation ; en deuxime chapitre au
processus dlaboration budgtaire la SENELEC mettant en exergue llaboration et le
ES
contrle du budget de trsorerie comme exemple et en troisime partie son analyse

dcelant les forces et les faiblesses de cette tude suivies des recommandations ou pistes
AG
de solutions.
TH
LI
IB
-B
E
EQ
18
AG
ES
C
PARTIE 1 :
-B
FONDEMENTS THEORIQUES DE LA GESTION
IB
TH
LI
DE LA TRESORERIE
EQ
Le contrle de gestion joue un rle cl dans le pilotage d'organisations toujours plus complexes.
19
Sa vocation est daccompagner les responsables dans leurs actions et de les maintenir dans
lhypothse des objectifs gnraux dfinis par la hirarchie. En charge de la modlisation efficace
de la gestion de l'information conomique, le contrle de gestion est vraisemblablement l'organe
pivot de l'assistance la mise en uvre de la stratgie et du suivi de son efficacit.
La gestion budgtaire, outil du contrle de gestion, conduit la mise en place dun rseau de
budgets couvrant lensemble des activits de lentreprise. Ces programmes dactions chiffres
sont appels servir doutils de pilotage permettant ainsi ltude sur les causes des carts mis en
vidence et conduisant aux actions correctives.
Si nous faisons rfrence aux propos de Sterne (STERNE Laurence, 1760, vie et opinions de
ES
Tristam Shandy, Flammarion, 632pages) il nous est plus facile daborder la gestion de trsorerie :
Nous sommes une nation ruine, perdue [] parce que nous sommes insoucieux de nos
AG
deniers, de nos demi deniers et autre menue monnaie quand nos gros billets de banque,
monsieur, nos guines, que dis-je ? Nos pices dun sou, mme, lopposite de notre incurie,
-B
prennent tout seuls parfaitement soin deux-mmes, et savent se garder et se garantir .
IB
LI
Cest pour viter la ruine que depuis plus dune dizaine dannes, la gestion de trsorerie est
TH
devenue la cheville ouvrire de la gestion des entreprises (Barbaste & al, 2002 : 251).
Le but de cette premire partie est de mieux apprhender la gestion de la trsorerie et en mme
EQ
temps exposer son cadre thorique. Nous prsenterons dans un premier chapitre la dfinition de la
trsorerie ainsi que les lments y affrents. Ensuite, un second chapitre sera consacr
llaboration et au contrle du budget de trsorerie. Le troisime chapitre permet dtaler un

modle danalyse et une mthodologie de ltude qui servira doutil de base dans la deuxime
partie.
CHAPITRE 1: LA GESTION DE LA TRESORERIE

20
La gestion de trsorerie est peut-tre l'une des fonctions financires de l'entreprise qui a le plus
volu au cours des dernires annes en raison, d'une part, de l'volution de son environnement
(les avances des techniques bancaires, les possibilits offertes par les logiciels spcialiss et la
tlmatique, la cration de nouveaux instruments financiers) et, d'autre part, de l'extension du
champ d'activits de la trsorerie qui intgre aujourd'hui la gestion dynamique des risques.
La trsorerie d'une entreprise doit toujours tre suivie avec une attention particulire afin d'viter
la cessation de paiement ou avoir l'excdent trop important.
Selon POLONIATO & al (1997 :28-29), Une bonne gestion de trsorerie est avant tout une
ES
gestion prvisionnelle. En effet, grer la trsorerie de l'entreprise, c'est anticiper et prvoir une
situation de trsorerie future, ainsi que l'exposition future aux risque de change et de taux. C'est
AG
aussi dfinir une stratgie, c'est--dire une politique de financement et de placement, une
politique de change et de taux, puis l'appliquer en la modulant dans le temps.
-B
IB
Si la gestion prvisionnelle est le passage oblig d'une bonne gestion de trsorerie, il serait
LI
important que ce passage soit accompagn des outils permettant son dveloppement et enfin la
TH
dernire phase de toute dcision de gestion est le contrle.
Comprendre cette fonction ncessite une comprhension de la notion de trsorerie avant de
EQ
penser la cerner.
Pour se faire, nous allons dans ce chapitre dfinir dabord la trsorerie, ensuite la gestion de la
trsorerie pour apprhender sa mise en uvre avant de terminer sur ses acteurs.
1.1 Dfinition de la trsorerie

21
Il existe plusieurs dfinitions de la trsorerie que nous allons diviser en deux notions : la
trsorerie constate et celle de trsorerie explique.
1.1.1. La trsorerie constate

Cest le constat rapide sans aucune tentative de justification : lentreprise dispose de la somme de
x francs (LEROY, 1999 : 9). Elle est calcule en totalisant le solde de la caisse et des comptes
banques et chques postaux.
La lexique de finance renchrit cette dfinition de la trsorerie en parlant de diffrence entre les
emplois de trsorerie de lentreprise (placements financiers et disponibles) et son endettement
ES
bancaire et financier court terme (dcouvert, concours bancaires courants, effets escompts non
chus). Il s'agit donc du cash dont elle dispose quoiqu'il arrive (mme si sa banque dcidait de
AG
cesser ses prts court terme) et quasi immdiatement (le temps seulement de dbloquer ses
placements court terme).
-B
Ceci est rsum par le dictionnaire Larousse Pratique (2003) comme tant un ensemble dactifs
LI
IB
liquides dune entreprise.
TH
Cette dfinition de la trsorerie bien que simple ne permet pas dexpliquer le pourquoi de cette
position. Ceci nous amne la notion de trsorerie explique.
Cette notion va tre apprhende sous deux angles :
EQ
1.1.2. La trsorerie explique
la trsorerie explique par le bilan ;
la trsorerie explique par les flux.
1.1.2.1.La trsorerie explique par le bilan

FORGET (2005 :12) dfinit la trsorerie comme une traduction financire de lintgralit des
actes de gestion de lentreprise, quil sagisse du cycle dexploitation, du cycle dinvestissement,
ou des oprations hors exploitation . Cette dfinition fait appel dautres notions que sont le
fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR). Pour cela il faut toujours
22
faire un Bilan Simplifi de lEntreprise en indiquant seulement les grandes masses pour une
meilleure vision et ne pas se disperser dans les dtails (JOULIE, 2009 :7)
Figure n1 : Les grandes masses du bilan
ACTIF
PASSIF
RESSOURCES STABLES
Cycle de financement
ACTIF CIRCULANT
(Emplois cycliques)
Cycle dexploitation
DETTES CIRCULANTES
(Ressources cycliques)
Cycle dexploitation
AG
ES
EMPLOIS STABLES
Cycle dinvestissement
TH
LI
1.1.2.1.1. Le fonds de roulement
IB
-B
Source : ZAMBOTTO (2003 :115)
Les ressources stables (capitaux propres et dettes moyen et long termes) servent dabord
EQ
financer les emplois stables (immobilisations). Dans la mesure o les ressources stables sont
suprieures aux emplois stables, lexcdent des ressources finance lactif circulant.
On appelle fonds de roulement net global la partie de lactif circulant finance par des ressources
stables (ZAMBOTTO, 2003 : 115). Selon le principe fondamental et traditionnel de l'quilibre
financier les diffrentes valeurs dactifs doivent toujours tre finances par des capitaux restant
la disposition de la firme pendant un temps au moins gal leur dure de vie. Ainsi, une structure
financire quilibre se caractrise par un excdent de ressources stables sur les emplois stables :
lentreprise finance alors la totalit de ses investissements par les ressources longues mais
galement une partie de son actif circulant, (COHEN, 1997 : 274).
23
Toutefois, le niveau de FDRNG dpend essentiellement du secteur dactivit de lentreprise.

Mais quelque soit le secteur dactivit, on a trois cas de figure pour le fonds de roulement
(COHEN, 1997 : 277).
-
si le fonds de roulement est positif (FDRNG>0), les ressources stables de lentreprise sont
suprieures lactif immobilis constitu, c'est--dire que les ressources stables couvrent
les besoins long terme de lentreprise. Lquilibre financier est respect et lentreprise
grce au fonds de roulement dun excdent de ressources stables qui lui permettra de
financer ses autres besoins court terme ;
si le fonds de roulement est nul (FDRNG=0), cela signifie que les ressources stables de
lentreprise sont gales aux emplois stables. Mme si, lquilibre financier est respect,
lentreprise ne dispose daucun surplus de ressources long terme pour financer son cycle
ES
dexploitation ;
si le fonds de roulement est ngatif (FDRNG<0), les ressources stables sont insuffisantes
AG
pour couvrir les emplois.
RESSOURCES
STABLES
TH
EMPLOIS
STABLES
LI
IB
-B
Figure n2 : Dtermination du FR
DETTES
CIRCULANTES
EQ
FRNG
ACTIF
CIRCULANT
Calcul du FRNG :
FNRG= Ressources stables Emplois
stables
Source : ZAMBOTTO (2003 :115)
1.1.2.1.2. Le besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement (BFR) existe du fait des dcalages dans le temps entre les
24
achats et les ventes qui entranent la constitution de stocks et les produits comptables (exemple
les ventes) et les paiements correspondants (paiement des clients) qui donnent naissance des
crances. Ces dcalages crent des besoins de financement. Ces besoins sont attnus par le
dcalage de sens oppos, entre les charges (achats) et les paiements correspondants (paiement des
fournisseurs) qui donnent naissance des dettes et procurent des ressources. Les actifs circulants
crent des besoins de financement et les dettes circulantes procurent des ressources par
lexploitation de lentreprise. (ZAMBOTTO & al, 2003 : 116)
Le BFR exprime donc le solde entre ces besoins et ces ressources.
BRF =
DETTES CIRCULANTES
(HORS TRESORERIE PASSIVE)
AG
ES
ACTIF CIRCULANT
(HORS TRESORERIE ACTIVE)
-B
Il est galement dfini par HUBERT (2002 : 230) comme correspondant limmobilisation
dunits ncessaires pour assurer le fonctionnement courant de lentreprise.
IB
TH
MEUNIER (1984 : 41-45).
LI
Comme pour le FR, linterprtation conomique du BFR conduit trois hypothses selon
si le BFR est positif (BFR>0), les emplois dexploitation de lentreprise sont suprieurs
EQ
aux ressources dexploitation. Dans ce cas la firme doit financer ces besoins court terme
soit laide de son FR positif soit laide de son excdent de ressources financires
court terme (concours bancaires par exemple).
si le BFR est nul (BFR=0), les emplois et les ressources dexploitation sont gaux.
Lentreprise na pas de besoin dexploitation financer puisque le passif circulant couvre
lactif circulant.
par contre, un BFR ngatif (BFR<0) signifie que les emplois dexploitation sont infrieurs
aux ressources dexploitation. La firme a un excdent de financement, en dautres termes
son passif circulant est suprieur son actif circulant.
Dans tous les cas, le BFR peut tre dcompos en besoins en fonds de roulement dexploitation
25
BFRE et besoin en fonds de roulement hors exploitation BFRHE.

BRF = BFRE + BFRHE
En plus, la dmarche spontane de tout analyste consiste rapporter le besoin en fonds de

roulement lactivit de lentreprise, afin de lexprimer en pourcentage de la base dactivit
choisie (le plus souvent le chiffre daffaires hors taxes). Le ratio : besoin en fonds de roulement
sur chiffre daffaires traduit alors le fait que le cycle dexploitation induit un solde net de
besoins (QUIRY & al, 2010 : 249). Donc, le BFRE est fonction du chiffre daffaires. Il sera
ES
dautant plus important que lactivit de lentreprise se dveloppe.

1.1.2.1.3. La trsorerie nette
AG
La trsorerie nette permet dajuster le fonds de roulement net global et le besoin en fonds de
ces deux grandeurs.
LI
IB
-B
roulement. Elle apparat dans lapproche fonctionnelle comme la rsultante de lquilibre entre
Nous avons la relation de trsorerie suivante :
TH
O
TRESORERIE NETTE = FRNG - BFR
EQ
TRESORERIE NETTE = TRESORERIE ACTIVE TRESORERIE PASSIVE
Cette dfinition de la trsorerie montre que la Trsorerie dpend de plusieurs facteurs et quil est
donc possible de les modifier afin damliorer sa situation de Trsorerie (JOULIE, 2009 : 12).
Comme pour le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement, trois cas de figure
peuvent se prsenter pour la trsorerie nette daprs ROUSSELOT& al (1999 :11) :
trsorerie nette positive signifie que les ressources financires de lentreprise couvrent les
besoins (FDR>BFR).la situation de lentreprise est saine et quelle est mme en mesure
de faire face un surcrot de dpenses.
26
trsorerie nette nulle : cela implique que les ressources financires de lentreprise
suffisent juste pour satisfaire ses besoins (FDR=BFR). En conclusion on peut dire que
dfinir la trsorerie partir du bilan ncessite la comprhension du FDR et du BFR. La
situation financire de lentreprise est quilibre mais, elle ne dispose daucune marge de
scurit pour financer un surplus de dpenses.
par contre une trsorerie nette ngative signifie que lentreprise ne dispose pas
suffisamment de ressources pour faire face ses besoins (FDR<BFR). Elle doit donc
recourir des financements court terme pour combler ce dficit.
En conclusion on peut dire que la dfinition de la trsorerie partir du bilan ncessite une
ES
comprhension du FDR et du BFR pour y agir.
Cependant, beaucoup de problmes des entreprises relvent de dcalages entre les flux
AG
financiers et les flux conomiques. Ainsi, lanalyse de la liquidit des entreprises napparat pas
toujours
clairement
et
directement apparente
dans
lanalyse
financire
statique
-B
(ROUSSELOT, 1999 : 23). Ce qui nous conduit lapproche dynamique de la trsorerie : la
TH
1.1.2.2.La trsorerie explique par les flux
LI
IB
trsorerie par les flux.
Cette approche dynamique vise donner lvolution de la trsorerie. Elle permet pour une
EQ
priode de connatre lensemble des flux financiers entrants (encaissements) et sortants
(dcaissements) (KEISER, 2001 : 284). Elle est ainsi calcule :
Trsorerie en fin de priode = Trsorerie en dbut de priode

+ Encaissements
- Dcaissements
La notion de flux de trsorerie fait appel des grandeurs que nous essayerons dtudier de
manire succincte.
1.1.2.2.1. Lexcdent brut dexploitation ou EBE
27
Issu, du compte de rsultat, lEBE est un solde qui est calcul indpendamment de la politique
financire de lentreprise, de la politique fiscale et des lments des exceptionnels.
Par ailleurs, il reprsente le flux de trsorerie potentiel dgag par lexploitation. Il permet de
mettre en vidence la composante structurelle des flux de trsorerie. (KEISER, 2001 :78)
EBE= Produits dexploitation encaissables ou encaisss Charges dexploitation
dcaissables ou dcaisses.
1.1.2.2.2. La capacit dautofinancement ou CAFG
La capacit dautofinancement correspond aux flux de liquidits potentiels dgags par les
ES
oprations de gestion courantes. On peut le calculer partir de deux mthodes :

la mthode dite additive qui fait appel au rsultat net :
AG
CAFG= Rsultat net (hors cession dimmobilisation) + (Dotations nettes des reprises)
IB
-B
la mthode soustractive partir de lEBE :
TH
LI
CAFG= EBE charges dcaissables + produits encaissables.
EQ
Contrairement la CAFG qui ne constitue pas un indicateur structurel, lEBE, retrait des
dcalages existant entre les engagements dexploitation et leurs rglements dfinitifs permettrait
de connatre lexcdent de trsorerie dexploitation ETE correspondant aux flux de trsorerie
gnrs par lexploitation (KEISER, 2001:88).
1.1.2.2.3. Excdent de trsorerie dexploitation ou ETE
28
LETE ou FLEX (flux de liquidit dexploitation) est dfini comme tant le financement gnr
par lexploitation (estim par lEBE), corrig des dcalages de trsorerie lis au droulement du
cycle dexploitation (estim par la variation du BFR exploitation).
ETE= EBE + ou - Variation du BFRE
Lindcision du signe est destine prendre en considration les deux cas qui peuvent se
prsenter :
-
dgradation de lETE par rapport un EBE constant : la variation du BFRE est positive ;
le BFRE a donc augment sur la priode. Il y a donc eu ponction sur la trsorerie gnre
par lexploitation et la variation du BFRE sera par consquent dduite de lEBE gnr
ES
par lactivit ;
amlioration de lETE par rapport un EBE constant : la variation du BFRE est ngative,
AG
le BFRE a donc diminu sur la priode. Il ya donc eu dgagement de la trsorerie li la

rduction du BFRE financer, ce qui augmente la trsorerie gnre par lexploitation
-B
(EBE) du montant de la variation du BFRE (ROUSSELOT, 1999 :65).
IB
TH
contrler rgulirement son volution.
LI
LETE est donc un concept majeur de lanalyse de la trsorerie des entreprises.il est ncessaire de
1.1.2.2.4. Excdent de trsorerie sur oprations de gestion ou ETOG
EQ
encaisss et les charges dcaisses au cours de lexercice.
Lexcdent de trsorerie provenant des oprations de gestion est la diffrence entre les produits
ETOG = produits encaisss charges dcaisses

LETOG peut aussi tre calcule partir de la CAF :
ETOG = CAF VBFR + Production immobilise.
LETOG permet de savoir si les oprations amliorent ou dtriorent la trsorerie. Une entreprise
dont les oprations de gestion rduiraient la trsorerie se trouverait dans une situation critique et
29
risquerait dtre confront dans un bref dlai un problme de liquidit. Par contre, lETOG
largement positif signifie lexistence dun potentiel dautofinancement et le signe dune bonne
rentabilit.
1.1.2.2.5.
Excdent de trsorerie sur opration dinvestissements et de financement
Il correspond la variation de trsorerie de la priode induite par les oprations dinvestissement

et de financement.
ETOIF =encaissements dcaissements provenant des oprations dinvestissement et de
financement.
AG
ES
ETOIF = variation du FR CAF + Production immobilise.
-B
Toutefois, la validit de cette relation suppose que les oprations soient ralises au comptant.
IB
LI
Cette dfinition de la trsorerie par les flux aboutit la notion de liquidit. Par liquidit, nous
entendons laptitude dun bien quelconque tre transform en espces rapidement et sans perte
TH
de valeur, ou, la possibilit pour un investisseur deffectuer une transaction au prix affich
et pour un volume important sans perturber le march (QUIRY& al, 2010 : 8).
EQ
Partant de ces dfinitions, on peut dire que la trsorerie joue un rle trs important dans une
entreprise. Elle constitue un indicateur de solvabilit et de sant financire pour cette dernire.
Quelque soit la taille de lentreprise, elle lui permet :
-
de financer son activit c'est dire de payer ses dettes compte tenu des dlais de paiement
qu'elle accorde ses clients,
d'assurer sa prennit, sa survie en vitant l'tat de cessation de paiement.
de permettre son dveloppement par le financement de nouveaux investissements.
En outre, la trsorerie est une identit en elle-mme. Elle se nourrit de toutes les entres de flux
30
financiers et sappauvrit de toutes les sorties. Son asschement complet provoque la mort de
lEntreprise mme si lactivit de celle-ci est bonne. Cest elle qui donne la vie un projet et qui
permet le dveloppement de lentreprise. Elle mrite toute lattention des responsables de
lEntreprise et sa gestion est capitale (JOULIE, 2009 : 6).
1.2. Gestion de la trsorerie
Pour grer la trsorerie, il est primordial de connatre cette fonction de lentreprise. Partant, nous
allons dans une premire sous section dfinir la gestion de la trsorerie, ensuite donner ses
objectifs et les conditions de sa mise en uvre pour enfin dcrire ses acteurs dans lentreprise.
1.2.1. Dfinition de la gestion de la trsorerie
ES
AG
Les concepts de trsorerie sont multiples selon les approches. Cette divergence provient du fait
que selon les circonstances et les points de vue, ces dfinitions tendent clairer un aspect ou une
-B
autre de la trsorerie. Plusieurs auteurs justifient la trsorerie comme des disponibilits, de la

liquidit ou de l'encaisse, tandis que d'autres proposent une analyse statique du bilan, en se
IB
rfrant la notion de fond de roulement et de besoin en fond de roulement.
LI
TH
Selon LEROY (1999:9), la trsorerie reprsente les liquidits dont dispose une entreprise un
instant prcis et qu'elle peut immdiatement utiliser pour faire face des dcaissements. Pour
EQ
connatre la trsorerie disponible un moment donn, il suffit d'additionner le solde des comptes
bancaires, comptes courants postaux, caisses situs l'actif et d'en retrancher le solde des
comptes bancaires au passif (dcouvert) .
Mais, la trsorerie d'une entreprise peut aussi se dfinir comme l'ensemble de ses disponibilits
qui lui permettront de financer ses dpenses court terme.
Dans ce cas, la trsorerie nette d'une entreprise se calcule en faisant la diffrence entre sa
trsorerie d'actif et sa trsorerie de passif.
Pour MEUNIER, & al. (1994 :4) La trsorerie d'une entreprise ( une date dtermine) est
la diffrence ( cette date) entre les ressources mises en uvre pour financer son activit et les
31
besoins entrans par cette activit.
La lexique de finance dfinit la gestion de trsorerie comme tant une activit consistant pour le
trsorier d'une entreprise grer les risques de liquidit, de taux d'intrt et de taux de change qui
psent sur l'entreprise; placer les liquidits dans les meilleures conditions de rentabilit et de
risque; et pouvoir faire face tous les jours aux engagements de l'entreprise en mobilisant les
ressources financires court ou long terme ncessaires.
Selon KEISER (2001 : 417) grer la trsorerie consiste :
assurer la scurit des disponibilits par la prvision de plusieurs sources de
ES
financements ;
tirer un rendement maximal des disponibilits, en ne les laissant pas inutilises ;
rduire les disponibilits au maximum ;
viter les dcouverts (en faisant la chasse aux chques, en contrlant les dates de
AG
-B
valeur) ;
motiver, intresser, informer tous les responsables de la gestion de trsorerie ;
contrler, voire raccourcir le crdit-clients en acclrant les appels de trsorerie
(versements dacomptes) ;
LI
IB
contrler, voire allonger le crdit-fournisseur ;
ngocier le plus longtemps possible lavance les ventuels placements dexcdents de
TH
EQ
trsorerie et crdits pour faire face aux insuffisances de trsorerie ;

mettre en concurrence les fournisseurs de fonds ;
Saisir les opportunits de rendements levs (emprunts, placements, ventes, ou achats de
devises, reports dachats ou dinvestissements).
Ainsi, la gestion de trsorerie est un arbitrage constant entre :

