Rapport de stage au sein de l’ANP

Réalisé par : JADID Rim

Encadré par : ICHEGHCHAOUI Mohamed Reda
 Table des matières
Présentation de l’ANP ............................................................................................... - 5 -
La Direction Régionale du port de Casablanca-DRPC ............................................... - 6 -
La DRPC-Direction Régionale du port de Casablanca ............................................... - 7 -
PORTNET........................................................................................................... - 9 -
Partie Théorique ...................................................................................................... - 11 -
Réforme du secteur portuaire ........................................................................... - 11 -
Les raisons derrière la réforme ......................................................................... - 12 -
Les objectifs de la réforme ............................................................................... - 12 -
Axes de la réforme ........................................................................................... - 13 -
Apports de la loi 15-02 relative à la réforme portuaire : .................................... - 14 -
Organisation actuelle du secteur portuaire au Maroc : ...................................... - 14 -
Objectifs stratégiques du secteur portuaire ....................................................... - 15 -
Benchmarking ......................................................................................................... - 16 -
Espagne ........................................................................................................... - 16 -
Portugal ........................................................................................................... - 17 -
Chili................................................................................................................. - 17 -
Comparaison avec le Maroc ............................................................................. - 18 -
Partie pratique ......................................................................................................... - 19 -
Contrôle de gestion et l'ANP ................................................................................... - 19 -
Elaboration de tableau de bord sur la performance portuaire.................................... - 20 -
Sélection des variables ..................................................................................... - 21 -
Unité d’analyse ................................................................................................ - 21 -
Grille d’évaluation ........................................................................................... - 21 -
Fiche des indicateurs ........................................................................................ - 22 -
Le tableau de bord........................................................................................... - 23 -
Les plans d'actions au niveau de l'ANP ................................................................... - 24 -
Conclusion .............................................................................................................. - 25 -

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 Introduction

Environ 80% du commerce international transite par les ports. Ces derniers jouent donc
un rôle déterminant pour assurer aux nombreux pays en développement comportant des
communautés portuaires un accès au commerce international. Les modifications
réglementaires constituent un défi majeur dans le secteur du transport maritime. La
manière dont le secteur du transport est organisé a un impact considérable sur le volume
des échanges commerciaux, les coûts de transport et la compétitivité économique. Les
ports d’attache doivent donc être à même de s’adapter aux complexités accrues de la
gestion portuaire, afin de maintenir et de créer des emplois dans les communautés
portuaires. Les changements et réformes mènent à une orientation stratégique des ports
maritimes modernes qui est marquée par une compétitivité et des standards de
performance accrus. Par conséquent, il y a une demande en termes de méthodes
systématiques et fiables pour mesurer la performance entre les ports internationaux. La
demande en termes d’indicateurs de performance dans les services publics en général, et
dans les ports en particulier, est fortement influencée par le nombre d’acteurs impliqués.
Les décideurs politiques ont besoin de recherche empirique, les investisseurs de méthodes
d’estimation des retours sur investissement, et les responsables des ports d’une base
comparative fiable à des fins de benchmarking (étalonnage) et de planification
stratégique. Par exemple, les pays donateurs ont besoin d’une base rationnelle sur laquelle
s’appuyer pour évaluer l’efficacité de leurs contributions aux programmes de
renforcement des capacités

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 Remerciements

Tout d’abord je remercie l’agence nationale du port et tout le personnel de

m’avoir accueillie en tant que stagiaire durant un mois, et chacune des
personnes m’ayant généreusement consacrée du temps.

Je tiens à remercier vivement Mr. ICHEGHCHAOUI Mohamed Reda, mon

encadrant au sein de l’ANP, pour son encadrement sa patience exemplaire,
ses conseils et ses précieuses directives.

Mes remerciements les plus respectueux à Mme BELHOUDA Fatima-

Ezzahra, Chef du département de contrôle de gestion et mon encadrant au
sein de l’ENCG de Settat Mr. LOTFI Mohammed pour son soutien, son aide
et l’importance qu’il a accordé à mon travail.

-4-
Présentation de l’ANP
PRESENTATION

L’Agence Nationale des Ports (ANP) est l’organe d’autorité et de régulation du nouveau
système portuaire marocain mis en place par la Loi 15-02.
l’ANP est un « Etablissement Public doté de la personnalité morale et de l’autonomie
financière ». La tutelle technique de l’Agence est assurée par le Ministère de
l’Equipement et du Transport.
L’Agence est soumise au contrôle financier de l’Etat applicable aux établissements
publics conformément à la législation en vigueur.

HISTORIQUE

La réforme de 2006 et la refonte du mode de gestion et d’exploitation des ports a permis

la clarification des rôles et des missions de chacun, l’unicité dans la chaine de
manutention, la libéralisation de la gestion, de l’exploitation et du financement des ports
(concessions) et l’introduction de la concurrence ainsi que la définition d’un cadre
juridique et réglementaire (Loi 15-02) pour l’exercice de l’ensemble des activités
portuaires.

