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Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion


Institut Suprieur de Comptabilit,
de Banque et de Finance
(ISCBF)

Master Professionnel en
Audit et Contrle de Gestion
(MPACG)

Mmoire de fin dtudes


THEME

AG

ES

Promotion 3
(2009-2010)

-B

ELABORATION ET CONTRLE DU BUDGET DE

IB

TRESORERIE : CAS DE LA SENELEC

TH

LI
E

EQ

Prsent par :
SENE Rokhaya

Dirig par :

DIOP Abdoul Aziz


Sous Chef dUnit Section
Budget et Analyse

AVRIL 2010

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

DEDICACES

Ce mmoire est ddi :

- tous les membres de ma famille particulirement mes parents ;

- mon cher poux;

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- et mes enfants.

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REMERCIEMENTS
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Je tiens adresser mes sincres remerciements :


-

au CESAG qui je tmoigne ma profonde reconnaissance pour mavoir assur une


formation de qualit ;

monsieur Alexis KOUASSI, sous directeur contrle de gestion, professeur de contrle


de gestion, pour son attention et sa disponibilit mon gard ;

tous les professeurs du CESAG qui ont particip ma formation ;

tout le personnel de la SENELEC pour son accueil et pour son aide considrable dans la

ES

collecte dinformations surtout monsieur Abdoul Aziz DIOP;


tous les agents de la Direction gnrale de la Fonction publique pour leur

AG

comprhension et leur sympathie.


Jadresse aussi mes sincres remerciements tous mes camarades de promotion pour leur troite

TH

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IB

-B

collaboration durant lanne acadmique.

EQ
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

BFR = Besoin en fonds de roulement


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BFRE= Besoin en fonds de roulement dexploitation


BFRHE= Besoin en fonds de roulement hors exploitation
BT = Basse tension
CAFG= Capacit dautofinancement global
CCCT = Comit Crdit Clients Trsorerie
CESAG = Centre africain dtudes suprieures en gestion
EBE= Excdent brut dexploitation
EDS = Socit dlectricit du Sngal

ES

ETE= Excdent de trsorerie dexploitation


ETOG = Excdent de trsorerie sur oprations de gestion

AG

ETOIF = Excdent de trsorerie sur oprations dinvestissements et de financement


FCFA = Franc CFA

-B

FLEX = Flux de liquidit dexploitation

LI

IB

FMI = Fonds montaire international

HT = Haute tension

KWh = Kilo Watt Heure

EQ

FRNG = Fonds de roulement net global

TH

FR = Fonds de roulement

FOPES = Fonds de promotion conomique et social

MOD = Main duvre directe


MPACG = Master professionnel en audit et contrle de gestion
MT = Moyenne tension
MWh = Mga Watt Heure
RTS = Radio Tlvision Sngalaise
SENELEC = Socit nationale dlectricit du Sngal
SICAV = Socit dInvestissement capital variable
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SYSCOA = Systme comptable ouest africain


TRN = Trsorerie nette
TTC = Toute taxe comprise
TVA = Taxe sur la valeur ajoute
UEMOA = Union conomique et montaire ouest africaine

AG

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-B
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LISTE DES TABLEAUX

Tableau n1= Exemple de budget de TVA synthtis37


Tableau n2 = Exemple de budget de trsorerie (Rsum)........40
Tableau n3 = Evolution du chiffre daffaires et du rsultat entre 2008 et 2009...57
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Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Tableau n4 = Evolution de leffectif de 2007 2009...58


Tableau n5 = Compte de rsultat dexploitation et soldes intermdiaires de gestion (2008 et
2009)...72
Tableau n6 = Exemple dlaboration du budget des services.74
Tableau n7 = Tableau des encaissements 2008 et 2009........77
Tableau n8 = Tableau des dcaissements 2008 et 2009........80
Tableau n9 = Rsum budget de trsorerie de 2008.82
Tableau n10 = Rsum budget de trsorerie de 2009...82
Tableau n11 = Variation relative des budgets de trsorerie de 2008 et 2009...82
Tableau n12 = Synthse de lanalyse......100

AG

ES

C
TH

LI

IB

-B
E

EQ
LISTE DES FIGURES

Figure n1 = Grandes masses du bilan.......12


Figure n2 = Dtermination du fonds de roulement ..13
Figure n3 = Schmatisation de la hirarchie budgtaire...32
Figure n4 = Modle danalyse..48
Figure n5 = Organigramme rcapitulatif du D.C.G de la SENELEC...65
Figure n6 = Courbe comparative des encaissements de 2008 et 2009..77
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Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Figure n7 = Courbe comparative des dcaissements de 2008 et 2009..80


Figure n8 = Courbe comparative des encaissements et dcaissements de 2008 et 2009..........81
Figure n9 = Evolution comparative du budget de trsorerie de 2008 et 2009..........83

AG

ES

C
LI

IB

-B
TH

TABLE DES MATIERES

EQ

DEDICACES...I

REMERCIEMENTS.II
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS.....III
LISTE DES TABLEAUX......V
LISTE DES FIGURES....VI
TABLE DES MATIERES..VII
INTRODUCTION GENERALE..1
PARTIE 1 : FONDEMENTS THEORIQUES DE LA GESTION DE LA TRESORERIE8
CHAPITRE 1: LA GESTION DE LA TRESORERIE...10
1.1 Dfinition de la trsorerie.11
1.1.1. La trsorerie constate...11

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Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

1.1.2. La trsorerie explique...11


1.1.2.1. La trsorerie explique par le bilan...11
1.1.2.1.1. Le fonds de roulement..12
1.1.2.1.2. Le besoin en fonds de roulement.14
1.1.2.1.3. La trsorerie nette15
1.1.2.2. La trsorerie explique par les flux...16
1.1.2.2.1. Lexcdent brut dexploitation ou EBE.17
1.1.2.2.2. La capacit dautofinancement ou CAFG.....17
1.1.2.2.3. Excdent de trsorerie dexploitation ou ETE...18
1.1.2.2.4. Excdent de trsorerie sur oprations de gestion ou ETOG18

1.1.2.2.5. Excdent de trsorerie sur opration dinvestissements et de financement19

ES

1.2. Gestion de la trsorerie.20


1.2.1. Dfinition de la gestion de la trsorerie20

AG

1.2.2. Les objectifs dune gestion de la trsorerie..22


1.2.3. Les diffrents acteurs de la gestion de trsorerie et leurs rles.23

-B

1.2.3.1.Le service comptable....23

IB

1.2.3.2.Le service trsorerie.23

LI

1.2.3.3. Le service financier..24

1.2.3.4. Le service contrle de gestion.24

TH

1.2.3.5. La banque et les socits financires..25


1.2.4. La mise en uvre de la gestion de la trsorerie...25

EQ

CONCLUSION.26

CHAPITRE 2: ELABORATION ET CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE...27

2.1. Prvision de trsorerie...27


2.1.1. Le Plan de trsorerie..28
2.1.2. Moyens pour la mise en place du plan de trsorerie...29
2.2. Budgtisation..29
2.2.1. Concept de budget..30
2.2.2. Les objectifs et caractristiques du budget. 30
2.3. Elaboration du budget de trsorerie33
2.3.1. Budget des ventes34
2.3.2. Budget de production.35
2.3.3. Budget des approvisionnements36
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2.3.4. Budget des investissements36


2.3.5. Budget de TVA...37
2.3.6. Budget de trsorerie...38
2.4. Les ajustements ncessaires..40
2.4.1. Lescompte des traites41
2.4.2. Le recours aux dcouverts bancaires41
2.4.3. La gestion des excdents.42
2.5. Le contrle..42
2.5.1. Les diffrentes approches de lanalyse des carts44
2.5.2. Les outils dappui au contrle...45

CONCLUSION46

ES

CHAPITRE 3: METHODOLOGIE DE LETUDE......47


3.1. Modle danalyse...47

AG

3.2. Collecte des donnes..49


3.2.1. Les interviews..49

-B

3.2.2. Les observations sur le terrain..50

IB

3.2.3. Lanalyse documentaire.50

LI

3.3. Mthode danalyse des rsultats...51

CONCLUSION.51

TH

CONCLUSION 1ere partie52


PARTIE 2 : CADRE PRATIQUE DE LELABORATION ET DU CONTRLE DU

EQ

BUDGET DE TRESORERIE A LA SENELEC...53

CHAPITRE 4: PRESENTATION DE LA SENELEC ET DU DEPARTEMENT

CONTRLE DE GESTION55
4.1. Prsentation de la SENELEC...55
4.1.1. Statuts..55
4.1.1.1. Forme et dnomination...55
4.1.1.2. Objet.55
4.1.1.3. Apport-fusion, sige social..56
4.1.1.4. Capital social56
4.1.1.5. Administration de la Socit...56
4.1.2. Les moyens..56
4.1.2.1. Les moyens financiers.56
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4.1.2.2 Les moyens matriels57


4.1.2.3. Les moyens humains58
4.1.3. Missions et organisation de la SENELEC58
4.1.3.1. Missions de la SENELEC58
4.1.3.2. Organisation de la SENELEC59
4.2. Prsentation du dpartement Contrle de Gestion63
CONCLUSION66
CHAPITRE 5 : ELABORATION ET CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE A LA
SENELEC..67
5.1. Cadre pratique de llaboration budgtaire...67

5.2. Processus dlaboration budgtaire la SENELEC..68

ES

5.3. Les documents de synthse...70


5.4. Les documents utiliss dans la procdure budgtaire la SENELEC.73

AG

5.5. Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC74


5.5.1. La gestion prvisionnelle75

-B

5.5.2. Les Procdures d'encaissements...75

IB

5.5.3. Les Procdures de dcaissements..78

LI

5.5.4. Le budget de trsorerie..81

5.5.5. Les ajustements ncessaires du budget de trsorerie..84

TH

5.5.5.1. La gestion des comptes bancaires..84


5.5.5.2. Les placements.85

EQ

5.5.5.3. Les Financements86

5.5.5.4. Les Emprunts...87

5.5.6. Contrle du budget de trsorerie..87


CONCLUSION.89
CHAPITRE 6: ANALYSE.. 90
6.1. Forces ou points forts90
6.2. Faiblesses ou points faibles.95
6.3. Synthse de lanalyse...99
6.4. Recommandations...103
CONCLUSION...107
CONCLUSION 2eme partie108
CONCLUSION GENERALE109
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10

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

ANNEXE.112
BIBLIOGRAPHIE.126

AG

ES

C
TH

LI

IB

-B
E

EQ
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

11

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

ES

C
AG

INTRODUCTION GENERALE

TH

LI

IB

-B
E

EQ
Les entreprises sont dfinies comme des systmes ouverts adaptatifs dans toute leur complexit et

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parfaitement structures. Elles se fondent sur laptitude des dirigeants se doter de moyens de
contrles idiomes pour assurer les diffrentes activits. Ces moyens de contrle se rapportent
des actions stratgiques, dexcution et de gestion. Les actions stratgiques sont gres au
sommet de la pyramide hirarchique et dterminent les objectifs et les moyens ncessaires. Elles
sont lies au management de lentreprise et dfinissent les actions excutes (actions dexcution)
par les cellules de la hirarchie et celles de gestion (variables daction) accomplies au niveau des
services centraux (directions ou dpartements).

Afin dassurer une bonne coordination entre ces diffrentes actions, il est important de mettre en
uvre un systme de contrle capable de couvrir la gestion budgtaire. Ce systme regroupe un

certain nombre daspects dont quelques uns sont lis la planification, llaboration budgtaire,

AG

ES

lexcution et au suivi du budget.

Face la mondialisation de lconomie, une attitude est dveloppe pour maintenir en survie les
entreprises africaines. Cette attitude est associe au contrle des flux de trsorerie dont le

-B

fonctionnement dpend des oprations financires. Ce contrle qui est actuellement stimul par

IB

un environnement concurrentiel, permet de mieux matriser lorganisation. Ainsi, moderniser les

LI

modes de gestion avant que les problmes de comptitivit ne surviennent est une action

intressante car il permet une meilleure application de lactivit budgtaire. Malheureusement, au

TH

niveau de la phase dlaboration se prsentent des difficults de prvision et dvaluation des


performances de gestion dont la persistance freine lefficacit du suivi des budgets tablis. Il est

EQ

donc important de favoriser lapprciation de la rentabilit en laborant des stratgies de contrle

adquate.

au service du management et de sassurer de la mise en uvre dune gestion de la trsorerie

En particulier, des stratgies de contrle du budget ont t dveloppes en mode centralis et en


mode dcentralis. Le mode dcentralis est moins utilis car il prsente des insuffisances au
niveau de la rpartition des rles et au cours du processus de budgtisation. Ces insuffisances
sont lies au contexte dans lequel llaboration et lexcution du budget sont conditionnes par la
solvabilit et la disponibilit de ressources primaires.

Cest le cas de socits de distribution comme la Socit Nationale dElectricit en zone Union
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Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Economique Montaire Ouest Africaine dont la gestion est soumise un dysfonctionnement dans
lapprovisionnement des matires de base. De ce fait, le ralentissement des activits se manifeste
par une baisse de la rentabilit et de la comptitivit.

La SENELEC, socit sngalaise dexploitation et de distribution dnergie lectrique,


nchappe pas cette situation. Elle est donc doublement concerne, dabord comme entreprise
voluant dans le contexte africain, et ensuite comme compagnie dlectricit.
Etant une socit parapublique, la SENELEC nest donc pas en marge de la tendance actuelle de
privatisation insuffle par les bailleurs de fonds (Fonds Montaire International et Banque
Mondiale). Ces derniers sont par lintermdiaire de lEtat ses principaux partenaires pour le

ES

financement de ses projets.

Llaboration budgtaire la SENELEC prsente des failles dont la source se situe au sein mme

AG

de la structure budgtaire. Malgr lutilisation du mode dlaboration dcentralis, certains


centres de gestion se retrouvent avec des budgets imposs. Les Dlgations rgionales, par

-B

exemple, sont des centres de responsabilits budgtaires qui ne font quexcuter les budgets qui

LI

forcment les meilleurs possibles.

IB

sont labors par dautres. Donc, les budgets labors lintention de ces centres ne sont pas

TH

Lorsque ces problmes sont confronts lanalyse financire, la mission de gestion peut tre
oriente vers le positionnement des organes de direction. Mais, le systme comptable (financier)

EQ

sur lequel se fonde la SENELEC ncessite des managers oprationnels qui font du contrle de

gestion tous les niveaux dabstraction. Le rattachement de ces managers la Direction

Financire et Comptable rduit la marge de manuvre de la Direction gnrale par rapport la


pertinence des lments manant de celle-ci.

Ce qui est une des difficults de la dfinition des missions spcifiques au contrle de gestion car
ne jouissant pas de toute la libert dagir et llaboration des changes dinformations lors de la
mise en uvre du budget.

A ces difficults, il faut ajouter que lactivit de contrle est effectue avec une priodicit sous
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Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

contrainte de personnel insuffisant (une fois par anne). Ainsi, malgr les progrs de traitements
informatiss, lanalyse des carts risque dtre tardive. De plus, la SENELEC se limite donner
des chiffrs dans un tableau de bord plutt que de les adapter en permanence aux objectifs fixs.

Dans un contexte de dficit, il est alors intressant de rflchir sur les possibilits damlioration
des performances financires afin quelle puisse s'assurer rgulirement qu'elle se rapproche de
ses objectifs et vrifier ses tats financiers avec des actions oprationnelles adquates. Ce qui fait
que le trsorier a un dfi majeur dorganisation concernant plus particulirement l'optimisation
des systmes d'information, Ainsi, il pourra assurer sa fonction que sil dispose dun systme
d'information, lui permettant de mesurer son besoin en fonds de roulement, et de matriser ses

flux financiers. Ses diffrentes banques lui donnent des informations prcises et lui offrent des

ES

techniques de financement ou des possibilits de placements adapts aux besoins d'une gestion de
trsorerie zro. Tout l'art du trsorier va consister se procurer simultanment des ressources et

AG

des emplois de dures similaires pour faire face aux besoins de l'entreprise.

-B

Par ailleurs si la SENELEC se focalise dans la recherche dune autonomie financire, de

IB

solvabilit, de liquidit, de scurit des oprations, de comptitivit et de prennit des

le budget de trsorerie de la SENELEC peut connaitre des ajustements au cours de son

TH

et donc son budget de trsorerie :

LI

entreprises, plusieurs solutions doivent tre envisageables pour renforcer sa gestion de trsorerie

excution pour prendre en compte la ralit des oprations dj ralises ;

EQ

la SENELEC peut former ses agents responsables de lordonnancement budgtaire et

tous les agents doivent simpliquer dans la recherche de lautonomie financire et de la

ceux qui sont en charge de la gestion de la trsorerie ;

ralisation de trsorerie pour assurer la prennit de la SENELEC ;


-

en dernier lieu, la SENELEC peut amliorer sa gestion budgtaire et par la mme


occasion renforcer la gestion de sa trsorerie dans le processus budgtaire.

Aussi, il sagit pour nous de sinterroger sur comment amliorer le systme budgtaire de la
SENELEC dans la perspective de cette autonomie financire.

La question principale laquelle nous tenterons de rpondre est la suivante :

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15

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Comment la gestion de trsorerie est-elle pratique la SENELEC ?


En dautres termes il sagira de savoir :
-

Comment le budget de trsorerie est-il labor?

Quelles sont les principales tapes ?

Comment prvoir, budgter et contrler la trsorerie?

Quels sont les ajustements ncessaires adopter ?

Que faut-il faire pour amliorer le processus dlaboration du budget de trsorerie afin
darriver une laboration efficace qui permettra de raliser de meilleures performances ?

Comment grer et contrler le budget de trsorerie ?

Pour la SENELEC, ce travail prsente plusieurs intrts. Lamlioration des performances

ES

budgtaires permet de grer les comptes de manire claire et prcise. Elle indique l'avance les
priodes de rupture et planifie les actions correctives avant que de vritables problmes ne

AG

puissent survenir.

-B

Etudier llaboration budgtaire et son fonctionnement est donc une ncessit. Elle permet au

IB

niveau de la SENELEC de raliser un certain nombre de tches dont quelques unes sont lies :

LI

- la vrification de la cohrence entre le FR et BFR. Par exemple, un budget constamment

dficitaire ou excdentaire exprime une inquation du FR au BFR et doit inciter la remise en

achats, des investissements, etc.).

TH

question des hypothses sur lesquelles ont t tablis les budgets en amont (budgets des ventes,

EQ

- la dtermination des dates optimales auxquelles doivent avoir lieu certaines oprations

manire viter de trop grands dsquilibres.

exceptionnelles pour lesquelles l'entreprise dispose d'une certaine marge de manuvre de

- lindication des besoins de liquidits pour que la SENELEC puisse mener bien ses activits.
- au contrle des revenus et des dpenses permettant didentifier tout problme de
fonctionnement dans la trsorerie.

Ce mmoire a pour objet d'tudier d'une part comment on peut amliorer la trsorerie d'une
entreprise par une matrise des flux de recettes (encaissements) et de dpenses (dcaissements),
et d'autre part l'impact des modes de financement sur sa rentabilit.

Ces financements sont soumis des conditions, faisant parfois l'objet de ngociation, dont la non
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

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Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

application est prjudiciable l'entreprise.

Cette tude vise aussi donner la SENELEC une amlioration de sa gestion budgtaire dans
une politique de recherche de son autonomie financire ; apprhender ses forces et faiblesses en
matire de gestion de trsorerie ; valuer latteinte de ses objectifs. Par ailleurs, elle permet la
mise en uvre relle dune excution budgtaire qui doit prendre en compte la ralit des
ressources disponibles la trsorerie et dapporter les corrections ncessaires pour parer aux
dficits de trsorerie.

Pour nous mme, ce stage, nous pouvons l'affirmer, nous a procur une grande et relle

satisfaction. Il nous a permis dappliquer les connaissances thoriques acquises par la

ES

confrontation aux donnes relles dans une entreprise ; mais surtout de nous familiariser avec les
exigences de la trsorerie afin d'amliorer dans la pratique nos performances en la matire et

AG

surtout de valider notre diplme de master.

-B

Cela constitue galement une occasion pour connaitre les diffrents rles du gestionnaire dans un

IB

systme budgtaire plus prcisment dans la maitrise des diffrentes oprations et la ralisation

LI

dconomies favorables latteinte de lautonomie financire de la SENELEC.

TH

Pour le lecteur, il sagit pour lui dapprofondir ses connaissances de la gestion de la trsorerie
dans la pratique mais aussi de connaitre une prsentation de llaboration des diffrents budgets

EQ

existants dans lentreprise comme outil doptimisation de la gestion financire de lentreprise.

L'tude que nous avons eu mener revt d'autant plus d'intrt que la SENELEC fait face depuis
quelques annes des difficults de trsorerie persistantes qui obrent sa profitabilit en raison
notamment d'un recours permanent l'endettement souvent des cots levs.

Pour une socit qui n'est pas en situation de concurrence, c'est un paradoxe qui mrite que l'on
analyse de plus prs les causes de ces dficits de trsorerie et de voir dans quelle mesure il serait
possible d'amliorer la gestion de trsorerie.

Ce mmoire intitul Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC est


Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

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Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

organis suivant deux grandes parties :

la premire partie est axe essentiellement sur le volet thorique qui est bas sur la
littrature existante de la gestion de trsorerie. Elle comporte trois chapitres : la gestion de
trsorerie, llaboration et contrle du budget de trsorerie et le modle danalyse et la
mthodologie utilise.

la seconde partie est rserve une application sur ltude du processus dlaboration
budgtaire la SENELEC. Elle met en exergue trois grands chapitres relatifs la
prsentation de la SENELEC et son systme dorganisation ; en deuxime chapitre au

processus dlaboration budgtaire la SENELEC mettant en exergue llaboration et le

ES

contrle du budget de trsorerie comme exemple et en troisime partie son analyse


dcelant les forces et les faiblesses de cette tude suivies des recommandations ou pistes

AG

de solutions.

TH

LI

IB

-B
E

EQ
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

18

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

AG

ES

C
PARTIE 1 :

-B

FONDEMENTS THEORIQUES DE LA GESTION

IB

TH

LI

DE LA TRESORERIE

EQ
Le contrle de gestion joue un rle cl dans le pilotage d'organisations toujours plus complexes.
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

19

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Sa vocation est daccompagner les responsables dans leurs actions et de les maintenir dans
lhypothse des objectifs gnraux dfinis par la hirarchie. En charge de la modlisation efficace
de la gestion de l'information conomique, le contrle de gestion est vraisemblablement l'organe
pivot de l'assistance la mise en uvre de la stratgie et du suivi de son efficacit.

La gestion budgtaire, outil du contrle de gestion, conduit la mise en place dun rseau de
budgets couvrant lensemble des activits de lentreprise. Ces programmes dactions chiffres
sont appels servir doutils de pilotage permettant ainsi ltude sur les causes des carts mis en
vidence et conduisant aux actions correctives.

Si nous faisons rfrence aux propos de Sterne (STERNE Laurence, 1760, vie et opinions de

ES

Tristam Shandy, Flammarion, 632pages) il nous est plus facile daborder la gestion de trsorerie :
Nous sommes une nation ruine, perdue [] parce que nous sommes insoucieux de nos

AG

deniers, de nos demi deniers et autre menue monnaie quand nos gros billets de banque,
monsieur, nos guines, que dis-je ? Nos pices dun sou, mme, lopposite de notre incurie,

-B

prennent tout seuls parfaitement soin deux-mmes, et savent se garder et se garantir .

IB

LI

Cest pour viter la ruine que depuis plus dune dizaine dannes, la gestion de trsorerie est

TH

devenue la cheville ouvrire de la gestion des entreprises (Barbaste & al, 2002 : 251).

Le but de cette premire partie est de mieux apprhender la gestion de la trsorerie et en mme

EQ

temps exposer son cadre thorique. Nous prsenterons dans un premier chapitre la dfinition de la

trsorerie ainsi que les lments y affrents. Ensuite, un second chapitre sera consacr

llaboration et au contrle du budget de trsorerie. Le troisime chapitre permet dtaler un


modle danalyse et une mthodologie de ltude qui servira doutil de base dans la deuxime
partie.

CHAPITRE 1: LA GESTION DE LA TRESORERIE


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Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

La gestion de trsorerie est peut-tre l'une des fonctions financires de l'entreprise qui a le plus
volu au cours des dernires annes en raison, d'une part, de l'volution de son environnement
(les avances des techniques bancaires, les possibilits offertes par les logiciels spcialiss et la
tlmatique, la cration de nouveaux instruments financiers) et, d'autre part, de l'extension du
champ d'activits de la trsorerie qui intgre aujourd'hui la gestion dynamique des risques.

