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UNIVERSITE DE KINSHASA

FACULTE DE PSYCHOLOGIE ET DES SCIENCES DE

L’EDUCATION
DÉPARTEMENT DE GESTION DES ENTREPRISES ET ORGANISATION DU
TRAVAIL

DETERMINANTS DU SENTIMENT DE PLAFONNEMENT DES CARRIERES DES

SALARIES DE LA REGIE DE DISTRIBUTION D’EAU

Par

MIMPIYA CHRISTELLE

Mémoire présenté et défendu en vue de l’obtention du

grade de Licencié en Gestion des Entreprises et
Organisation du Travail

Option : Gestion des Ressources Humaines

Directeur : Prof. Dr. Jonathan ENGUTA MWENZI

Encadreur : CT. Etienne MIKOBI MIKOBI

ANNEE-ACADEMIQUE 2021-2022
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DEDICACE

A nos chers parents Alain Mimpiya Mbwina et Honorine Iko Apupa ;

A nos frères et sœurs Mario Mimpiya, Gauthier Mimpiya, Jolette Mimpiya, Prisca Mimpiya,
Cecile Kitambala, Marjolain Kitambala et Christopher Kitambala.
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REMERCIEMENTS

Ce présent travail, sanctionnant la fin de notre formation de licence en Gestion des

Ressources Humaines à l’Université de Kinshasa, a bénéficié du soutien multi-facette de
plusieurs personnes que nous remercions dans les lignes qui suivent.

En premier lieu, nous exprimons notre gratitude à l’Eternel Dieu Tout Puissant pour nous
avoir donné la force, le courage et l’énergie nécessaires pour finir avec succès le présent travail.

Nous remercions de tout cœur monsieur le Professeur Docteur Jonathan Enguta Mwenzi,
directeur de ce travail, qui malgré ses multiples occupations, a bien voulu diriger de mains de
maitre ce travail. Sa rigueur scientifique et la pertinence de ses remarques nous ont été d’une
aide précieuse pour la réalisation effective de cette recherche.

A travers lui, nous exprimons aussi notre gratitude à l’endroit du Chef de Travaux Etienne
Mikobi Mikobi, notre encadreur, qui n’a cessé de ménager de multiples efforts pour que ce
travail ait une réelle valeur scientifique.

Nous exprimons notre gratitude à toute notre famille pour son assistance durant toute notre
formation universitaire. Nous pensons ainsi : à toute la famille Mimpiya, à nos tendres tantes
Jacqueline et Patience Iko, à notre belle-sœur Patricia Mbuyi Mimpiya ainsi que ses enfants
Marco et Marinette Mimpiya.

Qu’il nous soit permis, enfin, d’exprimer notre gratitude à notre cercle privé pour son
assistance et ses encouragements combien essentiels pour la réalisation de ce travail. Nous
pensons ainsi à : Cynthia Kipoy, Valentin Kabongo, Deborah Kidi-Kidi, Naomie Likuba, Delicia
Fumu, Divine Pemba, Daliah Nkiawete, Sephora Mwendele, Sephora Mbula, RenatheTshilenge,
Diane Bala, Leana Bukumba, Rachel Tiba, Christelle Ondame et Monsieur Guelord lungu
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LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Répartition de l’échantillon selon le sexe des sujets

Tableau n°2 : Répartition de l’échantillon selon l’âge des sujets
Tableau n° 3 : Répartition de l’échantillon selon le niveau d’études des sujets
Tableau n° 4 : Répartition de l’échantillon selon le milieu de résidence des sujets
Tableau n° 5 : Répartition de l’échantillon selon l’état-civil des sujets
Tableau n° 6 : Répartition de l’échantillon selon le travail du partenaire des sujets
Tableau n° 7 : Répartition de l’échantillon selon le nombre d’enfants des sujets
Tableau n° 8 : Répartition de l’échantillon selon l’ancienneté des sujets
Tableau n° 9 : Répartition de l’échantillon selon la catégorie socioprofessionnelle des sujets
Tableau n° 10 : Répartition de l’échantillon selon la nature du salaire des sujets
Tableau n° 11 : Description de l’échelle en fonction des thèmes (critères)
Tableau n° 12 : Réactions des sujets à la question n°1
Tableau n° 13 : Réactions des sujets à la question n°2
Tableau n° 14 : Réactions des sujets à la question n°3
Tableau n° 15 : Réactions des sujets à la question n°4
Tableau n° 16 : Réactions des sujets à la question n°1
Tableau n° 17 : Réactions des sujets à la question n°6
Tableau n° 18 : Réactions des sujets à la question n° 7
Tableau n° 19 : Réactions des sujets à la question n°8
Tableau n° 20 : Réactions des sujets à la question n°9
Tableau n° 21 : Influence du sexe sur le sentiment de plafonnement de carrière (p.0.05)
Tableau n° 22 : Influence de l’âge sur le sentiment de plafonnement de carrière (p.0.05)
Tableau n° 23 : Influence du niveau d’études sur le sentiment de plafonnement de carrière
(p.0.05)
Tableau n° 24 : Influence milieu de résidence sur le sentiment de plafonnement de carrière
(p.0.05)
Tableau n° 25 : Influence de l’état-civil sur le sentiment de plafonnement de carrière (p.0.05)
Tableau n° 26 : Influence du travail de partenaire sur le sentiment de plafonnement de carrière
(p.0.05)
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Tableau n° 27 : Influence du nombre d’enfants sur le sentiment de plafonnement de carrière

(p.0.05)
Tableau n° 28 : Influence de l’ancienneté professionnelle sur le sentiment de plafonnement de
carrière (p.0.05)
Tableau n° 29 : Influence de la catégorie socioprofessionnelle sur le sentiment de plafonnement
de carrière (p.0.05)
Tableau n° 30 : Influence de la nature du salaire sur le sentiment de plafonnement de carrière
(p.0.05)
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INTRODUCTION

0.1. Problématique

De nos jours, les études ont démontré que l’efficacité d’une organisation est fonction d’une
gestion efficiente et efficace des carrières des salariés (Mignonac, 2001 ; Dikambo, 2018 ;
Muyobo, 2019). Dans ce contexte, une gestion efficace et efficiente des carrières assure un
avantage conconrentiel à l’organisation et facilite l’atteinte de ses objectifs. D’ailleurs,
l’élaboration des politiques de gestion des carrières fait partie des stratégies importantes de la
gestion des ressources humaines dont les effets à long, moyen et court terme sont très visibles au
niveau de l’organisation.

Cette gestion efficace des carrières se traduit par des possibilités immenses de mobilité
interne (verticale ou horizontale) qui évite le plafonnement subjectif (ou objectif) de carrière en
assurant au travailleur une perception positive du cheminement de sa carrière. Cette perception
du succès de la carrière découle de l’harmonisation des aspirations, compétences et buts
personnels des travailleurs avec les perspectives d'avancement, actuelles ou futures, offertes par
l'organisation (Noe & Barber, 1993).