GOUVERNANCE

L’Agence est administrée par un Conseil d’Administration, qui dispose de tous les
pouvoirs et attributions nécessaires à l’accomplissement de sa mission. Sa gestion est
assurée par un Directeur Général, qui détient tous les pouvoirs et attributions nécessaires
à cet effet.
Le Conseil d’Administration:
◊ Définit la politique générale de l’Agence et détermine le budget et les modalités de financement de ses activités ;
◊ Fixe les redevances, droits et tarifs portuaires ;
◊ Approuve les conventions de concessions de gestion et d’exploitation portuaire ;
◊ Examine les règlements d’exploitation et les plans d’aménagement des ports avant leur approbation.
Il se réunit au moins deux fois par an ; il arrête les états de synthèse de l’exercice clos ainsi que le programme prévisionnel et
le budget de l’exercice suivant.
Présidé par le Ministre de l’Equipement et du Transport, le Conseil d’administration se compose de:
◊ Représentants de l’administration ;
◊ Représentants des chambres et fédérations professionnelles ;
◊ Représentants du personnel;
◊ Quatre personnalités désignées pour un mandat de trois ans renouvelable une seule fois.

-5-
La Direction Régionale du port de Casablanca-DRPC

Le port de Casablanca

La région de Casablanca est considérée autant que la plus grande agglomération du

Maghreb reconnue dans le monde Arabe. Cette région représente 50% du PNB, 25% du

PIB national, 45% de PIB industriel marocain, 45% des exportations industrielles et 46%

de l'emploi industriel. La capitale économique du Maroc compte pour 30% de réseau

bancaire et possède 42% des unités de production marocaine. La région de Casablanca

bénéficie d'infrastructure aéroportuaires, routières ainsi que portuaires ce qui facilite la

circulation des personnes et marchandises.

Le port de Casablanca est reconnu par son importance géographique et commerciale. En

réalité, il est considéré l'un des plus grands ports du Royaume. Sa diversification fait de

lui un port polyvalent qui s'étend à des trafics variés comme les céréales, les engins, les

conteneurs sans oublier les marchandises conventionnelles. En effet, le port de Casablanca

a une capacité très importante ce qui lui permet de traiter a la fois entre 30 a 35 navires.

De plus, le port de Casablanca comprend divers activités portuaires telles que la pêche, la

plaisance et les réparations et infrastructure pour les navires dans les chantiers navals.

Le port de la capitale économique a une importance significative en ce qui concerne les

échanges extérieurs. Près de 35% des échanges avec l'étranger se passent au niveau du

port de Casablanca. Le port de la région de Casablanca est la source de l'expansion

économique du Royaume. Son trafic est consacré d'une part à l'importation des matières

premières et des produits semi-finis et d'autre part le trafic couvre l'exportation des

produits manufactures, du phosphate et des produits agricoles.

-6-
La DRPC-Direction Régionale du port de Casablanca

Présentation Générale de la Direction

Le port de Casablanca est l’un des plus grands ports du Royaume marocain. C’est un port

multifonctions qui comprend un port de commerce, un port de plaisance et un port de

pêche. En outre, le port comprend aussi des infrastructures et des installations pour les

navires dans la zone des chantiers navales. Le port de Casablanca est plus tourné vers le

commerce. Il s’étend sur 450 ha, une capacité permettant au port de traiter jusqu’à 40

navire à la fois.

La Direction Régionale du port de Casablanca (DRPC) veille à assurer la représentation

de la Direction Centrale de l’ANP au niveau du port de Casablanca. La Direction

Régionale est en effet responsable de gérer son propre budget. Elle est dotée de

l’autonomie financière et est responsable de maintenir ses engagements et de contrôler

des ressources ainsi que ses investissements.

La DRPC investit dans des projets qui ont pour objectif de développer et d’accentuer la

réussite et le succès au niveau du port de Casablanca. En effet, les grands travaux au port

de Casablanca ont pour but de développer continuellement les activités et de s’intégrer

harmonieusement dans l’environnement urbain.

La structure de la DRPC

La direction Régionale du Port de Casablanca est gouvernée par Mr. Zeryouh. Elle se

compose de deux divisions qui sont reliées directement à la direction et quatre

départements.

La figure suivante représente l’organigramme de la DRPC.

-7-
Organigramme

PORTNET

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 PORTNET
Présentation de PORTNET

Le projet PORTNET a été lancé en 2008 par le Maroc, dans un contexte de compétition commerciale
internationale et de croissance soutenue du trafic portuaire marocain.Plateforme de dématérialisation des flux
documentaires, PORTNET traite les formalités entre les différentes parties prenantes au commerce extérieur.
La communauté du commerce extérieur

La communauté du commerce extérieur regroupe un ensemble d’intervenants, tels que les organismes
institutionnels, ministères et établissements publics (ANP, ADII, Ministère Chargé du Commerce Extérieur...), les
organismes de contrôle (ONSSA, MCDI..), les banques de la place, les opérateurs de manutention, les agents
maritimes, les importateurs et exportateurs, les transitaires etc.

Pourquoi un Guichet Unique du commerce extérieur ?