-
La scurit et lefficacit,
La liquidit et la rentabilit,
La solvabilit et le risque (FORGET, 2005 : 12).
En somme, grer la trsorerie cest dune part tirer le meilleur parti de la trsorerie constate un
moment donn pour quelle reste la moins infructueuse possible, dans le respect des possibilits
32
offertes par la rglementation et dautre part, anticiper ses variations en prvoyant tous les
lments influant sur le niveau de cette trsorerie. Russir cette gestion, cest parvenir la mise
en place dun dispositif tel que ltablissement puisse disposer, au moment requis, donc sans
rupture dans le cycle de financement de lexploitation et de linvestissement, des disponibilits
ncessaires pour faire face ses chances de paiement, sans que, pour autant le niveau de ces
disponibilits excde les besoins. (ARAMENDY & al, 2001 : 7)
1.2.2. Les objectifs dune gestion de la trsorerie
La gestion de la trsorerie prsente un enjeu financier ayant considrablement volu grce
lmergence de nouveaux instruments. La ralisation de ses objectifs ncessite la dfinition de
ES
deux concepts dont lun est associ la gestion et lautre la trsorerie. En particulier, le concept
de gestion sappuie sur des prises de dcisions engageant une entreprise dans le futur tandis que
AG
celui de trsorerie dsigne lensemble des moyens de financement disponibles pour faire face aux
dpenses (encaisses, crdits bancaires court terme, etc.). Il est important que ces deux concepts
-B
puissent tre prcds dune prvision de ltat probable de cette entreprise. Ce qui permet de
LI
lentreprise ultrieurement.
IB
prendre dans le prsent des dcisions en termes de moyens de financement qui engageront
TH
Grer la trsorerie constitue une ncessit. Labsence de gestion sapparente la conduite dun
navire sans boussole. On navigue vue et on sexpose lirruption dvnements qui auraient pu
EQ
tre anticips, mais qui ne le sont pas et apparaissent comme des faits imprvus venant perturber
le cours linaire des choses.
Ltablissement peut alors se trouver dans limpossibilit de faire face ses besoins
dapprovisionnement et ses obligations de paiement des fournisseurs.
A contrario, une trsorerie constamment excdentaire reprsente un cot pour ltablissement qui
a, peut tre mobilis, des emprunts trop tt par rapport aux besoins. En toute hypothse, une
trsorerie dormante cote ltablissement (ARAMENDY & al, 2001:37)
Selon ROUSSELOT (1999 : 54), la gestion de la trsorerie a pour objet entre autres :
33
de prvenir le risque de cessation de paiement ;
dassurer la solvabilit court terme ;
doptimiser le rsultat financier.
1.2.3. Les diffrents acteurs de la gestion de trsorerie et leurs rles
Pour la russite de toute gestion, il est important de dfinir tous les acteurs et leurs responsabilits
dans la gestion de la trsorerie mais aussi dans llaboration du budget de trsorerie, de sorte
quen cas de dysfonctionnement dans le processus, il soit clairement identifi.
Ainsi BENAIM (2005 : 14-15) considre que la mise en uvre dune gestion est laffaire de
ES
plusieurs partenaires dirigs par le gestionnaire de trsorerie. Ces acteurs doivent travailler en
symbiose afin de permettre latteinte des objectifs. De manire gnrale les services concerns
AG
sont : le service comptable, le service trsorerie, le service financier, le service du contrle de

gestion, la banque.
LI
IB
-B
1.2.3.1.Le service comptable
Lenregistrement des flux de trsorerie en temps rel permet de disposer dune situation de
TH
EQ
Les tches effectues sont :
trsorerie fiable.
Le contrle des pices comptables ;
Lenregistrement des flux de trsorerie (encaissements et dcaissements) ;
La vrification de la fiabilit des procdures denregistrement ;
La dtermination des soldes des comptes de trsorerie et contrle.
1.2.3.2.Le service trsorerie

Charg de placer les excdents de trsorerie et de ngocier les concours bancaires, il concourt
accrotre la rentabilit de lentreprise.
Les tches effectues se rsument en termes de:

34
prvoir les excdents ou les dcouverts de trsorerie ;
rechercher les placements les plus rmunrateurs en cas dexcdent ;
ngocier les crdits les moins coteux en cas de dcouvert.
1.2.3.3.Le service financier
Son rle est de matriser lquilibre financier de lentreprise moyen et long terme.
Les tches effectues consistent :

valuer les besoins de financement moyen et long terme ;
rechercher la combinaison optimale de moyens de financement ;
laborer un plan de financement.
AG
ES
1.2.3.4.Le service contrle de gestion
-B
Son rle est de calculer les cots et la rentabilit de lentreprise, de mesurer la performance.
LI
IB
Les tches effectues consiste :
tablir les prvisions de recettes et de dpenses ;
tablir les budgets (ventes, achats,, trsorerie) ;
procder la gestion budgtaire ;
procder au contrle budgtaire.
TH
EQ
E
Mais aussi, Il a un rle de formateur ; il duque et incite les responsables fournir des
informations fiables : GERVAIS (2000 :467). Il conoit les documents de collecte
dinformations budgtaires; rdige le manuel dutilisation et les procdures qui aideront les
responsables produire et fournir les rponses demandes ; dirige les documents vers les units
concernes, les rcupre, lanalyse ; consolide les budgets et participe, avec la direction et les
responsables de budget en cause, larbitrage budgtaire.
1.2.3.5.La banque et les socits financires

35
Ce sont les interlocuteurs privilgis de lentreprise pour la gestion de la trsorerie.
Les tches effectues sont essentiellement :

-
offrir un ventail de placements ;
consentir des crdits court, moyen et long terme ;
accompagner lentreprise au cours de son dveloppement.
1.2.4. La mise en uvre de la gestion de la trsorerie

La mise en uvre de la gestion de trsorerie et de son budget consiste en thorie grer
lencaisse disponible de manire combler les ventuels dficits. Selon GOUJET et RAULET
ES
(2007 :301) elle sappuie sur ladministration de la trsorerie partir de trois tapes
AG
fondamentales :
de laccomplir ;
IB
-B
- Prvision de trsorerie : pour tudier pralablement la dcision, la possibilit et la volont
- Budgtisation : pour assurer une intgration et dfinir les objectifs de lentreprise et les
LI
moyens propres permettant de les atteindre ;
- Contrle de la trsorerie ou contrle budgtaire : pour raliser une comparaison
TH
permanente entre les rsultats rels et les oprations effectues en expliquant et exploitant
EQ
les lments de cette comparaison.
BELLEVOINE Philippe (2010), Prioriser la gestion des risques , considre que le processus
la prvision qui peut mettre en uvre plusieurs mthodes ;
les ajustements ncessaires ;
le contrle de la trsorerie 1.
de gestion de la trsorerie passe galement par trois tapes :
BELLEVOINE Philippe (2010), prioriser la gestion des risques,

http://actufinances.lexpress.fr/News_ITEM/newsItemId-14231
36
Nous allons faire une analyse dtaille de ce processus de gestion dans le chapitre suivant
travers ces trois points. Ce qui constitue lobjet de ltude du chapitre 2.
CONCLUSION
Nous avons vu dans ce chapitre que dfinir la gestion de la trsorerie consiste dabord dfinir la
trsorerie. Aussi, il existe plusieurs approches pour la dfinition. Mais toutes les approches
convergent vers deux principes : financer les dficits moindre cot et maximiser les excdents
par des placements trs rmunrateurs do limportance dtudier llaboration et du contrle du
AG
ES
budget de trsorerie de lentreprise.
TH
LI
IB
-B
E
EQ
37
CHAPITRE 2: ELABORATION ET CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE
La gestion de la trsorerie prsente un enjeu financier ayant considrablement volu grce

lmergence de nouveaux instruments financiers. La ralisation de ses objectifs suppose la
conjugaison de deux types daction :
-
des actions internes : la prvision des flux montaires (encaissement, dcaissement)

et le choix des moyens de couverture du dsquilibre ventuel entre les entres et les
sorties de fonds, ainsi que le contrle de la trsorerie ;
des actions externes : elles visent, essentiellement, assurer les meilleures
ES
conditions de ngociation des facilits bancaires. Des conditions de rglement des

clients et de paiement des fournisseurs 2.
AG
Ces actions sont prcdes par un suivi rgulier et actif des composantes du budget de trsorerie.
En effet, lorsque les sources de financement tarissent, ou quand les conditions de financement
-B
deviennent moins intressantes, les entreprises qui peuvent identifier et dbloquer des liquidits
LI
IB
en interne sont les mieux positionnes pour rpondre aux pressions du march.
Ainsi, nous allons nous intresser dans ce chapitre, aux diffrentes phases de la mise en uvre
TH
dune bonne gestion de trsorerie. En premier point, nous ferons une analyse de la prvision de
trsorerie, en deuxime point llaboration du budget de trsorerie et en dernier son contrle.
EQ
2.1.Prvision de trsorerie
Les prvisions de trsorerie sont dfinies comme une tude volontariste, scientifique et collective
face l'action future. Elles permettent dtablir les objectifs financiers de l'entreprise et de
surveiller les progrs en vue de les raliser. En gnral, elles doivent tenir compte dun certain
nombre daspects dont quelques uns sont lis :
- la dfinition du but poursuivi par l'agent conomique ;
- la collecte des moyens mis la disposition des entreprises ;
- la participation effective des chefs d'entreprise la ralisation du processus budgtaire.
www.aidecomptabilite.com/_docs0001/lagestiondelatresorerie.doc
38
Ainsi, elles facilitent la prparation des dcisions et la mise en uvre dun plan daction efficace.
Elles sappuient sur des outils de gestion prvisionnels tels que la gestion budgtaire qui se base
sur la recherche pralable dinformations concernant les situations passes et prsentes pour
prvoir les actions futures.
La qualit des dcisions prises en matire de gestion de la trsorerie dpend en grande partie de la
qualit des systmes dinformation en place, de la comptabilit gnrale, analytique, des budgets,
etc. Ces systmes doivent permettre de recueillir systmatiquement et en temps rel tous les
encaissements et dcaissements, de grer les diffrentes conditions bancaires (taux, date de
ES
valeur) et de fournir une aide la dcision (BRESSY & al, 2004 : 264). La qualit de la
prvision est tributaire de la formation de base sur laquelle elle est btie : lorsque la qualit de la
AG
formation comptable ou des sries statistique labores est fiable, la prvision peut tre tablie
avec un degr de prcision satisfaisant.
-B
Les prvisions sont saisies dans un document prospectif appel budget de trsorerie qui est la
IB
rsultante entre les encaissements et dpenses prvisionnels. Il est tabli annuellement et son
TH
2.1.1. Le Plan de trsorerie
(BRESSY, 2004 : 264).
LI
dcoupage en plan mensuel (ou hebdomadaire ou quotidien) conduit au plan de trsorerie
EQ
Il nest pas inutile de faire rfrence une image pour dfinir le plan de trsorerie. Pour les
militaires, le plan de bataille a pour objectif dorganiser les moyens militaires dune faon
optimale afin de remporter un succs sans perdre une partie de lefficacit du potentiel de dpart.
Le plan de trsorerie est lorganisation du financement des besoins de trsorerie au moindre cot
et du placement des ressources de trsorerie au taux optimum.
Le plan de trsorerie consiste prvoir et organiser la diversit des vnements touchant
lexploitation et linvestissement. Il intgre donc lensemble des mouvements financiers de
lexercice. Cest un plan daction dont le but est dajuster les diffrents flux en vue dviter toute
rupture et de rester matre du solde de trsorerie (BARZIC, 1998 :268).
39
2.1.2. Moyens pour la mise en place du plan de trsorerie
Selon KEISER (2004 :395), les plans de trsorerie sont tablis avant quilibrage.
La mise en vidence du solde a pour but de mettre en place les procdures d'ajustement, de
placement ncessaires.
Les moyens de financement envisags dans le plan de trsorerie considr ne seront pas
forcements retenus. Ils ne correspondent pas un financement optimal puisque la connaissance
des soldes de fin de priode ne suffit pas pour effectuer un choix rationnel. La prise en
considration des diffrents moyens de crdit existant pour couvrir l'impasse de trsorerie permet
ES
de dterminer les bases de ngociation pour la priode future.
AG
Le plan de trsorerie comprend le budget de trsorerie et les tableaux de bord de trsorerie.
-B
Il est vident que la mise en place du plan de trsorerie sappuiera sur le plan de financement
mais surtout sur le budget de trsorerie que nous verrons ultrieurement.La qualit de ce plan
LI
IB
repose sur :
la qualit des prvisions de trsorerie ;
la fiabilit de ces prvisions ;
la finesse des priodes des prvisions ;
les moyens et degr de contrles entre les prvisions et les ralisations ;
TH
EQ
- lhabilet du gestionnaire de la trsorerie exploiter ces donnes (BARBASTE, 1998 :
256).
2.2. Budgtisation
La gestion budgtaire conduit la mise en place dun rseau de budgets couvrant toutes les
activits de lentreprise. Ces programmes dactions chiffres sont appels servir doutils de
pilotage sil leur est adjoint un systme de contrle budgtaire cohrent et rgulier.
40
2.2.1. Concept de budget

Pour mieux cerner le concept de budget, il serait ncessaire de donner quelques dfinitions :
SELMER (2003 :1) dfinit le budget comme un ensemble dhypothses et de donnes chiffres
prvisionnelles fixes avant le dbut de lexercice comptable, portant gnralement sur un an et
dcrivant lensemble de lactivit.
Pour lentreprise, llaboration de son budget consiste chiffrer (en gnral pour un an) les
produits et les charges quelle prvoit en fonction de son activit venir, afin de connatre,
priori, non seulement le cadre dans lequel elle va travailler, mais aussi le rsultat attendu de son
ES
activit. En dautres termes, nous pouvons dire que le budget est un programme d'actions chiffr
AG
(en quantit et en valeur) que l'entreprise envisage pour une priode qui ne dpasse pas une anne
(par exemple, trimestre, anne ou mois).
-B
GERVAIS (2000 :20) dfinit le budget comme tant une simple prvision valorise si loptique
IB
est de faire la simulation, mais comme un plan court terme chiffr comportant affectation des
LI
ressources et assignation de responsabilits si loptique est de contrler les responsabilits
contrles. Donc, dans une entreprise, un budget est une affectation prvisionnelle quantifie, aux
TH
diffrents centres de responsabilit, dobjectifs et/ou de moyens pour une priode dtermine
EQ
limite au court terme. Il est exprim principalement en termes financiers (prvisions), mais il
incorpore souvent beaucoup de mesures quantitatives non financires.
U
Dans lorganisation, le budget est la cheville ouvrire de la planification (prvisions), de la
communication (communications rciproques des attentes entre les responsables), de la
coordination (cohrence et comptabilit des objectifs globaux et sectoriels) et du contrle
(comparaison des prvisions aux ralisations, recherche dinefficacits).
2.2.2. Les objectifs et caractristiques du budget
En nous rfrant FAYE (2006 : 179), les budgets vhiculent des objectifs ; et leur atteinte est
davantage assure si la direction y crot et si le personnel donne du sien.
41
Les attitudes des uns et des autres constituent un facteur important de lquilibre dont lentreprise
a besoin pour raliser ses objectifs ; ce qui conduit au second objectif cest--dire la cration
dun climat adquat dans la ralisation des tches.
Ainsi, on peut dire que les objectifs essentiels poursuivis par les dirigeants dans le cadre de
llaboration budgtaire sont de trois ordres :
- clarifier lensemble des prvisions considres comme des normes respecter ;
- crer un climat consensuel, une psychosociologie des relations entre les diffrents acteurs
associs au fonctionnement interne de lentreprise ;
- aider la prise de dcision dans la mesure o il permet de chiffrer les effets de la mise en uvre
ES
dun programme, car il est noter que le budget dfinitif de lentreprise est considr comme
lune des multiples variantes ayant t testes en amont avant que les orientations dfinitives pour
AG
lexercice budgtaire venir ne soient finalement dcides.
-B
Selon toujours FAYE (2006 : 138), le budget peut par ailleurs prsenter les caractristiques
IB
suivantes :
externe de lentreprise ;
LI
- il doit tre raliste cest--dire prendre en compte les contraintes de lenvironnement interne et
performances ;
TH
- il doit tre conu de manire favoriser une incitation mieux faire pour raliser des
EQ
- il doit tre conu suivant le principe de la totalit budgtaire cest--dire couvrir lensemble des
- il doit tre articul au plan stratgique.
activits ;
Dans la gestion de lentreprise, le budget peut jouer les fonctions suivantes :

- celui dun instrument de coordination ;
- un instrument de communication : le processus budgtaire sil est bien men peut offrir
loccasion aux dcideurs de pouvoir communiquer avec les oprationnels ;
- un outil de gestion prvisionnelle ;
- un instrument de contrle : il permet au gestionnaire de prendre des dcisions en fonction des
objectifs de lentreprise et des informations disponibles sur ltat de la situation ;
42
- un instrument du plan de trsorerie qui dcoule du budget de trsorerie et permet ainsi de

rechercher le financement du cycle dexploitation.
En pratique, llaboration du budget global repose sur une hirarchisation des diffrents budgets
des centres et de certains modles dlaboration des budgets. Cette hirarchie indique par
DORIATH (2001:2); dcrit la coordination ncessaire pour assurer la cohrence du budget final
(voir figure n3).
Figure n3 :
Schmatisation de la hirarchie budgtaire

Prvision des
investissements
Plan stratgique
(moyen terme)
AG
ES
C
Prvision des
ventes
Budget de
production
Budget des
approvisionnements
Budget des autres

charges ou
services gnraux
TH
Budget des
ventes
LI
IB
-B
Programme des
investissements
Plan de financement
Budget des
investissements
EQ
BUDGETS GENERAUX
Bilan prvisionnel
Compte de rsultat prvisionnel
Budget de trsorerie
Source : DORIATH (2001: 2)
Aussi, dans les entreprises disposant dun Conseil dAdministration, le budget tabli et approuv
par la Direction Gnrale doit tre soumis au Conseil dAdministration pour son adoption
dfinitive. Cette adoption est assujettie lintgration des diffrents amendements effectus par le
conseil. Le budget dfinitif ainsi tabli est notifi aux diffrents responsables pour devenir
excutoire.
43
2.3.
Elaboration du budget de trsorerie
Indpendamment de la logique hirarchique, tout processus budgtaire ncessite le suivi dun

raisonnement fonctionnel : FAYE (2006 : 141). Il sagit ici de partir de la typologie dresse par
Henri FAYOL qui distingue les six fonctions essentielles dans une organisation et dtablir un
budget pour chaque fonction avant de le centraliser.
Lorsquon opre dans une conomie de march, et quel que soit le type dorganisation qui rgit
larchitecture des budgets, GERVAIS (2000 :297-298) souligne que le problme premier est de
vendre. Il est donc logique, lors de la construction du projet densemble, de commencer par
AG
ES
dfinir le budget commercial.
Une fois les ventes prvues, on peut en dduire le budget de
production et les
approvisionnements raliser, ainsi que les dpenses dinvestissements engager et les frais
-B
gnraux. A ces diffrents budgets, il faut y ajouter celui de la TVA qui dcoule des autres
LI
IB
budgets.
Ds lors que ces lments connus, les documents dits de synthse (budget de trsorerie, bilan
TH
prvisionnel, compte de rsultat prvisionnel, tableau de financement prvisionnel) qui

permettent de cerner le budget densemble pourront tre tablis.
EQ
Selon COSSU (1987-146), les types de budgets prennent leur base partir du budget des
objectifs gnraux qui sont le budget des ventes ; le budget publicitaire ; le budget des frais de
distribution ; le budget de production consolid partir du budget des approvisionnements, du
budget de main duvre et du budget des centres de production ; le budget des services gnraux
et budget des investissements tant tablis en fonction des contraintes de production et du budget
de trsorerie.
En synthse, il convient de dire que le budget fait ltat et la synthse des activits de trsorerie.
Il est dcoup en plusieurs items dfinis en fonction de la structure organisationnelle et des
centres de responsabilit de lentreprise.
44
De faon gnrale, ce dcoupage correspond des fonctions principales de ventes, de production,