La trsorerie d'une entreprise doit toujours tre suivie avec une attention particulire afin d'viter
la cessation de paiement ou avoir l'excdent trop important.

Selon POLONIATO & al (1997 :28-29), Une bonne gestion de trsorerie est avant tout une

ES

gestion prvisionnelle. En effet, grer la trsorerie de l'entreprise, c'est anticiper et prvoir une
situation de trsorerie future, ainsi que l'exposition future aux risque de change et de taux. C'est

AG

aussi dfinir une stratgie, c'est--dire une politique de financement et de placement, une
politique de change et de taux, puis l'appliquer en la modulant dans le temps.

-B

IB

Si la gestion prvisionnelle est le passage oblig d'une bonne gestion de trsorerie, il serait

LI

important que ce passage soit accompagn des outils permettant son dveloppement et enfin la

TH

dernire phase de toute dcision de gestion est le contrle.

Comprendre cette fonction ncessite une comprhension de la notion de trsorerie avant de

EQ

penser la cerner.

Pour se faire, nous allons dans ce chapitre dfinir dabord la trsorerie, ensuite la gestion de la
trsorerie pour apprhender sa mise en uvre avant de terminer sur ses acteurs.

1.1 Dfinition de la trsorerie


Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

21

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Il existe plusieurs dfinitions de la trsorerie que nous allons diviser en deux notions : la
trsorerie constate et celle de trsorerie explique.

1.1.1. La trsorerie constate


Cest le constat rapide sans aucune tentative de justification : lentreprise dispose de la somme de
x francs (LEROY, 1999 : 9). Elle est calcule en totalisant le solde de la caisse et des comptes
banques et chques postaux.
La lexique de finance renchrit cette dfinition de la trsorerie en parlant de diffrence entre les
emplois de trsorerie de lentreprise (placements financiers et disponibles) et son endettement

ES

bancaire et financier court terme (dcouvert, concours bancaires courants, effets escompts non
chus). Il s'agit donc du cash dont elle dispose quoiqu'il arrive (mme si sa banque dcidait de

AG

cesser ses prts court terme) et quasi immdiatement (le temps seulement de dbloquer ses
placements court terme).

-B

Ceci est rsum par le dictionnaire Larousse Pratique (2003) comme tant un ensemble dactifs

LI

IB

liquides dune entreprise.

TH

Cette dfinition de la trsorerie bien que simple ne permet pas dexpliquer le pourquoi de cette
position. Ceci nous amne la notion de trsorerie explique.

Cette notion va tre apprhende sous deux angles :

EQ

1.1.2. La trsorerie explique

la trsorerie explique par le bilan ;

la trsorerie explique par les flux.

1.1.2.1.La trsorerie explique par le bilan


FORGET (2005 :12) dfinit la trsorerie comme une traduction financire de lintgralit des
actes de gestion de lentreprise, quil sagisse du cycle dexploitation, du cycle dinvestissement,
ou des oprations hors exploitation . Cette dfinition fait appel dautres notions que sont le
fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds de roulement (BFR). Pour cela il faut toujours

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

22

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

faire un Bilan Simplifi de lEntreprise en indiquant seulement les grandes masses pour une
meilleure vision et ne pas se disperser dans les dtails (JOULIE, 2009 :7)
Figure n1 : Les grandes masses du bilan
ACTIF

PASSIF

RESSOURCES STABLES
Cycle de financement

ACTIF CIRCULANT
(Emplois cycliques)
Cycle dexploitation

DETTES CIRCULANTES
(Ressources cycliques)
Cycle dexploitation

AG

ES

EMPLOIS STABLES
Cycle dinvestissement

TH

LI

1.1.2.1.1. Le fonds de roulement

IB

-B

Source : ZAMBOTTO (2003 :115)

Les ressources stables (capitaux propres et dettes moyen et long termes) servent dabord

EQ

financer les emplois stables (immobilisations). Dans la mesure o les ressources stables sont
suprieures aux emplois stables, lexcdent des ressources finance lactif circulant.

On appelle fonds de roulement net global la partie de lactif circulant finance par des ressources
stables (ZAMBOTTO, 2003 : 115). Selon le principe fondamental et traditionnel de l'quilibre
financier les diffrentes valeurs dactifs doivent toujours tre finances par des capitaux restant
la disposition de la firme pendant un temps au moins gal leur dure de vie. Ainsi, une structure
financire quilibre se caractrise par un excdent de ressources stables sur les emplois stables :
lentreprise finance alors la totalit de ses investissements par les ressources longues mais
galement une partie de son actif circulant, (COHEN, 1997 : 274).

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23

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Toutefois, le niveau de FDRNG dpend essentiellement du secteur dactivit de lentreprise.


Mais quelque soit le secteur dactivit, on a trois cas de figure pour le fonds de roulement
(COHEN, 1997 : 277).
-

si le fonds de roulement est positif (FDRNG>0), les ressources stables de lentreprise sont
suprieures lactif immobilis constitu, c'est--dire que les ressources stables couvrent
les besoins long terme de lentreprise. Lquilibre financier est respect et lentreprise
grce au fonds de roulement dun excdent de ressources stables qui lui permettra de
financer ses autres besoins court terme ;

si le fonds de roulement est nul (FDRNG=0), cela signifie que les ressources stables de
lentreprise sont gales aux emplois stables. Mme si, lquilibre financier est respect,

lentreprise ne dispose daucun surplus de ressources long terme pour financer son cycle

ES

dexploitation ;

si le fonds de roulement est ngatif (FDRNG<0), les ressources stables sont insuffisantes

AG

pour couvrir les emplois.

RESSOURCES
STABLES

TH

EMPLOIS
STABLES

LI

IB

-B

Figure n2 : Dtermination du FR

DETTES
CIRCULANTES

EQ

FRNG

ACTIF
CIRCULANT

Calcul du FRNG :
FNRG= Ressources stables Emplois
stables

Source : ZAMBOTTO (2003 :115)

1.1.2.1.2. Le besoin en fonds de roulement


Le besoin en fonds de roulement (BFR) existe du fait des dcalages dans le temps entre les
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24

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

achats et les ventes qui entranent la constitution de stocks et les produits comptables (exemple
les ventes) et les paiements correspondants (paiement des clients) qui donnent naissance des
crances. Ces dcalages crent des besoins de financement. Ces besoins sont attnus par le
dcalage de sens oppos, entre les charges (achats) et les paiements correspondants (paiement des
fournisseurs) qui donnent naissance des dettes et procurent des ressources. Les actifs circulants
crent des besoins de financement et les dettes circulantes procurent des ressources par
lexploitation de lentreprise. (ZAMBOTTO & al, 2003 : 116)
Le BFR exprime donc le solde entre ces besoins et ces ressources.

BRF =

DETTES CIRCULANTES
(HORS TRESORERIE PASSIVE)

AG

ES

ACTIF CIRCULANT

(HORS TRESORERIE ACTIVE)

-B

Il est galement dfini par HUBERT (2002 : 230) comme correspondant limmobilisation
dunits ncessaires pour assurer le fonctionnement courant de lentreprise.

IB

TH

MEUNIER (1984 : 41-45).

LI

Comme pour le FR, linterprtation conomique du BFR conduit trois hypothses selon

si le BFR est positif (BFR>0), les emplois dexploitation de lentreprise sont suprieurs

EQ

aux ressources dexploitation. Dans ce cas la firme doit financer ces besoins court terme
soit laide de son FR positif soit laide de son excdent de ressources financires

court terme (concours bancaires par exemple).

si le BFR est nul (BFR=0), les emplois et les ressources dexploitation sont gaux.
Lentreprise na pas de besoin dexploitation financer puisque le passif circulant couvre
lactif circulant.

par contre, un BFR ngatif (BFR<0) signifie que les emplois dexploitation sont infrieurs
aux ressources dexploitation. La firme a un excdent de financement, en dautres termes
son passif circulant est suprieur son actif circulant.

Dans tous les cas, le BFR peut tre dcompos en besoins en fonds de roulement dexploitation
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25

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

BFRE et besoin en fonds de roulement hors exploitation BFRHE.


BRF = BFRE + BFRHE

En plus, la dmarche spontane de tout analyste consiste rapporter le besoin en fonds de


roulement lactivit de lentreprise, afin de lexprimer en pourcentage de la base dactivit
choisie (le plus souvent le chiffre daffaires hors taxes). Le ratio : besoin en fonds de roulement
sur chiffre daffaires traduit alors le fait que le cycle dexploitation induit un solde net de
besoins (QUIRY & al, 2010 : 249). Donc, le BFRE est fonction du chiffre daffaires. Il sera

ES

dautant plus important que lactivit de lentreprise se dveloppe.


1.1.2.1.3. La trsorerie nette

AG

La trsorerie nette permet dajuster le fonds de roulement net global et le besoin en fonds de

ces deux grandeurs.

LI

IB

-B

roulement. Elle apparat dans lapproche fonctionnelle comme la rsultante de lquilibre entre

Nous avons la relation de trsorerie suivante :

TH

O
TRESORERIE NETTE = FRNG - BFR

EQ

TRESORERIE NETTE = TRESORERIE ACTIVE TRESORERIE PASSIVE

Cette dfinition de la trsorerie montre que la Trsorerie dpend de plusieurs facteurs et quil est
donc possible de les modifier afin damliorer sa situation de Trsorerie (JOULIE, 2009 : 12).

Comme pour le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement, trois cas de figure
peuvent se prsenter pour la trsorerie nette daprs ROUSSELOT& al (1999 :11) :

trsorerie nette positive signifie que les ressources financires de lentreprise couvrent les
besoins (FDR>BFR).la situation de lentreprise est saine et quelle est mme en mesure
de faire face un surcrot de dpenses.
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26

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

trsorerie nette nulle : cela implique que les ressources financires de lentreprise
suffisent juste pour satisfaire ses besoins (FDR=BFR). En conclusion on peut dire que
dfinir la trsorerie partir du bilan ncessite la comprhension du FDR et du BFR. La
situation financire de lentreprise est quilibre mais, elle ne dispose daucune marge de
scurit pour financer un surplus de dpenses.

par contre une trsorerie nette ngative signifie que lentreprise ne dispose pas
suffisamment de ressources pour faire face ses besoins (FDR<BFR). Elle doit donc
recourir des financements court terme pour combler ce dficit.

En conclusion on peut dire que la dfinition de la trsorerie partir du bilan ncessite une

ES

comprhension du FDR et du BFR pour y agir.

Cependant, beaucoup de problmes des entreprises relvent de dcalages entre les flux

AG

financiers et les flux conomiques. Ainsi, lanalyse de la liquidit des entreprises napparat pas
toujours

clairement

et

directement apparente

dans

lanalyse

financire

statique

-B

(ROUSSELOT, 1999 : 23). Ce qui nous conduit lapproche dynamique de la trsorerie : la

TH

1.1.2.2.La trsorerie explique par les flux

LI

IB

trsorerie par les flux.

Cette approche dynamique vise donner lvolution de la trsorerie. Elle permet pour une

EQ

priode de connatre lensemble des flux financiers entrants (encaissements) et sortants

(dcaissements) (KEISER, 2001 : 284). Elle est ainsi calcule :

Trsorerie en fin de priode = Trsorerie en dbut de priode


+ Encaissements
- Dcaissements

La notion de flux de trsorerie fait appel des grandeurs que nous essayerons dtudier de
manire succincte.

1.1.2.2.1. Lexcdent brut dexploitation ou EBE

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27

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Issu, du compte de rsultat, lEBE est un solde qui est calcul indpendamment de la politique
financire de lentreprise, de la politique fiscale et des lments des exceptionnels.
Par ailleurs, il reprsente le flux de trsorerie potentiel dgag par lexploitation. Il permet de
mettre en vidence la composante structurelle des flux de trsorerie. (KEISER, 2001 :78)
EBE= Produits dexploitation encaissables ou encaisss Charges dexploitation
dcaissables ou dcaisses.

1.1.2.2.2. La capacit dautofinancement ou CAFG

La capacit dautofinancement correspond aux flux de liquidits potentiels dgags par les

ES

oprations de gestion courantes. On peut le calculer partir de deux mthodes :


la mthode dite additive qui fait appel au rsultat net :

AG

CAFG= Rsultat net (hors cession dimmobilisation) + (Dotations nettes des reprises)

IB

-B
la mthode soustractive partir de lEBE :

TH

LI

CAFG= EBE charges dcaissables + produits encaissables.

EQ

Contrairement la CAFG qui ne constitue pas un indicateur structurel, lEBE, retrait des

dcalages existant entre les engagements dexploitation et leurs rglements dfinitifs permettrait
de connatre lexcdent de trsorerie dexploitation ETE correspondant aux flux de trsorerie
gnrs par lexploitation (KEISER, 2001:88).

1.1.2.2.3. Excdent de trsorerie dexploitation ou ETE

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28

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

LETE ou FLEX (flux de liquidit dexploitation) est dfini comme tant le financement gnr
par lexploitation (estim par lEBE), corrig des dcalages de trsorerie lis au droulement du
cycle dexploitation (estim par la variation du BFR exploitation).
ETE= EBE + ou - Variation du BFRE

Lindcision du signe est destine prendre en considration les deux cas qui peuvent se
prsenter :
-

dgradation de lETE par rapport un EBE constant : la variation du BFRE est positive ;
le BFRE a donc augment sur la priode. Il y a donc eu ponction sur la trsorerie gnre

par lexploitation et la variation du BFRE sera par consquent dduite de lEBE gnr

ES

par lactivit ;

amlioration de lETE par rapport un EBE constant : la variation du BFRE est ngative,

AG

le BFRE a donc diminu sur la priode. Il ya donc eu dgagement de la trsorerie li la


rduction du BFRE financer, ce qui augmente la trsorerie gnre par lexploitation

-B

(EBE) du montant de la variation du BFRE (ROUSSELOT, 1999 :65).

IB

TH

contrler rgulirement son volution.

LI

LETE est donc un concept majeur de lanalyse de la trsorerie des entreprises.il est ncessaire de

1.1.2.2.4. Excdent de trsorerie sur oprations de gestion ou ETOG

EQ

encaisss et les charges dcaisses au cours de lexercice.

Lexcdent de trsorerie provenant des oprations de gestion est la diffrence entre les produits

ETOG = produits encaisss charges dcaisses


LETOG peut aussi tre calcule partir de la CAF :

ETOG = CAF VBFR + Production immobilise.

LETOG permet de savoir si les oprations amliorent ou dtriorent la trsorerie. Une entreprise
dont les oprations de gestion rduiraient la trsorerie se trouverait dans une situation critique et
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29

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

risquerait dtre confront dans un bref dlai un problme de liquidit. Par contre, lETOG
largement positif signifie lexistence dun potentiel dautofinancement et le signe dune bonne
rentabilit.

1.1.2.2.5.

Excdent de trsorerie sur opration dinvestissements et de financement

Il correspond la variation de trsorerie de la priode induite par les oprations dinvestissement


et de financement.
ETOIF =encaissements dcaissements provenant des oprations dinvestissement et de
financement.

AG

ES

ETOIF = variation du FR CAF + Production immobilise.

-B

Toutefois, la validit de cette relation suppose que les oprations soient ralises au comptant.

IB

LI

Cette dfinition de la trsorerie par les flux aboutit la notion de liquidit. Par liquidit, nous

entendons laptitude dun bien quelconque tre transform en espces rapidement et sans perte

TH

de valeur, ou, la possibilit pour un investisseur deffectuer une transaction au prix affich
et pour un volume important sans perturber le march (QUIRY& al, 2010 : 8).

EQ

Partant de ces dfinitions, on peut dire que la trsorerie joue un rle trs important dans une

entreprise. Elle constitue un indicateur de solvabilit et de sant financire pour cette dernire.
Quelque soit la taille de lentreprise, elle lui permet :
-

de financer son activit c'est dire de payer ses dettes compte tenu des dlais de paiement
qu'elle accorde ses clients,

d'assurer sa prennit, sa survie en vitant l'tat de cessation de paiement.

de permettre son dveloppement par le financement de nouveaux investissements.

En outre, la trsorerie est une identit en elle-mme. Elle se nourrit de toutes les entres de flux
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30

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

financiers et sappauvrit de toutes les sorties. Son asschement complet provoque la mort de
lEntreprise mme si lactivit de celle-ci est bonne. Cest elle qui donne la vie un projet et qui
permet le dveloppement de lentreprise. Elle mrite toute lattention des responsables de
lEntreprise et sa gestion est capitale (JOULIE, 2009 : 6).
1.2. Gestion de la trsorerie

Pour grer la trsorerie, il est primordial de connatre cette fonction de lentreprise. Partant, nous
allons dans une premire sous section dfinir la gestion de la trsorerie, ensuite donner ses
objectifs et les conditions de sa mise en uvre pour enfin dcrire ses acteurs dans lentreprise.

1.2.1. Dfinition de la gestion de la trsorerie

ES

AG

Les concepts de trsorerie sont multiples selon les approches. Cette divergence provient du fait
que selon les circonstances et les points de vue, ces dfinitions tendent clairer un aspect ou une

-B

autre de la trsorerie. Plusieurs auteurs justifient la trsorerie comme des disponibilits, de la


liquidit ou de l'encaisse, tandis que d'autres proposent une analyse statique du bilan, en se

IB

rfrant la notion de fond de roulement et de besoin en fond de roulement.

LI
TH

Selon LEROY (1999:9), la trsorerie reprsente les liquidits dont dispose une entreprise un
instant prcis et qu'elle peut immdiatement utiliser pour faire face des dcaissements. Pour

EQ

connatre la trsorerie disponible un moment donn, il suffit d'additionner le solde des comptes
bancaires, comptes courants postaux, caisses situs l'actif et d'en retrancher le solde des

comptes bancaires au passif (dcouvert) .

Mais, la trsorerie d'une entreprise peut aussi se dfinir comme l'ensemble de ses disponibilits
qui lui permettront de financer ses dpenses court terme.

Dans ce cas, la trsorerie nette d'une entreprise se calcule en faisant la diffrence entre sa
trsorerie d'actif et sa trsorerie de passif.

Pour MEUNIER, & al. (1994 :4) La trsorerie d'une entreprise ( une date dtermine) est
la diffrence ( cette date) entre les ressources mises en uvre pour financer son activit et les

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31

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

besoins entrans par cette activit.

La lexique de finance dfinit la gestion de trsorerie comme tant une activit consistant pour le
trsorier d'une entreprise grer les risques de liquidit, de taux d'intrt et de taux de change qui
psent sur l'entreprise; placer les liquidits dans les meilleures conditions de rentabilit et de
risque; et pouvoir faire face tous les jours aux engagements de l'entreprise en mobilisant les
ressources financires court ou long terme ncessaires.

Selon KEISER (2001 : 417) grer la trsorerie consiste :

assurer la scurit des disponibilits par la prvision de plusieurs sources de

ES

financements ;

tirer un rendement maximal des disponibilits, en ne les laissant pas inutilises ;

rduire les disponibilits au maximum ;

viter les dcouverts (en faisant la chasse aux chques, en contrlant les dates de

AG

-B

valeur) ;

motiver, intresser, informer tous les responsables de la gestion de trsorerie ;

contrler, voire raccourcir le crdit-clients en acclrant les appels de trsorerie

(versements dacomptes) ;

LI

IB

contrler, voire allonger le crdit-fournisseur ;

ngocier le plus longtemps possible lavance les ventuels placements dexcdents de

TH

EQ

trsorerie et crdits pour faire face aux insuffisances de trsorerie ;


mettre en concurrence les fournisseurs de fonds ;

Saisir les opportunits de rendements levs (emprunts, placements, ventes, ou achats de

devises, reports dachats ou dinvestissements).

Ainsi, la gestion de trsorerie est un arbitrage constant entre :


-

La scurit et lefficacit,

La liquidit et la rentabilit,

La solvabilit et le risque (FORGET, 2005 : 12).

En somme, grer la trsorerie cest dune part tirer le meilleur parti de la trsorerie constate un
moment donn pour quelle reste la moins infructueuse possible, dans le respect des possibilits
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

32

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

offertes par la rglementation et dautre part, anticiper ses variations en prvoyant tous les
lments influant sur le niveau de cette trsorerie. Russir cette gestion, cest parvenir la mise
en place dun dispositif tel que ltablissement puisse disposer, au moment requis, donc sans
rupture dans le cycle de financement de lexploitation et de linvestissement, des disponibilits
ncessaires pour faire face ses chances de paiement, sans que, pour autant le niveau de ces
disponibilits excde les besoins. (ARAMENDY & al, 2001 : 7)

1.2.2. Les objectifs dune gestion de la trsorerie

La gestion de la trsorerie prsente un enjeu financier ayant considrablement volu grce

lmergence de nouveaux instruments. La ralisation de ses objectifs ncessite la dfinition de

ES

deux concepts dont lun est associ la gestion et lautre la trsorerie. En particulier, le concept
de gestion sappuie sur des prises de dcisions engageant une entreprise dans le futur tandis que

AG

celui de trsorerie dsigne lensemble des moyens de financement disponibles pour faire face aux
dpenses (encaisses, crdits bancaires court terme, etc.). Il est important que ces deux concepts

-B

puissent tre prcds dune prvision de ltat probable de cette entreprise. Ce qui permet de

LI

lentreprise ultrieurement.

IB

prendre dans le prsent des dcisions en termes de moyens de financement qui engageront

TH

Grer la trsorerie constitue une ncessit. Labsence de gestion sapparente la conduite dun
navire sans boussole. On navigue vue et on sexpose lirruption dvnements qui auraient pu

EQ

tre anticips, mais qui ne le sont pas et apparaissent comme des faits imprvus venant perturber

le cours linaire des choses.

Ltablissement peut alors se trouver dans limpossibilit de faire face ses besoins
dapprovisionnement et ses obligations de paiement des fournisseurs.
A contrario, une trsorerie constamment excdentaire reprsente un cot pour ltablissement qui
a, peut tre mobilis, des emprunts trop tt par rapport aux besoins. En toute hypothse, une
trsorerie dormante cote ltablissement (ARAMENDY & al, 2001:37)

Selon ROUSSELOT (1999 : 54), la gestion de la trsorerie a pour objet entre autres :
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

33

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

de prvenir le risque de cessation de paiement ;

dassurer la solvabilit court terme ;

doptimiser le rsultat financier.

1.2.3. Les diffrents acteurs de la gestion de trsorerie et leurs rles

Pour la russite de toute gestion, il est important de dfinir tous les acteurs et leurs responsabilits
dans la gestion de la trsorerie mais aussi dans llaboration du budget de trsorerie, de sorte
quen cas de dysfonctionnement dans le processus, il soit clairement identifi.

Ainsi BENAIM (2005 : 14-15) considre que la mise en uvre dune gestion est laffaire de

ES

plusieurs partenaires dirigs par le gestionnaire de trsorerie. Ces acteurs doivent travailler en
symbiose afin de permettre latteinte des objectifs. De manire gnrale les services concerns

AG

sont : le service comptable, le service trsorerie, le service financier, le service du contrle de


gestion, la banque.

LI

IB

-B

1.2.3.1.Le service comptable

Lenregistrement des flux de trsorerie en temps rel permet de disposer dune situation de

TH
EQ

Les tches effectues sont :

trsorerie fiable.

Le contrle des pices comptables ;

Lenregistrement des flux de trsorerie (encaissements et dcaissements) ;

La vrification de la fiabilit des procdures denregistrement ;

La dtermination des soldes des comptes de trsorerie et contrle.

1.2.3.2.Le service trsorerie


Charg de placer les excdents de trsorerie et de ngocier les concours bancaires, il concourt
accrotre la rentabilit de lentreprise.

Les tches effectues se rsument en termes de:


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34

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

prvoir les excdents ou les dcouverts de trsorerie ;

rechercher les placements les plus rmunrateurs en cas dexcdent ;

ngocier les crdits les moins coteux en cas de dcouvert.

1.2.3.3.Le service financier

Son rle est de matriser lquilibre financier de lentreprise moyen et long terme.

Les tches effectues consistent :


valuer les besoins de financement moyen et long terme ;

rechercher la combinaison optimale de moyens de financement ;

laborer un plan de financement.

AG

ES

1.2.3.4.Le service contrle de gestion

-B

Son rle est de calculer les cots et la rentabilit de lentreprise, de mesurer la performance.

LI

IB

Les tches effectues consiste :

tablir les prvisions de recettes et de dpenses ;

tablir les budgets (ventes, achats,, trsorerie) ;

procder la gestion budgtaire ;

procder au contrle budgtaire.

