Introduction Générale

Dans un environnement de plus en plus turbulent et en perpétuelle mutation, le

développement rapide des nouvelles technologies, la mondialisation, les clients de plus en
plus exigeants, l’augmentation des incertitudes et des risques, imposent aux managers le
besoin de manière croissante d’un système de contrôle interne performant qui leur permet
de mieux gérer leurs entreprises et qui leur apporte une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs.
A cet égard, toute entreprise doit se doter d’un bon système de contrôle qui permet de
détecter, en temps voulu, tout dérapage par rapport aux objectifs fixés par l’entreprise.

L’audit interne est une discipline traitant des mécanismes et instruments de contrôle au sein
des entreprises, mais aussi est une fonction qui présente de grandes spécificités et
caractéristiques qui lui confèrent d’être une fonction incontournable dans la recherche et
l’amélioration de la performance durable. Il convient de souligner à cet effet que l’activité de
l’audit interne a fait preuve dans les pays développés de son potentiel contributif à
l’amélioration du système de contrôle interne en agissant sur l’efficacité et l’efficience.

En Algérie, un environnement économique instable, ponctué de faillites et des scandales

financiers qui ont ébranlé récemment les entreprises publiques algériennes, à titre d’exemple,
les grandes entreprises SONATRACH et SONELAGAZ, a mis sur le devant de la scène la
nécessité de renforcer le système de contrôle interne qui est considéré de plus en plus
comme une solution à un large éventail de problèmes latents et la fonction achat n’est pas
en reste dans ce nouvel environnement .

Aujourd’hui, nous sommes en économie de marché ou la règle est : le prix de vente d’un
produit ou d’une prestation est dicté par le marché : conséquence immédiate, la seule
variable réelle sur laquelle peut jouer l’entreprise pour faire du profit est le prix de revient
qui est constitué de 40% à 70% d’achat.

L’acte d’achat devient stratégique car la compétitivité de l’entreprise dépend du

professionnalisme avec lequel il est effectué.
L’une de ses principales nouvelles facettes est de rester ouvert sur l’extérieur et de maitriser
autant que possible son environnement : marché, nouvelle technologie, concurrence, produit
disponibles, produits de substitution, norme
Cette transformation de la fonction achat, s’accompagne de la nécessite de l’évaluation des
permanente des performances de la dite fonction à travers l’audit - diagnostic qui constitue
la nécessaire réflexion à long terme pour une participation active des achats à la stratégie
de l’entreprise.

1
Tout cela nous a conduits à poser la problématique à travers les questions suivantes :

1. L’audit- diagnostic est- il pratiqué au sein de SAIDAL ?

2. Est t-il positionné comme un outil de pilotage du système de contrôle interne ?
3. Veille-t-il à l’amélioration des performances de la fonction achat de l’entreprise ?

Démarche méthodologique :

La réalisation de ce mémoire fut pour nous non seulement une mise en situation
professionnelle mais aussi un enrichissement des connaissances aussi bien techniques que
théoriques.

La démarche méthodologique pour la réalisation de ce travail s’articule autour des points

suivants :

 Une recherche et une exploitation dense et d’actualité de références bibliographiques sur

le thème ainsi que les cours développés au sein de l’IMA pour la réalisation de la partie
théorique.

 Récolte et exploitation d’information à travers des visites organisées par notre encadreur
« responsable de la fonction achat » au sein de l’entreprise SAIDAL.

2
 PREMIRE PARTIE

APPROCHES CONCEPTUELLES

3
Chapitre 1 : La fonction achat
Introduction du chapitre

La fonction achat est une fonction en émergence qui a connu trois étapes dans son
développement.
Elle a été d’abord considérée comme une fonction essentiellement à caractère administratif.
Son rôle était de passer des commandes conformes aux procédures en vigueur dans
l’entreprise. L’acheteur était un « passeur » de commandes, un « écouleur » de demande
d’achat.
Ce modèle fonctionnait surtout dans une économie de production. La valeur ajoutée des
achats était économiquement faible. Certaines entreprises pratiquent encore ce modèle.
La deuxième étape du développement de la fonction correspond à une fonction à la fois
administrative (toujours) et négociatrice. la fonction achat, par la négociation des prix des
produits ou des prestations, contribue au profit de l’entreprise.
Aujourd’hui, nous sommes en économie de marché ou la règle est : le prix de vente d’un
produit ou d’une prestation est dicté par le marché : conséquence immédiate, la seule
variable réelle sur laquelle peut jouer l’entreprise pour faire du profit est le prix de revient
qui est constitué de 40% à 70% d’achat. L’acte d’achat devient stratégique car la
compétitivité de l’entreprise dépend du professionnalisme avec lequel il est effectué.
La fonction achat entre dans sa troisième phase. L’une de ses principales nouvelles facettes
est de rester ouvert sur l’extérieur et de maitriser autant que possible son environnement :
marché, nouvelle technologie, concurrence, produit disponibles, produits de substitution,
norme. Ceci grâce à des systèmes de veille performants désormais indispensables et
parallèlement, de nouveaux concepts sont apparus ; le juste à temps, la qualité totale…,
imposent une grande rigueur dans le choix des fournisseurs.
Cette transformation de la fonction achat, s’accompagne d’outils et parmi eux le
« marketing achat » qui constitue la nécessaire réflexion à long terme pour une
participation active des achats à la stratégie de l’entreprise.

Section 1 : Historique de la fonction achat

1.1 Définition
C'est la fonction responsable de l'acquisition des produits et services nécessaires au
fonctionnement de l'entreprise dans les délais les plus courts et dans des conditions de prix et
de paiement les plus avantageuses.
La fonction achats joue un rôle d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur « attitré »
de l'entreprise c'est-à-dire qu'elle doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses
clients internes.

1.2 La politique d'achats

Se définit comme un ensemble de règles, de principes directeurs destinés à orienter l'action
de la fonction achats. Pour que la politique achat soit efficace, elle doit être formalisée.
L'existence d’une politique achat constitue un cadre général à l'action d'une fonction qui gère
4
plus de 50% du chiffre d'affaires de l'entreprise et qui a un impact important sur la qualité
des produits et l'image de l'entreprise. La contribution de cette fonction au succès de la
politique générale est donc essentielle.

Lorsque l'entreprise ne dispose pas d'un acheteur et que plusieurs personnes sont chargées
des achats, la politique achat est la façon la plus claire, simple et précise de donner une
cohérence à leurs actions et de leur indiquer les critères qui doivent prévaloir dans la
négociation et le choix des fournisseurs.

1.3 L'Organisation de la fonction achat :

Généralement la fonction achats se décompose en trois sous-fonctions majeures :

 L'approvisionnement qui est une fonction d'exécution tournée vers l'intérieur de

l'entreprise. La relation fournisseur est à court terme.
 L'achat est une fonction d'acquisition de ressources matérielles de l'entreprise
tournée vers l'extérieur. La relation fournisseurs est à moyen terme.
 Le marketing achat est une fonction de gestion des ressources matérielles de
l'entreprise à long terme. Seules certaines entreprises avant-gardistes disposent de
cette troisième sous-fonction. »

Section 2 : Distinction entre achats et approvisionnements

Durant plusieurs années, tout le monde a fait un amalgame entre la fonction

approvisionnements et la fonction achats.
Cette confusion est tout à fait préjudiciable à l'optimisation des achats et des
approvisionnements. Malgré le fait que ces fonctions soient souvent en étroite collaboration,
elles ne réalisent absolument pas les mêmes activités.
La différence principale réside dans la durée : Les achats ont une vision moyen et long terme,
tandis que les approvisionnements ont une vision à court terme.

2.1. Les principales missions de deux fonctions :

Missions de la fonction Achats Missions de la fonction approvisionnement

 Elaborer une politique d'achats.
 Bâtir des budgets.
 Fixer des objectifs.
 Participer à la définition des produits.
 Participer à la définition des prestations
 Connaître les besoins.
 Déterminer les zones d'enjeux.
 Connaître les marchés fournisseur.
 Evaluer les fournisseurs.
 Consulter, négocier Identifier les
 performances des fournisseurs.
 Régler certains litiges.
 Assurer la veille technologique.
• Exploiter les calculs des besoins.
• Traiter les demandes d'achats.
• Passer les commandes, les
Programmes.
• Relancer, suivre les commandes.
• Ordonnancer les factures.
• Gérer les stocks.
• Suivre les premiers niveaux de
Litiges.

5
2.2 Les différents types d’achats :
Une entreprise achète tout au long de l'année pour son bon fonctionnement.

■ Achats de composants
Ce sont des achats récurrents, des achats de production.
La demande émane du client.

■ Les achats d'investissement

Ils concernent les achats de bâtiment, de biens d'équipement... l'investissement va figurer au
bilan, dans les immobilisations, et qui peuvent être amortis, Ils correspondent à un achat
ponctuel. Ces décisions comportent une grande notion de risque. L'acheteur ne peut pas
prendre seul la décision d'investir, il est un aide à la décision pour la décision générale.

■ Les achats généraux

Ce sont des produits consommables (gants, chaussures), fluides, matières, produits
chimiques. Cet achat est répétitif.

Section 3 : Les enjeux de la fonction achats dans l'entreprise

La fonction achats présente des enjeux aussi bien financiers que commerciaux au sein d'une
entreprise.

3.1. Les enjeux financiers :

Le poids des achats dépend évidemment de l'activité de l'entreprise, dans l'industrie on
considère que les achats représentent en moyenne 68% du chiffre d'affaires de l'entreprise.
Ces chiffres montrent à quel point les achats lorsqu'ils sont correctement rationalisés peuvent
être un levier de gains très important. Tout gain réalisé sur les achats a un impact direct sur
le résultat.
La fonction achat constitue donc le levier privilégié permettant d'améliorer le profit de
l'entreprise. L'amélioration des ventes assure la pérennité de l'entreprise alors que les
gains sur achats génèrent une augmentation du profit. Les achats de biens et de
prestations, tels que les matières premières, les emballages, le transport, la sous-traitance
entrent dans la composition du prix de revient. Le seul moyen de maintenir sa marge consiste
à maintenir, voire à réduire son prix de revient. L'entreprise doit donc jouer sur :

 Sa productivité,
 Ses achats.

Les gains de productivité passent généralement par de lourds investissements. En revanche,

les gains sur achats sont accessibles plus facilement, si l'on y accorde de l'importance et du
temps.
La fonction achats est en connexion directe avec tous les services de l'entreprise, elle peut
participer à la diminution du prix de revient d'un produit en faisant son apport :

 A la Recherche et Développement lors de la conception, en intégrant la technologie d'un

fournisseur ou en amenant un nouveau concept découvert lors de la vieille commerciale.
 A la logistique, en proposant des standardisations ou des équivalences de produit
permettant la diminution des coûts de gestion de stocks.
6
 A la qualité, en mettant en place des AQF (Assurance Qualité Fournisseur) visant à
sécuriser les processus du fournisseur et en collaborant avec le fournisseur sur des plans
de progrès.
 A la production, en amenant le savoir-faire des fournisseurs pour optimiser notre
production.

3. 2. Les enjeux commerciaux.

L'avantage concurrentiel apporté par les achats ne se situe pas uniquement au niveau du prix
mais aussi dans le choix des matières utilisées pour la réalisation du produit. Les achats sont
donc également stratégiques dans la mesure où ils peuvent permettre un développement des
ventes et une différenciation de la concurrence par un choix judicieux des matières
constituant le produit fini.

L'intégration de la fonction achats très en amont, dès la conception des produits, permettra à
l'entreprise de tirer le meilleur profit des opportunités du marché fournisseur. Les clients et
donneur d'ordre sont de plus en plus amenés à s'assurer de la performance de leurs
fournisseurs, gage de leur propre performance.

Lorsqu'on évoque l'image de l'entreprise, on pense généralement à la fonction commerciale.

Or la fonction achats est elle aussi en contact permanent avec l'extérieur, elle véhicule
l'image de l'entreprise.

L'honnêteté, le respect de la parole donnée, le professionnalisme, l'ouverture d'esprit sont

autant de comportement vis-à-vis des fournisseurs qui serviront l'entreprise à long terme.

