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UNIVERSITE DE KINSHASA

FACULTE DE PSYCHOLOGIE ET DES SCIENCES DE L’EDUCATION

DEPARTEMENT DE GESTION DES ENTREPRISES ET
ORGANISATION DU TRAVAIL

ENGAGEMENT ET PERFORMANCE AU TRAVIL DES AGENTS DE LA BANQUE

EQUITY BCDC
Par

Gustave LUKUSA KANYINDA

Mémoire présenté et défendu en vue de l’obtention du

grade de Licencié en Gestion des Entreprises et
Organisation du Travail.

Option : Gestion des Ressources Humaines et Relations

Professionnelles

Directeur : Prof. Dr. Jonathan ENGUTA MWENZI

Encadreur :Ass. Jonathan BANZA MUKALELWA

ANNEE ACADEMIQUE 2022-202

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DEDICACE

A notre mentor Jeannette Misenga ;

A nos tantes.

REMERCIEMENTS
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Ce mémoire de licence, comme toute œuvre humaine, a bénéficié de l’assistance et du

soutien de plusieurs personnes que nous remercions dans les lignes qui suivent.

En premier lieu, nous exprimons notre gratitude au Dieu Tout-Puissant, Maître du

vouloir et du faire, pour son amour infini et incommensurable, qui nous a illuminé durant
toute la rédaction de ce travail.

Nous remercions le Professeur Docteur Jonathan Enguta Mwenzi, directeur de ce

travail, qui a dirigé de mains de maître ce travail. Il a guidé nos pas dans le monde de la
recherche. Sa rigueur scientifique et la pertinence de ses remarques nous ont été d’une aide
précieuse pour la réalisation effective de ce travail. A travers lui, nous remercions aussi
l’Assistant Jonathan Banza Mukalelwa pour nous avoir encadré avec abnégation et
dévouement.

Nous temoignons notre gratitude au juge Kasonga Munene et à maman Madeleine

Kabanga pour leur soutien, combien important, pour la réussite de notre formation
universitaire. Nous remerciements vont également à nos frères et sœurs pour nous avoir
assisté d’une manière ou d’une autre durant toute la rédaction de ce travail . Nous pensons
ainsi à : Simon Mukendi, Aimerance Ngalula, Christian Mupinganayi, Emmanuel Tuli, Lucie
Ngalula, Wivine Mushiya, Paulin Mungedi, docteur Kasongo Musuayi, docteur Kasonga
Munene, Dorcas Bidiamu, docteur Kasonga wa Kasonga, magistrat Romains Kadibue, Julie
Nzemba Kadibue, Sarah Kabila et Uriel Tendayi.

Enfin, qu’il nous soit permis d’exprimer notre gratitude à nos compagnons et
camarades de lutte pour nous avoir soutenu et encouragé durant toute la rédaction de ce
travail. Nous pensons ainsi à : Elysane Atukani Esther Alingi Stephanie Bilonda, Bonheur
Polesa, David Banza, Denis Kalombo, Jeremie Kishabongo, Patrick Banza, Doreine Ngalula,
Cesar Ebengo, Fralic Bile, Marlene Ngoyi, Kevine Singoma, Ange Mbungu, Marcus
Ewetemira, Jordan Lengo, Eloge Lelo, Ruth Kembe, Adrien Kayile Dieumercie
Luibu, Christian, Caleb Lutonadio, Maurice, Serge Pilayi, Naomie Musumba, Jolie Mbu,
Françoise Boonengo, Obed Kawara, Jonathan Nzau et Eunice Mukwasa.

LISTE DES TABLEAUX

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INTRODUCTION
0.1. Problématique

De nos jours, aucune entreprise ne peut espérer être performante si elle ne tient
compte des apports combien précieux de ses ressources humaines. En effet, les ressources
humaines sont devenues des facteurs importants pour la productivité des entreprises au même
titre que les ressources matérielles et financières (Peretti, 2004).

Ces ressources humaines sont appelées à être en bonne santé physique et

mentale pour contribuer de façon significative à l’efficacité de leur organisation. Dans ce
contexte, les attitudes qu’ils ont du travail constituent un indicateur de leur bonne santé
mentale. Elles constituent donc un facteur de leur adaptation au travail (Enguta, Mayala &
Mayola, 2023). C’est dans ce contexte que la littérature spécialisée considère ces attitudes au
travail comme une dimension importante d’un parcours professionnel réussi.

Dans la liste de ces attitudes, on peut citer la motivation, la satisfaction et

L’engagement au travail. De ces trois attitudes, les études plaident en faveur d’une
revalorisation de la place d’engagement au travail dans la liste des attitudes au travail ayant
un impact majeur sur l’efficacité des organisations (Kingwaya, Munganga, Kaniema &
Enguta, 2023 ; Remo, Enguta & Kasongo, 2022).

Comparativement à la satisfaction et à la motivation au travail, des études ont

démontré que l’engagement au travail, qui est un état d’esprit positif et épanouissant relatif au
travail et caractérisé par la vigueur, le dévouement et l’absorption (Bakker, Schaufeli, Leiter
& Taris, 2008), explique mieux certains comportements organisationnels. Il est, d’ailleurs,
considéré comme un antécédent de la satisfaction, un prédicteur de la motivation et un pilier
de la productivité du travailleur.

C’est dans cet ordre d’idées que Périlleux (1997) affirme que l’engagement au
travail des salariés est un facteur clé de l’efficacité des organisations actuelles. A ce sujet,
l’Organisation Internationale de la Normalisation « O.I.N. » (ISO, 9000 : 2005) fait de
l’engagement au travail un des principes directeurs d’un management de qualité ayant des
résultats forts positifs sur l’organisation. En effet, pour l’O.I. N, les travailleurs à tous les
niveaux sont l’essence même d’une organisation et un fort engagement au travail de leur part
permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisation.
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Par conséquent, plusieurs études en gestion des ressources humaines ont

essayé d’étudier les liens existant entre l’engament au travail et la performance financière
d’une organisation (Steyrer & al., 2008). Les résultats de ces études, loin d’être convergents,
permettent de comprendre les effets de l’engagement sur les comportements de l’homme au
travail. Certains auteurs n’ont trouvé aucune association significative entre l’engagement et la
performance au travail (Steers, 1977 ; Angle & Perty,1981). Par contre, d’autres révèlent que
l’engagement influe positivement sur la performance des employés.

L’étude de Benkhoff (1997) souligne, à cet effet, que l’engagement au travail

des employés permet aux organisations de réaliser des profits plus importants. Dans ce
même ordre d’idées, Wright & al. (2005) démontrent que l’engagement au travail, à l’instar
des pratiques de gestion des ressources humaines, est positivement lié à la performance des
organisations américaines enquêtées.

Des associations positives ont été identifiées entre l’engagement au travail et

divers facteurs des ressources de l’organisation tels que la reconnaissance des collègues et
des supérieurs, la supervision et la rétro-information, les opportunités de promotion et de
formation (Salanova, Agut & Peiro, 2005 ; Schaufeli & Bakker, 2004 ; Koyuncu, Burke &
Fiksenbaum, 2006 ; Halbesleben, 2010 ; Mauno, Kinnunen & Ruokolainen, 2007 ;
Xanthopoulou, 2009).

Outre ces études, plusieurs autres études réalisées dans les entreprises à travers
le monde ont démontré le rôle de l’engagement au travail sur d’autres comportements
organisationnels. Allen et Meyer (1990) précisent, à ce sujet, que les sujets très engagés au
travail adoptent des comportements individuels positifs au travail tels que la loyauté, la
citoyenneté organisationnelle, la probité. De ces études mettant en relation l’engagement au
travail et certains comportements organisationnels, on peut déduire indirectement un effet
positif de l’engagement au travail sur la performance individuelle au travail.

En République Démocratique du Congo (RDC), les études mettant en relation

l’engagement avec la performance au travail sont très rares. Les études réalisées, jusque-là
sont plus proposés d’évaluer indirectement d’engagement au travail à travers les déterminants
intrinsèques et extrinsèques de la motivation au travail (Mikobi, 2022 ; Mbo, 2021 ;
Bokamba, 2022 ; Mampwata,2022).
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Dans la liste des rares études ayant couplé d’engagement au travail avec la
Performance au travail, on peut citer étude de Kingwaya, Munganga, Kaniema et Enguta
(2023). Ces auteurs ont établi le lien entre ces deux construits auprès des agents de l’Institut
National de Préparation Professionnelle et de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale. Cette
étude a abouti au constat des corrélations positives et significatives entre ces deux
dimensions.

Outre cette étude, Remo, Enguta et Kasongo (2023) ont évalué l’effet de la
réforme des entreprises publiques sur l’engagement au travail des agents de la Société
Commerciale des Transports et des Ports (SCTP). Les résultats dès cette étude ont démontré
que la réforme n’a pas eu un effet positif sur l’engagement au travail des agents de la SCTP.
Ces deux études ont été menées dans les entreprises du secteur public congolais. Leurs
résultats ne peuvent donc pas se vérifier dans les entreprises du secteur privé. C’est pourquoi,
il nous a paru important de mettre en relation l’engagement au travail avec la performance
individuelle des agents d’une entreprise à caractère privé (Banque Equity BCDC).

Le choix de cette banque se justifie par le fait qu’elle est l’un des rares
organisations privées qui mettent leurs ses travailleurs dans les bonnes conditions de travail.
Ces conditions sont considérées par la littérature spécifique comme un antécédent d’une forte
performance au travail.

Eu égard à tout ce qui précède, la présente étude se base sur les trois questions
suivantes :

⁻ Quelle est la nature de l’influence de l’engagement au travail sur la performance

individuelle des agents de l’EQUITY BCDC?
⁻ Quel est le niveau d’engagement au travail des agents de l’EQUITY BCDC ?
⁻ Quel est le niveau de la performance au travail de ces agents ?

0.2. Hypothèses de l’étude

Partant des questions soulevées dans la problématique, nous formulons

respectivement les hypothèses suivantes :

⁻ L’engagement au travail aurait une influence positive sur la performance au travail

des agents de l’EQUITY BCDC ;
⁻ Les agents de l’EQUITY BCDC seraient engagés au travail ;
⁻ Les agents de l’EQUITY BCDC se révèleraient être performants au travail.
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0.3. Objectifs de l’étude

0.3.1. Objectif général

L’objectif général poursuivi par la présente recherche est de mettre en relation

l’engagement au travail avec la performance individuelle au travail des agents de l’EQUITY
BCDC.

0.3.2. Objectifs spécifiques

L’objectif général de notre étude donne lieu à deux objectifs spécifiques suivants :
⁻ Évaluer le degré d’engagement au travail des agents de l’EQUITY BCDC ;
⁻ Évaluer la performance au travail des agents de l’EQUITY BCDC ;

0.4. Intérêts de l’étude

La présente étude qui se propose d’évaluer l’impact de l’engagement au travail

sur la performance individuelle au travail des agents d’une banque ne peut en aucun cas
manquer d’intérêt. Son principal intérêt est celui d’établir un diagnostic organisationnel des
attitudes au travail influençant la performance au travail. Un tel diagnostic offre,
indirectement, un feedback aux managers de l’EQUITY BCDC sur les effets de leurs
pratiques de gestion de ressources humaines sur l’engagement et la performance individuelle
au travail.

Ces informations peuvent conduire à la révision de la politique de gestion des

ressources humaines en accordant une place importante aux stratégies de la valeur ajoutée. En
plus, les résultats de cette étude peuvent servir des référentiels aux managers de l’EQUITY
BCDC en leur permettant de repérer avec précision les facteurs inhibiteurs du dévouement,
de l’absorption et de la vigueur au travail afin de contribuer indirectement à l’amélioration de
la productivité de l’organisation.

0.5. Méthodologie du travail

Pour vérifier les hypothèses de notre étude, nous avons recouru à la méthode
d’enquête appuyée par deux échelles évaluant les deux aspects de notre étude. Pour évaluer
l’engagement au travail, nous avons recouru à l’échelle UWES (Utrecht Work Engagement
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Scale) version française de Schaufeli & Bakker (2003). La performance individuelle a été
évaluée à partir de l‘échelle de performance individuelle de Charbonnier-Voirin et Roussel
(2012). Notre population d’étude est constituée de tous les agents de l’agence de l’Unikin de
l’EQUITY BCDC à Kinshasa. De cette population, un échantillon non probabiliste de 71
sujets a été extrait.

0.5. Délimitation de l’étude

Il est recommandé à tout chercheur de circonscrire son sujet d’étude dans le

temps et dans l’espace. Notre travail obéit aussi à cette règle. Du point de vue temporel, notre
étude porte sur l’EQUITY BCDC (Agence de l’UNIKIN). Du point de vue temporel notre
étude couvre la période allant du mois de novembre au mois janvier 2023 ; période au cours
de laquelle nous avons réalisé notre enquête.

0.6. Subdivision du travail

Outre l’introduction et la conclusion, le présent travail est subdivisé en trois

chapitres. Le chapitre premier est consacré aux considérations théoriques, le chapitre
deuxième porte sur le cadre méthodologique, et enfin, le chapitre troisième et s’axe sur la
presentation, l’analyse et interprétation des résultats.
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PREMIER CHAPITRE : CONSIDÉRATIONS THÉORIQUES

Ce chapitre se propose de spécifier et d’expliquer le sens des concepts clés

utilisés dans notre sujet de recherche tout en présentant quelques théories explicatives de
l’engagement au travail. Il est ainsi subdivisé en trois parties suivantes : l’engagement au
travail, la performance au travail et la revue des études antérieures

1.1. ENGAGEMENT AU TRAVAIL

1.1.1. Notions sur l’engagement au travail

Schaufeli et al. (2002) définissent le concept d’engagement au travail (work

engagement) comme étant l’état d’esprit positif et épanouissant d’une personne qui travaille
avec vigueur, qui s’investit dans son travail et qui a une tendance à s’absorber dans celui-ci.
Le concept d’engagement au travail se compose donc de trois dimensions distinctes : la
vigueur, l’investissement (le dévouement) et l’absorption.

La vigueur est un état caractérisé par un niveau d’énergie élevé, une résistance
mentale importante, une volonté d’investir des efforts dans le travail et de persévérer lors de
situations difficiles. L’investissement est un état caractérisé par une implication élevée dans
le travail, une forte motivation à relever des défis, de l’enthousiasme, et des sentiments de
fierté et d’importance. L’absorption est un état caractérisé par le fait d’être pleinement
concentré dans son travail et d’être profondément absorbé par les tâches, de sorte que le
temps passe vite et que l’individu a du mal à se détacher de son contexte professionnel.