Le Guichet Unique PORTNET permet de simplifier et d’accélérer les procédures et formalités pour l’entrée ou la
sortie des marchandises; la fluidité des marchandises est améliorée, le dédouanement accéléré et la
transparence dans les relations Entreprises-Administrations accrue.
Objectifs principaux de PORTNET :

 ◊ Améliorer l’efficacité de la chaîne logistique ;

 ◊ Accélérer le passage de la marchandise grâce à l’automatisation des procédures ;
 ◊ Diminuer les risques et raccourcir les délais de traitement ;
 ◊ Améliorer la visibilité : statistiques et rapports ;
 ◊ Réduire les coûts et les délais des opérations commerciales et logistiques ;
 ◊ Instaurer un environnement favorable à la compétitivité des opérateurs économiques (travail en flux
tendus).
Les atouts de PORTNET :

 ◊ L’intégration des systèmes d’information des partenaires ;

 ◊ Le partage des données de la communauté du commerce extérieur ;

-9-
 ◊ Un Guichet Unique.

PORTNET S.A

La société PORTNET S.A a été créée en application du Décret n° 2-10-146 du 11 joumada I 1431 (26 avril 2010)
avec un capital social initial de 6 millions de dirhams et un capital d’exploitation de 30 millions de dirhams.

Le Guichet Unique PortNet est accessible à l’adresse http://www.portnet.ma; il est opérationnel 24h/24 et 7j/7.

- 10 -
 Partie Théorique
Réforme du secteur portuaire

En Décembre 2005, une réforme du secteur portuaire se vu nécessaire dans le cadre de

l’élimination du monopole exercé à travers l’ ffice ’ xploitation des orts (ODEP) et
ainsi donner à d’autres prestataires l’opportunité de la concurrence au sein du secteur
portuaire.

La loi 15-02 fut donc promulguée engendrant ainsi la scission de l’Office D’Exploitation
des Ports en deux entités :

 La ciété xploitation des orts (SODEP : Marsa Maroc) chargée des

prestations commerciales
 L’ gence ationale des orts (ANP)

Avant la réforme du secteur portuaire, ce dernier se trouvait sous la tutelle du ministère

de l’équipement et du transport et était, jusqu’en 2006, sous la gestion de l’office
d’exploitation des ports, les épartements de êche aritime (DPM) et les stevedores
chacun de ces organismes s’occupaient de taches différentes mais complémentaires dans
l’ensemble. Seul deux intervenants réalisaient donc le débarquement et/ou
l’embarquement des marchandises dans la plupart des ports du Royaume du Maroc de la
manière suivant :

 A bord des navires : ce sont les sociétés privés de Stevedoring qui prennent en
charge les marchandises

 A terre : l’ODEP procure les grues ou sont transférées les marchandises

Les importants développements qu’a connus le secteur portuaire récemment tant au

niveau organisationnel qu’au niveau infrastructurel a été inspiré par la volonté d’éliminer
les problèmes de coordination, de diminuer les prix fort élevé des prestations afin de
raviver la compétitivité du Maroc en sein du secteur portuaire.

- 11 -
 Les raisons derrière la réforme

Les raisons derrière lesquelles le système portuaire Marocain a été rénové sont comme
suit :

 acclimater le système portuaire aux mutations dues à l’évolution de

l’environnement socio-économique national et international à travers la
rénovation du cadre législatif et réglementaire du secteur

 La multiplicité des accords de libre-échange.

 Faire face aux contraintes économiques, institutionnelles, technologiques et

environnementales du transport maritime.

 Améliorer le niveau de compétitivité des ports marocains aux standards

internationaux.

 Procurer des infrastructures et des équipements aux opérateurs économiques et

aux entreprises nationales pour l’amélioration de leur propre compétitivité.

Les objectifs de la réforme

Les objectifs établis par la réforme du secteur portuaire, initié par le gouvernement et
conduit par le ministère de l’équipement, sont :

 Rehausser la concurrence des ports marocains aux standards internationaux

 Séparation des fonctions régalienne, d’autorité et commerciale afin de clarifier

les rôles et les attributions des intervenant

 Eliminer le monopole exercé par l’ODEP et l’oligopole exercé par les sociétés
de stevedoring.

 Promouvoir le financement des infrastructures et des équipements portuaires

par le secteur privé dans le cadre des contrats de concessions

 Consacrer l’unicité de la manutention pour mettre fin à la rupture de

responsabilité juridique

- 12 -
  Développer l’efficacité, l’efficience et la productivité des opérations de
chargement et de déchargement des navires.

 Réduire les couts de passage portuaire.

 Mettre à niveau le cadre législatif et réglementaire.

 Doter le secteur portuaire de moyens financiers, institutionnel et juridique à

même d’assurer son développement, sa maintenance et son extension et de le
transformer en « locomotive » du développement économique du pays.

Axes de la réforme
La réforme du secteur portuaire s’approprie 3 axes principaux :

 La séparation des fonctions régaliennes, d’autorité et commerciale :

 la fonction régalienne qui incombe à l’état, concerne l’élaboration de la politique

portuaire, la planification des investissements en infrastructure et la mise en place
du cadre réglementaire propice pour l’exercice des activités portuaires.
 La fonction d’autorité et de régulation qui sera confiée à un établissement public
prendra en charge : les missions de police des ports, de sécurité de contrôle du
respect de la réglementation de la coordination et du marketing du port,
d’établissement des cahiers de charges pour l’octroi des concessions et
d’autorisation d’exercice des activités portuaires de la maintenance des
infrastructures portuaires.
 La fonction commerciale exercée par des entités publiques et/ou privées. Il s’agit
des services en navire (pilotage, remorquage, lamanage…), des servies ou
marchandises (manutention, stockage…) et des services accessoires (location du
matériel…)

 L’introduction de la concurrence entre les ports et au sein du même port :

Ceci laisse supposer la régularisation de la situation de quasi-monopole de l’ODEP et celle

d’oligopole du secteur privé dans les activités du secteur *

- 13 -
  l’unicité de la manutention :
Cet axe vise à mettre fin à la rupture des responsabilités juridiques à améliorer l’efficacité
et l’efficience des opérations de chargement et de déchargement des navires et à réduire les
couts de passage portuaire par une meilleure maitrise de la chaine.