Chapitre 1 : Positionnement de la fonction achat dans l’entreprise

Section 1 : La fonction achat au sein de l'entreprise

1. Fonction achat centralisée ou décentralisée.

Afin d'assurer le pilotage de la fonction achats, les entreprises ont le choix entre trois
principales structures qui sont : l'organisation centralisée, l'organisation décentralisée et
l'organisation combinant centralisation et décentralisation.

En effet, la centralisation des besoins d'achats confère à l'entreprise un pouvoir d'achat (et
donc de négociation) accru auprès de ses fournisseurs et conduit généralement entre autres
à l'obtention des remises sur quantité et d'autres conditions avantageuses telle la livraison
sur demande qui évite de multiplier les stocks.
D'autres facteurs tels le renforcement du contrôle qualité des matières ou le
développement des relations stratégiques avec les fournisseurs peuvent faire que
l'entreprise ne puisse résistera l'attrait que représentent-les gains sous-jacents à la
centralisation de certaines activités.
Certes, ces multiples facteurs expliquent largement les choix différenciés des entreprises en
matière de centralisation.

7
2. L'acheteur ; un nouveau métier
Le métier d'acheteur demande des aptitudes personnelles et intellectuelles ainsi que
certaines compétences.

 Aptitudes intellectuelle :
 La rigueur :
Pour chaque achat qu’il réalise, l’acheteur doit aborder avec les fournisseurs toutes les
modalités de l’achat pour aboutir à un accord sans équivoque qu’il devra ensuite formaliser
rigoureusement.
 L’organisation :
L’acheteur doit être capable d’organiser son travail et l’ensemble des informations recueillies.
 Les capacités d’analyse et de synthèse
Lorsqu’il met plusieurs fournisseurs en concurrence il doit être capable d’analyser chaque
offre point par point puis, grâce à son esprit de synthèse, de sélectionner l’offre la plus
intéressante dans sa globalité.

 Aptitudes personnelles :
 La sociabilité et les aptitudes à la communication
Le métier d’acheteur est avant tout un métier de contact. Comme l’acheteur répond aux
besoins de l’entreprise, il est en relation permanente avec les utilisateurs internes et les
fournisseurs externes.
 La curiosité et l’ouverture d’esprit :
Ces deux qualités permettent à l’acheteur de rester en état de veille afin de porter attention à
toutes les innovations intervenant sur les marchés fournisseurs, susceptibles d’intéresser son
entreprise.
 La fibre commerciale
Le métier d’acheteur est très proche de celui du vendeur car l’acheteur doit faire preuve de
persuasion et savoir convaincre ses fournisseurs de lui accorder les conditions qu’il demande
pour cela il doit être capable de vendre l’entreprise auprès des fournisseurs. C’est l’homme de
négociation par excellence.
 Le gout du risque
Chaque changement de fournisseurs peut constituer un risque pour l’entreprise. Le rôle de
l’acheteur est de le minimiser, mais il doit malgré tout savoir le prendre à un moment donné.
 L’honnêteté
La fonction d’acheteur est exposée à la « corruption » car certains fournisseurs ne négligent
aucun moyen pour convaincre l’acheteur de le sélectionner. L’acheteur doit pour toutes
décisions être guidé par l’intérêt de l’entreprise et en aucun cas par son intérêt personnel.

 Les compétences que doit avoir l’acheteur

Afin de bien mener à bien l’ensemble des missions qui incombent, l’acheteur doit acquérir des
compétences dans des domaines très variés

8
L'acheteur négocie et engage financièrement son entreprise sur des sommes importantes, la
direction suit donc de près les contrats conclus.

• Maîtrise des méthodes et techniques d'achat,

• Connaissance des marchés fournisseurs,
• Compétences linguistiques ; la pratique de l'anglais est indispensable car l'acheteur
sera amené à être en contact avec des fournisseurs étrangers
• Notions juridiques pour être capable de rédiger des contrats d'achat et déchiffrer les
contrats et conditions générales de vente de ses fournisseurs,
• Notions financières pour pouvoir comparer des offres chiffrées de façons différentes
et évaluer l'impact financier des choix qu'il peut faire.
• Il doit bien connaître les réglementations douanières pour établir le contrat,
l'acheteur doit connaître les réglementations du transport international, de
l'assurance, du paiement...
• Il faut connaître la culture de l'autre.

Section 2 : Relations des achats avec les autres fonctions de l'entreprise

1. Fonction achat et la Direction Générale.

Ces deux fonctions de l'entreprise travaillent ensemble sur le plan stratégique. Elles ont la
charge :
 D'élaborer des politiques achats.
 Elles décident des tableaux de bords qui pourront être mis en place afin de suivre
révolution des achats et de la comparer aux objectifs fixés par la politique achats.

2. Fonction achat et le bureau d'étude.

L'intervenir de fonction achats dès la conception des nouveaux produits peut apporter de la
valeur ajoutée. En effet, le bureau d'étude peut prendre en compte les données du marché
des fournisseurs et l'adapter aux contraintes et opportunités de l'entreprise. La fonction
achat peut informer le bureau d'études sur :
• Les nouvelles matières entrant dans la composition du nouveau produit.
• Leur disponibilité sur le marché.
• Leur prix...

En retour, le bureau d'étude communique à la fonction achat :

 Les axes de recherche de nouvelles matières en fonction de ses besoins,
 Les spécifications techniques des articles à acheter, qui permettront de consulter les
fournisseurs.

9
3. Fonction achat et la production :
La production est le principal utilisateur des articles sélectionnés et négociés par l'acheteur,
elle communique à l'acheteur, au moment de la sélection des articles, ses exigences
concernant les services que doit apporter le fournisseur en termes de :
 Délai de livraison, « Minimum décommande, Modules de commande »
 Emballages et conditionnement des articles.

4. Fonction achats et la Fonction approvisionnement :

La fonction achats réalise le travail qui se trouve en amont de l'approvisionnement. Elle
sélectionne et négocie les articles que l'entreprise sera amenée à utiliser. Elle doit
communiquer à la fonction approvisionnements toutes les informations nécessaires au
passage des commandes. En retour, la fonction approvisionnement devra l'informer des
relations quotidiennes avec les fournisseurs et de leur façon de travailler, pour que l'acheteur
puisse en tenir compte dans l'évaluation du fournisseur et lors de négociations ultérieures.

5. Fonction achats et la comptabilité :

Les relations entre la fonction achats et la comptabilité sont administratives. Elles concernent
d'une part l'établissement des budgets achats et d'autre part le contrôle et le règlement des
factures fournisseurs.
L'acheteur doit communiquer au comptable ou au contrôleur de gestion l'ensemble des
informations dont il a besoin pour l'élaboration du budget achats.
La fonction achats pourra se faire assister du comptable ou du financier pour l'évaluation
financière des fournisseurs ou la décomposition de leur prix de revient.

6. La fonction achats et la qualité :

Lorsque l'entreprise dispose d'une fonction qualité, ses relations avec la fonction achats
concernent le contrôle des matières achetées. L'acheteur et le responsable qualité définissent
ensemble les critères de contrôle, ce dernier est responsable du contrôle même s'il ne
l'effectue pas lui-même. Il transmet donc le résultat des contrôles à l'acheteur. Ils définissent
également ensemble la méthode d'évaluation des fournisseurs.

Section 3 : Le service achat au sein de l'entreprise

1. Fonction achat centralisée ou décentralisée.

Afin d'assurer le pilotage de la fonction achats, les entreprises ont le choix entre trois
principales structures qui sont : l'organisation centralisée, l'organisation décentralisée et
l'organisation combinant centralisation et décentralisation.

En effet, la centralisation des besoins d'achats confère à l'entreprise un pouvoir d'achat (et
donc de négociation) accru auprès de ses fournisseurs et conduit généralement entre autres
à l'obtention des remises sur quantité et d'autres conditions avantageuses telle la livraison
sur demande qui évite de multiplier les stocks.
D'autres facteurs tels le renforcement du contrôle qualité des matières ou le développement
des relations stratégiques avec les fournisseurs peuvent faire que l'entreprise ne puisse
résistera l'attrait que représentent-les gains sous-jacents à la centralisation de certaines
activités.

10
 Certes, ces multiples facteurs expliquent largement les choix différenciés des entreprises en
matière de centralisation.

2. Externalisation de la fonction achats :

L'externalisation des achats consiste pour l'entreprise à confier tout ou partie de la gestion de
ses achats à une autre société spécialisée en achats. L'externalisation des achats peut
prendre plusieurs formes, mais elle se distingue généralement du groupement d'achat par
deux caractéristiques :

 L'objectif premier n'est pas forcement de regrouper la puissance d'achat de plusieurs

entreprises, mais de confier certains achats à une société spécialisée, Le service offert
est beaucoup plus personnalisé que celui d'un groupement d'achats.
 L'entreprise peut charger la société spécialisée de toute mission relative à un acte
d'achat :

o Recherche de nouveaux produits,

o Recherche de fournisseurs à l'étranger,
o Négociation de marchés annuels...
o Mener une veille technologique (lorsque la société est spécialisée dans secteur
d'activité)

• Avantage de l'externalisation :
 L'entreprise dispose des compétences d'un acheteur professionnel
particulièrement dans le cas :

o Achat à l'étranger.
o Achats exceptionnels importants....
o Achats nécessitant une évaluation précise des fournisseurs.....

 Elle transforme les charges fixes, que lui coûterait un acheteur salarié, en
charges variables,
 Peut n'avoir recours à l'acheteur qu'à certains moments de l'année, si
l'entreprise a une activité très saisonnière« L'entreprise peut traiter les achats
quotidiens sans difficultés particulières en interne et avoir recours à un
professionnel pour des achats plus délicats à savoir »

Pour que l'externalisation soit un succès, les relations entre entreprise et la société de gestion
des achats doivent être particulièrement étroites et basées sur la confiance.

11
Chapitre 3 : approche conceptuelle du diagnostic global et fonctionnel

Introduction du chapitre

Le diagnostic a pour objectif de déceler les points faibles et les points forts de l'entreprise,
pour corriger les premiers et exploiter au mieux les seconds.
L'erreur la plus grave est de tenter de redresser une entreprise qui n'est pas viable, d'où
l'impérieuse nécessité d'un diagnostic qui doit répondre à deux critères :
· Etre réaliste : c'est-à-dire sans prévisions complaisantes qui laissent germer de faux
espoirs.
· Etre créatif : c'est-à-dire orienté vers des solutions, des mesures à prendre, en bref vers
l'action.

Le diagnostic s'articule alors autour d'un processus qui opère une analyse des principales
fonctions de l'entreprise, sans toutefois négliger leur interdépendance, selon une
méthodologie bien.

Pour ce faire, nous allons tout d'abord, présenter les préalables d'un diagnostic.

Section 1 : Les préalables au diagnostic global d'entreprise

La mise en œuvre d'un diagnostic global d'entreprise repose sur une démarche bien claire qui
exige une collecte d'informations internes et externes. Pour une meilleure compréhension, il
conviendrait de définir, tout d'abord, la notion du diagnostic global d'entreprise et préciser
les objectifs de sa mise en œuvre.

1.1 Définition et objectifs d'un diagnostic global d'entreprise

Le diagnostic global d'entreprise peut être définit comme étant une analyse approfondie
englobant ses différentes fonctions et organisation afin d'apprécier ses performances
passées et présentes et de proposer des améliorations.

Le diagnostic global d'entreprise permet de répondre aux questionnements suivants :

1. Quels sont les résultats de l'entreprise ?

2. Sont-ils satisfaisants et pourquoi ?
3. Comment ont-ils été obtenus et quels sont les préférences et objectifs ?
4. Quel niveau de performance veut atteindre l'entreprise et comment y arriver ?

1.2 Les sources d'informations pour la réalisation du diagnostic global

Pour réaliser un diagnostic global d'entreprise, il est impératif de disposer de toutes les
informations nécessaires et pertinentes. Ces informations peuvent être regroupées en
données internes et données externes.

12
1.2.1 Les données internes

Il s'agit de toutes les données enregistrées et transmises par l'entreprise telles :

 Les documents comptables et financiers notamment ceux des dernières années, les
comptes rendus d'assemblée générale et les rapports de commissaires aux comptes.
 Les statistiques commerciales, techniques, plans de développement.
 Les études prévisionnelles commerciales, techniques, budgets.
 Les manuels et procédures, catalogues, etc.
 Les données sociales de l'entreprise.