dapprovisionnements, dinvestissements, etc. Certaines de ces fonctions dterminent, totalement
ou en partie, les budgets situs en amont dans le processus dlaboration du budget dfinitif de
trsorerie.
Selon leur emplacement dans la hirarchie budgtaire, on distingue deux types de budgets : les
budgets dterminants et les budgets rsultants.
FAYE (2006 :139-140) dfinit le budget des ventes ou budget commercial comme le seul budget
ES
dterminant ou budget-objectif qui existe dans lorganisation.
Il est situ en aval du processus dexploitation, il convient donc de ltablir en premire tape en
AG
faisant ressortir les prvisions de ventes et de charges de distribution.
-B
Les autres budgets sont des budgets rsultants et on peut les tablir dans lordre suivant : le
IB
budget de production, le budget des approvisionnements, le budget des investissements et les
LI
autres budgets (de remboursement demprunts, de frais gnraux, etc.).
TH
Les budgets dterminants et rsultants sont suivis d'un budget gnral comprenant un Compte de
produit et charges prvisionnel puis un Bilan prvisionnel.
EQ
Si l'entreprise exerce une activit purement commerciale, dans ce cas la technique budgtaire
comprend un budget dterminant : celui des ventes puis les quatre budgets rsultants usuels.
2.3.1. Budget des ventes
Selon LECLERE (1993:37-49), cest le point dancrage des autres budgets. Le budget des ventes
doit tre ralis par la fonction commerciale qui doit procder au chiffrage en volume et en valeur
des ventes tout en prcisant les prix unitaires par produit ou famille de produit, par zone
gographique par priode (mois, trimestre ou semestre) et par reprsentant.
45
La confection du budget des ventes repose sur des estimations grce des techniques de
prvisions telles que : ltude de march qui vise la clientle potentielle, la corrlation qui montre
quun vnement est fonction dun autre vnement, la technique des moyennes mobiles qui
dtermine lvolution court terme par extrapolation du pass rcent corrig des proportions
spcifiques comme celles saisonnires et la tendance long terme.
Ltablissement du budget des ventes se ralise suivant deux tapes savoir dabord une phase de
prvision globale (prvision des ventes et des frais de distribution pour les entreprises de type
commercial ou prvision des recettes et des dpenses pour les organisations but non lucratif) et
ES
enfin une phase de dcoupage ou de budgtisation de la prvision globale.
2.3.2. Budget de production
AG
Le budget de la production dpend de celui des ventes mais doit prendre en compte un certain
-B
nombre de contraintes comme la limitation de la capacit de production (machine et MOD) et la
LI
IB
limitation de la capacit de stockage.
Alors, la construction du budget de production consiste fixer le volume et le cot de production
- satisfaire les ventes possibles ;
EQ
- utiliser au mieux le potentiel de lentreprise ;
TH
de la fabrication de manire rpondre aux trois objectifs suivants :
distribution.
- laisser subsister un bnfice entre le prix de vente et le cot de production major des frais de
Le problme se situe ici au niveau de la dtermination de loptimum de production en fonction du

nombre de produits fabriquer et des contraintes prendre en compte. Il sagit dune rsolution
dinquations sous contraintes qui peuvent tre rsolues par la mthode graphique, de substitution
ou par la mthode du simplexe.
46
Ltablissement du budget de production passe par la dtermination du programme de production

qui consiste dterminer les quantits produire ou les services raliser selon que lentreprise
soit de type industriel ou de service et ensuite dterminer les services de production ; la
valorisation du programme de production reposant sur la distinction entre les charges directes et
indirectes et le calcul du cot standard et le bouclage du budget de production.
2.3.3. Budget des approvisionnements
La confection du budget des approvisionnements consiste chiffrer les apports ncessaires
lactivit de lentreprise. Ces apports concernent les marchandises, les matires premires, les
ES
produits semi finis, les matires consommables et les emballages. Ltablissement de ce budget
est li au problme de la gestion des stocks et il faut essayer de budgter les entres en fonction
AG
des sorties en vitant toutefois :
- soit le sur stockage qui gnre un cot important dans la mesure o il faut financer la dtention
-B
de ce besoin important en fonds de roulement que constitue le stock ;
IB
- soit la rupture de stock qui risque de venir perturber lactivit en aval en entranant un arrt de la
TH
financier.
LI
production ou des livraisons, avec toutes les consquences nfastes sur le plan commercial et
Pour tablir un budget des approvisionnements conforme aux exigences du plan de production, il
EQ
est important de savoir rechercher la quantit optimale consommer, dtablir le programme
dapprovisionnement avant de procder la budgtisation proprement dite qui repose sur les
achats et les frais dapprovisionnement. Il est galement ncessaire de suivre pendant la priode
les ralisations par rapport aux prvisions. Grce la notion de stock dalerte, il est
essentiellement possible dviter la rupture au niveau des approvisionnements.
2.3.4. Budget des investissements
Elabor dans le cadre dun systme budgtaire, un budget des investissements consiste
essentiellement traduire en termes financiers les tranches dinvestissements des diffrents
projets prvus pour lanne venir.
47
Le budget des investissements se prpare en dterminant le cot des lments dactif immobilis
ncessaire lentreprise (frais dtablissement, immobilisations corporelles, incorporelles, etc.).
Lanalyse portera surtout sur les moyens de production avec lvaluation des dpenses et recettes
gnres par les nouvelles acquisitions.
Un investissement peut tre saisi financirement de diffrentes manires par la date

dengagement, par la ou les dates de rglement, par la ou les dates de rcupration. Il doit y avoir
un quilibre global entre les besoins et les ressources dans le cadre du projet des investissements.
ES
2.3.5. Budget de TVA
Ce budget est construit par les comptables ou contrleurs laide des prvisions des charges, des
AG
produits et dinvestissements faites dans les budgets prcdents.
-B
Le budget de la TVA est obtenu en faisant la sommation des prvisions de la TVA collecte et de
IB
la TVA dductible. Il faut noter que la collecte et le paiement de la TVA affectent la trsorerie de
LI
lentreprise. Le budget est tabli en tenant compte du fait que la TVA du mois X est payer au
mois X+1 et que dans certains cas la TVA dductible peut tre suprieure la TVA collecte ; ce
TH
qui entrane un crdit de TVA.
EQ
Tableau n1 : Exemple de budget de TVA synthtis
Jan.
Fv.
..
Dc.
Bilan
TVA collecte du mois (A)
..
TVA dductible du mois (B)
..
TVA payer du mois (A) - (B)
..
Dcaissement de TVA
..
ELEMENTS
Source : Nous-mmes partir dALAZARD et SEPARI (2007 : 458)
48
2.3.6. Budget de trsorerie
Il est incontournable si on veut faire de la gestion de la trsorerie un centre de profit dans la

mesure o cest ce budget qui nous donne les prvisions dencaissements et de dcaissements.
Dfinition
Le budget de trsorerie est un document prospectif expliquant les variations de trsorerie

lintrieur de chacune des priodes planifies dans le plan de financement (FAYE, 2006 : 167).
Il enregistre non seulement les flux de trsorerie existants, mais aussi toutes les recettes et toutes
ES
les dpenses dont lentreprise prvoit la perception ou lengagement. Cela va aboutir une
prvision des excdents et des dficits de trsorerie, en montant et en dure. Cest un tableau de
AG
bord prvisionnel de loffre et de la demande de liquidits de lentreprise (QUIRY, 2010 : 10681069)
IB
Dmarche
-B
LI
Pour prsenter un budget de trsorerie, lentreprise doit tre en mesure didentifier les
TH
mouvements futurs influenant les encaissements ou dcaissements de la priode analyse.
Elle doit respecter une hirarchie budgtaire traditionnellement organise de la faon suivante :
budget des achats
budget des autres approvisionnements
budget des frais de personnel
budget des TVA
budget de trsorerie (FAYE, 2006 : 147).
budget des ventes
EQ
Il est vident que dautres budgets peuvent tre insrs lintrieur de ce schma. Une entreprise
peut prsenter plusieurs budgets des ventes ou dachats. En contrle de gestion, ltude prsente
un caractre plus exhaustif.
49
La procdure dlaboration du budget montre comment une entreprise fonctionne. Cette manire
de reprsenter le budget justifie lordre dans lequel nous avons abord ltude de la gestion de la
trsorerie. Elle nous permet daprs GOUJET et RAULET (2007:304) de dfinir les relations de
trsorerie en tenant compte des entres et des sorties.
En gnral, les entres de trsorerie (encaissements) proviennent :

des ventes de lentreprise Toute Taxe Comprise (TTC), la Taxe sur la Valeur Ajoute
(TVA) tant reverse lEtat de faon dcale dans le temps ;
des
ressources
exceptionnelles
issues
des
budgets
dinvestissement
et
de
ES
financement (cessions dimmobilisations, emprunts, augmentation de capital, etc.).
Par contre, les sorties de trsorerie (dcaissements) correspondent :
AG
des charges courantes de lentreprise (achats, charges de production, charges de

distribution) soumises la TVA et retenues pour leur montant TTC ;
-B
des charges incluses dans les budgets oprationnels et ne se traduisant pas par des
IB
dpenses (amortissements). Elles sont prises en compte dans les budgets de production et
TH
LI
sont sans effet sur les sorties de trsorerie.
Le tableau suivant illustre la relation entre les entres et les sorties de trsorerie. Dans cette
optique, les encaissements sont compars avec les dcaissements mensuellement. Le bilan de
EQ
trsorerie est caractris par la diffrence entre le total dencaissement et le cumul de
dcaissement.
La dernire colonne (Bilan prvisionnel) permet de recenser certains postes (crances ou dettes
court terme) au titre du mois de dcembre de lanne 200N devant tre rgles en janvier 200N+1
ou plus tard.
50
Tableau n2: Exemple de prsentation du budget de trsorerie (Rsum)
ELEMENTS
Jan.
Fv.
..
Dc.
Bilan prvisionnel
Trsorerie initiale (A).
..
....
..
..
...
..
..
ENCAISSEMENTS . (lis
lexploitation et hors exploitation)
Clients de lanne N-1

Encaissements au comptant
dans le mois
Encaissements par effets

TOTAL ENCAISSEMENTS (1) ...
DECAISSEMENTS (lis
ES
lexploitation et hors exploitation)
Achats
AG
Charges diverses TTC

Assurances
IB
Salaires
-B
Taxe professionnelle
LI
Charges sociales
Investissements
TH
TVA dcaisser
..
SOLDE DU MOIS = (B) = (1) - (2)
..
..
..
..
..
..
TRESORERIE FINALE
(C) = (A) + (B)
..
EQ
TOTAL DECAISSEMENTS (2) ...
Source : nous-mmes partir dALAZARD et SEPARI (2007 : 457-460).
2.4. Les ajustements ncessaires
Il consiste corriger de faon priodique le plan de trsorerie suite aux nouvelles tendances
disponibles. Le plan de trsorerie ne doit pas tre fig mais plutt dynamique. Toutefois, sa
modification doit se fonder sur des bases objectives.
51
Pour GOUJET et RAULET (2007:308-309), lorsque le budget de trsorerie fait apparatre des
dficits, lentreprise devra donc recourir des concours bancaires. Les deux formes les plus
courantes sont :
-
lescompte des traites ;
le dcouvert bancaire.
Ces deux formes de concours bancaires permettent de combler le dficit budgtaire. Il peut aussi
tre envisag lutilisation des excdents des mois prcdents en guise de compensation.
AG
ES
2.4.1. Lescompte des traites
Cette procdure suppose que les crances commerciales sont matrialises par des traites,
acceptes par le client. En fonction de ses besoins et dans la limite dun plafond descompte
-B
ngoci avec sa banque, lentreprise remettra ces traites lescompte pour disposer des fonds
2.4.2. Le recours aux dcouverts bancaires
TH
LI
IB
avant chance.
EQ
Les banques peuvent dans certaines conditions autoriser les entreprises avoir un dcouvert. Le
taux appliqu sur les crdits de dcouvert est gnralement suprieur de 2 ou 3 point celui de
lescompte. Ces crdits ne sont pas garantis par des traites et prsentent plus de risques dimpays
pour les banques. Une commission de plus fort dcouvert reprsentant 0.05% du plus fort
dcouvert mensuel grve le cot de lopration. Lintrt est calcul sur le montant du dcouvert
qui peut varier chaque jour.
Malgr un taux plus lev, le crdit par dcouvert a un impact beaucoup plus faible sur le cot.
En particulier, contrairement lescompte, il adapte le montant et la dure du crdit aux besoins
exacts de lentreprise. Cest une formule plus souple pour la gestion de la trsorerie mais les
banques peuvent en limiter loctroi aux clients qui prsentent des garanties suffisantes.
52
2.4.3. La gestion des excdents
Le trsorier pourra chercher placer les soldes positifs prvisibles sur certaines priodes. Ces
placements doivent avoir des chances rapproches dans la mesure o les excdents importants
sont de courte dure.
Par exemple, il peut sappuyer sur des S.I.C.A.V (Socits dInvestissements Capital Variable)
montaires. En effet, ces dernires constituent linstrument le mieux adapt ce type dopration
car elles facilitent la gestion de portefeuilles de valeurs mobilires des entreprises.
ES
AG
Une rduction du recours au crdit fournisseur peut aussi tre envisage. Elle permet la gestion
des excdents dans le cas o les paiements au comptant donnent lieu des escomptes de
LI
2.5. Le contrle
IB
-B
rglements.
TH
Le contrle de la gestion de trsorerie se fait en rpondant diverses questions telles que :

les soldes bancaires sont ils proches de zro ?
les crdits sont-ils correctement choisis ?
les conditions bancaires sont-elles bien ngocies et appliques ? (la caisse fait elle lobjet
dune vrification priodique ?
EQ
le montant de la caisse respecte t il les plafonds autoriss (BRESSY &al, 2004 :266) ;
etc.
Selon GOUJET C. & al. (2003 :311), la dernire phase de toute dcision de gestion est le
contrle; il reprsente l'ensemble des scurits contribuant la matrise de l'entreprise, assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information, de l'autre, l'application des
instructions d'une direction et de favoriser l'amlioration des performances.
Il se manifeste par deux axes:

53
Sur le plan de l'organisation, les mthodes et procdures de chacune des activits de l'entreprise
pour maintenir la prennit de celle-ci.
Sur le plan de la politique de l'entreprise: le contrle de la gestion de la trsorerie permet

d'analyser d'une part les carts entre les prvisions et les ralisations et d'autres part les conditions
bancaires.
Concernant l'analyse des carts: le contrle est un moyen pour l'entreprise de vrifier si les
prvisions sont conformes aux ralisations. Tout ce qui a fait l'objet d'une prvision doit aussi
ES
faire l'objet d'un contrle. Si des carts apparaissent, il faut non seulement les constater mais
aussi les expliquer. D'une manire ou d'une autre, il faut corriger les prvisions pour les priodes
AG
venir en amliorant les techniques utilises.
-B
Par ailleurs, on peut dire quil existe deux types de contrle du budget : le contrle posteriori et
LI
IB
le contrle priori.
TH
par les rsultats. Il sarticule autour :
Le contrle posteriori est dfini par MYKITA et TUSZYNSKI (2002 :18) comme un contrle
de la recherche des causes des carts ;
de linformation des diffrents niveaux hirarchiques ;
de la prise des mesures correctives ventuellement ncessaires ;
de lapprciation de lactivit des responsables budgtaires.
EQ
Quant au contrle priori, il est, selon LECLERE (1993 :24) et PERCEBOIS et al. (1995 :48),
une organisation du systme permettant lalerte des responsables le plus rapidement possible sur
les possibilits de risques de drapage. Il se manifeste tous les niveaux de la gestion et permet
danticiper et de ragir par des mesures correctives. Ce contrle permet de dceler les anomalies
linitiation de lopration et donc dapporter des mesures de corrections rapides et adaptes.
54
2.5.1. Les diffrentes approches de lanalyse des carts
Lanalyse des carts commence avant tout par la dtermination des carts pertinents et
significatifs. Selon GERVAIS (2000 :556), un cart est pertinent lorsquil est utile, faible, actuel,
obissant une logique conomique et sintgrant dans un ensemble plus large dapprciation de
la performance. Laspect significatif dun cart se rattache quant lui aux principes de contrle
par exception.
ES
Selon YAZI (2003 :303), on distingue cinq approches de lanalyse des carts :
Lanalyse de la marge de manuvre disponible
AG
Cette analyse mesure en pourcentage lcart entre lobjectif budgtaire prvisionnel et lobjectif
ralis une date donne. Elle permet de localiser les rubriques o les efforts devront tre ports.
-B
Elle sert galement la maitrise des charges discrtionnaires et des charges des centres de cots ;
IB
Lanalyse de la rpartition des charges
LI
Elle met en relation chacun des postes de charges avec le chiffres daffaire et permet ainsi de
TH
mettre en vidence les lments pouvant menacer le bnfice de lexercice ;
Lanalyse des carts par poste budgtaire
EQ
dgagent des carts en valeur absolue ;
Cette analyse sert identifier et localiser les postes budgtaires, un moment donn, qui
Lanalyse financire des carts
Elle est utilise pour la comparaison de la situation relle des principaux ratios danalyse
financire au regard de la situation financire prvisionnelle. Elle facilite lanalyse des carts des
postes bilan. Cette analyse est prescrite dans les cas o lorganisation serait soumise certaines
clauses restrictives de ses bailleurs de fonds ;
55
Lanalyse dtaille des carts
Cette analyse permet dtablir les vritables responsabilits (personnes, activits) ; de sensibiliser
les responsables sur leur ralit et dobtenir leur propre apprciation de la situation et leurs
propositions de mesures correctives. Pour se faire, cette analyse se fonde sur le principe du
contrle flexible en dcomposant les carts en deux composantes : carts sur cots et carts
defficacit. Ainsi les carts significatifs seront rapprochs des facteurs lorigine de la prvision
budgtaire afin dtablir des relations de cause effet conduisant des mesures correctives
adaptes au phnomne en cause.
AG
ES
2.5.2. Les outils dappui au contrle
Pour le renforcement des analyses produites, le contrle budgtaire fait recours dautres outils
tel que :
IB
Le contrle interne
-B
LI
Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et les procdures de chacune des activits de
lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci. Il contribue au renforcement du contrle
de lentreprise ;
La comptabilit analytique
EQ
TH
budgtaire pour conduire la promotion de lefficacit, de lefficience et de lconomie au sein
Selon BREMOND et GELEDON (1981 : 2002), le but de la comptabilit analytique est de

dcomposer les cots et les rsultats financiers sur chacun des produits vendus. Elle constitue un
outil important du contrle budgtaire dans lapprciation des performances des centres de
responsabilit ;
Le tableau de bord
GERVAIS (1994 :165) le dfinit comme linstrument qui permet au chef du service deffectuer
en permanence un contrle sur les recettes et/ou les dpenses lies sa zone de responsabilit. Il
donne au responsable les informations qui lui sont indispensables pour agir court terme ;
56
Le reporting
Lunit contrle se doit dtablir, avec laide du service du contrle du budget, un compte rendu
dactivit qui sera transmis au suprieur hirarchique date fixe. Ce rapport indique les variables
de contrle choisies et les cibles correspondantes, le rsultat obtenu pour chaque variable
contrle, lanalyse des carts qui a t faite et les mesures prises pour rorienter laction vers la
droite ligne de lobjectif ;
La runion de suivi budgtaire
Au cours de celle-ci, les responsables budgtaires rendront compte des carts constats puis,
ES
aprs change de vues, les actions correctives dj mises en uvre pour rattraper le budget seront
harmonises et dautres seront ventuellement dcides ;
AG
Loutil informatique
-B
Il amliore, en particulier, lefficacit du systme du contrle budgtaire. Les logiciels de gestion
TH
CONCLUSION
LI
informatiques.
IB
budgtaire intgre ajoutent une opportunit de croissance de la performance des applications
EQ
Le travail dlaboration et du contrle du budget vu par la thorie constitue une tape importante
dans la vie de lentreprise. Cest un processus cyclique, annuel, qui demande un mcanisme et
une technique qui, doivent tre adapts la structure de lentreprise ainsi quaux mthodes de
gestion utilises.
La mise en uvre d'un contrle de gestion forte valeur ajoute requiert ncessairement une
matrise de l'ensemble du processus budgtaire. partir d'une mthodologie efficace et de
techniques budgtaires adaptes, llaboration budgtaire constituera un appui efficace aux
responsables oprationnels lors de l'tablissement de leur budget et leur permettra d'assurer le
suivi du budget et l'analyse des performances pour un meilleur pilotage de l'activit
57
CHAPITRE 3: METHODOLOGIE DE LETUDE
Pour mieux aborder les aspects essentiels de notre tude, nous avons dfini au pralable une
dmarche mthodologique circonscrite autour de la construction dun modle danalyse, des
outils de collecte et danalyse.
3.1. Modle danalyse
Sur la base de cette premire partie thorique, nous tirons le modle danalyse suivant pour
ltude dune laboration budgtaire efficace de petite taille.
ES
Ce modle sera utilis comme modle danalyse dans la deuxime partie qui va suivre et qui est
consacre ltude pratique de llaboration et du contrle du budget de trsorerie la
AG
SENELEC.
-B
Llaboration budgtaire doit sappuyer sur des objectifs globaux de lentreprise et des objectifs
IB
sectoriels des diffrentes sous entits, do limportance de son efficacit. Ainsi pour garantir une
LI
auto valuation du systme dlaboration, il doit exister dans lentreprise un baromtre du niveau
TH
dexcution des budgets labors dfinissant les normes et indicateurs de performances.
Afin de dboucher sur un budget global efficace, llaboration budgtaire doit seffectuer suivant
EQ
le mode dcentralis mais aussi sur la base de prvisions pertinentes pour obtenir des rsultats
performants.
Le modle est subdivis en deux points essentiels : les forces ou points forts et les faiblesses.
Ainsi, lanalyse des forces et faiblesses tiens compte de certaines variables comme les diffrentes
tapes entrant dans le processus dlaboration budgtaire, le style de gestion dcentralis,
lexistence de contrle de gestion, la comptence et la motivation des agents ; mais aussi des
lments pouvant servir doutils de base dans llaboration et le contrle du budget de trsorerie
la SENELEC.
58
Figure n4 : MODELE DANALYSE
Mthodes
Etapes
Outils
Prise de connaissance du cadre

pratique de llaboration
budgtaire
Dcoupage des
activits en tches
lmentaires
Interview
Analyse documentaire
Observations
Analyse documentaire
Sance de travail
Interview
ES
Identification des diffrents