TH

EQ
E

Mais aussi, Il a un rle de formateur ; il duque et incite les responsables fournir des
informations fiables : GERVAIS (2000 :467). Il conoit les documents de collecte
dinformations budgtaires; rdige le manuel dutilisation et les procdures qui aideront les
responsables produire et fournir les rponses demandes ; dirige les documents vers les units
concernes, les rcupre, lanalyse ; consolide les budgets et participe, avec la direction et les
responsables de budget en cause, larbitrage budgtaire.

1.2.3.5.La banque et les socits financires


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35

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Ce sont les interlocuteurs privilgis de lentreprise pour la gestion de la trsorerie.

Les tches effectues sont essentiellement :


-

offrir un ventail de placements ;

consentir des crdits court, moyen et long terme ;

accompagner lentreprise au cours de son dveloppement.

1.2.4. La mise en uvre de la gestion de la trsorerie


La mise en uvre de la gestion de trsorerie et de son budget consiste en thorie grer

lencaisse disponible de manire combler les ventuels dficits. Selon GOUJET et RAULET

ES

(2007 :301) elle sappuie sur ladministration de la trsorerie partir de trois tapes

AG

fondamentales :

de laccomplir ;

IB

-B

- Prvision de trsorerie : pour tudier pralablement la dcision, la possibilit et la volont

- Budgtisation : pour assurer une intgration et dfinir les objectifs de lentreprise et les

LI

moyens propres permettant de les atteindre ;

- Contrle de la trsorerie ou contrle budgtaire : pour raliser une comparaison

TH

permanente entre les rsultats rels et les oprations effectues en expliquant et exploitant

EQ

les lments de cette comparaison.

BELLEVOINE Philippe (2010), Prioriser la gestion des risques , considre que le processus

la prvision qui peut mettre en uvre plusieurs mthodes ;

les ajustements ncessaires ;

le contrle de la trsorerie 1.

de gestion de la trsorerie passe galement par trois tapes :

BELLEVOINE Philippe (2010), prioriser la gestion des risques,


http://actufinances.lexpress.fr/News_ITEM/newsItemId-14231
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36

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Nous allons faire une analyse dtaille de ce processus de gestion dans le chapitre suivant
travers ces trois points. Ce qui constitue lobjet de ltude du chapitre 2.

CONCLUSION

Nous avons vu dans ce chapitre que dfinir la gestion de la trsorerie consiste dabord dfinir la
trsorerie. Aussi, il existe plusieurs approches pour la dfinition. Mais toutes les approches
convergent vers deux principes : financer les dficits moindre cot et maximiser les excdents
par des placements trs rmunrateurs do limportance dtudier llaboration et du contrle du

AG

ES

budget de trsorerie de lentreprise.

TH

LI

IB

-B
E

EQ
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

37

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

CHAPITRE 2: ELABORATION ET CONTROLE DU BUDGET DE TRESORERIE

La gestion de la trsorerie prsente un enjeu financier ayant considrablement volu grce


lmergence de nouveaux instruments financiers. La ralisation de ses objectifs suppose la
conjugaison de deux types daction :
-

des actions internes : la prvision des flux montaires (encaissement, dcaissement)


et le choix des moyens de couverture du dsquilibre ventuel entre les entres et les
sorties de fonds, ainsi que le contrle de la trsorerie ;
des actions externes : elles visent, essentiellement, assurer les meilleures

ES

conditions de ngociation des facilits bancaires. Des conditions de rglement des


clients et de paiement des fournisseurs 2.

AG

Ces actions sont prcdes par un suivi rgulier et actif des composantes du budget de trsorerie.
En effet, lorsque les sources de financement tarissent, ou quand les conditions de financement

-B

deviennent moins intressantes, les entreprises qui peuvent identifier et dbloquer des liquidits

LI

IB

en interne sont les mieux positionnes pour rpondre aux pressions du march.

Ainsi, nous allons nous intresser dans ce chapitre, aux diffrentes phases de la mise en uvre

TH

dune bonne gestion de trsorerie. En premier point, nous ferons une analyse de la prvision de
trsorerie, en deuxime point llaboration du budget de trsorerie et en dernier son contrle.

EQ

2.1.Prvision de trsorerie

Les prvisions de trsorerie sont dfinies comme une tude volontariste, scientifique et collective
face l'action future. Elles permettent dtablir les objectifs financiers de l'entreprise et de
surveiller les progrs en vue de les raliser. En gnral, elles doivent tenir compte dun certain
nombre daspects dont quelques uns sont lis :
- la dfinition du but poursuivi par l'agent conomique ;
- la collecte des moyens mis la disposition des entreprises ;
- la participation effective des chefs d'entreprise la ralisation du processus budgtaire.

www.aidecomptabilite.com/_docs0001/lagestiondelatresorerie.doc
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38

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Ainsi, elles facilitent la prparation des dcisions et la mise en uvre dun plan daction efficace.
Elles sappuient sur des outils de gestion prvisionnels tels que la gestion budgtaire qui se base
sur la recherche pralable dinformations concernant les situations passes et prsentes pour
prvoir les actions futures.
La qualit des dcisions prises en matire de gestion de la trsorerie dpend en grande partie de la
qualit des systmes dinformation en place, de la comptabilit gnrale, analytique, des budgets,
etc. Ces systmes doivent permettre de recueillir systmatiquement et en temps rel tous les
encaissements et dcaissements, de grer les diffrentes conditions bancaires (taux, date de

ES

valeur) et de fournir une aide la dcision (BRESSY & al, 2004 : 264). La qualit de la
prvision est tributaire de la formation de base sur laquelle elle est btie : lorsque la qualit de la

AG

formation comptable ou des sries statistique labores est fiable, la prvision peut tre tablie
avec un degr de prcision satisfaisant.

-B

Les prvisions sont saisies dans un document prospectif appel budget de trsorerie qui est la

IB

rsultante entre les encaissements et dpenses prvisionnels. Il est tabli annuellement et son

TH

2.1.1. Le Plan de trsorerie

(BRESSY, 2004 : 264).

LI

dcoupage en plan mensuel (ou hebdomadaire ou quotidien) conduit au plan de trsorerie

EQ

Il nest pas inutile de faire rfrence une image pour dfinir le plan de trsorerie. Pour les

militaires, le plan de bataille a pour objectif dorganiser les moyens militaires dune faon
optimale afin de remporter un succs sans perdre une partie de lefficacit du potentiel de dpart.
Le plan de trsorerie est lorganisation du financement des besoins de trsorerie au moindre cot
et du placement des ressources de trsorerie au taux optimum.
Le plan de trsorerie consiste prvoir et organiser la diversit des vnements touchant
lexploitation et linvestissement. Il intgre donc lensemble des mouvements financiers de
lexercice. Cest un plan daction dont le but est dajuster les diffrents flux en vue dviter toute
rupture et de rester matre du solde de trsorerie (BARZIC, 1998 :268).

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

39

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

2.1.2. Moyens pour la mise en place du plan de trsorerie

Selon KEISER (2004 :395), les plans de trsorerie sont tablis avant quilibrage.
La mise en vidence du solde a pour but de mettre en place les procdures d'ajustement, de
placement ncessaires.
Les moyens de financement envisags dans le plan de trsorerie considr ne seront pas
forcements retenus. Ils ne correspondent pas un financement optimal puisque la connaissance
des soldes de fin de priode ne suffit pas pour effectuer un choix rationnel. La prise en

considration des diffrents moyens de crdit existant pour couvrir l'impasse de trsorerie permet

ES

de dterminer les bases de ngociation pour la priode future.

AG

Le plan de trsorerie comprend le budget de trsorerie et les tableaux de bord de trsorerie.

-B

Il est vident que la mise en place du plan de trsorerie sappuiera sur le plan de financement
mais surtout sur le budget de trsorerie que nous verrons ultrieurement.La qualit de ce plan

LI

IB

repose sur :

la qualit des prvisions de trsorerie ;

la fiabilit de ces prvisions ;

la finesse des priodes des prvisions ;

les moyens et degr de contrles entre les prvisions et les ralisations ;

TH

EQ

- lhabilet du gestionnaire de la trsorerie exploiter ces donnes (BARBASTE, 1998 :

256).

2.2. Budgtisation

La gestion budgtaire conduit la mise en place dun rseau de budgets couvrant toutes les
activits de lentreprise. Ces programmes dactions chiffres sont appels servir doutils de
pilotage sil leur est adjoint un systme de contrle budgtaire cohrent et rgulier.

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40

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

2.2.1. Concept de budget


Pour mieux cerner le concept de budget, il serait ncessaire de donner quelques dfinitions :

SELMER (2003 :1) dfinit le budget comme un ensemble dhypothses et de donnes chiffres
prvisionnelles fixes avant le dbut de lexercice comptable, portant gnralement sur un an et
dcrivant lensemble de lactivit.

Pour lentreprise, llaboration de son budget consiste chiffrer (en gnral pour un an) les
produits et les charges quelle prvoit en fonction de son activit venir, afin de connatre,

priori, non seulement le cadre dans lequel elle va travailler, mais aussi le rsultat attendu de son

ES

activit. En dautres termes, nous pouvons dire que le budget est un programme d'actions chiffr

AG

(en quantit et en valeur) que l'entreprise envisage pour une priode qui ne dpasse pas une anne
(par exemple, trimestre, anne ou mois).

-B

GERVAIS (2000 :20) dfinit le budget comme tant une simple prvision valorise si loptique

IB

est de faire la simulation, mais comme un plan court terme chiffr comportant affectation des

LI

ressources et assignation de responsabilits si loptique est de contrler les responsabilits

contrles. Donc, dans une entreprise, un budget est une affectation prvisionnelle quantifie, aux

TH

diffrents centres de responsabilit, dobjectifs et/ou de moyens pour une priode dtermine

EQ

limite au court terme. Il est exprim principalement en termes financiers (prvisions), mais il
incorpore souvent beaucoup de mesures quantitatives non financires.

U
Dans lorganisation, le budget est la cheville ouvrire de la planification (prvisions), de la
communication (communications rciproques des attentes entre les responsables), de la
coordination (cohrence et comptabilit des objectifs globaux et sectoriels) et du contrle
(comparaison des prvisions aux ralisations, recherche dinefficacits).

2.2.2. Les objectifs et caractristiques du budget

En nous rfrant FAYE (2006 : 179), les budgets vhiculent des objectifs ; et leur atteinte est
davantage assure si la direction y crot et si le personnel donne du sien.

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41

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Les attitudes des uns et des autres constituent un facteur important de lquilibre dont lentreprise
a besoin pour raliser ses objectifs ; ce qui conduit au second objectif cest--dire la cration
dun climat adquat dans la ralisation des tches.

Ainsi, on peut dire que les objectifs essentiels poursuivis par les dirigeants dans le cadre de
llaboration budgtaire sont de trois ordres :
- clarifier lensemble des prvisions considres comme des normes respecter ;
- crer un climat consensuel, une psychosociologie des relations entre les diffrents acteurs
associs au fonctionnement interne de lentreprise ;

- aider la prise de dcision dans la mesure o il permet de chiffrer les effets de la mise en uvre

ES

dun programme, car il est noter que le budget dfinitif de lentreprise est considr comme
lune des multiples variantes ayant t testes en amont avant que les orientations dfinitives pour

AG

lexercice budgtaire venir ne soient finalement dcides.

-B

Selon toujours FAYE (2006 : 138), le budget peut par ailleurs prsenter les caractristiques

IB

suivantes :

externe de lentreprise ;

LI

- il doit tre raliste cest--dire prendre en compte les contraintes de lenvironnement interne et

performances ;

TH

- il doit tre conu de manire favoriser une incitation mieux faire pour raliser des

EQ

- il doit tre conu suivant le principe de la totalit budgtaire cest--dire couvrir lensemble des

- il doit tre articul au plan stratgique.

activits ;

Dans la gestion de lentreprise, le budget peut jouer les fonctions suivantes :


- celui dun instrument de coordination ;
- un instrument de communication : le processus budgtaire sil est bien men peut offrir
loccasion aux dcideurs de pouvoir communiquer avec les oprationnels ;
- un outil de gestion prvisionnelle ;
- un instrument de contrle : il permet au gestionnaire de prendre des dcisions en fonction des
objectifs de lentreprise et des informations disponibles sur ltat de la situation ;

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42

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

- un instrument du plan de trsorerie qui dcoule du budget de trsorerie et permet ainsi de


rechercher le financement du cycle dexploitation.

En pratique, llaboration du budget global repose sur une hirarchisation des diffrents budgets
des centres et de certains modles dlaboration des budgets. Cette hirarchie indique par
DORIATH (2001:2); dcrit la coordination ncessaire pour assurer la cohrence du budget final
(voir figure n3).

Figure n3 :

Schmatisation de la hirarchie budgtaire


Prvision des
investissements

Plan stratgique
(moyen terme)

AG

ES

C
Prvision des
ventes

Budget de
production

Budget des
approvisionnements

Budget des autres


charges ou
services gnraux

TH

Budget des
ventes

LI

IB

-B

Programme des
investissements
Plan de financement

Budget des
investissements

EQ

BUDGETS GENERAUX

Bilan prvisionnel

Compte de rsultat prvisionnel

Budget de trsorerie
Source : DORIATH (2001: 2)

Aussi, dans les entreprises disposant dun Conseil dAdministration, le budget tabli et approuv
par la Direction Gnrale doit tre soumis au Conseil dAdministration pour son adoption
dfinitive. Cette adoption est assujettie lintgration des diffrents amendements effectus par le
conseil. Le budget dfinitif ainsi tabli est notifi aux diffrents responsables pour devenir
excutoire.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

43

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

2.3.

Elaboration du budget de trsorerie

Indpendamment de la logique hirarchique, tout processus budgtaire ncessite le suivi dun


raisonnement fonctionnel : FAYE (2006 : 141). Il sagit ici de partir de la typologie dresse par
Henri FAYOL qui distingue les six fonctions essentielles dans une organisation et dtablir un
budget pour chaque fonction avant de le centraliser.

Lorsquon opre dans une conomie de march, et quel que soit le type dorganisation qui rgit
larchitecture des budgets, GERVAIS (2000 :297-298) souligne que le problme premier est de

vendre. Il est donc logique, lors de la construction du projet densemble, de commencer par

AG

ES

dfinir le budget commercial.

Une fois les ventes prvues, on peut en dduire le budget de

production et les

approvisionnements raliser, ainsi que les dpenses dinvestissements engager et les frais

-B

gnraux. A ces diffrents budgets, il faut y ajouter celui de la TVA qui dcoule des autres

LI

IB

budgets.

Ds lors que ces lments connus, les documents dits de synthse (budget de trsorerie, bilan

TH

prvisionnel, compte de rsultat prvisionnel, tableau de financement prvisionnel) qui


permettent de cerner le budget densemble pourront tre tablis.

EQ

Selon COSSU (1987-146), les types de budgets prennent leur base partir du budget des

objectifs gnraux qui sont le budget des ventes ; le budget publicitaire ; le budget des frais de
distribution ; le budget de production consolid partir du budget des approvisionnements, du
budget de main duvre et du budget des centres de production ; le budget des services gnraux
et budget des investissements tant tablis en fonction des contraintes de production et du budget
de trsorerie.

En synthse, il convient de dire que le budget fait ltat et la synthse des activits de trsorerie.
Il est dcoup en plusieurs items dfinis en fonction de la structure organisationnelle et des
centres de responsabilit de lentreprise.

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44

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

De faon gnrale, ce dcoupage correspond des fonctions principales de ventes, de production,


dapprovisionnements, dinvestissements, etc. Certaines de ces fonctions dterminent, totalement
ou en partie, les budgets situs en amont dans le processus dlaboration du budget dfinitif de
trsorerie.

Selon leur emplacement dans la hirarchie budgtaire, on distingue deux types de budgets : les
budgets dterminants et les budgets rsultants.

FAYE (2006 :139-140) dfinit le budget des ventes ou budget commercial comme le seul budget

ES

dterminant ou budget-objectif qui existe dans lorganisation.

Il est situ en aval du processus dexploitation, il convient donc de ltablir en premire tape en

AG

faisant ressortir les prvisions de ventes et de charges de distribution.

-B

Les autres budgets sont des budgets rsultants et on peut les tablir dans lordre suivant : le

IB

budget de production, le budget des approvisionnements, le budget des investissements et les

LI

autres budgets (de remboursement demprunts, de frais gnraux, etc.).

TH

Les budgets dterminants et rsultants sont suivis d'un budget gnral comprenant un Compte de
produit et charges prvisionnel puis un Bilan prvisionnel.

EQ

Si l'entreprise exerce une activit purement commerciale, dans ce cas la technique budgtaire

comprend un budget dterminant : celui des ventes puis les quatre budgets rsultants usuels.

2.3.1. Budget des ventes

Selon LECLERE (1993:37-49), cest le point dancrage des autres budgets. Le budget des ventes
doit tre ralis par la fonction commerciale qui doit procder au chiffrage en volume et en valeur
des ventes tout en prcisant les prix unitaires par produit ou famille de produit, par zone
gographique par priode (mois, trimestre ou semestre) et par reprsentant.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

45

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

La confection du budget des ventes repose sur des estimations grce des techniques de
prvisions telles que : ltude de march qui vise la clientle potentielle, la corrlation qui montre
quun vnement est fonction dun autre vnement, la technique des moyennes mobiles qui
dtermine lvolution court terme par extrapolation du pass rcent corrig des proportions
spcifiques comme celles saisonnires et la tendance long terme.

Ltablissement du budget des ventes se ralise suivant deux tapes savoir dabord une phase de
prvision globale (prvision des ventes et des frais de distribution pour les entreprises de type
commercial ou prvision des recettes et des dpenses pour les organisations but non lucratif) et

ES

enfin une phase de dcoupage ou de budgtisation de la prvision globale.

2.3.2. Budget de production

AG

Le budget de la production dpend de celui des ventes mais doit prendre en compte un certain

-B

nombre de contraintes comme la limitation de la capacit de production (machine et MOD) et la

LI

IB

limitation de la capacit de stockage.

Alors, la construction du budget de production consiste fixer le volume et le cot de production

- satisfaire les ventes possibles ;

EQ

- utiliser au mieux le potentiel de lentreprise ;

TH

de la fabrication de manire rpondre aux trois objectifs suivants :

distribution.

- laisser subsister un bnfice entre le prix de vente et le cot de production major des frais de

Le problme se situe ici au niveau de la dtermination de loptimum de production en fonction du


nombre de produits fabriquer et des contraintes prendre en compte. Il sagit dune rsolution
dinquations sous contraintes qui peuvent tre rsolues par la mthode graphique, de substitution
ou par la mthode du simplexe.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

46

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Ltablissement du budget de production passe par la dtermination du programme de production


qui consiste dterminer les quantits produire ou les services raliser selon que lentreprise
soit de type industriel ou de service et ensuite dterminer les services de production ; la
valorisation du programme de production reposant sur la distinction entre les charges directes et
indirectes et le calcul du cot standard et le bouclage du budget de production.

2.3.3. Budget des approvisionnements

La confection du budget des approvisionnements consiste chiffrer les apports ncessaires

lactivit de lentreprise. Ces apports concernent les marchandises, les matires premires, les

ES

produits semi finis, les matires consommables et les emballages. Ltablissement de ce budget
est li au problme de la gestion des stocks et il faut essayer de budgter les entres en fonction

AG

des sorties en vitant toutefois :

- soit le sur stockage qui gnre un cot important dans la mesure o il faut financer la dtention

-B

de ce besoin important en fonds de roulement que constitue le stock ;

IB

- soit la rupture de stock qui risque de venir perturber lactivit en aval en entranant un arrt de la

TH

financier.

LI

production ou des livraisons, avec toutes les consquences nfastes sur le plan commercial et

Pour tablir un budget des approvisionnements conforme aux exigences du plan de production, il

EQ

est important de savoir rechercher la quantit optimale consommer, dtablir le programme

dapprovisionnement avant de procder la budgtisation proprement dite qui repose sur les

achats et les frais dapprovisionnement. Il est galement ncessaire de suivre pendant la priode
les ralisations par rapport aux prvisions. Grce la notion de stock dalerte, il est
essentiellement possible dviter la rupture au niveau des approvisionnements.

2.3.4. Budget des investissements

Elabor dans le cadre dun systme budgtaire, un budget des investissements consiste
essentiellement traduire en termes financiers les tranches dinvestissements des diffrents
projets prvus pour lanne venir.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

47

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Le budget des investissements se prpare en dterminant le cot des lments dactif immobilis
ncessaire lentreprise (frais dtablissement, immobilisations corporelles, incorporelles, etc.).
Lanalyse portera surtout sur les moyens de production avec lvaluation des dpenses et recettes
gnres par les nouvelles acquisitions.

Un investissement peut tre saisi financirement de diffrentes manires par la date


dengagement, par la ou les dates de rglement, par la ou les dates de rcupration. Il doit y avoir
un quilibre global entre les besoins et les ressources dans le cadre du projet des investissements.

ES

2.3.5. Budget de TVA

Ce budget est construit par les comptables ou contrleurs laide des prvisions des charges, des

AG

produits et dinvestissements faites dans les budgets prcdents.

-B

Le budget de la TVA est obtenu en faisant la sommation des prvisions de la TVA collecte et de

IB

la TVA dductible. Il faut noter que la collecte et le paiement de la TVA affectent la trsorerie de

LI

lentreprise. Le budget est tabli en tenant compte du fait que la TVA du mois X est payer au

mois X+1 et que dans certains cas la TVA dductible peut tre suprieure la TVA collecte ; ce

TH

qui entrane un crdit de TVA.

EQ

Tableau n1 : Exemple de budget de TVA synthtis

Jan.

Fv.

..

Dc.

Bilan

TVA collecte du mois (A)

..

TVA dductible du mois (B)

..

TVA payer du mois (A) - (B)

..

Dcaissement de TVA

..

ELEMENTS

Source : Nous-mmes partir dALAZARD et SEPARI (2007 : 458)

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

48

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

2.3.6. Budget de trsorerie

Il est incontournable si on veut faire de la gestion de la trsorerie un centre de profit dans la


mesure o cest ce budget qui nous donne les prvisions dencaissements et de dcaissements.

Dfinition

Le budget de trsorerie est un document prospectif expliquant les variations de trsorerie


lintrieur de chacune des priodes planifies dans le plan de financement (FAYE, 2006 : 167).

Il enregistre non seulement les flux de trsorerie existants, mais aussi toutes les recettes et toutes

ES

les dpenses dont lentreprise prvoit la perception ou lengagement. Cela va aboutir une
prvision des excdents et des dficits de trsorerie, en montant et en dure. Cest un tableau de

AG

bord prvisionnel de loffre et de la demande de liquidits de lentreprise (QUIRY, 2010 : 10681069)

IB

Dmarche

-B

LI

Pour prsenter un budget de trsorerie, lentreprise doit tre en mesure didentifier les

TH

mouvements futurs influenant les encaissements ou dcaissements de la priode analyse.

Elle doit respecter une hirarchie budgtaire traditionnellement organise de la faon suivante :

budget des achats

budget des autres approvisionnements

budget des frais de personnel

budget des TVA

budget de trsorerie (FAYE, 2006 : 147).

budget des ventes

EQ

Il est vident que dautres budgets peuvent tre insrs lintrieur de ce schma. Une entreprise
peut prsenter plusieurs budgets des ventes ou dachats. En contrle de gestion, ltude prsente
un caractre plus exhaustif.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

49

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

La procdure dlaboration du budget montre comment une entreprise fonctionne. Cette manire
de reprsenter le budget justifie lordre dans lequel nous avons abord ltude de la gestion de la
trsorerie. Elle nous permet daprs GOUJET et RAULET (2007:304) de dfinir les relations de
trsorerie en tenant compte des entres et des sorties.

En gnral, les entres de trsorerie (encaissements) proviennent :


des ventes de lentreprise Toute Taxe Comprise (TTC), la Taxe sur la Valeur Ajoute
(TVA) tant reverse lEtat de faon dcale dans le temps ;
des

ressources

exceptionnelles

issues

des

budgets

dinvestissement

et

de

ES

financement (cessions dimmobilisations, emprunts, augmentation de capital, etc.).

Par contre, les sorties de trsorerie (dcaissements) correspondent :

AG

des charges courantes de lentreprise (achats, charges de production, charges de


distribution) soumises la TVA et retenues pour leur montant TTC ;

-B

des charges incluses dans les budgets oprationnels et ne se traduisant pas par des

IB

dpenses (amortissements). Elles sont prises en compte dans les budgets de production et

TH

LI

sont sans effet sur les sorties de trsorerie.