Pour Schaufeli et Bakker (2010), l’engagement au travail est un concept

unique qui se compose de trois dimensions distinctes, mais étroitement liées. Schaufeli,
Bakker et Salanova (2006) démontrent que les corrélations entre les dimensions vigueur,
investissement et absorption sont fortement élevées, et ce, à travers les différents échantillons
nationaux. Ainsi, dans la littérature, l’engagement au travail est généralement traité comme
un concept de second ordre.

Toutefois, les trois dimensions du concept permettent d’établir une distinction

entre le concept d’engagement au travail et des concepts proches (épuisement professionnel,
implication au travail, flow, bourreau du travail, bien-être affectif lié au travail et satisfaction
au travail).
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D’abord, les recherches démontrent que les dimensions « vigueur » et «

investissement » sont directement et respectivement opposées aux deux principaux
symptômes de l’épuisement professionnel « l’épuisement et le cynisme. La « vigueur » et l’«
épuisement » forment un continuum marqué par différents niveaux d’énergie, alors que l’«
investissement » et le « cynisme » forment un continuum marqué par différents niveaux
d’identification (Gonzàlez-Romà, Schaufeli, Bakker & Lloret, 2006).

Par ailleurs, les études n’ont pas été en mesure de trouver une relation opposée
entre les dimensions « absorption » et « inefficacité » (ou faible accomplissement personnel),
lesquelles représentent respectivement les troisièmes dimensions de l’engagement au travail
et de l’épuisement professionnel (Schaufeli & Bakker, 2003). Or, sur la base d’entretiens
approfondis, l’« absorption » a été incluse comme dernière dimension de l’engagement au
travail.

Par ailleurs, il importe de distinguer le concept d’engagement au travail

d'autres formes d’états d’esprit positifs et épanouissants liés au travail. Ainsi, Hallberg et
Schaufeli (2006) ont réalisé une étude visant, entre autres, à distinguer les concepts
d’engagement au travail et d’implication au travail (job involvement). D’après leurs
conclusions, ces concepts réfèrent tous les deux à un attachement positif au travail et ont des
références théoriques semblables. Toutefois, ils ont démontré qu’il s’agit de deux concepts
distincts et modérément liés (r= 0,35).

En fait, le concept d’implication au travail est défini par Lodahl et Kejner

(1965) comme étant le degré selon lequel une personne s’identifie psychologiquement à son
travail, ou encore l’importance de son travail dans la construction de son identité personnelle.
Ainsi, contrairement à l’engagement au travail, cet état d’esprit n’est pas caractérisé par un
niveau d’énergie élevé (Hobfoll, 1985). De plus, d’après Mauno, Kinnunen et Ruokolainen
(2007), la dimension investissement de l'engagement au travail et le concept d’implication au
travail sont tous les deux considérés comme des états d’esprit liés au travail plus ou moins
stables. Selon eux, la différence entre ces deux concepts réside dans le fait que
l’investissement est un état d’esprit plus large incluant une implication élevée dans le travail,
une forte motivation à relever des défis, de l’enthousiasme, et des sentiments de fierté et
d’importance. En contrepartie, l’implication au travail ne fait référence qu’à l’importance
psychologique du travail dans la vie de l’employé.
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Ensuite, la dimension absorption doit être différenciée du concept de flow. Le

flow se définit comme étant un état d’expérience optimale caractérisé par une attention
particulière, un esprit clair, une union du corps et de l’esprit, une concentration sans effort, un
contrôle total, une perte de la conscience de soi, une distorsion du temps et une jouissance
intrinsèque. Alors que le concept de flow réfère à des épisodes qui s’étalent sur une courte
période de temps, l’absorption est un état d’esprit plus persistant et envahissant (Schaufeli &
Bakker, 2010).

Aussi, il y a parfois confusion entre les concepts d’engagement au travail et de

bourreau du travail (workaholic). Le concept de bourreau du travail a été inventé par Oates et
ce dernier le décrit comme étant la compulsion ou la nécessité irrépressible de travailler sans
relâche (Schaufeli & Bakker,2010). Selon Schaufeli et Bakker (2010), cette définition
comprend deux éléments de base qui se retrouvent dans la plupart des définitions
subséquentes de cet état de dépendance au travail, soit : 1) travailler excessivement fort et, 2)
une forte et irrésistible pulsion intérieure à travailler.

D’ailleurs, c’est cette pulsion intérieure qui est absente chez les employés
engagés au travail. En effet, les employés engagés travaillent fort parce que leur travail est
stimulant et amusant, et non parce qu’ils y sont poussés par une pulsion intérieure à laquelle
ils ne peuvent résister (Schaufeli & Bakker, 2010). Également, il semble y avoir des
ressemblances entre le concept d’engagement au travail et celui, plus ancien, de bien-être
affectif développé par Warr (1987). Son modèle circulaire comprend deux axes représentant
les deux dimensions du bien-être affectif lié au travail : 1) l’axe du plaisir (mécontent-
content), et l’axe de l’éveil (sommeil-excitation élevée). Ce modèle circulaire différencie les
états affectifs selon leur emplacement dans l’espace bidimensionnel.

Selon Warr (1994), le bien-être affectif lié au travail est un état de

contentement caractérisé par trois niveaux d’éveil allant de sentir confortable, heureux ou
enthousiaste. Tout comme l’engagement au travail, le bien-être affectif lié au travail fait
référence à un état d’esprit positif lié au travail. Les deux concepts ont des ressemblances
également au niveau de leurs dimensions.

En effet, il est possible de faire un parallèle entre les deux axes du bien-être
affectif et ceux sur lesquels se retrouvent les deux dimensions opposées de l’engagement au
travail et de l’épuisement professionnel, soit : (1) l’axe de l’activation (vigueur-épuisement),
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et (2) l’axe de l’identification (investissement-cynisme) (Schaufeli & Bakker, 2003).

D’abord, l’axe de l’activation, tout comme celui de l’éveil, révèle la présence d’un état lié à
l'énergie ressentie. Puis, l’axe de l’identification, tout comme celui du plaisir, indique la
présence d'un état lié à l'attitude envers le travail. Au fond, la différence réside dans le niveau
d’énergie ressentie. En effet, l’engagement au travail est caractérisé par de la vigueur, soit un
niveau d’énergie élevé, alors que le concept de bien-être affectif lié au travail peut être
caractérisé par différents niveaux d’énergie.

De plus, ce dernier ne prend pas en considération la troisième et dernière

dimension de l’engagement au travail, soit l’absorption. Ainsi, nous sommes en mesure de
différencier les deux concepts par le fait que les individus qui se trouvent dans un état de
bien-être affectif lié au travail peuvent ressentir des niveaux d’énergie différents alors que
l’engagement au travail se caractérise par un niveau élevé et ils ne connaissent pas forcément
des périodes d’absorption dans leur travail.

Enfin, le dernier concept qu’il importe de différencier de l’engagement au

travail est celui de la satisfaction au travail. Ce concept est généralement défini comme un
état émotionnel agréable et positif résultant de l’appréciation de son travail (Locke, 1976).
L’étude de Schaufeli, Toon et Van Rhenen (2008) confirme que les trois dimensions de
l’engagement au travail sont reliées positivement à la satisfaction au travail, mais démontre
également un certain chevauchement entre les deux concepts. Malgré cette évidence de
chevauchement, Schaufeli et Bakker (2010) considèrent les deux concepts distincts,
argumentant que l’engagement au travail fait référence à l’état d’esprit de l’employé lorsqu’il
est au travail alors que la satisfaction au travail s’apparente à comment l’employé se sent vis-
à-vis de son travail ou se juge affecté par celui-ci.

Par ailleurs, nous notons que dans la définition de la satisfaction au travail de

Locke (1976), l’état émotionnel agréable et positif n’est pas décrit en des termes spécifiques,
ce qui nous amène à penser qu’il est possible qu’un individu satisfait de son travail ne soit
pas nécessairement engagé au travail.
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1.1.2. Déterminants de l’engagement au travail

Bien qu’il a été démontré que le concept d’engagement au travail s’oppose à

celui de l’épuisement professionnel, les études s’intéressant aux déterminants de
l’engagement au travail utilisent, de manière générale, le modèle des demandes et des
ressources de l’emploi (Job demands-resources model ; JD-R model) conçu à l’origine pour
expliquer le développement de l’épuisement professionnel (Demerouti, Bakker, Nachreiner &
Schaufeli, 2001).

Figure n° 1 : Modèle de l'engagement au travail de Hakanen et Roodt (2010).

Le modèle de l'engagement au travail de Hakanen et Roodt (2010) a modifié le

modèle JD-R à partir des recherches qui ont démontré l'existence de nouvelles relations entre
les variables. Dans cette nouvelle version du modèle JD-R, l’engagement au travail est
influencé par trois types de variables : les ressources de l’emploi, les demandes de l’emploi,
et les ressources personnelles.

Les ressources de l’emploi représentent les aspects physiques, psychologiques,

sociaux, ou organisationnels qui peuvent (a) réduire les demandes de l’emploi et les coûts
physiologiques et psychologiques qui y sont associés ; (b) sont fonctionnels dans l’atteinte
des objectifs au travail, et (c) favorisent les apprentissages et le développement (Demerouti et
al., 2001).
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Les demandes de l’emploi réfèrent aux aspects physiques, psychologiques,

sociaux, ou organisationnels qui nécessitent des efforts physiques et/ou psychologiques (i.e.,
cognitifs et émotionnels) soutenus de la part de l’employé, et qui sont donc associés à certains
coûts physiologiques et/ou psychologiques (Demerouti et al., 2001).

Les ressources personnelles sont des auto-évaluations positives qui sont liées à
la résilience et qui font référence à la perception qu’ont les individus de leurs capacités à
contrôler et à avoir un impact sur leur environnement (Bakker et al., 2008).

1.1.2.1. Ressources de l’emploi et engagement au travail

Le modèle de l'engagement au travail (Hakanen & Roodt, 2010) postule que

les ressources de l’emploi favorisent l’engagement au travail. Tout d’abord, les ressources de
l’emploi contribueraient au développement de l’engagement au travail en augmentant la
motivation intrinsèque et extrinsèque. Plus précisément, les ressources favoriseraient
l’apprentissage et le développement, ce qui permettrait de combler des besoins
psychologiques fondamentaux, soit les besoins d’autonomie, d’appartenance et de
compétence, augmentant ainsi la motivation intrinsèque. À titre d’exemple, une rétroaction
adéquate permet de favoriser l’apprentissage, alors que la latitude décisionnelle permet de
satisfaire le besoin d’autonomie des individus.

Également, lorsque des ressources sont mises à la disposition des employés,

cela aurait pour effet d’augmenter la volonté des travailleurs à consacrer des efforts, car ils
sont persuadés d’être en mesure, dans ce contexte, d’atteindre leurs objectifs (Bakker &
Demerouti, 2008). En ce sens, les ressources augmenteraient la motivation extrinsèque, par
exemple parce que le support des collègues et la rétroaction sur la performance augmentent
les probabilités que l’individu réussisse à atteindre ses objectifs de travail. Pour résumer, les
ressources de l’emploi contribueraient au développement de l’engagement au travail parce
qu'elles permettraient la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux et/ou
faciliteraient l’atteinte des objectifs de travail (Schaufeli & Bakker, 2004).

La relation entre les ressources de l’emploi et l’engagement au travail a fait

l’objet de plusieurs études. Selon la méta-analyse de Halbesleben (2010), les deux variables
sont corrélées à 0,29. De plus, une étude longitudinale sur une période de deux ans auprès
d’employés du secteur de la santé en Finlande confirme cette relation positive (Mauno et al.,
2007). Également, Schaufeli, Bakker et Van Rhenen (2008) démontrent que des changements
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dans les ressources de l’emploi sont prédicteurs du niveau d’engagement au travail jusqu’au-
delà d’un an.

1.1.2.2. Ressources personnelles et engagement au travail

Le modèle de l'engagement au travail (Hakanen & Roodt, 2010) postule que

les ressources personnelles jouent un rôle de variable intermédiaire dans la relation entre les
ressources de l’emploi et l’engagement au travail. Or, dans le cadre de la présente étude, nous
cherchons à mieux comprendre le rôle joué par l’engagement au travail dans la relation entre
les caractéristiques de l’emploi et la rétention dans le poste. Puisque les ressources
personnelles seraient liées à la fois aux ressources de l'emploi et à l'engagement au travail,
nous devons également examiner le rôle joué par l’engagement au travail dans la relation
entre les ressources personnelles et la rétention dans le poste afin de pouvoir répondre à notre
question de recherche posée initialement.

La relation entre les ressources de l’emploi et les ressources personnelles peut

s’expliquer à l’aide de la théorie de conservation des ressources (Hobfoll, 1989). Selon cette
théorie motivationnelle, en l’absence de stress, les individus vont investir les ressources qu’ils
possèdent pour acquérir d’autres ressources. À titre d’exemple, l’individu qui travaille dans
un environnement qui lui fournit beaucoup de ressources (e.g., autonomie, coaching) est
susceptible de développer une image de soi positive puisque ses ressources lui permettent
d’augmenter ses croyances en ses capacités.

Ensuite, certains chercheurs ont proposé que la relation entre les ressources
personnelles et l’engagement au travail soit due au fait que plus les ressources personnelles
sont grandes, plus la perception qu'un individu a de lui-même serait positive et plus il serait
enclin à percevoir une cohérence entre ses capacités et ses objectifs de travail (Bakker et al.,
2008). Les individus pour que les objectifs de travail sont cohérents avec la perception qu’ils
ont de leurs capacités seraient ensuite intrinsèquement motivés à atteindre ceux-ci, entre
autres parce que cela leur permet de combler leurs besoins fondamentaux de compétence et
d’autonomie. Par conséquent, cette motivation intrinsèque favorise la création d’un état
d’engagement au travail chez ces individus.

Le rôle intermédiaire des ressources personnelles dans la relation entre les

ressources de l’emploi et l’engagement au travail a été confirmé par un certain nombre
d'études (Xanthopoulou, 2009; Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2007). Entre
 13

autres, l’étude menée par Llorens, Schaufeli, Bakker et Salanova (2007) démontre que les
ressources de l’emploi ont un effet positif sur le sentiment d’efficacité personnelle qui, à son
tour, a un impact positif à court terme (trois semaines) sur l’engagement au travail.

Aussi, dans le cadre d'étude longitudinale sur une période de deux ans, il a été
démontré que le sentiment d'efficacité personnelle, l’estime de soi basée sur l’organisation et
l’optimisme influencent l’engagement au travail, et ce, au-delà de l’impact des ressources de
l’emploi et des niveaux antérieurs d’engagement au travail (Xanthopoulou, Bakker,
Demerouti & Schaufeli, 2007).