1.2.2 Les données externes

Ce sont des données acquises à l'extérieur de l'entreprise pour accomplir le diagnostic voulu,
il s'agit essentiellement :

 Des statistiques des organismes officiels nationaux et internationaux (ONS,…..).

 Des données de toute nature fournies par des organismes et banques de données.
 Des données fournies par les partenaires (pouvoirs publics, fournisseurs, clients,...)

Ces informations enregistrées doivent être complétées par d'autres informations non
enregistrées telles que les visites des lieux, entretiens avec le personnel et les directeurs, les
questionnaires et interviews.

Section 2 : Le diagnostic fonctionnel de l’entreprise

2.1 Définition de l’entreprise

L’entreprise est un ensemble (ou système) organisé de moyens humains, matériels et

financiers, animé par une volonté et orienté vers la production ou la distribution de biens ou
de services.

Ainsi, en décomposant cette définition, on peut ressortir les principales tâches qu'accomplit
une entreprise. Ces tâches sont regroupées d'une manière aussi homogène que possible et
confiées à plusieurs personnes et services. Cette logique de décomposition de l'ensemble de
ces tâches débouche sur la notion de fonctions spécialisées. Ces dernières peuvent être
regroupées en quelques grandes fonctions, en l'occurrence : la fonction commerciale, la
fonction production, la fonction personnel, la fonction financière et administrative, la
fonction Achat objet de notre étude.

Aussi le diagnostic portera, alors, sur l'ensemble de ces fonctions avec la hiérarchisation
suivante :

13
2.2 Le diagnostic fonctionnel

Le diagnostic fonctionnel porte sur l'ensemble des fonctions de l'entreprise en vue de faire
apparaître les points forts et les points faibles de chaque fonction et faire ressortir, de ce fait,
la contribution de chacune d'elles à la formation des résultats de l'entreprise.

Le diagnostic de ces dernières repose sur la démarche suivante :

 L'analyse des résultats de la fonction : en utilisant les différents indicateurs de résultats

propres à chaque fonction et leur comparaison dans le temps et dans l'espace.
 L'étude des politiques menées dans chaque fonction : il s'agit, à partir d'un questionnaire
directeur ou interview, de se faire expliquer les politiques menées dans chaque fonction et
ce pour éviter de commettre des erreurs d'interprétation des résultats.
 L'évaluation des moyens et de l'organisation de la fonction : selon la politique menée, les
services de l'entreprise disposent des moyens humains et matériels et d'une organisation
qu'il conviendrait d'évaluer.
 L'analyse de l'activité et de l'environnement de la fonction : il s'agit d'apprécier la qualité
de l'interaction entre les différentes fonctions de l'entreprise et examiner l'impact de
l'environnement sur elles.

2.3 Le diagnostic commercial

La principale mission de la fonction commerciale consiste à identifier les besoins des

consommateurs et à mettre en place des stratégies et un plan marketing, répondant à ces
besoins. Son diagnostic visera essentiellement à s'assurer que les produits de l'entreprise sont
compétitifs, en conséquence d'une bonne utilisation des méthodes techniques et
commerciales.

Il s'agit donc d'adapter les produits aux attentes de la clientèle et déployer une force de vente
efficace.

2.3.1. L'analyse des résultats et la mesure des performances commerciales

La mesure des performances commerciales de l'entreprise repose sur l'examen d'un certain
nombre d'indicateurs, notamment :

 L'analyse du CA global et son évolution, l'analyse de l'évolution des produits finis.

 L'analyse de la position des produits de l'entreprise sur le marché et par rapport à la
concurrence.
 L'analyse des marges par couple produit -marché et la comparaison des résultats aux
objectifs visés.
 L'analyse des coûts de la fonction commerciale (coût de personnel, de déplacement,
fourniture de bureau,...).

14
 2.3.2. L'analyse des moyens et de l'organisation de la fonction commerciale

L'examen des moyens de la fonction commerciale porte sur l'ensemble de ses capacités
humaines, matérielles et les produits offerts sur le marché.

Par ailleurs, la fonction commerciale, pour accomplir ses différentes tâches, peut s'organiser
selon différentes formules qu'il conviendrait d'examiner et apprécier leur contribution à la
réalisation des performances de l'entreprise.

2.3.4. L'évaluation de l'environnement commercial

L'environnement commercial de l'entreprise est analysé par rapport au niveau des clients
actuels et potentiels (besoins, habitude d'achat, pouvoirs d'achat...), par rapport au niveau
des concurrents (intensité de la concurrence, menaces d'entrée de nouveaux concurrents, le
type de marché...) et au cadre général et réglementaire (la législation en vigueur, contrôle
des produits...).

2.3.5.: Le diagnostic de la fonction achat

La gestion des achats est une démarche délicate et nécessite beaucoup de connaissances en
matière de relations avec le service demandeur d'une part et d'autre part avec le fournisseur
personnage clé du processus d'achat.

Aussi, la maîtrise des techniques d'approvisionnements tels les appels d'offres, les
négociations doit être primordiale dans la fonction d'achat.

Section 3 : Généralités sur la gestion des achats

1 - Les Etapes Du Cycle D'achat

Les étapes du cycle d'achat sont les différentes phases relatives au processus
d'approvisionnement. Ainsi elles ses présentent comme suit :

a - L'expression Du Besoin :

Il s'exprime par l'émission provenant d'un service demandeur et par la vérification de son
existence par le service d'achat qu'il corresponde à un besoin économique.

b - La Gestion Des Fournisseurs

Qui est un ensemble d'actions qui permet de gérer, d'administrer et d'organiser les
fournisseurs. Elle commence par leur recensement et leur évaluation ce qui conduit à faire un
choix.

15
Cette étape prévoit en général :

 Un appel d'offre qui permet à l'entreprise de rechercher tous les fournisseurs potentiels
dans le but d'avoir tous les avantages liés à la qualité et aux meilleurs prix.
 L'évaluation des fournisseurs qui permet d'effectuer la sélection du fournisseur possible
pour un certain achat.
 La sélection des fournisseurs : Elle se fait selon les étapes suivantes : classification des
fournisseurs potentiels, envie d'appel d'offre ou une consultation auprès de ceux-ci, la
négociation, la sélection finale qui conduit à la passation de la commande.

c - Passation De La Commande

Le bon de commande doit exprimer clairement les intentions d'achat des deux parties et être
valable devant la loi. A cet effet il renseigne :le nom et l'adresse de l'entreprise qui
commande, le numéro de la commande et date, le nom et l'adresse du fournisseur, la date de
livraison, les conditions de règlement, la signature de l'acheteur, la description des quantités
et articles ou fournitures commandés, le prix unitaire mentionné sur le catalogue, les
instructions générales.

d - Réception De La Livraison

C'est la constatation de l'effectivité d'une commande. Il question ici de montrer le rôle de ce

service et de préciser les différents contrôles à effectuer lors de la livraison. A cet effet un bon
de livraison doit être remis à la réception de la commande par le fournisseur pour accuser
réception.

e - Réception De La Facture.

Une procédure doit présenter clairement le cheminement d'une facture à l'arrivée dans
l'entreprise. C'est ainsi qu'une facture peut parvenir soit au service d'achat soit au service
comptable directement. Mais quelque soit le lieu de réception, un contrôle doit se faire avant
tout règlement.

f - La Comptabilisation Du Paiement

Le paiement est l'action d’une somme d'argent en exécution d'une obligation antérieure. Il
doit établir le document qui permet au fournisseur de se faire payer ; Ce document peut être
un ordre de paiement en espèce, un chèque ou alors un ordre de virement et doit être
enregistré avec maximum d'attention possible.

g - L'archivage De La Facture Et Pièces Jointes

C'est la dernière étape du processus une fois que tout a été soldé, le dossier complet doit être
constitué au service achats et conservé. Il y'a pour cela des raisons internes de gestion et de
des justifications fiscales :

16
 sur le plan légal : il s'agit de conserver essentiellement les bon commandes et les
factures, pour des raisons de secours ultérieurs possibles liés aux conditions de garantie
et des raisons fiscales.
 sur le plan de la gestion interne : il s'agit d'enrichir le fichier fournisseur et en particulier
de mettre à jour ses performances en vue d'un processus de sélection ultérieur.
L'ensemble de ces procédures d'achat présente une chaîne de traitements administratifs,
qui se présentent souvent de façon répétitive.

17
Chapitre 4 : approche conceptuelle de l’audit en général

Introduction du chapitre

L'audit est un élément de base pour la gestion de la sécurité et suit une démarche bien
spécifique.

Cette fonction d'audit interne donne à cet égard l'assurance raisonnable que les opérations
menées, les décisions prises sont sous contrôle et qu'elles contribuent donc aux objectifs de
l'entreprise en prenant appui sur les procédures, les lois, et les règles de la profession. Même
si cette dernière fait défaut, elle peut apporter des recommandations pour y remédier. Pour
ce faire, l'audit interne évalue le niveau du contrôle interne, c'est-à-dire la capacité des
organisations à atteindre efficacement les objectifs qui leur sont assignés et à maîtriser les
risques inhérents à leur activité. C'est donc une fonction éminemment utile aux dirigeants,
quel que soit leur niveau de responsabilité, ce qui explique son développement au cours des
deux dernières décennies, avec une extension de son champ d'action sur l'efficacité et la
performance au-delà de la simple conformité.

Par ailleurs, il faut savoir que pour réaliser une mission d'audit il faut bien connaître les
finalités de l'audit , savoir ses différentes phases, maîtriser les différents outils et parvenir à
s'organiser correctement pour sa réussite.

L'audit interne est devenu au fil des années un outil de management de la direction générale
au service de l'organisation.

Rattaché à la Direction Générale, il entretient une relation étroite avec le Comité d'Audit ou
ses comités spécialisés en leur apportant un second regard sur l'efficacité des systèmes de
gestion des risques et de contrôle interne.

Section 1 : L'historique de l'audit interne

Même si le mot est nouveau, le concept est très ancien. La première forme de l'audit est celle
de l'audit comptable et financier ou bien le commissariat aux comptes.

Le développement des pratiques de contrôle des comptes a accompagné l'évolution générale

des structures économiques et des grandes organisations administratives et commerciales.

C'est à partir du XIXème siècle que ces pratiques se sont développées de manière systématique
en parallèle avec l'émergence de l'entreprise moderne. C'est à cette époque que remonte
l'apparition progressive de l'audit sous la forme qu'il connaît actuellement.

L'audit comptable et financier a connu une évolution au niveau méthodologique. Au début,

l'auditeur faisait un pointage de toutes les écritures passées au niveau du journal. Toutefois,
le problème d'exhaustivité se posait d'où le passage à l'approche par les systèmes. Celle-ci
consistait à évaluer les systèmes de contrôle interne avec l'idée que tout dysfonctionnement

18
à ce niveau engendrerait un mauvais enregistrement comptable et par conséquent une
mauvaise qualité des comptes.

Section 2 : Le cadre conceptuel de l'audit interne

1 - Définition

Selon la dernière définition de l'IIA (Institut of Internal Audit) :«L'audit interne est une
activité indépendante et obligatoire qui donne à une organisation une assurance sur le degré
de maitrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer
de la valeur ajoutée.

Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques de contrôle et de
gouvernement d'entreprise et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.

De nos jours, l'audit interne est défini comme une activité et non pas une fonction, et ce car
l'audit interne a commencé à être externalisé et effectué par des cabinets externes
spécialistes dans l'audit interne voir même les commissaires aux comptes. L’audit interne est
défini comme un examen technique, rigoureux et constructif auquel procède un professionnel
compétant et indépendant en vue d'exprimer une opinion motivée sur la qualité et la fiabilité
de l'information financière présentée par une entreprise au regard de l'obligation qui lui est
faite.

Aussi donner en toute circonstance, dans le respect des règles de droit et principes
comptables en vigueur, une image fidèle de son patrimoine, de sa situation financière et de
ses résultats.»