Apports de la loi 15-02 relative à la réforme portuaire :

Les dispositions à caractère général des principaux apports concernent notamment :

 La consécration du domaine public portuaire ;

 La définition des modes de gestion et d’exploitation des ports ;

 La définition des régimes de l’autorisation, de la concession et de l’occupation

temporaire du domaine public ;

 Le régime de travail dans un port ;

Organisation actuelle du secteur portuaire au Maroc :

Le secteur portuaire marocain est organisé en trios fonctions principales illustrées par le
schéma suivant :

Elle incombe au Ministère de l’Equipement et des

Fonction régalienne
(Ministère de l’Equipement et
des Transports)
Fonction d’autorité portuaire
(ANP et TMSA)
Transports, par le biais de la Direction des Ports et du
domaine Public Maritime.
Missions :
Définir et mettre en œuvre la politique portuaire, la
planification et la réalisation de nouvelles infrastructures
portuaires.
Elle est assurée par l’Agence Nationale des Ports qui gère
les ports (ANP), et l’Agence Spéciale de Tanger Med
(TMSA ) qui gère le complexe portuaire Tanger Med.
Missions :
Police portuaire, régulation, octroi et suivi des concessions
et des autorisations d’exercice des activités portuaires.

Elles sont confiés à des organisations privées ou publiques

en tant qu’opérateurs ou prestataires de services dans le
Fonction d’autorité portuaire cadre de concessions ou autorisations

La stratégie portuaire marocaine se doit de satisfaire à

(ANP et TMSA)
- 14 -
 Objectifs stratégiques du secteur portuaire

la fois la demande portuaire émanant des partenaires économiques nationaux et des

acteurs des transports internationaux et contribuer aux objectifs politiques nationaux se
résumant en trois points essentiels :

 Valoriser les avantages comparatifs du pays vis-à-vis de son contexte

méditerranéen et saisir part du marché du commerce international maritime
entre le bassin méditerranéen, l’Europe, le Moyen-Orient et l’Asie.

 contribuer aux équilibres régionaux du Royaume et favoriser le développement

social et humain.

 Soutenir les dynamiques économiques.

Ainsi, la stratégie d’aménagement du paysage portuaire prend en considération les

différents aspects de cette problématique en définissant les six objectifs suivants :

 optimiser la compétitivité de la chaine logistique.

 Optimiser la valorisation des ressources.

 Assurer la sécurité des approvisionnements stratégiques.

 Accompagner les mutations économiques.

 Donner au système portuaire la capacité à s’adapter aux changements régionaux

et internationaux.

 Permettre de saisir les opportunités géostratégiques qui apparaitront

- 15 -
Benchmarking
Ce chapitre a pour objectif de réaliser un benchmark des mesures prises par différents
pays comparables au Maroc qui ont réussi à consolider leur pavillon par rapport aux
pavillons étrangers (flag-out). Pour ce faire, nous effectuerons une analyse de la situation
préalable dans laquelle se trouvaient ces pays, des mesures prises et des effets produits
afin d'examiner dans quelle mesure les dispositions engagées par ces pays peuvent servir
de référence au Maroc pour le développement du pavillon national.

Espagne

L'Espagne est un pays maritime: plus de trois quarts de son périmètre territorial est
composé de littoral, avec 3.200 kilomètres du côté méditerranéen et 4.680 du côté
atlantique.
La mer est la source traditionnelle d'une partie très importante de la richesse générée en
Espagne. En effet, ce pays dispose de chantiers navals accrédités au niveau international
et c'est la première puissance de pêche en Europe. De par leur situation géostratégique,
les principaux ports espagnols jouent un rôle important dans les trafics maritimes
internationaux. En 2011, la somme des importations, exportations et du cabotage du
commerce maritime espagnol a totalisé 302,7 millions de tonnes, ce qui a représenté une
augmentation de 3% par rapport à l'année précédente, malgré une faible croissance du PIB
de 0,7%. Les marchandises en transit ont augmenté de 5,8% atteignant les 45,5 millions
de tonnes.
Mis à part l'évolution de son pavillon, l'Espagne est une référence importante pour les
trafics du Détroit en raison de la complémentarité/ concurrence qui a lieu avec les
armateurs marocains, ainsi qu'au niveau d'autres lignes régulières principalement de fret
roulant. L'Espagne, tout comme le Maroc, est un pays éminemment maritime. Ces deux
pays présentent une position géostratégique très similaire, outre le fait d'être "l’entrée
naturelle" de l'Europe par le Sud-ouest. Dans le domaine maritime et commercial,
l'Espagne peut générer des opportunités pour le développement maritime au Maroc.