Le tableau suivant illustre la relation entre les entres et les sorties de trsorerie. Dans cette
optique, les encaissements sont compars avec les dcaissements mensuellement. Le bilan de

EQ

trsorerie est caractris par la diffrence entre le total dencaissement et le cumul de

dcaissement.

La dernire colonne (Bilan prvisionnel) permet de recenser certains postes (crances ou dettes
court terme) au titre du mois de dcembre de lanne 200N devant tre rgles en janvier 200N+1
ou plus tard.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

50

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Tableau n2: Exemple de prsentation du budget de trsorerie (Rsum)

ELEMENTS

Jan.

Fv.

..

Dc.

Bilan prvisionnel

Trsorerie initiale (A).

..

....

..

..

...

..

..

ENCAISSEMENTS . (lis
lexploitation et hors exploitation)

Clients de lanne N-1


Encaissements au comptant
dans le mois

Encaissements par effets


TOTAL ENCAISSEMENTS (1) ...

DECAISSEMENTS (lis

ES

lexploitation et hors exploitation)

Achats

AG

Charges diverses TTC


Assurances

IB

Salaires

-B

Taxe professionnelle

LI

Charges sociales
Investissements

TH

TVA dcaisser
..

SOLDE DU MOIS = (B) = (1) - (2)

..

..

..

..

..

..

TRESORERIE FINALE

(C) = (A) + (B)

..

EQ

TOTAL DECAISSEMENTS (2) ...

Source : nous-mmes partir dALAZARD et SEPARI (2007 : 457-460).

2.4. Les ajustements ncessaires

Il consiste corriger de faon priodique le plan de trsorerie suite aux nouvelles tendances
disponibles. Le plan de trsorerie ne doit pas tre fig mais plutt dynamique. Toutefois, sa
modification doit se fonder sur des bases objectives.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

51

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Pour GOUJET et RAULET (2007:308-309), lorsque le budget de trsorerie fait apparatre des
dficits, lentreprise devra donc recourir des concours bancaires. Les deux formes les plus
courantes sont :
-

lescompte des traites ;

le dcouvert bancaire.

Ces deux formes de concours bancaires permettent de combler le dficit budgtaire. Il peut aussi
tre envisag lutilisation des excdents des mois prcdents en guise de compensation.

AG

ES

2.4.1. Lescompte des traites

Cette procdure suppose que les crances commerciales sont matrialises par des traites,
acceptes par le client. En fonction de ses besoins et dans la limite dun plafond descompte

-B

ngoci avec sa banque, lentreprise remettra ces traites lescompte pour disposer des fonds

2.4.2. Le recours aux dcouverts bancaires

TH

LI

IB

avant chance.

EQ

Les banques peuvent dans certaines conditions autoriser les entreprises avoir un dcouvert. Le
taux appliqu sur les crdits de dcouvert est gnralement suprieur de 2 ou 3 point celui de

lescompte. Ces crdits ne sont pas garantis par des traites et prsentent plus de risques dimpays

pour les banques. Une commission de plus fort dcouvert reprsentant 0.05% du plus fort
dcouvert mensuel grve le cot de lopration. Lintrt est calcul sur le montant du dcouvert
qui peut varier chaque jour.

Malgr un taux plus lev, le crdit par dcouvert a un impact beaucoup plus faible sur le cot.
En particulier, contrairement lescompte, il adapte le montant et la dure du crdit aux besoins
exacts de lentreprise. Cest une formule plus souple pour la gestion de la trsorerie mais les
banques peuvent en limiter loctroi aux clients qui prsentent des garanties suffisantes.

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52

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

2.4.3. La gestion des excdents

Le trsorier pourra chercher placer les soldes positifs prvisibles sur certaines priodes. Ces
placements doivent avoir des chances rapproches dans la mesure o les excdents importants
sont de courte dure.

Par exemple, il peut sappuyer sur des S.I.C.A.V (Socits dInvestissements Capital Variable)
montaires. En effet, ces dernires constituent linstrument le mieux adapt ce type dopration

car elles facilitent la gestion de portefeuilles de valeurs mobilires des entreprises.

ES

AG

Une rduction du recours au crdit fournisseur peut aussi tre envisage. Elle permet la gestion
des excdents dans le cas o les paiements au comptant donnent lieu des escomptes de

LI

2.5. Le contrle

IB

-B

rglements.

TH

Le contrle de la gestion de trsorerie se fait en rpondant diverses questions telles que :


les soldes bancaires sont ils proches de zro ?

les crdits sont-ils correctement choisis ?

les conditions bancaires sont-elles bien ngocies et appliques ? (la caisse fait elle lobjet
dune vrification priodique ?

EQ

le montant de la caisse respecte t il les plafonds autoriss (BRESSY &al, 2004 :266) ;

etc.

Selon GOUJET C. & al. (2003 :311), la dernire phase de toute dcision de gestion est le
contrle; il reprsente l'ensemble des scurits contribuant la matrise de l'entreprise, assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information, de l'autre, l'application des
instructions d'une direction et de favoriser l'amlioration des performances.

Il se manifeste par deux axes:


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53

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Sur le plan de l'organisation, les mthodes et procdures de chacune des activits de l'entreprise
pour maintenir la prennit de celle-ci.

Sur le plan de la politique de l'entreprise: le contrle de la gestion de la trsorerie permet


d'analyser d'une part les carts entre les prvisions et les ralisations et d'autres part les conditions
bancaires.

Concernant l'analyse des carts: le contrle est un moyen pour l'entreprise de vrifier si les

prvisions sont conformes aux ralisations. Tout ce qui a fait l'objet d'une prvision doit aussi

ES

faire l'objet d'un contrle. Si des carts apparaissent, il faut non seulement les constater mais
aussi les expliquer. D'une manire ou d'une autre, il faut corriger les prvisions pour les priodes

AG

venir en amliorant les techniques utilises.

-B

Par ailleurs, on peut dire quil existe deux types de contrle du budget : le contrle posteriori et

LI

IB

le contrle priori.

TH

par les rsultats. Il sarticule autour :

Le contrle posteriori est dfini par MYKITA et TUSZYNSKI (2002 :18) comme un contrle

de la recherche des causes des carts ;

de linformation des diffrents niveaux hirarchiques ;

de la prise des mesures correctives ventuellement ncessaires ;

de lapprciation de lactivit des responsables budgtaires.

EQ

Quant au contrle priori, il est, selon LECLERE (1993 :24) et PERCEBOIS et al. (1995 :48),
une organisation du systme permettant lalerte des responsables le plus rapidement possible sur
les possibilits de risques de drapage. Il se manifeste tous les niveaux de la gestion et permet
danticiper et de ragir par des mesures correctives. Ce contrle permet de dceler les anomalies
linitiation de lopration et donc dapporter des mesures de corrections rapides et adaptes.

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54

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

2.5.1. Les diffrentes approches de lanalyse des carts

Lanalyse des carts commence avant tout par la dtermination des carts pertinents et
significatifs. Selon GERVAIS (2000 :556), un cart est pertinent lorsquil est utile, faible, actuel,
obissant une logique conomique et sintgrant dans un ensemble plus large dapprciation de
la performance. Laspect significatif dun cart se rattache quant lui aux principes de contrle
par exception.

ES

Selon YAZI (2003 :303), on distingue cinq approches de lanalyse des carts :

Lanalyse de la marge de manuvre disponible

AG

Cette analyse mesure en pourcentage lcart entre lobjectif budgtaire prvisionnel et lobjectif
ralis une date donne. Elle permet de localiser les rubriques o les efforts devront tre ports.

-B

Elle sert galement la maitrise des charges discrtionnaires et des charges des centres de cots ;

IB

Lanalyse de la rpartition des charges

LI

Elle met en relation chacun des postes de charges avec le chiffres daffaire et permet ainsi de

TH

mettre en vidence les lments pouvant menacer le bnfice de lexercice ;

Lanalyse des carts par poste budgtaire

EQ

dgagent des carts en valeur absolue ;

Cette analyse sert identifier et localiser les postes budgtaires, un moment donn, qui

Lanalyse financire des carts

Elle est utilise pour la comparaison de la situation relle des principaux ratios danalyse
financire au regard de la situation financire prvisionnelle. Elle facilite lanalyse des carts des
postes bilan. Cette analyse est prescrite dans les cas o lorganisation serait soumise certaines
clauses restrictives de ses bailleurs de fonds ;

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55

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Lanalyse dtaille des carts

Cette analyse permet dtablir les vritables responsabilits (personnes, activits) ; de sensibiliser
les responsables sur leur ralit et dobtenir leur propre apprciation de la situation et leurs
propositions de mesures correctives. Pour se faire, cette analyse se fonde sur le principe du
contrle flexible en dcomposant les carts en deux composantes : carts sur cots et carts
defficacit. Ainsi les carts significatifs seront rapprochs des facteurs lorigine de la prvision
budgtaire afin dtablir des relations de cause effet conduisant des mesures correctives
adaptes au phnomne en cause.

AG

ES

2.5.2. Les outils dappui au contrle

Pour le renforcement des analyses produites, le contrle budgtaire fait recours dautres outils
tel que :

IB

Le contrle interne

-B

LI

Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et les procdures de chacune des activits de

lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci. Il contribue au renforcement du contrle

de lentreprise ;

La comptabilit analytique

EQ

TH

budgtaire pour conduire la promotion de lefficacit, de lefficience et de lconomie au sein

Selon BREMOND et GELEDON (1981 : 2002), le but de la comptabilit analytique est de


dcomposer les cots et les rsultats financiers sur chacun des produits vendus. Elle constitue un
outil important du contrle budgtaire dans lapprciation des performances des centres de
responsabilit ;

Le tableau de bord

GERVAIS (1994 :165) le dfinit comme linstrument qui permet au chef du service deffectuer
en permanence un contrle sur les recettes et/ou les dpenses lies sa zone de responsabilit. Il
donne au responsable les informations qui lui sont indispensables pour agir court terme ;

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56

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Le reporting

Lunit contrle se doit dtablir, avec laide du service du contrle du budget, un compte rendu
dactivit qui sera transmis au suprieur hirarchique date fixe. Ce rapport indique les variables
de contrle choisies et les cibles correspondantes, le rsultat obtenu pour chaque variable
contrle, lanalyse des carts qui a t faite et les mesures prises pour rorienter laction vers la
droite ligne de lobjectif ;

La runion de suivi budgtaire

Au cours de celle-ci, les responsables budgtaires rendront compte des carts constats puis,

ES

aprs change de vues, les actions correctives dj mises en uvre pour rattraper le budget seront
harmonises et dautres seront ventuellement dcides ;

AG

Loutil informatique

-B

Il amliore, en particulier, lefficacit du systme du contrle budgtaire. Les logiciels de gestion

TH

CONCLUSION

LI

informatiques.

IB

budgtaire intgre ajoutent une opportunit de croissance de la performance des applications

EQ

Le travail dlaboration et du contrle du budget vu par la thorie constitue une tape importante

dans la vie de lentreprise. Cest un processus cyclique, annuel, qui demande un mcanisme et

une technique qui, doivent tre adapts la structure de lentreprise ainsi quaux mthodes de
gestion utilises.

La mise en uvre d'un contrle de gestion forte valeur ajoute requiert ncessairement une
matrise de l'ensemble du processus budgtaire. partir d'une mthodologie efficace et de
techniques budgtaires adaptes, llaboration budgtaire constituera un appui efficace aux
responsables oprationnels lors de l'tablissement de leur budget et leur permettra d'assurer le
suivi du budget et l'analyse des performances pour un meilleur pilotage de l'activit

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57

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

CHAPITRE 3: METHODOLOGIE DE LETUDE

Pour mieux aborder les aspects essentiels de notre tude, nous avons dfini au pralable une
dmarche mthodologique circonscrite autour de la construction dun modle danalyse, des
outils de collecte et danalyse.

3.1. Modle danalyse

Sur la base de cette premire partie thorique, nous tirons le modle danalyse suivant pour
ltude dune laboration budgtaire efficace de petite taille.

ES

Ce modle sera utilis comme modle danalyse dans la deuxime partie qui va suivre et qui est
consacre ltude pratique de llaboration et du contrle du budget de trsorerie la

AG

SENELEC.

-B

Llaboration budgtaire doit sappuyer sur des objectifs globaux de lentreprise et des objectifs

IB

sectoriels des diffrentes sous entits, do limportance de son efficacit. Ainsi pour garantir une

LI

auto valuation du systme dlaboration, il doit exister dans lentreprise un baromtre du niveau

TH

dexcution des budgets labors dfinissant les normes et indicateurs de performances.

Afin de dboucher sur un budget global efficace, llaboration budgtaire doit seffectuer suivant

EQ

le mode dcentralis mais aussi sur la base de prvisions pertinentes pour obtenir des rsultats

performants.

Le modle est subdivis en deux points essentiels : les forces ou points forts et les faiblesses.
Ainsi, lanalyse des forces et faiblesses tiens compte de certaines variables comme les diffrentes
tapes entrant dans le processus dlaboration budgtaire, le style de gestion dcentralis,
lexistence de contrle de gestion, la comptence et la motivation des agents ; mais aussi des
lments pouvant servir doutils de base dans llaboration et le contrle du budget de trsorerie
la SENELEC.

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58

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Figure n4 : MODELE DANALYSE

Mthodes

Etapes

Outils

Prise de connaissance du cadre


pratique de llaboration
budgtaire

Dcoupage des
activits en tches
lmentaires

Interview
Analyse documentaire
Observations

Analyse documentaire
Sance de travail
Interview

ES

Identification des diffrents


lments et documents de
synthse la suite de
llaboration budgtaire

Observations

AG

Classificatio
n par tches

Analyse

-B

Analyse du processus
dlaboration budgtaire et de
lexemple du budget de trsorerie

documentaire
Entretiens

TH

LI

IB

EQ

Faiblesses du
processus
dlaboration
budgtaire et du
budget de trsorerie

Forces du processus
dlaboration
budgtaire et du
budget de trsorerie

Recommandations et
perspectives de
dveloppement

Source : Nous-mmes

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

59

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

3.2. Collecte des donnes

Afin de faire une apprciation de tous les aspects importants du processus dlaboration
budgtaire de la SENELEC, nous avons effectu un stage la SENELEC. Il nous a permis de
collecter des informations travers des interviews, des observations sur le terrain et une analyse
documentaire ralise la bibliothque de la SENELEC. Par ailleurs nous avons utilis deux
approches : lapproche par les questions et lapproche par la vrification.

3.2.1. Les interviews

Cette technique nous a permis de comprendre lorganisation de la gestion budgtaire la

ES

SENELEC, les moyens mis en uvre pour la ralisation des objectifs. La situation de trsorerie
de la SENELEC tant complexe, ce qui nous a amen pour la mme proccupation avoir

AG

plusieurs interviews avec les diffrents acteurs de la gestion budgtaire et de gestion de trsorerie.

-B

Pour la ralisation de cette technique, nous avons utilis lentretien semi directif. Son utilisation

IB

se justifie par le nombre restreint de rpondants et la qualit de linformation que nous cherchons

LI

obtenir. Ces interviews sont raliss auprs de responsables des dpartements principalement le

chef du dpartement de contrle de gestion et le chef dunit de la section tudes, budgets et

TH

analyse. Ces interviews sont effectues sous forme de questionnaires en face en face, et ils ont
permis aux responsables de donner leurs avis sur les aspects essentiels de la gestion budgtaire de

EQ

la SENELEC.

Ces entretiens ont t faits partir dun guide qui sarticule autour des thmes suivants pour :
-

le chef du dpartement contrle de gestion (profil, organisation et fonctionnement,


difficults rencontres dans lexcution des tches, suggestions) ;

le chef dunit de la section Etudes, Analyses et Budgets (profil, organisation, tches,


difficults rencontres, suggestions) ;

les oprationnels (profil, tches effectues, impact des tches sur la gestion budgtaire de
la socit, difficults rencontres dans lexcution des tches, suggestions).

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

60

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Linterview a t mene aprs explication des objectifs et prcisions des attentes. Elle sest
droule dans le bureau des rpondants et pour viter les biais, nous avons fait une prise de note
souple avec autorisation.

Cette prparation linterview nous a vit dimproviser devant le personnel et de nous


concentrer sur lessentiel. Ces diffrents points de vue sont confronts avec la pratique.

3.2.2. Les observations sur le terrain

Elles ont permis de voir les comportements des agents face lobjectif prioritaire savoir

lautonomie financire. Par ailleurs nous avons constat le degr dimplication du personnel dans

ES

la pratique de la gestion budgtaire de la SENELEC.

AG

Cette technique a t utilise pour comprendre et pour valider les propos des acteurs impliqus
dans le processus dlaboration des budgets. Dune part, nous avons ralis des observations

-B

directes relatives aux oprations de budgtisation. Nous sommes passs dans le service Budgets
et Analyses pour nous en qurir de la faon dont les budgets sont excuts sur un mois ; et

IB

dautre part, des observations indirectes qui consistent vrifier l'existence de ces budgets et de

LI

les comparer avec le processus dlaboration budgtaire dans sa thorie. Ces observations ont t

TH
U

EQ

3.2.3. Lanalyse documentaire

ralises dans le cadre de notre tude.

Elle a permis de constater la persistance des dficits de trsorerie au cours des plusieurs annes.

Aussi, lanalyse des procdures budgtaires a rvl une forte lourdeur administrative dans
lexcution budgtaire et une forte concentration des dcisions budgtaires au niveau de la
direction.

Ce travail a port sur les tats financiers de 2008 et de 2009, les rapports annuels de gestion de
2008, les rsultats et budgets des exercices de 2008 et de 2009, la lettre dorientation budgtaire
de lexercice 2010.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

61

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

3.3. Mthode danalyse des rsultats

Nous nous contentons de faire une analyse, un diagnostic afin de comparer les donnes collectes
aux indicateurs (modle) utiliss afin de faire une analyse du processus dlaboration budgtaire
la SENELEC. Les fondements thoriques de la gestion budgtaire et le processus dlaboration
du budget de trsorerie utilis (chapitres 4 et 5) constituent la base de cette analyse.

CONCLUSION

Le Systme Budgtaire, travers lanalyse du processus dlaboration budgtaire, constitue un

outil de pilotage terme de la mise en uvre des diffrents budgets dune entreprise. Il procde

ES

lquilibre des flux de trsorerie afin de garantir la permanence de la liquidit de lentreprise. La


pratique du contrle budgtaire dans lobjectif de lautonomie financire doit se rfrer en

AG

permanence aux tats de trsorerie pour affiner les analyses et inciter aux mesures correctives.

-B

Aussi la fiabilit du processus dlaboration budgtaire dpend de la qualit des informations

IB

recueillies lors de llaboration des budgets et du style de management. Certains documents tels

LI

que les tableaux de bords, les outils danalyses dcarts et le reporting sont employs pour une

TH

amlioration de la qualit et de la disponibilit des donnes budgtaires.

EQ
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

62

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

CONCLUSION 1re PARTIE

Pour assurer et avoir un bon systme budgtaire, il faut entre autre remplir certaines conditions:
-

il faut que la direction gnrale soit implique dans la gestion budgtaire de lentreprise;

une gestion finalise et dont les cycles de gestion sont bien organiss et des rsultats de
gestion sanctionns ;

une information de qualit et un contrle interne solide ;

un scnario dintroduction progressif permettant en particulier de mettre laccent sur


laspect dapprentissage, de rechercher lamlioration des performances en valorisant les
succs obtenus et en crant des incitations progresser de faon positive.

ES

Il ressort de cette premire partie que la gestion efficace de la trsorerie permet d'obtenir une

garantie quant la sant financire de l'entreprise; En effet grer la trsorerie, c'est anticiper une

AG

situation de trsorerie future et aussi dfinir une stratgie de placement en cas d'excdent de
trsorerie. L'idal en gestion de trsorerie serait de maintenir une trsorerie zro .

-B

IB

L'absence de certains outils dans la gestion de trsorerie engendre des problmes qui s'expliquent

LI

par la non matrise de la position de trsorerie un moment donn.

TH

Apparemment simple, les problmes de gestion de trsorerie sont en fait complexes et d'une
grande importance. C'est ainsi que les entreprises sont de plus en plus nombreuses chercher

EQ

rendre leur systme de gestion de trsorerie performant.

La revue de littrature nous permis de faire un expos sur les principes aboutissant une
gestion optimale de la trsorerie. Nous allons confronter les conditions de son applicabilit la
socit nationale d'lectricit du Sngal.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

63

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

AG

ES

PARTIE 2 :

CADRE PRATIQUE DE LELABORATION ET DU

IB

-B

CONTRLE DU BUDGET DE TRESORERIE A LA


SENELEC

TH

LI
E

EQ
La SENELEC est une socit anonyme capitaux publics majoritaires, concessionnaire de la
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

64

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

production, du transport, de la distribution et de la vente de lnergie lectrique mais galement,


de lidentification, du financement et de la ralisation de nouveaux ouvrages sur son primtre.
Elle fonctionne avec ses seules ressources et assure lquilibre de son compte dexploitation.

LEtat gre la rgulation et le contrle du secteur pour la recherche de lefficacit du systme


conomique eu gard la position stratgique de lindustrie lectrique dans lconomie nationale.
LEtat assure ces fonctions travers le Ministre de lEnergie et des Mines qui est sous la tutelle
administrative et technique du secteur de lnergie par lintermdiaire de la Direction de
lEnergie et de la Commission de Rgulation du Secteur de lEnergie.

Aujourdhui, le principal dfi que la socit doit relever est celui du financement de son

ES

dveloppement dans un contexte caractris par la globalisation de lconomie mondiale. Pour


garantir le succs de cette entreprise, le Gouvernement du Sngal a adopt un certain nombre de

AG

textes qui prvoit la libralisation du secteur autour des axes comme :


-

louverture du segment de la production au secteur priv pour la ralisation et la gestion

mais aussi le maintien la SENELEC, du monopole du transport de llectricit sur

IB

-B

de centrales lectriques ;

LI

lensemble du territoire ainsi que de lexclusivit de la distribution sur son primtre.

TH

Aprs avoir prsent les fondements thoriques du processus dlaboration budgtaire dans la
premire partie, nous appliquons le modle ainsi dfini dans cette deuxime partie de notre tude.

EQ

Ainsi, nous allons voir dans cette partie trois chapitres : un premier chapitre qui va prsenter la

SENELEC dans son ensemble et son dpartement Contrle de Gestion, un deuxime fera un
aperu sur le processus dlaboration budgtaire a la SENELEC et en prenant comme exemple le
budget de trsorerie et enfin un troisime qui nous permettra de faire une analyse et un diagnostic
sur ce processus budgtaire.

CHAPITRE 4: PRESENTATION DE LA SENELEC ET DU DEPARTEMENT


CONTRLE DE GESTION

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

65

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Lobjet de ce chapitre sera essentiellement consacr la prsentation densemble de la


SENELEC, objet de notre tude et de son dpartement contrle de gestion.

4.1. Prsentation de la SENELEC

Cette prsentation a pour but de dcliner les diffrents statuts qui rgissent lentreprise, de
dgager les moyens techniques, humains et matriels que dispose lentreprise et en dernier lieu
parler de son organisation et de sa mission essentielle quest la production, la distribution et la
vente de lnergie lectrique au Sngal.

AG

Ils comprennent :

ES

C
4.1.1. Statuts

IB

-B

4.1.1.1. Forme et dnomination

La socit nationale dnomme Socit Nationale dElectricit du Sngal (SENELEC) est

LI

une socit par actions toutes dtenues par lEtat lorigine.

Sa cration a t autorise par la Loi n 83-72 du 05 juillet 1983.

TH

Cest un tablissement caractre industriel et commercial.

participation publique majoritaire.

4.1.1.2. Objet

EQ

Par la loi n 98-06 du 28 janvier 1998, la SENELEC est devenue une socit anonyme

La socit a pour objet notamment, toutes entreprises et toutes oprations concernant la


production, le transport, la distribution limportation et lexportation de lnergie lectrique.
La SENELEC a le monopole du transport de llectricit sur lensemble du territoire national et
de la distribution dans son primtre de concession.
Elle produit, mais aussi peut acheter de llectricit auprs de producteurs privs.

4.1.1.3. Apport-fusion, sige social

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

66

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

La Socit nationale dlectricit est constitue par voie dapport-fusion entre la socit
dlectricit du Sngal (EDS) et la Sngalaise de distribution dnergie lectrique (SENELEC).
Les actifs et les passifs des deux socits arrts au 31 dcembre 1982 sont intgralement
transfrs cette date la socit nationale. Le sige social est fix Dakar.