1.1.2.3. Demandes de l’emploi et engagement au travail

Le modèle de l'engagement au travail (Hakanen & Roodt, 2010) postule que

les demandes de l’emploi jouent un rôle modérateur dans la relation entre les ressources de
l’emploi et l’engagement au travail. Ce rôle modérateur s’expliquerait à l'aide de la théorie de
conservation des ressources (Hobfoll, 1989). Celle-ci postule que le stress vécu par les
individus s’explique par une perte potentielle ou actuelle de ressources.

En effet, le potentiel motivationnel des ressources est exacerbé d’abord et

avant tout dans un contexte de menace ou de perte réelle de ressources (Hobfoll, 1989). Or,
les demandes de l’emploi sont elles-mêmes une source de menace pour les ressources. Ainsi,
les ressources de l’emploi influenceraient davantage l’engagement au travail lorsque les
demandes de l’emploi sont élevées parce que celles-ci sont souvent associées à une perte de
ressources (Hakanen & Roodt, 2010). En fait, lorsque l’individu perçoit que ses ressources
sont menacées, par exemple dans un contexte de surcharge de travail où les échéanciers sont
serrés, ce dernier investit les ressources qu’il possède afin de protéger celles qui sont
menacées. Dans le cas de la surcharge de travail, l’individu pourrait mobiliser le support de
ses collègues afin de protéger sa réputation, voir même son emploi.

Bien que le modèle de l'engagement au travail n’inclue pas un tel lien, Pelletier
(2014) affirme qu’il est plausible de penser que les demandes de l'emploi puissent également
modérer la relation entre les ressources personnelles et l’engagement au travail. Tel que
mentionné précédemment, les individus investissent leurs ressources afin de faire face à des
situations menaçantes, par exemple dans une situation de surcharge de travail, afin d’éviter
les conséquences négatives qui découlent de ces situations. Donc, il appert que l’individu
 14

utiliserait davantage ses ressources de l’emploi, mais également ses ressources personnelles,
dans des situations demandes élevées (Hobfoll, 1989).

Sur le plan empirique, l’étude de Bakker et al. (2008) confirme ce postulat de

modération des demandes sur la relation entre les ressources de l’emploi et l’engagement au
travail auprès d’un échantillon de 805 enseignants finlandais. Ces chercheurs démontrent que
les ressources de l’emploi (e.g., support du superviseur, innovation, appréciation, climat
organisationnel) ont un impact plus grand sur l’engagement au travail lorsque les enseignants
font face à des interactions très exigeantes avec les étudiants. Par ailleurs, d’après ces
chercheurs, l’effet saillant des ressources sur l’engagement au travail dans un contexte de
demandes élevées s’expliquerait différemment d’une ressource à l’autre et en fonction des
demandes auxquelles font face les employés.

Ainsi, il serait possible d’augmenter l’engagement au travail des enseignants

faisant face à des conditions de travail exigeantes en leur offrant les ressources adéquates.
Hakanen et Roodt (2010) ont fait les mêmes découvertes, mais cette fois-ci auprès d’une
population de dentistes soumis à des demandes élevées au travail suite à une réforme du
système public de soins dentaires. Quant aux ressources personnelles, l'effet modérateur des
demandes de l'emploi sur la relation entre celles-ci et l'engagement au travail n'a fait l'objet
d'aucune étude jusqu'à présent.

En résumé, on constate que l’engagement au travail est un état d’esprit positif

et épanouissant relié au travail qui serait influencé par trois catégories de déterminants. D’une
part, les ressources de l’emploi et les ressources personnelles seraient liées positivement à
l’engagement au travail. D'autre part, les demandes de l’emploi joueraient un rôle modérateur
dans la relation entre les ressources de l’emploi et l’engagement au travail.
 15

1.2. PERFORMANCE AU TRAVAIL

1.2.1. Notions sur la performance individuelle au travail

La performance au travail est constituée de deux grands concepts

(performance et travail). Ainsi, il nous a paru important de définir ces deux concepts de
manière séparée avant de nous étendre sur l’expression performance au travail. La
performance peut renvoyer aux actions ou comportements sous le contrôle de l'individu, qui
contribuent aux objectifs de l'organisation, et qui peuvent être mesurés en fonction du niveau
de la compétence de l'individu (Campbell, 1990). Le travail est une activité rémunérée qui
permet la production de biens et services (Ngub’usim, 2016).

La performance au travail est une expression multidimensionnelle. Sur le plan

basique, on peut l’appréhender de deux manières. Premièrement comme processus et
deuxièmement comme résultat. L’aspect processus renvoie à ce que les gens font au travail et
plus précisément à l’action elle-même (Volmer et al, 2008). Cependant, la performance n’est
pas définie par l’action elle-même, mais par le jugement et le processus évaluatif (Sonnentag
& Frese, 2005). Par ailleurs, seules les actions qui peuvent être hiérarchisées et mesurées sont
considérées dans la constitution de la performance (Campbell et al, 1993). L’aspect résultat,
quant à lui, désigne la conséquence du comportement de l’individu (l’action menée) (Volmer
et al, 2008).

Murphy et Cleveland (1995), quant à eux, estiment qu’elle constitue

l’ensemble des comportements qui sont pertinents pour l’organisation dans laquelle une
personne travaille. Dans ce même contexte, Rubina et al. (2008) la considèrent comme étant
le résultat de trois facteurs qui agissent ensemble : la compétence. Enfin, l’effort et la nature
des conditions de travail.

Les compétences comprennent les connaissances et les capacités des employés

dans l’exécution de leurs tâches professionnelles. L'effort est le degré de motivation que
l'employé met en avant pour terminer le travail. Et, la nature des conditions de travail est le
degré d'accommodement de ces conditions pour faciliter la performance de l'employé. Dans
le cadre de ce travail, nous faisons nôtre la définition de Motowidlo (2003) selon laquelle la
performance de l’individu au travail est considérée comme la valeur totale attendue par
l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une
période de temps donnée.
 16

Cette définition conceptuelle sous-tend plusieurs propositions importantes

selon Charles-Pauvers et al. (2007). En premier lieu, la performance individuelle représente
un ensemble agrégé de comportements discrets que l’individu déploie sur différentes périodes
de temps : les épisodes de comportement (réalisation d’objectifs fixés, habileté dans les
tâches, etc.). En second lieu, la performance individuelle se réfère à des comportements que
l’organisation valorise et qu’elle attend de ses employés. Ainsi, cette définition sous-tend que
l’individu peut être très performant sur certaines actions et moins sur d’autres, mais
également, que sa performance peut fluctuer au cours du temps. Mais à tout moment, on
pourra évaluer l’ensemble de ces comportements afin de produire une évaluation globale de
la performance de l’individu.
1.2.2. Modèles théoriques de la performance au travail

La littérature sur la performance a été marquée par des modèles génériques

applicables aux différents contextes comme par des modèles spécifiques à des domaines
précis (militaire ou sportif par exemple). De tous ces modèles, le modèle multifactoriel de
Campbell (1990) et celui de Borman et Motowildo (1993) sont les plus évoqués car ils ont
tenté de cerner la performance sous ses différentes facettes.

1.2.2.1. Modèle multifactoriel de Campbell (1990)

Le modèle multifactoriel de Campbell (1990) a été développé pour la première

fois dans le domaine militaire avant d’être revisité pour s’adapter aux différents contextes
professionnels. Il permet de situer l’état de la connaissance du domaine et d’identifier les
déterminants psychologiques majeurs de la performance au travail, à partir d’une meilleure
compréhension des propriétés comportementales de la performance au travail.

Le modèle multifactoriel de Campbell (1990) identifie huit dimensions

comportementales de la performance au travail. Ces huit facteurs seraient universels,
génériques et indépendants. « Universels » car ils peuvent être observés dans toute
organisation ou entreprise. « Génériques » car leur contenu est modifiable selon les
contraintes et les spécificités de chaque entreprise, notamment selon la nature des emplois,
l’organisation interne de l’entreprise et les contraintes de marché.

« Indépendants » car ils ne sont pas, tous ensemble, adaptés à chaque emploi
d’une entreprise. Un emploi donné pourra être concerné par quelques-uns de ces facteurs.
Néanmoins, dans toute entreprise, on devrait retrouver l’ensemble de ces facteurs dans
 17

l’éventail des emplois qu’elle offre. Ces huit dimensions ou propriétés comportementales de
la performance au travail sont : les compétences dans les tâches spécifiques à l’emploi, les
compétences dans les tâches non spécifiques à l’emploi, la communication écrite et orale, les
efforts au travail, le maintien d’une discipline personnelle, la facilitation de la performance de
l’équipe et des collègues, la supervision ainsi que le management et l’administration.

Les compétences dans les tâches spécifiques à l’emploi renvoient aux

capacités développées par l’individu à maîtriser les tâches relevant des exigences techniques
fondamentales attachées à un emploi et qui lui sont spécifiques (maîtrise des compétences
propres à un emploi et que l’on retrouve peu ou pas dans d’autres emplois de l’entreprise).
Les compétences dans les tâches non spécifiques à l’emploi se rapportent aux capacités
développées par l’individu à maîtriser les tâches exigées dans un grand nombre d’emplois de
l’organisation. Cette aptitude relève des compétences à la polyvalence, à l’adaptabilité
(Charles-Pauvers et al. 2007).

La communication écrite et orale est la capacité à communiquer clairement et

efficacement (entraîner la confiance et l’intérêt du récepteur). Les efforts au travail se
rapportent à la qualité d’engagement dans l’effort de l’individu et de sa motivation à réaliser
son travail, avec énergie, en déployant des efforts intenses et persistants.

Le maintien d’une discipline personnelle traduit la qualité d’autodiscipline et

renvoie à l’aptitude à éviter les comportements négatifs tels que l’abus d’alcool ou de drogue,
l’infraction aux règles internes, l’absentéisme, etc. La facilitation de la performance de
l’équipe et des collègues est une qualité qui relève de l’aptitude d’une personne à soutenir,
aider, et développer les collègues et à concourir à l’unité de l’équipe en contribuant à son
fonctionnement collectif.

La supervision traduit l’aptitude à influencer les personnes subordonnées par

des interactions en face à face. Cette compétence relève des qualités de leader exprimées par
l’individu, observées dans son art de manager une équipe.

Le management et l’administration renvoient à l’aptitude à maîtriser les tâches

d’allocation des ressources, d’organisation, de contrôle de l’efficacité d’une équipe (contrôle
et suivi des objectifs, de l’application des règles) et de développement d’un service (accroître
les ressources humaines, financières, matérielles) (Charles-Pauvers et al., 2007).
 18

Pour chaque propriété comportementale de la performance, il peut être aisé de

repérer les situations comportementales auxquelles l’entreprise attache de la valeur. En
prenant l’exemple du premier facteur, « les compétences dans les tâches spécifiques à
l’emploi », celles-ci peuvent être dans le cas d’emplois de production : la rapidité d’exécution
du travail, ou encore l’absence d’erreurs. Cette classification apparaît particulièrement
opérationnelle pour mettre en place des dispositifs d’appréciation du personnel dans une
entreprise.

Elle est flexible et permet ainsi d’adapter ces dispositifs selon les catégories
d’emplois (cadres, non cadres), et leur nature (production, ingénierie, commercial,
administratif, etc.). Enfin, ce modèle multi-factoriel permet d’identifier les déterminants
psychologiques majeurs de la performance au travail. Chacune de ces huit dimensions peut
renvoyer à des déterminants psychologiques d’une part, et à des compétences individuelles
d’autre part (Charles-Pauvers et al., 2007).

1.2.2.2. Modèle de Borman et Motowildo (1993)

Borman et Motowidlo (1993) proposent de distinguer la performance dans la

tâche de la performance contextuelle. Cette perspective vise à mieux adapter la définition de
la performance au contexte contemporain du travail, marqué entre autres, par le travail en
équipe, l’autonomie et la responsabilisation des personnes, la sollicitation de comportements
« extra-rôle », la créativité et la flexibilité.

Selon ces auteurs, la performance dans la tâche concerne l’ensemble des

activités de travail qui sont traditionnellement décrites dans les classifications ou les
référentiels d’emplois et de compétences. Ils distinguent deux grandes familles d’activités de
travail. La première regroupe les activités de production de biens et/ou de services : vente de
marchandises en magasin, production en usine, conception ou vente de services bancaires ou
d’assurances, médecine hospitalière, enseignement, etc. La seconde famille d’activités
correspond à celles de support : approvisionnement, distribution, coordination, logistique,
administration, management (Charles-Pauvers et al., 2007).

Ces deux familles d’activités sont les plus souvent concernées par les
recherches et par les pratiques d’entreprises en matière d’appréciation de performance. En
élargissant l’évaluation des performances au-delà des tâches accomplies par le salarié, il
s’agit, via la performance contextuelle, d’évaluer les comportements des individus qui
 19

contribuent à l’efficacité de l’organisation par leurs effets sur le contexte psychologique,

social et organisationnel du travail (Charles-Pauvers et al. 2007).

Dans ce cas, la contribution positive ou négative de l’individu au contexte de

travail se produit de multiples façons. Le premier type de comportement qui a un impact sur
le contexte psychosociologique du travail est celui qui affecte les collègues. On s’intéresse
alors aux comportements qui visent à aider les autres individus de l’organisation à développer
eux-mêmes des comportements favorisant l’efficacité. Concrètement, ce type de
comportement se traduit par des actions qui affectent positivement les autres membres de
l’organisation, qui désamorcent les conflits internes, réduisent les problèmes d’hostilité entre
personnes, et encouragent la confiance interpersonnelle (Charles-Pauvers et al. 2007).

Ces actions ont une valeur positive pour l’organisation car elles contribuent
dans un second temps à améliorer le contexte social et organisationnel du travail. Elles
facilitent la communication interpersonnelle, la coopération, la coordination, en somme,
l’intégration du groupe ou de l’équipe. Le deuxième type de comportement qui a un impact
sur le contexte psychosociologique du travail est la disposition à développer des
comportements valorisés par l’organisation. L’exemple le plus connu en gestion des
ressources humaines est le développement des compétences (Charles-Pauvers et al. 2007).