Cette perception du succès de carrière est très importante pour l’organisation car le succès
individuel contribue au succès de l’organisation (Muyobo, 2019). Cependant, tout salarié n’a pas
toujours une perception positive de sa carrière. Il y a des salariés qui ont le sentiment de ne pas
évoluer et d’être bloqué à un niveau donné qui les empêche de connaitre une progression dans
leur carrière.

Ce phénomène, connu sous le nom de sentiment de plafonnement de carrière, touche

plusieurs salariés à travers le monde. D’ailleurs, au Québec, ce sentiment est présent chez plus de
50 % de salariés du secteur public (Lemire & Rouillard, 2003). En France, ce sentiment est
présent chez 45 % de salariés dans certaines entreprises publiques (Marc, 2008). Ce constat de
sentiment de plafonnement de carrière n’est pas propre aux salariés français et québécois, il est
également présent chez les salariés africains. Au Cameroun, par exemple, 68 % de salariés du
secteur tant public que privé vivent une situation de plafonnement de carrière (Essomme, 2015).
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En République Démocratique du Congo (RDC), plusieurs études d’évaluation des

pratiques de gestion de ressources humaines et de mobilité professionnelle (Remo, Enguta &
Mayala, 2022 ; Kabanga, 2020 ; Mupati, 2019 ; Dikambo ; 2018) révèlent que plus de 50 % de
salariés de quelques entreprises du secteur public ressentent un sentiment de plafonnement de
carrière. Ce sentiment, poursuivent les salariés, se manifeste par l’absence de mobilité
horizontale et verticale, l’absence d’une bonne politique de gestion de carrière dans leurs
promotions et le sentiment d’injustice lors des promotions professionnelles.

Ce sentiment de plafonnement de carrière est considéré comme une menace pour les
employés autant que pour les organisations. Ce danger s’explique par de nombreuses
conséquences qu’il génère au niveau des attitudes au travail en termes de satisfaction et de
performance (Ettington, 1997). D’ailleurs, plusieurs études ont révélé que la perception des
répondants quant à leurs futures chances d’avancement exerce une influence sur les attitudes
qu’ils manifestent à l’endroit de leur travail et de leur entreprise (Veiga, 1981 ; Cardinal &
Lamoureux, 1992).

Tremblay et Roger (1993) affirment, de leur côté, que le plafonnement de carrière peut
entraîner des frustrations et une perte de motivation chez plusieurs gestionnaires. Toutefois, le
plafonnement de carrière est susceptible de produire aussi des conséquences telles que le stress,
l’hostilité ou le retrait. Dans cette même optique, quelques études empiriques ont montré que les
employés en situation de plafonnement vivent plus de détresse psychologique que les autres
(Burke, 1989 ; Davenport, 1993 ; Cardinal & Lamoureux, 1992 ; Lemire et al., 1999).

Précisément, les chercheurs ont démontré que le plafonnement agit sur le niveau d’anxiété
et sur le moral des employés. Aussi Bardwick (1986) souligne que le plafonnement de contenu
peut être une source importante de détresse psychologique chez les employés. Bien qu’il
représente, selon la littérature, l’un des principaux défis manageriels liés à la réduction des
effectifs (Bardwick 1986), son ampleur n’est pas systématiquement la même d’un individu à un
autre.

De nombreux facteurs entrent en jeu, et participent à l’apparition ou non du sentiment de

plafonnement de carrière. Ces facteurs peuvent être regroupés en deux : facteurs
sociodémographiques et facteurs individuels liés à l’emploi. Dans la liste des facteurs
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sociodémographiques, les études citent l’âge, le sexe, le niveau de scolarité, l’environnement de

vie, le statut civil et la taille de la famille (Marc, 2008 ; Essomme, 2015).

L’âge serait relié positivement au plafonnement de carrière. Les individus plafonnés

seraient généralement âgés de 45 ans en moyenne, et les individus non-plafonnés de 36 à 39 ans.
En ce qui concerne le sexe, les femmes auraient plus de chances d’être plafonnées que leurs
collègues masculins (Rinfret & Lortie-Lussier 1993).

Par ailleurs, le niveau de scolarité des individus plafonnés serait inférieur à celui des
individus non-plafonnés (Garavan & Coolahan, 1996). L’environnement familial pourrait aussi
agir sur les décisions de carrière et, par voie de conséquence, sur la mobilité (Garavan &
Coolahan 1996). Ainsi, l’individu dont le (la) conjoint(e) exerce un emploi à l’extérieur du
domicile serait désavantagé par rapport aux autres sur le plan de la progression de carrière, a
fortiori lorsque ce travail est exercé à plein temps et fait en sorte que le couple bénéficie d’un
double revenu. La taille de la cellule familiale poserait aussi des contraintes à la mobilité puisque
les gestionnaires qui ont exprimé le sentiment d’être plafonnés dans le cadre de différentes
recherches vivaient à l’intérieur d’une plus grande cellule familiale.

En ce qui concerne les facteurs individuels liés à l’emploi, les études évoquent l’ancienneté
au travail, le grade et le salaire. A ce sujet, les résultats des recherches de Gould et Penley (1984)
et de Mills (1985) ont révélé que les individus en situation de plafonnement sont plus anciens
dans l’organisation que les individus mobiles. En outre, plusieurs chercheurs ont utilisé
l’ancienneté dans le poste pour distinguer les personnes plafonnées des personnes non
plafonnées.

En ce qui concerne le grade, les études ont démontré qu’en début de carrière, les jeunes
adultes cherchent à s’établir sur le plan professionnel et ils n’hésiteront pas à quitter une
organisation qui ne parvient pas à satisfaire leurs aspirations. Le salaire constitue aussi un
déterminant du plafonnement de carrière dans la mesure où l’individu est tôt ou tard susceptible
d’atteindre le maximum de son échelle de salaire et ce, quel que soit le système de rémunération
en vigueur (Tremblay & Wils, 1995).
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En RDC, les études évaluant les déterminants du sentiment de plafonnement de carrière

sont très rares alors qu’elles devraient être menées de manière permanente afin d’éclairer
l’opinion nationale sur l’impact des politiques de gestion des carrières de différentes entreprises
nationales sur le succès de carrière des salariés. Et, ces rares études ont permis de cerner les
déterminants du sentiment de plafonnement de carrière indirectement au travers des facteurs
explicatifs de la disposition à la mobilité professionnelle (Dikambo, 2018 ; Mupati, 2019 ;
Muyobo, 2021).

La présente étude se situe dans le prolongement de toutes les études antérieures réalisées
en dehors de la RDC et se propose de documenter les facteurs du sentiment de plafonnement de
carrière dans le contexte organisationnel congolais en ciblant principalement les salariés de la
Régie de Distribution d’Eau (REGIDESO en sigle).

Eu égard à tout ce qui précède, la présente étude soulève deux questions suivantes :

⁻ Les salariés de la Régie de Distribution d’Eau ont-ils un sentiment de plafonnement de

leur carrière ?
⁻ Quels sont les facteurs les plus déterminants du sentiment de plafonnement de carrière
chez les salariés de la REGIDESO ?