lments et documents de
synthse la suite de
llaboration budgtaire
Observations
AG
Classificatio
n par tches
Analyse
-B
Analyse du processus
dlaboration budgtaire et de
lexemple du budget de trsorerie
documentaire
Entretiens
TH
LI
IB
EQ
Faiblesses du
processus
dlaboration
budgtaire et du
budget de trsorerie
Forces du processus
dlaboration
budgtaire et du
budget de trsorerie
Recommandations et
perspectives de
dveloppement
Source : Nous-mmes
59
3.2. Collecte des donnes
Afin de faire une apprciation de tous les aspects importants du processus dlaboration
budgtaire de la SENELEC, nous avons effectu un stage la SENELEC. Il nous a permis de
collecter des informations travers des interviews, des observations sur le terrain et une analyse
documentaire ralise la bibliothque de la SENELEC. Par ailleurs nous avons utilis deux
approches : lapproche par les questions et lapproche par la vrification.
3.2.1. Les interviews
Cette technique nous a permis de comprendre lorganisation de la gestion budgtaire la
ES
SENELEC, les moyens mis en uvre pour la ralisation des objectifs. La situation de trsorerie
de la SENELEC tant complexe, ce qui nous a amen pour la mme proccupation avoir
AG
plusieurs interviews avec les diffrents acteurs de la gestion budgtaire et de gestion de trsorerie.
-B
Pour la ralisation de cette technique, nous avons utilis lentretien semi directif. Son utilisation
IB
se justifie par le nombre restreint de rpondants et la qualit de linformation que nous cherchons
LI
obtenir. Ces interviews sont raliss auprs de responsables des dpartements principalement le
chef du dpartement de contrle de gestion et le chef dunit de la section tudes, budgets et
TH
analyse. Ces interviews sont effectues sous forme de questionnaires en face en face, et ils ont
permis aux responsables de donner leurs avis sur les aspects essentiels de la gestion budgtaire de
EQ
la SENELEC.
Ces entretiens ont t faits partir dun guide qui sarticule autour des thmes suivants pour :
-
le chef du dpartement contrle de gestion (profil, organisation et fonctionnement,

difficults rencontres dans lexcution des tches, suggestions) ;
le chef dunit de la section Etudes, Analyses et Budgets (profil, organisation, tches,

difficults rencontres, suggestions) ;
les oprationnels (profil, tches effectues, impact des tches sur la gestion budgtaire de
la socit, difficults rencontres dans lexcution des tches, suggestions).
60
Linterview a t mene aprs explication des objectifs et prcisions des attentes. Elle sest
droule dans le bureau des rpondants et pour viter les biais, nous avons fait une prise de note
souple avec autorisation.
Cette prparation linterview nous a vit dimproviser devant le personnel et de nous

concentrer sur lessentiel. Ces diffrents points de vue sont confronts avec la pratique.
3.2.2. Les observations sur le terrain
Elles ont permis de voir les comportements des agents face lobjectif prioritaire savoir
lautonomie financire. Par ailleurs nous avons constat le degr dimplication du personnel dans
ES
la pratique de la gestion budgtaire de la SENELEC.
AG
Cette technique a t utilise pour comprendre et pour valider les propos des acteurs impliqus
dans le processus dlaboration des budgets. Dune part, nous avons ralis des observations
-B
directes relatives aux oprations de budgtisation. Nous sommes passs dans le service Budgets
et Analyses pour nous en qurir de la faon dont les budgets sont excuts sur un mois ; et
IB
dautre part, des observations indirectes qui consistent vrifier l'existence de ces budgets et de
LI
les comparer avec le processus dlaboration budgtaire dans sa thorie. Ces observations ont t
TH
U
EQ
3.2.3. Lanalyse documentaire
ralises dans le cadre de notre tude.
Elle a permis de constater la persistance des dficits de trsorerie au cours des plusieurs annes.
Aussi, lanalyse des procdures budgtaires a rvl une forte lourdeur administrative dans
lexcution budgtaire et une forte concentration des dcisions budgtaires au niveau de la
direction.
Ce travail a port sur les tats financiers de 2008 et de 2009, les rapports annuels de gestion de
2008, les rsultats et budgets des exercices de 2008 et de 2009, la lettre dorientation budgtaire
de lexercice 2010.
61
3.3. Mthode danalyse des rsultats
Nous nous contentons de faire une analyse, un diagnostic afin de comparer les donnes collectes
aux indicateurs (modle) utiliss afin de faire une analyse du processus dlaboration budgtaire
la SENELEC. Les fondements thoriques de la gestion budgtaire et le processus dlaboration
du budget de trsorerie utilis (chapitres 4 et 5) constituent la base de cette analyse.
CONCLUSION
Le Systme Budgtaire, travers lanalyse du processus dlaboration budgtaire, constitue un
outil de pilotage terme de la mise en uvre des diffrents budgets dune entreprise. Il procde
ES
lquilibre des flux de trsorerie afin de garantir la permanence de la liquidit de lentreprise. La

pratique du contrle budgtaire dans lobjectif de lautonomie financire doit se rfrer en
AG
permanence aux tats de trsorerie pour affiner les analyses et inciter aux mesures correctives.
-B
Aussi la fiabilit du processus dlaboration budgtaire dpend de la qualit des informations
IB
recueillies lors de llaboration des budgets et du style de management. Certains documents tels
LI
que les tableaux de bords, les outils danalyses dcarts et le reporting sont employs pour une
TH
amlioration de la qualit et de la disponibilit des donnes budgtaires.
EQ
62
CONCLUSION 1re PARTIE
Pour assurer et avoir un bon systme budgtaire, il faut entre autre remplir certaines conditions:
-
il faut que la direction gnrale soit implique dans la gestion budgtaire de lentreprise;
une gestion finalise et dont les cycles de gestion sont bien organiss et des rsultats de
gestion sanctionns ;
une information de qualit et un contrle interne solide ;
un scnario dintroduction progressif permettant en particulier de mettre laccent sur

laspect dapprentissage, de rechercher lamlioration des performances en valorisant les
succs obtenus et en crant des incitations progresser de faon positive.
ES
Il ressort de cette premire partie que la gestion efficace de la trsorerie permet d'obtenir une
garantie quant la sant financire de l'entreprise; En effet grer la trsorerie, c'est anticiper une
AG
situation de trsorerie future et aussi dfinir une stratgie de placement en cas d'excdent de
trsorerie. L'idal en gestion de trsorerie serait de maintenir une trsorerie zro .
-B
IB
L'absence de certains outils dans la gestion de trsorerie engendre des problmes qui s'expliquent
LI
par la non matrise de la position de trsorerie un moment donn.
TH
Apparemment simple, les problmes de gestion de trsorerie sont en fait complexes et d'une
grande importance. C'est ainsi que les entreprises sont de plus en plus nombreuses chercher
EQ
rendre leur systme de gestion de trsorerie performant.
La revue de littrature nous permis de faire un expos sur les principes aboutissant une
gestion optimale de la trsorerie. Nous allons confronter les conditions de son applicabilit la
socit nationale d'lectricit du Sngal.
63
AG
ES
PARTIE 2 :
CADRE PRATIQUE DE LELABORATION ET DU
IB
-B
CONTRLE DU BUDGET DE TRESORERIE A LA

SENELEC
TH
LI
E
EQ
La SENELEC est une socit anonyme capitaux publics majoritaires, concessionnaire de la
64
production, du transport, de la distribution et de la vente de lnergie lectrique mais galement,

de lidentification, du financement et de la ralisation de nouveaux ouvrages sur son primtre.
Elle fonctionne avec ses seules ressources et assure lquilibre de son compte dexploitation.
LEtat gre la rgulation et le contrle du secteur pour la recherche de lefficacit du systme

conomique eu gard la position stratgique de lindustrie lectrique dans lconomie nationale.
LEtat assure ces fonctions travers le Ministre de lEnergie et des Mines qui est sous la tutelle
administrative et technique du secteur de lnergie par lintermdiaire de la Direction de
lEnergie et de la Commission de Rgulation du Secteur de lEnergie.
Aujourdhui, le principal dfi que la socit doit relever est celui du financement de son
ES
dveloppement dans un contexte caractris par la globalisation de lconomie mondiale. Pour

garantir le succs de cette entreprise, le Gouvernement du Sngal a adopt un certain nombre de
AG
textes qui prvoit la libralisation du secteur autour des axes comme :

-
louverture du segment de la production au secteur priv pour la ralisation et la gestion
mais aussi le maintien la SENELEC, du monopole du transport de llectricit sur
IB
-B
de centrales lectriques ;
LI
lensemble du territoire ainsi que de lexclusivit de la distribution sur son primtre.
TH
Aprs avoir prsent les fondements thoriques du processus dlaboration budgtaire dans la
premire partie, nous appliquons le modle ainsi dfini dans cette deuxime partie de notre tude.
EQ
Ainsi, nous allons voir dans cette partie trois chapitres : un premier chapitre qui va prsenter la
SENELEC dans son ensemble et son dpartement Contrle de Gestion, un deuxime fera un
aperu sur le processus dlaboration budgtaire a la SENELEC et en prenant comme exemple le
budget de trsorerie et enfin un troisime qui nous permettra de faire une analyse et un diagnostic
sur ce processus budgtaire.
CHAPITRE 4: PRESENTATION DE LA SENELEC ET DU DEPARTEMENT

CONTRLE DE GESTION
65
Lobjet de ce chapitre sera essentiellement consacr la prsentation densemble de la

SENELEC, objet de notre tude et de son dpartement contrle de gestion.
4.1. Prsentation de la SENELEC
Cette prsentation a pour but de dcliner les diffrents statuts qui rgissent lentreprise, de
dgager les moyens techniques, humains et matriels que dispose lentreprise et en dernier lieu
parler de son organisation et de sa mission essentielle quest la production, la distribution et la
vente de lnergie lectrique au Sngal.
AG
Ils comprennent :
ES
C
4.1.1. Statuts
IB
-B
4.1.1.1. Forme et dnomination
La socit nationale dnomme Socit Nationale dElectricit du Sngal (SENELEC) est
LI
une socit par actions toutes dtenues par lEtat lorigine.
Sa cration a t autorise par la Loi n 83-72 du 05 juillet 1983.
TH
Cest un tablissement caractre industriel et commercial.
participation publique majoritaire.
4.1.1.2. Objet
EQ
Par la loi n 98-06 du 28 janvier 1998, la SENELEC est devenue une socit anonyme
La socit a pour objet notamment, toutes entreprises et toutes oprations concernant la

production, le transport, la distribution limportation et lexportation de lnergie lectrique.
La SENELEC a le monopole du transport de llectricit sur lensemble du territoire national et
de la distribution dans son primtre de concession.
Elle produit, mais aussi peut acheter de llectricit auprs de producteurs privs.
4.1.1.3. Apport-fusion, sige social
66
La Socit nationale dlectricit est constitue par voie dapport-fusion entre la socit
dlectricit du Sngal (EDS) et la Sngalaise de distribution dnergie lectrique (SENELEC).
Les actifs et les passifs des deux socits arrts au 31 dcembre 1982 sont intgralement
transfrs cette date la socit nationale. Le sige social est fix Dakar.
4.1.1.4. Capital social
Aujourdhui, le capital social est de cent vingt cinq milliards six cent soixante seize millions
(125 676 000 000) de FCFA. La majorit des actions est dtenue par lEtat.
ES
4.1.1.5. Administration de la Socit
La socit est administre par un conseil compos de quatorze (14) dix-sept (17) membres. Le
AG
conseil est prsid par une personnalit dsigne par dcret et choisie pour son exprience dans le
secteur de lnergie. La SENELEC est soumise la tutelle de lEtat qui lexerce par le canal du
LI
IB
4.1.2. Les moyens
-B
Ministre charg de lEnergie.
moyens humains.
EQ
4.1.2.1. Les moyens financiers
TH
Ils sont regroups en trois catgories savoir : les moyens financiers, les moyens matriels et les
La SENELEC est assiste par lEtat qui trouve des financements des conditions favorables. Les
partenaires de SENELEC sont : la Banque mondiale, lAgence franaise de dveloppement, la
Banque africaine de dveloppement, la Banque ouest africaine de dveloppement, le Japon,
lUnion europenne.
Le tableau n3 suivant donne un schma indicatif densemble sur lvolution du chiffre daffaires
et des rsultats pour ces dernires annes :
Tableau n3 : Evolution du Chiffre daffaires et du rsultat entre 2008 et 2009
67
Annes
Chiffres daffaires (en milliards de
FCFA)
Rsultats (en milliards de FCFA)
2008
2009
216,701
228,372
- 6,942
+ 5,905
Source : Nous - mmes partir de Rsultats SENELEC 2009
4.1.2.2 Les moyens matriels
Ils sont en gnral scinds entre :
ES
- les centrales de production
AG
Les plus grosses centrales de production de la SENELEC sont celles de Bel-Air, Cap des Biches,
Kahone, Boutoute (Ziguinchor) et Tambacounda.
-B
Leurs puissances respectives sont : Bel-Air 138,2 MW; Cap des Biches 229,1MW ; Kahone 62,4
MW ; Boutoute 18,6 MW et Tambacounda 10,6 MW. Les autres centrales secondaires et turbines
Ces centrales sont rparties comme suit :
TH
LI
IB
ont une puissance globale de 18 MW.
deux centrales vapeur C2 (Bel Air) et C3 (Cap des Biches)
deux centrales diesel C1 (Bel Air) et C4 (Cap des Biches)
des turbines gaz Bel Air et au Cap des Biches dont la centrale C5 (Cap des Biches)
quatre centrales rgionales diesel Saint-Louis, Kahone, Tambacounda et Boutoute
vingt cinq centrales secondaires rparties sur lensemble du pays.
EQ
- les lignes de transport et de distribution

Ces lignes permettent de rapprocher la production de la consommation. Les rseaux lectriques
de SENELEC sont constitus du :
-
rseau Haute Tension (HT) de transport qui assure linterconnexion entre les centrales de
production, lalimentation des gros clients et lvacuation de lnergie vers les grands
centres de distribution ;
rseau Moyenne Tension (MT) qui assure la desserte vers les postes de distribution
publique et les postes clients ;
68
rseau Basse Tension (BT) qui assure la distribution de lnergie partir des postes de
transformation MT/BT vers la clientle.
4.1.2.3. Les moyens humains
Au 31/12/2009, leffectif des agents de la SENELEC slve 2544 agents rpartis en trois
catgories : cadres, matrises et excution. Ce nombre fait de la SENELEC lun des plus grands
employeurs du pays.
Le tableau n4 suivant montre lvolution de leffectif au cours des trois dernires annes :
2007
2008
2009
Cadres
298
306
311
1216
1252
1275
978
905
958
2492
2463
2544
Matrises
Excution
LI
Total
IB
Catgories
-B
AG
ES
Tableau n4 : Evolution de leffectif de 2007 2009
TH
Source : Nous - mmes partir du Rapport annuel SENELEC 2008
EQ
4.1.3. Missions et organisation de la SENELEC
Cette sous section a pour objectif ltude de la mission et de lorganisation de la SENELEC.
4.1.3.1. Missions de la SENELEC
De manire condense, la mission de la SENELEC se rsume en la production, la distribution, la

commercialisation, limportation et lexportation de lnergie lectrique au Sngal.
Nous pouvons dire clairement que la SENELEC a pour mission dassurer un service public
prioritaire, de fournir du courant lectrique au maximum de mnages et dentreprises, pour leur
permettre ainsi de participer au dveloppement conomique et social du pays.
La socit doit se doter de moyens ncessaires pour offrir la clientle la meilleure qualit de
69
service possible au meilleur prix.
Ainsi, six principaux points rsument sa mission :

- la satisfaction des clients en faisant face la totalit de la demande et en rduisant les dlais
dattente aux guichets et les dlais dintervention ;
- laugmentation du nombre de clients en rpondant aux demandes dabonnement et en
remplissant les obligations en matire dlectrification rurale ;
- la reconstitution de la capacit de production ;
- la satisfaction des attentes du personnel (condition de travail, formation et dialogue social) ;
- le respect de lenvironnement ;
- et devenir une entreprise moderne et rentable et un modle en Afrique au service du
AG
ES
dveloppement conomique du pays.
4.1.3.2. Organisation de la SENELEC
-B
La structure est moderne et se caractrise par un nombre rduit des centres de dcision et une
LI
dpartements et les chefs de services.
IB
limitation des niveaux hirarchiques de management trois savoir les directeurs, les chefs de
Il est noter que la SENELEC comporte principalement un Directeur gnral, et neuf autres
TH
directions scindes en dpartements et ces derniers en services. On note en plus lexistence dun
secrtariat gnral, des dlgations rattaches la direction gnrale et six dlgations rgionales.
Direction Gnrale
EQ
Pour les directions nous avons :
Elle est responsable de la gestion et de ladministration courante de la socit. Elle assure les
relations avec les pouvoirs publics, les principaux acteurs du secteur conomique national et les
organismes internationaux.
Direction du Transport
Elle assure la maintenance et lexploitation des Rseaux de transport et de tlcommunications.
Elle est galement responsable du placement optimal des moyens de production du Rseau
interconnect, des achats, exportations et importations dnergie.
70
Direction de l'Equipement
Elle assure le processus de ralisation des projets dinvestissements retenus, est responsable de
lingnierie et des travaux de tous les projets de renforcement et dextension des installations de
production et des rseaux de transport et de distribution, y compris les projets de gnie civil et
des rseaux de tlcommunications.
Elle peut en accord avec les exploitations dlguer la ralisation de certains projets, notamment
dans le cadre du renforcement des installations.
Direction des Etudes Gnrales
Elle soccupe des tudes conomiques, de la tarification et des tudes tarifaires, de la
planification stratgique et des tudes de planification technique, conomique et financire, de
ES
llaboration des plans directeurs dans les domaines de la production, du transport et de la

distribution et dtablir les plans dinvestissement moyen et long termes.
AG
Elle gre lobservatoire de la demande et les statistiques gnrales de lentreprise, labore le

rapport annuel dactivits. Elle est charge galement des relations extrieures et des relations
-B
institutionnelles et internationales.
IB
Direction des Ressources Humaines
Elle se charge de la gestion prvisionnelle et de la gestion administrative centralise des
LI
ressources humaines. Elle est responsable de llaboration de la stratgie de formation et labore
TH
puis excute les plans de formation. Elle organise et dlivre au personnel et ayant droit les
services de sant et de prvention mdicale, veille au respect des rgles dhygine et de scurit
EQ
au travail. Elle veille au climat social par lcoute de lensemble du personnel et par une bonne
concertation avec les organisations syndicales ; mais aussi lapplication des accords sociaux
entre la Direction Gnrale et les partenaires sociaux.
Direction de l'Administration, du Patrimoine et des Approvisionnements

Elle gre les services administratifs et gnraux ainsi que les baux immobiliers, est responsable
de la gestion du patrimoine, de l'laboration, de la mise jour et de la mise en place des
procdures administratives et des notes dorganisation ; mais galement les approvisionnements
de matriel et fournitures d'exploitation et d'entretien dans les meilleures conditions de qualit, de
prix et de dlais et gre les stocks de manire optimale. Elle assure la gestion au quotidien des
assurances du matriel roulant.
Direction Commerciale et de la Clientle
Elle a pour mission llaboration des politiques et la fixation des objectifs globaux dans le
71
domaine de la gestion commerciale et du processus clientle quil gre au mieux des intrts de
lentreprise et pour la satisfaction du client pour le service rendu. Elle gre les agences
commerciales de la Rgion de Dakar et assure un appui technique aux agences commerciales des
Dlgations Rgionales, leur fixe des objectifs et veille en rapport et sous la supervision directe
des Dlgus Rgionaux leur ralisation. Elle est responsable de la clientle daffaires et de son
recouvrement ainsi que des clients de ladministration sur tout le territoire national. Elle lutte
efficacement contre les pertes non techniques et notamment contre la fraude sur llectricit pour
la ralisation dun des objectifs court terme du rendement global de lentreprise.
Direction de l'Audit et du Contrle de Gestion
Elle conoit les procdures pour assurer la transparence des oprations et lexactitude des
ES
transactions. Elle est charge de laudit technique, financier, comptable et social des procds et
rgles de gestion des units ; de contrler, mesurer et analyser lactivit de lentreprise. Elle
AG
apporte au Directeur Gnral, travers un systme dinformations fiable, les lments essentiels
pour le management de lentreprise. Elle fait un contrle de vrification mais surtout de pilotage,
-B
dtermine des indicateurs de gestion technique, commerciale, comptable et financire pertinents,

les suit, les mesure et en relve les carts de ralisation par rapport aux objectifs fixs pour
IB
informer et conseiller les directions oprationnelles et alerter le Directeur Gnral travers un
LI
tableau de bord. Elle est charge du reporting, de l'analyse des rsultats de lentreprise pour le
Directeur Gnral, de l'laboration du budget gnral de l'entreprise et du suivi de son
TH
excution. Elle suit les tendances et lvolution des rsultats par rapport aux prvisions du
Direction des Finances et de la Comptabilit
EQ
modle financier de SENELEC.
Elle a pour rle de faire lenregistrement exact et exhaustif de toutes les transactions comptables
et financires de SENELEC, de ltablissement et la prsentation bonne date et selon les rgles
de lart des tats financiers de synthse approuvs par les auditeurs externes. Elle est responsable
de la gestion financire de lentreprise et doit, cet effet, assurer la satisfaction des besoins
financiers dinvestissement et dexploitation au cot optimal. Elle doit assurer de faon
satisfaisante les obligations financires vis--vis des bailleurs de fonds et des fournisseurs, et un
suivi strict des emprunts dont elle surveille ladquation avec les possibilits de lentreprise.
Direction de la Distribution
Elle a pour mission llaboration des politiques et la fixation des objectifs globaux dans le
72
domaine de la distribution ; assure la maintenance et lexploitation du rseau Moyenne Tension et

Basse Tension de Dakar et banlieue, y compris le dpannage.
Elle assure un appui technique aux services de distribution des dlgations rgionales en dehors
de Dakar, le contrle de la qualit de la fourniture sur tout le territoire national, le contrle de
lapplication des consignes de scurit, la gestion des statistiques dexploitation, des
caractristiques techniques des ouvrages et des plans des rseaux de distribution.
Elle lutte efficacement contre les pertes techniques en Moyenne Tension et en Basse Tension
pour la ralisation dun des objectifs court terme de relvement du rendement global de
lentreprise.
Direction de la Communication
ES
Elle labore la stratgie de communication et doit utiliser des outils efficaces pour donner une
perception positive de limage de lentreprise. Elle est responsable de la communication externe
AG
et interne de lentreprise et gre les relations publiques. Elle met en uvre un plan de
communication efficace dans le domaine commercial. Elle gre le centre de documentation et les
-B
archives.
Direction de la Production
IB
Elle assure la maintenance et lexploitation des installations de production de la socit et le suivi
LI
des contrats O & M (Oprations & Maintenance). Elle gre les stocks de combustibles et
TH
Direction du Contrle Gnral
lubrifiants mis sa disposition.
EQ
Elle a pour mission la protection des biens de lentreprise en exerant un contrle cibl sur le
respect des procdures administratives, comptables, financires, commerciales, dachat et de
gestion des stocks. Elle contrle le respect des normes techniques de ralisation des
ouvrages dexploitation et de maintenance.
Direction de la Qualit, de la scurit et de l'Environnement
Elle a pour mission d'laborer et de faire appliquer la politique de la Direction Gnrale dans les
domaines de l'environnement, de la Qualit et de la Scurit. Elle veille au respect strict des
normes de scurit, d'environnement et la protection des biens et des personnes.
Elle impulse une dmarche de qualit au sein de l'entreprise, propose des objectifs de certification
et suit les conditions de la ralisation.
73
Direction des Affaires Juridiques