L’accroissement individuel des connaissances, des capacités et des

compétences a une valeur attendue positive pour l’organisation en raison de l’amélioration
des performances qui pourrait se produire subséquemment. D’autres actions relèvent de la
disposition individuelle à développer les comportements attendus par l’organisation. C’est le
cas des capacités à résister aux effets des situations de stress au travail, ou encore à s’adapter
aux changements de travail ou d’emploi demandés par l’organisation, ou enfin, à être
davantage proactif que réactif. Un troisième type de comportement, plus moral, ou éthique,
affecte le contexte psychosociologique du travail. Il s’agit des actions individuelles qui ont un
impact sur les ressources tangibles de l’organisation. Inversement, d’autres actions ont un
impact négatif sur les ressources tangibles de l’organisation et sur le contexte de travail. Dans
les cultures latines, ces actions peuvent difficilement donner lieu à évaluation. Là où elles
sont demandées, l’organisation s’appuie sur des processus d’apprentissage visant à éduquer
les individus dans ce sens (Charles-Pauvers et al. 2007).
 20

1.2.3. Dimensions de la performance individuelle au travail

De nos jours, la littérature scientifique distingue quatre grandes dimensions de

la performance au travail. Outre la performance dans la tâche et contextuelle précédemment
évoquées, deux autres dimensions caractérisent la performance des individus : la performance
adaptative et les comportements contreproductifs.

L’attention portée au comportement contreproductif définit comme un

comportement nuisible au bien-être de l'organisation, a augmenté au cours de dernières
années. Il inclut des comportements tels que l'absentéisme, le retard au travail, le
comportement hors travail, le vol et la toxicomanie (Koopmans et al, 2011).

Rotundo et Sackett (2002) ont conclu que le comportement contre-productif

devrait être distingué comme la troisième grande dimension de la performance individuelle
au travail (en plus de la performance dans la tâche et contextuelle). L’intérêt porté à cette
dimension se justifie par la nécessité de repérer les comportements susceptibles de freiner ou
de retarder la performance au travail. Ces comportements constituent un dysfonctionnement
qui nuit aux performances humaine et organisationnelle.

La dernière dimension de la performance renvoie à celle adaptative. Griffin et

Parker (2007) la définissent comme étant la capacité d'un employé à s'adapter aux
changements dans les rôles de travail ou dans le système de travail. Cette dimension
adaptative n’a pas fait l’objet des modélisations antérieures de la performance au travail. Or,
en raison des environnements de travail changeants et dynamiques, le besoin en employés
adaptatifs est devenu de plus en plus important (Pulakos et al., 2000 ; Smith et al., 1997).

Pulakos et al. (2000) ont distingué huit dimensions de la performance

adaptative :
⁻ gérer les urgences ou les situations de crise;
⁻ gérer le stress au travail;
⁻ résoudre les problèmes de façon créative;
⁻ faire face à des situations de travail incertaines et imprévisibles;
⁻ apprendre les tâches, les technologies et les procédures de travail;
⁻ démontrer une capacité d'adaptation interpersonnelle;
⁻ démontrer une adaptabilité culturelle;
⁻ démontrer une adaptabilité physique.
 21

Ces auteurs ont démontré que les différentes dimensions de la performance

adaptative sont présentes dans de nombreux types d’emploi (Volmer et al, 2008) d’où leur
caractéristique générique. Les différentes dimensions restent complémentaires dans la
définition de la performance des individus au travail. Cependant, une meilleure
compréhension de ce concept nécessite de définir ses antécédents qu’ils soient liés à la
personne ou au travail.

1.2.4. Déterminants de la performance individuelle au travail

La littérature sur la performance tend à la considérer comme une variable

dynamique et dépendante à la fois des facteurs individuels (personnels) et environnementaux
(ou organisationnels).

1.2.4.1. Déterminants personnels de la performance au travail

Sur le plan individuel, Campbell (1990) distingue entre trois grands

déterminants de la performance : les connaissances déclaratives, les connaissances et
compétences procédurales ainsi que la motivation. La connaissance déclarative comprend la
connaissance des faits, des principes, des buts et du soi. Elle est supposée être fonction des
capacités, de la personnalité, des intérêts, de l'éducation, de la formation, de l'expérience et
des interactions aptitude-traitement d'une personne.

Les connaissances et compétences procédurales comprennent les habiletés

cognitives et psychomotrices, les habiletés physiques, les compétences en gestion de soi et les
compétences interpersonnelles. Les prédicteurs des connaissances et des compétences
procédurales sont à nouveau les capacités, la personnalité, les intérêts, l'éducation, la
formation, l'expérience et les interactions entre l'aptitude et le traitement ainsi que la pratique.

La motivation comprend le choix à effectuer, le niveau d'effort et la

persistance de l'effort. Les différences individuelles en termes de motivation peuvent être
dues à des différences dans les traits de motivation mais aussi à des différences dans les
compétences de motivation (Kanfer & Heggestad, 1997). Les traits de motivation sont
étroitement liés aux constructions de personnalité, mais ils sont plus étroits et plus pertinents
pour les processus de motivation, c'est-à-dire l'intensité et la persistance d'une action.

D’après Sonnentag et Frese (2005), il existe une relation forte entre la capacité
cognitive et la performance au travail. Les personnes ayant des capacités cognitives élevées
 22

obtiennent de meilleurs résultats que les personnes ayant de faibles capacités cognitives dans
un large éventail d'emplois différents. Ces auteurs supposent un mécanisme sous-jacent de
capacité cognitive aidant à acquérir des connaissances et des compétences professionnelles
qui ont un impact positif sur la performance au travail. Cette perspective des différences
individuelles est intéressante à prendre en compte dans le recrutement du capital humain afin
de maximiser la performance individuelle au travail.

1.2.4.2. Déterminants organisationnels de la performance

Contrairement aux déterminants individuels, la perspective organisationnelle

de la performance renvoie aux facteurs du milieu du travail qui peuvent venir faciliter ou
freiner la performance des individus. Le modèle de Hackman & Oldham (1976) constitue une
bonne illustration de la première catégorie de facteurs, notamment ceux qui facilitent et
encouragent la performance au travail.

Dans ce modèle, Hackman et Oldham ont supposé que les caractéristiques du

travail (la diversité des compétences, l'identité des tâches, l'importance des tâches,
l'autonomie, le feedback) influent sur les états psychologiques critiques (sens de l'expérience,
responsabilité éprouvée pour les résultats du travail, connaissance des résultats des activités
de travail) qui, à leur tour, ont un effet sur les résultats personnels et professionnels, y
compris la performance au travail.

Les approches de la deuxième catégorie mettent l'accent sur les facteurs qui
nuisent aux performances. Dans la théorie des rôles (Kahn et al, 1964), l'ambiguïté des rôles
et les conflits de rôles sont conceptualisés comme des facteurs de stress. Ainsi, les contraintes
organisationnelles comprennent les facteurs de stress tels que le manque d'informations
nécessaires et les problèmes de machines ainsi que de fournitures. Ces problèmes impactent
directement la performance au travail.

Sonnentag et Frese (2005) concluent que, dans une perspective

organisationnelle, les facteurs d'amélioration de la performance (par exemple, le contrôle au
travail, les tâches significatives) jouent un rôle plus important que les facteurs de stress.
Autrement dit, le manque de caractéristiques positives dans la situation de travail telles que le
contrôle au travail menace la performance plus que la présence de certains facteurs de stress.
Les différences individuelles en termes de performance nécessitent la mise en place d’un
 23

système de mesure afin de déterminer les différents facteurs à incidence directe sur la
performance.

1.3. REVUE DES ETUDES ANTERIEURES

Notre étude n’est pas la première à évaluer l’engagement au travail auprès des
agents de quelques entreprises congolaises et à le mettre en rapport avec certaines dimensions
organisationnelles. C’est pourquoi, nous alignons dans les lignes qui suivent trois études liées
directement ou indirectement à la nôtre. Il s’agit des études de Bilaka (2022), de Remo,
Enguta et Kasongo (2022) et de Kingwaya, Munganga, Kaniema et Enguta (2023).

1.3.1. Etude de Bilaka (2022)

Bilaka (2022) a mené une étude portant sur l’évaluation de l’engagement au

travail des salariés de la Direction Générale des Recettes de Kinshasa. Cette étude s’était
basée sur les hypothèses suivantes :

⁻ les salariés de la DGRK seraient très engagés au travail et cela dans toutes les
dimensions de l’engagement ;
⁻ l’engagement au travail de ces salariés varierait selon les variables
sociodémographiques (sexe, âge, ancienneté et niveau d’études).

Pour vérifier ces hypothèses, l’auteur avait recouru à la méthode d’enquête

appuyée par l’échelle UWES (Utrecht Work Engagement Scale) version française de
Schaufeli & Bakker (2003). Cette échelle a été administrée à un échantillon non-probabiliste
de 50 sujets. Les résultats obtenus ont permis à l’auteur de confirmer ses deux hypothèses de
l’étude.

1.3.2. Etude de Remo, Enguta et Kasongo (2022)

Remo, Enguta et Kasongo (2022) avaient mené une étude portant sur
l’incidence de la réforme des entreprises publiques sur l’engagement au travail des salariés de
la Société Commerciale des Transports et des Ports. Cette étude avait pour objectif d’évaluer
l’efficacité de la transformation des entreprises publiques en sociétés commerciales relative à
son objectif de booster l’engagement au travail des salariés. Pour ce faire, une échelle
évaluant l’engagement au travail en deux temps (avant et après la réforme) a été administrée
auprès d’un échantillon de commodité de 368 salariés de la Direction Générale de la Société
 24

Commerciale des Transports et des Ports. Les résultats obtenus à partir de la comparaison des
moyennes de différentes dimensions de l’engagement au travail avant et après la réforme
attestent la non-significativité des différences numériques constatées entre ces moyennes. Par
conséquent, les auteurs ont conclu que la réforme à la Société Commerciale des Transports et
des Ports n’a pas eu un effet positif en termes d’engagement au travail des salariés.

1.3.3. Etude de Kingwaya, Munganga, Kaniema et Enguta (2023)

Kingwaya, Munganga, Kaniema et Enguta (2023) ont mené une étude portant
sur l’engagement au travail et la performance individuelle des agents de quelques
établissements publics congolais. Cette étude a pour objectif de mettre en relation
l’engagement au travail avec la performance des agents de quelques établissements publics
congolais.

Pour ce faire, deux échelles évaluant l’engagement et la performance au travail

ont été administrées à un échantillon de 160 agents de deux établissements publics congolais
(Institut National de Préparation Professionnelle et Caisse Nationale de Sécurité Sociale). Les
résultats obtenus ont révélé que l’engagement au travail corrèle positivement et
significativement avec la performance des agents des établissements susmentionnés. La
vigueur est la dimension de l’engagement au travail qui affecte de façon considérable la
performance des agents enquêtés.
 25

DEUXIEME CHAPITRE : CADRE METHODOLOGIQUE

Ce chapitre a pour objectif de spécifier la démarche méthodologique utilisée

dans le présent travail pour éprouver nos hypothèses de recherche. Il est subdivisé en trois
points ci-après : (1) la présentation du cadre physique de l’étude, (2) la population et
l’échantillon de l’étude et (3) la méthode et les techniques de recherche.

2.1. PRESENTATION DU CADRE PHYSIQUE DE L’ETUDE

La Banque EQUITY BCDC est le champ d’investigation de la présente étude.

Nous la présentons brièvement dans les lignes qui suivent en tenant compte de sa localisation
physique, de son historique et de sa structure fonctionnelle.

2.1.1. Localisation physique

L’EQUITY BCDC est une Société par Action à Responsabilité Limitée en

sigle (SARL), exerçant des activités des établissements de crédits telles que définies par une
instruction de la BCC (Banque Centrale du Congo).

Son siège social est situé sur le boulevard du 30 juin à Kinshasa, elle possède
un réseau d'agence à travers la Capitale, de même qu'à travers tout le pays notamment à :
Beni, Butembo, Bukavu, Fungurume, Goma, Kananga, Kisangani, Likasi, Lubumbashi,
Matadi et Mbujimayi. A Kinshasa, on compte les agences de Limete, Matonge, Royal,
Université de Kinshasa, Mont Ngafula, UCC, Mata dikibala, UPN, Ngaba, Kalamu, Lemba
etc….

2.1.2. Historique

L’histoire de la banque EQUITY BCDC est liée à celle de la BCDC (Banque

Commerciale du Congo). En effet, le projet de créer une banque au Congo remonte vers
1908 à l’initiative des dirigeants de la Banque d’Outre-mer. Signalons que la banque
d’outre-mer était une institution belge créée en 1899 en vue de développer des entreprises à
l’étranger.

Le 11 janvier 1909, la Banque du Congo Belge voit le jour. Son capital de 2

millions est entièrement souscrit par les principaux actionnaires suivants : la Banque
d’Outre-mer, la Compagnie du Congo pour le Commerce et l’Industrie, le Baron Léon
Lambert, la Banque de Bruxelles, la Banque de Paris et des Pays-Bas et le F.M. Philipson et
 26

Cie. De nouveaux actionnaires (Société Générale de Belgique et la Société Commerciale et

Financière) font leur entrée au capital dès le 27 février 1909 à l’occasion d’une augmentation
de capital de 1 million de francs.

C’est durant cette même période que les dirigeants de la BCB décidèrent
d’établir la première agence à Matadi. Elle entre en activité dès le mois de juin 1909. En
1910, la banque lance ses activités au Katanga en ouvrant une agence à Elisabethville
(l’actuelle Lubumbashi). Le premier août de la même année, l’agence de Léopoldville
(aujourd’hui Kinshasa) ouvre ses guichets.

En juillet 1911, la banque obtient pour une période de 25 ans le privilège

d’émission qu’elle conservera plus de 40 ans. Ce qui a occasionné la modification des statuts
de la banque dont le champ d’activité de banque commerciale est de ce fait réduit. C’est dans
ce contexte que la Banque Commerciale du Congo reprend les actions de la BCB. Entre
1919-1928, la banque a connu un important essor si bien que son capital est porté à 20
millions, soit 18 millions de plus comparativement à celui du démarrage en 1909.

A l’indépendance du pays, la Banque du Congo Belge fait apport de ses

activités européennes à la Banque Belgo-Congolaise constituée le 14 avril à Bruxelles. Les
deux établissements agissent dorénavant en qualité de correspondants et développent une
collaboration étroite. Le 24 août 1960, la Banque du Congo Belge prend officiellement la
dénomination de Banque du Congo.

La Banque du Congo change de dénomination sociale en novembre 1971 et

devient Banque Commerciale du Zaïre. En même temps, elle propose au gouvernement
Zaïrois de porter la participation de l’Etat dans son capital social à un niveau égal à celui que
détient le groupe bancaire belge de la société Générale de Banque. En 1975, la Banque
Commerciale du Zaïre inaugure son nouveau siège social au boulevard du 30 juin, après 5
ans de travaux.