0.2. Hypothèses de l’étude

Face aux questions formulées dans notre problématique, nous émettons les hypothèses
suivantes :

⁻ Les salariés de Régie de Distribution d’Eau auraient un sentiment de plafonnement de

carrière, et cela, dans ses différentes facettes.
⁻ Les facteurs sociodémographiques seraient les facteurs les plus déterminants du
sentiment de plafonnement de carrière chez les salariés de la REGIDESO
comparativement aux facteurs individuels liés à l’emploi.
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0.3. Objectifs du travail

L’objectif général poursuivi par la présente étude est celui d’évaluer les déterminants les
plus explicatifs du sentiment de plafonnement de carrière chez les salariés de la REGIDESO. A
côté de cet objectif général, l’étude a aussi pour objectif spécifique d’évaluer le sentiment de
plafonnement de carrière chez les salariés de la REGIDESO.

0.4. Intérêt de l’étude

L’intérêt principal de la présente étude est de contribuer à l’amélioration de la politique de

la gestion des carrières des salariés de la REGIDESO en éclairant les managers de cette
institution sur les facteurs explicatifs du sentiment de plafonnement de carrière des travailleurs
indispensables pour aménager les plans de carrière pouvant contribuer au renforcement de
l’implication organisationnelle de ces derniers, qui du reste, est le gage de l’efficacité de
l’organisation. Les résultats de la présente étude peuvent aussi assurer aux travailleurs le succès
dans leur carrière par la prise en compte de leurs ambitions et aspirations professionnelles dans la
politique de gestion de leurs carrières.

0.5. Délimitation du travail

Il est recommandé à tout chercheur de circonscrire son sujet d’étude dans le temps et dans
l’espace. Notre travail obéit aussi à cette règle. Du point de vue temporel, notre étude porte sur la
Régie de Distribution d’Eau (direction générale située à la Gombe). Du point de vue temporel,
notre étude couvre toute la période allant du mois de mai au mois de juin 2022 durant laquelle
nous avons effectué notre enquête.

0.6. Méthodologie du travail

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Pour vérifier les hypothèses de notre étude, nous avons recouru à la méthode d’enquête qui
a été matérialisée par le recours à une échelle d’évaluation du sentiment de plafonnement de
carrière. Notre population d’étude est constituée de tous les salariés de la Régie de Distribution
d’Eau (direction générale à la Gombe). De cette population, un échantillon non probabiliste (de
commodité) de 98 sujets a été extrait.

0.7. Subdivision du travail

Outre l’introduction et la conclusion, le présent travail est subdivisé en trois chapitres. Le

premier chapitre porte sur les considérations théoriques ; le deuxième chapitre traite de la
méthodologie, et enfin, le troisième chapitre porte sur la présentation, l’analyse et l’interprétation
des résultats de notre étude.
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PREMIER CHAPITRE : CONSIDERATIONS THEORIQUES

Ce chapitre se propose pour objectif de spécifier et d’expliquer le sens des concepts clés
utilisés dans notre recherche tout en présentant quelques théories explicatives du plafonnement
de carrière. Il est ainsi subdivisé en quatre parties suivantes : les déterminants, la carrière, le
plafonnement de carrière et la revue des études antérieures.

1.1. DETERMINANTS

Un déterminant renvoie à l’ensemble des facteurs personnels, sociaux ou économiques qui

déterminent ou influent sur une dimension bien précise des individus ou des nations. En d’autres
termes, il s’agit d’un événement, d’une caractéristique ou de toute autre entité définissable qui
provoque un changement de l’état d’une caractéristique définie. Il renvoie ainsi à la notion des
causes d’un changement observé au niveau d’une caractéristique (Bourdillon, 2016).

Dans le cadre de notre travail, les déterminants du sentiment de plafonnement subjectif

renvoient à tous les facteurs sociodémographiques ou organisationnels qui influent sur le
sentiment de plafonnement subjectif de la carrière en l’augmentant ou en le diminuant.

1.2. CARRIERE
1.2.1. Notions sur la carrière

Les premières études sur la carrière apparaissent avec les histoires de vie de Hugues de
1937 qui définissent d’un côté la carrière objective comme une succession de postes dans une
société structurée et de l’autre côté, la carrière subjective comme la manière dont un individu
perçoit et interprète l’évolution de sa vie (Giraud, 2012).
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Jusqu’au milieu des années 80, la conception de la carrière était principalement synonyme
de promotion verticale gouvernée par les règles de l’organisation dans laquelle la carrière se
développe. L’approche traditionnelle de la carrière privilégie donc le terme de « carrière
organisationnelle » ou encore de « carrière bureaucratique ». Dans cette optique, avoir une
carrière semble être quelque chose de normal et de désirable pour un individu responsable qui
veut contribuer au développement de son entreprise grâce à ses compétences et son implication
(Giraud, 2012).

Roger et Roques (1994) reprennent les travaux de Hall (1976) et synthétisent les
définitions de la carrière. Pour eux, la carrière peut être vue comme un avancement suivant un
processus séquentiel de promotion ou de mouvements en direction du sommet de la hiérarchie.
Doeringer et Piore (1971) ont particulièrement étudié la carrière comme une route à suivre selon
le marché de l’emploi interne à l’entreprise.

La carrière peut aussi être comprise comme une profession dans le cas des métiers pour
lesquels il existe un modèle clair d'avancement (médecin, enseignant...). Il s’agit de la carrière «
occupationnelle » (Brown, 1982). La carrière peut simplement signifier une succession des
emplois occupés par une personne. Enfin, la carrière peut être définie comme une séquence
d'expériences pertinentes et de rôles tenus par l'individu (Dany, 2004).

Pour Wilensky (1961), la carrière organisationnelle est « une succession de fonctions

parentes selon une hiérarchie de prestige à travers laquelle les salariés évoluent de manière plus
ou moins ordonnée et prédictible ». On promet aux salariés un emploi à vie et des opportunités
d’évolution en échange de leur engagement et de leur fidélité à l’entreprise. Les contrats
psychologiques (Rousseau, 1995) ou les contrats implicites (Lazear, 1981) sont présents tout au
long de la carrière et supposés être les régulateurs des relations d’emploi.

Au niveau de la notion de réussite de carrière, il faudrait distinguer les aspects subjectifs et

objectifs. De plus, les modèles de carrière et le sentiment de succès de carrière, semblent être
différents en fonction du genre. Qu’il soit subjectif ou objectif, le succès de la carrière dépend
des caractéristiques individuelles comme par exemple, les capacités cognitives et la personnalité,
les opportunités individuelles ou même l’étape de carrière. La perception de succès de carrière
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mène à une meilleure satisfaction au travail et donc à une plus faible intention de quitter (Giraud,
2012).