Elle gre les assurances. Elle est responsable du traitement des dossiers contentieux entre
SENELEC et ses clients et entre SENELEC et les tiers avec l'appui des conseils. Elle joue le rle
de risk manager de l'entreprise. Elle assiste le Directeur Gnral dans le secrtariat du Conseil
d'Administration, assiste les directions oprationnelles dans les ngociations des contrats et dans
la rdaction des clauses juridiques des diffrents documents contractuels dont il assure la garde.
Elle est charge de la scurisation, au plan administratif, du patrimoine immobilier de
lentreprise. Elle peut solliciter en cas de besoin des conseils externes et dans ce cas veille la
bonne excution des contrats qui en dcoulent.
Direction des Systmes d'Information
ES
Elle labore le plan directeur informatique optimal, est responsable de la scurit informatique et
assure la gestion du parc de matriel informatique, la maintenance et l'exploitation du matriel et
AG
des logiciels de gestion. Elle assiste les directions techniques dans la mise en place d'applications
et d'outils spcialiss. Elle assure l'implantation de nouveaux progiciels et la formation des
-B
utilisateurs.
IB
Direction des Approvisionnements Combustibles et Passage au Gaz

Elle est charge de procder avec la socit d'exploitation des ressources en gaz l'valuation
LI
quantitative et qualitative des ressources exploitables en vue de dfinir, avec la Direction des
TH
Etudes Gnrales et les Directions intresses, un programme de conversion et de passage des

units cibles de SENELEC et des producteurs indpendants au gaz comme combustible
EQ
principal. Elle tudie en rapport avec les directions intresses et le Comit Technique Permanent
l'intrt stratgique de cette opration, sa faisabilit technique et financire. Il ngocie le meilleur
prix d'achat de gaz.
4.2. Prsentation du dpartement Contrle de Gestion
tant un dpartement, par rapport la structure de lorganisation, le contrle de gestion se situe

en troisime position dans la hirarchie des centres de dcision. Il est inclus dans la Direction des
Finances et de la Comptabilit.
Ainsi, au niveau de SENELEC, le contrleur de gestion est sous lautorit hirarchique du
Directeur des Finances et de la Comptabilit.
74
Les missions du contrle de gestion consistent essentiellement :
- rdiger et mettre en place lensemble des procdures relatives au contrle de gestion et au

contrle budgtaire ;
- contribuer ltablissement des plans court et moyen terme de la SENELEC en

collaboration avec la Direction de la Planification et de lEquipement ;
- laborer et assurer la maintenance et le bon fonctionnement des systmes de gestion, de la

comptabilit analytique aux tableaux de bord ;
- contribuer au dveloppement des autres systmes dinformation et de gestion de la

socit ;
- veiller la gnralisation de lutilisation des outils de gestion ;
- participer activement llaboration de budget prvisionnel, en assurer le suivi et
ES
lanalyse des carts ;
AG
- laborer les tableaux de bord, les lments de reporting financier et tous les outils de
pilotage permettant aux oprationnels doptimiser leur gestion ;
IB
fin dexercice ;
-B
- laborer, faire appliquer et contrler lexcution du planning des arrts comptables et de
damliorer la rentabilit de la socit ;
LI
- raliser toutes les tudes ponctuelles pour la Direction Gnrale dont le but est
la Direction Gnrale ;
TH
- jouer un rle important de conseil en matire de gestion et de contrle financier auprs de
EQ
- conseiller, former et accompagner les oprationnels dans la mise en place de leur budget
ainsi que de son suivi pour une meilleure rentabilit de lentreprise.
Pour remplir sa mission, le dpartement contrle de gestion est organis autour de deux
services : le service Plan et Budget et le service Etudes, Analyse et Contrle Oprationnel.
Chaque service est form de deux units. A sa tte, nous avons un chef de dpartement et la tte
de chaque service, un chef de service et les agents nomms chefs dunit coordonnent le travail
dexcution au niveau des units.
Lorganigramme du dpartement contrle de gestion peut tre reprsent comme suit :
Figure n5 : Organigramme rcapitulatif du dpartement contrle de gestion
75
Chef de Dpartement Contrle de

Gestion
Secrtaire
Service Plan et
Budget
Service Analyse
et Reporting
ES
C
Unit Suivi des
Engagements
Unit Budget et
Analyse
Unit Etudes et
Analyse des cots
Unit Contrle
Analytique
AG
-B
Source : Organigramme du dpartement contrle de gestion
IB
*Le service Plan et Budget est organis autour de deux units :
LI
TH
Lunit Suivi des engagements suit et contrle les engagements budgtaires de toutes dpenses
dexploitation et dinvestissement effectus au niveau du sige ; assure le suivi du budget et
EQ
analyse les carts en collaboration avec les responsables intresss et leurs correspondants
budgtaires ; suit et contrle posteriori toutes les dpenses budgtaires dans les exploitations
ralisations compar aux prvisions.
rgionales ; fait rgulirement et au fur et mesure de lexcution du budget, le contrle des
Elle value les performances et propose la Direction Gnrale les mesures correctives si la
marche vers les objectifs prvus ne se fait pas comme prvu ; assiste le Directeur Gnral au
contrle et la confirmation des engagements.
Lunit Budget et Analyse labore les budgets dexploitation (ventes, production,

approvisionnement), les budgets de travaux, le budget des units fonctionnelles et des autres
dpenses ; assure le suivi du budget et analyse les carts en collaboration avec les responsables
76
intresss ; suit et contrle les engagements budgtaires de toutes les dpenses dexploitation et
dinvestissement au niveau du sige.
*Le Service Analyse et Reporting est scind aussi en deux units :
Lunit Comptabilit Analytique qui a pour mission dlaborer le plan comptable adapt aux
nouvelles structures et au dveloppement du systme de contrle de gestion ; de dvelopper et de
tenir une comptabilit analytique dexploitation en temps rel ; dlaborer des lments de cots
rels ncessaires la prparation du plan, des budgets et de toutes les tudes et analyses de
gestion ; et de contribuer au dveloppement des autres systmes dinformations et de gestion de
ES
la Socit.
LUnit Etudes et Analyses des cots suit lvolution des indicateurs de performance budgtaire ;
AG
met en vidence des gisements potentiels daccroissement de lefficacit de telle ou telle fonction
de lentreprise ; aide les responsables oprationnels btir les budgets qui expriment en termes
-B
comptables et financiers des plans daction court terme, suivre les ralisations et planifier ;
CONCLUSION
TH
LI
plans daction, programmes et budget
IB
fait partager aux responsables oprationnels le souci de respecter la logique denchanement des
EQ
Ainsi, la SENELEC dispose dune Direction gnrale compose dun Secrtariat gnral, de
conseillers techniques, de 17 directions scindes en dpartements et en services dfinies dans le
cadre de la gestion administrative de la socit.
Ces structures devront, normalement, lui permettre de mener bien ses activits et de conserver
son titre de monopole du transport de llectricit sur lensemble du territoire national et de la
distribution dans son primtre de concession.
Pour vrifier cette hypothse, nous allons aborder et dcrire dans le chapitre suivant le processus
dlaboration budgtaire dans cette structure et prendre comme exemple llaboration et le
contrle du budget de trsorerie.
77
CHAPITRE 5 : ELABORATION ET CONTRLE DU BUDGET DE TRESORERIE A LA

SENELEC
Le processus dlaboration budgtaire au niveau de la SENELEC connait une nette diffrence par
rapport la structure budgtaire dveloppe dans la premire partie. Cette dernire met laccent
sur ltablissement des budgets par la mthode fonctionnelle en passant par les diffrents budgets
gnraux de lentreprise.
Dans le cas de la SENELEC, les objectifs fixs lors de ltablissement des budgets sinscrivent
dans une logique de Business Plan. Au niveau des diffrents centres budgtaires, cette laboration
ES
budgtaire seffectue en distinguant dune part les budgets dexploitation et dinvestissement

pour les entits dexploitation, et dautre part les budgets dinvestissement et de fonctionnement
AG
pour le reste des entits.
-B
5.1. Cadre pratique de llaboration budgtaire
IB
LI
Les centres de responsabilits au niveau de SENELEC sont principalement les tats majors de
direction, de dpartement, les dlgations rgionales et les services. Les centres de responsabilit
TH
budgtaire reprsentent essentiellement les directions, le secrtariat gnral, les dlgations lies
la direction gnrale et les dlgations rgionales. Ceux sont des centres de gestion car grant
EQ
leur propre budget.
La chaine dlaboration budgtaire la SENELEC est lie la spcificit de la socit (sa

mission) qui est un service public ax sur la production, la distribution et la vente dnergie.
Donc pour assurer un bon fonctionnement normal de cette chaine de production, de distribution et
de vente, il faut dabord dgager les charges dexploitation sur une priode dun an et ensuite il
faut faire la programmation et supporter les investissements dextension et de renouvellement des
lignes, des centrales.
Le dcoupage budgtaire suit lorganigramme de gestion de la socit jusquau niveau des

services. Il convient ici dtablir en premier lieu le budget de la direction commerciale car tant le
78
centre des diffrents budgets. Ensuite vient le budget de la direction production, suivi de celui de
la direction distribution et enfin celui des investissements court terme.
5.2. Processus dlaboration budgtaire la SENELEC
Le processus utilis est le mode dcentralis et comporte globalement six phases :
Llaboration et la diffusion de la note dorientation
La note dorientation fixe les objectifs prioritaires de la Socit pour lanne budgtaire venir
en termes de marge, de liquidit, de qualit de service, de paix sociale, de scurit et de sanctions
AG
ES
positive et ngative.
Pour parvenir ces rsultats, il faut amliorer la gestion interne, orienter les clients vers des
dcisions qui assurent la meilleure utilisation de llectricit et viter de faire des emplois qui
IB
-B
seront coteux pour la nation.
LI
Dans ce document, sont consignes les attentes de la direction gnrale pour chacun des
domaines quelle juge essentiel ainsi que les hypothses conomiques majeures retenir pour la
diffrents centres de responsabilit budgtaire.
Llaboration dun pr-budget
EQ
TH
priode budgtaire. La note dorientation est diffuse au niveau de tous les responsables des
Il sagit ici de faire une simulation au niveau du contrle de gestion aprs avoir recueilli les avis
des services fonctionnels appropris comme les directions et les dlgations. Cette simulation sert
rapprocher des propositions faites par les responsables oprationnels travers llaboration des
plans et des programmes.
En collaboration avec les correspondants budgtaires, le contrle de gestion apporte son appui
chaque chelon hirarchique pour une valuation globale.
79
Les premiers scnarios ainsi dgags sont consolids aprs des tests de fiabilit, de cohrence et
de faisabilit avant les arbitrages en comite budgtaire sous lautorit de la direction gnrale.
Ngociation du pr-budget avec la hirarchie
Dans cette phase dajustement et de ngociation entre le chef de centre et ses diffrents
collaborateurs (chefs de dpartement ou de service), le contrle de gestion sassure de la
cohrence des documents transmis aux responsables dots de grade managrial. Cest ce niveau
que les pr-arbitrages sont faits au sein des centres de responsabilit budgtaire.
Confection des budgets des centres de responsabilit budgtaire
ES
Llaboration des budgets respectifs des divers centres de responsabilit passe essentiellement par
AG
les pr-budgets des diffrents dpartements et services consolids avec lappui du contrle de
gestion.
-B
IB
Cette consolidation se fait sous lautorit du responsable du centre en comit budgtaire restreint
LI
en y joignant les prvisions budgtaires de ltat major du dit centre.
TH
La direction gnrale prcise en gnral dans la note dorientation les types de budgets dtaills
dans chaque centre de responsabilit budgtaire sur lesquels va sarticuler ltablissement du
Adoption du budget par la direction gnrale et son approbation par le conseil
EQ
budget du centre.
dadministration
Aprs larbitrage effectu par le contrle de gestion au niveau des centres de responsabilit, la
Direction Gnrale, le Contrle de Gestion et les responsables budgtaires se runissent en
commission budgtaire pour lexamen et larbitrage des diffrents budgets proposs pour les
centres de responsabilit.
80
Cest lors de cette runion que la direction gnrale prend les dcisions importantes pour chaque
type de budgets en adquation avec la stratgie et les objectifs dfinis pour lentreprise.
Le budget ainsi obtenu aprs consolidation des budgets du secrtariat gnral et des diffrentes
directions et dlgations (valids par la direction gnrale) est le budget dfinitif et est adopt par
la Direction Gnrale.
Aprs son approbation par la Direction Gnrale, le budget dfinitif est soumis lapprobation du
Conseil dAdministration de la SENELEC pour tre applicable pendant lexercice budgtaire
venir.
Mensualisation du budget
AG
ES
Il sagit dans cette dernire tape de donner pour chaque mois de lexercice budgtaire venir le
budget prvu en tenant compte de la saisonnalit (hivernage et saison sche) et de la fluctuation
-B
des facteurs de production comme les hydrocarbures.
IB
LI
Ainsi, pour pouvoir trouver des coefficients qui avoisinent la ralit, lon sappuie sur les
statistiques des annes passes et surtout sur la particularit de la priode de juillet octobre
TH
correspondant une priode de trs forte demande dlectricit.
EQ
Cest un travail de prvisions et destimations qui demande lutilisation de tableurs et un systme
dinformation performant.
5.3. Les documents de synthse
Les documents de synthse labors au niveau de la SENELEC la suite de llaboration

budgtaire sont le plan de trsorerie, le compte de rsultat prvisionnel et le tableau de
financement prvisionnel.
81
Le plan de trsorerie
Cest un document dans le lequel sont consignes les recettes et les dpenses prvisionnelles pour
lexercice budgtaire venir. Son laboration est sous la responsabilit du trsorier plac sous la
tutelle du Directeur des Finances et de la Comptabilit au niveau du dpartement Finances.
Le plan de trsorerie prsente souvent un solde ngatif d aux investissements importants

queffectuent les autorits dans le but de pouvoir rpondre la mission de service public de la
SENELEC, grce lappui de lEtat dans le cadre de la coopration bilatrale.
Le compte de rsultat prvisionnel
AG
ES
Cest un document dune grande importance dans le processus budgtaire et se prsente

conformment au modle du plan comptable SYSCOHADA. Au niveau de la SENELEC, le
-B
compte de rsultat constitue un outil pour lanalyse et lexploitation du rsultat prvisionnel avec
IB
les ratios permettant de calculer certaines primes, lanalyse dynamique du rsultat flash cest- -
LI
dire du rsultat donn trimestriellement de la priode passe de lexercice en cours, le contrle de
gestion par la mensualisation et la rpartition des charges permettant le renseignement des
TH
diffrents tableaux de bord comparatifs de budgets et ralisations.
EQ
Ainsi entre 2008 et 2009, le compte de rsultat dexploitation mettant en relief les soldes
intermdiaires de gestion se prsente de la manire suivante :
82
Tableau n5 : Compte de rsultat dexploitation et soldes intermdiaires de gestion (2008 et

2009)
CHARGES
Total des charges

dexploitation
2008
2009
PRODUITS
ACTIVITE DEXPLOITATION
284 733 102 339
263 846 263 671
2008
2009
34 052 305 296

36 209 594 381
90 265 712 685

60 192 187 108
13 430 158 160
33 658 059 607
282 766 109

919
276 491 463 951
-1 966 992 420
12 645 200 280
Total des produits

financiers
1 651 158 023
891 248 802
RESULTAT
FINANCIER
-6 737 186 245
-6 363 052 831
Total produits activits

ordinaires
284 417 267

942
277 382 712 753
RESULTAT
ACTIVITES
ORDINAIRES
-8 704 178 665
6 282 147 449
Marge brute sur matires

Valeur ajoute
Excdent brut
dexploitation
Total des produits
dexploitation
RESULTAT
DEXPLOITATION
ACTIVITE FINANCIERE
Total des charges
financires
8 388 344 268
7 254 301 633
271 100 565 304
-B
325 000 000
5 000 000
Total des produits

H.A.O.
2 087 926 826
-370 680 154
1 000 000
1 000 000
RESULTAT H.A.O.
1 762 926 826
-375 680 154
293 447 446 607
271 106 565 304
IB
286 505 194

768
-6 942 251 839
LI
TOTAL
293 121 446 607
AG
Total des charges

H.A.O.
Total participations
et impts
ES
C
Total charges
activits ordinaires
TOTAL
5 905 467 295
TH
RESULTAT NET
277 012 032 599
EQ
Source : Nous-mmes partir de Rsultats SENELEC 2009
lexercice 2009 contre un dficit de 6,942 milliards de FCFA en 2008.
En conclusion, le compte de rsultat a dgag un bnfice de 5,9 milliards de FCFA sur
Laugmentation de la marge brute sur matires de 56,216 milliards de FCFA rsulte dun
relchement des prix comparativement ceux de 2008. Cette amlioration a influ sur tous les
autres indicateurs de gestion tels que la valeur ajoute et lexcdent brut dexploitation.
La valeur ajoute a connu une forte variation positive de 23,982 milliards de CFA soit 66,23%.
Cette situation rsulte principalement de lamlioration de la marge sur matire qui a attnu la
forte baisse de la compensation qui passe de 60 milliards de FCA en 2008 39,535 milliards de
FCA en 2009 soit une baisse de 20,465 milliards CFA gale 34,11%.
83
Le tableau de financement prvisionnel
Au niveau de la SENELEC, le bilan prvisionnel et le tableau de financement des ressources et

des emplois prvisionnels ne sont pas labors.
Ce tableau a pour but dtudier la capacit de financement et son volution. Dans le cadre du
budget des investissements, on calcule la marge brute dautofinancement.
5.4. Les documents utiliss dans la procdure budgtaire la SENELEC
Ils sont de deux ordres : on note lexistence des tableaux dits annexes portant sur les lments
ES
essentiels du budget qui concernent les diffrents centres de responsabilit budgtaire et dun
calendrier fixant les dates dexcution des tches pour chaque tape du processus dlaboration.
AG
Les tableaux annexes
-B
IB
Ce sont des formulaires qui permettent de faciliter llaboration de quelques postes budgtaires.
LI
Pour chaque domaine dactivit on prcise les actions entreprendre, les rsultats atteindre, le
EQ
Nous pouvons citer lexemple du budget des services
TH
planning de ralisations et les prvisions des moyens engager. (Voir annexes 4 7)
Les Directions tablissent une synthse des demandes dinvestissement aprs arbitrage interne.
Toute demande portant sur un investissement estim rentable par le service demandeur, doit
joindre en annexe les lments permettant lapprciation du niveau de rentabilit.
A cet effet, il peut tout moment requrir lassistance du Dpartement Contrle de Gestion
pour affiner la prsentation de ltude. Les projets cts rentables seront prioritaires.
84
Tableau n6 : Exemple dlaboration du Budget des services
Budget des SERVICES
SENELEC
DCG
Unit
budgtaire
Type de mobilier ou de matriel : bureau

de francs)
Dsignation des
Montant
articles
Quantit
Libell
Extension
(en milliers
Budget
2009
Matre
duvre
Justification
renouvellement
Fauteuils
0.960
100
Chaises
0.860
0.640
Total =
1.820
0.640
D.F.C
observations
Pour extension du
parc mobilier
Toutes les
directions
AG
ES
Affectation
Source : Nous-mmes partir des documents annexes SENELEC 2009
Le calendrier
IB
-B
LI
Le calendrier a pour rle de fixer les dates auxquelles les directions doivent dposer leurs projets
de budgets par la commission budgtaire afin de permettre ce dernier de faire des tests de
TH
fiabilit ncessaires en tenant compte des autres budgets et des contraintes de lentreprise.
EQ
5.5. Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC
L'tude de llaboration et du contrle du budget de trsorerie la SENELEC nous permet de

procder la prise de connaissance de l'existant sur les bases des entretiens, du fait du non
application du manuel de procdures bon escient. Les points tudis sont:
-
la gestion prvisionnelle ;
les procdures d'encaissement;
les procdures de dcaissement;
llaboration du budget de trsorerie ;
les ajustements ncessaires ;
le contrle du budget de trsorerie.
85
5.5.1. La gestion prvisionnelle
La gestion prvisionnelle concerne les prvisions court terme et long terme.
les prvisions court terme
Les prvisions court terme concernent le positionnement dans le logiciel de tous les flux (titres
de paiements, rglements-clients,..) avant la rception du relev de compte bancaire. Il serait
intressant de s'interroger sur l'efficacit de ces prvisions car si elles peuvent tre excellentes
pour les encaissements, elles le sont beaucoup moins pour les dcaissements parce que le
ES
trsorier ignore quel dlai les chques seront remis par les cranciers la banque.
L'impact de ces flux alatoires serait rduit s'ils taient concentrs sur une seule banque appele
-B
AG
banque pivot.
les prvisions long terme
IB
LI
Par manque de plan de financement. Les prvisions long terme concernent les projections
financires qui sont t ralises dans le cadre de l'emprunt obligataire. Ce document utilis par le
TH
patron de la trsorerie est trs simple lire et corriger en cas de modifications. A chaque fois
qu'un investisseur s'annonce, le trsorier fait entrer le cot et vrifie son incidence sur les
5.5.2. Les procdures d'encaissements
EQ
quilibres fondamentaux.
Les ventes au comptant d'lectricit, le recouvrement des crances terme et les arrirs
constituent les flux financiers principaux d'alimentation de la trsorerie de la SENELEC. Les
clients rglent gnralement sous trois formes: par espces, par chques ou par virements.
les encaissements par espces
Le client dsirant payer se prsente la caisse la plus proche de sa localit muni de ses factures
ou de son devis.
86
Le caissier vrifie la validit de ces factures ou devis et encaisse les sommes inscrites sur ces
pices, tablit un reu de numraire correspondant aux sommes effectivement encaisses et remet
l'original du reu et de la facture ou du devis au client.
La SENELEC, suite sa politique de rapprochement de service la population, inscrit son actif

plusieurs agences commerciales sur toute l'tendue du territoire national et le chef de portefeuille
nomm ses agences est charg en fin de journe de faire le point de tous les encaissements.
Il convient de signaler que la SENELEC a sign une convention de collecte de fonds avec
plusieurs banques de la place, pour minimiser le risque de vol de convoi des fonds vers les
banques, c'est--dire la fin de journe, au lieu du chef de portefeuille la banque passe dans
chaque agence commerciale pour collecter les encaissements journaliers, or mis les chques qui
AG
ES
sont la charge de la socit.
Des contrles inopins de toutes les caisses sont effectus par la direction de contrle interne et
de gestion au moins une fois par mois. En cas des manquements, l'agent charg du contrle doit
-B
les relever et tablir des recommandations dans le procs verbal de contrle de caisse.
LI
les encaissements par chques
IB
TH
Le service recouvrement transmet les chques et les traites reus par bordereau au bureau de la
trsorerie ou un agent charg de classement et dpt tablit les bordereaux de remise suivant les
EQ
orientations du chef de dpartement finances. Il les transmet chez les banques domiciliataires
pour encaissement. Le bordereau une fois dcharg par la banque, le chef de service trsorerie
ordonne la saisie dans le logiciel @-cash et les remet la comptabilit pour enregistrement
dans un logiciel Oracle, par un systme intranet qui permet aux utilisateurs d'avoir les
informations temps rel.
les encaissements par virements
A la rception de l'avis de crdit par la banque, la trsorerie fait la saisie dans le logiciel et le
transmet la comptabilit auxiliaire pour enregistrement comptable. Il faut dire que la SENELEC
est connecte avec les banques par un systme intranet, dont la consultation des mouvements
bancaires se fait chaque matin surplace.
87
Tableau n7 : Encaissements 2008 et 2009
Encaissements
2008
2009
Variation
Janvier
11 923
9286
-2 637
Fvrier
12 167
9689
-2 478
10 262
12 393
2 131
Avril
11 530
9019
-2 511
Mai
10 779
23 535
12 756
Juin
11 049
12 183
1 134
Juillet
10 979
11 705
726
Aout
11 182
13 142
1 960
Septembre
ES
11 454
12 796
1 342
Octobre
11 804
13 142
1 338
Novembre
11 967
13 572
1 605
Dcembre
11 806
13 895
2 089
Mars
AG
IB
-B
Source : Nous-mmes partir budgets 2008 et 2009
LI
Figure n6 : Courbe comparative des encaissements 2008- 2009
TH
E
EQ
Srie2
Srie1
88
Srie 2 = encaissements 2009