Avec le changement de régime, la Banque Commerciale du Zaïre est devenue

Banque Commerciale du Congo. En profitant de l'amélioration du climat sociopolitique et de
l'embellie économique consécutive de 2004, la BCDC redéploye son réseau sur l'ensemble
du territoire et adapte son organisation commerciale aux nouveaux besoins de sa clientèle
privée, de PME/PMI, de grandes entreprises et d'institutionnels.
 27

Le 29 décembre 2020, la Banque Centrale du Congo a donné son approbation pour la

fusion de deux banques. C’est dans cette optique qu’EQUITY BANK Congo (en sigle EBC)
et la Banque Commerciale du Congo (en sigle BCDC) ont été fusionnées en une seule
banque. Cette fusion donne naissance à la banque EQUITY BANQUE COMMERCIALE
DU CONGO S.A. (en sigle EQUITY BCDC). Grâce à cette fusion, l’EQUITY BCDC fait
désormais partie d’une banque internationale présente dans sept pays (RDC, Kenya,
Ouganda, Tanzanie, Soudan du sud, Rwanda et un bureau de représentation en Ethiopie).

2.1.3. Structure organisationnelle

L’EQUITY BCDC est actuellement administrée par le Conseil

d’Administration qui a confié le pouvoir de la gestion journalière au Comité de Direction
présidé par un Administrateur Délégué. Du point de vue structurel, l’EQUITY BCDC est
constituée des organes suivants : l’assemblée générale, le comité de direction et les grandes
directions.

L’Assemblée générale a le pouvoir le plus étendu pour suivre et ratifier les

actes qui intéressent la Banque. Elle est constituée par l’ensemble de tous les actionnaires
qui se réunissent régulièrement. Elle nomme les membres du Conseil d’Administration et
peut les révoquer à tout moment.

Le comité de direction gère la banque dans le respect des valeurs, des

stratégies, des politiques, des plans et des budgets arrêtés par le conseil d’administration.
Dans l'exercice de ce rôle, le comité de direction est responsable du respect de toute
législation et réglementation en vigueur, et en particulier du respect du cadre juridique et
réglementaire qui s'applique à l’EQUITY BCDC.

Dans la composition actuelle du comité de direction, seul l’administrateur

délégué est membre du conseil d'administration. Il préside, organise et dirige le comité de
direction. Il soumet au conseil d'administration les propositions relatives à la composition et
aux pouvoirs du comité de direction. Il assume vis-à-vis du conseil d'administration la
responsabilité de l'exercice par le comité de direction de ses pouvoirs.

L’EQUITY BCDC est constituée de directions (départements) ci-après: la

direction des risques ; le département risk management and compliance ; le département
contrôle interne ; le département de crédits ; la direction commerciale ; la direction retail
 28

and personal banking, la direction exploitation, la direction financière, la direction des

agences et la direction du Sud.

2.2. POPULATION ET ECHANTILLON DE L’ETUDE

2.2.1. Population de l’étude

En matière de la recherche scientifique, la population d’une étude est

considérée comme un ensemble complet d’individus ou d’objets (ou, plus encore de
mesures), ayant des caractéristiques communes observables (Chanquoy, 2005). L’auteur
estime qu’il s’agit donc d’une collection d’individus (des enfants, des adultes…) ou d’objets
(des écoles, des machines…) partageant un ensemble des caractéristiques préalablement
définies.
C’est dans ce contexte que Ngongo Disashi (1999) la définit comme
l’ensemble fini d’individus, d’objets, d’institutions, etc. auxquels s’adresse la recherche. En
ce qui nous concerne, nous nous appuyons sur Mucchielli (1979) qui considère la population
comme l’ensemble de groupes humains concernés par les objectifs de l’enquête. La
population de notre étude est constituée de tous les agents de l’agence de l’Université de
Kinshasa de l’EQUITY BCDC dont l’effectif total remonte à 71 sujets.

2.2.2. Echantillon de l’étude

Dans une étude scientifique, le choix d’un échantillon d’étude est d’une
importance capitale car, de cette opération dépend la validité externe des résultats. Signalons
qu’un échantillon est un ensemble d’éléments constituant la partie de l’univers qui sera
effectivement étudiée et qui permettra par extrapolation de connaître la totalité de l’univers
(Loubet del Bayle, 2000).

Dans cette même optique, Chanquoy (2005) considère un échantillon d’étude

comme un sous ensemble de la population à partir duquel, vont être effectuées un certain
nombre de mesures(ou simplement d’observations).

En ce qui concerne notre étude, nous nous rangeons derrière Ngub’usim

(2017) en considérant l’échantillon comme étant un groupe représentatif de la population des
sujets sur lesquels on mène une étude et à partir duquel les résultats obtenus peuvent être
généralisés sur la population.
 29

Notre échantillon est constitué de 71 agents de l’agence EQUITY BCDC de

l’Université de Kinshasa. Il s’agit d’un échantillon non probabiliste et plus précisément de
commodité ou occasionnel car les sujets ont été tirés en tenant compte de leur disponibilité et
de leur accessibilité. L’échantillon de notre étude étant hétérogène, nous le présentons dans
les lignes qui suivent en tenant compte des variables intermédiaires suivantes : le sexe, la
tranche d’âge, le niveau d’études et l’ancienneté au travail.

Tableau n°1 : Répartition de l’échantillon selon le sexe

Ind. Stat. Effectif (E) Pourcentage (%)

Sexe
Masculin 47 66,2
Feminin 24 33,8
Total 71 100,0

Les résultats du tableau n°1 indiquent que les hommes sont majoritaires dans
notre échantillon (66,2%) comparativement aux femmes qui représentent 33,8%.

Tableau n°2 : Répartition de l’échantillon selon l’âge des sujets

Ind. Stat. Effectif (E) Pourcentage (%)

Tranche d’âge
Moins de 30 ans 18 25,4
30 - 39 ans 24 33,8
40 - 49 ans 15 21,1
50 - 59 ans 11 15,5
60 ans et plus 3 4,2
Total 71 100,0

Les résultats du tableau n°2 indiquent que la tranche d’âge la plus représentée
dans notre échantillon est celle de 30 - 39 ans avec 38,8% de sujets. Par contre, la tranche
d’âge la moins représentée est celle de 60 ans ou plus avec 4,2%.

Tableau n°3 : Répartition de l’échantillon selon le niveau d’étude

Ind. Stat. Effectif (E) Pourcentage (%)

Niveau
D6 2 2,8
G3 9 12,7
L2 60 84,5
 30

Total 71 100,0
Légende : D6 : diplômés d’état, G3 : gradués, L2 : licenciés

Le tableau n° 3 révèle que les licenciés sont majoritaires dans notre échantillon
et représentent 84,5%. Le niveau d’études le moins représenté est celui de diplômés d’état
avec 2,8%.

Tableau n° 4 : Répartition de l’échantillon selon l’ancienneté des sujets

Ind. Stat. Effectif (E) Pourcentage (%)

Ancienneté
0 - 9 ans 41 57,7
10 - 19 ans 16 22,5
20 - 29 ans 11 15,5
30 ans et plus 3 4,3
Total 71 100,0

La lecture du tableau n°4 révèle que dans notre échantillon les sujets ayant une
ancienneté de 0 à 9 ans sont très nombreux et représentent 57,7%. Les sujets ayant une
ancienneté de 30 et plus sont minoritaires et représentent 4,3 % de l’échantillon d’étude.

2.3. METHODE ET TECHNIQUE DE RECOLTE DES DONNEES

2.3.1. Méthode

Ngub’usim (2015) considère la méthode comme l'ensemble des règles à suivre

ou la procédure à suivre en vue d'atteindre la vérité scientifique à travers les faits ou les
données d'observation. En d'autres termes, elle est l'ensemble de démarches que met en
œuvre un chercheur, pour découvrir et vérifier des connaissances, ou un praticien pour
résoudre un problème concret à partir des connaissances existantes (Bloch, 2008).
Les études en Gestion des Entreprises recourent à une diversité de méthodes.
Parmi cette diversité, nous avons préféré par convenance personnelle recourir à la méthode
d'enquête en vue d'atteindre les objectifs de notre étude. En effet, la méthode d'enquête
consiste à recueillir les informations sur les attitudes, les images, les motivations et sur les
comportements d'une population déterminée en rapport avec un objet précis (Enguta, 2017).

2.3.2. Technique de récolte des données

Pour récolter les données de notre étude, nous avons recouru à deux échelles
évaluant l'engagement au travail et la performance au travail.
 31

2.3.2.1. Description de l'échelle de l'engagement au travail

L'échelle d'évaluation de l'engagement au travail, communément appelée

« Utrecht Work Engagement Scale » (UWES), est celle qui est utilisée dans la présente étude.
En fait, cette échelle de mesure a été développée à partir de la définition de l'engagement au
travail selon laquelle l'engagement est constitué de trois dimensions (vigueur, investissement
ou le dévouement, absorption) (Demerouti, Bakker, De Jonge, Jonge, Janssen & Schaufeli,
2001). Cette échelle est la plus utilisée pour mesurer l'engagement au travail et la majorité
des recherches ont été menées avec la version anglaise du questionnaire.
Elle est constituée de 17 énoncés, soit six mesurant la vigueur, cinq mesurant
l'investissement (le dévouement) et six mesurant l'absorption. Pour exprimer son point de vue
à cette échelle, le sujet est invité à spécifier son niveau d'approbation en disant s’il est
Totalement en Désaccord (T.D.), en Désaccord (D), en Accord (A), et Totalement en Accord
(T.A.). Le tableau ci-dessous donne une description détaillée de notre échelle.

Tableau n°5 : Description de l'échelle d'engagement au travail en fonction des thèmes

Thèmes Questions
Absorption 1, 2, 3, 4, 5 et 6
Investissement ou dévouement 7, 8, 9, 10 et 11
Vigueur 12, 13, 14, 15, 16 et 17

2.3.2.2. Description de l’échelle de la performance individuelle

Les items de l’échelle de la performance individuelle au travail utilisés dans la

présente étude ont été tirés de l’adaptation de Charbonnier et Roussel (2012) de l’échelle
d’évaluation de la performance individuelle au travail (dans sa dimension adaptative) de
Pulakos et al (2000). Cette adaptation est constituée de 21 items évaluant cinq dimensions de
la performance adaptative au travail : créativité, réactions face aux urgences et imprévus,
adaptabilité interpersonnelle, efforts d’apprentissage et gestion du stress. Comme pour
l’échelle d’implication au travail, le sujet est invité à spécifier son niveau d’approbation en
disant s’il est Totalement en Désaccord (T.D.), en Désaccord (D), en Accord (A) et
Totalement en Accord (T.A.). Le tableau ci-dessous donne une description détaillée de notre
échelle.
 32

Tableau n° 6 : Description de l’échelle de la performance au travail en fonction des

thèmes

Thèmes Questions

Créativité 1,2, 3 et 4.

Réactivité face aux urgences et imprévus 5, 6, 7 et 8.

Adaptabilité interpersonnelle 9, 10,11 et 12.

Efforts d’apprentissage 13, 14, 15, 16 et 17.

Gestion du stress 18, 19, 20 et 21.

2.3.2.3. Administration des échelles

L’administration des échelles au travail auprès des sujets de l’étude s’est

déroulée en deux temps : la pré-enquête et l’enquête proprement dite.

A. Pré-enquête

La pré-enquête avait pour objectif de voir si les énoncés de notre échelle

étaient bien compris par les sujets de notre étude. C’est pourquoi, nous avons administré les
échelles à 4 agents de l’agence EQUITY BCDC de l’Université de Kinshasa. Notre pré-
enquête a eu lieu à la première quinzaine du mois de septembre 2023. Le choix de ces sujets
s’est basé sur leur disponibilité et leur accessibilité.

Après la pré-enquête, nous n’avons constaté aucun problème de

compréhension de nos échelles chez les sujets de l’étude. C’est pourquoi, nos échelles n’ont
subi aucune modification. Signalons que les sujets de notre pré-enquête ont été écartés de
notre échantillon définitif.

B. Enquête proprement dite

L’enquête proprement dite a eu lieu durant la période allant deuxième

quinzaine du mois de septembre au mois de d’octobre 2023. Nos échelles ont été
administrées de manière directe c’est-à-dire, nous remettions aux sujets les échelles en leur
 33

expliquant les consignes avant qu’ils ne répondent. Après qu’ils aient répondu, nous
récupérions les protocoles.

2.3.2.4. Mode de dépouillement de l’échelle

Le dépouillement de nos échelles a consisté premièrement à quantifier les

points de vue de tous les sujets de l’étude à chaque item de notre échelle. Ainsi, aux
propositions T.D., D., A. et T.A., nous avons attribué respectivement les points suivants : 1,
2, 3 et 4. Cette opération nous a facilité la tâche au niveau de traitement statistique.

2.3.2.5. Techniques de traitement statistique

Pour traiter les données de notre étude, nous avons recouru au logiciel
statistique IBM SPSS version 25 qui nous a permis d’obtenir les fréquences et les
pourcentages des réponses des sujets aux questions de notre échelle. Il nous a aussi permis
d’obtenir les valeurs observées du coefficient Rho de Spearman. Ce test nous a servi pour
mettre en relation l’engagement au travail et la performance au travail des sujets enquêtés.
 34

TROISIEME CHAPITRE : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION

DES RESULTATS
L’objectif de ce chapitre est de présenter, d’analyser et d’interpréter les
résultats de l’étude. Il est subdivisé en trois parties : (1) la présentation des résultats, (2) la
relation entre l’engagement et la performance au travail ainsi que (3) la discussion des
résultats.

3.1. PRESENTATION DES RESULTATS

Les résultats de l’étude sont présentés dans les lignes qui suivent en tenant
compte de deux dimensions évaluées dans notre travail : (1) l’engagement au travail et (2) la
performance au travail.

3.1.1. Résultats relatifs à l’échelle de l’engagement au travail

L’échelle d’engagement au travail étant constituée de trois thèmes, nous

présentons les résultats thème par thème en spécifiant les fréquences et les pourcentages de
chaque degré d’approbation et de désapprobation à chacun des items du thème.

3.1.2.1. Premier thème : Absorption

Le premier thème de la performance au travail est constitué de six questions

(1,2,3, 4,5 et 6). Les réactions de nos sujets à ces questions sont présentées dans le tableau
suivant.