1.2.2. Etapes de la carrière

Les modèles des étapes de carrière analysent la carrière comme une succession d’étapes.
Ils postulent que le salarié fait des choix de carrière en obéissant à une série d’étapes
correspondant à chaque stade de sa vie (Mercure et al., 1991). À chaque étape, les tâches et la
relation au travail évoluent. Ce développement peut se découper en quatre grandes phases :
apprentissage, maitrise, routine et désengagement (Bastid, et al., 2006).

Il existe plusieurs typologies de modèles de carrière qui varient selon les auteurs. Dans le
cadre de ce travail, trois modèles sont évoqués. Il s’agit des modèles de Super (1957,1990), de
Hall (1976) ainsi que de Noe, Steffy et Barber (1988).

1.2.2.1. Modèle de Super

Pour Super (1957, 1990), le développement de la carrière est un processus continu et

progressif qui s’effectue en quatre étapes. La première étape est celle de « l’exploration ».
Pendant cette étape, les individus identifient leurs intérêts ainsi que leurs habilités afin de voir si
celles-ci sont actualisées dans leur emploi.

La deuxième étape est celle de « l’établissement ». Pendant cette étape, les individus sont
préoccupés par l’établissement d’une vie professionnelle stable d’une part, et l’avancement de
leur carrière d’autre part. La troisième étape est celle du « maintien » et durant cette étape, les
individus ne sont plus disposés à investir dans le développement de nouvelles compétences et
cherchent plutôt à consolider leurs acquis. La quatrième étape est celle du « désengagement ». A
l’atteinte de cette étape, les individus cherchent simultanément à garder le plus longtemps
possible leur position actuelle et prépare leur retraite en dehors de l’entreprise. Notons que Super
(1990) précise que si la personne change d’orientation, elle doit recommencer par la première
étape.
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1.2.2.2. Modèle de Hall (1976)

Le modèle de Hall (1976) propose une typologie des étapes de carrière en fonction de l’âge
et des différents besoins de développement personnel (figure n°1). Il distingue trois étapes de
carrière. La première étape est celle de « l’exploration » et elle correspond au début de carrière
où l’individu cherche sa voie. Il essaie ainsi diverses possibilités de carrière et différents types
d’organisations. La deuxième étape est celle de « la consolidation » et pendant cette étape,
l’individu cherche à se réaliser et progresser dans le domaine qu’il a choisi.

Cette étape se décompose en deux périodes :

⁻ L’établissement et l’avancement : cette période est caractérisée par une série de

mobilité intra-organisationnelle (mobilité fonctionnelle, promotion, transfert). Ainsi,
l’individu cherche l’avancement le plus rapide et à se rapprocher du centre du pouvoir.

⁻ La continuation de la croissance, le maintien ou le déclin : pendant cette période qui

correspond à la « mi-carrière », certains individus plus ambitieux peuvent toujours
avoir envie de progresser dans la hiérarchie alors que d'autres préfèrent se maintenir
dans leur position actuelle. La stagnation peut provenir également si l’entreprise faute
de croissance, n’a pas d’opportunité à lui présenter.

La troisième étape est celle du « désengagement » et il s’agit d’un détachement graduel de

l’individu qui a fait le tour des taches de son travail et n’arrive plus à suivre le progrès technique.
Cette période est ponctuée par la retraite.
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Figure n° 1 : Etapes de la carrière selon Hall (1976)

1.2.2.3. Modèle de Noe, Steffy et Barber

Noe, Steffy, & Barber (1988) ont aussi identifié trois étapes de carrière. La première étape
de carrière est celle de l’essai « trial stage de 25 à 30 ans ». Dans cette étape, le salarié est
préoccupé dans un processus d’apprentissage à s’adapter aux exigences de son poste ainsi qu’au
niveau climat organisationnel (se familiariser avec les règles au sein de l’organisation) pour être
à la hauteur des attentes de ses supérieurs.

À ce stade, les opportunités de mobilités proposées par l’entreprise sont minimes puisque
cette dernière ignore les potentiels de ce salarié alors que les salariés sont prêts à accepter une
mobilité afin d’explorer d’autres emplois et d’évaluer leurs compétences dans divers domaines.
La deuxième étape est celle de l’avancement « avancement stage de 31 à 44 ans ». Dans cette
étape, le salarié met en avant ses compétences afin d’avancer au sein de l’organisation. Il est
motivé à apprendre et montre son besoin de nouveaux challenges et de nouvelles responsabilités.
À ce stade, le taux de la mobilité verticale et horizontale reflète le degré de succès du salarié.

La troisième et la dernière étape est celle de la maintenance « maintenance stage de 45-65

». L’ultime objectif de cette étape est de maintenir sa productivité et éviter l’obsolescence de ses
 12

compétences. Le salarié fait attention aux exigences de la famille. Cette dernière encourage ou
empêche le salarié à accepter une mobilité interne notamment si elle est liée à une mobilité
géographique.

1.3. PLAFONNEMENT DE CARRIERE

1.3.1. Notions sur le plafonnement de carrière

Le concept de plafonnement de carrière est défini différemment selon les auteurs. Ferrence
et al. (1977) le définit comme 1e point où la promotion à un niveau hiérarchique supérieur est
peu probable. (Ferrence et al., 1977). Dans la même veine, Sylvia et Sylvia (1986) lient au
concept de plafonnement de carrière, l'absence d'avancement chez les cadres intermédiaires, à
cause notamment des structures pyramidales offrant de moins en moins de possibilités à mesure
que les cadres progressent dans la hiérarchie.

Cependant cette définition conceptuelle, exclusivement basée sur la notion d'avancement, a

été reprise et opérationnalisée par plusieurs 25 auteurs. L'un d'entre eux a proposé la définition
opérationnelle suivante : point où la mobilité de carrière future, incluant les mouvements latéraux
et verticaux, est peu probable à cause de la durée de séjour prolongée sur le poste actuel (Veiga,
1981). Pour sa part, Orpen (1983) considère que la cessation et l'improbabilité de mouvements
ne sont pas suffisants pour conclure au plafonnement de carrière. Il propose d'ajouter à la
définition opérationnelle formulée par Veiga (1981), l'absence de changement de degré d'autorité
et de responsabilité dans le poste actuel depuis une certaine période.