2- Objectifs de l'audit interne

L'audit interne a pour but d'assister les dirigeants dans leurs fonctions quotidiennes en
mettant à leur disposition des informations pertinentes en temps réel.

Ainsi, l'audit interne a pour objectif de :

 Apprécier le contrôle interne,

 Assurer la qualité des informations internes,
 Inciter le personnel pour faire de son mieux,
 Améliorer et vérifier la bonne application des procédures,
 S'assurer de l'application des instructions de la Direction,
 S'assurer de l'utilisation rationnelle des ressources.

19
Le rôle de l'audit interne est de :

 mettre en évidence les éventuelles faiblesses du contrôle interne et déterminer les

moyens pour y remédier ;
 évaluer, améliorer et promouvoir le contrôle interne ;
 non pas augmenter les contrôles, mais améliorer le contrôle ;
 ajouter de la valeur en réalisant des missions d'assurance et de conseil.

Le rôle de l'audit interne n'est pas :

 d'être le spécialiste du domaine audité ;

 de critiquer les hommes ;
 d'uniquement dénoncer les fraudes et leurs coupables.

3- Les normes de l'audit interne

Les activités de l'audit interne sont conduites dans différents environnements juridiques et
culturels, dans des organisations dont l'objet, la taille, la complexité et la structure sont
divers, ainsi que par des professionnels de l'audit, internes ou externes à l'organisation. Bien
que ces différences puissent influencer la pratique de l'audit interne dans chaque
environnement, le respect des Normes internationales pour la pratique professionnelle de
l'audit interne est essentiel pour que les auditeurs internes puissent s'acquitter de leurs
responsabilités.

Ces normes se composent :

 Des normes de Qualification (série 1000), qui énoncent les caractéristiques que
doivent présenter les organisations et les personnes accomplissant des activités
d'audit interne.
 Des normes de Fonctionnement (série 2000), décrivant la nature des activités d'audit
interne et définissant des critères de qualité permettant d'évaluer les services fournis.
 Des normes de mise en œuvre, établis pour les activités d'assurance et les activités de
conseil, indiquées respectivement par la lettre « A » ou « C » après le numéro de la
Norme.

4 - Le code de la déontologie

Un code de déontologie est une déclaration de l'ensemble des valeurs et des principes qui
doivent guider les contrôleurs dans leur travail de tous les jours.

Il inclut deux composantes essentielles à savoir :

20
  Les principes fondamentaux pour la profession et pour la pratique de l'audit interne
 Les règles de conduite décrivant les normes de comportement attendues des
auditeurs internes.

Les principes du code de la déontologie sont :

· L'intégrité : L'intégrité des auditeurs internes est à la base de la confiance et de la crédibilité

accordées à leur jugement.

· L'objectivité : Les auditeurs internes montrent le plus haut degré d'objectivité

professionnelle en collectant, évaluant et communiquant les informations relatives à l'activité
ou au processus examiné.

· La confidentialité : Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des

informations qu'ils reçoivent ; ils ne divulguent ces informations qu'avec les autorisations
requises, à moins qu'une obligation légale ou professionnelle ne les oblige à le faire.

· La compétence : Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir-
faire et expériences requis pour la réalisation de leurs travaux.

Section 0 3 : Le développement de l’audit Interne et du contrôle interne

La pratique de l’audit a connu au cours des dernières décennies un développement

considérable marqué par une triple extension : extension dans son objet qui est passé de la
conformité à la performance, extension dans ses objectifs, de la recherche de la fraude à une
fonction d’assistance, extension du champ d’application, d’un audit comptable et financier à
un audit opérationnel et stratégique.
Il y’a plusieurs courants théoriques qui expliquent les raisons de la création de la fonction
d’audit interne, parmi lesquels on cite : la théorie des coûts de transaction, la théorie de
l’agence et de gouvernance de l’entreprise.

Le système de contrôle interne

1 - Définition

Le contrôle interne constitue un ensemble de méthodes, de procédures, de moyens et de

mesures s'intéressant au bon fonctionnement des différents circuits de l'entreprise et
favorisant la sécurité et la continuité de celle-ci.

Selon l'Ordre des Experts Comptable et des Comptables Agréés (OECCA), « Le contrôle interne
est l'ensemble de sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but, d'un côté,
d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre,
l'application des instructions de la direction et de favoriser l'amélioration des performances.
21
Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de
l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci».

Le contrôle interne est défini, globalement, comme étant un processus mis en oeuvre par la
direction, la hiérarchie, le personnel d'une entreprise, aussi destiné à fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs.

2- Les objectifs du contrôle interne

Les objectifs de contrôle interne sont d'une importance majeure dans la mesure où ils
favorisent à l'entreprise un environnement exempt de tout risque, danger ou préjudice
susceptibles de gêner ou d'embarrasser la continuité et le bon fonctionnement de celle-ci.

Ses objectifs se résument ainsi:

 Promouvoir l'efficience et l'efficacité,

 Protéger les actifs,
 Garantir la fiabilité de l'information financière,
 Assurer la conformité aux dispositions légales et réglementaires.

3 - Les principes de contrôle interne

Pour évaluer un bon système de contrôle interne en comptabilité, il convient de s'appuyer sur
des principes tels que :

- Principe d'organisation et séparation de fonctions: On ne contrôle que ce qui est organisé.

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l'entreprise possède
certaines caractéristiques ; l'organisation doit être: adaptée, adaptable, vérifiable et
formalisée.

Notons par la suite qu'elle doit comporter une séparation convenable des fonctions. La règle
de séparation des fonctions a pour objectif d'éviter que dans l'exercice d'une activité de
l'entreprise, un même agent cumule :

- Principe d'indépendance: Les objectifs du contrôle interne doivent être atteints

indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l'entreprise.

- Principe d'information et Qualité du personnel: Les informations doivent être objectives,

pertinentes, utiles, vérifiables et communicables. Tout système de contrôle interne est, sans
personnel de qualité, voué à l'échec. La qualité du personnel comprend la compétence et
l'honnêteté ; cependant la fragilité du facteur humain rend toujours nécessaires des bonnes
procédures du contrôle interne.

22
- Principe de permanence: La mise en place de l'organisation de l'entreprise et de son
système de régulation (contrôle interne) suppose une certaine pérennité de ses systèmes. Il
est évident que cette pérennité repose nécessairement sur celle de l'exploitation.

(Armand Dayan, manuel de Gestion Vol. 1, éd marketing, S.A, 2004)

- Principe d'universalité: Ce principe signifie que le contrôle interne s'applique à toutes les
personnes dans l'entreprise en tout temps et en tout lieu. Autrement dit personne n'est exclu
du contrôle par quelle considérations que ce soient : il n'y a ni privilège ni domaines réservés,
ni établissement mis en dehors du contrôle interne.

- Principe d'intégration et d'autocontrôle: Ce principe stipule que les procédures mises en

place doivent permettre le fonctionnement d'un système d'autocontrôle mis en œuvre par
des recoupements, des contrôles réciproques ou des moyens techniques appropriés.

4 - Les limites de contrôle interne

Malgré le rôle joué par le contrôle interne dans la prévention et la détection des irrégularités
et anomalies, celui-ci peut se trouver incapable d'atteindre les niveaux de perfection requis à
cause des limitations qui sont inhérentes.

- L'erreur de jugement: Le risque d'erreur humaine lors de la prise de décisions ayant un

impact sur les processus de l'entreprise, peut limiter l'efficacité des contrôles.

- Les dysfonctionnements: Les membres du personnel peuvent mal interpréter les

instructions et leur jugement peut être défaillant, ceci va conduire à un dysfonctionnement
du système de Contrôle Interne. Ils peuvent commettre des erreurs par manque d'attention
ou par routine de fonction.

- La collusion: Deux ou plusieurs individus agissant collectivement pour accomplir et

dissimuler une action peuvent fausser les informations financières ou de gestion d'une
manière qui ne puisse être détectée par le contrôle interne.

23
Chapitre 5 : L’audit des achats
Section 1 : Les méthodes d’évaluation de la fonction achat

L’audit d’achat est une action volontaire décidée par l’entreprise avec pour objet d’apprécier
la qualité de l’organisation de sa fonction achats et le niveau de performance de ses
acheteurs.
L’audit achat peut être permanent, c’est en général le contrôle continu ou l’audit interne, ou
inopiné selon une périodicité aléatoire et, dans ce cas, il est fait appel le plus souvent à des
consultants extérieurs à l’entreprise.

1. Le contrôle continu
Le contrôle continu permet de s’assurer en permanence de l’efficacité des acheteurs et du
bon fonctionnement de l’organisation des achats et des approvisionnements.
Il peut être interne à la fonction achats au travers de la mise en place d’un tableau de bord
qui permet aux acheteurs et aux managers de la fonction de disposer d’informations
permanentes sur les résultats obtenus.

Cette mesure peut s’effectuer de trois façons :

1. Par le suivi d’indicateurs qui mesurent mensuellement l’écart entre le prix réel payé par
article ou par famille d’articles comparé aux coûts standards du budget, en tenant compte de
l’évolution de la conjoncture générale (indicateurs macro-économiques).
2. Par la réalisation, au début de chaque année, d’actions de progrès négociées entre
l’acheteur et sa hiérarchie dans le cadre d’une politique d’optimisation des coûts.
Ces actions ont en général une dominante plus qualitative que quantitative car elles font
principalement appel aux capacités de l’acheteur à exploiter les possibilités d’innovation des
ressources externes (celles de ses fournisseurs) pour enrichir le contenu innovant des
productions internes de l’entreprise.
Ces actions nécessitent la collaboration des fonctions production, recherche et
développement, marketing,... et sont forcément conduites de façon collective.
Elles permettent, en ayant recours aux techniques de l’analyse de la valeur, de s’assurer de
L’efficacité des acheteurs dans l’exploitation des ressources du marketing d’achat. Dans ce
cadre, les acheteurs doivent être les initiateurs de groupes pluridisciplinaires d’actions de
progrès.
3. Par le contrôle du respect des procédures qui régissent l’exercice de la fonction achats et
des fonctions connexes (ex. : gestion des stocks). Il s’agit de s’assurer que les règles qui ont
été établies sous l’autorité de la direction générale sont bien respectées, non seulement par
les acheteurs professionnels mais également par les services utilisateurs (production) et les
gestionnaires des stocks.

24
Ces procédures sont généralement contenues dans la charte achat de l’entreprise dont la
rédaction est en règle générale supervisée, soit par le contrôle de gestion, soit par le service
inspection dans le cas des grandes entreprises.
3
Section 2 : Périodicité d’évaluation de la fonction achat et le tableau de bord

1. L’Audit permanent
L’audit interne est l’outil permanent du management de la fonction achats quelle que soit la
taille de l’entreprise.
Dans les grandes entreprises, il est exercé par le directeur des achats, dans les entreprises
moyennes ou petites par le chef d’entreprise. Son efficacité dépend de l’existence d’un
reporting interne efficace dont la fonction est de rendre compte. Pour cela, il est
indispensable que :
 les informations transmises soient en nombre réduit et portent sur les domaines
représentatifs de l’activité de l’entreprise ;
 des commentaires concis accompagnent les indicateurs chiffrés (prix, niveaux des
stocks, délais, etc.) et soient lus par ceux auxquels ils sont destinés.
 Un tableau de bord qui ne suscite aucune question devient rapidement inutile.

C’est le rôle du tableau de bord des achats d’informer la direction générale et les différents
services du management des faits marquants de la période observée.
Il ne faut pas perdre de vue que, dans la grande majorité des entreprises, les achats
représentent entre 50 et 70 % du chiffre d’affaires et qu’à ce titre, ils sont une composante
essentielle de la compétitivité. En outre, leur contribution dans la découverte des ressources
d’innovations externes en font un vecteur des innovations internes de l’entreprise.

2. Les audits ponctuels

Indépendamment du contrôle continu de l’efficacité de la fonction achats, il peut être
nécessaire de procéder, de façon régulière et inopinée, à de véritables audits internes qui
vont ausculter en profondeur l’organisation des achats pour en déceler les éventuels
dysfonctionnements.
Ces missions d’audit interne sont aussi l’occasion de vérifier si les règles d’éthique qui doivent
inspirer les acheteurs professionnels dans l’exercice de leur métier sont scrupuleusement
respectées.
Il peut parfois être nécessaire de recourir à des audits externes réalisés par des experts
extérieurs à l’entreprise.
4
3. Les méthodes d’évaluation de la fonction achat

La mesure de la performance achats devient actuellement une priorité dans les entreprises :
pour preuve l’augmentation des créations de postes au contrôle de gestion achats.