Tableau n° 7 : Réactions des sujets aux items liés à l’absorption

Questions Degré d’appréciation Total

TD D A TA
1. Lorsque je travaille, j'oublie tout autour de 11 18 31 11 71
moi. (15,5%) (25,3%) (43,7%) (15,5%) (100,0 %)
2. Le temps passe à allure folle lorsque je 9 15 35 12 71
travaille (12,7 %) (21,1%) (49,3%) (16,9%) (100,0%)
3. Je suis complètement absorbé(e) par mon 6 17 34 14 71
travail (8,5%) (23,9%) (47,9%) (19,7%) (100,0%)
4. Il m'est très difficile de me détacher de 8 15 38 10 71
mon travail. (11,3%) (21,1%) (53,5%) (14,1%) (100,0%)
5. Je suis littéralement plongé(e) dans mon 8 10 37 16 71
travail. (11,3 %) (14,1 %) (52,1%) (22,5%) (100,0%)
 35

6. Je décide vite des actions à entreprendre 8 6 36 21 71

pour résoudre le problème (11,3 %) (8,5%) (50,7%) (29,5%) (100,0%)

Légende : TD : Totalement en désaccord, D : en désaccord, A : en Accord et TA : Totalement en

accord.
Du tableau n°7, il ressort que les sujets enquêtés sont globalement absorbés
par le travail. Cette conclusion est due au fait que plus de la moitié de sujets ont évalué
positivement tous les items liés à l’absorption au travail. En effet, 59,2 % de sujets, à des
degrés différents, affirment oublier tout autour d’eux quand ils travaillent. On peut aussi voir
que 66,2 % de sujets, à des nuances différentes, affirment le temps passer à allure folle quand
ils travaillent. De ce même tableau, on constate que : (1) 67,6 % de sujets, à des degrés
différents, sont absorbés par leur travail, (2) 67,6 % de sujets, à des nuances différentes, ont
du mal à se détacher de leur travail, (3) 74,6 % de sujets, avec des variantes différentes, sont
littéralement plongés dans leur travail et (4) 80,2 % de sujets, à des degrés différents,
décident vite des actions à entreprendre pour résoudre le problème.

3.1.2.2. Deuxième thème : Dévouement

Le deuxième thème de notre échelle est constitué de quatre questions (7, 8,

9,10 et 11). Les réactions de nos sujets à ces questions sont présentées dans le tableau
suivant.

Tableau n° 8 : Réactions des sujets aux items liés au dévouement

Questions Degré d’appréciation Total

TD D A TA
7. Selon moi, mon travail est un 12 8 28 23 71
véritable challenge. (16,9%) (11,3%) (39,4%) (32,4%) (100,0 %)
8. Être agent à l’Equity BCDC est 2 19 19 31 71
stimulant. (2,8%) (26,8%) (26,8%) (43,6%) (100,0%)
9. Je suis passionné(e) par mon travail. 6 10 33 22 71
(8,5%) (14,1%) (46,5%) (30,9%) (100,0%)
10. Je suis fier(e) du travail que je fais. 10 9 26 26 71
(14,1%) (12,7%) (36,6%) (36,6%) (100,0%)
11. Je trouve que mon travail a un sens 9 13 28 21 71
et une utilité. (12,7%) (18,3%) (39,4%) (29,6%) (100,0%)

La lecture du tableau n°8 révèle que les sujets enquêtés sont dévoués à leur
travail. Ce constat est dû au fait que plus de la moitié de sujets ont évalué positivement tous
les items de la dimension. On a constaté concrètement que : (1) 71,8 % de sujets, à des degrés
différents, considèrent leur travail comme un challenge, (2) 70,4 % de sujets, à des variantes
 36

différentes, considèrent le fait d’être banquier à l’EQUITY BCDC stimulant ; (3) 77,4 % de
sujets, à des degrés différents, sont passionnés par leur travail ; (4) 73,2 % de sujets, à des
intensités différentes, sont fiers de leur travail et (5) 69 % de sujets, à des variantes
différentes, attribuent un sens et une utilité à leur travail.
3.1.2.3. Troisième thème : Vigueur

Le troisième thème de notre échelle est constitué de six questions (12, 13, 14,
15, 16 et 17). Les réactions de nos sujets à ces questions sont présentées dans le tableau
suivant.

Tableau n° 9 : Réactions des sujets aux items liés à la vigueur

Questions Degré d’appréciation Total

TD D A TA
12. Lorsque je me lève le matin, j'ai 8 11 33 19 71
envie d'aller travailler. (11,3%) (15,5%) (46,5%) (26,7%) (100,0 %)
13. Je déborde d'énergie pour mon 6 13 28 24 71
travail. (8,5%) (18,3%) (39,4%) (33,8%) (100,0%)
14. Je persévère toujours dans mon 6 18 32 15 71
travail, même quand les choses ne se (8 ,5%) (25,4%) (45,0%) (21,1%) (100,0%)
passent pas bien.
15. J'arrive à travailler longtemps sans 4 20 29 18 71
m'arrêter. (5,6%) (28,2%) (40,8%) (25,4%) (100,0%)
16. Je ne me laisse pas abattre dans 9 18 29 15 71
mon travail. (12,7%) (25,4%) (40,8%) (21,1%) (100,0%)
17. Je me sens assez fort(e) pour faire 11 8 24 28 71
ce métier. (15,5%) (11,3%) (33,8%) (39,4%) (100,0%)

Il ressort du tableau n° 9 une véritable vigueur au travail chez les sujets

enquêtés. Ce constat est dû au fait que plus de la moitié de sujets enquêtés ont évalués
positivement les différents items de la vigueur. Concrètement, il a été constaté que : (1) 73,2
% de sujets, à des degrés différents, se réveillent avec une forte envie d’aller travailler ; (2)
73,2 % de sujets, à des intensités différentes, débordent d’énergie pour leur travail ; (3) 66,1
% de sujets, à des degrés variés, préservent même en cas des situations compliquées au
travail ; (4) 66,2 % de sujets, à des variantes différentes, arrivent à travailler longtemps sans
s’arrêter ; (5) 61,9 % de sujets, à des degrés différents, ne se laissent pas abattre dans leur
travail et (6) 73,2 % de sujets, à des variantes différentes, se sentent assez forts pour faire le
métier de banquier.
 37

3.1.2. Résultats relatifs à la performance au travail

L’échelle d’évaluation de la performance au travail est constituée de cinq

thèmes . Les résultats sont présentés question par question en tenant compte de ces cinq
thèmes.

3.1.2.1. Premier thème : Créativité

Le premier thème de la performance au travail est constitué de quatre

questions (1,2,3 et 4). Les réactions de nos sujets à ces questions sont présentées dans le
tableau suivant.

Tableau n° 10 : Réactions des sujets aux items liés à la créativité

Questions Degré d’appréciation Total

TD D A TA
1. Je n'hésite pas à aller contre 9 16 33 13 71
certaines idées bien établies pour (12,7%) (22,5%) (46,5%) (18,3%) (100,0 %)
proposer une solution novatrice
2. Dans mon service, on compte sur 8 13 37 13 71
moi pour proposer des solutions (11,3 %) (18,3 %) (52,1%) (18,3%) (100,0%)
nouvelles
3. J'intègre des informations très 7 8 35 21 71
variées pour trouver une solution (9,9 %) (11,3 %) (49,3%) (29,5%) (100,0%)
innovante
4. Je développe de nouveaux outils et 2 16 35 18 71
méthodes pour résoudre ces (2,8%) (22,5 %) (49,3%) (25,4%) (100,0%)
problèmes inédits

Du tableau n° 10, il ressort que 64,8 % de sujets de l’étude, à des degrés

différents, affirment ne pas hésiter à aller à l’encontre de certaines idées bien établies pour
proposer des solutions novatrices contre 35,2 % de sujets ont un avis contraire. S’agissant de
la pratique du service à compter sur les travailleurs pour avoir de nouvelles idées, 70,4 % de
sujets approuvent cette pratique au sein d’Equity BCDC contre 29,6 % de sujets qui la
désapprouvent. Du même tableau, on constate que 78,8 % de sujets, à des degrés différents,
affirment intégrer des informations très variées pour trouver des solutions innovantes contre
21,2 % de sujets qui ont un point de vue contraire. Enfin, 74,7 % de sujets, à des degrés
 38

variables, affirment développer de nouveaux outils et méthodes pour résoudre les problèmes
professionnels.

3.1.2.2. Deuxième thème : Réactivité face aux urgences et imprévus

Le deuxième thème de notre échelle est constitué de quatre questions (5, 6, 7

et 8). Les réactions de nos sujets à ces questions sont présentées dans le tableau suivant.

Tableau n° 11 : Réactions des sujets aux items liés à la réactivité face aux urgences

Questions Degré d’appréciation Total

TD D A TA
5. Je parviens à orienter toute mon 9 10 33 19 71
attention sur la situation pour agir (12,7%) (14,1%) (46,5%) (26,7%) (100,0 %)
rapidement
6. Je décide vite des actions à 6 13 32 20 71
entreprendre pour résoudre le problème (8,5%) (18,3%) (45,1%) (28,1%) (100,0%)
7. J'analyse très vite les solutions 4 6 43 18 71
possibles et leurs implications pour (5,6%) (8,5%) (60,5%) (25,4%) (100,0%)
choisir la plus appropriée d'entre elles
8. Je réorganise facilement mon travail 10 9 34 18 71
pour m'adapter à la nouvelle situation (14,1%) (12,7%) (47,9%) (25,4%) (100,0%)

Des résultats consignés dans le tableau n° 11, il ressort que 73,2 % de sujets
de l’étude affirment parvenir à orienter leur attention sur les situations-problèmes en vue
d’agir rapidement contre 26,8 % de sujets qui n’arrivent pas à le faire. On constate aussi de ce
même tableau que 73,2 % de sujets de l’étude, à des degrés variables, affirment décider vite
des actions à entreprendre afin de résoudre les problèmes contre 28,8 % de sujets qui ont un
avis contraire.

En ce qui concerne la rapide analyse des solutions et de leurs implications dans

le souci de choisir la meilleure solution, 85,9 % de sujets de l’étude affirment faire cette
 39

analyse contre 14,1 % de sujets qui n’arrivent pas à la faire. Enfin, il ressort du même tableau
que 73,3 % de sujets de l’étude arrivent à réorganiser facilement leur travail dans le but de
s’adapter aux nouvelles situations. Par contre, 26,7 % de sujets de l’étude ont un avis
contraire.

3.1.2.3. Troisième thème : Adaptabilité interpersonnelle

Le troisième thème de notre échelle est constitué de quatre questions (9, 10, 11
et 12). Les réactions de nos sujets à ces questions sont présentées dans le tableau suivant.

Tableau n° 12 : Réactions des sujets aux items liés à l’adaptabilité interpersonnelle

Questions Degré d’appréciation Total

TD D A TA
9. Je parviens à orienter toute mon 6 10 30 25 71
attention sur la situation pour agir (8,5%) (14,1%) (42,3%) (35,1%) (100,0 %)
rapidement
10. Je décide vite des actions à 4 9 31 27 71
entreprendre pour résoudre le problème (5,6%) (12,7%) (43,7%) (38,0%) (100,0%)
11. J'analyse très vite les solutions 8 11 33 19 71
possibles et leurs implications pour (11,3%) (15,5%) (46,5%) (26,7%) (100,0%)
choisir la plus appropriée d'entre elles
12. Je réorganise facilement mon 4 15 32 20 71
travail pour m'adapter à la nouvelle (5,6%) (21,1%) (45,1%) (28,2%) (100,0%)
situation

La lecture du tableau n° 12 révèle que les sujets de l’étude savent s’adapter

aux autres dans leurs relations professionnelles. En effet, 77,4 % de sujets de l’étude, à des
degrés différents, savent développer de bonnes relations avec leurs collègues de service. En
plus, 81,7 % de sujets de l’étude, à des intensités variables, cherchent à comprendre les points
de vue des autres dans leurs échanges. On constate aussi, de ce même tableau, que 73,2 % de
sujets, à des degrés variables, apprennent de nouvelles manières de travailler pour bien
collaborer avec leurs collègues de service. Enfin, 73,3 % de sujets, à des degrés différents,
affirment ajuster volontiers leurs comportements lorsqu’ils travaillent en groupe.

3.1.2.4. Quatrième thème : Efforts d’apprentissage

Le quatrième thème de notre échelle est constitué de cinq questions (13, 14,
15,16 et 17). Les réactions de nos sujets à ces questions sont présentées dans le tableau
suivant.
 40

Tableau n° 13 : Réactions des sujets aux items liés aux efforts d’apprentissage

Questions Degré d’appréciation Total

TD D A TA
13. Je me forme régulièrement, dans ou 8 6 35 22 71
en dehors de l'entreprise, pour (11,3%) (8,5%) (49,2%) (31,0%) (100,0 %)
maintenir mes compétences à jour
14. Je suis à l'affût de dernières 7 13 37 14 71
innovations dans mon domaine (9,9%) (18,3%) (52,1%) (19,7%) (100,0%)
professionnel pour améliorer ma
manière de travailler
15. Je recherche toutes les opportunités 10 11 29 21 71
qui me permettent de développer mes (14,1%) (15,5%) (40,8%) (29,6%) (100,0%)
performances (formation, groupes de
travail, échanges avec les collègues,
etc.)
16. Je me prépare au changement en 13 10 31 17 71
participant à tout projet ou mission qui (18,3%) (14,1%) (43,7%) (23,9%) (100,0%)
le permet.
17. J’attends que les nouveautés 10 15 31 15 71
touchant à mon travail soient bien (14,1%) (21,1%) (43,7%) (21,1%) (100,0%)
diffusées dans l’entreprise avant de me
lancer dans leur apprentissage

Il ressort du tableau n° 13 que 80,2 % de sujets de l’étude se forment

régulièrement pour actualiser leurs compétences professionnelles contre 19,8 % de sujets qui
n’arrivent pas à se former. Dans cette même logique, 71,8% de sujets enquêtés sont à l’affût
de dernières innovations pour améliorer leur manière de travailler.

Du même tableau, on constate que 70,4 % de sujets de l’étude, à des degrés

variables, sont à la recherche des opportunités qui facilitent le développement de leurs
compétences. On constate aussi de ce même tableau que 67,6 % de sujets de l’étude se
préparent au changement en participant aux projets qui le facilitent. Enfin, 64,8 % de sujets
enquêtés affirment, à des degrés différents, attendre la diffusion des nouveautés touchant à
leur travail avant de pouvoir se lancer dans leur apprentissage.
 41

3.1.2.5. Cinquième thème : Gestion du stress

Le cinquième thème de notre échelle est constitué de quatre questions (18,

19,20 et 21). Les réactions de nos sujets à ces questions sont présentées dans le tableau
suivant.