A l'instar de Veiga (1981), plusieurs auteurs définissent le concept de plafonnement de

carrière comme étant l'absence de mouvements latéraux et verticaux durant une période donnée.
Cependant, le seuil d'ancienneté sur le poste comme critère différenciant les sujets plafonnés des
non plafonnés diffère d'un auteur à l'autre. En effet, Slocum et al. (1985) suggèrent le seuil le
moins élevé soit 5 ans, tandis qu'à l'opposé Gerpott et Domsch (1987) ont retenu 10 ans. Se
rapprochant du seuil de 7 ans proposé par Veiga (1981) et retenu par Orpen (1983), Tremblay et
Roger (1991) suggèrent 6 ans sur le poste actuel comme mesure de situation de plafonnement de
carrière.
 13

Il ressort donc, de ces définitions qualifiées d'opérationnelles, un fort consensus autour de

l'ancienneté dans le poste actuel comme indicateur de plafonnement de carrière. Cette approche
s'avère la plus populaire et reflète un type de plafonnement structurel qualifié de plateau-mobilité
(Cardinal & Lamoureux, 1992 ; Tremblay & Roger, 1991 ; Marc, 2008 ; Moga, 2010 ; Essomme,
2015 ; Mortad, 2017). D'autres définitions, d'approches complémentaires, plus subjectives,
reflètent l'émergence du concept. En effet, les types de plafonnements psychologiques prennent
deux formes. Il s'agit d'une part, d'un type qualifié de plateau-contenu de travail qui se caractérise
par une carence d'accomplissement personnel et d'autre part, de plateau anticipé se basant sur
l'évaluation par l'individu des probabilités de promotions (Cardinal & Lamoureux, 1994).

En plus, certaines études sur le plafonnement de carrière, ont considéré les perceptions des
individus à l'égard de leur carrière, la possibilité d'accroissement de responsabilités, les
probabilités d'avancement, introduisant ainsi, par la relation entre le plafonnement et les
aspirations de carrière, des critères subjectifs au concept de plafonnement (Tremblay & Roger,
1991 ; Marc, 2008 ; Moga, 2010 ; Essomme, 2015 ; Mortad, 2017). Considérant l'importance de
bien distinguer le plafonnement objectif et le plafonnement subjectif dans l'étude du phénomène
de plafonnement de carrière tout comme le suggèrent Tremblay et Roger (1991), et compte tenu
du fort consensus qui semble s'établir autour de l'utilisation de l'ancienneté dans le poste actuel
pour identifier les individus en situation de plafonnement de carrière, nous retenons la définition
de Veiga (1981) comme définition opérationnelle du concept de plafonnement de carrière.

Le concept de plafonnement de carrière, la variable dépendante de cette étude, se veut

complémentaire au concept de mobilité interne en ce sens qu'il nous permet de mieux
comprendre les causes d'une absence de mobilité. En effet, la mobilité professionnelle est
considérée comme un changement d'entreprise ou d'établissement, ou, dans un cadre plus
restreint, comme une succession d'emplois ou un changement d'affectation dans une structure
organisationnelle (parfois elle entraîne un changement de région voire de pays) (Roger, 2004 ;
Dikambo, 2018).

1.3.2. Types de plafonnement de carrière

Dans les situations de plafonnement il existe deux grandes approches qui donnent lieu à
deux types de plafonnement : le plafonnement objectif, observable, mesurable et quantifiable ; et
 14

le plafonnement subjectif qui va être constitué essentiellement par le regard porté par les
individus sur leur situation professionnelle (Tremblay et al., 1995).

1.3.2.1. Plafonnement objectif

Le plafonnement objectif ne tient pas compte des impressions que peut avoir un individu
vis-à-vis de sa carrière. Il se base sur des critères quantifiables et mesurables liés au système
organisationnel de l’entreprise, en prenant en considération les possibilités de construction de la
carrière. Il va consister à appréhender une situation de plafonnement par rapport aux modalités
de fonctionnement de l’entreprise, à la structure de ses filières d’emplois, à ses pratiques de
recrutement ainsi qu’à son système organisationnel et de gestion de la main d’œuvre.

Le plafonnement objectif relève principalement d’une démarche qui va consister à analyser

le passé pour constater des faits (Roger & Tremblay, 2004) afin de catégoriser la situation
présente, comme réalisé dans les études menées par Veiga notamment. Il s’agit ici d’étudier ce
qui a été fait avant, pour voir si la situation actuelle est en décalage ou pas. Cette approche offre
le mérite de dresser un schéma des pratiques passées afin de donner un éclairage et une grille de
lecture des situations étudiées. Les démarches tournées vers une analyse du futur font plus
référence à ce que la personne éprouve par rapport à sa situation (Roger & Tremblay, 2004), ce
qui fait que cette vision des choses n’entre pas normalement dans le cadre d’une analyse
objective.

Cependant, il est tout à fait possible de se positionner dans une analyse de l’avenir, sans
tenir compte des sentiments de la personne concernée, afin de déterminer si la situation présente
relève ou pas, d’une situation de plafonnement objectif. En effet, une démarche prospective va
consister à analyser le passé pour faire une projection des possibilités futures pour mieux
déterminer la situation présente. Cette approche va donc comporter une analyse des données
objectives basées sur la situation passée mais également sur les perspectives d’évolutions offertes
par la structure organisationnelle de l’entreprise puisque suivant le poste où l’individu se trouve,
les voies d’évolutions seront diverses (Grandjean 1981, Roger & Lapalme 2006).

Pour exemple, une entreprise qui est en phase d’expansion peut être à même,
structurellement, d’offrir des opportunités de carrière importantes dès lors que les nouveaux
 15

postes créés ne sont pas pourvus par l’unique recours aux recrutements externes (Roger &
Lapalme, 2006). Si l’on se base sur une analyse d’une situation de plafonnement en prenant en
compte des critères objectifs, le passé comme les futurs possibles sont à considérer. Le
plafonnement objectif est directement lié à l’entreprise et à son mode de fonctionnement.

Sa structure organisationnelle est de nature à influencer la construction des itinéraires

d’emplois (Falcoz, 2004, 2005) et l’impact de l’environnement, les stratégies suivies, le marché
du travail interne et l’organisation des ressources humaines vont différer d’une organisation à
une autre (Roger & Tremblay, 2004) ce qui rend ce genre d’étude spécifique à l’organisation
abordée. Cependant, malgré cette spécificité, il est tout de même possible d’élaborer des cadres
d’analyse qui prennent en compte des éléments communs à chaque entreprise, comme on peut le
faire notamment dans les études de comptabilité analytique. Ainsi, dans les recherches portant
sur le plafonnement objectif, on retrouve fréquemment les mêmes critères que sont l’ancienneté,
le niveau hiérarchique et salarial ainsi que la mobilité (Veiga, 1981). Les outils à mobiliser vont
être transposables à toute entreprise, ce sont les éléments constitutifs qui vont varier.

1.3.2.2. Plafonnement subjectif

A. Notions sur le plafonnement subjectif

Le plafonnement subjectif fait référence au domaine personnel avec tout ce que cela peut
englober comme situations et attentes particulières. Il est intimement lié à l’individu et à la façon
dont celui-ci se positionne dans le présent, analyse son passé et se projette dans le futur. Qu’il y
ait une situation de plafonnement objective ou non, les données subjectives vont venir apporter
un éclairage sur la façon dont l’individu perçoit sa situation professionnelle (Roger & Lapalme,
2006) et fournir ainsi des éléments faisant partie intégrante de la notion de plafonnement (Chao,
1990 ; Moga, 2010).