25
En effet, après l’engouement des dernières années pour la fonction achats, on souhaite
maintenant vérifier l’apport de celle-ci dans les résultats globaux de l’entreprise en mesurant
sa performance.
Cette mesure de la performance s’effectuera à l’aide de différents outils de suivi regroupés
sous le nom de tableaux de bord achats outils de suivi regroupés sous le nom.
Parmi ces tableaux de bord, on distingue essentiellement trois grands niveaux : la
cartographie des achats à la base, le rapport opérationnel et le rapport stratégique.

Les trois niveaux des tableaux de bord achats

Fig. 1.1 – La pyramide des niveaux de tableaux de bord achats. Source : K-Buy.

L'audit des achats peut être permanent, c'est en général le contrôle continu ou l'audit
interne, ou inopiné selon une périodicité aléatoire et peut faire appel à des consultants
externes à l'entreprise.

On peut dire alors que l'audit interne des achats est une action volontaire décidée par
l'entreprise, qui a pour objet d'apprécier la qualité de l'organisation, de sa fonction achats et
le niveau de performance de ses acheteurs.

26
Le cycle achats fournisseurs présente une importance indéniable au sein de toute entreprise
commerciale, industrielle, quelle que soit sa dimension. Cet attrait tient à la position
stratégique de la fonction achat dans l'entreprise.

En outre, le cycle achats fournisseurs, a une importance particulière, car il est en relation
directe avec les autres cycles. Il a une influence majeure sur les coûts d'achat (de revient) et
donc agit sur la rationalisation des achats aux prix les plus avantageux sur le marché. Il
intervient également au niveau de la gestion des stocks et donc a une incidence directe sur le
cycle des approvisionnements

De ce fait, le cycle achats fournisseurs revêt un caractère vital pour l'entreprise et sans lequel
une estimation exacte des besoins ne peut être faite. L'entreprise ne peut maîtriser son
activité en amont et en aval qu'avec une meilleure prospection de son marché, une bonne
sélection de ses fournisseurs, avec un planning scrupuleusement établit permettant de
canaliser l'ensemble des informations dont elle dispose vers l'étude, l'analyse et la
schématisation de ces dernières pour une utilisation fiable et simplifiée.

Pour permettre à l'entreprise de bien cerner les risques afférents à ses activités, la mise en
œuvre d'un audit interne périodique des achats est indispensable.

Cet audit interne des achats, nous permet de garantir les bonnes méthodes et procédures,
les conditions d'une meilleure gestion, la préservation du patrimoine de la société et la
fiabilité de l'information.

C'est ainsi que dans notre travail, nous essaierons de présenter une étude d'un cas pratique
à travers le diagnostic de la fonction achat au sein de l'entreprise SAIDAL.

27
 PARTIE PRATIQUE
Cas de l’entreprise SAIDAL

28
Présentation de l’entreprise SAIDAL

SAIDAL est une société par actions, au capital de 2.500.000.000 Dinars algériens, dont la
mission principale est de développer, produire et commercialiser des produits
pharmaceutiques à usage humain et vétérinaire.

Sa vision réside dans sa capacité de se projeter dans le futur et assurer la position d’un
laboratoire leader aux niveaux national et régional tout en perçant le marché international.

a. Historique :

La Pharmacie Centrale Algérienne a été créée en 1969 par une ordonnance présidentielle lui
confiant la mission d'assurer le monopole de l'Etat sur l'importation, la fabrication et la
commercialisation des Produits Pharmaceutiques à usage humain. Dans le cadre de sa
mission de production, elle a créé en 1971 l'unité de production d'El Harrach et racheté en
deux étapes (1971 puis 1975) les unités de BIOTIC et PHARMAL.

A la suite de la restructuration de la Pharmacie Centrale Algérienne, sa branche production

fut érigée en Entreprise Nationale de production Pharmaceutique par le décret 82/161,
promulgué en Avril 1982.

Son patrimoine était constitué par les unités de production d'Alger. Le projet antibiotique de
Médéa, qui appartenait alors à la SNIC (Société Nationale des Industries Chimiques), qui en
avait assuré la réalisation, lui fut intégré officiellement en 1988 (les actions relatives à ce
transfert ayant débuté dès 1986).

L’entreprise Nationale de Production Pharmaceutique avait pour mission d'assurer le

monopole de la production et de la distribution des médicaments, produits assimilés et
réactifs et pour objectif d'approvisionner de manière suffisante et régulière le marché
algérien.

Elle changea de dénomination en 1985 pour devenir SAIDAL. En 1989, suite à la mise en
œuvre des réformes économiques, SAIDAL devint une entreprise publique économique dotée
de l'autonomie de gestion et fut choisie, parmi les premières entreprises nationales, pour
acquérir le statut de société par actions.

En 1993, des changements ont été apportés aux statuts de l'Entreprise lui permettant de
participer à toutes opérations industrielles ou commerciales pouvant se rattacher à l'objet
social par voie de création de sociétés nouvelles ou de filiales.

En 1997, la société SAIDAL a mis en œuvre un plan de restructuration qui s’est traduit par sa
transformation en Groupe industriel le 02 Février 1998 auquel sont rattachées trois filiales
(Pharmal, Antibiotical et Biotic) issues cette restructuration.

b. Les objectifs :

Le Groupe SAIDAL, entreprise leader de la fabrication des médicaments et produits assimilés

sur le marché Algérien, a pour objectif de renforcer sa position dominante sur le marché
Algérien :
29
  En élargissant et actualisant sa gamme de produits.
 En offrant des médicaments et produits assimilés de qualité, à des prix compétitifs.
 En développent des partenariats avec des entreprises étrangères.
 En augmentant son effort marketing et commercial.

Pour atteindre ce but, le Groupe SAIDAL s’est fixé des axes et objectifs stratégiques dans le
cadre de son Business plan (1998-2005), ainsi que les moyens de les atteindre et ce, en
s’appuyant sur ses forces et atouts.

Il est ainsi attendu qu’au cours des huit prochaines années une progression constante de la
rentabilité des capitaux propres.

Présentation des filiales et des unités :

 ANTIBIOTICAL :

Située à Médéa, 100 Km au sud d’Alger, s’étend sur une superficie de 25 ha dont plus de 19
ha couvert. La filiale ANTIBIOTICAL est spécialisé dans la production des Antibiotiques
pénicilliniques et non pénicilliniques, dotée des installations nécessaires à la fabrication du
médicament depuis l’obtention du principe actif jusqu'à sa mise en forme galénique.

La Filiale Antibiotical se compose de :

 Un bâtiment de production de matières premières en vrac par fermentation ;

 Un bâtiment de production des matières premières vrac par synthèse chimique à
partir des produits de la fermentation ;
 Deux bâtiments de production de Spécialités Pharmaceutiques, l’un consacré aux
produits pénicilliniques et l'autre aux non pénicilliniques ;
 Une unité de production d'articles de conditionnement (imprimerie) ;
 Des services généraux nécessaires au fonctionnement de ces installations.

Le Complexe Antibiotiques, dont la production a démarré en 1988, produit les formes

galéniques suivantes : injectables, gélules, pommades, sirops et comprimés.

 Ce complexe intégré dispose des atouts suivants :

 Une capacité de production importante dans la fabrication de matières
premières en vrac et des spécialités pharmaceutiques;
 Des laboratoires d'analyse permettant le contrôle complet de la qualité;
 Un personnel de production compétent pour fabriquer des produits de qualité
irréprochable;
 Un savoir faire élevé dans la technologie du vrac et des formes
pharmaceutiques complexes (injectables, gélules);
 Une expérience de plus de 12 années dans la production d'antibiotiques par
fermentation et semi synthèse.

Antibiotical dispose de :

30
 Une unité à la pointe de la biotechnologie pour la production des principes actifs
pénicilliniques et non pénicilliniques;
 Une unité des spécialités pharmaceutiques;
 Un laboratoire de contrôle qualité;
 Une centrale de la maintenance et une unité des services auxiliaires;
 Une station de traitement des effluents.
 PHARMAL :

Pharmal SPA, est l’une des trois filiales issue de la restructuration de l’entreprise SAIDAL
en Groupe Industriel le 02 Février 1998.

Pharmal dispose de trois usines de production dont l’une est dotée d’un laboratoire de
contrôle ayant pour mission d’assurer des prestations pour les unités de la Filiale Pharmal et
pour les entreprises publiques et privées.

USINE de Dar El Beida :

L’usine de Dar El Beida est la plus ancienne des unités de Pharmal. Cette unité existe depuis
1958. Elle appartenait au laboratoire Français LABAZ avant sa nationalisation. L’activité était
limitée en la fabrication de quelques médicaments et produits cosmétiques.

Actuellement, cette usine fabrique plusieurs médicaments de différentes formes

(comprimés, sirops, lotion, solutés buvables, pommades).

L’usine Dar El Beida se compose de :

 Un atelier des sirops avec une capacité de production de 40.000 U.V/ jour.
 Un atelier des secs avec une capacité de production de :
 Gélules : 50.000 UV/ jour.
 Comprimés : 74.000 UV/ jour.
 Un atelier des pâteux avec une capacité de production de :
 Dentifrice : 50.000 UV / jour.
 Autre : 22.500 UV/ jour.

L’usine est dotée d’un laboratoire de contrôle de la qualité et de l’analyse physico-chimique

et microbiologique.

USINE DE CONSTANTINE :

L’usine de Constantine a été transférée à Pharmal suite à la dissolution de l’ENCOPHARM en

date du 31.12.1997. Cette usine située dans la zone industrielle de Constantine est spécialisée
dans la fabrication des formes liquides.

L’usine est dotée d’un laboratoire de contrôle de qualité, ce dernier assure des prestations de
services pour des organismes publics et privés.

31
L’usine de Constantine se compose de deux (02) ateliers de sirops avec une capacité de
production de 20.000 U.V./ jour.

USINE DE ANNABA :

L’usine d’Annaba a été transférée à la Filiale Pharmal suite à la dissolution de

l’ENCOPHARM en date du 31.12.1997. Cette usine est située dans la wilaya d’ANNABA. Elle
est spécialisée dans la fabrication des formes sèches (comprimés et gélules).

L’usine de Annaba se compose d'un Atelier des secs avec une capacité de production de
8.000.000 U.V/ an.

 BIOTIC :

BIOTIC est l’une des trois filiales issue de la restructuration de l’entreprise SAIDAL en
Groupe industriel le 2 Février 1998.

Sa longue expérience et son savoir-faire éprouvé dans la production pharmaceutique ainsi

que ses équipements modernes lui permettent d’offrir un large éventail de médicaments.

La filiale BIOTIC dispose de trois usines de production :

Gué de CONSTANTINE :

Avec une capacité de production de plus de 18 millions unités de vente. Producteur

Algérien unique de solutés massifs, elle se compose de deux parties distinctes : l’une pour la
fabrication des formes galéniques ; suppositoires, ampoules et comprimés, l’autre, dotée
d’une technologie très récente et spécialisé dans la production des solutés massifs ; poches et
flacons.

Cette usine se compose d’un laboratoire contrôle de la qualité chargé de l’analyse physico-
chimique, microbiologique et toxicologie et de la gestion technique et documentaire et de
cinq ateliers de production :

Trois ateliers de production de spécialité, dont :

 L’atelier suppositoires avec une capacité de production de 5.8 millions UV

(unité de vente) ;
 L’atelier comprimés et dragées avec une capacité de production de 3.59
millions UV ;
 L’atelier ampoules buvables avec une capacité de production de 3.3
millions UV.
 Deux ateliers de production solutés massifs dont :
 L’atelier solutés massifs poches (polyéthylène souple multicouches) avec une
capacité de production de 9.5 UV;
 L’atelier solutés massifs flacons avec une capacité de production de 550 000
millions UV.