Srie 1 = encaissements 2008
La figure suivante montre lvolution des encaissements au fil des deux annes. Ainsi, son
interprtation nous permet de dire quil y a un pic maximal de 12 167 000 en fvrier pour lanne
2008 et de 23 535 000 en mai 2009. Le minimum est atteint en mars 2008 et en avril 2009 avec
respectivement des montants de 10 262 000 et 9 019 000. Ceci est d des retards de paiement
des clients occasionnant ainsi un retard au niveau des encaissements de lentreprise ; do cette
baisse note entre mars et avril.
ES
5.5.3. Les procdures de dcaissements
AG
En gnral, les rglements se font sous trois formes: par espces, par chques et par virements.
Il existe une dlgation de signature sur toutes les oprations de trsorerie:
-B
Sous les signatures conjointes du Directeur Gnral et du Directeur Financier et Comptable, toute
IB
opration de banque c'est dire tous les titres de rglement mis par la SENELEC (chques,
franc CFA.
TH
LI
ordres de virement, effets, retraits de caisse) et de caisse de montant suprieur 500.000 mille
EQ
Sous les signatures conjointes du Directeur Financier et Comptable et le chef de Dpartement

Finances, tous les titres de rglement mis par la SENELEC de montant infrieur 500.000 mille
francs CFA et portant sur les dpenses rgulirement autorises par le Directeur Gnral.
les rglements en espces
Les rglements en espces concernent les frais du personnel, les remboursements de frais
mdicaux et pharmaceutique, les pensions alimentaires, les frais de mission, primes de panier.
Les dcaissements se font sur prsentation des avis de rglements signs par les personnes
habilites.
89
Aprs avoir identifi le bnficiaire, le caissier vrifie les signatures, lui paye et une copie de
l'avis de rglement est envoye la comptabilit pour enregistrement. Le montant payer ne peut
dpasser 500 0000 mille francs CFA.
les rglements par chques
Les rglements par chques concernent essentiellement les factures fournisseurs dont le montant
est gal ou suprieur 500 000 mille francs CFA. La comptabilit transfre les factures au chef
de service trsorerie qui tablit un chque accompagn d'un avis de rglement.
Aprs signature par les personnes habilites, le chef de service ordonne la saisie de la facture en
position de prvision dans le logiciel de la trsorerie @-cash et les transmet la secrtaire du
ES
chef de Dpartement Finances. Cette dernire est charge de contrler une fois encore le montant
en chiffre et en lettre du chque avant de remettre au bnficiaire dont une copie lui est remise
-B
AG
aprs identification.
les rglements par virements
IB
LI
Ces rglements sont relatifs aux fournisseurs particuliers, aux dcomptes de march ou de
contrats d'investissements et aux salaires des agents. En ce qui concerne les salaires l'opration
TH
est dclenche par la comptabilit ou le service de paie et transmet le dossier au chef de

Dpartement Finances qui tablit l'avis de rglement en y joignant l'ordre de virement. Aprs
EQ
signature par les personnes habilites, le chef de service trsorerie procde la saisie en position
de prvision dans le logiciel, avant d'tre achemin vers la banque concerne pour excution.
Tableau n8 : Dcaissements 2008 et 2009
Rouge = dcaissements 2009

Bleu= dcaissements 2008
90
Dcaissements
2008
Janvier
2009
10 569
Fvrier
9 787
9 942
Variation
-782
10 377
435
Mars
11 835
8 468
-3 367
Avril
11 282
9 329
-1 953
10 392
30 378
19 986
Juin
11 153
12 370
1 217
Juillet
12 345
12 800
-1 545
Aout
11 530
13 223
-307
Septembre
10 452
Octobre
ES
12 591
14 433
-158
Novembre
10 808
-127
Dcembre
12 123
Mai
11 254
AG
681
802
12 613
490
-B
LI
IB
Figure n7 : Courbe comparative des dcaissements 2008 - 2009
TH
decaissements
EQ
91
La figure suivante montre lvolution des dcaissements au fil des deux annes. Ainsi, son
interprtation nous permet de dire quil y a un maximum de 12 591 000 en octobre pour lanne
2008 et de 30 378 000 en mai 2009. Le minimum est atteint en fvrier 2008 et en mars 2009 avec
respectivement des montants de 9 942 000 et 8 468 000. Ceci est d aux paiements des factures
fournisseurs occasionnant ainsi de fortes sommes au niveau des dcaissements de lentreprise.
5.5.4. Le budget de trsorerie
Le Dpartement Finances prpare le projet de budget de trsorerie sur la base des prvisions
dencaissements et des prvisions de dcaissements.
Il tablit les hypothses de paiement et de dplacements et dite le budget de trsorerie.
ES
Ce dernier est un tableau rcapitulatif des diffrentes prvisions et permet de piloter lentreprise
dans les meilleures conditions pendant lanne. Il sert confronter les recettes dune part et les
AG
dpenses dautre part. Le budget de trsorerie est un moyen de financement pour lexploitation et
les investissements.
-B
IB
Ainsi, la courbe suivante montre lvolution comparative des variations des encaissements et des
LI
dcaissements suivant les deux annes 2008 et 2009.
TH
Figure n8 : Courbe comparative des encaissements et dcaissements de 2008 - 2009
variation
EQ
courbe comparative des encaissements et

decaissements
Srie2
Srie1
92
Srie 2 = variation des encaissements

Srie 1 = variation des dcaissements
Tableau n9 : Rsum du budget de trsorerie 2008
Budget 2008 Janvier fvrier Mars
avril
Mai
juin juillet Aot
Sept
Oct.
Nov.
Situation initiale -12489 -11135 -8910 -10483 -10235 -9848 -9952 -11318 -11666 -10664 -11451
Encaissements 11923 12167 10262 11530 10779 11049 10979 11182 11454 11804 11967
Dcaissements 10569 9942 11835 11282 10392 11153 12345 11530 10452 12591 10808
ES
Trsorerie finale -11135 -8910 -10483 -10235 -9848 -9952 -11318 -11666 -10664 -11451 -10292
Source : Nous-mmes partir du budget de trsorerie 2008
AG
Tableau n10 : Rsum du budget de trsorerie 2009
-B
Budget 2009
Janvier fvrier mars
avril Mai
Juin
juillet Aot sept
Oct.
Nov.
-6284 -6972 -3047 -3357 -10200 -10387 -9482 -7563 -6021 -5312
Encaissements
9286
9689 12393 9019 23535 12183 11705 13142 12796 13142 13572
Dcaissements
9582
10103 9343 8628 30378 12370 10800 11223 11254 12433 10681
-875
TH
LI
IB
Situation initiale -5783
274
701
Dcaissem. total 9787
10377 8468 9329 30378 12370 10800 11223 11254 12433 10681
Trsorerie finale -6284
-6972 -3047 -3357 -10200 -10387 -9482 -7563 -6021 -5312 -2421
EQ
Remb. Emprunts 205
Source : Nous-mmes partir du budget de trsorerie 2009
Tableau n11 : Variation relative des budgets de 2008 et 2009

Rsum budget
Janvier fvrier mars
avril
mai
juin
juillet aot
sept
oct
nov
Trsorerie finale 2008 -11135 -8910 -10483 -10235 -9848 -9952 -11318 -11666 -10664 -11451 -10292
Trsorerie finale 2009 -6284
-6972 -3047 -3357 -10200 -10387 -9482 -7563 -6021 -5312 -2421
Variation T1 et T2
-1938 -7436 -6878 352
-4851
435
-1836 -4103 -4643 -6139 -7871
93
Figure n9 : Evolution comparative du budget de trsorerie de 2008 et 2009
EVOLUTION DES DEUX BUDGETS 2008 ET 2009
TRESORERIE FINALE
0
-2000
10
11
12
-4000
-6000
BUDGET 2008
-8000
BUDGET 2009
-10000
ES
-14000
-12000
MOIS
AG
IB
-B
Lanalyse de lvolution des budgets entre les annes 2008 et 2009 tmoigne dun dficit
LI
budgtaire. Le schma du budget 2008 montre une variation quasi stable du budget avec des
TH
valeurs comprises environ entre 9 000 000 et 12 000 000 FCFA.
EQ
Par contre, lapprciation du budget 2009 montre une volution rgulire. Les valeurs relles
concernent les mois de janvier en avril 2009 et une prvision croissante allant vers lannulation
dune diffrence denviron 6 000 000 FCFA entre janvier et avril.
progressive du dficit pour le reste de lanne. On note aussi une variation maximale du dficit
Ces dficits se justifient par leffet des investissements, des pertes dues aux impays (problmes
de recouvrement), la non matrise des dpenses, des matires en panne souvent, des erreurs de
gestion antrieures,, qui agissent de faon nfaste sur la prvision budgtaire. En toute rigueur,
la SENELEC doit amliorer sa politique de planification budgtaire et dutilisation de ses
ressources prvisionnelles afin daccrotre la crdibilit de lorganisation de sa gestion
prvisionnelle de trsorerie.
94
Aprs une srie dchange dinformations entre les correspondants budgtaires des units et le
contrleur central, suivie de correction et dajustement, une premire mouture du budget est
dgage. Elle est ensuite soumise lattention du comit darbitrage prsid par le Directeur
Gnral qui apporte les amendements ncessaires avant sa prsentation au conseil
dadministration.
Aprs son approbation par le conseil dadministration, le budget devient alors le cadre de
rfrence pour la ralisation des activits de lentreprise.
5.5.5. Les ajustements ncessaires du budget de trsorerie
Le budget de trsorerie fait apparatre des dficits de trsorerie tout au long de lanne. Pour
ES
combler ces dficits, la SENELEC doit procder :

une gestion de ses comptes bancaires ;
un placement condition quil y ait profit ou gain ;
un financement ;
des dcouverts bancaires ou emprunts auprs des banques ;
des crdits spots court terme (un mois renouvelable) ngocis auprs des diffrentes
AG
IB
-B
lescompte des traites dune chance de deux trois mois.
5.5.5.1. La gestion des comptes bancaires
TH
LI
banques dune valeur dun milliard (1 000 000 000) ;
EQ
La SENELEC a ouvert ses comptes au niveau de 17 banques, avec plus 71 comptes
mouvementer et bnficie auprs de celles-ci de meilleures conditions. Sa trsorerie est gre

l'aide d'un logiciel nomm @-cash qui permet une tenue en date de valeur et une vrification
de l'application correcte des conditions bancaires.
Ce logiciel permet de saisir les rglements des fournisseurs et autres titres (chques, traites,
ordres de virement..).
Le chef de service trsorerie a ainsi une position de trsorerie qui est dite quotidiennement, en
gnral le matin, de manire pouvoir prendre les dcisions qui s'imposent (rpartition des taux,
virements d'quilibrage ou nivellement, mobilisation de financement ou de placement de
disponibilits).
95
Actuellement la SENELEC est connecte avec la quasi-totalit des banques o elle possde des
comptes.
Afin d'optimiser ses taux et bien grer sa trsorerie, le trsorier tablit chaque matin une
connexion bancaire qui lui permet de consulter les comptes et de rcuprer tous les mouvements
passs par la banque la veille qu'il pointe dans le logiciel @-cash les critures en position de
prvisions. Au mme moment il compare les critures de la banque pour s'assurer de l'application
correcte des conditions ngocies.
Le logiciel de gestion de trsorerie de la SENELEC comprend beaucoup de fonctions
ES
intressantes qui ne sont pas exploites. C'est le cas de la fonction qui calcule les chelles
d'intrts pour les diffrents comptes ou les diffrentes banques de la socit dont l'utilisation
AG
permet de passer trs vite les critures comptables de provision pour agios.
-B
Elle permet galement de contrler et de dtecter d'ventuelles erreurs de la banque en comparant
IB
les soldes attendus ceux repris sur l'chelle envoye par la banque. Cette fonction n'est toutefois
LI
pertinente que si les fonctions d'intgration des donnes bancaires sont contrles.
TH
Car l'information serait disponible bien avant la rception de l'chelle relle de la banque. Le
montant du traitement interne serait proche de la ralit.
EQ
5.5.5.2. Les placements
La notion de placement comporte toujours un espoir de gain (rentabilit) coupl une prise de
risque. Par dfinition un placement, est le fait de bloquer pendant une certaine dure un montant
d'pargne dans une opration financire pouvant apporter un gain. Nous allons voir les critres et
la nature des placements.
Critres de choix des placements
Les responsables de la SENELEC font arbitrer leur choix en matire de placements court terme
en fonction de trois principaux critres: la rentabilit ou le rendement du placement qui est le
rapport entre ce que rapportent le placement (gain financier) et le capital que l'entreprise a
96
investi; la liquidit du placement, c'est--dire l'aptitude de l'entreprise rcuprer ses liquidits

rapidement sans perte de capital; la scurit ou le risque de placement qui peut soit protger, soit
altrer le capital investi d'une perte ventuelle et donc faire en sorte que l'entreprise rcupre au
moins son capital investi; la fiscalit.
Nous pensons qu'il n'existe pas de placement miracle qui est la fois trs rentable, trs liquide,
sans risque, ds lors que toute la performance du travail du trsorier ou du responsable financier
repose sur son aptitude faire le meilleur choix en fonction des contraintes et des objectifs de son
entreprise.
Nature des placements
ES
Les premiers placements de trsorerie de la SENELEC taient de type compte terme qui ont
AG
une mauvaise liquidit. Au cours des dernires annes, les services financiers ont renforc et
diversifi le portefeuille grce l'acquisition d'actions cotes en bourse mais galement la
-B
souscription aux oprations d'emprunts obligataires sur le march de l'Union Economique et
TH
5.5.5.3. Les Financements
LI
IB
Montaire Ouest Africaine (UEMOA). Une telle dmarche est porteuse de revenus substantiels.
Avant le lancement de l'emprunt obligataire, les prteurs de la SENELEC pouvaient tre
EQ
regroups en deux grands groupes : les banques commerciales locales; les bailleurs de fonds
institutionnels.
Les financements des banques commerciales
La SENELEC bnficie de deux types de financements auprs de ses banques : les lignes de
crdits ou dcouvert ; les emprunts long terme.
Elle a recours aux dcouverts auprs de certaines banques lui proposant des conditions moins
lourdes. Elle a bnfici galement d'emprunts long terme auprs des banques commerciales
pour le financement d'investissements. Les taux d'intrt varient entre 8 et 9,5%.
97
Les financements des bailleurs de fonds institutionnels
Les projets cot lev taient financs par les banques commerciales ou par les bailleurs de
fonds.
Il s'agit principalement de la Banque Ouest Africain de Dveloppement et la Banque Mondiale.
Les crdits sont accords l'Etat du Sngal. Ensuite leurs montants sont rtrocds la socit
des taux souvent plus levs que ceux accords par les banques commerciales.
ES
Cela se traduit par deux consquences majeures: des charges financires trs lourdes; des pertes
de changes et des frais financiers du fait des emprunts souvent libells en dollars.
AG
5.5.5.4. Les Emprunts
-B
IB
Dans le souci de diversifier ses moyens de production les responsables de la SENELEC se sont
LI
lancs dans la rhabilitation et l'investissement de nouveaux ouvrages lectriques.
TH
Pour le financement de ses projets, la SENELEC a mobilis auprs des bailleurs et institutions
financires des emprunts diverses sans inquiter des risques numrs plus haut.
EQ
5.5.6. Contrle du budget de trsorerie
Le contrle de la trsorerie pourra seffectuer suivant deux niveaux essentiels : llaboration des
contrats budgtaires et le contrle budgtaire ou suivi du budget.
Elaboration des contrats de gestion
Le Contrle de Gestion intervient dans llaboration des contrats de gestion entre la Direction
Gnrale et chaque Direction Oprationnelle.
Il sen suit lexamen et loctroi des moyens par la Direction Gnrale qui devrait permettre
laccomplissement correct du programme dactivits de la Direction.
98
Aprs signature du contrat de gestion, la Direction Oprationnelle se trouve tenue une

obligation de rsultat vis--vis de la Direction Gnrale.
Les budgets et les contrats de gestion constituent les instruments privilgis de la gestion
prvisionnelle court terme. Ils sont la base de la mise en place des tableaux de bord qui
permettent de suivre lexcution du budget et celle du programme dactivits effectu par le
Contrle de Gestion grce au systme dinformation de gestion mis en place.
Contrle budgtaire
Il est dfini comme la comparaison permanente des rsultats rels et des prvisions chiffres
ES
figurant au budget afin :
de rechercher la ou les causes dcarts ;
dinformer le ou les diffrents niveaux hirarchiques ;
de prendre des mesures correctives ventuellement ncessaires ;
dapprcier lactivit des responsables budgtaires .
AG
au niveau central (Unit Engagements) pour toutes les oprations matrialises par
LI
IB
-B
Cette activit est assure deux niveaux :
TH
des demandes dengagement (demande dachat ou de travaux, demande

dimputation, demande dapprovisionnement, demande de rapprovisionnement
au niveau local pour les dpenses dites dlgues (heures supplmentaires,
carburant, journalier, etc.).
EQ
de stock, etc.)
La coordination se fait par le biais du Comit Crdit Clients Trsorerie (C.C.C.T).