- 16 -
 Portugal

L'importance du transport maritime au Portugal est similaire à celle du Maroc, de même

que sa situation géographique avec un long littoral et une position proche du Détroit. En
outre, la connectivité maritime des deux pays est semblable. Le Portugal, dont le
commerce extérieur et la population sont inférieurs à ceux de nombreux autres pays de
l'UE, a été capable de maintenir une flotte nationale importante en comparaison avec son
poids spécifique au sein de l'UE et ce grâce au Registre bis de Madère. L'activité nationale
d'armateur est inférieure à sa flotte, même s'il contrôle deux fois plus de navires que les
armateurs marocains. La marine marchande du Portugal compte actuellement 19
compagnies nationales d'armateurs et un total de 111 navires enregistrés avec le pavillon
du Portugal (11 inscrits sur le registre ordinaire et 100 sur le registre de Madère, MAR),
ce qui fait un total de 1.550.000 tpl. 4 autres navires sont aussi affrétés en coque-nue par
des armateurs portugais, 3 avec pavillon étranger et 1 avec celui du Portugal. Le Registre
International de Navires de Madère (MAR) a été créé comme une alternative compétitive
pour concurrencer d'autres registres internationaux, en maintenant des niveaux élevés de
rigueur et en remplissant toutes les conditions requises de sécurité qui caractérisent les
registres de l'UE. Tous les organismes dont l'activité est le transport maritime de personnes
et de biens peuvent s'inscrire au MAR, avec pavillon portugais. L'inscription temporaire
est autorisée, de même que le “Bareboat Charter“. Elle peut se faire dans les consulats
portugais ou dans tout autre organisme accrédité pour réaliser des inscriptions au MAR.
Chili

Le Chili est un pays dont les conditions de transport sont tout à fait comparables à celles
du Maroc. Le commerce extérieur du Chili se fait essentiellement par mer et sa position
sur la côte pacifique de l'Amérique du Sud lui fournit une connectivité dans le sens est-
ouest (transpacifique) et nord-sud. Le Chili a su profiter Stratégie du Secteur du
Transport Maritime Marocain et le développement du Pavillon National 151 de sa
situation en générant une activité de transport maritime et en assumant une position de
leadership dans la Région qui a été accompagnée d'un processus de libéralisation du
pays. Il est actuellement considéré comme l'un des pays les plus solides du continent,
avec une grande sécurité et attrayant pour les investissements car il est très ouvert sur
l'extérieur. Son transport maritime est très lié au trafic de vrac solide, car il s'agit d'un
pays avec d'énormes ressources minières, et au trafic de conteneurs dans lequel deux
compagnies maritimes nationales ont acquis une grande importance dans la Région. Le
secteur des armateurs s'est essentiellement développé vers l'extérieur, le pavillon
national étant réduit par rapport aux compagnies maritimes nationales et étant plus
focalisé sur le vrac et le cabotage. Au cours des 25 dernières années, l'économie
chilienne s'est caractérisée par le maintien d'une politique d'insertion internationale en
ouvrant ainsi son économie au monde, dans tous les secteurs. Dans ce contexte, le
nombre d'accords commerciaux souscrits par le Chili a été presque multiplié par quatre
par rapport au début des années quatre-vingt-dix.

- 17 -
Comparaison avec le Maroc

Les données obtenues des pays analysés montrent:

• L'importance du transport maritime. Dans tous les pays, plus de 70% du commerce
extérieur se fait par voie maritime. Le Maroc et le Chili se distinguent avec 90%. Pour
le développement du secteur des armateurs, il est essentiel que le transport maritime ait
un poids important.
• Le taux de connectivité maritime (LSCI) est élevé en Espagne et moyen au Maroc et
au Portugal. La connectivité du Chili, qui est plus éloigné des grandes lignes, est plus
faible. Avec la globalisation intense du transport maritime, une bonne connectivité est
nécessaire pour pouvoir profiter des opportunités qu'elle offre.
• En Espagne, au Portugal et au Maroc, environ un tiers des navires contrôlés par des
armateurs nationaux sont enregistrés à l'étranger, alors qu'au Chili plus de la moitié
s'enregistre à l'extérieur. Ceci indique que les armateurs nationaux ont une préférence
pour le pavillon national.
• Seul le Portugal, avec le registre bis, compte un pourcentage élevé de navires étrangers
inscrits. Ceci indique que l'attrait pour les étrangers des registres nationaux de
l'Espagne, du Chili et du Maroc est faible.

Dans le tableau résumé suivant, il est possible de comparer l'importance du transport

maritime et la structure de la flotte de ces trois pays avec celles du Maroc.