Tableau n° 14 : Réactions des sujets aux items liés à la gestion du stress

Questions Degré d’appréciation Total

TD D A TA
18. Je conserve mon calme dans les 5 9 42 15 71
situations où j'ai à prendre de (7,0%) (12,7%) (59,2%) (21,1%) (100,0 %)
nombreuses décisions
19. Je cherche des solutions en 10 10 32 19 71
discutant calmement avec mes (14,1%) (14,1%) (45,1%) (26,7%) (100,0%)
collègues
20. Par mes conseils et mon 4 11 37 19 71
comportement, j'aide mes collègues à (5,6%) (15,5%) (52,2%) (26,7%) (100,0%)
maîtriser leur stress
21. Je me sens à l’aise même si mes 8 12 27 24 71
tâches changent et s’enchainent (11,3%) (16,9%) (38,0%) (33,8%) (100,0%)
rapidement

La lecture du tableau n° 14 indique que 80,3 % de sujets de l’étude, à des

degrés variables, conservent leur calme dans les situations qui exigent la prise de nombreuses
décisions. Dans cette même optique, 71,8 % de sujets cherchent des solutions en discutant
calmement avec leurs collègues de service. On constate du même tableau que 78,9 % de
sujets de l’étude aident, par leurs conseils et comportements, les autres à maîtriser leurs
stress. Enfin, 71,8 % de sujets de l’étude se sentent, à des degrés différents, à l’aise en dépit
du changement et de l’enchainement de leurs tâches professionnelles.

3.2. RELATION ENTRE ENGAGEMENT ET PERFORMANCE AU TRAVAIL

L’objectif de cette partie de notre travail est de déterminer la relation qui existe
entre l’engagement au travaul et la performance au travail des agents de l’Equity BCDC. En
d’autres termes, il est question de vérifier si les sujets qui sont très engagés au travail sont
 42

également performants au travail. Il sied de signaler, à ce niveau, que nos données se

présentent sous la forme d’une échelle ordinale où les chiffres attribués aux points de vue de
sujets permettent de distinguer les sujets qui sont très engagés (très performants) de ceux qui
sont faiblement engagés ou performants au travail.

Ainsi, pour étudier la relation entre ces types de données, la littérature

statistique recommande de recourir au coefficient de corrélation rho de Spearman qui est un
type de corrélation dégagé à partir de deux numéros d’ordre de valeurs de deux variables
ordinales (Chanquoy, 2005). Pour dégager ces coefficients, il nous a paru important de
choisir des questions principales résumant les différentes dimensions évaluées par nos
échelles. Les questions 1, 7 et 12 ont été ciblées pour les différentes dimensions de
l’engagement au travail. Au niveau de la performance au travail, nous avons ciblé cinq
questions relatives aux différentes dimensions de l’échelle. Il s’agit des questions 1, 5, 9, 13
et 18.

Tableau n° 15 : Relation entre la mobilité professionnelle et la performance au travail

Engagement Ind. CR RU AI EA GS
Stat. (Q.1.) (Q.5.) (Q.9) (Q.13) (Q.18)
Absorption Rho 0,12 0,29* 0,42** 0,31** 0,37**
(Q.1.) Sig. 0,30 0,01 0,00 0,00 0,00
Dévouement Rho 0,10 0,21 0,27* 0,19 0,24*
(Q.7.) Sig. 0,36 0,07 0,02 0,11 0,03
Vigueur Rho 0,36** 0,35** 0,40** 0,23 0,30*
(Q.12.) Sig. 0,00 0,00 0,00 0,05 0,01

Légende : CR : Créativité ; GI : Réactivité face aux urgences et aux

imprévus ; AI : Adaptabilité interpersonnelle ; EA : Efforts d’apprentissage ; GS : Gestion du
stress ; rho: coefficient rho de Spearman, sig : probabilité associée, ** : significatif au niveau
de probabilité (0,01), * : significatif au niveau de probabilité (0,05).

Le coefficient de corrélation Rho de Spearman, comme celui de Bravais-

Pearson, s’interprète de deux manières : la signification statistique et l’utilité pratique (Bura,
2016 ; Enguta, 2017). La signification statistique compare la probabilité associée du
coefficient à la probabilité théorique.

L’utilité pratique estime la grandeur de la relation en déterminant avec

précision la proportion des sujets tendant à réaliser des notes élevées dans les dimensions
sous-examen. Il existe deux approches pour estimer l’utilité pratique d’un coefficient de
corrélation. Il est recommandé, en premier lieu, de recourir au coefficient de détermination
(r2) qui s’obtient en élevant au carré le coefficient de corrélation. En second lieu, Bura (2016)
 43

pense qu’on peut apprécier l’utilité pratique d’un coefficient de corrélation en le situant sur
une échelle d’interprétation qui peut se présenter de la manière suivante :

⁻ r < .20 : corrélation faible, relation quasi-négligeable.

⁻ r entre .20 et .40 : corrélation basse, relation définie mais faible.

⁻ r entre .40 et .70 : corrélation modérée, relation consistante.
⁻ r entre .70 et .90 : corrélation haute, relation marquée.
⁻ r entre .90 et 1 : corrélation très élevée, relation très marquée ou très étroite.

Des résultats consignés dans le tableau n° 15, les constats suivants peuvent être faits :

⁻ l’absorption corrèle positivement et significativement avec quatre dimensions sur

les cinq de la performance au travail (réactivité face aux urgences, adaptabilité,
efforts d’apprentissage et gestion de stress. De ces différentes corrélations positives
et significatives, seule la corrélation entre l’absorption et l’adaptabilité
interpersonnelle est sous l’angle de l’utilité pratique modérée et consistante. Les
autres corrélations sont bases (faibles) mais définies.
⁻ le dévouement corrèle positivement et significativement avec deux dimensions sur
les cinq de la performance au travail (adaptabilité interpersonnelle et gestion du
stress). Ces corrélations sont, sous l’angle de l’utilité pratique, bases mais définies.
⁻ La vigueur corrèle positivement et significativement avec quatre sur les cinq
dimensions de la performance au travail (créativité, réactivité face aux urgences,
adaptabilité interpersonnelle et gestion du stress). De ces différentes corrélations
positives et significatives, seule la corrélation entre la vigueur et l’adaptabilité
interpersonnelle est sous l’angle de l’utilité pratique modérée et consistante. Les
autres corrélations sont bases (faibles) mais définies.

3.3. DISCUSSION DES RESULTATS

Nos résultats sont discutés en tenant compte de trois préoccupations

essentielles de notre recherche : (1) discussion des résultats liés à l’engagement au travail, (2)
discussion des résultats liés à la performance au travail et (3) discussion des résultats liés à la
relation entre l’engagement au travail et la performance au travail.

3.3.1. Engagement au travail

Les résultats de l’étude indiquent que les sujets enquêtés sont engagés au
travail. En d’autres termes, ils sont dévoués, absorbés et vigoureux dans leurs tâches
 44

professionnelles. En ce qui concerne l’absorption, tous les six indicateurs sont positivement
évalués par les sujets. Ces indicateurs évalués positivement se rapportent à : (1) la tendance
d’être complètement absorbés par le travail, (2) la difficulté de se détacher de leur travail, (3)
la tendance à être littéralement plongé dans le travail, (4) la joie ressentie lorsqu’on est
captivé par le travail, (5) la tendance à tout oublier autour de soi lorsqu’on travaille et (6) la
tendance à voir le temps passer à allure folle quand on travaille.

S’agissant du dévouement, les résultats de l’étude révèlent que tous les

indicateurs sont positivement évalués par les sujets enquêtés. Il s’agit de la tendance à
considérer le travail comme un challenge, du caractère stimulant du travail à l’EQUITY
BCDC, de la passion pour le travail, de la fierté du travail et de la perception de l’utilité et du
sens du travail. Cette fierté et cette perception de l’utilité du métier peuvent se justifier par la
valeur que le travail accorde aux hommes. En effet, l’EQUITY BCDC fait partie de rares
banques où les conditions de travail sont bonnes. Dans ces conditions, le salaire est un
élément majeur qui motive les agents de cette banque. Ainsi, le pouvoir d’achat particulier
des agents de cette banque ne peut qu’être à la base de la perception de l’utilité de travail
chez les sujets enquêtés.

Enfin, en ce qui concerne la vigueur, les résultats de l’étude indiquent que tous
les six indicateurs sont positivement évalués par les sujets enquêtés. Les indicateurs
positivement évalués se rapportent au débordement d’énergie, à la forte envie d’aller
travailler le matin, à la tendance à travailler longtemps sans s’arrêter, à une force mentale
importante, une volonté d’investir des efforts dans le travail et à la persévérance lors de
situations difficiles. Ces résultats nous poussent à confirmer notre deuxième hypothèse selon
laquelle les agents de l’EQUITY BDCD seraient engagés au travail.

Ces résultats semblent être logiques car il a été démontré que l’engagement au
travail est influencé par les conditions de travail et (plus particulièrement la rémunération)
(Tremblay et al., 2000). La rémunération au niveau de cette banque étant largement
supérieure à celle de plusieurs banques, il est tout à fait normal que les sujets enquêtés soient
engagés au travail. Ces résultats semblent être logiques car l’homme ne fait rien sans
motivation et sans intérêt. Ainsi, les sujets enquêtés ayant une rémunération acceptable ne
peuvent que faire preuve d’un fort engagement au travail.

Cet engagement exceptionnel de sujets de l'étude démontre qu'à l’EQUITY

BCDC, il y a disponibilité des ressources de l'emploi qui, par ricochet, entrainent un
 45

engagement particulier des travailleurs. Dans la liste de ces ressources, on peut citer : le
soutien organisationnel, la reconnaissance au travail et l'autonomie au travail.

Ces trois ressources, très présentes à l’EQUITY BCDC, comme le démontrent

Remo, Enguta et Kasongo (2022), ne peuvent que contribuer au développement de
l'engagement au travail chez les agents de cette banque en augmentant leur motivation
intrinsèque. Plus précisément, ces ressources favoriseraient l'apprentissage et le
développement, et permettent, par ricochet, de combler des besoins psychologiques
fondamentaux (besoins d'autonomie, appartenance et compétence) augmentant ainsi la
motivation intrinsèque (Ryan & Frederick, 1997).

La théorie de l'échange social de Blau (1964) semble justifier aussi la nature de

nos résultats. En effet, cette théorie postule que les salariés s'engagent volontairement dans
des conduites de réciprocité envers (et pour le bénéfice de) leur employeur, lorsqu'ils ont le
sentiment que ce dernier contribue, de manière significative, à la qualité de leur
environnement de travail, mais également, lorsqu'il valorise les efforts réalisés dans le cadre
de leur activité professionnelle. Selon Eisenberger et al. (1986), plus les employés perçoivent
que leur organisation prend en compte leurs attentes, plus ils fournissent d'efforts et sont
motivés pour lui permettre d'atteindre ses objectifs.

Lorsqu'on contextualise cette théorie par rapport à nos résultats, on se rend

compte que l’EQUITY BCDC met ses agents dans des conditions de travail assez bonnes.
Ils travaillent dans des conditions ergonomiques et bénéficient d'une rémunération les mettent
au large des besoins. De telles conditions ne peuvent que les pousser à pouvoir s'engager de
manière particulière dans les activités professionnelles.

Ces résultats remettent en question ceux de Remo, Enguta et Kasongo (2022)

où il a été constaté un faible engagement auprès des agents de quelques établissements
publics congolais. Nos résultats réconfortent ceux de Kingwaya, Munganga, Kaniema et
Enguta (2023) ou il a été constaté un fort engagement au travail auprès des agents de la
Caisse Nationale de Sécurité Sociale et de l’Institut National de Préparation Professionnelle.

3.3.2. Performance au travail

Les résultats de l’étude indiquent que tous les indicateurs de la performance au

travail sont évalués positivement par les sujets enquêtés. On peut donc conclure que les sujets
 46

de l’étude sont performants au travail. Cette performance au travail se manifeste par cinq
aptitudes : (1) la créativité, (2) la réactivité face aux urgences et imprévus, (3) l’adaptabilité
interpersonnelle, (4) les efforts d’apprentissage et (5) la gestion du stress.

En ce qui concerne la créativité, les résultats indiquent que les agents de

l’EQUITY BCDC sont créatifs dans leurs tâches professionnelles. Tous les quatre indicateurs
de cette dimension sont évalués positivement par les sujets enquêtés. Il s’agit de: (1) la
tendance à ne pas hésiter à aller à l’encontre de certaines idées bien établies pour proposer
des solutions novatrices ; (2) la tendance à être une ressource pour le service en matière des
propositions des solutions nouvelles ; (3) l’intégration des informations variées pour trouver
des solutions innovantes et (4) la possibilité de développer de nouveaux outils et méthodes
de résolution des problèmes.

S’agissant de la réactivité face aux urgences et imprévus, tous les quatre

indicateurs sont évalués positivement par les sujets enquêtés. Il s’agit de : (1) l’aptitude à
orienter l’attention sur les situations-problèmes en vue d’agir rapidement ; (2) de la tendance
à décider rapidement des actions à entreprendre dans la résolution des problèmes, (3)
l’analyse rapide des solutions et de leurs implications dans le travail et (4) la tendance de
réorganiser facilement le travail dans le but de s’adapter aux nouvelles situations.

En matière d’adaptabilité interpersonnelle, les résultats de l’étude indiquent

que nos sujets savent s’adapter dans leurs relations face aux autres. En effet, tous les quatre
indicateurs de cette dimension sont évalués positivement par les sujets enquêtés. Il s’agit de :
(1) la capacité à développer de bonnes relations avec les collègues de service; (2) la capacité
à chercher à comprendre les autres dans les échanges ; (3) la possibilité à apprendre de
nouvelles manières de travailler pour faciliter les collaborations avec les collègues de service
et (4) la possibilité à ajuster volontiers les comportements dans le groupe de travail.

Au niveau des efforts d’apprentissage, les cinq indicateurs ont été évalués
positivement par les sujets de l’étude. Il s’agit de : (1) la tendance à se former régulièrement
pour actualiser les compétences professionnelles; (2) la tendance d’être à l’affût de dernières
innovations pour améliorer les manières de travailler ; (3) la recherche des opportunités qui
facilitent le développement des compétences ; (4) la préparation au changement en
participant aux projets le facilitant et (5) la tendance à attendre la diffusion des nouveautés
touchant le travail avant de pouvoir se lancer dans leur apprentissage.
 47

Enfin, en ce qui concerne la gestion de stress, tous les quatre indicateurs sont
évalués positivement par les sujets enquêtés. Il s’agit de : (1) l’aptitude à garder son calme
dans les situations qui exigent des prises de décision ; (2) la tendance à explorer les solutions
en discutant calmement avec les collègues de service ; (3) la capacité à aider les collègues à
maîtriser leurs stress par les conseils et comportements et (4) la capacité à se sentir à l’aise
en dépit du changement et de l’enchainement des tâches professionnelles.

Ces différentes aptitudes évaluées positivement par les sujets enquêtés

constituent ainsi le gage de leur efficacité au travail. En effet, Enguta, Ngoy et Bayenga
(2022) considèrent ces aptitudes comme étant des ressources indispensables pour la forte
productivité tant individuelle que de l’organisation. Concrètement, on peut conclure que les
sujets de l’étude sont très créatifs, très réactifs face aux urgences, très adaptables sous l’angle
individuel et très disposés à apprendre au travail. Ils savent aussi gérer de manière efficace les
situations stressantes liées à l’exercice de leur travail. Ces résultats peuvent être dus aux
efforts d’amélioration des conditions de travail dans ses différents aspects fournis par les
managers de l’EQUITY BCDC, depuis la fusion qui a eu lieu entre la BCDC et l’EQUITY
Banque.