32
 El HARRACH:

Avec une capacité de production de 20 millions d’unités de vente. L’usine El Harrach se

compose d’un laboratoire contrôle de la qualité chargé de l’analyse physico-chimique et de la
gestion technique et documentaire et de cinq ateliers de production :

 L’atelier sirop avec une capacité de production de 4.4 millions UV (unité de vente) ;
 L’atelier solutions avec une capacité de production de 0.9 millions UV ;
 L’atelier comprimés et dragées avec une capacité de production de 3.3 millions UV
 L’atelier pommades avec une capacité de production de 7.5 millions UV;
 L’atelier suppositoires avec une capacité de production de 2 millions UV ;
 L’atelier pommades avec une capacité de production de 7.5 millions ;

CHERCHELL :
Unique producteur Algérien du concentré d’hémodialyse, l’usine se compose de :

 Un atelier de production avec une capacité de production de plus de 200700 unités de

vente ;
 Un laboratoire contrôle qualité chargé du contrôle physico-chimique, microbiologique
et pharmaco- toxicologique.

CENTRE DE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT :

En 1975, un Laboratoire de Recherche et de Développement est créé par la Pharmacie

Centrale Algérienne, entreprise nationale détenant le monopole de l’importation, de la
distribution, de la production des médicaments et des produits pharmaceutiques.

Les missions principales de ce laboratoire sont la formulation des formes pommades et

comprimés et les études de faisabilité sur sites de certains médicaments fabriqués sous
licence.

Après restructuration de la Pharmacie Centrale Algérienne, et la création de l’Entreprise

Nationale de Production Pharmaceutique SAIDAL, cette dernière procède à la transformation
du Laboratoire de Recherche en une Unité de Recherche en Médicaments et Techniques
Pharmaceutiques (URMTP). Celle-ci est créée par arrêté ministériel du 13 septembre 1987.

Cette entité scientifique est chargée notamment de la recherche et du développement des

médicaments et des Techniques Pharmaceutiques par :

 La formulation des médicaments génériques répondant aux besoins de santé publique.

 L’intégration des matières premières locales (d’origine chimique et végétale) et des
produits des industries nationales.
 Le développement des techniques de fabrication et des méthodes de contrôle en vue
d’assurer la qualité du produit pharmaceutique national.
 Le suivi permanent des médicaments fabriqués par l’entreprise et la diffusion des
renseignements économiques et scientifiques les concernant.
 La contribution à l’élaboration d’une pharmacopée nationale.
 La contribution à la formation graduée et post-graduée et aux actions de recyclage et de
perfectionnement.
33
 Le Groupe a connu ces dernières années de profonds changements qui s’inscrivent dans le
contexte économique marqué par l’ouverture du marché à la concurrence et la
mondialisation, vécue plus particulièrement par le secteur de l’industrie pharmaceutique.

Parmi les défis que doit relever le Groupe, il y a celui visant à assurer sa survie et sa
pérennité à travers l’accentuation de ses activités de développement et de recherche, en vue
d’élargir et de moderniser la gamme de ses produits en y intégrant des médicaments
génériques récents, à forme d’administration moderne et répondant aux principales
pathologies, ainsi qu’aux mutations du marché national et international.

Ainsi a mûri l’idée de transformer l’URMTP en un CRD, outil permettant l’atteinte des
objectifs fixés.

Par décision N° PDG/AA/SG/99/397 du Président Directeur Général du Groupe, le CRD est

créé le 27 Juillet 1998.

MISSIONS ET ACTIVITES

Le CRD est chargé principalement de :

 L'élaboration de la politique et du développement des axes de recherche en rapport

avec les missions stratégiques de SAIDAL dans le domaine des sciences médicales,
plus particulièrement dans l'innovation pharmaceutique ;
 La participation à l'élaboration de la politique de développement des médicaments du
Groupe SAIDAL ;
 La conception et le développement industriel des médicaments génériques au profit
du Groupe SAIDAL ;
 L'assistance technique aux filiales de production ;
 La réunion des moyens matériels et techniques ainsi que la mobilisation et la
valorisation des ressources humaines lui permettant d'assurer une veille
technologique et une démarche prospective au profit du Groupe ;
 La collecte, le traitement et la capitalisation de l'information scientifique et technique
en rapport avec son domaine d'activité et les missions du Groupe, il en assure la
conservation et la diffusion et en facilite la consultation ;
 La participation à la formation et aux actions de recyclage et de perfectionnement du
personnel technique et scientifique du Groupe ;
 Les prestations de contrôle de qualité physico-chimique, pharmaco technique,
pharmaco toxicologique et microbiologique ;
 La promotion, la valorisation et la diffusion des travaux techniques et scientifiques et
des résultats de la recherche ;

La réalisation de travaux de prospection et d'études permettant à SAIDAL d'établir des

alliances et/ou des partenariats stratégiques et profitables.

34
 L'ESPACE COMMERCIAL :

Unités Commerciales :
L'unité Commerciale Centre a été créée en 1996 en vue de stocker et d'unifier la
commercialisation des produits du Groupe SAIDAL et assurer un meilleur service aux clients
(plus de 300 entre secteur public et privé).
Pour se rapprocher de ses clients, de nouvelles unités commerciales ont été ouvertes à
Batna avec un effectif de 50 personnes, Oran avec un effectif de 40 personnes.

Principales familles de médicaments produits :

 Antibiotiques
 Antifongiques
 Antiseptiques et Cicatrisants
 Antitussifs et Mucolitiques
 Antihistaminiques et Antiallergiques
 Anti-inflammatoires stéroïdiens et non stéroïdiens
 Antipyrétiques et antalgiques
 Antispasmodiques
 Diurétiques
 Hypoglycémiants
 Neuroleptiques et sédatifs
 Vitamines
 Antianémiques
 Electrolytes (Solutés massifs)

Au total, prés de 150 produits ont été enregistrés auprès des autorités sanitaires.

Organisation de SAIDAL :

La structure générale de SAIDAL est représentée par un organigramme (Annexe1).

a. Organisation du département commercial au sein de l’entreprise SAIDAL:

Tous les achats de SAIDAL sont assurés par la structure approvisionnement qui est
composée du :

 Service achat
 Service gestion des stocks magasin
 Service expédition

35
 Figure 2.organigramme du département commercial

Au niveau de l’entreprise, l’Achat se positionne comme étant une fonction noble, car de la
manière dont est conçu le processus achat ainsi que la démarche marketing achat, découle
toute une stratégie de rentabilité et voir même de pérennité de cette dernière (l’entreprise).

Ainsi, il existe une interaction entre les approvisionnements et les achats en collaboration
étroite avec les clients internes (utilisateurs), afin de définir les besoins réels ainsi que le choix
des produits à approvisionner et à acheter.

36
 b. Démarche marketing achat:

 Identification des besoins :

Plus qu’un intermédiaire entre les services internes et les fournisseurs, l’acheteur se
positionne comme un « facilitateur » il doit identifier et centraliser les besoins.

Il permet aussi de procurer les produits demandés par les utilisateurs internes conformes en
quantité, qualité et délais avec le niveau de service et de sécurité d’approvisionnement.

En plus il permet d’informer l’entreprise des modifications du marché amont des menaces,
des opportunités et permet de faire des propositions.

Le prescripteur exprime le besoin en établissant une demande d’achat à la quelle il joint un

cahier des charges techniques détaillé de l’équipement à acquérir.

Une fois le choix sur les critères de spécification et de qualité sont arrêtés, ainsi que le
programme d’approvisionnement issu d’un programme prévisionnel de vente en quantité et
en temps, la structure achat prend en charge tout le processus (Annexe 03).

 Stratégie achat :

1. analyses des marchés fournisseurs : le but de SAIDAL est de rechercher et conserver les
fournisseurs qui répondent le mieux aux besoins des clients internes dans les meilleures
conditions économiques. Dans le cadre d’une démarche « iso » la consolidation et
l’évaluation des fournisseurs est primordial pour mesurer leur performance.

Afin d’identifier les fournisseurs potentiels on doit tenir compte de leur offre, leur client, leur
CA, leur capacité de production, une visite des locaux est exigée pour s’informer de la qualité
de leur produits et l’état de leur stock.

2. prospection des marchés fournisseurs : l’acquisition des biens et des services

nécessaires à l’activité de l’entreprise et a la satisfaction du client au meilleur cout passe par
une préoccupation permanant de la qualité du produit de la réduction des couts
d’exploitation dans le cadre de relation fondée sur la confiance mutuelle et l’engagement
réciproque.

Les fournisseurs capables de répondre a l’équation besoin /satisfaction sont identifiés et

pour les quels un appel d’offre est lancé (AON, AONI) un cahier de charge est établi dans le
quel la nature du produit est spécifié ainsi que la quantité et le délai voulu. (Annexe 04).

3. Sélection fournisseurs : la sélection fournisseurs est basée sur l’application d’outils et de

concepts permettant de porter un choix sur les éventuels fournisseurs.

Combien même des fournisseurs sont retenus, il est important de connaitre la bonne santé
économique et financière du fournisseur, ainsi que son aptitude à répondre aux besoins de

37
l’entreprise à moyen et à long terme. Selon une stratégie du moins disant ou mieux disant un
tableau comparatif est établi, une notation est effectuée et les fournisseurs sont sélectionnés.

c. Réception des offres des fournisseurs :

Les offres sont réceptionnées sous plis anonyme comme il a été précisé dans la consultation.

d. Ouverture des plis:

Une commission formée de quatre responsable ; le chef de service achat, le chef de structure
approvisionnement, le directeur de la maintenance, le pharmacien (directeur technique) et
un responsable de la direction de l’usine, procèdent à l’ouverture des plis contenants les
offres des fournisseurs.

e. Conformité des offres techniques :

Les offres ensuite adressées au prescripteur qui sélectionne les fournisseurs dont l’offre
répond au cahier de charges, si le fournisseur retenu n’est pas le moins disant, le prescripteur
doit justifier avec détail les raisons de son choix.

f. Choix commercial :

Si plusieurs sont retenus par le prescripteur car leurs offres répond bien au cahier des
charges, alors le critère de choix du fournisseur sera le prix c'est-à-dire c’est le moins disant
qui sera retenu.

Une fois les choix du fournisseur est fait, des négociations sont engagées par l’acheteur,
concernant le prix, les modalités de payement le délai de livraison choix du transport etc ...

g. Négociation :

La négociation porte sur plusieurs volés et définie d’une manière claire nette et précise ; le
future contrat entre l’entreprise et le fournisseur à savoir :

 critère de qualité : par rapport à la fiche de spécification un BAT (bon à tirer) est
accordé après l’accord du laboratoire contrôle qualité de la direction technique ; une
épreuve de correction est nécessaire en cas de non-conformité (Annexe06).
 satisfaction en quantité : fragmentation des commandes si nécessaire
 prix : lors de la négociation du prix, l’acheteur se doit d’argumenter et de faire valoir
son volume d’achat, par rapport aux autres clients du fournisseur, afin d’avoir une
meilleur proposition.
 délai de livraison : exemple l’entreprise peut exiger le « Just in time »
 modalité de paiement : afin de maintenir sa trésorerie l’acheteur doit négocier le
mode de paiement adéquat.
 acheminement.
 service après vente (SAV) :l’assistance technique est un critère de plus en plus
recherché au sein de la concurrence actuelle.

38
 h. Etablissement d’un contrat d’achat :

Un projet de contrat est établi par le chef de service achat puis envoyer au fournisseur,
après des négociations du contrat entre le fournisseur et l’acheteur, un contrat d’achat
définitif est établi, sur lequel est mentionné un certain nombre d’articles.

Le contrat assure les droits et les devoirs de chacun (fournisseur /client), en cas du non
respect des termes du contrat et du cahier des charges qui désigne la qualité et la
quantité prévue, le responsable sera pénalisé selon les termes du contrat (Annexe07).

i. suivi et évaluation : une fois les fournisseurs retenus ils seront soumis à une
évaluation annuelle ou biannuelle pour déterminer les plus performants et les fidéliser. Après
l’évaluation le bon de commande et le contrat d’achat définitif sont adressés au fournisseur
sélectionné, qui doit accuser réception de l’entrée en vigueur du contrat.

j. Réception de l’achat à la gestion des stocks magasin :

La réception de l’achat est faite par le prescripteur demande afin de procéder à la vérification
qualitative et quantitative.