Ainsi, au premier niveau, le contrle budgtaire est assur par les Units Engagements
(Plan&Budget) qui, outre leurs proccupations financires, veille lexcution du budget en
sappuyant sur les correspondants budgtaires des diffrents centres de responsabilit. Il se
proccupe galement du budget de trsorerie, en confrontant mensuellement, les engagements
souscrits et les disponibilits de la socit en vue de dgager un excdent ou un gage de trsorerie
soumis lattention de la Direction Gnrale lors de la runion du Comit Crdit Trsorerie.
99
Dans cette instance, des solutions sont prconises et des actions de redressement envisages en
vue dradiquer les difficults financires et de rtablir lquilibre de la trsorerie.
Au second niveau, le contrle budgtaire est luvre des Units Oprationnelles attaches
lEtat Major des principales directions.
CONCLUSION
ES
Nous avons vu dans ce chapitre les diffrents lments et documents de synthse entrant dans
llaboration budgtaire et le contrle du budget de trsorerie au sein de la SENELEC. Ce
AG
processus dlaboration des budgets utilis est il sans consquences sur la situation budgtaire de
la structure ?
-B
IB
L'analyse financire faite au niveau de la SENELEC nous a permis non seulement de recueillir et
LI
d'analyser les informations, mais aussi de pouvoir observer le fonctionnement de sa gestion de
TH
trsorerie, conformment aux rgles et directives formelles.
Cela nous conduit faire un constat dans ce troisime chapitre pour relever les forces et
EQ
faiblesses, ensuite donner des approches de recommandations ou solutions qui ne seraient
absolues en soit.
100
CHAPITRE 6: ANALYSE DE LELABORATION DU BUDGET DE TRESORERIE ET

RECOMMANDATIONS
Le processus dlaboration budgtaire globale de la SENELEC prsent dcle un certain nombre

de points forts ou avantages et de points faibles ou inconvnients, qui sont souligns dans le but
de contribuer son amlioration pour une meilleure gestion de lentreprise.
Ainsi nous allons faire lanalyse de llaboration budgtaire la SENELEC en utilisant le modle
danalyse propos en fin de premire partie. Nous mettons en exergue les forces et les faiblesses
dceles sur cette mthode dlaboration du budget de trsorerie et de son contrle la
ES
SENELEC.
6.1. Forces du processus
AG
Llaboration est une variable dpendante du management de lentreprise et des outils de gestion
-B
utiliss. Elle dpend galement de la structure budgtaire mise en place. Le mode dlaboration
IB
utilis est le mode dcentralis et les objectifs globaux sont consigns dans le Business Plan
LI
reprsentant le plan stratgique sur plusieurs annes. Chaque centre de responsabilit budgtaire
public et financer son propre budget dexploitation.
TH
cre ses propres objectifs qui lui sont spcifiques et la SENELEC doit assurer un service dordre
EQ
Les prvisions sont effectues par les services de la direction des tudes et des relations avec les
institutions et celle de la planification et de lquipement en liaison avec le dpartement contrle
de gestion. On constate que les tapes de llaboration budgtaire sont presque identiques celles
souvent utilises dans la thorie, mais dans la forme il y a quelques diffrences.
Les forces notifies dans ce document tiennent compte du financement , de la situation, de la

position actuelle de l'entreprise mais aussi de la mthode dlaboration du budget. A cet effet,
nous avons relev les forces suivantes:
au niveau de llaboration et de la diffusion de la note dorientation
Elle a le mrite de servir le fil conducteur dans le sillage du business plan pour l'tablissement
du budget de l'exercice venir.
101
Au niveau de SENELEC, la note est gnralement diffuse au plus tard pendant la premire
semaine de septembre.
a u niveau de l'laboration d'un pr-budget
On note une participation importante des responsables oprationnels qui donnent ainsi au
contrle de gestion les informations les plus conformes la ralit de leurs diffrentes entits. Sur
cette base le contrle de gestion dispose des lments de comparaison pour pouvoir mettre en
place des projets de pr-budget. Ainsi, le contrle de gestion pourra effectuer les tests de
fiabilit, de cohrence et de faisabilit avant de les prsenter la Direction Gnrale.
ES
Ce dispositif permet ainsi de minimiser les risques d'incohrence entre les budgets des diffrents
centres budgtaires et favorise une gestion saine base sur la concertation et la recherche de la
AG
meilleure combinaison possible qui reste dans le cadre des objectifs gnraux prsents de
manire prcise dans le business plan. Le pr-budget est gnralement labor au dbut du
IB
a u niveau de la confection des budgets des centres budgtaires
LI
-B
mois d'octobre.
ce niveau galement, la participation de tous est ncessaire. Ce qui permet une grande
TH
motivation des responsables budgtaires, mais aussi une grande motivation des responsables
des niveaux de gestion infrieurs, et enfin une grande motivation des oprationnels lors de
EQ
l'tablissement du budget de leurs entits respectives. L'intervention du contrle de gestion en
collaboration avec les correspondants budgtaires permet de mieux s'orienter et de rester dans
un cadre qui ne s'carte pas du cadre global dj trac. Cela permet une consolidation plus
rapide et plus efficace des diffrents budgets.
C'est d'ailleurs dans cette optique qu'il faut situer l'importance accorde la prcision des types
de budgets dtaills des diffrents centres budgtaires que fait chaque anne la Direction
Gnrale dans la note d'orientation.
L'tape spcifique la SENELEC consistant ngocier les pr-budgets des centres budgtaires
au sein mme de ces centres qui dbouche sur des pr-arbitrages est galement une tape qui
facilite l'harmonisation et la consolidation des budgets.
102
On note galement ce niveau le pari que gagne SENELEC en parvenant impliquer tout son
personnel autour d'une mme cause en restant colle aux objectifs dfinis par la Direction
Gnrale. Ce travail est souvent effectu dans le courant du mois d'octobre.
a u niveau de l'harmonisation des budgets et de la procdure de navette

budgtaire
Au niveau de SENELEC, la hirarchie budgtaire n'est pas perceptible, la Direction

Distribution par exemple, n'est pas oblige d'attendre que la Direction Commerciale termine
toutes ses prvisions budgtaires pour pouvoir faire les siennes. Il suffit de connatre seulement
ES
les prvisions des ventes.
Les investissements suivent le business plan dfini dans le cadre de la politique nationale de
AG
l'Etat en matire d'lectricit. La navette et la consolidation sont facilite par les lments
cits plus haut dans la partie lie la ngociation des pr-budgets, les pr-arbitrages, la
-B
prcision dans la note l'orientation des budgets dtaills demands par la Direction Gnrale
a u niveau de l'Adoption du budget par la Direction Gnrale
LI
IB
et l'implication du contrle de gestion presque tous ces niveaux cits.
TH
et son approbation p a r le Conseil d'Administration

La Direction Gnrale n'est pas la dernire autorit avoir un avis sur le budget qu'elle adopte.
EQ
Pour tre dfinitivement applicable, ce budget adopt par la Direction Gnrale doit tre
approuv par le Conseil d'Administration de la socit.
Ainsi, l'existence de cette autorit suprieure oblige la Direction Gnrale effectuer des choix
rigoureux et optimaux. Cela ne peut que favoriser une gestion satisfaisante qui entre dans le
cadre des politiques et des obligations fixes la SENELEC par les pouvoirs publics.
a u niveau de la mensualisation du budget
La mensualisation du budget permet un suivi rgulier des ralisations en cours d'exercice

budgtaire. Elle donne chaque centre un baromtre lui permettant, chaque mois, de connatre
l'volution de son activit par rapport ses objectifs spcifiques.
103
Elment de rfrence des tableaux de bord et du reporting, la mensualisation permet au contrle

de gestion de dceler trs rapidement les problmes et de pouvoir donner les solutions
correctrices.
Pour une entreprise comme SENELEC qui connat des priodes d'activits intenses et d'autres
priodes moins intenses au cours du mme exercice budgtaire, il est important de faire une
rpartition du budget dans le temps pour pouvoir assurer son suivi correct et l'analyser de
manire conforme la ralit pour comprendre et faire comprendre les rsultats avant de
penser aux actions entreprendre.
au niveau de la situation de lentreprise
ES
Etant une socit parapublique, cette situation permet l'entreprise de bnficier de l'apport de
financement des institutions financires internationales des taux d'intrts prfrentiels voire
AG
nuls et quelques fois de l'apport des fonds de l'Etat.
-B
au niveau de son secteur d'activit
IB
Le secteur d'lectricit met l'entreprise en situation de partenariat avec les organisations
LI
internationales uvrant dans le dveloppement. Car l'accs des populations l'lectricit est un
acte de dveloppement d'o une facilitation au financement des projets d'investissement. Au
TH
premier rang des institutions de financement on peut citer la Banque Mondiale.
au niveau de la gestion dcentralise
EQ
Le style de gestion de la SENELEC est dcentralis. Les niveaux de dcision de gestion sont
limits trois. Cette limitation permet lentreprise de garder un mode de gestion moderne avec
des responsables dsigns. Ainsi nous avons les directions qui conoivent et dfinissent des
objectifs spcifiques pour chaque dpartement, qui leur tour ralise la rpartition suivant leurs
diffrents services et veillent lobtention des rsultats escompts, et les services supervisent et
excutent les tches qui leur sont assignes dans les meilleurs dlais.
au niveau de la multiplicit des partenaires et de la bonne entente avec eux
D'une part, le fait que les projets soient rentables permet de sduire les banques commerciales
(prives) et, d'autre part, le fait que ces mmes projets uvrent dans le cadre du dveloppement
facilite l'accord des institutions internationales.
104
A cet effet la SENELEC compte dans son ensemble 71 comptes courants et repartis en 17
Banques. Cela conduit une bonne entente avec ces dernires.
La SENELEC a sign des accords avec des banques de la place pour effectuer l'opration de
ramassage de fonds tous les jours de la semaine au niveau des caisses encaissements ; ce qui
permet dviter le retard sur le dpt de fonds et la trsorerie respire en jour de valeur.
au niveau de la formalisation du processus d'investissement
Celle-ci permet la divulgation des informations de sorte que les tches soient reparties et qu'il n'y
ait pas de confusion des rles (champ d'intervention).
Au niveau de la clarification de la politique et de lorganisation de la DFC
ES
Elle permet de prciser les missions et les objectifs atteindre dans une priode prcise afin de
AG
russir raliser les objectifs contenus dans la politique gnrale de l'entreprise;
-B
Le Dpartement finances est bien organis en ce qui concerne la diffusion de l'information
IB
financire tant au niveau interne qu'externe. Le service contrle de gestion qui est un dpartement
LI
joue un rle de conseiller. Il participe activement llaboration du budget dans sa phase de mise
en place du pr-budget. Il facilite aussi la navette budgtaire pour lharmonisation des diffrents
TH
budgets et prend une part importante au moment des arbitrages.
EQ
Dautres points peuvent aussi tre considrer comme des forces ; cest le cas de :
l'outil informatique avec lutilisation des deux logiciels Oracle et @-cash
permettant de donner les informations temps rel et trs prsent dans le service. Chaque agent
dispose d'un poste de travail;
la diversification du portefeuille permettant d'augmenter les produits financiers et
de se prmunir contre les risques;
du contrle inopin des caisses permettant de se prmunir contre le risque de
dtournement;
105
la gestion de la trsorerie au jour le jour permettant de faire des quilibrages et par
consquent maintenir les soldes bancaires le plus proches de zro;
du professionnalisme et de la qualification du personnel.
Ainsi, sur les trois dernires annes, et mis part les excutants, leffectif des agents est compos
en moyenne de 50% dagents de matrise et de 12,5% dagents cadres qui sont engags dans
lentreprise sur la base de leurs comptences techniques et intellectuelles. Ces deux catgories de
personnels constituent les agents interpells dans llaboration budgtaire.
la motivation
ES
Au niveau de la SENELEC, les agents sont motivs travers une politique sociale organise et
favorisant le bien tre social tout employ sans discrimination par la mise en place dun fonds
AG
de promotion conomique et social (FOPES).
-B
Cest un fonds aliment par la socit et les cotisations de ses membres que sont la direction de la
IB
socit et les employs. Il vise galement lacquisition dune meilleure couverture sociale et
LI
dune bonne retraite. Il permet aussi de rsoudre des problmes dendettement des salaries do
lon note une motivation sans faille des employs qui dveloppent des sentiments dappartenance
TH
lentreprise ; ce qui les poussent donner le meilleur deux mme dans le travail.
EQ
Ainsi, malgr les forces constates dans le maniement de la gestion de la trsorerie, il reste
encore des efforts faire pour atteindre les objectifs viss. Vu la place qu'occupe la trsorerie
dans l'entreprise les lments qui vont suivre ces forces ne sont probantes.
6.2. Faiblesses du processus
On constate que le rsultat de SENELEC reste depuis plusieurs annes durant dans une situation
alarmante avec des dficits budgtaires enregistrs chaque anne. SENELEC traverse une
situation financire difficile, elle ne parvient pas assurer le minimum dfini par l'Etat qui est
d'assurer elle-mme l'quilibre de son budget d'exploitation.
106
Etant donn que SENELEC pratique un mode de gestion budgtaire dcentralis, alors les
problmes lis l'efficacit du budget labor concourent certainement cette situation de
morosit.
Dans ce contexte, nous allons nous intresser aux points faibles du processus d'laboration et
des variables qui l'influencent.
a u niveau de l'laboration de la note d'orientation
Il est clair que cette note doit porter l'empreinte de la Direction Gnrale et que c'est bien le cas
au niveau de SENELEC. En revanche, il n'est pas prcis que la Direction Gnrale s'appuie
AG
ES
sur une concertation plus ou moins participative des diffrents responsables budgtaires.
Cette attitude peut porter les germes d'une orientation qui risque de s'carter de la ralit des
centres budgtaires de l'entreprise et qui doit obliger le contrle de gestion, s'il est vigilant,
-B
demander la Direction Gnrale de revoir les objectifs fixs. Ce qui peut ainsi retarder le
IB
processus budgtaire. Si l'on y ajoute les dtours que prennent les avis du contrle de gestion,
TH
considrable et anormalement important.
LI
qui est sous la tutelle du Directeur des Finances et de la Comptabilit, le retard ne peut tre que
a u niveau de la confection des budgets des centres budgtaires
EQ
On note galement des problmes au niveau de la confection des budgets de certains centres
budgtaires spcifiques cause de leur structure. Si nous prenons l'exemple des Dlgations
Rgionales, leurs budgets des ventes, par exemple, sont prpars au niveau du sige Dakar et
sont dfendus leur absence. Alors, ces Dlgations ne s'engagent pas et pourtant, elles
ralisent leur budget des ventes bien qu'elles ne les confectionnent pas.
Ceci peut provoquer l'effet contraire de la situation souhaite qui est de faire un bon rsultat,
car le Chef de Dlgation peut ne pas se sentir impliquer rellement surtout lorsqu'il est
convaincu que les objectifs fixs dpassent trs largement les possibilits relles du terrain.
107
a u niveau de l'harmonisation des budgets et de la procdure de navette
Les responsables des diffrents centres budgtaires ont tendance tarder envoyer leurs projets
de budgets au niveau du contrle de gestion. Ce retard peut empcher ce dernier d'effectuer
adquatement le travail de consolidation et de conseil pour les rajustements ncessaires. Do
le risque de ne pouvoir disposer dun ensemble compact de budgets principaux qui restent lis
aux objectifs et qui prennent en compte les contraintes de lentreprise.
-
au niveau de la comptence des agents
Il existe un plan de formation au niveau de l'entreprise. Cependant l'laboration de la politique

de formation est restreinte au niveau de la Direction Gnrale et du Service Formation de la
ES
Direction.
Au niveau des Ressources Humaines, le mode de gestion est centralis ce niveau. En effet, les
AG
agents connects, ne connaissent mme pas les principes de formation pour les accepter et les
respecter. Cet tat de fait ne favorise pas une garantie de la comptence des hommes dans le
-B
monde de l'entreprise en perptuelle mutation o les ressources humaines, richesse inestimable
IB
de l'entreprise, doivent tout moment se former, se perfectionner.
LI
La non matrise de la gestion de trsorerie dans les dlgations rgionales (personnel qualifi),
TH
conduit la SENELEC de srieux problmes de trsorerie;
au niveau de lexistence de contrle de gestion
EQ
Le service contrle de gestion qui est plac sous la tutelle de la Direction des Finances et de la
Comptabilit peut avoir des difficults lies l'obligation de tenir son suprieur hirarchique
inform des actions correctrices, par exemple, qu'il aurait proposer aux diffrents responsables
oprationnels. Ces dtours qui retardent le processus d'aide la dcision dans la gestion peuvent
ainsi empcher le contrle de gestion de remplir efficacement sa mission de conseil qui
demeure l'une des missions lies la SENELEC.
au niveau de la motivation
A ce niveau, le problme se situe dans l'engagement d'un nombre important de travailleurs

temporaires. Ces derniers pour la plupart ne se sentent pas concerns par la bonne marche du
service, leur intrt se limite leur paie en fin de mois.
108
Ainsi, l'entreprise court le risque de dpenser plus que ncessaire pour certains travaux du fait
que la main-duvre temporaire cherche toujours gagner du temps ou perdre du temps suivant
que telle ou telle option lui permet de majorer ses gains de liquidits.
Elle n'a aucun sentiment d'appartenance l'entreprise. Cette situation peut, dans un tel contexte,
entraner des carts dfavorables importants entre le budget et les ralisations dans les centres
de gestion utilisant beaucoup de main-duvre temporaire.
au niveau de la gestion dcentralise
Les failles que nous avons pues noter au niveau du style dcentralis de gestion se situent dans
ES
de dcision.
l'organigramme lui-mme qui constitue le symbole mme de cette dconcentration des pouvoirs
La position des Dlgations Rgionales sous la tutelle de la Direction Distribution en est un
AG
exemple loquent. Les Dlgations Rgionales couvrent des activits qui dbordent des
comptences de cette Direction Distribution.
-B
IB
Cette situation de faite demeure la source d'innombrables contestations de ces Dlgations
LI
Rgionales qui ne manquent pas l'occasion d'ignorer l'autorit de la Direction Distribution
quand elles y voient leur intrt. Pour preuve, nous savons que dans l'organigramme de la
TH
Direction Distribution figure le poste de coordonnateur administratif mais les comptables des
Dlgations Rgionales prfrent traiter avec leurs homologues de la Direction des Finances et
EQ
de la Comptabilit. D'ailleurs le coordonnateur n'a mme pas accs au logiciel Oracle pour
consulter la comptabilit.
La gestion de la trsorerie tant un domaine vaste et complexe nous ne pouvons faire une gestion
saine sans aussi relever ces quelques faiblesses, qui sont:
un autofinancement quasi inexistant
Ceci est relev du fait de l'entreprise de ne pouvoir financer par fonds propres, le moindre
investissement lourd.
109
un faible apport lors de financement et une trsorerie insuffisante
L'entreprise prouve d'normes difficults runir le minimum exig lors de financement. Dans
de nombreux cas, elle fait recours des banques locales pour runir le montant exig. Cette
situation est la consquence de l'insuffisance de trsorerie et l'augmentation des emprunts vers les
bailleurs. Cette situation dcoule, par la mme occasion, dune absence de garantie financire
consquente entranant le plus souvent le retrait des banques prives pour non couverture de
risques.
une non prise en compte d'autres formes d'appels de capitaux (ouverture)
le non respect de remboursement des dettes rtrocdes l'Etat.
une lourdeur de paiement des chanciers avec les fournisseurs et bailleurs,
AG
ES
gnrant des intrts de retards et impacts sur la trsorerie.
-B
le non respect des dates de valeurs et dchelle d'intrts dans les Caisses
IB
encaissements occasionnant les flux ngatifs et impacts sur la trsorerie de l'entreprise. Une
LI
mission de service dans les agences rgionales (Kaolack, Mbour, This, .. ), la SENELEC a eu un
dficit de prs de 16 millions nos jours des frais financiers dus au non respect des dates de
TH
valeurs.
EQ
un manque de matrise des chques l'encaissement des clients parfois sans
provisions, engendrant des frais de pnalit l'entreprise qui se rpercutent au niveau de la
trsorerie.
la multiplicit des banques
Lunicit met l'entreprise en situation de dpendance forte mais la multiplicit aussi complique la
gestion quotidienne (d'autant plus qu'il y ait une seule personne qui gre toutes les banques) et
rend la prvision trs difficile.
6.3. Synthse de lanalyse (voir tableau n12 suivant)
110
Tableau n12 : Synthse de lanalyse
Variables
Forces
Faiblesses
Consquences
Elaboration et
Fil conducteur dans le
Non participation des
Intgration de la note dans
diffusion de la note
Business Plan
diffrents responsables
la culture de lentreprise
dorientation
Elaboration du pr-
Participation des
Assurance des agents du
budget
responsables oprationnels
contrle de gestion dans la

mise des problmes de
cohrence entre budgets
- motivation des diffrents
- existence de problmes lis
Non apprciation des
budgets des centres
responsables
la structure des centres
agents dans le fait que la
budgtaires
- meilleure orientation de
budgtaires
direction des tudes et des
lobjectif global
- non engagement des
relations avec les
- consolidation rapide et
dlgations dans
institutions labore le
efficace des budgets
ltablissement des budgets
budget des ventes la
AG
ES
Confection des
-B
place de la direction
harmonisation et
commerciale
IB
- facilit dune
consolidation des budgets
budgets et procdure
hirarchie budgtaire
Retard dans lenvoi des
Certains centres ne
Non perceptibilit de la
LI
Harmonisation des
remplissent pas les
du contrle de gestion
conditions permettant de
projets de budgets au niveau
TH
de navette
EQ
dcentraliser le budget
dans la ralit du terrain
Obligation de la direction
par la direction
gnrale effectuer des
gnrale et son
choix rigoureux et
cause dun excs en termes
approbation par le
optimaux
de dpenses de personnel
Rejet du budget par le
Adoption du budget
conseil dadministration
conseil
Mensualisation du
Suivi rgulier des
budget
ralisations en cours
dexercice ;
Donner des solutions
idoines en cas de
problmes
111
Comptence des
Recrutement dans
Restriction de la politique de
Non existence de fiches
agents
lentreprise sur la base de
formation des agents surtout
postes et dun plan de
comptences intellectuelles
des contractuels
formation dcentralise
et techniques avres
pour les agents
Existence de
Facilitation de la navette
Non libert dagir du
Problmes de rduction des
contrle
budgtaire grce au service
contrle de gestion car plac
postes de direction lis au
contrle de gestion
sous la tutelle de la direction
rattachement de la direction
financire et comptable
du contrle de gestion la
direction financire et
comptable
Gestion
Contestation des dlgations
dcentralise
Mode de gestion moderne

avec des responsables
Problmes
dinsubordination dus au
ES
dsigns
rattachement des
AG
dlgations rgionales dans

la direction distribution
Existence de politique
Non immixtion des
Niveau trs moyen
agents
sociale FOPES
travailleurs temporaires dans
dexcution du service
Meilleure couverture
la bonne marche de
cause du manque de prise de
sociale et dune meilleure
lentreprise
risque occasionn par un
Ecarts dfavorables
dficit de motivation des
importants entre le budget et
contractuels
TH
retraite
LI
IB
-B
Motivation des
les ralisations dans les
Apport de financement des
lentreprise
institutions financires
Secteur dactivit
Bnficier des financements

des taux prfrentiels
internationales
Situation de
EQ
centres de gestion
Situation de partenariat
uvrer dans le
avec les organisations
dveloppement et faciliter le
internationales
financement des projets

dinvestissement
Multiplicit des
Bonne entente avec eux
Permettre la sduction des
partenaires
Rentabilit des projets
banques et faciliter laccord

de partenariat des
institutions internationales
112
Formalisation du
Divulgation des
processus
informations
Pas de confusion des rles
dinvestissement
Clarification de la
Prcision des missions et
Raliser les objectifs
politique et de
objectifs atteindre
contenus dans la politique
lorganisation de la
gnrale de lentreprise
DFC
Outil informatique
utilisation de logiciels
Permettre de donner des
comme Oracle
informations temps rel
Diversification du
Augmentation des produits
Se prmunir contre les
portefeuille
financiers
risques
Contrle inopin des
trsorerie au jour le
dtournement
Faire des quilibrages
Maintenir les soldes

bancaires proches de zro
-B
jour
caisses
AG
Gestion de la
Se prmunir des risques de
ES
caisses
Vrification rgulire des
Recrutement de personnel
Interpellation de ces agents
qualification du
qualifi
dans llaboration
Presque inexistant
Lentreprise a des difficults
autofinancement
budgtaire
LI
personnel
IB
Professionnalisme et
TH
financer des
investissements par fonds
EQ
Difficults runir le
des financements
minimum exige lors des

financements
Obligation de lentreprise
recourir des banques
Faible apport lors
propres
locales
Trsorerie
Recours des banques
Insuffisance de trsorerie et
insuffisante
prives
augmentation des emprunts

vers les bailleurs
Lourdeur de
Gnration des intrts de
paiement des
retards
Impacts sur la trsorerie
chanciers avec les

fournisseurs et
bailleurs
113
Non respect des
Non prise en compte
Causer des flux ngatifs et
dates de valeurs
dchelle dintrts dans les
impacts sur la trsorerie
caisses Encaissements
Manque de maitrise
Encaissement de clients sans
Rpercussion sur la
de chques
provisions
trsorerie
lencaissement des
Engendrement des frais de
clients
pnalit lentreprise
Multiplicit des
Prvision difficile car une
Complication de la gestion
banques
seule personne gre toutes
quotidienne
les banques
6.4. Recommandations
AG
ES
Source : Nous - mmes
-B
La matrise d'un domaine tel que la gestion de la trsorerie passe imprativement par la mise en
LI
IB
place des voies et moyens que la socit se donnera.
Au niveau de la position stratgique qu'occupe la fonction trsorerie au sein de l'entreprise, il est
TH
important que la SENELEC pense une rorganisation. Cette rorganisation se fera sur tous les
plans de la socit, en vue de favoriser l'atteinte efficace et efficiente des objectifs d'une bonne
EQ
gestion de trsorerie.
Vu l'importance du problme et pour mieux apprhender le mal, on se propose des approches de

solution pour optimiser la gestion de la trsorerie.
Les recommandations que nous allons proposer entrent dans le cadre dune meilleure
amlioration consquente de la mthode dlaboration du budget de trsorerie la SENELEC.
Les points forts doivent tre maintenus et consolids.
Les points faibles doivent tre amliors ; ce qui conduit aux recommandations suivantes au
niveau :
114
de la comptence des agents