- 18 -
 Partie pratique

Contrôle de gestion et l'ANP

La fonction de contrôle de gestion est un concept récent pour l'agence nationale du port
malgré cela elle englobe déjà un grand nombre de missions pour participer à l'évolution
de l'agence et l'amélioration des résultats.
On peut dire que la direction générale et chacune des directions opérationnelles
travaillent explicitement avec la fonction de contrôle de gestion de l'agence.
Les missions assignées à la fonction de contrôle de gestion peuvent se répartir en deux
catégories :

 Les Missions relatant les activités de conception d'analyse et de pilotage et qui

consistent à:
 Élaborer les outils d'analyse et procédures du contrôle de gestion.
 Participer à la création des outils d'aide à la prise de décision (tableaux de bord,
indicateurs de gestion...)
 suivi des plans d'actions des entités
 analyser les résultats de l'agence en commençant par les causes et les effets des
écarts entre les objectifs et les réalisations toujours en coordination avec les
entités opérationnelles.
 proposer le cas échéant, les mesures correctives et suivre leur mise en œuvre.
 contribuer à l'établissement des scénarios de gestion prévisionnelle d'activité.
 suivi de l'activité de l'agence par la surveillance perpétuelle des indicateurs
 .produire les rapports de gestion et les tableaux de bord
 participer à l'évolution de la performance à partir de l'amélioration du dialogue
de gestion.
 participer, avec la DOSI et les directions concernées à l'amélioration du
système d'information.

 Missions concernant la gestion et conduite des projets :

 Mise en place d'une démarche PMO (dispositif de gestion des projets au sein
de la DRPC).
 Traitement de dossiers spécifiques et d'études particulières commanditées par
la direction générale.
 Accompagner la mise en place et le déploiement du SIAD
« Système d'information d'aide à la décision».

- 19 -
Elaboration de tableau de bord sur la performance portuaire

Bien que les ports modernes collectent des données pour maximiser leur performance, en
particulier pour des ressources pour lesquelles l’offre est limitée, il est difficile de
comparer les résultats avec des compétiteurs ou des ports dans des circonstances
similaires. Il est possible que les responsables sachent que la performance s’améliore au
fil des années, mais sans savoir si celle-ci est à la Hauteur des standards imposés par les
ports de premier plan au profil similaire. Les membres des réseaux du Programme de
Gestion Portuaire en Afrique, en Asie, dans les Caraïbes et en Amérique Latine ont
l’opportunité de surmonter cet obstacle et de bénéficier au maximum de leur appartenance
commune au réseau. Les objectifs annuels du projet sont les suivants :
• assurer la diffusion par les structures du réseau, chaque année, en ne mettant donc pas
l’accent uniquement sur le processus
• Définir et s’accorder sur des indicateurs de performance
• Convenir des méthodes et des échéances de données, ce qui évitera un chevauchement
des efforts et permettra de tirer profit des données déjà disponibles au sein de la
communauté portuaire
• Développer des outils de gestion des données protégeant également les informations
confidentielles partagées par les membres du réseau.
Les décideurs politiques recherchent de meilleures mesures de la performance portuaire.
Cela peut traduire un besoin de transparence pouvant être axé sur le combat contre la
corruption ou sur les subventions croisées pour les services. Ils peuvent chercher des
données pour évaluer divers facteurs, tels que la qualité de la compétition et les bénéfices
économiques des activités portuaires, l’étendue des retours sur les investissements
publics, et l’ampleur de la saturation dans un port et ses environs. Il est également possible
que les décideurs politiques souhaitent estimer non seulement les retours socio-
économiques pour des projets de développement spécifiques, mais également l’impact
environnemental des opérations portuaires. Les usagers des ports cherchent des
informations avant un impact direct sur leur activité et leurs choix commerciaux. Ils
s’intéressent à la performance d’un port pour des facteurs relatifs à la durée des opérations,
tels que le temps d’attente des navires, le temps de séjour des marchandises, ou la
productivité de la main-d’œuvre. Ces deux facteurs affecteront les coûts de transport des
marchandises. Ce chapitre aborde les difficultés techniques liées à l’élaboration du tableau
de bord de la performance portuaire et à sa diffusion par les réseaux du Programme de
Gestion Portuaire.

- 20 -
 Sélection des variables

Des études récentes ont défini l’efficacité du port comme le niveau réel de performance,
mesuré sur la base du niveau optimal de performance, pour un ensemble de facteurs
donnés. Il s’agit d’une définition économique technique qui exige de discerner les limites
et les frontières de la performance. Des comparaisons peuvent ensuite être faites au cours
du temps et à travers différentes unités, pour autant qu’elles correspondent à une variation
quelconque d’intrants de production. Ce point théorique sous-estime les problèmes
pratiques survenant dans un secteur tel qu’un port.

Unité d’analyse

Pour que les indicateurs de référence soient utiles, il est nécessaire de définir clairement
l’unité de comparaison. Celles-ci représentent la moyenne pour de nombreux
environnements portuaires disparates. Les ports diffèrent en termes de portefeuille de
services et de produits proposés. Par exemple, certains ports prennent en charge tous types
de chargements, tandis que d’autres se spécialisent dans les conteneurs ou les
marchandises en vrac. Il y a également des différences en termes d’échelle, de droits de
propriété (intérêts privés ou publics) et de financement (par les marchés et/ou l’Etat). Par
conséquent, l’unité de comparaison logique est celle du port.

Grille d’évaluation

Le département de contrôle de gestion de l’ANP se base sur une grille d’évaluation dans
sa détermination des indicateurs de mesure adéquats.
Une démarche spécifique de sept critères est donc établie : Clarté, Précision, Fiabilité,
Représentativité, Facilité d’obtention des données, Sensibilité au changement et la
comparabilité.