Souvent appelé « plateau personnel » il est parfois considéré comme étant la forme de
plafonnement la plus dangereuse (Maimounah, 2008). La perception des possibilités
d’avancement et de progression serait source de motivation (Tremblay, 1992a). Le plafonnement
subjectif ou « perceptuel » (Tremblay 1992) est présent lorsqu’un individu aura le sentiment
d’être depuis trop longtemps dans son poste ou au même niveau hiérarchique (Cerdin et al.,
2003). Cette dimension subjective est importante car elle va bien sur varier d’un individu à un
 16

autre ce qui fait qu’une même situation ne sera pas vécue de la même façon par les personnes,
puisque les attentes vis-à-vis de la carrière et les personnalités vont avoir une influence non
négligeable.

Une personne qui souhaite construire sa vie professionnelle de façon ascendante, trouvera
son ambition rapidement freinée dès lors que sa présence dans un poste commencera à s’allonger
(Roger & Tremblay, 2004) même si du point de vue de l’entreprise, ce délai est normal. Une
personne peut avoir le sentiment d’être plafonnée alors que ce n’est pas le cas, ou entrevoir une
possible progression alors qu’au niveau de l’entreprise le plafonnement objectif est bien présent
(Tremblay, 1991). Le plafonnement subjectif va donc déprendre de la façon dont l’individu
perçoit sa propre situation au sein de l’entreprise et ce, en référence à un cheminement de
carrière qu’il juge acceptable pour lui. C’est cette perception qui va influencer les
comportements individuels et impacter l’organisation toute entière (Lemire et al, 2005 ; Moga,
2010).

Pour l’entreprise, la difficulté en matière de gestion va se situer principalement ici. En

effet, il est nécessaire pour elle d’établir des règles de progression, notamment au niveau des pré
requis nécessaires pour pouvoir prétendre à un poste mais également, au niveau du temps jugé
nécessaire pour acquérir les fondamentaux de l’emploi occupé. Or, comme toute règle destinée à
un grand nombre, il y aura ceux qui vont apprendre plus vite et qui vont désirer changer plus
rapidement que ce qui est prévu ou se pratique, et ceux pour lesquels il faudra plus de temps
(Moga, 2010).

Le risque que fait courir le plafonnement subjectif est que l’employé ambitieux et
volontaire ne finisse par postuler dans une autre entreprise s’il juge que les perspectives offertes
par celle qui l’emploie, ne sont pas suffisantes ou que son évolution n’est pas suffisamment
rapide. Le recrutement d’une personne peut s’avérer un investissement non négligeable dont le
coût doit pouvoir être compensé par la productivité de la nouvelle recrue et ce, dans un laps de
temps le plus court possible (Lazear, 1979). Les employés qui attendent des perspectives
intéressantes ne sont pas forcément dans une logique d’attachement à long terme à leur
employeur. Pour ces candidats-là, comme pour l’entreprise, le moyen terme est une temporalité
qu’il faut exploiter au mieux (Iellatchitch et al., 2004).
 17

L’entreprise risque donc, par une mauvaise prise en considération des individus qui se
perçoivent en situation de plafonnement, de perdre du personnel compétent, capable de faire
progresser la collectivité comme de démotiver ceux qui ne peuvent ou souhaitent partir. Que le
sentiment de plafonnement concerne le salaire, le niveau hiérarchique ou encore la carrière dans
sa globalité, l’individu peut vis-à-vis de sa situation avoir une attitude qui va traduire son
éventuel mécontentement (Cardinal & Lamoureux, 1992 ; Tremblay & Roger, 1991 ; Marc,
2008 ; Moga, 2010 ; Essomme, 2015 ; Mortad, 2017).

B. Identification du plafonnement subjectif

Déterminer une situation de plafonnement subjectif ne peut être réalisable qu’en ayant un
entretien avec les personnes. Comme il s’agit de perceptions vis-à-vis d’une situation, elles
peuvent donner lieu, suivant le degré d’acceptation, a des comportements variés plus ou moins
identifiables facilement et assimilables à cet objet précis, plutôt qu’à un autre. En effet,
l’expression d’un mécontentement ou d’une frustration va varier suivant les individus et peut être
plus ou moins évidente.

Parmi les conséquences des situations de plafonnement, l’absentéisme est la forme la plus
facilement mesurable car aisément quantifiable (comme la démission) mais il peut y avoir de
nombreuses autres manifestations qui seront difficilement perceptibles (Stout et al. 1988,
Tremblay et al. 1995). Cela dit, l’entretien reste un moyen qui a des limites car suivant le
responsable qui sera chargé de le mener et le niveau de « courage » de son interlocuteur, il peut
s’avérer difficile de savoir si la personne est réellement dans une appréciation positiviste de son
activité et de sa situation. Un entretien mené par un supérieur hiérarchique peut entraîner chez le
salarié une crainte quant aux conséquences à révéler ses griefs par rapport à son poste, ou alors
l’impression que cela ne sert à rien de formuler la moindre remarque car celle-ci ne sera pas
suivie d’effet.

Le plafonnement subjectif est une situation très difficile à identifier car si l’entretien
apparaît être un moyen efficace pour pouvoir le détecter et/ou le confirmer, cela repose avant
tout sur la volonté et la capacité de l’individu à exprimer ce qu’il ressent. Dans le cadre d’une
étude scientifique le contexte est différent, l’approche des personnes interrogées offre une plus
 18

grande place aux échanges puisqu’il n’y a pas de liens hiérarchiques et que l’anonymat est
conservé (Moga, 2010).

1.3.2.3. Autres formes de plafonnement

Outres les deux formes du plafonnement citées ci-haut, la littérature scientifique a mis en
avant aussi trois autres formes de plafonnement : le plafonnement hiérarchique, le plafonnement
de salaire et le plafonnement de contenu.

A. Plafonnement hiérarchique ou stagnation dans le grade

Pour Ference et al. (1977), un plateau de carrière se traduit notamment par une probabilité
faible de progression hiérarchique. Le plafonnement hiérarchique est un plafonnement objectif
qui pourra être déterminé en fonction des paliers hiérarchiques existant dans l’entreprise et de
leur mode d’identification. Les premiers paliers hiérarchiques peuvent être présents au niveau
d’un poste ce qui fait que la personne concernée peut évoluer en grade hiérarchique tout en
continuant à occuper les mêmes fonctions. Les deuxièmes paliers hiérarchiques vont être
présents dans la structure des filières d’emplois de l’entreprise impliquant un changement de
grade lors de l’entrée dans les nouvelles fonctions, ou plus tard si la personne fait ses preuves.

Si dans un poste il existe par exemple 4 échelons, le 1er étant attribué lorsque la personne
débute dans le poste et le 4ème lorsqu’elle a acquis les savoirs et l’expérience nécessaire, la
personne pourra être considérée en situation de plafonnement hiérarchique dès lors que sa
présence dans un échelon s’inscrit dans la durée. Pour cela, il faut bien sûr connaître le mode de
promotion adopté par l’entreprise. L’échelon acquis au sein du poste doit également être
approché des échelons encore disponibles éventuellement au sein de l’entreprise.