En cas de litige, non respect de délai ou non conformité du produit acheté, l’acheteur suit le
dossier jusqu'à son dénouement.

Démarche achat de PHARMAL

Identification des besoins : Analyse fournisseurs : Stratégie achat :

collecte des informations recherche des fournisseurs prospection
spécifiées par le client en locaux régionaux nationaux sélection
termes de quantité et de négociation
qualité

Suivi et évaluation Saisie et contrôle Livraison Passation de la

facture commande

39
Contribution des achats à l’amélioration de la marge

L’exemple ci-dessous montre la contribution de la fonction achat, comme levier

d’amélioration de la marge :

Hypothèse Rédaction de 5% sur Augmentation du

les achats chiffre d’affaires de
12.5 %
Chiffre d’affaires 1000 1000 1125

Chiffre d’achats 50% = 500 45% = 475 562.5

Main d’œuvre 30% = 300 300 337.5

Frais fixes 10% = 100 100 100

Marge 100 125 125

D’après l’hypothèse énoncée au tableau 2, pour obtenir une augmentation de la marge de

25% une entreprise a deux possibilités :

 soit réduire le cout des achats de 5%

 soit augmenter son chiffre d’affaire de 12.5%

Or, dans un contexte concurrentiel, il n’est pas évident d’augmenter son chiffre d’affaire de
12.5%, mais il est plus accessible à l’entreprise de réduire les couts de ses achats de 5%.

A condition d’attacher aux achats suffisamment de temps et d’importance.

A ce titre, la fonction achat doit être reconnue et valorisée, son efficacité et ses résultats
doivent être communiqués au risque que d’autres services se les approprient.

4. Critères retenus pour l'évaluation de la fonction achat de SAIDAL :

Suite à de laborieuses recherches et de nombreuses lectures bibliographiques, nous avons pu

dégager quelques critères clés dévaluation d'une fonction achats, ta pertinence de ces
critères va nous permettre de diagnostiquer la fonction achat au sein de SAIDAL, ce sont des
indicateurs de la bonne pratique du management des achats :
 Degré d’autonomie des achats
 Segmentation des familles (La gestion de portefeuille)
 Base de données historiques
 Spécifications techniques
 Dossiers fournisseurs
 Processus d'achats formalisé
 Processus d'appel d'offres formalisé
 Contrats achats
 Séparation claire activités achats/approvisionnements

40
  Evaluation préalable des fournisseurs
 Evaluation des performances fournisseurs
 Les visites fournisseurs
 Fichier produit
 Contrat assurance qualité
 Stratégie achat formalisée
 Tableaux de bord achats
 Relation fournisseurs
 Planning prévisionnel des besoins
 Gestion du panel fournisseurs
 Objectifs des acheteurs
 Analyse marketing achats

a. Objectif de chaque critère :

• Autonomie des achats

L'objectif est de mesurer le degré d'autonomie du service achats sur la sélection des fournisseurs
(et savoir quel est son rôle dans le processus de R&D) sans dépendre de décision d'une autre
fonction de l'entreprise (production, Bureau d'étude, qualité...) Dans le meilleur des cas les achats
dépendent de la direction générale et participent aux comités de direction. Ils ont leur mot à dire
dans les décisions stratégiques. Dans le pire ce sont uniquement un service approvisionnement qui
prend ses ordres de la production. Il n'est pas informé des projets futurs ou en cours.

• Segmentation des familles (La gestion de portefeuille)

Il s'agit de voir s'il a une classification des références en familles homogènes permettant
d'engager des analyses marketing et des réflexions sur les stratégies à mettre en place pour
chaque famille, de faire une distribution cohérente et équilibrée des postes achats, des
Responsabilités de gestion des fournisseurs. A contrario, l’absence de segmentation est
synonyme d'activité au jour le jour, sans vision globale et possibilité d'anticipation des
situations critiques.

• Base de données historiques

Les informations indispensables aux acheteurs pour évaluer leur activité et celle de leurs
fournisseurs sont disponibles et faciles d'accès. L'alimentation de la data base est
automatique, régulière, les données sont fiables, récentes et les acheteurs peuvent effectuer
les requêtes en fonction de leurs besoins. Dans le cas inverse, les données ne sont pas
collectées, difficiles à obtenir, obsolètes ou inadaptées à la gestion des achats, Plus il est
difficile de collecter les informations, plus mauvaise est l'exécution.

• Spécifications techniques

Les spécifications sont nécessaires pour indiquer aux fournisseurs potentiels ce qui est
demandé. Cependant, la façon dont les caractéristiques sont formalisées peut avoir un impact
sur les coûts. Il est important de savoir ce qui est critique et ce qui ne l'est pas. La sur qualité a

41
un coût. A chaque fois que c'est possible les caractéristiques fonctionnelles doivent être
utilisées.
Il s'agit donc de savoir si les produits achetés possèdent tous une spécification propre à
l'entreprise, validée par les services techniques et remise à jour régulièrement en fonction des
évolutions techniques des fournisseurs. Des tableaux de correspondance permettent l'achat d
un produit identique chez des fournisseurs différents. Dans le cas inverse, les achats sont faits
sans spécification technique interne. Les spécifications fournisseurs sont utilisées sans
analyse, la mise à jour et la continuité produit n'est pas garantie. Il n'y a pas de tableau de
concordance entre les différentes spécifications fournisseurs.

• Dossiers fournisseurs

Les fournisseurs principaux (qui représente 80% du CA achats) possèdent un dossier mis à
jour régulièrement (< ou = 1 an) qui porte sur les renseignements généraux, commerciaux,
financiers, techniques (lettres envoyées et reçues, copie des commandes, compte-rendu de
visite, évaluation des fournisseurs, documents de soumission, guide de cotation formalisé,
contrat...). Les résultats des négociations sont indiquées et mises à jour. Les articles et
publications sont attachés au dossier. Les litiges et problèmes de qualité sont enregistrés
avec les plans d'actions correctifs. Chaque personne en contact avec le fournisseur a accès au
dossier. Au contraire de cela, l'entreprise ne possède aucun renseignement écrit et centralisé
sur aucun de ses fournisseurs.

 processus d'achats formalisé

Il s'agit de savoir si le processus de passation de commande est formalisé. Les achats ont
décrit un processus de fonctionnement détaillé qui implique et prend en compte les
interférences avec les autres services de l'entreprise. Tous les processus sont reliés entre eux
et le rôle de chacun des acteurs est défini. Les processus décrits sont acceptés par tous et
validés par la qualité et la Direction. Les acheteurs veillent à ce que toute l'entreprise se
conforme et respecte les processus achats. A l'inverse, les processus achats sont le fait
d'habitudes plus ou moins respectées et récurrentes. Le processus s'adapte et se modifie en
fonction des situations.

 Processus d'appel d'offres formalisé

Un processus formalisé d'appel d'offres est la clé pour une meilleure performance des achats.

 Contrats achats

Les contrats sont bien renseignés. Non seulement pour des raisons légales, mais aussi parce
qu'ils sont les meilleures preuves de l'engagement de l'acheteur envers son fournisseur. Un
bon contrat est toujours équilibré et doit être le résultat d'une négociation gagnant/gagnant.
Un set de contrats existe pour être proposé systématiquement aux fournisseurs selon les
types d'achats. Ces contrats existants couvrent les fournisseurs critiques (80% du CA des

42
achats). Ils sont régulièrement renégociés et mis à jour. Les acheteurs sont au fait des risques
juridiques supportés par l'entreprise et se tiennent à jour des nouveautés juridiques. A
l'inverse il n'y a pas de contrat en vigueur ou ceux-ci sont rares et consistent en contrats
proposés par les fournisseurs. Il n'y a pas de contrat d'achat et les acheteurs ont une faible
notion de leur rôle légal.

 Séparation claire activités achats/approvisionnements

L'achat est un processus qui doit mener à l'établissement d'un contrat avec un ou plusieurs
fournisseurs (prix, délais d'exécution, qualité, conditions de paiement, clauses de révision,
objectifs de progrès, etc..) basé sur les volumes prévus (1 an ou plus).
L'approvisionnement est un processus qui doit mener à un appel pour livraison, un
programme de livraison, ou une commande en réponse à une demande spécifique. Les
activités achats/approvisionnement ne sont pas séparées et les acheteurs passent la
majorité de leur temps à traiter des problèmes de commandes. Dans le cas d'un
acheteur/approvisionneur unique, celui-ci ne sépare pas distinctement ses activités, son rôle
est peu valorisé et sa crédibilité faible. Dans le cas contraire, les acheteurs n'exercent
qu'exceptionnellement des activités d'approvisionnement, en support. Ils sont dégagés de la
Gestion des flux de marchandises et administratifs pour mieux se consacrer à une meilleure
pratique du marketing achats.

Evaluation préalable des fournisseurs

Les fournisseurs sont choisis par hasard, habitude, et les paramètres techniques sont les seuls
critères de choix. Les acheteurs sont mis devant le fait accompli et n'ont pas d'influence dans
le choix. A l'inverse, les acheteurs connaissent les futurs besoins de l'entreprise. Ils
recherchent, évaluent, choisissent et éduquent les futurs fournisseurs de leur entreprise.
Evaluation des performances fournisseurs

Il est important de prendre en compte tous les écarts à partir des conditions d'accord. Cela
s'applique principalement à la qualité et aux délais d'exécution. Chaque fournisseur doit être
régulièrement évalué, et les acheteurs doivent avoir et utiliser cette information. (Annexe 08)

Les visites fournisseurs

Les visites sont un outil puissant pour évaluer le réel potentiel du fournisseur potentiel. Les
visites sont aussi très utiles pour rassembler l'information sur les fournisseurs existants afin
de définir la progression des plans d'actions. Les visites peuvent aussi fournir des
informations importantes sur la concurrence.

Fichier produit

Les fichiers produits sont un élément clé. C'est un outil pour aider les acheteurs: construire
leur approche, préparer la négociation, communiquer, et garder la trace des événements. Il y
43
a une structure standard et un niveau de formalisation pour chaque produit, tout le monde
peut accéder aux fichiers et rapidement comprendre et analyser le contenu, tous les fichiers
sont mis à jour. Le cas contraire, La seule façon de rassembler les informations sur un produit
est "pêcher" l'information provenant de différents fichiers, et passer du temps avec l'acheteur
"qui connaît tout à ce sujet"

Contrat assurance qualité

La qualité est essentielle pour la satisfaction client. Mais les problèmes de qualité peuvent
aussi être utilisés par l'acheteur comme un levier de réduction de coût.
L'assurance qualité implique moins de défauts ou rebuts ce qui implique une réduction de
coût.
Le produit assurance qualité = contrôles effectués par le fournisseur et mieux ciblés = moins
de contrôle « réduction de coût.

Tous les fournisseurs de catégorie A ont signé un contrat d'assurance

qualité Le produit assurance qualité couvre plus de 90 % des articles de
catégorie A Le cas contraire serait une absence totale du contrat assurance
qualité.

• Stratégie achat formalisée

Il existe un besoin de stratégie globale d'achat qui donnera la trame du travail des acheteurs.
Mais c'est aussi important que les acheteurs développent et formalisent une stratégie pour
chaque produit.
Les stratégies ont besoins d'être revues régulièrement pour tenir compte des évolutions
rapides du marché (au moins tous les deux ans).
En outre les stratégies doivent être connues et partagées dans l'entreprise. Clairement, le
comportement tactique et opérationnel doit supporter l'approche stratégique retenue.

• Tableaux de bord achats

Des indicateurs clefs de performance (ICP) sont nécessaires pour contrôler les achats et
prendre des plans d'actions. Il y a différentes choses à mesurer dans une fonction achat:
activité, économies, performance, objectifs en termes de coûts d'achats, qualité ...

• Relation fournisseurs

Le partenariat avec le fournisseur est basé sur la compréhension que les fournisseurs peuvent
avoir un impact efficace sur la réduction des coûts et qu'ils peuvent en tirer bénéfice
(situation gagnant/gagnant).
Le partenariat avec les fournisseurs va de pair avec une relation de long terme, avec des
intérêts communs, des objectifs clairs et la recherche d'une performance de classe mondiale.