4.1.1.4. Capital social

Aujourdhui, le capital social est de cent vingt cinq milliards six cent soixante seize millions
(125 676 000 000) de FCFA. La majorit des actions est dtenue par lEtat.

ES

4.1.1.5. Administration de la Socit

La socit est administre par un conseil compos de quatorze (14) dix-sept (17) membres. Le

AG

conseil est prsid par une personnalit dsigne par dcret et choisie pour son exprience dans le
secteur de lnergie. La SENELEC est soumise la tutelle de lEtat qui lexerce par le canal du

LI

IB

4.1.2. Les moyens

-B

Ministre charg de lEnergie.

moyens humains.

EQ

4.1.2.1. Les moyens financiers

TH

Ils sont regroups en trois catgories savoir : les moyens financiers, les moyens matriels et les

La SENELEC est assiste par lEtat qui trouve des financements des conditions favorables. Les
partenaires de SENELEC sont : la Banque mondiale, lAgence franaise de dveloppement, la
Banque africaine de dveloppement, la Banque ouest africaine de dveloppement, le Japon,
lUnion europenne.
Le tableau n3 suivant donne un schma indicatif densemble sur lvolution du chiffre daffaires
et des rsultats pour ces dernires annes :

Tableau n3 : Evolution du Chiffre daffaires et du rsultat entre 2008 et 2009

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

67

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Annes
Chiffres daffaires (en milliards de
FCFA)
Rsultats (en milliards de FCFA)

2008

2009

216,701

228,372

- 6,942

+ 5,905

Source : Nous - mmes partir de Rsultats SENELEC 2009

4.1.2.2 Les moyens matriels

Ils sont en gnral scinds entre :

ES

- les centrales de production

AG

Les plus grosses centrales de production de la SENELEC sont celles de Bel-Air, Cap des Biches,
Kahone, Boutoute (Ziguinchor) et Tambacounda.

-B

Leurs puissances respectives sont : Bel-Air 138,2 MW; Cap des Biches 229,1MW ; Kahone 62,4
MW ; Boutoute 18,6 MW et Tambacounda 10,6 MW. Les autres centrales secondaires et turbines

Ces centrales sont rparties comme suit :

TH

LI

IB

ont une puissance globale de 18 MW.

deux centrales vapeur C2 (Bel Air) et C3 (Cap des Biches)

deux centrales diesel C1 (Bel Air) et C4 (Cap des Biches)

des turbines gaz Bel Air et au Cap des Biches dont la centrale C5 (Cap des Biches)

quatre centrales rgionales diesel Saint-Louis, Kahone, Tambacounda et Boutoute

vingt cinq centrales secondaires rparties sur lensemble du pays.

EQ

- les lignes de transport et de distribution


Ces lignes permettent de rapprocher la production de la consommation. Les rseaux lectriques
de SENELEC sont constitus du :
-

rseau Haute Tension (HT) de transport qui assure linterconnexion entre les centrales de
production, lalimentation des gros clients et lvacuation de lnergie vers les grands
centres de distribution ;

rseau Moyenne Tension (MT) qui assure la desserte vers les postes de distribution
publique et les postes clients ;

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

68

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

rseau Basse Tension (BT) qui assure la distribution de lnergie partir des postes de
transformation MT/BT vers la clientle.

4.1.2.3. Les moyens humains

Au 31/12/2009, leffectif des agents de la SENELEC slve 2544 agents rpartis en trois
catgories : cadres, matrises et excution. Ce nombre fait de la SENELEC lun des plus grands
employeurs du pays.

Le tableau n4 suivant montre lvolution de leffectif au cours des trois dernires annes :

2007

2008

2009

Cadres

298

306

311

1216

1252

1275

978

905

958

2492

2463

2544

Matrises
Excution

LI

Total

IB

Catgories

-B

AG

ES

Tableau n4 : Evolution de leffectif de 2007 2009

TH

Source : Nous - mmes partir du Rapport annuel SENELEC 2008

EQ

4.1.3. Missions et organisation de la SENELEC

Cette sous section a pour objectif ltude de la mission et de lorganisation de la SENELEC.

4.1.3.1. Missions de la SENELEC

De manire condense, la mission de la SENELEC se rsume en la production, la distribution, la


commercialisation, limportation et lexportation de lnergie lectrique au Sngal.
Nous pouvons dire clairement que la SENELEC a pour mission dassurer un service public
prioritaire, de fournir du courant lectrique au maximum de mnages et dentreprises, pour leur
permettre ainsi de participer au dveloppement conomique et social du pays.
La socit doit se doter de moyens ncessaires pour offrir la clientle la meilleure qualit de
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

69

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

service possible au meilleur prix.

Ainsi, six principaux points rsument sa mission :


- la satisfaction des clients en faisant face la totalit de la demande et en rduisant les dlais
dattente aux guichets et les dlais dintervention ;
- laugmentation du nombre de clients en rpondant aux demandes dabonnement et en
remplissant les obligations en matire dlectrification rurale ;
- la reconstitution de la capacit de production ;
- la satisfaction des attentes du personnel (condition de travail, formation et dialogue social) ;
- le respect de lenvironnement ;

- et devenir une entreprise moderne et rentable et un modle en Afrique au service du

AG

ES

dveloppement conomique du pays.

4.1.3.2. Organisation de la SENELEC

-B

La structure est moderne et se caractrise par un nombre rduit des centres de dcision et une

LI

dpartements et les chefs de services.

IB

limitation des niveaux hirarchiques de management trois savoir les directeurs, les chefs de

Il est noter que la SENELEC comporte principalement un Directeur gnral, et neuf autres

TH

directions scindes en dpartements et ces derniers en services. On note en plus lexistence dun
secrtariat gnral, des dlgations rattaches la direction gnrale et six dlgations rgionales.

Direction Gnrale

EQ

Pour les directions nous avons :

Elle est responsable de la gestion et de ladministration courante de la socit. Elle assure les
relations avec les pouvoirs publics, les principaux acteurs du secteur conomique national et les
organismes internationaux.
Direction du Transport
Elle assure la maintenance et lexploitation des Rseaux de transport et de tlcommunications.
Elle est galement responsable du placement optimal des moyens de production du Rseau
interconnect, des achats, exportations et importations dnergie.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

70

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Direction de l'Equipement
Elle assure le processus de ralisation des projets dinvestissements retenus, est responsable de
lingnierie et des travaux de tous les projets de renforcement et dextension des installations de
production et des rseaux de transport et de distribution, y compris les projets de gnie civil et
des rseaux de tlcommunications.
Elle peut en accord avec les exploitations dlguer la ralisation de certains projets, notamment
dans le cadre du renforcement des installations.
Direction des Etudes Gnrales
Elle soccupe des tudes conomiques, de la tarification et des tudes tarifaires, de la
planification stratgique et des tudes de planification technique, conomique et financire, de

ES

llaboration des plans directeurs dans les domaines de la production, du transport et de la


distribution et dtablir les plans dinvestissement moyen et long termes.

AG

Elle gre lobservatoire de la demande et les statistiques gnrales de lentreprise, labore le


rapport annuel dactivits. Elle est charge galement des relations extrieures et des relations

-B

institutionnelles et internationales.

IB

Direction des Ressources Humaines

Elle se charge de la gestion prvisionnelle et de la gestion administrative centralise des

LI

ressources humaines. Elle est responsable de llaboration de la stratgie de formation et labore

TH

puis excute les plans de formation. Elle organise et dlivre au personnel et ayant droit les
services de sant et de prvention mdicale, veille au respect des rgles dhygine et de scurit

EQ

au travail. Elle veille au climat social par lcoute de lensemble du personnel et par une bonne
concertation avec les organisations syndicales ; mais aussi lapplication des accords sociaux

entre la Direction Gnrale et les partenaires sociaux.

Direction de l'Administration, du Patrimoine et des Approvisionnements


Elle gre les services administratifs et gnraux ainsi que les baux immobiliers, est responsable
de la gestion du patrimoine, de l'laboration, de la mise jour et de la mise en place des
procdures administratives et des notes dorganisation ; mais galement les approvisionnements
de matriel et fournitures d'exploitation et d'entretien dans les meilleures conditions de qualit, de
prix et de dlais et gre les stocks de manire optimale. Elle assure la gestion au quotidien des
assurances du matriel roulant.
Direction Commerciale et de la Clientle
Elle a pour mission llaboration des politiques et la fixation des objectifs globaux dans le
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

71

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

domaine de la gestion commerciale et du processus clientle quil gre au mieux des intrts de
lentreprise et pour la satisfaction du client pour le service rendu. Elle gre les agences
commerciales de la Rgion de Dakar et assure un appui technique aux agences commerciales des
Dlgations Rgionales, leur fixe des objectifs et veille en rapport et sous la supervision directe
des Dlgus Rgionaux leur ralisation. Elle est responsable de la clientle daffaires et de son
recouvrement ainsi que des clients de ladministration sur tout le territoire national. Elle lutte
efficacement contre les pertes non techniques et notamment contre la fraude sur llectricit pour
la ralisation dun des objectifs court terme du rendement global de lentreprise.
Direction de l'Audit et du Contrle de Gestion
Elle conoit les procdures pour assurer la transparence des oprations et lexactitude des

ES

transactions. Elle est charge de laudit technique, financier, comptable et social des procds et
rgles de gestion des units ; de contrler, mesurer et analyser lactivit de lentreprise. Elle

AG

apporte au Directeur Gnral, travers un systme dinformations fiable, les lments essentiels
pour le management de lentreprise. Elle fait un contrle de vrification mais surtout de pilotage,

-B

dtermine des indicateurs de gestion technique, commerciale, comptable et financire pertinents,


les suit, les mesure et en relve les carts de ralisation par rapport aux objectifs fixs pour

IB

informer et conseiller les directions oprationnelles et alerter le Directeur Gnral travers un

LI

tableau de bord. Elle est charge du reporting, de l'analyse des rsultats de lentreprise pour le

Directeur Gnral, de l'laboration du budget gnral de l'entreprise et du suivi de son

TH

excution. Elle suit les tendances et lvolution des rsultats par rapport aux prvisions du

Direction des Finances et de la Comptabilit

EQ

modle financier de SENELEC.

Elle a pour rle de faire lenregistrement exact et exhaustif de toutes les transactions comptables
et financires de SENELEC, de ltablissement et la prsentation bonne date et selon les rgles
de lart des tats financiers de synthse approuvs par les auditeurs externes. Elle est responsable
de la gestion financire de lentreprise et doit, cet effet, assurer la satisfaction des besoins
financiers dinvestissement et dexploitation au cot optimal. Elle doit assurer de faon
satisfaisante les obligations financires vis--vis des bailleurs de fonds et des fournisseurs, et un
suivi strict des emprunts dont elle surveille ladquation avec les possibilits de lentreprise.

Direction de la Distribution
Elle a pour mission llaboration des politiques et la fixation des objectifs globaux dans le
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

72

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

domaine de la distribution ; assure la maintenance et lexploitation du rseau Moyenne Tension et


Basse Tension de Dakar et banlieue, y compris le dpannage.
Elle assure un appui technique aux services de distribution des dlgations rgionales en dehors
de Dakar, le contrle de la qualit de la fourniture sur tout le territoire national, le contrle de
lapplication des consignes de scurit, la gestion des statistiques dexploitation, des
caractristiques techniques des ouvrages et des plans des rseaux de distribution.
Elle lutte efficacement contre les pertes techniques en Moyenne Tension et en Basse Tension
pour la ralisation dun des objectifs court terme de relvement du rendement global de
lentreprise.
Direction de la Communication

ES

Elle labore la stratgie de communication et doit utiliser des outils efficaces pour donner une
perception positive de limage de lentreprise. Elle est responsable de la communication externe

AG

et interne de lentreprise et gre les relations publiques. Elle met en uvre un plan de
communication efficace dans le domaine commercial. Elle gre le centre de documentation et les

-B

archives.

Direction de la Production

IB

Elle assure la maintenance et lexploitation des installations de production de la socit et le suivi

LI

des contrats O & M (Oprations & Maintenance). Elle gre les stocks de combustibles et

TH

Direction du Contrle Gnral

lubrifiants mis sa disposition.

EQ

Elle a pour mission la protection des biens de lentreprise en exerant un contrle cibl sur le

respect des procdures administratives, comptables, financires, commerciales, dachat et de

gestion des stocks. Elle contrle le respect des normes techniques de ralisation des
ouvrages dexploitation et de maintenance.
Direction de la Qualit, de la scurit et de l'Environnement
Elle a pour mission d'laborer et de faire appliquer la politique de la Direction Gnrale dans les
domaines de l'environnement, de la Qualit et de la Scurit. Elle veille au respect strict des
normes de scurit, d'environnement et la protection des biens et des personnes.
Elle impulse une dmarche de qualit au sein de l'entreprise, propose des objectifs de certification
et suit les conditions de la ralisation.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

73

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Direction des Affaires Juridiques


Elle gre les assurances. Elle est responsable du traitement des dossiers contentieux entre
SENELEC et ses clients et entre SENELEC et les tiers avec l'appui des conseils. Elle joue le rle
de risk manager de l'entreprise. Elle assiste le Directeur Gnral dans le secrtariat du Conseil
d'Administration, assiste les directions oprationnelles dans les ngociations des contrats et dans
la rdaction des clauses juridiques des diffrents documents contractuels dont il assure la garde.
Elle est charge de la scurisation, au plan administratif, du patrimoine immobilier de
lentreprise. Elle peut solliciter en cas de besoin des conseils externes et dans ce cas veille la
bonne excution des contrats qui en dcoulent.
Direction des Systmes d'Information

ES

Elle labore le plan directeur informatique optimal, est responsable de la scurit informatique et
assure la gestion du parc de matriel informatique, la maintenance et l'exploitation du matriel et

AG

des logiciels de gestion. Elle assiste les directions techniques dans la mise en place d'applications
et d'outils spcialiss. Elle assure l'implantation de nouveaux progiciels et la formation des

-B

utilisateurs.

IB

Direction des Approvisionnements Combustibles et Passage au Gaz


Elle est charge de procder avec la socit d'exploitation des ressources en gaz l'valuation

LI

quantitative et qualitative des ressources exploitables en vue de dfinir, avec la Direction des

TH

Etudes Gnrales et les Directions intresses, un programme de conversion et de passage des


units cibles de SENELEC et des producteurs indpendants au gaz comme combustible

EQ

principal. Elle tudie en rapport avec les directions intresses et le Comit Technique Permanent
l'intrt stratgique de cette opration, sa faisabilit technique et financire. Il ngocie le meilleur

prix d'achat de gaz.

4.2. Prsentation du dpartement Contrle de Gestion

tant un dpartement, par rapport la structure de lorganisation, le contrle de gestion se situe


en troisime position dans la hirarchie des centres de dcision. Il est inclus dans la Direction des
Finances et de la Comptabilit.
Ainsi, au niveau de SENELEC, le contrleur de gestion est sous lautorit hirarchique du
Directeur des Finances et de la Comptabilit.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

74

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Les missions du contrle de gestion consistent essentiellement :

- rdiger et mettre en place lensemble des procdures relatives au contrle de gestion et au


contrle budgtaire ;

- contribuer ltablissement des plans court et moyen terme de la SENELEC en


collaboration avec la Direction de la Planification et de lEquipement ;

- laborer et assurer la maintenance et le bon fonctionnement des systmes de gestion, de la


comptabilit analytique aux tableaux de bord ;

- contribuer au dveloppement des autres systmes dinformation et de gestion de la


socit ;

- veiller la gnralisation de lutilisation des outils de gestion ;

- participer activement llaboration de budget prvisionnel, en assurer le suivi et

ES

lanalyse des carts ;

AG

- laborer les tableaux de bord, les lments de reporting financier et tous les outils de
pilotage permettant aux oprationnels doptimiser leur gestion ;

IB

fin dexercice ;

-B

- laborer, faire appliquer et contrler lexcution du planning des arrts comptables et de

damliorer la rentabilit de la socit ;

LI

- raliser toutes les tudes ponctuelles pour la Direction Gnrale dont le but est

la Direction Gnrale ;

TH

- jouer un rle important de conseil en matire de gestion et de contrle financier auprs de

EQ

- conseiller, former et accompagner les oprationnels dans la mise en place de leur budget

ainsi que de son suivi pour une meilleure rentabilit de lentreprise.

Pour remplir sa mission, le dpartement contrle de gestion est organis autour de deux
services : le service Plan et Budget et le service Etudes, Analyse et Contrle Oprationnel.
Chaque service est form de deux units. A sa tte, nous avons un chef de dpartement et la tte
de chaque service, un chef de service et les agents nomms chefs dunit coordonnent le travail
dexcution au niveau des units.
Lorganigramme du dpartement contrle de gestion peut tre reprsent comme suit :
Figure n5 : Organigramme rcapitulatif du dpartement contrle de gestion

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

75

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Chef de Dpartement Contrle de


Gestion

Secrtaire

Service Plan et
Budget

Service Analyse
et Reporting

ES

C
Unit Suivi des
Engagements

Unit Budget et
Analyse

Unit Etudes et
Analyse des cots

Unit Contrle
Analytique

AG
-B

Source : Organigramme du dpartement contrle de gestion

IB

*Le service Plan et Budget est organis autour de deux units :

LI
TH

Lunit Suivi des engagements suit et contrle les engagements budgtaires de toutes dpenses
dexploitation et dinvestissement effectus au niveau du sige ; assure le suivi du budget et

EQ

analyse les carts en collaboration avec les responsables intresss et leurs correspondants
budgtaires ; suit et contrle posteriori toutes les dpenses budgtaires dans les exploitations

ralisations compar aux prvisions.

rgionales ; fait rgulirement et au fur et mesure de lexcution du budget, le contrle des

Elle value les performances et propose la Direction Gnrale les mesures correctives si la
marche vers les objectifs prvus ne se fait pas comme prvu ; assiste le Directeur Gnral au
contrle et la confirmation des engagements.

Lunit Budget et Analyse labore les budgets dexploitation (ventes, production,


approvisionnement), les budgets de travaux, le budget des units fonctionnelles et des autres
dpenses ; assure le suivi du budget et analyse les carts en collaboration avec les responsables
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

76

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

intresss ; suit et contrle les engagements budgtaires de toutes les dpenses dexploitation et
dinvestissement au niveau du sige.

*Le Service Analyse et Reporting est scind aussi en deux units :

Lunit Comptabilit Analytique qui a pour mission dlaborer le plan comptable adapt aux
nouvelles structures et au dveloppement du systme de contrle de gestion ; de dvelopper et de
tenir une comptabilit analytique dexploitation en temps rel ; dlaborer des lments de cots
rels ncessaires la prparation du plan, des budgets et de toutes les tudes et analyses de
gestion ; et de contribuer au dveloppement des autres systmes dinformations et de gestion de

ES

la Socit.

LUnit Etudes et Analyses des cots suit lvolution des indicateurs de performance budgtaire ;

AG

met en vidence des gisements potentiels daccroissement de lefficacit de telle ou telle fonction
de lentreprise ; aide les responsables oprationnels btir les budgets qui expriment en termes

-B

comptables et financiers des plans daction court terme, suivre les ralisations et planifier ;

CONCLUSION

TH

LI

plans daction, programmes et budget

IB

fait partager aux responsables oprationnels le souci de respecter la logique denchanement des

EQ

Ainsi, la SENELEC dispose dune Direction gnrale compose dun Secrtariat gnral, de

conseillers techniques, de 17 directions scindes en dpartements et en services dfinies dans le

cadre de la gestion administrative de la socit.

Ces structures devront, normalement, lui permettre de mener bien ses activits et de conserver
son titre de monopole du transport de llectricit sur lensemble du territoire national et de la
distribution dans son primtre de concession.
Pour vrifier cette hypothse, nous allons aborder et dcrire dans le chapitre suivant le processus
dlaboration budgtaire dans cette structure et prendre comme exemple llaboration et le
contrle du budget de trsorerie.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

77

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

CHAPITRE 5 : ELABORATION ET CONTRLE DU BUDGET DE TRESORERIE A LA


SENELEC

Le processus dlaboration budgtaire au niveau de la SENELEC connait une nette diffrence par
rapport la structure budgtaire dveloppe dans la premire partie. Cette dernire met laccent
sur ltablissement des budgets par la mthode fonctionnelle en passant par les diffrents budgets
gnraux de lentreprise.

Dans le cas de la SENELEC, les objectifs fixs lors de ltablissement des budgets sinscrivent

dans une logique de Business Plan. Au niveau des diffrents centres budgtaires, cette laboration

ES

budgtaire seffectue en distinguant dune part les budgets dexploitation et dinvestissement


pour les entits dexploitation, et dautre part les budgets dinvestissement et de fonctionnement

AG

pour le reste des entits.

-B

5.1. Cadre pratique de llaboration budgtaire

IB

LI

Les centres de responsabilits au niveau de SENELEC sont principalement les tats majors de

direction, de dpartement, les dlgations rgionales et les services. Les centres de responsabilit

TH

budgtaire reprsentent essentiellement les directions, le secrtariat gnral, les dlgations lies
la direction gnrale et les dlgations rgionales. Ceux sont des centres de gestion car grant

EQ

leur propre budget.

La chaine dlaboration budgtaire la SENELEC est lie la spcificit de la socit (sa


mission) qui est un service public ax sur la production, la distribution et la vente dnergie.
Donc pour assurer un bon fonctionnement normal de cette chaine de production, de distribution et
de vente, il faut dabord dgager les charges dexploitation sur une priode dun an et ensuite il
faut faire la programmation et supporter les investissements dextension et de renouvellement des
lignes, des centrales.

Le dcoupage budgtaire suit lorganigramme de gestion de la socit jusquau niveau des


services. Il convient ici dtablir en premier lieu le budget de la direction commerciale car tant le

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

78

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

centre des diffrents budgets. Ensuite vient le budget de la direction production, suivi de celui de
la direction distribution et enfin celui des investissements court terme.

5.2. Processus dlaboration budgtaire la SENELEC

Le processus utilis est le mode dcentralis et comporte globalement six phases :

Llaboration et la diffusion de la note dorientation

La note dorientation fixe les objectifs prioritaires de la Socit pour lanne budgtaire venir

en termes de marge, de liquidit, de qualit de service, de paix sociale, de scurit et de sanctions

AG

ES

positive et ngative.

Pour parvenir ces rsultats, il faut amliorer la gestion interne, orienter les clients vers des
dcisions qui assurent la meilleure utilisation de llectricit et viter de faire des emplois qui

IB

-B

seront coteux pour la nation.

LI

Dans ce document, sont consignes les attentes de la direction gnrale pour chacun des

domaines quelle juge essentiel ainsi que les hypothses conomiques majeures retenir pour la

diffrents centres de responsabilit budgtaire.

Llaboration dun pr-budget

EQ

TH

priode budgtaire. La note dorientation est diffuse au niveau de tous les responsables des

Il sagit ici de faire une simulation au niveau du contrle de gestion aprs avoir recueilli les avis
des services fonctionnels appropris comme les directions et les dlgations. Cette simulation sert
rapprocher des propositions faites par les responsables oprationnels travers llaboration des
plans et des programmes.

En collaboration avec les correspondants budgtaires, le contrle de gestion apporte son appui
chaque chelon hirarchique pour une valuation globale.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

79

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Les premiers scnarios ainsi dgags sont consolids aprs des tests de fiabilit, de cohrence et
de faisabilit avant les arbitrages en comite budgtaire sous lautorit de la direction gnrale.

Ngociation du pr-budget avec la hirarchie

Dans cette phase dajustement et de ngociation entre le chef de centre et ses diffrents
collaborateurs (chefs de dpartement ou de service), le contrle de gestion sassure de la
cohrence des documents transmis aux responsables dots de grade managrial. Cest ce niveau
que les pr-arbitrages sont faits au sein des centres de responsabilit budgtaire.

Confection des budgets des centres de responsabilit budgtaire

ES

Llaboration des budgets respectifs des divers centres de responsabilit passe essentiellement par

AG

les pr-budgets des diffrents dpartements et services consolids avec lappui du contrle de
gestion.

-B

IB

Cette consolidation se fait sous lautorit du responsable du centre en comit budgtaire restreint

LI

en y joignant les prvisions budgtaires de ltat major du dit centre.

TH

La direction gnrale prcise en gnral dans la note dorientation les types de budgets dtaills
dans chaque centre de responsabilit budgtaire sur lesquels va sarticuler ltablissement du

Adoption du budget par la direction gnrale et son approbation par le conseil

EQ

budget du centre.

dadministration

Aprs larbitrage effectu par le contrle de gestion au niveau des centres de responsabilit, la
Direction Gnrale, le Contrle de Gestion et les responsables budgtaires se runissent en
commission budgtaire pour lexamen et larbitrage des diffrents budgets proposs pour les
centres de responsabilit.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

80

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Cest lors de cette runion que la direction gnrale prend les dcisions importantes pour chaque
type de budgets en adquation avec la stratgie et les objectifs dfinis pour lentreprise.