Ces efforts ayant apporté des changements dans les conditions de travail de
chaque jour, il est tout à fait normal que les travailleurs puissent être performants car les
études ont démontré que les conditions de travail impactent de manière considérable la
performance au travail. Ces résultats nous poussent à confirmer notre troisième hypothèse
selon laquelle les agents de l’EQUITY BDCD se révèleraient être performants au travail.

3.3.3. Relation entre engagement au travail et performance au travail

Les résultats de l’étude indiquent que dix coefficients de corrélation entre les
différentes dimensions de l’engagement et de la performance au travail sur les quinze sont
positifs et significatifs. Avec ces résultats, on peut conclure à l’existence d’une corrélation
positive et significative entre l’engagement au travail et la performance au travail des agents
de l’EQUITY BCDC.

Nos résultats vont ainsi de pair avec ceux de Keller (1997) où il a été constaté
l’engagement au travail est un prédicteur significatif (corrélation de 0,23) de la performance
au travail. La conclusion de Halbesleben et Wheeler (2008), selon laquelle les individus
engagés au travail (énergiques et enthousiastes à propos de leur travail) ont une meilleure
 48

performance au travail que les individus non-engagés au travail, est attestée à partir de nos
résultats. Ces résultats remettent en question ceux de Brown (1996) où une quasi-absence de
relation (0,08) entre l’implication dans l’activité de travail (engagement au travail) et la
performance a été mise en exergue.

Dans le contexte congolais, nos résultats vont de pair avec ceux de Kingwaya,
Munganga, Kaniema et Enguta (2023) où il a été constaté une relation positive et
significative entre l’engagement et la performance au travail des agents de quelques
établissements publics congolais. Ces résultats nous poussent à confirmer notre première
hypothèse selon laquelle l’engagement au travail aurait une influence positive sur la
performance au travail des agents de l’EQUITY BCDC.
 49

CONCLUSION

La présente étude avait pour objectif de mettre en relation l’engagement au

travail avec la performance au travail des agents de l’EQUITY BCDC. Cet objectif a donné
lieu à trois questions suivantes :

⁻ Quelle est la nature de l’influence de l’engagement au travail sur la performance

individuelle des agents de l’EQUITY BCDC?
⁻ Quel est le niveau d’engagement au travail des agents de l’EQUITY BCDC ?
⁻ Quel est le niveau de la performance au travail de ces agents ?

Face à ces questions, nous avons émis les hypothèses suivantes :

⁻ L’engagement au travail aurait une influence positive sur la performance au travail

des agents de l’EQUITY BCDC ;
⁻ Les agents de l’EQUITY BDCD seraient engagés au travail ;
⁻ Les agents de l’EQUITY BDCD se révèleraient être performants au travail.

Pour vérifier ces hypothèses, nous avons recouru à deux échelles évaluant
l’engagement au travail et la performance au travail que nous avons administrées à un
échantillon non probabiliste de 71 agents de l’agence EQUITY BCDC de l’Université de
Kinshasa.

Après présentation, analyse et interprétation des résultats, les constats suivants

ont été faits :

⁻ les agents de l’agence EQUITY BCDC de l’Université de Kinshasa sont engagés

au travail ;
⁻ les sujets enquêtés sont performants au travail ;
⁻ les trois dimensions de l’engagement au travail corrèlent positivement et
significativement avec celles de l’engagement au travail car dix coefficients de
corrélation sur les quinze possibles entre ces différentes dimensions sont positives
et significatives.

Ces constats nous ont poussé à confirmer toutes nos trois hypothèses de
l’étude. Avec de tels résultats, on peut conclure que nos objectifs ont été nos objectifs ont été
atteints avec succès. Au regard de ces résultats, il nous parait important de suggérer aux
managers de l’EQUITY BCDC à continuer à travailler sur les pratiques de gestion des
 50

ressources qui renforcent l’engagement au travail des agents, afin de permettre à ces derniers
d’être efficaces au travail et de contribuer à la productivité organisationnelle.
 51

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 58

ANNEXE
 59

ECHELLE D’EVALUATION DE L’ENGAGEMENT AU TRAVAIL ET DE LA

PERFORMANCE INDIVIDUELLE AU TRAVAIL

01. PREAMBULE

Cher Agent, dans le cadre de notre mémoire de licence en gestion des ressources
humaines portant sur l’engagement et la performance au travail des agents de l’EQUITY BCDC ;
nous vous avons choisi comme personnel ressource auprès de qui nous allons obtenir des informations
indispensables à sa réalisation. Sur ce, nous vous prions de bien vouloir répondre à cette échelle en
tenant compte des consignes précisées dans les lignes qui suivent

02. CONSIGNES

⁻ Veuillez avant tout compléter les informations vous concernant dans la partie consacrée à votre
identité.
⁻ La présente échelle est constituée de deux parties. La première partie se rapporte à l’échelle
d’évaluation de l’engagement au travail et contient 17 énoncés (ou propositions). La deuxième
partie, se rapportant à votre performance individuelle au travail, est constituée de 21 items
(questions). Il vous est demandé d’exprimer votre approbation ou désapprobation aux différents
énoncés en sachant que T.D., D, A et T.A signifient respectivement Totalement en Désaccord,
en Désaccord, en Accord et Totalement en Accord.

03. IDENTITE DU SUJET

- Age :
- Sexe :
- Ancienneté :
- Niveau d’études

04. ILLUSTRATION

N° Enoncé DEGRE D’APPRECIATION

T. D D A T. A
1. Dans notre entreprise, la formation professionnelle est X
organisée à l’intention de tous les travailleurs.

La personne qui met une croix dans la case A veut simplement dire qu’il approuve la
proposition ou l’énoncé. En d’autres termes, pour ce sujet, la formation professionnelle est organisée à
l’intention de tous les travailleurs dans leur entreprise.
 60

0.5. ECHELLE D’ENGAGEMENT AU TRAVAIL

N° PROPOSITIONS OU ENONCES Degré d’appréciation
TD D A TA
1 Lorsque je travaille, j'oublie tout autour de moi.
2 Le temps passe à allure folle lorsque je travaille.
3 Je suis complètement absorbé(e) par mon travail.
4 Il m'est très difficile de me détacher de mon travail.
5 Je suis littéralement plongé(e) dans mon travail.
6 Je suis content(e) lorsque je suis captivé(e) par mon activité.
7 Selon moi, mon travail est un véritable challenge.
8 Être agent de l’EQUITY BCDC est stimulant.
9 Je suis passionné(e) par mon travail.
10 Je suis fier(e) du travail que je fais.
11 Je trouve que mon travail a un sens et une utilité.
12 Lorsque je me lève le matin, j'ai envie d'aller travailler.
13 Je déborde d'énergie pour mon travail.
14 Je persévère toujours dans mon travail, même quand les choses ne se
passent pas bien.
15 J'arrive à travailler longtemps sans m'arrêter.
16 Je ne me laisse pas abattre dans mon travail.
17 Je me sens assez fort(e) pour faire ce métier.

0.6. ECHELLE DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE AU TRAVAIL

N° DEGRE D’APPRECIATION
ENONCES OU PROPOSITIONS
T.D. D A T.A.
1 Je n'hésite pas à aller contre certaines idées bien établies pour
proposer une solution novatrice
2 Dans mon service, on compte sur moi pour proposer des
solutions nouvelles
3 J'intègre des informations très variées pour trouver une solution
innovante
4 Je développe de nouveaux outils et méthodes pour résoudre ces
problèmes inédits
 61

5 Je parviens à orienter toute mon attention sur la situation pour

agir rapidement
6 Je décide vite des actions à entreprendre pour résoudre le
problème
7 J'analyse très vite les solutions possibles et leurs implications
pour choisir la plus appropriée d'entre elles
8 Je réorganise facilement mon travail pour m'adapter à la nouvelle
situation
9 Je développe de bonnes relations avec tous mes interlocuteurs
car c'est un élément important de mon efficacité
10 Je cherche à comprendre les points de vue de mes interlocuteurs
pour pouvoir mieux échanger avec eux
11 Pour mieux collaborer avec ces personnes, j'apprends de
nouvelles manières de faire mon travail
12 J'ajuste volontiers mon comportement lorsqu'il s'agit de travailler
avec ces personnes
13 Je me forme régulièrement, dans ou en dehors de l'entreprise,
pour maintenir mes compétences à jour
14 Je suis à l'affût des dernières innovations dans mon domaine
professionnel pour améliorer ma manière de travailler
15 Je recherche toutes les opportunités qui me permettent de
développer mes performances (formation, groupes de travail,
échanges avec les collègues, etc.)
16 Je me prépare au changement en participant à tout projet ou
mission qui le permet
17 J’attends que les nouveautés touchant à mon travail soient bien
diffusées dans l’entreprise avant de me lancer dans leur
apprentissage
18 Je conserve mon calme dans les situations où j'ai à prendre de
nombreuses décisions
19 Je cherche des solutions en discutant calmement avec mes
collègues
20 Par mes conseils et mon comportement, j'aide mes collègues à
maîtriser leur stress
21 Je me sens à l’aise même si mes tâches changent et s’enchainent
rapidement

Merci beaucoup pour votre participation

Table des matières

DEDICACE ............................................................................................................................................. i
0.1. Problématique ..................................................................................................................................1
0.3.1. Objectif général ............................................................................................................................4
L’objectif général poursuivi par la présente recherche est de mettre en relation l’engagement au
travail avec la performance individuelle au travail des agents de l’EQUITY BCDC. ................................4
0.3.2. Objectifs spécifiques ..................................................................................................................4
L’objectif général de notre étude donne lieu à deux objectifs spécifiques suivants : ............................4
 62

⁻ Évaluer le degré d’engagement au travail des agents de l’EQUITY BCDC ; .....................................4

⁻ Évaluer la performance au travail des agents de l’EQUITY BCDC ; .................................................4
0.4. Intérêts de l’étude ............................................................................................................................4
La présente étude qui se propose d’évaluer l’impact de l’engagement au travail sur la performance
individuelle au travail des agents d’une banque ne peut en aucun cas manquer d’intérêt. Son
principal intérêt est celui d’établir un diagnostic organisationnel des attitudes au travail influençant
la performance au travail. Un tel diagnostic offre, indirectement, un feedback aux managers de
l’EQUITY BCDC sur les effets de leurs pratiques de gestion de ressources humaines sur l’engagement
et la performance individuelle au travail.................................................................................................4
Ces informations peuvent conduire à la révision de la politique de gestion des ressources humaines
en accordant une place importante aux stratégies de la valeur ajoutée. En plus, les résultats de cette
étude peuvent servir des référentiels aux managers de l’EQUITY BCDC en leur permettant de repérer
avec précision les facteurs inhibiteurs du dévouement, de l’absorption et de la vigueur au travail afin
de contribuer indirectement à l’amélioration de la productivité de l’organisation. ..............................4
0.5. Délimitation de l’étude .....................................................................................................................5
0.6. Subdivision du travail ........................................................................................................................5
PREMIER CHAPITRE : CONSIDÉRATIONS THÉORIQUES .....................................................6
1.1. ENGAGEMENT AU TRAVAIL ..............................................................................................6
1.1.1. Notions sur l’engagement au travail ................................................................................6
1.1.2. Déterminants de l’engagement au travail..........................................................................10
1.1.2.1. Ressources de l’emploi et engagement au travail .........................................................11
1.1.2.2. Ressources personnelles et engagement au travail .......................................................12
1.1.2.3. Demandes de l’emploi et engagement au travail ..........................................................13
1.2. PERFORMANCE AU TRAVAIL..........................................................................................15
1.2.1. Notions sur la performance individuelle au travail ........................................................15
1.2.2. Modèles théoriques de la performance au travail..........................................................16
1.2.3. Dimensions de la performance individuelle au travail ...................................................20
1.2.4. Déterminants de la performance individuelle au travail ...............................................21
DEUXIEME CHAPITRE : CADRE METHODOLOGIQUE ........................................................25
2.1. PRESENTATION DU CADRE PHYSIQUE DE L’ETUDE...........................................25
2.1.3. Structure organisationnelle.......................................................................................................27
2.2. POPULATION ET ECHANTILLON DE L’ETUDE ...............................................................28
2.2.1. Population de l’étude .................................................................................................................28
2.2.2. Echantillon de l’étude ................................................................................................................28
2.3.2.2. Description de l’échelle de la performance individuelle .....................................................31
2.3.2.3. Administration des échelles ...................................................................................................32
 63

2.3.2.4. Mode de dépouillement de l’échelle ...............................................................................33

2.3.2.5. Techniques de traitement statistique .............................................................................33
TROISIEME CHAPITRE : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES
RESULTATS................................................................................................................................34
L’objectif de ce chapitre est de présenter, d’analyser et d’interpréter les résultats de l’étude. Il est
subdivisé en trois parties : (1) la présentation des résultats, (2) la relation entre l’engagement et la
performance au travail ainsi que (3) la discussion des résultats. ...................................................34
3.1. PRESENTATION DES RESULTATS ...............................................................................34
Les résultats de l’étude sont présentés dans les lignes qui suivent en tenant compte de deux
dimensions évaluées dans notre travail : (1) l’engagement au travail et (2) la performance au
travail. ............................................................................................................................................34
3.1.1. Résultats relatifs à l’échelle de l’engagement au travail ........................................................34
3.1.2.1. Premier thème : Absorption ..................................................................................................34
3.1.2.2. Deuxième thème : Dévouement .............................................................................................35
3.1.2.3. Troisième thème : Vigueur ....................................................................................................36
3.1.2. Résultats relatifs à la performance au travail .........................................................................37
3.1.2.3. Troisième thème : Adaptabilité interpersonnelle ................................................................39
3.1.2.4. Quatrième thème : Efforts d’apprentissage .........................................................................39
3.1.2.5. Cinquième thème : Gestion du stress ....................................................................................41
3.2. RELATION ENTRE ENGAGEMENT ET PERFORMANCE AU TRAVAIL .....................41
3.3. DISCUSSION DES RESULTATS ..........................................................................................43
3.3.1. Engagement au travail ......................................................................................................43
3.3.2. Performance au travail......................................................................................................45
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ANNEXE ..............................................................................................................................................58
ECHELLE D’EVALUATION DE L’ENGAGEMENT AU TRAVAIL ET DE LA
PERFORMANCE INDIVIDUELLE AU TRAVAIL .......................................................................59