Au niveau de cette étape les responsables de projets sont amenés à évaluer les indicateurs
selon les critères cités, les managers et le responsable du département de contrôle de
gestion doivent ensuite valider l’évaluation effectuée pour choisir les indicateurs les plus
pertinents ;

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 Fiche des indicateurs

En se fondant sur la grille d’évaluation on est ainsi capable d’en tirer les indicateurs les
plus pertinents.
Il existe plus de 70 indicateurs utilisés par l’ANP, ci-dessous un tableau représentatif de
ces quelques indicateurs utilisés :

Indicateur Dimensions Calcul

Trafic Vrac Liquide(En -Temps (Année,Trimestre, Mois) ∑ Trafic Vrac Liquide (en
Tonnes) -Sens (Import, Export) Tonne)
-Type Marchandises (huiles
végétales …)
-Terminal (TC3PC, Terminal
Est, …)
-Opérateur (Marsa Maroc, etc...)
Nombre des escales traitées-Temps (Année, Trimestre, Mois) ∑ Nombre des escales traitées
cumulé -Type de Navires (Céréaliers, Porte-cumulé
Conteneurs,…)
-Poste affecté
-Terminal (TC3PC, SOSIPO, …)
-Opérateur (Marsa Maroc,
SOMAPORT, ...)
Productivité des zones de-Temps (Année, Trimestre, Mois) Volume traité par le terminal /
stockage (En T) -Terminal (TC3PC, Est, …) Superficie des zones de
-Opérateur (Marsa Maroc, etc..) stockage par terminal (en
tonnage / Mètre)
Durée moyenne d’escales -Temps (Année, Trimestre, Mois) ∑ (Départ du port - Arrivée en
-Terminal (TC3PC, Est, …) rade) / Nombre d’escales (en
-Opérateur (Marsa Maroc, etc..) Heures)

Le temps de séjour des trains-Temps (Année, Trimestre, Mois) Moyenne (Date Heure Sortie
au port du port- Date Heure Entrée au
port)
Nombre de ports du foreland -Temps (Année, Trimestre, Mois) Nombre de ports desservis
reliés directement par des directement par des lignes
lignes maritimes régulières au régulières à partir du port
port
Trafic Global (en Tonnes) -Temps (Année, Trimestre, Mois) ∑ Trafic (en Tonne)
-Sens (Import, Export)
-Mode Conditionnement (Vrac
solide ,etc..)
-Catégorie (Vrac Solide
alimentaire,...)
-Sous-catégorie (Céréale..)"
-Opérateur (Marsa Maroc,
SOMAPORT, ...)
-Type de Navires (Céréaliers, Porte-
Conteneurs,…)

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 Le tableau de bord

L’intérêt de tels outils de gestion, qui sont internes à chaque organisation portuaire, n’est
cependant pas à remettre en question. Le tableau de bord est un instrument Heuristique
précieux permettant de déterminer quels instruments sont importants et pourquoi.
L’objectif est de se pencher sur les quatre dimensions stratégiques, et d’examiner les
mesures génériques qui seront ou devraient être développées par toute autorité portuaire.
Celles-ci seront nécessairement employées pour comparer les ports au niveau national et
international. Cela peut également constituer un instrument utile afin de décomposer la
nature complexe du système portuaire, et de mener le projet en phases ou blocs distincts.

Le tableau de bord permet de :

 Représenter une réalité complexe par un schéma simplifié

 Le tableau de bord signale les situations indésirables.
 informe pendant le trajet.
 Fournit des statistiques
 Feedback permanent
 Rapport permettant de récapituler les faits qui se sont produits.

Dans l’établissement d’un tableau de bord 5 oints sont importants :

 Avoir un message clair.

 Avoir un objectif clair.
 Avoir une représentation significative.
 Garder une certaine simplicité.
 Tester et raffiner le modèle.

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 Les plans d'actions au niveau de l'ANP

Généralités
Le contrôle de gestion se charge de l'accompagnement des plans d'action à partir d'un
processus enchaîné des dispositifs, afin de suivre l'évolution des projets et des actions
déjà défini.
La nécessité de l'instauration d'une division contrôle de gestion est indéniable, c'est à
cette dernière d'arriver à convaincre le comité de pilotage et l'ensemble du personnel de
son importance dans l'atteinte des objectifs stratégiques, l'élaboration des plans
d'actions planifiés et le suivi continu au fil de l'année.

C'est ainsi qu'on va commencer par :

 Le processus de la planification stratégique au sein de la DRPC
 La démarche de définition des orientations stratégiques
 Les plans d'actions
 Détermination des indicateurs de mesure et de suivi stratégiques

a. Suivi des plans d'action stratégique:

C'est à l'aide des indicateurs que l'agence arrive à obtenir une vision globale sur la
réalisation des objectifs stratégiques.
La direction générale reçoit ainsi une conclusion pertinente sur l'avancement des projets
réalisés ou en cours de réalisation.