Le budget ainsi obtenu aprs consolidation des budgets du secrtariat gnral et des diffrentes
directions et dlgations (valids par la direction gnrale) est le budget dfinitif et est adopt par
la Direction Gnrale.

Aprs son approbation par la Direction Gnrale, le budget dfinitif est soumis lapprobation du
Conseil dAdministration de la SENELEC pour tre applicable pendant lexercice budgtaire
venir.

Mensualisation du budget

AG

ES

Il sagit dans cette dernire tape de donner pour chaque mois de lexercice budgtaire venir le
budget prvu en tenant compte de la saisonnalit (hivernage et saison sche) et de la fluctuation

-B

des facteurs de production comme les hydrocarbures.

IB

LI

Ainsi, pour pouvoir trouver des coefficients qui avoisinent la ralit, lon sappuie sur les

statistiques des annes passes et surtout sur la particularit de la priode de juillet octobre

TH

correspondant une priode de trs forte demande dlectricit.

EQ

Cest un travail de prvisions et destimations qui demande lutilisation de tableurs et un systme

dinformation performant.

5.3. Les documents de synthse

Les documents de synthse labors au niveau de la SENELEC la suite de llaboration


budgtaire sont le plan de trsorerie, le compte de rsultat prvisionnel et le tableau de
financement prvisionnel.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

81

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Le plan de trsorerie

Cest un document dans le lequel sont consignes les recettes et les dpenses prvisionnelles pour
lexercice budgtaire venir. Son laboration est sous la responsabilit du trsorier plac sous la
tutelle du Directeur des Finances et de la Comptabilit au niveau du dpartement Finances.

Le plan de trsorerie prsente souvent un solde ngatif d aux investissements importants


queffectuent les autorits dans le but de pouvoir rpondre la mission de service public de la
SENELEC, grce lappui de lEtat dans le cadre de la coopration bilatrale.

Le compte de rsultat prvisionnel

AG

ES

Cest un document dune grande importance dans le processus budgtaire et se prsente


conformment au modle du plan comptable SYSCOHADA. Au niveau de la SENELEC, le

-B

compte de rsultat constitue un outil pour lanalyse et lexploitation du rsultat prvisionnel avec

IB

les ratios permettant de calculer certaines primes, lanalyse dynamique du rsultat flash cest- -

LI

dire du rsultat donn trimestriellement de la priode passe de lexercice en cours, le contrle de

gestion par la mensualisation et la rpartition des charges permettant le renseignement des

TH

diffrents tableaux de bord comparatifs de budgets et ralisations.

EQ

Ainsi entre 2008 et 2009, le compte de rsultat dexploitation mettant en relief les soldes

intermdiaires de gestion se prsente de la manire suivante :

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

82

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Tableau n5 : Compte de rsultat dexploitation et soldes intermdiaires de gestion (2008 et


2009)
CHARGES

Total des charges


dexploitation

2008

2009
PRODUITS
ACTIVITE DEXPLOITATION

284 733 102 339

263 846 263 671

2008

2009

34 052 305 296


36 209 594 381

90 265 712 685


60 192 187 108

13 430 158 160

33 658 059 607

282 766 109


919

276 491 463 951

-1 966 992 420

12 645 200 280

Total des produits


financiers

1 651 158 023

891 248 802

RESULTAT
FINANCIER

-6 737 186 245

-6 363 052 831

Total produits activits


ordinaires

284 417 267


942

277 382 712 753

RESULTAT
ACTIVITES
ORDINAIRES

-8 704 178 665

6 282 147 449

Marge brute sur matires


Valeur ajoute
Excdent brut
dexploitation
Total des produits
dexploitation

RESULTAT
DEXPLOITATION

ACTIVITE FINANCIERE
Total des charges
financires

8 388 344 268

7 254 301 633

271 100 565 304

-B

325 000 000

5 000 000

Total des produits


H.A.O.

2 087 926 826

-370 680 154

1 000 000

1 000 000

RESULTAT H.A.O.

1 762 926 826

-375 680 154

293 447 446 607

271 106 565 304

IB

286 505 194


768
-6 942 251 839

LI

TOTAL

293 121 446 607

AG

Total des charges


H.A.O.
Total participations
et impts

ES

C
Total charges
activits ordinaires

TOTAL

5 905 467 295

TH

RESULTAT NET

277 012 032 599

EQ

Source : Nous-mmes partir de Rsultats SENELEC 2009

lexercice 2009 contre un dficit de 6,942 milliards de FCFA en 2008.

En conclusion, le compte de rsultat a dgag un bnfice de 5,9 milliards de FCFA sur

Laugmentation de la marge brute sur matires de 56,216 milliards de FCFA rsulte dun
relchement des prix comparativement ceux de 2008. Cette amlioration a influ sur tous les
autres indicateurs de gestion tels que la valeur ajoute et lexcdent brut dexploitation.

La valeur ajoute a connu une forte variation positive de 23,982 milliards de CFA soit 66,23%.
Cette situation rsulte principalement de lamlioration de la marge sur matire qui a attnu la
forte baisse de la compensation qui passe de 60 milliards de FCA en 2008 39,535 milliards de
FCA en 2009 soit une baisse de 20,465 milliards CFA gale 34,11%.
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

83

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Le tableau de financement prvisionnel

Au niveau de la SENELEC, le bilan prvisionnel et le tableau de financement des ressources et


des emplois prvisionnels ne sont pas labors.
Ce tableau a pour but dtudier la capacit de financement et son volution. Dans le cadre du
budget des investissements, on calcule la marge brute dautofinancement.

5.4. Les documents utiliss dans la procdure budgtaire la SENELEC

Ils sont de deux ordres : on note lexistence des tableaux dits annexes portant sur les lments

ES

essentiels du budget qui concernent les diffrents centres de responsabilit budgtaire et dun
calendrier fixant les dates dexcution des tches pour chaque tape du processus dlaboration.

AG

Les tableaux annexes

-B

IB

Ce sont des formulaires qui permettent de faciliter llaboration de quelques postes budgtaires.

LI

Pour chaque domaine dactivit on prcise les actions entreprendre, les rsultats atteindre, le

EQ

Nous pouvons citer lexemple du budget des services

TH

planning de ralisations et les prvisions des moyens engager. (Voir annexes 4 7)

Les Directions tablissent une synthse des demandes dinvestissement aprs arbitrage interne.
Toute demande portant sur un investissement estim rentable par le service demandeur, doit
joindre en annexe les lments permettant lapprciation du niveau de rentabilit.
A cet effet, il peut tout moment requrir lassistance du Dpartement Contrle de Gestion
pour affiner la prsentation de ltude. Les projets cts rentables seront prioritaires.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

84

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Tableau n6 : Exemple dlaboration du Budget des services

Budget des SERVICES

SENELEC
DCG
Unit
budgtaire

Type de mobilier ou de matriel : bureau


de francs)
Dsignation des
Montant
articles
Quantit

Libell

Extension

(en milliers

Budget
2009
Matre
duvre

Justification

renouvellement

Fauteuils

0.960

100

Chaises

0.860

0.640

Total =
1.820

0.640

D.F.C

observations
Pour extension du
parc mobilier

Toutes les
directions

AG

ES

Affectation

Source : Nous-mmes partir des documents annexes SENELEC 2009

Le calendrier

IB

-B

LI

Le calendrier a pour rle de fixer les dates auxquelles les directions doivent dposer leurs projets

de budgets par la commission budgtaire afin de permettre ce dernier de faire des tests de

TH

fiabilit ncessaires en tenant compte des autres budgets et des contraintes de lentreprise.

EQ

5.5. Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

L'tude de llaboration et du contrle du budget de trsorerie la SENELEC nous permet de


procder la prise de connaissance de l'existant sur les bases des entretiens, du fait du non
application du manuel de procdures bon escient. Les points tudis sont:
-

la gestion prvisionnelle ;

les procdures d'encaissement;

les procdures de dcaissement;

llaboration du budget de trsorerie ;

les ajustements ncessaires ;

le contrle du budget de trsorerie.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

85

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

5.5.1. La gestion prvisionnelle

La gestion prvisionnelle concerne les prvisions court terme et long terme.

les prvisions court terme

Les prvisions court terme concernent le positionnement dans le logiciel de tous les flux (titres
de paiements, rglements-clients,..) avant la rception du relev de compte bancaire. Il serait
intressant de s'interroger sur l'efficacit de ces prvisions car si elles peuvent tre excellentes

pour les encaissements, elles le sont beaucoup moins pour les dcaissements parce que le

ES

trsorier ignore quel dlai les chques seront remis par les cranciers la banque.
L'impact de ces flux alatoires serait rduit s'ils taient concentrs sur une seule banque appele

-B

AG

banque pivot.

les prvisions long terme

IB

LI

Par manque de plan de financement. Les prvisions long terme concernent les projections

financires qui sont t ralises dans le cadre de l'emprunt obligataire. Ce document utilis par le

TH

patron de la trsorerie est trs simple lire et corriger en cas de modifications. A chaque fois
qu'un investisseur s'annonce, le trsorier fait entrer le cot et vrifie son incidence sur les

5.5.2. Les procdures d'encaissements

EQ

quilibres fondamentaux.

Les ventes au comptant d'lectricit, le recouvrement des crances terme et les arrirs
constituent les flux financiers principaux d'alimentation de la trsorerie de la SENELEC. Les
clients rglent gnralement sous trois formes: par espces, par chques ou par virements.

les encaissements par espces

Le client dsirant payer se prsente la caisse la plus proche de sa localit muni de ses factures
ou de son devis.
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

86

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Le caissier vrifie la validit de ces factures ou devis et encaisse les sommes inscrites sur ces
pices, tablit un reu de numraire correspondant aux sommes effectivement encaisses et remet
l'original du reu et de la facture ou du devis au client.

La SENELEC, suite sa politique de rapprochement de service la population, inscrit son actif


plusieurs agences commerciales sur toute l'tendue du territoire national et le chef de portefeuille
nomm ses agences est charg en fin de journe de faire le point de tous les encaissements.
Il convient de signaler que la SENELEC a sign une convention de collecte de fonds avec
plusieurs banques de la place, pour minimiser le risque de vol de convoi des fonds vers les
banques, c'est--dire la fin de journe, au lieu du chef de portefeuille la banque passe dans

chaque agence commerciale pour collecter les encaissements journaliers, or mis les chques qui

AG

ES

sont la charge de la socit.

Des contrles inopins de toutes les caisses sont effectus par la direction de contrle interne et
de gestion au moins une fois par mois. En cas des manquements, l'agent charg du contrle doit

-B

les relever et tablir des recommandations dans le procs verbal de contrle de caisse.

LI

les encaissements par chques

IB

TH

Le service recouvrement transmet les chques et les traites reus par bordereau au bureau de la
trsorerie ou un agent charg de classement et dpt tablit les bordereaux de remise suivant les

EQ

orientations du chef de dpartement finances. Il les transmet chez les banques domiciliataires

pour encaissement. Le bordereau une fois dcharg par la banque, le chef de service trsorerie

ordonne la saisie dans le logiciel @-cash et les remet la comptabilit pour enregistrement
dans un logiciel Oracle, par un systme intranet qui permet aux utilisateurs d'avoir les
informations temps rel.

les encaissements par virements

A la rception de l'avis de crdit par la banque, la trsorerie fait la saisie dans le logiciel et le
transmet la comptabilit auxiliaire pour enregistrement comptable. Il faut dire que la SENELEC
est connecte avec les banques par un systme intranet, dont la consultation des mouvements
bancaires se fait chaque matin surplace.
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

87

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Tableau n7 : Encaissements 2008 et 2009

Encaissements

2008

2009

Variation

Janvier

11 923

9286

-2 637

Fvrier

12 167

9689

-2 478

10 262

12 393

2 131

Avril

11 530

9019

-2 511

Mai

10 779

23 535

12 756

Juin

11 049

12 183

1 134

Juillet

10 979

11 705

726

Aout

11 182

13 142

1 960

Septembre

ES

11 454

12 796

1 342

Octobre

11 804

13 142

1 338

Novembre

11 967

13 572

1 605

Dcembre

11 806

13 895

2 089

Mars

AG

IB

-B

Source : Nous-mmes partir budgets 2008 et 2009

LI
Figure n6 : Courbe comparative des encaissements 2008- 2009

TH
E

EQ
Srie2
Srie1

Source : Nous-mmes partir budgets 2008 et 2009

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

88

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Srie 2 = encaissements 2009


Srie 1 = encaissements 2008

La figure suivante montre lvolution des encaissements au fil des deux annes. Ainsi, son
interprtation nous permet de dire quil y a un pic maximal de 12 167 000 en fvrier pour lanne
2008 et de 23 535 000 en mai 2009. Le minimum est atteint en mars 2008 et en avril 2009 avec
respectivement des montants de 10 262 000 et 9 019 000. Ceci est d des retards de paiement
des clients occasionnant ainsi un retard au niveau des encaissements de lentreprise ; do cette
baisse note entre mars et avril.

ES

5.5.3. Les procdures de dcaissements

AG

En gnral, les rglements se font sous trois formes: par espces, par chques et par virements.
Il existe une dlgation de signature sur toutes les oprations de trsorerie:

-B

Sous les signatures conjointes du Directeur Gnral et du Directeur Financier et Comptable, toute

IB

opration de banque c'est dire tous les titres de rglement mis par la SENELEC (chques,

franc CFA.

TH

LI

ordres de virement, effets, retraits de caisse) et de caisse de montant suprieur 500.000 mille

EQ

Sous les signatures conjointes du Directeur Financier et Comptable et le chef de Dpartement


Finances, tous les titres de rglement mis par la SENELEC de montant infrieur 500.000 mille

francs CFA et portant sur les dpenses rgulirement autorises par le Directeur Gnral.

les rglements en espces

Les rglements en espces concernent les frais du personnel, les remboursements de frais
mdicaux et pharmaceutique, les pensions alimentaires, les frais de mission, primes de panier.
Les dcaissements se font sur prsentation des avis de rglements signs par les personnes
habilites.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

89

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Aprs avoir identifi le bnficiaire, le caissier vrifie les signatures, lui paye et une copie de
l'avis de rglement est envoye la comptabilit pour enregistrement. Le montant payer ne peut
dpasser 500 0000 mille francs CFA.

les rglements par chques

Les rglements par chques concernent essentiellement les factures fournisseurs dont le montant
est gal ou suprieur 500 000 mille francs CFA. La comptabilit transfre les factures au chef
de service trsorerie qui tablit un chque accompagn d'un avis de rglement.
Aprs signature par les personnes habilites, le chef de service ordonne la saisie de la facture en

position de prvision dans le logiciel de la trsorerie @-cash et les transmet la secrtaire du

ES

chef de Dpartement Finances. Cette dernire est charge de contrler une fois encore le montant
en chiffre et en lettre du chque avant de remettre au bnficiaire dont une copie lui est remise

-B

AG

aprs identification.

les rglements par virements

IB

LI

Ces rglements sont relatifs aux fournisseurs particuliers, aux dcomptes de march ou de

contrats d'investissements et aux salaires des agents. En ce qui concerne les salaires l'opration

TH

est dclenche par la comptabilit ou le service de paie et transmet le dossier au chef de


Dpartement Finances qui tablit l'avis de rglement en y joignant l'ordre de virement. Aprs

EQ

signature par les personnes habilites, le chef de service trsorerie procde la saisie en position

de prvision dans le logiciel, avant d'tre achemin vers la banque concerne pour excution.

Tableau n8 : Dcaissements 2008 et 2009

Rouge = dcaissements 2009


Bleu= dcaissements 2008

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

90

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Dcaissements

2008

Janvier

2009

10 569

Fvrier

9 787

9 942

Variation
-782

10 377

435

Mars

11 835

8 468

-3 367

Avril

11 282

9 329

-1 953

10 392

30 378

19 986

Juin

11 153

12 370

1 217

Juillet

12 345

12 800

-1 545

Aout

11 530

13 223

-307

Septembre

10 452

Octobre

ES

12 591

14 433

-158

Novembre

10 808

-127

Dcembre

12 123

Mai

11 254

AG

681

802

12 613

490

-B

Source : Nous-mmes partir budgets 2008 et 2009

LI

IB
Figure n7 : Courbe comparative des dcaissements 2008 - 2009

TH

decaissements

EQ
Source : Nous-mmes partir budgets 2008 et 2009

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

91

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

La figure suivante montre lvolution des dcaissements au fil des deux annes. Ainsi, son
interprtation nous permet de dire quil y a un maximum de 12 591 000 en octobre pour lanne
2008 et de 30 378 000 en mai 2009. Le minimum est atteint en fvrier 2008 et en mars 2009 avec
respectivement des montants de 9 942 000 et 8 468 000. Ceci est d aux paiements des factures
fournisseurs occasionnant ainsi de fortes sommes au niveau des dcaissements de lentreprise.

5.5.4. Le budget de trsorerie

Le Dpartement Finances prpare le projet de budget de trsorerie sur la base des prvisions
dencaissements et des prvisions de dcaissements.

Il tablit les hypothses de paiement et de dplacements et dite le budget de trsorerie.

ES

Ce dernier est un tableau rcapitulatif des diffrentes prvisions et permet de piloter lentreprise
dans les meilleures conditions pendant lanne. Il sert confronter les recettes dune part et les

AG

dpenses dautre part. Le budget de trsorerie est un moyen de financement pour lexploitation et
les investissements.

-B

IB

Ainsi, la courbe suivante montre lvolution comparative des variations des encaissements et des

LI

dcaissements suivant les deux annes 2008 et 2009.

TH

Figure n8 : Courbe comparative des encaissements et dcaissements de 2008 - 2009

variation

EQ

courbe comparative des encaissements et


decaissements

Srie2
Srie1

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

92

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Srie 2 = variation des encaissements


Srie 1 = variation des dcaissements
Source : Nous-mmes partir budgets 2008 et 2009
Tableau n9 : Rsum du budget de trsorerie 2008
Budget 2008 Janvier fvrier Mars

avril

Mai

juin juillet Aot

Sept

Oct.

Nov.

Situation initiale -12489 -11135 -8910 -10483 -10235 -9848 -9952 -11318 -11666 -10664 -11451
Encaissements 11923 12167 10262 11530 10779 11049 10979 11182 11454 11804 11967
Dcaissements 10569 9942 11835 11282 10392 11153 12345 11530 10452 12591 10808

ES

Trsorerie finale -11135 -8910 -10483 -10235 -9848 -9952 -11318 -11666 -10664 -11451 -10292
Source : Nous-mmes partir du budget de trsorerie 2008

AG

Tableau n10 : Rsum du budget de trsorerie 2009

-B

Budget 2009

Janvier fvrier mars

avril Mai

Juin

juillet Aot sept

Oct.

Nov.

-6284 -6972 -3047 -3357 -10200 -10387 -9482 -7563 -6021 -5312

Encaissements

9286

9689 12393 9019 23535 12183 11705 13142 12796 13142 13572

Dcaissements

9582

10103 9343 8628 30378 12370 10800 11223 11254 12433 10681
-875

TH

LI

IB

Situation initiale -5783

274

701

Dcaissem. total 9787

10377 8468 9329 30378 12370 10800 11223 11254 12433 10681

Trsorerie finale -6284

-6972 -3047 -3357 -10200 -10387 -9482 -7563 -6021 -5312 -2421

EQ

Remb. Emprunts 205

Source : Nous-mmes partir du budget de trsorerie 2009

Tableau n11 : Variation relative des budgets de 2008 et 2009


Rsum budget

Janvier fvrier mars

avril

mai

juin

juillet aot

sept

oct

nov

Trsorerie finale 2008 -11135 -8910 -10483 -10235 -9848 -9952 -11318 -11666 -10664 -11451 -10292
Trsorerie finale 2009 -6284

-6972 -3047 -3357 -10200 -10387 -9482 -7563 -6021 -5312 -2421

Variation T1 et T2

-1938 -7436 -6878 352

-4851

435

-1836 -4103 -4643 -6139 -7871

Source : Nous-mmes partir budgets 2008 et 2009

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

93

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Figure n9 : Evolution comparative du budget de trsorerie de 2008 et 2009

EVOLUTION DES DEUX BUDGETS 2008 ET 2009

TRESORERIE FINALE

0
-2000

10

11

12

-4000
-6000

BUDGET 2008

-8000

BUDGET 2009

-10000

ES

-14000

-12000

MOIS

AG
IB

-B

Source : Nous-mmes partir budgets 2008 et 2009

Lanalyse de lvolution des budgets entre les annes 2008 et 2009 tmoigne dun dficit

LI

budgtaire. Le schma du budget 2008 montre une variation quasi stable du budget avec des

TH

valeurs comprises environ entre 9 000 000 et 12 000 000 FCFA.

EQ

Par contre, lapprciation du budget 2009 montre une volution rgulire. Les valeurs relles
concernent les mois de janvier en avril 2009 et une prvision croissante allant vers lannulation

dune diffrence denviron 6 000 000 FCFA entre janvier et avril.

progressive du dficit pour le reste de lanne. On note aussi une variation maximale du dficit

Ces dficits se justifient par leffet des investissements, des pertes dues aux impays (problmes
de recouvrement), la non matrise des dpenses, des matires en panne souvent, des erreurs de
gestion antrieures,, qui agissent de faon nfaste sur la prvision budgtaire. En toute rigueur,
la SENELEC doit amliorer sa politique de planification budgtaire et dutilisation de ses
ressources prvisionnelles afin daccrotre la crdibilit de lorganisation de sa gestion
prvisionnelle de trsorerie.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

94

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Aprs une srie dchange dinformations entre les correspondants budgtaires des units et le
contrleur central, suivie de correction et dajustement, une premire mouture du budget est
dgage. Elle est ensuite soumise lattention du comit darbitrage prsid par le Directeur
Gnral qui apporte les amendements ncessaires avant sa prsentation au conseil
dadministration.
Aprs son approbation par le conseil dadministration, le budget devient alors le cadre de
rfrence pour la ralisation des activits de lentreprise.
5.5.5. Les ajustements ncessaires du budget de trsorerie

Le budget de trsorerie fait apparatre des dficits de trsorerie tout au long de lanne. Pour

ES

combler ces dficits, la SENELEC doit procder :


une gestion de ses comptes bancaires ;

un placement condition quil y ait profit ou gain ;

un financement ;

des dcouverts bancaires ou emprunts auprs des banques ;

des crdits spots court terme (un mois renouvelable) ngocis auprs des diffrentes

AG

IB

-B

lescompte des traites dune chance de deux trois mois.

5.5.5.1. La gestion des comptes bancaires

TH

LI

banques dune valeur dun milliard (1 000 000 000) ;

EQ

La SENELEC a ouvert ses comptes au niveau de 17 banques, avec plus 71 comptes

mouvementer et bnficie auprs de celles-ci de meilleures conditions. Sa trsorerie est gre


l'aide d'un logiciel nomm @-cash qui permet une tenue en date de valeur et une vrification
de l'application correcte des conditions bancaires.
Ce logiciel permet de saisir les rglements des fournisseurs et autres titres (chques, traites,
ordres de virement..).

Le chef de service trsorerie a ainsi une position de trsorerie qui est dite quotidiennement, en
gnral le matin, de manire pouvoir prendre les dcisions qui s'imposent (rpartition des taux,
virements d'quilibrage ou nivellement, mobilisation de financement ou de placement de
disponibilits).

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

95

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Actuellement la SENELEC est connecte avec la quasi-totalit des banques o elle possde des
comptes.

Afin d'optimiser ses taux et bien grer sa trsorerie, le trsorier tablit chaque matin une
connexion bancaire qui lui permet de consulter les comptes et de rcuprer tous les mouvements
passs par la banque la veille qu'il pointe dans le logiciel @-cash les critures en position de
prvisions. Au mme moment il compare les critures de la banque pour s'assurer de l'application
correcte des conditions ngocies.

Le logiciel de gestion de trsorerie de la SENELEC comprend beaucoup de fonctions

ES

intressantes qui ne sont pas exploites. C'est le cas de la fonction qui calcule les chelles
d'intrts pour les diffrents comptes ou les diffrentes banques de la socit dont l'utilisation

AG

permet de passer trs vite les critures comptables de provision pour agios.