44
Le partenariat est basé sur des aspects techniques mais traite aussi de problèmes liés à la
chaîne d'approvisionnement et aux aspects commerciaux

• Gestion du panel fournisseurs

Le développement des panels des fournisseurs est lié à la stratégie du produit et au marché
(monopole, oligopole et concurrentiel).
Il s'agit de savoir si ne nombre de fournisseur est le résultat de l'histoire. Habituellement, il y
a un grand nombre de fournisseurs. Ou que le nombre de fournisseurs est limité et est en
adéquation avec la stratégie fournisseur définie.
Dans le meilleur des cas, les fournisseurs sont régulièrement mis en concurrence et apportent
de nouvelles technologies, Il y a une politique de réduction du nombre de fournisseurs,
quelques fournisseurs sont impliqués dans les phases de développement.

• Objectifs des acheteurs

Il s'agit de savoir si des objectifs précis sont définis pour l'acheteur ce qui permet de
mesurer ses performances et implique des pians d'action.

• Analyse marketing achats

L'objectif est de savoir si la fonction achat est un vecteur d'innovation pour l'entreprise
(veille technologique), si elle utilise l'outil matriciel pour l'analyse du marché et des
besoins et les outils d'analyse stratégique (cycle de vie des produits), si elle entreprend
des actions de communication de producteur à fournisseur.

• Diagnostic de la fonction achat de SAIDAL ;

Ce diagnostic a un double objectif, Celui d'évaluer les performances de la fonction achat

ainsi que le temps consacrée à la pratique de chacune des activités :

* Marketing achats,
* Achat,
* Approvisionnement

Nous avons établie une grille d'évaluation où pour chaque critère, les responsables
interviewés ont fait un choix parmi trois réponses.

Nous avons adopté la méthode de la prise de note pour recueillir l'information.

Les résultats qui figurent sur la grille, sont la synthèse de multiples interviews en face à
face ainsi que des observations personnelles.

45
 Pour valider et crédibiliser cette évaluation, plusieurs responsables ont été interviewées :

 Le chef de structure approvisionnement, il est le premier responsable du service

achat, du service gestion des stocks et magasin (GSM) et du service transit.

 Le chef du service de la GSM

 Les acheteurs proprement dit, responsables des différentes familles d'achat

 Le directeur d'usine

Cette évaluation a été réalisée selon une grille qui comporte des critères d’évaluation qui
permettent de faire les points forts et les points faibles de la fonction achat au sein de
l’entreprise. Cette grille est constituée de 21 critères qui nous ont permis de décortiquer les
processus par segment afin de mieux apprécier quelles sont les forces et les faiblesses de
l’entreprise.

Les résultats de cet audit diagnostic sont présentés ci –dessous :

Grille d'évaluation de la fonction achat : Pharmal Groupe Saïda

46
Item Désignation Points Forts Points Moyens Points Faibles
Autonomie des *Approvisionnement sur la base * Suggestion et proposition * Achats Etranger pris
Achats d'un plan de production et d'éléments pour les décisions en charge par la
et les niveaux des Stocks. stratégiques Direction générale.
1 x
*Prospection, Evaluation et sélection
des Fournisseurs.
* Négociation des Achats locaux
Segmentation des * les produits et articles classés par famille. *Classement par famille non *Pas de classement par
familles * achats effectués par référence de produits. homogène. famille,
2 x
*Fournisseurs classés par familles d'achats * Classement par référence code
de produits. comptable ou ligne de fabrication.
Base de données * Existence d'une base de donnés historique * Base de données historique mal * Risque de pertes de
données pas de liaison réseau, et
3 historiques .. Fournisseurs exploitée et peu adaptée aux connexion à un serveur x
.. Volume d'achats besoins. pour sauve garde.
.. Prix
Spécifications *Tous les produits et articles sont achetés * quelques spécifications existent. *Achats sans spécifications
techniques sur la base de fiches de spécifications.
4 x
*Les achats sont effectués après signature
des B.A.T avec le fournisseur.
Dossiers fournisseurs *Existence de fichiers fournisseurs, bien *Existence des fichiers que pour les *Pas de fichiers fournisseurs
structurés et renseignés. principaux fournisseurs. *Aucun compte rendu.
*Mise à jour systématique des fichiers. *Peu de trace de comptes rendus
*Compte rendu des réunions Client/Fournisseurs
5 x

*Compte rendu audit Fournisseurs.

Processus achats *Existence d'une procédure documentée. *Procédure peu respectée *Inexistence d'une procédure.
6 x
formalisé *Respect rigoureux de la procédure.
Processus d'appel *Un Appel d’Offre en consultation restreinte est *Pas tous les fournisseurs qui sont Inexistence d'appel d'offre.
7 d'offres formalisées effectué à chaque approche de fin de contrat x destinataire d'appel d'offre,
ou convention.

47
Item Désignation Points Forts Points Moyens Points Faibles
Contrat achats *Tous les fournisseurs sont sous contrat *Il y'a peu de contrat ou convention, *Pratiquement inexistence
8 x
ou convention et qui sont mal négociés. de contrat avec les fournisseurs
Séparation claire activités *les besoins sont programmés et exprimés par * chevauchement des processus *Les approvisionnements
achats /approvisionnements les approvisionnements. sont faits par les achats d'une
9 x
*les achats prennent en charge tous le manière aléatoire,
processus achat.
Evaluation préalables des *existence d'un fichier fournisseur évalués *Evaluation pressante, dés *Inexistence d'évaluation
10 fournisseurs et homologués, capable de répondre à des x l'apparition de besoins urgents fournisseurs
besoins futurs.
Evaluation des performances *Evaluation des performances fournisseurs *Evaluation des performances *Pas de suivi d'évaluation de
fournisseurs se fait annuellement, par rapport à des critères fournisseurs existante, mais pas de performances fournisseurs.
11 x
avec un système de notation. Ainsi que des plan d'actions correctives
plans d'actions correctifs y sont établis.
Visites fournisseurs *Des visites fournisseurs et des audits *Très peu de visites fournisseurs *pas de visites fournisseurs.
12 fournisseurs, sont programmés et formalisés x
par des comptes rendus.
fichier produit *L'ensemble des produits et articles acheté sont *Les produits et articles sont *Produits et articles non
13 référencés et standardisés, et ils sont accessible x référencés, mais non standardisés référencés
à tous les utilisateurs.

48
Item Désignation Points Forts Points Moyens Points Faibles
Contrat assurance qualité *Vue le domaine d'activité de l'entreprise *Certains fournisseurs ne disposent *Inexistence de contrat
(Production Pharmaceutique), une totale pas d'assurance qualité. qualité des fournisseurs.
14 x
qualité est exigée aux fournisseurs. De ce fait,
obligation d'assurance qualité.
Stratégie achat formalisée *Démarche stratégique des achats, *Stratégie d'achat peu cohérente * Aucune stratégie d'achat,
15 formalisée par des programmes et des plans x et parfois non adaptée. achat au coup par coup.
selon les objectifs de l'entreprise.
Tableaux de bord achats *Un management achat bien cohérent, tenu *Certains produits pour lesquels des *Aucun management achat,
de tableau de bord de tous les produits, selon les tableau de bord de suivi et reporting sont tenus.
16 objectifs et priorité de l'entreprise, afin de x inexistence de tableau de bord.
permettre un bon pilotage.

Relations fournisseurs *Relation impliquant une approche de *Relation avec quelques fournisseurs, *Relation conflictuelle avec les
17 Partenariat. x mais pas dans une démarche partenariale. fournisseurs.

Planning prévisionnel des *Planning transmis par les approvisionnements et *Planning transmis, sans mise à jour à chaque
18 besoins mise à jour, selon x *Inexistence de planning
les décisions stratégiques. changement. prévisionnel.
Gestion du panel *Mise à jour et traitement du panel * Gestion que de certains fournisseurs *Aucune gestion du panel
19 x
fournisseurs fournisseurs. fournisseurs.
*Objectifs individuel et du service, mesurables est
*Objectifs manquants de cohérence
Objectifs des acheteurs cohérents. La motivation *Pas d'objectif ou peu, mal
20
est essentiellement de l'avancement. x et ne permettant pas une adaptation définis.
efficace à la stratégie achats.
Analyse marketing achats *Connaissance parfaite du marché et des *Très peu d'analyse faite (seulement *Pas d'analyse de marché ni de
fournisseurs. pour quelques produits ou fournisseurs) fournisseurs.
21 *Existence d'analyse marketing d'une manière x
globale. ou bien à la demande de la direction.

49
Interprétation des résultats du diagnostic:
Lors de notre étude de la fonction achat au sein de PHARMAL, nous avons établi une grille

De cette évaluation, sur les 21 critères nous avons ressorti 19 points forts et deux points
faibles, autrement dit, les forces représentent 90.48% et les faiblisses 9.52%.

Ceci dit, le taux élevé des points forts par rapport aux points faibles dans le processus de la
fonction achat, n’est pas déterminant de son efficacité ou sa performance, il n’est en aucun
cas déterminant de la fiabilité du fonctionnement ou des résultats, mais juste un indicateur
des procédures existantes et applicables.

On peut dire c’est une fonction bien structurée sur le plan documentaire pour pouvoir
prétendre si la fonction achat obéit à un processus efficace et performant, il faudra veiller sur
l’application d’une manière efficace et objective.

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 Conclusion :

SAÏDAL est une entreprise à caractère économique, qui se veut performante et compétitive.
De par la spécificité de son domaine d’activité, qu’est la production pharmaceutique et de
son rôle à la participation de la politique du médicament et par là de la santé publique. Afin,
d’être au diapason du marché du médicament dans un environnement économique difficile,
et une concurrence nationale et internationale intense.

SAÏDAL se positionne en leader sur le marché, elle a opté à la mise en place d’un système
de management qualité dans le souci de se parfaire en termes de management, de gestion,
et de répondre au mieux aux exigences du marché avec des produits de qualité et des prix
concurrentiels.

Durant notre étude de la fonction Achat au sein de cette entreprise, il nous a été donné de
constater très peu de défaillances, du fait de la mise en place de leur système de
management qui par les procédures documentées a permis au processus d’être performant,
par la mise en place d’indicateur de performance et le suivi pertinent de ces indicateurs de
gestion.

Cependant, cela ne suffit pas à réduire les coûts d’acquisitions si la fonction Achat ne se
donne pas les moyens de pouvoir analyser de manière continuelle les comportements du
marché et la mise en place de Veilles commerciale et concurrentielle adéquates, lui
permettant de développer des atouts dans la négociation des contrats d’achat. SAÏDAL,
consciente de l’importance de la fonction achat au sein de l’entreprise, se doit de mieux
parfaire le système organisationnel autour de cette fonction par, non seulement une mise en
place d’une structure beaucoup plus renforcée et la mise à niveau continuelle par la
formation (ce qui se fait actuellement), pour lui permettre une adaptation permanente au
marché qui est toujours en mouvement.

Vu la sévère concurrence des marchés et vu les techniques modernes de gestion et de

contrôle, l'entreprise de nos jours investie de plus en plus dans le domaine de l'information,
afin de progresser, de réaliser et de minimiser les dépenses et les risques.

Parmi ces techniques, on trouve l'audit qui est avéré au fils du temps comme un outil
indispensable et occupe une place importante au sein de l'entreprise.

En effet, à cet égard, l'audit interne qui élément de gestion, a pour intérêt la croissance, la
rentabilité et par conséquent la bonne performance de l'entreprise.

Enfin, l'objectif majeur de tout projet est de mettre l'étudiant dans le milieu professionnel, ce
qui permet d'enrichir de plus en plus les connaissances et essayer d'exploiter le bagage
théorique appris tout au long du cursus universitaire. C'est la raison pour laquelle la maitrise
de cet univers professionnel est une nécessité.

Pour conclure, l'expérience tirée de notre stage de fin étude au sein de SAIDAL se résume à
une confrontation des acquis théoriques aux difficultés réelles du monde de travail.

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Sans oublier que ce stage est vraiment pour nous, l'occasion de se trouver en contact direct
avec le milieu professionnel et d'en tirer profit des connaissances acquises.

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