Dans le but de se renseigner sur l'état d'avancement des projets, le choix d'un seul
indicateur n'est pas concevable car l'agence s'occupe de plusieurs projets dont la nature
diffère (projets de maintenance, projets de construction...)
Indiquant ainsi le besoin d'utiliser différents indicateurs pour différents projets.
C'est là que nous allons essayer de décortiquer le processus par lequel la division
contrôle de gestion passe pour déterminer les indicateurs nécessaires
Grille d'évaluation choix des indicateurs pertinents fiche des indicateurs

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 Conclusion

Pour réussir dans un contexte d'intégration internationale, les entreprises marocaines de

transport maritime devraient améliorer leur niveau de compétitivité pour s'adapter à un
marché caractérisé par la globalisation. À partir des conclusions des chapitres précédents,
le secteur devra progresser principalement dans les trois directions suivantes:

• Reformulation et adaptation du cadre professionnel du transport maritime à la

concurrence internationale
• Modernisation et regroupement de la réglementation et des lois maritimes, en accord
avec l'approche nationale de libéralisation et d'adaptation au contexte international.
• Définition et implantation de mesures permettant de créer des conditions favorables et
stables pour attirer les investissements dans le secteur maritime.
• Création d'un nouveau cadre fiscal spécifiquement conçu pour le secteur maritime, qui
prenne en compte la situation actuelle et qui soit complémentaire pour l'attraction des
investissements.
• Soutien aux entreprises du secteur et adoption de mesures qui stimulent la compétitivité
des entreprises et du secteur maritime en général pour son intégration et son adaptation
internationale.

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Pour faire progresser ces quatre domaines d'amélioration, nous proposons des mesures
concrètes, regroupées en fonction de leurs nécessités d'implantation dans le temps. Les
mesures proposées, en fonction de leur délai d'implantation, sont les suivantes:

• De caractère immédiat. Leur objectif est de garantir la survie des entreprises actuelles:
- Plan de soutien aux entreprises en difficulté: Étant donné la situation actuelle de certaines
entreprises du secteur, nous considérons indispensable l'adoption de mesures d'urgence de
soutien temporaire, de façon à garantir la viabilité de l'entreprise tout en évitant la
disparition du pavillon national.
- Renforcement du reste des entreprises maritimes: Les entreprises prospères du secteur
ont également besoin d'être soutenues de manière immédiate, afin de ne pas se trouver
discriminées ou lésées par les mesures de soutien aux entreprise en difficulté. D'autre part,
ces entreprises constituent la base actuelle maintenant le pavillon national et soutenant le
développement du transport maritime, son renforcement aura donc des répercussions
positives sur tout le secteur.
• À court terme. Mesures centrées sur l'amélioration de la compétitivité des compagnies
existantes:
- Élimination de la retenue à la source: La suppression de la retenue de 10% pour les frais
d'affrètement des navires de commerce versés par les affréteurs marocains aux armateurs
étrangers et qui permettrait de dynamiser l'affrètement. Elle a pour objectif de réduire les
coûts et de stimuler le commerce extérieur en incluant les affrètements
- Réduction des charges fiscales d'IR et TVA: Réduction de l'IR pour les équipages de
navigation internationale, ce qui diminue les coûts de personnel. Augmentation des cas
pour l'exonération de la TVA
. - Réduction des cotisations sociales: Création d'un régime spécial pour les cotisations
des marins.
- Amélioration de la compétitivité salariale du personnel: Renégociation des conventions
collectives du secteur.
- Dynamisation du marché des assurances: Réduction des coûts d'assurances de coque et
machinerie
• À moyen terme. Afin de développer un cadre favorable à l'investissement dans le
secteur maritime:
- Réforme du cadre normatif: Regroupement, modernisation et adaptation de la
réglementation du secteur maritime au contexte international de libéralisation, par le biais
de la création d'un cadre normatif simplifié et transparent qui soutienne le développement
du transport maritime.
- Amélioration de la fiscalité par rapport à l'IS: Création de conditions plus favorables
pour les entreprises de transport maritime dans l'IS, s'apparentant à celles d'autres pays
environnants. Bonifications s'appliquant à l'IS et/ou création d'un régime tonnage tax
alternatif. - Développement de mesures d'incitation à l'investissement: Mise en place d'une
législation incitative à l'investissement à l'instar du code des investissements du dahir de
1973. Défiscalisation de la redevance de leasing pour permettre le renouvellement de la

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flotte. Modification des privilèges dans les hypothèques maritimes afin de restaurer la
confiance dans le système bancaire et faire baisser les intérêts
- Création d'outils de financement spécifiques: Outils de financement destinés au
renouvellement de la flotte et à l'acquisition de navires neufs ou d'occasion, comme par
exemple: avals de l'État, subventions pour la rénovation, système de tax lease, accord avec
des pays constructeurs, etc.
- Assouplissement du recrutement de personnel étranger et adaptation des normes de
contratation des équipages pour permettre un certain pourcentage d'étrangers. -
Renforcement de la formation: Amélioration de la formation professionnelle et
renforcement de la formation en management
- Renforcement du secteur des services marocains (chantiers navals, maintenance,…):
Soutien et dynamisation du secteur des services marocains dans le domaine du transport
maritime, par exemple: concessions pour la construction de chantiers navals de plus
grande capacité, conditions pour le développement du bunkering dans les principaux
ports, support aux fournisseurs et aux entreprises de services pour la maintenance et la
réparation des navires.

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