-B

Elle permet galement de contrler et de dtecter d'ventuelles erreurs de la banque en comparant

IB

les soldes attendus ceux repris sur l'chelle envoye par la banque. Cette fonction n'est toutefois

LI

pertinente que si les fonctions d'intgration des donnes bancaires sont contrles.

TH

Car l'information serait disponible bien avant la rception de l'chelle relle de la banque. Le
montant du traitement interne serait proche de la ralit.

EQ

5.5.5.2. Les placements

La notion de placement comporte toujours un espoir de gain (rentabilit) coupl une prise de
risque. Par dfinition un placement, est le fait de bloquer pendant une certaine dure un montant
d'pargne dans une opration financire pouvant apporter un gain. Nous allons voir les critres et
la nature des placements.

Critres de choix des placements

Les responsables de la SENELEC font arbitrer leur choix en matire de placements court terme
en fonction de trois principaux critres: la rentabilit ou le rendement du placement qui est le
rapport entre ce que rapportent le placement (gain financier) et le capital que l'entreprise a
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

96

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

investi; la liquidit du placement, c'est--dire l'aptitude de l'entreprise rcuprer ses liquidits


rapidement sans perte de capital; la scurit ou le risque de placement qui peut soit protger, soit
altrer le capital investi d'une perte ventuelle et donc faire en sorte que l'entreprise rcupre au
moins son capital investi; la fiscalit.

Nous pensons qu'il n'existe pas de placement miracle qui est la fois trs rentable, trs liquide,
sans risque, ds lors que toute la performance du travail du trsorier ou du responsable financier
repose sur son aptitude faire le meilleur choix en fonction des contraintes et des objectifs de son
entreprise.

Nature des placements

ES

Les premiers placements de trsorerie de la SENELEC taient de type compte terme qui ont

AG

une mauvaise liquidit. Au cours des dernires annes, les services financiers ont renforc et
diversifi le portefeuille grce l'acquisition d'actions cotes en bourse mais galement la

-B

souscription aux oprations d'emprunts obligataires sur le march de l'Union Economique et

TH

5.5.5.3. Les Financements

LI

IB

Montaire Ouest Africaine (UEMOA). Une telle dmarche est porteuse de revenus substantiels.

Avant le lancement de l'emprunt obligataire, les prteurs de la SENELEC pouvaient tre

EQ

regroups en deux grands groupes : les banques commerciales locales; les bailleurs de fonds

institutionnels.

Les financements des banques commerciales

La SENELEC bnficie de deux types de financements auprs de ses banques : les lignes de
crdits ou dcouvert ; les emprunts long terme.
Elle a recours aux dcouverts auprs de certaines banques lui proposant des conditions moins
lourdes. Elle a bnfici galement d'emprunts long terme auprs des banques commerciales
pour le financement d'investissements. Les taux d'intrt varient entre 8 et 9,5%.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

97

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Les financements des bailleurs de fonds institutionnels

Les projets cot lev taient financs par les banques commerciales ou par les bailleurs de
fonds.

Il s'agit principalement de la Banque Ouest Africain de Dveloppement et la Banque Mondiale.

Les crdits sont accords l'Etat du Sngal. Ensuite leurs montants sont rtrocds la socit
des taux souvent plus levs que ceux accords par les banques commerciales.

ES

Cela se traduit par deux consquences majeures: des charges financires trs lourdes; des pertes
de changes et des frais financiers du fait des emprunts souvent libells en dollars.

AG

5.5.5.4. Les Emprunts

-B

IB

Dans le souci de diversifier ses moyens de production les responsables de la SENELEC se sont

LI

lancs dans la rhabilitation et l'investissement de nouveaux ouvrages lectriques.

TH

Pour le financement de ses projets, la SENELEC a mobilis auprs des bailleurs et institutions
financires des emprunts diverses sans inquiter des risques numrs plus haut.

EQ

5.5.6. Contrle du budget de trsorerie

Le contrle de la trsorerie pourra seffectuer suivant deux niveaux essentiels : llaboration des
contrats budgtaires et le contrle budgtaire ou suivi du budget.

Elaboration des contrats de gestion

Le Contrle de Gestion intervient dans llaboration des contrats de gestion entre la Direction
Gnrale et chaque Direction Oprationnelle.

Il sen suit lexamen et loctroi des moyens par la Direction Gnrale qui devrait permettre
laccomplissement correct du programme dactivits de la Direction.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

98

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Aprs signature du contrat de gestion, la Direction Oprationnelle se trouve tenue une


obligation de rsultat vis--vis de la Direction Gnrale.

Les budgets et les contrats de gestion constituent les instruments privilgis de la gestion
prvisionnelle court terme. Ils sont la base de la mise en place des tableaux de bord qui
permettent de suivre lexcution du budget et celle du programme dactivits effectu par le
Contrle de Gestion grce au systme dinformation de gestion mis en place.

Contrle budgtaire

Il est dfini comme la comparaison permanente des rsultats rels et des prvisions chiffres

ES

figurant au budget afin :

de rechercher la ou les causes dcarts ;

dinformer le ou les diffrents niveaux hirarchiques ;

de prendre des mesures correctives ventuellement ncessaires ;

dapprcier lactivit des responsables budgtaires .

AG

au niveau central (Unit Engagements) pour toutes les oprations matrialises par

LI

IB

-B

Cette activit est assure deux niveaux :

TH

des demandes dengagement (demande dachat ou de travaux, demande


dimputation, demande dapprovisionnement, demande de rapprovisionnement

au niveau local pour les dpenses dites dlgues (heures supplmentaires,

carburant, journalier, etc.).

EQ

de stock, etc.)

La coordination se fait par le biais du Comit Crdit Clients Trsorerie (C.C.C.T).


Ainsi, au premier niveau, le contrle budgtaire est assur par les Units Engagements
(Plan&Budget) qui, outre leurs proccupations financires, veille lexcution du budget en
sappuyant sur les correspondants budgtaires des diffrents centres de responsabilit. Il se
proccupe galement du budget de trsorerie, en confrontant mensuellement, les engagements
souscrits et les disponibilits de la socit en vue de dgager un excdent ou un gage de trsorerie
soumis lattention de la Direction Gnrale lors de la runion du Comit Crdit Trsorerie.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

99

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Dans cette instance, des solutions sont prconises et des actions de redressement envisages en
vue dradiquer les difficults financires et de rtablir lquilibre de la trsorerie.

Au second niveau, le contrle budgtaire est luvre des Units Oprationnelles attaches
lEtat Major des principales directions.

CONCLUSION

ES

Nous avons vu dans ce chapitre les diffrents lments et documents de synthse entrant dans
llaboration budgtaire et le contrle du budget de trsorerie au sein de la SENELEC. Ce

AG

processus dlaboration des budgets utilis est il sans consquences sur la situation budgtaire de
la structure ?

-B

IB

L'analyse financire faite au niveau de la SENELEC nous a permis non seulement de recueillir et

LI

d'analyser les informations, mais aussi de pouvoir observer le fonctionnement de sa gestion de

TH

trsorerie, conformment aux rgles et directives formelles.

Cela nous conduit faire un constat dans ce troisime chapitre pour relever les forces et

EQ

faiblesses, ensuite donner des approches de recommandations ou solutions qui ne seraient

absolues en soit.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

100

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

CHAPITRE 6: ANALYSE DE LELABORATION DU BUDGET DE TRESORERIE ET


RECOMMANDATIONS

Le processus dlaboration budgtaire globale de la SENELEC prsent dcle un certain nombre


de points forts ou avantages et de points faibles ou inconvnients, qui sont souligns dans le but
de contribuer son amlioration pour une meilleure gestion de lentreprise.

Ainsi nous allons faire lanalyse de llaboration budgtaire la SENELEC en utilisant le modle
danalyse propos en fin de premire partie. Nous mettons en exergue les forces et les faiblesses
dceles sur cette mthode dlaboration du budget de trsorerie et de son contrle la

ES

SENELEC.

6.1. Forces du processus

AG

Llaboration est une variable dpendante du management de lentreprise et des outils de gestion

-B

utiliss. Elle dpend galement de la structure budgtaire mise en place. Le mode dlaboration

IB

utilis est le mode dcentralis et les objectifs globaux sont consigns dans le Business Plan

LI

reprsentant le plan stratgique sur plusieurs annes. Chaque centre de responsabilit budgtaire

public et financer son propre budget dexploitation.

TH

cre ses propres objectifs qui lui sont spcifiques et la SENELEC doit assurer un service dordre

EQ

Les prvisions sont effectues par les services de la direction des tudes et des relations avec les

institutions et celle de la planification et de lquipement en liaison avec le dpartement contrle

de gestion. On constate que les tapes de llaboration budgtaire sont presque identiques celles
souvent utilises dans la thorie, mais dans la forme il y a quelques diffrences.

Les forces notifies dans ce document tiennent compte du financement , de la situation, de la


position actuelle de l'entreprise mais aussi de la mthode dlaboration du budget. A cet effet,
nous avons relev les forces suivantes:

au niveau de llaboration et de la diffusion de la note dorientation

Elle a le mrite de servir le fil conducteur dans le sillage du business plan pour l'tablissement
du budget de l'exercice venir.
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

101

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Au niveau de SENELEC, la note est gnralement diffuse au plus tard pendant la premire
semaine de septembre.

a u niveau de l'laboration d'un pr-budget

On note une participation importante des responsables oprationnels qui donnent ainsi au
contrle de gestion les informations les plus conformes la ralit de leurs diffrentes entits. Sur
cette base le contrle de gestion dispose des lments de comparaison pour pouvoir mettre en
place des projets de pr-budget. Ainsi, le contrle de gestion pourra effectuer les tests de
fiabilit, de cohrence et de faisabilit avant de les prsenter la Direction Gnrale.

ES

Ce dispositif permet ainsi de minimiser les risques d'incohrence entre les budgets des diffrents
centres budgtaires et favorise une gestion saine base sur la concertation et la recherche de la

AG

meilleure combinaison possible qui reste dans le cadre des objectifs gnraux prsents de
manire prcise dans le business plan. Le pr-budget est gnralement labor au dbut du

IB

a u niveau de la confection des budgets des centres budgtaires

LI

-B

mois d'octobre.

ce niveau galement, la participation de tous est ncessaire. Ce qui permet une grande

TH

motivation des responsables budgtaires, mais aussi une grande motivation des responsables
des niveaux de gestion infrieurs, et enfin une grande motivation des oprationnels lors de

EQ

l'tablissement du budget de leurs entits respectives. L'intervention du contrle de gestion en

collaboration avec les correspondants budgtaires permet de mieux s'orienter et de rester dans

un cadre qui ne s'carte pas du cadre global dj trac. Cela permet une consolidation plus
rapide et plus efficace des diffrents budgets.

C'est d'ailleurs dans cette optique qu'il faut situer l'importance accorde la prcision des types
de budgets dtaills des diffrents centres budgtaires que fait chaque anne la Direction
Gnrale dans la note d'orientation.

L'tape spcifique la SENELEC consistant ngocier les pr-budgets des centres budgtaires
au sein mme de ces centres qui dbouche sur des pr-arbitrages est galement une tape qui
facilite l'harmonisation et la consolidation des budgets.
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

102

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

On note galement ce niveau le pari que gagne SENELEC en parvenant impliquer tout son
personnel autour d'une mme cause en restant colle aux objectifs dfinis par la Direction
Gnrale. Ce travail est souvent effectu dans le courant du mois d'octobre.

a u niveau de l'harmonisation des budgets et de la procdure de navette


budgtaire

Au niveau de SENELEC, la hirarchie budgtaire n'est pas perceptible, la Direction


Distribution par exemple, n'est pas oblige d'attendre que la Direction Commerciale termine
toutes ses prvisions budgtaires pour pouvoir faire les siennes. Il suffit de connatre seulement

ES

les prvisions des ventes.

Les investissements suivent le business plan dfini dans le cadre de la politique nationale de

AG

l'Etat en matire d'lectricit. La navette et la consolidation sont facilite par les lments
cits plus haut dans la partie lie la ngociation des pr-budgets, les pr-arbitrages, la

-B

prcision dans la note l'orientation des budgets dtaills demands par la Direction Gnrale

a u niveau de l'Adoption du budget par la Direction Gnrale

LI

IB

et l'implication du contrle de gestion presque tous ces niveaux cits.

TH

et son approbation p a r le Conseil d'Administration


La Direction Gnrale n'est pas la dernire autorit avoir un avis sur le budget qu'elle adopte.

EQ

Pour tre dfinitivement applicable, ce budget adopt par la Direction Gnrale doit tre

approuv par le Conseil d'Administration de la socit.

Ainsi, l'existence de cette autorit suprieure oblige la Direction Gnrale effectuer des choix
rigoureux et optimaux. Cela ne peut que favoriser une gestion satisfaisante qui entre dans le
cadre des politiques et des obligations fixes la SENELEC par les pouvoirs publics.

a u niveau de la mensualisation du budget

La mensualisation du budget permet un suivi rgulier des ralisations en cours d'exercice


budgtaire. Elle donne chaque centre un baromtre lui permettant, chaque mois, de connatre
l'volution de son activit par rapport ses objectifs spcifiques.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

103

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Elment de rfrence des tableaux de bord et du reporting, la mensualisation permet au contrle


de gestion de dceler trs rapidement les problmes et de pouvoir donner les solutions
correctrices.

Pour une entreprise comme SENELEC qui connat des priodes d'activits intenses et d'autres
priodes moins intenses au cours du mme exercice budgtaire, il est important de faire une
rpartition du budget dans le temps pour pouvoir assurer son suivi correct et l'analyser de
manire conforme la ralit pour comprendre et faire comprendre les rsultats avant de
penser aux actions entreprendre.

au niveau de la situation de lentreprise

ES

Etant une socit parapublique, cette situation permet l'entreprise de bnficier de l'apport de
financement des institutions financires internationales des taux d'intrts prfrentiels voire

AG

nuls et quelques fois de l'apport des fonds de l'Etat.

-B

au niveau de son secteur d'activit

IB

Le secteur d'lectricit met l'entreprise en situation de partenariat avec les organisations

LI

internationales uvrant dans le dveloppement. Car l'accs des populations l'lectricit est un

acte de dveloppement d'o une facilitation au financement des projets d'investissement. Au

TH

premier rang des institutions de financement on peut citer la Banque Mondiale.

au niveau de la gestion dcentralise

EQ

Le style de gestion de la SENELEC est dcentralis. Les niveaux de dcision de gestion sont

limits trois. Cette limitation permet lentreprise de garder un mode de gestion moderne avec
des responsables dsigns. Ainsi nous avons les directions qui conoivent et dfinissent des
objectifs spcifiques pour chaque dpartement, qui leur tour ralise la rpartition suivant leurs
diffrents services et veillent lobtention des rsultats escompts, et les services supervisent et
excutent les tches qui leur sont assignes dans les meilleurs dlais.

au niveau de la multiplicit des partenaires et de la bonne entente avec eux

D'une part, le fait que les projets soient rentables permet de sduire les banques commerciales
(prives) et, d'autre part, le fait que ces mmes projets uvrent dans le cadre du dveloppement
facilite l'accord des institutions internationales.
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

104

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

A cet effet la SENELEC compte dans son ensemble 71 comptes courants et repartis en 17
Banques. Cela conduit une bonne entente avec ces dernires.

La SENELEC a sign des accords avec des banques de la place pour effectuer l'opration de
ramassage de fonds tous les jours de la semaine au niveau des caisses encaissements ; ce qui
permet dviter le retard sur le dpt de fonds et la trsorerie respire en jour de valeur.

au niveau de la formalisation du processus d'investissement

Celle-ci permet la divulgation des informations de sorte que les tches soient reparties et qu'il n'y
ait pas de confusion des rles (champ d'intervention).

Au niveau de la clarification de la politique et de lorganisation de la DFC

ES

Elle permet de prciser les missions et les objectifs atteindre dans une priode prcise afin de

AG

russir raliser les objectifs contenus dans la politique gnrale de l'entreprise;

-B

Le Dpartement finances est bien organis en ce qui concerne la diffusion de l'information

IB

financire tant au niveau interne qu'externe. Le service contrle de gestion qui est un dpartement

LI

joue un rle de conseiller. Il participe activement llaboration du budget dans sa phase de mise

en place du pr-budget. Il facilite aussi la navette budgtaire pour lharmonisation des diffrents

TH

budgets et prend une part importante au moment des arbitrages.

EQ

Dautres points peuvent aussi tre considrer comme des forces ; cest le cas de :

l'outil informatique avec lutilisation des deux logiciels Oracle et @-cash

permettant de donner les informations temps rel et trs prsent dans le service. Chaque agent
dispose d'un poste de travail;

la diversification du portefeuille permettant d'augmenter les produits financiers et

de se prmunir contre les risques;

du contrle inopin des caisses permettant de se prmunir contre le risque de

dtournement;

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

105

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

la gestion de la trsorerie au jour le jour permettant de faire des quilibrages et par

consquent maintenir les soldes bancaires le plus proches de zro;

du professionnalisme et de la qualification du personnel.

Ainsi, sur les trois dernires annes, et mis part les excutants, leffectif des agents est compos
en moyenne de 50% dagents de matrise et de 12,5% dagents cadres qui sont engags dans
lentreprise sur la base de leurs comptences techniques et intellectuelles. Ces deux catgories de
personnels constituent les agents interpells dans llaboration budgtaire.

la motivation

ES

Au niveau de la SENELEC, les agents sont motivs travers une politique sociale organise et
favorisant le bien tre social tout employ sans discrimination par la mise en place dun fonds

AG

de promotion conomique et social (FOPES).

-B

Cest un fonds aliment par la socit et les cotisations de ses membres que sont la direction de la

IB

socit et les employs. Il vise galement lacquisition dune meilleure couverture sociale et

LI

dune bonne retraite. Il permet aussi de rsoudre des problmes dendettement des salaries do

lon note une motivation sans faille des employs qui dveloppent des sentiments dappartenance

TH

lentreprise ; ce qui les poussent donner le meilleur deux mme dans le travail.

EQ

Ainsi, malgr les forces constates dans le maniement de la gestion de la trsorerie, il reste

encore des efforts faire pour atteindre les objectifs viss. Vu la place qu'occupe la trsorerie

dans l'entreprise les lments qui vont suivre ces forces ne sont probantes.

6.2. Faiblesses du processus

On constate que le rsultat de SENELEC reste depuis plusieurs annes durant dans une situation
alarmante avec des dficits budgtaires enregistrs chaque anne. SENELEC traverse une
situation financire difficile, elle ne parvient pas assurer le minimum dfini par l'Etat qui est
d'assurer elle-mme l'quilibre de son budget d'exploitation.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

106

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Etant donn que SENELEC pratique un mode de gestion budgtaire dcentralis, alors les
problmes lis l'efficacit du budget labor concourent certainement cette situation de
morosit.

Dans ce contexte, nous allons nous intresser aux points faibles du processus d'laboration et
des variables qui l'influencent.

a u niveau de l'laboration de la note d'orientation

Il est clair que cette note doit porter l'empreinte de la Direction Gnrale et que c'est bien le cas

au niveau de SENELEC. En revanche, il n'est pas prcis que la Direction Gnrale s'appuie

AG

ES

sur une concertation plus ou moins participative des diffrents responsables budgtaires.

Cette attitude peut porter les germes d'une orientation qui risque de s'carter de la ralit des
centres budgtaires de l'entreprise et qui doit obliger le contrle de gestion, s'il est vigilant,

-B

demander la Direction Gnrale de revoir les objectifs fixs. Ce qui peut ainsi retarder le

IB

processus budgtaire. Si l'on y ajoute les dtours que prennent les avis du contrle de gestion,

TH

considrable et anormalement important.

LI

qui est sous la tutelle du Directeur des Finances et de la Comptabilit, le retard ne peut tre que

a u niveau de la confection des budgets des centres budgtaires

EQ

On note galement des problmes au niveau de la confection des budgets de certains centres

budgtaires spcifiques cause de leur structure. Si nous prenons l'exemple des Dlgations

Rgionales, leurs budgets des ventes, par exemple, sont prpars au niveau du sige Dakar et
sont dfendus leur absence. Alors, ces Dlgations ne s'engagent pas et pourtant, elles
ralisent leur budget des ventes bien qu'elles ne les confectionnent pas.

Ceci peut provoquer l'effet contraire de la situation souhaite qui est de faire un bon rsultat,
car le Chef de Dlgation peut ne pas se sentir impliquer rellement surtout lorsqu'il est
convaincu que les objectifs fixs dpassent trs largement les possibilits relles du terrain.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

107

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

a u niveau de l'harmonisation des budgets et de la procdure de navette

Les responsables des diffrents centres budgtaires ont tendance tarder envoyer leurs projets
de budgets au niveau du contrle de gestion. Ce retard peut empcher ce dernier d'effectuer
adquatement le travail de consolidation et de conseil pour les rajustements ncessaires. Do
le risque de ne pouvoir disposer dun ensemble compact de budgets principaux qui restent lis
aux objectifs et qui prennent en compte les contraintes de lentreprise.
-

au niveau de la comptence des agents

Il existe un plan de formation au niveau de l'entreprise. Cependant l'laboration de la politique


de formation est restreinte au niveau de la Direction Gnrale et du Service Formation de la

ES

Direction.

Au niveau des Ressources Humaines, le mode de gestion est centralis ce niveau. En effet, les

AG

agents connects, ne connaissent mme pas les principes de formation pour les accepter et les
respecter. Cet tat de fait ne favorise pas une garantie de la comptence des hommes dans le

-B

monde de l'entreprise en perptuelle mutation o les ressources humaines, richesse inestimable

IB

de l'entreprise, doivent tout moment se former, se perfectionner.

LI

La non matrise de la gestion de trsorerie dans les dlgations rgionales (personnel qualifi),

TH

conduit la SENELEC de srieux problmes de trsorerie;

au niveau de lexistence de contrle de gestion

EQ

Le service contrle de gestion qui est plac sous la tutelle de la Direction des Finances et de la

Comptabilit peut avoir des difficults lies l'obligation de tenir son suprieur hirarchique

inform des actions correctrices, par exemple, qu'il aurait proposer aux diffrents responsables
oprationnels. Ces dtours qui retardent le processus d'aide la dcision dans la gestion peuvent
ainsi empcher le contrle de gestion de remplir efficacement sa mission de conseil qui
demeure l'une des missions lies la SENELEC.

au niveau de la motivation

A ce niveau, le problme se situe dans l'engagement d'un nombre important de travailleurs


temporaires. Ces derniers pour la plupart ne se sentent pas concerns par la bonne marche du
service, leur intrt se limite leur paie en fin de mois.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

108

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Ainsi, l'entreprise court le risque de dpenser plus que ncessaire pour certains travaux du fait
que la main-duvre temporaire cherche toujours gagner du temps ou perdre du temps suivant
que telle ou telle option lui permet de majorer ses gains de liquidits.
Elle n'a aucun sentiment d'appartenance l'entreprise. Cette situation peut, dans un tel contexte,
entraner des carts dfavorables importants entre le budget et les ralisations dans les centres
de gestion utilisant beaucoup de main-duvre temporaire.

au niveau de la gestion dcentralise

Les failles que nous avons pues noter au niveau du style dcentralis de gestion se situent dans

ES

de dcision.

l'organigramme lui-mme qui constitue le symbole mme de cette dconcentration des pouvoirs

La position des Dlgations Rgionales sous la tutelle de la Direction Distribution en est un

AG

exemple loquent. Les Dlgations Rgionales couvrent des activits qui dbordent des
comptences de cette Direction Distribution.

-B

IB

Cette situation de faite demeure la source d'innombrables contestations de ces Dlgations

LI

Rgionales qui ne manquent pas l'occasion d'ignorer l'autorit de la Direction Distribution

quand elles y voient leur intrt. Pour preuve, nous savons que dans l'organigramme de la

TH

Direction Distribution figure le poste de coordonnateur administratif mais les comptables des
Dlgations Rgionales prfrent traiter avec leurs homologues de la Direction des Finances et

EQ

de la Comptabilit. D'ailleurs le coordonnateur n'a mme pas accs au logiciel Oracle pour

consulter la comptabilit.

La gestion de la trsorerie tant un domaine vaste et complexe nous ne pouvons faire une gestion
saine sans aussi relever ces quelques faiblesses, qui sont:

un autofinancement quasi inexistant

Ceci est relev du fait de l'entreprise de ne pouvoir financer par fonds propres, le moindre
investissement lourd.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

109

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

un faible apport lors de financement et une trsorerie insuffisante

L'entreprise prouve d'normes difficults runir le minimum exig lors de financement. Dans
de nombreux cas, elle fait recours des banques locales pour runir le montant exig. Cette
situation est la consquence de l'insuffisance de trsorerie et l'augmentation des emprunts vers les
bailleurs. Cette situation dcoule, par la mme occasion, dune absence de garantie financire
consquente entranant le plus souvent le retrait des banques prives pour non couverture de
risques.
une non prise en compte d'autres formes d'appels de capitaux (ouverture)

le non respect de remboursement des dettes rtrocdes l'Etat.

une lourdeur de paiement des chanciers avec les fournisseurs et bailleurs,

AG

ES

gnrant des intrts de retards et impacts sur la trsorerie.