En effet, si dans une organisation les niveaux hiérarchiques sont exprimés sous forme de
lettres par exemple, la lettre A constituant le plus haut niveau, un individu situé au niveau B peut
être soit en situation de plafonnement hiérarchique temporaire car sa présence à ce niveau n’est
pas amenée à perdurer et qu’il peut encore progresser, ou en situation de plafonnement
hiérarchique définitif si ses possibilités de progression vers le niveau A sont inexistantes. A ce
niveau, indépendamment des caractéristiques personnelles, ce sont les conditions d’accès aux
divers niveaux hiérarchiques qui vont constituer des facteurs de plafonnement (Moga, 2010).
 19

Le plafonnement hiérarchique va donc pouvoir être présent, soit au sein d’un poste parce
que la personne est située à un même niveau depuis longtemps alors qu’il existe des échelons
supérieurs dans le poste (plafonnement hiérarchique de poste) ; soit au niveau des grades de
l’entreprise parce que la personne ne parvient pas à évoluer au niveau supérieur, alors même
qu’elle a pu connaître des changements de poste (plafonnement hiérarchique de carrière). Cela se
retrouve par exemple dans la dichotomie : employés, cadres où des personnes peuvent changer
de postes tout en ne parvenant jamais au statut de cadre.

Le plafonnement hiérarchique au sein d’un poste peut être un plafonnement temporaire si :

(1) l’individu peut encore dans son poste accéder aux échelons disponibles, (2) s’il existe des
grades hiérarchiques supérieurs correspondant à d’autres postes et que l’employé est arrivé au
maximum des lignes hiérarchiques disponibles au sein du poste qu’il occupe. Ce plafonnement
de poste sera par contre un plafonnement hiérarchique si l’individu est arrivé au dernier grade du
poste, et qu’il n’existe plus de niveaux supérieurs dans l’entreprise. Ce cas de figure va se
rencontrer pour le poste par exemple de gérant d’entreprise ou de cadre dirigeant d’une grande
société où le dernier échelon dans le poste et le dernier niveau hiérarchique se rejoignent en un
seul point.

Le plafonnement hiérarchique occupe une position très mobile dans la mesure où l’on peut
être confronté aussi bien à des personnes qui connaissent un changement de poste tout en n’ayant
pas d’évolution de grade, qu’à des personnes qui ont connu des progressions hiérarchiques tout
en ne changeant pas de poste. Ceci fait que l’on peut donc rencontrer une personne qui est en
situation de plafonnement de carrière tout en ayant connu, ou pas, une progression hiérarchique ;
comme on peut croiser une personne qui n’est pas en situation de plafonnement de carrière mais
qui ne connaît pas d’évolution hiérarchique. Ces raisons font que le plafonnement hiérarchique
peut être soit un élément constitutif d’une situation de plafonnement de carrière et fournir à ce
titre une piste d’analyse intéressante, soit constituer une forme de plafonnement à part entière
(Cardinal & Lamoureux, 1992,1994 ; Tremblay & Roger, 1991 ; Marc, 2008 ; Moga, 2010 ;
Essomme, 2015 ; Mortad, 2017).

B. Plafonnement de salaire
 20

Le plafonnement salarial peut être, comme le niveau hiérarchique, un élément explicatif ou

un élément à expliquer, ce qui fait que certains auteurs l’ont retenu comme une forme de
plafonnement et l’ont opérationnalisé (Tremblay et al.,1996). Le niveau de salaire peut être lié à
de nombreux facteurs suivant ce que l’entreprise va intégrer comme paramètres pour fixer son
montant. Il peut être identique par exemple pour toutes les personnes occupant une même
fonction, ou au contraire être fortement individualisé ou encore, comporter une part commune et
une part liée aux caractéristiques de la personne.

Le plafonnement salarial est assez complexe à déterminer, surtout si le degré

d’individualisation dans les rémunérations est important. En effet, des études ont mis en avant
que les employés donnant satisfaction étaient mieux rémunérés que les collaborateurs de même
niveau, le salaire étant une récompense pour l’appréciation de la performance (Veiga, 1981).
Pour pouvoir rester dans le domaine des critères objectifs, il faut donc pouvoir déterminer dans
les composantes du salaire, en présence d’augmentation, quelles sont celles qui sont de nature
individuelle et celles liées au poste ou au niveau hiérarchique (Tremblay et al., 1996). Une fois
identifié le niveau de salaire par rapport à une échelle salariale existante dans le poste et/ou dans
l’entreprise, le temps de présence de l’individu à un niveau de salaire peut permettre de
déterminer une situation de plafonnement salarial.

La difficulté réside principalement dans la faculté à déterminer la fréquence des

augmentations pratiquées par l’entreprise par poste et par niveaux hiérarchiques, et l’existence
même d’une reconnaissance salariale des changements et évolutions (Cardinal & Lamoureux,
1992, 1994 ; Tremblay & Roger, 1991 ; Marc, 2008 ; Moga, 2010 ; Essomme, 2015 ; Mortad,
2017).

C. Plafonnement de contenu

L’absence de changement peut générer un plafonnement de poste, ou un plafonnement de

métier par le biais d’un maintien dans des fonctions identiques mais avec une mobilité. Cette
absence de changement, ou cette continuité dans les fonctions, vont entraîner la permanence de
 21

certaines tâches qui a force d’être exécutées et répétées, peuvent devenir routinières. Plusieurs
auteurs ont retenu le plafonnement de contenu comme une forme de plafonnement à part entière
car il peut être une source de lassitude au niveau de l’individu qui les assume.

Le plafonnement de contenu peut comporter deux éléments : la répétitivité des tâches et le

degré d’autonomie existant au niveau des responsabilités et prise de décision (Roger et
Tremblay, 2004). Lorsque le travail prescrit est important, la place laissée à l’autonomie et à la
prise de décision est réduite, et la marge de manœuvre pour faire évoluer les procédures est très
marginale dans les structures aux protocoles bien établis.

En outre, la possibilité que va avoir un individu pour faire remonter à ses supérieurs les
éventuels dysfonctionnements ou difficultés qu’il rencontre, afin de pouvoir faire évoluer son
activité, va influencer le sentiment de plafonnement de contenu. Le plafonnement de contenu va
souvent de pair avec le plafonnement de mobilité ou le plafonnement de métier, puisqu’un
individu présent depuis longtemps au sein d’un poste ou exerçant les mêmes fonctions, est
amené à réaliser tout le temps les mêmes tâches en l’absence de refontes de celles-ci. Le
plafonnement de contenu est principalement présent sur le plan subjectif car la routine en est
souvent le point central avec l’absence de développement perçue par le salarié (Falcoz 2005).