Il faut dfinir des plans de formation initiale et de perfectionnement de manire concerte avec la
participation dexperts et des employs qui sont les principaux intresss. Ces plans de formation
constituent le levier qui permet denrichir la comptence des agents dans une structure moderne
et prospre. Ainsi des fiches postes doivent tre labores par le Directeur des Ressources
Humaines lors des recrutements et instaures la base pour tous les agents ;
de lexistence de contrle de gestion
La responsabilit du contrle de gestion dans une entreprise donne est trs importante. Si lon
ES
veut avoir une entreprise florissante, davoir un contrle de gestion apte dceler tous les carts
et dficits budgtaires et par la mme occasion apporter des solutions correctrices et des conseils
AG
adquats, il est indispensable que le statut de contrle de gestion soit renforc en mettant
directement le contrle de gestion sous lautorit hirarchique du Directeur gnral. Cela lui
-B
permettra davoir tous les atouts ncessaires pour sadresser tous les centres de gestion de
LI
IB
lentreprise dans le cadre des relations fonctionnelles sans intermdiaire hirarchique.

La dfinition, la formalisation et la diffusion des objectifs assigns chaque fonction et
TH
particulirement la fonction trsorerie. Ces objectifs doivent tre dfinis court, moyen et long
termes et doivent tre en cohrence avec les objectifs globaux de l'entreprise.
EQ
Aussi, pour atteindre l'objectif d'efficacit de la trsorerie, la SENELEC doit ncessairement
veiller au systme d'information dj en place permettant d'identifier toutes les sources de

trsorerie (encaissements, dcaissements, prvisions et ralisations) afin de s'assurer de leur
cohrence et fiabilit pour rduire les risques de fraudes;
de la motivation des agents
SENELEC doit aussi penser engager du personnel permanent surtout en ce qui concerne les
agents dexcution, ce qui leur permet de dvelopper des sentiments dappartenance et par la
mme occasion dtre motiv dans leur travail.
115
de la gestion dcentralise
Les dlgations rgionales doivent profiter davantage du style dcentralis de gestion de la
socit. Elles doivent dfendre leur propre budget en commission budgtaire, ce qui conduit
leur assurer une autonomie dans la gestion de leur localit.
de llaboration de la note dorientation
Cette note marquant le dbut du processus dlaboration doit tre rdige par la direction
gnrale mais aprs avoir recueilli les avis des responsables oprationnels par rapport aux
objectifs globaux et sectoriels.
ES
de la confection des budgets des centres budgtaires

Les autorits doivent faire en sorte que le budget soit confectionn en toute autonomie par les
AG
dlgations rgionales dans le cadre de leurs prvisions budgtaires globales.
-B
de lharmonisation des budgets et de la procdure de navette
IB
La direction gnrale doit augmenter la pression sur les responsables budgtaires afin de les
LI
amener respecter les dlais fixs par le calendrier dlaboration budgtaire pour la mise
TH
consolidation avant la date des arbitrages.
disposition de leurs projets de budget au contrle de gestion car ce dernier doit faire le travail de
EQ
de la mise en place de mthodes et procdures formalises
La mise en place de procdures prvisionnelles dans un manuel simple et spcifique la fonction
trsorerie et port la connaissance de tous les intervenants du dpartement est essentielle pour
toute lorganisation dans ltablissement dun budget fiable.
En effet, il permet de situer les encaissements et les dcaissements. Par consquent, il vite la
SENELEC des impasses de trsorerie susceptibles d'entraner des risques de cessation de
paiement.
de la dfinition et formalisation des procdures efficaces de budgtisation
l'chelle de l'organisation, pour une bonne gestion de trsorerie, la SENELEC doit assurer la
liquidit de l'entreprise pour pouvoir faire face ses chances.
116
Le dirigeant doit imprativement disposer d'outils prvisionnels afin de mesurer le besoin de

financement de l'entreprise sur l'anne venir et ngocier dans les bonnes conditions, les lignes
de crdit court terme correspondantes.
De mme, il doit prvoir un financement adapt pour les investissements sans puiser exagrment
dans la trsorerie. Enfin suivre l'volution de ses activits et du besoin en fonds de roulement,
afin de dtecter l'avance une dgradation ventuelle et d'y remdier en dclenchant un plan
d'actions correctives.
Mais aussi rduire le cot des services bancaires et construire un partenaire bancaire quilibr qui
consiste d'une part ne pas trop dpendre de son banquier et d'autre part ne pas lui faire courir
AG
ES
des risques qu'il ignore mais pressent.
Pour instaurer un climat de confiance durable, le dirigeant doit donc avoir au moins deux
interlocuteurs bancaires qu'il peut mettre en concurrence, dans certains cas, ou qui peuvent
-B
intervenir ensemble dans d'autres. Par ailleurs, pour rassurer, le meilleur outil du dirigeant reste
Il ne faut jamais tre surpris ou surprendre.
TH
rduire le nombre de banques
LI
IB
de montrer qu'il matrise la situation, qu'il anticipe les besoins et prvoit des solutions crdibles.
Regrouper l'essentiel des oprations entre le plus petit nombre de banques faciliterait beaucoup la
EQ
gestion et permettrait une meilleure prvision. Mais aussi il faut diminuer l'mission de chques,
sources des incertitudes les plus importantes et privilgier le virement ou la lettre de change dont
la date d'opration est connue avec certitude et donc la date de valeur facilement dductible en
fonction des conditions appliques par la banque.
poursuivre les efforts de fiabilisation et de recouvrement afin de ramener le niveau de
l'encours clients des proportions relevant des normes de bonne gestion.
L'idale serait pour la SENELEC, pour prvenir les problmes de gestion de trsorerie, assurer
leurs crances en souscrivant auprs d'une compagnie d'assurance, (par exemple assurance crdit
commercial). Il s'agit d'une police d'assurance qui garantit le paiement d'une partie de comptes
dbiteurs des clients insolvables.
117
La possession de cette assurance permet d'obtenir ainsi le financement bancaire dont l'entreprise a
besoin et de ne jamais manquer de liquidits.
CONCLUSION
Les diffrentes procdures administratives et financires nous ont permis de dceler et de

corroborer les forces et les faiblesses du dispositif de gestion de trsorerie de la socit mais aussi
de llaboration et du contrle du budget de trsorerie. A la fin de cette valuation, les points
faibles identifis dus, soit l'insuffisance des procdures de gestion de trsorerie, soit au non
AG
ES
application des procdures, ont fait l'objet approfondi de recommandations.
En somme, nous constatons que la plupart des difficults soulignes proviennent directement de
la structure de lorganigramme qui constitue la base de la structure budgtaire. Les entits les
-B
plus touches sont les Dlgations Rgionales qui sont la fois des services administratifs,
rattachement une quelconque direction.
LI
IB
techniques et commerciaux. Il se pose vritablement leur niveau le problme de leur
TH
Lentit ayant la fonction de contrle de gestion qui se trouve tre un Dpartement peut quelques
fois prouver des difficults pour pouvoir saisir directement un Directeur pour lui donner les
EQ
conseils appropris au moment opportun ou tout simplement lui donner des informations
complmentaires pour la confection dun tableau de bord. Cest peut tre cause de cette position
que certains centres budgtaires attendent le dernier moment pour envoyer au contrle de gestion
leurs projets de budgets pour les tests de fiabilit et les consolidations avant la priode des
arbitrages.
118
CONCLUSION 2me PARTIE
Les techniques prsentes dans ce mmoire rendent le manager apte exercer des activits au
sein du service trsorerie d'une entreprise. Elles ne constituent cependant qu'un ensemble de
connaissances ncessaires mais non suffisantes, complter au quotidien;
Certaines sont habituelles, quelque que soit la taille de la socit (prvisions, positionnement,
optimisation), d'autres sont spcifiques des entreprises de grandes taille (centralisation) ou ayant
AG
ES
une activit particulire (gestion risque de change).
Linsuffisance du systme dinformatisation et de logiciels, le manque de professionnalisme du

personnel de qualit et surtout le non formalisme dans les tches ne permettent pas latteinte des
-B
objectifs. Cette situation est exacerbe par linexistence de manuel de procdures. La non
IB
rationalisation des paiements fournisseurs constitue un risque pour lexploitation de la socit. Ce
TH
cessation des paiements.
LI
point dfigure lquilibre financier. Par consquent, il est important dagir afin dviter la
Nous restons convaincu, nonobstant les limites et insuffisances de notre tude, que nos remarques
EQ
et recommandations seront prises en compte par les managers de la socit nationale d'lectricit
du Sngal SENELEC , contribueront l'amlioration de sa gestion de trsorerie et de la
procdure dlaboration du budget de trsorerie et du contrle de ce dernier.
119
AG
ES
C
CONCLUSION GENERALE
TH
LI
IB
-B
E
EQ
120
Ce mmoire a permis d'analyser lvolution de lentreprise qui dpend du contexte conomique

national et international sous ses diffrents aspects.
Dtermine partir de donnes manant de la comptabilit; la trsorerie est tudie dans le

prolongement de l'analyse financire. Elle prend en compte l'environnement interne et externe du
service trsorerie dont l'activit est triple: prvoir, grer, et optimiser les flux et les risques.
En effet, dans la premire partie de notre tude, nous avons dvelopp la revue de la littrature
axe sur les diffrents concepts de base de la gestion de la trsorerie, de leurs objectifs, leurs
limites, etc. La mthodologie adopte nous a permis de mettre en exergue dans la seconde partie
ES
de nos travaux le processus dlaboration budgtaire et d'orienter cette tude sur llaboration et
le contrle du budget de trsorerie de la SENELEC.
AG
La mthode budgtaire peut tre riche en enseignements pour le gestionnaire.
-B
Au travers des budgets, cest lensemble de lactivit de lentreprise qui est dcrite et analyse.
Lensemble des chapitres qui prcdent ont eu pour objet le rassemblement, le traitement et
IB
lanalyse des donnes connatre pour valuer les diffrents budgets et en dfinitive le budget de
LI
trsorerie. Ceux sont des outils de gestion dont les performances permettent de suivre en
TH
permanence lvolution de lentreprise.
EQ
Le succs dune dmarche budgtaire ncessite quun certain nombre de conditions soient runis.
Celles ci sont dordre technique, mais aussi et avant tout dordre politique puisquelles dpendent
de la volont des dirigeants et de leur capacit mettre en place une vritable culture de la
performance approprie par les diffrents acteurs de lorganisation.
Dans le contexte actuel, lobjectif dassainir la gestion budgtaire que poursuivent les dirigeants
de la SENELEC par la motivation et la mobilisation autour dun mme idal au cours du
processus dlaboration doit rapporter coup sr plus que lquilibre du budget dexploitation
comme cest le cas malgr les problmes nots sur les budgets et les ralisations.
121
Cependant, il faut noter que dans un contexte dune meilleure gestion du budget depuis son
laboration, cette situation est sans conteste un facteur cl de succs prparant linvitable cest-dire larrive du priv dans le capital de la socit et sur le march de llectricit au Sngal.
Aujourdhui, le principal dfi que la socit doit relever est celui du financement de son
dveloppement dans un contexte caractris par la globalisation de lconomie mondiale. Pour
garantir le succs de cette entreprise, le Gouvernement du Sngal a adopt un certain nombre de
textes qui prvoit la libralisation du secteur.
ES
Ltablissement des budgets et de documents prvisionnels de synthse constitue un pas dcisif

pour prparer srement lavenir mais ne suffit pas pour atteindre les rsultats souhaits.
AG
En effet, lenvironnement peut savrer trs instable au point de remettre en cause la trajectoire
IB
-B
pralablement dfinie, si des mesures de redressement ne sont pas prises aux moments opportuns.
Il y a donc lieu, dadjoindre la procdure de budgtisation, une procdure permettant de suivre
contrle budgtaire.
TH
LI
les ralisations et damener les responsables dclencher des actions correctives ; cest le
comprendre la ncessit de son engagement.
EQ
En dfinitive, si lon veut un bon contrle budgtaire, le personnel doit y participer pleinement et
Dans la mesure o le budget est un instrument de gestion, est bas sur de bonnes prvisions, sur
la coordination de tous les dpartements ; et est suivi dun rexamen permanent, il peut amener
des bnfices et ainsi entraner le succs au niveau de lentreprise.
En effet une bonne gestion et un bon budget peuvent beaucoup faire ensemble. Cependant un bon
budget, tout seul, ne saurait faire que peu de choses.
122
AG
ES
C
ANNEXES
TH
LI
IB
-B
E
EQ
123
Annexe 4 : Budget Formation Stage
SENELEC
FORMATION STAGE
DRH
Direction ou Rgion :
(en milliers de francs)
Centre
budgtaire
Nom de
lagent
Matricule
Nature
F
Budget
2009
58 XXXX
Cots
Dure Lieu
Transport
Indemnits
Formation
Objet
AG
ES
C
TH
LI
IB
-B
E
EQ
124
Annexe 5 : Budget des Services
SENELEC
DCG
Unit
budgtaire
Budget 2009
Matre
duvre
Budget des SERVICES

Type de mobilier ou de matriel :
Dsignation des
Montant
articles
Quantit
Libell
Extension renouvellement
Justification
Affectation
observations
AG
ES
C
TH
LI
IB
-B
E
EQ
125
Annexe 6 : Budget des dpenses globales dexploitation
SENELEC
Budget des dpenses globales dexploitation
DCG
INTITULE
Montant annuel
HT
Code NATURE
Budget 2009
Matre
duvre
Observations
AG
ES
C
TH
LI
IB
-B
E
EQ
126
Annexe 7 : Budget des dpenses dexploitation dlgues
SENELEC
Budget des dpenses dexploitation dlgues

DCG
INTITULE
Code NATURE
Code Budgtaire
Montant
annuel HT
Budget
2009
Matre
duvre
Observations
AG
ES
C
TH
LI
IB
-B
E
EQ
127
Annexe 10 : GUIDE D'ENTRETIEN
Ces diffrentes questions ont t principalement poses au niveau du Service Plan et Budget.
C'est le Service dans lequel j'ai effectu mon stage. Les dveloppements et les dtails des
rponses donnes par les agents constituent l'ossature de la deuxime partie du mmoire: CAS
SENELEC
SUR LE STYLE DE MANAGEMENT
1- Quel est le type de gestion utilis au niveau de la SENELEC ?
ES
2- Est ce que dans les faits la gestion est aussi dcentralise comme le fait croire l'existence des
agences dans plusieurs localits du pays ?
AG
3- Votre Direction de tutelle tant la Direction des Finances et de la Comptabilit, est-ce que cette
situation influence votre image de contrleur de gestion avec toutes ces prrogatives dans vos
-B
relations avec les autres entits et sous-entits de l'entreprise ?
IB
4- Avez vous le sentiment d'tre bien motiv au moment o vous excuter votre tche ?
LI
(Question pose aux oprationnels du Service)
5- Comment faites vous pour suivre des formations, est-ce que ces formations vous sont
TH
imposes ?
6- Est-ce que vous avez des fiches-postes au niveau de SENELEC ?
EQ
SUR LA QUALITE DES OUTILS DELABORATION
7- Existe t'il des centres de responsabilit la SENELEC? Si oui, grent ils leur propre
budget ?
8-Qu'est-ce qu'un centre budgtaire ?
9-Quels sont les centres budgtaires ?
10- Est-ce que vous utilisez les rsultats de la comptabilit analytique dans vos prvisions
budgtaires ?
11- Qui sont les destinataires des tableaux de bord que vous laborez ?
12- Comment faite vous pour obtenir les informations que vous portez sur le tableau de bord ?
128
13- Est-ce qu'il vous arrive de ne pas trouver les informations que vous cherchez dans le
systme?
14- Que permet de faire le reporting ?
15- Quels sont les problmes principaux que vous rencontrez en faisant le travail de reporting?
SUR LA QUALITE DU PROCESSUS DELABORATION DES BUDGETS
16- Quel est le mode d'laboration utilise la SENELEC ?

17- Quels types de difficults rencontrez-vous ?
18- Est-ce que la Direction Gnrale impose le pr-budget?
ES
19- Est-ce que les avis des responsables de centres budgtaires sont demands pour l'laboration
de la note d'orientation ?
AG
20- En quoi consistent les tests de faisabilit, de cohrence et de fiabilit sur les pr-budgets
tablis?
-B
21- Qui sont les correspondants budgtaires du Contrle de Gestion ?
IB
22- A quel niveau fait-on les pr-arbitrages ?
24- Quelles sont les diffrentes tapes ?
LI
23- Comment laborez- vous le budget de trsorerie ?
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25- Aprs avoir tabli le budget de trsorerie, quel genre de contrle utilisez-vous ?
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Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

Mmoire de fin dtudes

ELABORATION ET CONTRLE DU BUDGET DE

TRESORERIE : CAS DE LA SENELEC

DIOP Abdoul Aziz

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Ce mmoire est ddi :

- tous les membres de ma famille particulirement mes parents ;

- mon cher poux;

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Je tiens adresser mes sincres remerciements :

au CESAG qui je tmoigne ma profonde reconnaissance pour mavoir assur une

monsieur Alexis KOUASSI, sous directeur contrle de gestion, professeur de contrle

tous les professeurs du CESAG qui ont particip ma formation ;

collecte dinformations surtout monsieur Abdoul Aziz DIOP;

comprhension et leur sympathie.

collaboration durant lanne acadmique.

BFR = Besoin en fonds de roulement

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

BFRE= Besoin en fonds de roulement dexploitation

ETE= Excdent de trsorerie dexploitation

ETOIF = Excdent de trsorerie sur oprations dinvestissements et de financement

FLEX = Flux de liquidit dexploitation

FMI = Fonds montaire international

KWh = Kilo Watt Heure

FRNG = Fonds de roulement net global

FOPES = Fonds de promotion conomique et social

MOD = Main duvre directe

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

SYSCOA = Systme comptable ouest africain

Tableau n1= Exemple de budget de TVA synthtis37

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Tableau n4 = Evolution de leffectif de 2007 2009...58

Figure n1 = Grandes masses du bilan.......12

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Figure n7 = Courbe comparative des dcaissements de 2008 et 2009..80

TABLE DES MATIERES

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

1.1.2. La trsorerie explique...11

1.1.2.2.5. Excdent de trsorerie sur opration dinvestissements et de financement19

1.2. Gestion de la trsorerie.20

1.2.2. Les objectifs dune gestion de la trsorerie..22

1.2.3.1.Le service comptable....23

1.2.3.2.Le service trsorerie.23

1.2.3.3. Le service financier..24

1.2.3.4. Le service contrle de gestion.24

1.2.3.5. La banque et les socits financires..25

CHAPITRE 2: ELABORATION ET CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE...27

2.1. Prvision de trsorerie...27

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

2.3.4. Budget des investissements36

CHAPITRE 3: METHODOLOGIE DE LETUDE......47

3.2. Collecte des donnes..49

3.2.2. Les observations sur le terrain..50

3.2.3. Lanalyse documentaire.50

3.3. Mthode danalyse des rsultats...51

CONCLUSION 1ere partie52

BUDGET DE TRESORERIE A LA SENELEC...53

CHAPITRE 4: PRESENTATION DE LA SENELEC ET DU DEPARTEMENT

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

4.1.2.2 Les moyens matriels57

5.2. Processus dlaboration budgtaire la SENELEC..68

5.3. Les documents de synthse...70