-B

le non respect des dates de valeurs et dchelle d'intrts dans les Caisses

IB

encaissements occasionnant les flux ngatifs et impacts sur la trsorerie de l'entreprise. Une

LI

mission de service dans les agences rgionales (Kaolack, Mbour, This, .. ), la SENELEC a eu un

dficit de prs de 16 millions nos jours des frais financiers dus au non respect des dates de

TH

valeurs.

EQ

un manque de matrise des chques l'encaissement des clients parfois sans

provisions, engendrant des frais de pnalit l'entreprise qui se rpercutent au niveau de la

trsorerie.

la multiplicit des banques

Lunicit met l'entreprise en situation de dpendance forte mais la multiplicit aussi complique la
gestion quotidienne (d'autant plus qu'il y ait une seule personne qui gre toutes les banques) et
rend la prvision trs difficile.

6.3. Synthse de lanalyse (voir tableau n12 suivant)

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

110

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Tableau n12 : Synthse de lanalyse

Variables

Forces

Faiblesses

Consquences

Elaboration et

Fil conducteur dans le

Non participation des

Intgration de la note dans

diffusion de la note

Business Plan

diffrents responsables

la culture de lentreprise

dorientation
Elaboration du pr-

Participation des

Assurance des agents du

budget

responsables oprationnels

contrle de gestion dans la


mise des problmes de
cohrence entre budgets

- motivation des diffrents

- existence de problmes lis

Non apprciation des

budgets des centres

responsables

la structure des centres

agents dans le fait que la

budgtaires

- meilleure orientation de

budgtaires

direction des tudes et des

lobjectif global

- non engagement des

relations avec les

- consolidation rapide et

dlgations dans

institutions labore le

efficace des budgets

ltablissement des budgets

budget des ventes la

AG

ES

Confection des

-B

place de la direction

harmonisation et

commerciale

IB

- facilit dune

consolidation des budgets

budgets et procdure

hirarchie budgtaire

Retard dans lenvoi des

Certains centres ne

Non perceptibilit de la

LI

Harmonisation des

remplissent pas les

du contrle de gestion

conditions permettant de

projets de budgets au niveau

TH

de navette

EQ

dcentraliser le budget
dans la ralit du terrain

Obligation de la direction

par la direction

gnrale effectuer des

gnrale et son

choix rigoureux et

cause dun excs en termes

approbation par le

optimaux

de dpenses de personnel

Rejet du budget par le

Adoption du budget

conseil dadministration

conseil
Mensualisation du

Suivi rgulier des

budget

ralisations en cours
dexercice ;
Donner des solutions
idoines en cas de
problmes

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

111

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Comptence des

Recrutement dans

Restriction de la politique de

Non existence de fiches

agents

lentreprise sur la base de

formation des agents surtout

postes et dun plan de

comptences intellectuelles

des contractuels

formation dcentralise

et techniques avres

pour les agents

Existence de

Facilitation de la navette

Non libert dagir du

Problmes de rduction des

contrle

budgtaire grce au service

contrle de gestion car plac

postes de direction lis au

contrle de gestion

sous la tutelle de la direction

rattachement de la direction

financire et comptable

du contrle de gestion la
direction financire et
comptable

Gestion

Contestation des dlgations

dcentralise

Mode de gestion moderne


avec des responsables

Problmes
dinsubordination dus au

ES
dsigns

rattachement des

AG

dlgations rgionales dans


la direction distribution

Existence de politique

Non immixtion des

Niveau trs moyen

agents

sociale FOPES

travailleurs temporaires dans

dexcution du service

Meilleure couverture

la bonne marche de

cause du manque de prise de

sociale et dune meilleure

lentreprise

risque occasionn par un

Ecarts dfavorables

dficit de motivation des

importants entre le budget et

contractuels

TH

retraite

LI

IB

-B

Motivation des

les ralisations dans les

Apport de financement des

lentreprise

institutions financires

Secteur dactivit

Bnficier des financements


des taux prfrentiels

internationales

Situation de

EQ

centres de gestion

Situation de partenariat

uvrer dans le

avec les organisations

dveloppement et faciliter le

internationales

financement des projets


dinvestissement

Multiplicit des

Bonne entente avec eux

Permettre la sduction des

partenaires

Rentabilit des projets

banques et faciliter laccord


de partenariat des
institutions internationales

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

112

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Formalisation du

Divulgation des

processus

informations

Pas de confusion des rles

dinvestissement
Clarification de la

Prcision des missions et

Raliser les objectifs

politique et de

objectifs atteindre

contenus dans la politique

lorganisation de la

gnrale de lentreprise

DFC
Outil informatique

utilisation de logiciels

Permettre de donner des

comme Oracle

informations temps rel

Diversification du

Augmentation des produits

Se prmunir contre les

portefeuille

financiers

risques

Contrle inopin des

trsorerie au jour le

dtournement

Faire des quilibrages

Maintenir les soldes


bancaires proches de zro

-B

jour

caisses

AG

Gestion de la

Se prmunir des risques de

ES

caisses

Vrification rgulire des

Recrutement de personnel

Interpellation de ces agents

qualification du

qualifi

dans llaboration

Presque inexistant

Lentreprise a des difficults

autofinancement

budgtaire

LI

personnel

IB

Professionnalisme et

TH

financer des
investissements par fonds

EQ

Difficults runir le

des financements

minimum exige lors des


financements

Obligation de lentreprise
recourir des banques

Faible apport lors

propres

locales

Trsorerie

Recours des banques

Insuffisance de trsorerie et

insuffisante

prives

augmentation des emprunts


vers les bailleurs

Lourdeur de

Gnration des intrts de

paiement des

retards

Impacts sur la trsorerie

chanciers avec les


fournisseurs et
bailleurs

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

113

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Non respect des

Non prise en compte

Causer des flux ngatifs et

dates de valeurs

dchelle dintrts dans les

impacts sur la trsorerie

caisses Encaissements
Manque de maitrise

Encaissement de clients sans

Rpercussion sur la

de chques

provisions

trsorerie

lencaissement des

Engendrement des frais de

clients

pnalit lentreprise

Multiplicit des

Prvision difficile car une

Complication de la gestion

banques

seule personne gre toutes

quotidienne

les banques

6.4. Recommandations

AG

ES

Source : Nous - mmes

-B

La matrise d'un domaine tel que la gestion de la trsorerie passe imprativement par la mise en

LI

IB

place des voies et moyens que la socit se donnera.

Au niveau de la position stratgique qu'occupe la fonction trsorerie au sein de l'entreprise, il est

TH

important que la SENELEC pense une rorganisation. Cette rorganisation se fera sur tous les
plans de la socit, en vue de favoriser l'atteinte efficace et efficiente des objectifs d'une bonne

EQ

gestion de trsorerie.

Vu l'importance du problme et pour mieux apprhender le mal, on se propose des approches de


solution pour optimiser la gestion de la trsorerie.
Les recommandations que nous allons proposer entrent dans le cadre dune meilleure
amlioration consquente de la mthode dlaboration du budget de trsorerie la SENELEC.

Les points forts doivent tre maintenus et consolids.

Les points faibles doivent tre amliors ; ce qui conduit aux recommandations suivantes au
niveau :

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

114

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

de la comptence des agents


Il faut dfinir des plans de formation initiale et de perfectionnement de manire concerte avec la
participation dexperts et des employs qui sont les principaux intresss. Ces plans de formation
constituent le levier qui permet denrichir la comptence des agents dans une structure moderne
et prospre. Ainsi des fiches postes doivent tre labores par le Directeur des Ressources
Humaines lors des recrutements et instaures la base pour tous les agents ;
de lexistence de contrle de gestion

La responsabilit du contrle de gestion dans une entreprise donne est trs importante. Si lon

ES

veut avoir une entreprise florissante, davoir un contrle de gestion apte dceler tous les carts
et dficits budgtaires et par la mme occasion apporter des solutions correctrices et des conseils

AG

adquats, il est indispensable que le statut de contrle de gestion soit renforc en mettant
directement le contrle de gestion sous lautorit hirarchique du Directeur gnral. Cela lui

-B

permettra davoir tous les atouts ncessaires pour sadresser tous les centres de gestion de

LI

IB

lentreprise dans le cadre des relations fonctionnelles sans intermdiaire hirarchique.


La dfinition, la formalisation et la diffusion des objectifs assigns chaque fonction et

TH

particulirement la fonction trsorerie. Ces objectifs doivent tre dfinis court, moyen et long
termes et doivent tre en cohrence avec les objectifs globaux de l'entreprise.

EQ

Aussi, pour atteindre l'objectif d'efficacit de la trsorerie, la SENELEC doit ncessairement

veiller au systme d'information dj en place permettant d'identifier toutes les sources de


trsorerie (encaissements, dcaissements, prvisions et ralisations) afin de s'assurer de leur
cohrence et fiabilit pour rduire les risques de fraudes;
de la motivation des agents
SENELEC doit aussi penser engager du personnel permanent surtout en ce qui concerne les
agents dexcution, ce qui leur permet de dvelopper des sentiments dappartenance et par la
mme occasion dtre motiv dans leur travail.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

115

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

de la gestion dcentralise
Les dlgations rgionales doivent profiter davantage du style dcentralis de gestion de la
socit. Elles doivent dfendre leur propre budget en commission budgtaire, ce qui conduit
leur assurer une autonomie dans la gestion de leur localit.
de llaboration de la note dorientation
Cette note marquant le dbut du processus dlaboration doit tre rdige par la direction
gnrale mais aprs avoir recueilli les avis des responsables oprationnels par rapport aux
objectifs globaux et sectoriels.

ES

de la confection des budgets des centres budgtaires


Les autorits doivent faire en sorte que le budget soit confectionn en toute autonomie par les

AG

dlgations rgionales dans le cadre de leurs prvisions budgtaires globales.

-B

de lharmonisation des budgets et de la procdure de navette

IB

La direction gnrale doit augmenter la pression sur les responsables budgtaires afin de les

LI

amener respecter les dlais fixs par le calendrier dlaboration budgtaire pour la mise

TH

consolidation avant la date des arbitrages.

disposition de leurs projets de budget au contrle de gestion car ce dernier doit faire le travail de

EQ

de la mise en place de mthodes et procdures formalises

La mise en place de procdures prvisionnelles dans un manuel simple et spcifique la fonction

trsorerie et port la connaissance de tous les intervenants du dpartement est essentielle pour
toute lorganisation dans ltablissement dun budget fiable.
En effet, il permet de situer les encaissements et les dcaissements. Par consquent, il vite la
SENELEC des impasses de trsorerie susceptibles d'entraner des risques de cessation de
paiement.
de la dfinition et formalisation des procdures efficaces de budgtisation
l'chelle de l'organisation, pour une bonne gestion de trsorerie, la SENELEC doit assurer la
liquidit de l'entreprise pour pouvoir faire face ses chances.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

116

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Le dirigeant doit imprativement disposer d'outils prvisionnels afin de mesurer le besoin de


financement de l'entreprise sur l'anne venir et ngocier dans les bonnes conditions, les lignes
de crdit court terme correspondantes.
De mme, il doit prvoir un financement adapt pour les investissements sans puiser exagrment
dans la trsorerie. Enfin suivre l'volution de ses activits et du besoin en fonds de roulement,
afin de dtecter l'avance une dgradation ventuelle et d'y remdier en dclenchant un plan
d'actions correctives.

Mais aussi rduire le cot des services bancaires et construire un partenaire bancaire quilibr qui

consiste d'une part ne pas trop dpendre de son banquier et d'autre part ne pas lui faire courir

AG

ES

des risques qu'il ignore mais pressent.

Pour instaurer un climat de confiance durable, le dirigeant doit donc avoir au moins deux
interlocuteurs bancaires qu'il peut mettre en concurrence, dans certains cas, ou qui peuvent

-B

intervenir ensemble dans d'autres. Par ailleurs, pour rassurer, le meilleur outil du dirigeant reste

Il ne faut jamais tre surpris ou surprendre.

TH

rduire le nombre de banques

LI

IB

de montrer qu'il matrise la situation, qu'il anticipe les besoins et prvoit des solutions crdibles.

Regrouper l'essentiel des oprations entre le plus petit nombre de banques faciliterait beaucoup la

EQ

gestion et permettrait une meilleure prvision. Mais aussi il faut diminuer l'mission de chques,

sources des incertitudes les plus importantes et privilgier le virement ou la lettre de change dont

la date d'opration est connue avec certitude et donc la date de valeur facilement dductible en
fonction des conditions appliques par la banque.
poursuivre les efforts de fiabilisation et de recouvrement afin de ramener le niveau de
l'encours clients des proportions relevant des normes de bonne gestion.
L'idale serait pour la SENELEC, pour prvenir les problmes de gestion de trsorerie, assurer
leurs crances en souscrivant auprs d'une compagnie d'assurance, (par exemple assurance crdit
commercial). Il s'agit d'une police d'assurance qui garantit le paiement d'une partie de comptes
dbiteurs des clients insolvables.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

117

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

La possession de cette assurance permet d'obtenir ainsi le financement bancaire dont l'entreprise a
besoin et de ne jamais manquer de liquidits.

CONCLUSION

Les diffrentes procdures administratives et financires nous ont permis de dceler et de


corroborer les forces et les faiblesses du dispositif de gestion de trsorerie de la socit mais aussi
de llaboration et du contrle du budget de trsorerie. A la fin de cette valuation, les points

faibles identifis dus, soit l'insuffisance des procdures de gestion de trsorerie, soit au non

AG

ES

application des procdures, ont fait l'objet approfondi de recommandations.

En somme, nous constatons que la plupart des difficults soulignes proviennent directement de
la structure de lorganigramme qui constitue la base de la structure budgtaire. Les entits les

-B

plus touches sont les Dlgations Rgionales qui sont la fois des services administratifs,

rattachement une quelconque direction.

LI

IB

techniques et commerciaux. Il se pose vritablement leur niveau le problme de leur

TH

Lentit ayant la fonction de contrle de gestion qui se trouve tre un Dpartement peut quelques
fois prouver des difficults pour pouvoir saisir directement un Directeur pour lui donner les

EQ

conseils appropris au moment opportun ou tout simplement lui donner des informations

complmentaires pour la confection dun tableau de bord. Cest peut tre cause de cette position

que certains centres budgtaires attendent le dernier moment pour envoyer au contrle de gestion
leurs projets de budgets pour les tests de fiabilit et les consolidations avant la priode des
arbitrages.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

118

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

CONCLUSION 2me PARTIE

Les techniques prsentes dans ce mmoire rendent le manager apte exercer des activits au
sein du service trsorerie d'une entreprise. Elles ne constituent cependant qu'un ensemble de
connaissances ncessaires mais non suffisantes, complter au quotidien;

Certaines sont habituelles, quelque que soit la taille de la socit (prvisions, positionnement,

optimisation), d'autres sont spcifiques des entreprises de grandes taille (centralisation) ou ayant

AG

ES

une activit particulire (gestion risque de change).

Linsuffisance du systme dinformatisation et de logiciels, le manque de professionnalisme du


personnel de qualit et surtout le non formalisme dans les tches ne permettent pas latteinte des

-B

objectifs. Cette situation est exacerbe par linexistence de manuel de procdures. La non

IB

rationalisation des paiements fournisseurs constitue un risque pour lexploitation de la socit. Ce

TH

cessation des paiements.

LI

point dfigure lquilibre financier. Par consquent, il est important dagir afin dviter la

Nous restons convaincu, nonobstant les limites et insuffisances de notre tude, que nos remarques

EQ

et recommandations seront prises en compte par les managers de la socit nationale d'lectricit

du Sngal SENELEC , contribueront l'amlioration de sa gestion de trsorerie et de la

procdure dlaboration du budget de trsorerie et du contrle de ce dernier.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

119

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

AG

ES

C
CONCLUSION GENERALE

TH

LI

IB

-B
E

EQ
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

120

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Ce mmoire a permis d'analyser lvolution de lentreprise qui dpend du contexte conomique


national et international sous ses diffrents aspects.

Dtermine partir de donnes manant de la comptabilit; la trsorerie est tudie dans le


prolongement de l'analyse financire. Elle prend en compte l'environnement interne et externe du
service trsorerie dont l'activit est triple: prvoir, grer, et optimiser les flux et les risques.

En effet, dans la premire partie de notre tude, nous avons dvelopp la revue de la littrature
axe sur les diffrents concepts de base de la gestion de la trsorerie, de leurs objectifs, leurs

limites, etc. La mthodologie adopte nous a permis de mettre en exergue dans la seconde partie

ES

de nos travaux le processus dlaboration budgtaire et d'orienter cette tude sur llaboration et
le contrle du budget de trsorerie de la SENELEC.

AG

La mthode budgtaire peut tre riche en enseignements pour le gestionnaire.

-B

Au travers des budgets, cest lensemble de lactivit de lentreprise qui est dcrite et analyse.
Lensemble des chapitres qui prcdent ont eu pour objet le rassemblement, le traitement et

IB

lanalyse des donnes connatre pour valuer les diffrents budgets et en dfinitive le budget de

LI

trsorerie. Ceux sont des outils de gestion dont les performances permettent de suivre en

TH

permanence lvolution de lentreprise.

EQ

Le succs dune dmarche budgtaire ncessite quun certain nombre de conditions soient runis.

Celles ci sont dordre technique, mais aussi et avant tout dordre politique puisquelles dpendent

de la volont des dirigeants et de leur capacit mettre en place une vritable culture de la
performance approprie par les diffrents acteurs de lorganisation.

Dans le contexte actuel, lobjectif dassainir la gestion budgtaire que poursuivent les dirigeants
de la SENELEC par la motivation et la mobilisation autour dun mme idal au cours du
processus dlaboration doit rapporter coup sr plus que lquilibre du budget dexploitation
comme cest le cas malgr les problmes nots sur les budgets et les ralisations.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

121

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Cependant, il faut noter que dans un contexte dune meilleure gestion du budget depuis son
laboration, cette situation est sans conteste un facteur cl de succs prparant linvitable cest-dire larrive du priv dans le capital de la socit et sur le march de llectricit au Sngal.

Aujourdhui, le principal dfi que la socit doit relever est celui du financement de son
dveloppement dans un contexte caractris par la globalisation de lconomie mondiale. Pour
garantir le succs de cette entreprise, le Gouvernement du Sngal a adopt un certain nombre de
textes qui prvoit la libralisation du secteur.

ES

Ltablissement des budgets et de documents prvisionnels de synthse constitue un pas dcisif


pour prparer srement lavenir mais ne suffit pas pour atteindre les rsultats souhaits.

AG

En effet, lenvironnement peut savrer trs instable au point de remettre en cause la trajectoire

IB

-B

pralablement dfinie, si des mesures de redressement ne sont pas prises aux moments opportuns.

Il y a donc lieu, dadjoindre la procdure de budgtisation, une procdure permettant de suivre

contrle budgtaire.

TH

LI

les ralisations et damener les responsables dclencher des actions correctives ; cest le

comprendre la ncessit de son engagement.

EQ

En dfinitive, si lon veut un bon contrle budgtaire, le personnel doit y participer pleinement et

Dans la mesure o le budget est un instrument de gestion, est bas sur de bonnes prvisions, sur
la coordination de tous les dpartements ; et est suivi dun rexamen permanent, il peut amener
des bnfices et ainsi entraner le succs au niveau de lentreprise.

En effet une bonne gestion et un bon budget peuvent beaucoup faire ensemble. Cependant un bon
budget, tout seul, ne saurait faire que peu de choses.

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

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Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

AG

ES

C
ANNEXES

TH

LI

IB

-B
E

EQ
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

123

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Annexe 4 : Budget Formation Stage

SENELEC

FORMATION STAGE

DRH

Direction ou Rgion :
(en milliers de francs)

Centre
budgtaire

Nom de
lagent
Matricule

Nature
F

Budget
2009
58 XXXX
Cots

Dure Lieu

Transport

Indemnits

Formation

Objet

AG

ES

C
TH

LI

IB

-B
E

EQ
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

124

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Annexe 5 : Budget des Services

SENELEC
DCG
Unit
budgtaire

Budget 2009
Matre
duvre

Budget des SERVICES


Type de mobilier ou de matriel :
(en milliers de francs)
Dsignation des
Montant
articles
Quantit
Libell
Extension renouvellement

Justification
Affectation

observations

AG

ES

C
TH

LI

IB

-B
E

EQ
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

125

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Annexe 6 : Budget des dpenses globales dexploitation

SENELEC

Budget des dpenses globales dexploitation

DCG

(en milliers de francs)

INTITULE

Montant annuel
HT

Code NATURE

Budget 2009
Matre
duvre

Observations

AG

ES

C
TH

LI

IB

-B
E

EQ
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

126

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Annexe 7 : Budget des dpenses dexploitation dlgues

SENELEC

Budget des dpenses dexploitation dlgues


(en milliers de francs)

DCG
INTITULE

Code NATURE

Code Budgtaire

Montant
annuel HT

Budget
2009
Matre
duvre

Observations

AG

ES

C
TH

LI

IB

-B
E

EQ
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

127

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

Annexe 10 : GUIDE D'ENTRETIEN

Ces diffrentes questions ont t principalement poses au niveau du Service Plan et Budget.
C'est le Service dans lequel j'ai effectu mon stage. Les dveloppements et les dtails des
rponses donnes par les agents constituent l'ossature de la deuxime partie du mmoire: CAS
SENELEC

SUR LE STYLE DE MANAGEMENT

1- Quel est le type de gestion utilis au niveau de la SENELEC ?

ES

2- Est ce que dans les faits la gestion est aussi dcentralise comme le fait croire l'existence des
agences dans plusieurs localits du pays ?

AG

3- Votre Direction de tutelle tant la Direction des Finances et de la Comptabilit, est-ce que cette
situation influence votre image de contrleur de gestion avec toutes ces prrogatives dans vos

-B

relations avec les autres entits et sous-entits de l'entreprise ?

IB

4- Avez vous le sentiment d'tre bien motiv au moment o vous excuter votre tche ?

LI

(Question pose aux oprationnels du Service)

5- Comment faites vous pour suivre des formations, est-ce que ces formations vous sont

TH

imposes ?

6- Est-ce que vous avez des fiches-postes au niveau de SENELEC ?

EQ

SUR LA QUALITE DES OUTILS DELABORATION

7- Existe t'il des centres de responsabilit la SENELEC? Si oui, grent ils leur propre
budget ?
8-Qu'est-ce qu'un centre budgtaire ?
9-Quels sont les centres budgtaires ?
10- Est-ce que vous utilisez les rsultats de la comptabilit analytique dans vos prvisions
budgtaires ?
11- Qui sont les destinataires des tableaux de bord que vous laborez ?
12- Comment faite vous pour obtenir les informations que vous portez sur le tableau de bord ?

Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

128

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

13- Est-ce qu'il vous arrive de ne pas trouver les informations que vous cherchez dans le
systme?
14- Que permet de faire le reporting ?
15- Quels sont les problmes principaux que vous rencontrez en faisant le travail de reporting?

SUR LA QUALITE DU PROCESSUS DELABORATION DES BUDGETS

16- Quel est le mode d'laboration utilise la SENELEC ?


17- Quels types de difficults rencontrez-vous ?

18- Est-ce que la Direction Gnrale impose le pr-budget?

ES

19- Est-ce que les avis des responsables de centres budgtaires sont demands pour l'laboration
de la note d'orientation ?

AG

20- En quoi consistent les tests de faisabilit, de cohrence et de fiabilit sur les pr-budgets
tablis?

-B

21- Qui sont les correspondants budgtaires du Contrle de Gestion ?

IB

22- A quel niveau fait-on les pr-arbitrages ?

24- Quelles sont les diffrentes tapes ?

LI

23- Comment laborez- vous le budget de trsorerie ?

TH

25- Aprs avoir tabli le budget de trsorerie, quel genre de contrle utilisez-vous ?

EQ
Rokhaya SENE, Mmoire master professionnel en audit et contrle de gestion, anne 2009-2010

129

Elaboration et Contrle du budget de trsorerie la SENELEC

AG

ES

C
BIBLIOGRAPHIE

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