Cependant, ce plafonnement peut être objectif dès lors que l’on se réfère au cycle de vie du
poste avec ses 4 phases et à la carrière du salarié. Indépendamment du sentiment de l’individu
vis-à-vis des tâches qu’il réalise, on peut également envisager une situation de plafonnement de
contenu même lorsque l’on est en présence d’un salarié qui connaît des mobilités dès lors qu’il
ne lui reste plus rien à apprendre (Bardwick, 1983 ; Cardinal & Lamoureux, 1992 ; Tremblay &
Roger, 1991 ; Marc, 2008 ; Moga, 2010 ; Essomme, 2015 ; Mortad, 2017).

1.3.3. Profils des salariés en fonction des plafonnements

Le sentiment d’être en situation de plafonnement peut être présent en parallèle d’une

situation de plafonnement objectif, ou alors, ne pas être en corrélation avec ce qui est
constatable. La confrontation entre la présence ou pas d’un plafonnement objectif, et la
perception qu’en a l’individu, a permis d’identifier quatre profils de personnes plafonnées : (1)
 22

les sur-estimateurs, (2) les non-plafonnés conformes, (3) les plafonnés conformes et (4) les sous-
estimateurs.

En l’absence de plafonnement objectif, deux catégories d’individus peuvent être identifiées

: les « sur estimateurs » et les « non plafonnés conformes ». Les « sur estimateurs » sont ceux qui
vont se considérer en situation de blocage alors que d’un point de vue objectif, aucun constat ne
permet d’abonder dans ce sens. Les raisons peuvent être aussi diverses qu’il existe de caractères
et de caractéristiques individuelles différentes puisque chaque individu va analyser sa propre
situation et y réagir en fonction notamment de ses aspirations.

Les « non plafonnés conformes » sont ceux qui ne considèrent pas en situation de blocage
dans leur carrière, ce qui est conforme à l’analyse objective. Il y a dans ce cas une adéquation
entre constat et perception. En présence d’un plafonnement objectif, il existe des individus qui
vont effectivement se sentir bloqués (plafonnés conformes) et avoir ainsi une perception de leur
situation qui rejoint la réalité. Au contraire, les « sous estimateurs » ne vont pas avoir la
sensation que leur situation est bloquée alors même que d’un point de vue objectif, il est possible
de constater le contraire. Ces derniers ont donc une perception qui est en inadéquation avec
l’analyse qui est faite de leur situation d’un point de vue objectif (Marc, 2008 ; Moga, 2010 ;
Essomme, 2015 ; Mortad, 2017).

Cette classification des personnes en fonction des constats et des perceptions permet
d’identifier, au niveau du plafonnement subjectif, deux groupes : ceux qui ont une vision
conforme à la situation réelle constatée, et ceux qui ont un décalage de perception par rapport à
leur positionnement. Cette dichotomie dans les perceptions permet de mieux cerner les réactions
des individus concernés par rapport à la situation qui est vécue (Tremblay, 1991). On peut déjà
prendre conscience du fait qu’un plafonnement avéré peut ne pas être perçu par les personnes, ce
qui constitue un point de départ pour analyser pourquoi il existe un tel écart (Moga, 2010).

1.3.4. Conséquences du plafonnement de carrière

Un salarié présent depuis un certain moment dans un poste va en maîtriser les tenants et les
aboutissants, ce qui fait que passé la période d’apprentissage et de maîtrise qui offre un certain
confort, le contenu des tâches à réaliser va engendrer de l’ennui faute de nouveauté, voire de
 23

possibilité d’apprentissage (Bardwick, 1983). Ce sentiment sera lié à la place que l’individu
accorde aux changements et aux défis (Cerdin et al., 2003). Peut donc s’en suivre un désintérêt
pour le travail à faire qui sera réalisé de façon automatique et sans réelle implication, ou un
désengagement, et suivant le degré de conscience professionnelle, un ralentissement important
dans la réalisation des tâches.

A l’inverse d’une situation d’absentéisme, il s’agit ici de présentéisme passif qui s’applique
aux personnes qui sont effectivement à leur poste mais qui dans la journée ont du mal à en
accomplir toutes les activités car elles consacrent moins d’heures en moyenne à leur travail
(Tremblay, 1992). L’individu démotivé est moins productif car il s’implique moins dans ce qu’il
fait (Tremblay, 1992), entraînant un traitement plus long des tâches habituelles. La personne peut
aussi s’investir dans d’autres activités ou penser à son prochain départ à la retraite (Roger &
Lapalme, 2006).

Comme l’absentéisme, le présentéisme passif va induire des coûts pour l’entreprise. Le fait
d’être maintenu dans un poste peut être vécu par certaines personnes comme une situation aussi
désastreuse qu’un licenciement, notamment si ces situations au sein de l’entreprise sont
stigmatisées et dévalorisées (Cardinal & Lamoureux, 1992). Les caractéristiques individuelles,
mais aussi la nature du poste occupé, contribue au degré d’implication de l’individu dans son
travail (Hall et al., 1977). L’image véhiculée par un poste précis peut être associée à un
sentiment d’échec, avec les questionnements relatifs à la notion d’incompétence (Bardwick,
1986) ou d’obsolescence des savoirs, encore plus en présence d’un savoir-faire technique
important.

La personne connaîtra une détérioration de son estime et une augmentation de son anxiété
(Cerdin et al., 2003) ainsi que du stress (Moisson & Peretti, 2005 ;Elsass & Ralston 1989, Burke
1989) pouvant déboucher sur un sentiment de fin de vie professionnelle (Marbot & Peretti,
2004). Le cumul des formes de plafonnement entraînera une amplification des réactions (Allen et
al., 1998). Les individus plafonnés expriment le désir de quitter leur entreprise (Bardwick 1983 ;
Burke 1989 ; Foster et al., 1990) plus fréquemment que les non-plafonnés (Tremblay 1992a,
Lemire et al. 2005). Dans un système fonctionnant sur le principe promotion récompense, le
plafonnement entraîne des conséquences personnelles (Cerdin et al., 2003) pouvant générer par
 24

cascade, des dysfonctionnements au niveau du collectif qui peuvent être difficilement

perceptibles, voire même totalement ignorés si aucune attention n’est portée à ce phénomène.

L’individu qui subit une situation de plafonnement au sein de son entreprise n’a pas
toujours la possibilité de se positionner sur le marché externe car les recruteurs se feront rares
suivant son âge notamment, mais aussi, si le savoir-faire technique est trop spécifique à
l’employeur et donc par nature, difficilement transférable. La démission d’une personne est
considérée comme une des conséquences du plafonnement, de même que l’intention de partir
(Roger & Tremblay, 2004). Dans le premier cas de figure l’entreprise peut se retrouver privée,
par défaut d’attention, d’une personne nécessaire à son développement ou à son bon
fonctionnement car il n’est pas toujours facile de remplacer des compétences.

Le ralentissement et/ou la fin de la progression de carrière peut avoir pour conséquences

une moindre implication personnelle débouchant sur une moindre efficacité individuelle, voire
un absentéisme croissant (Tremblay, 1992a). L’insatisfaction au travail (Orpen, 1983) va donc
générer soucis de productivité et moins de loyauté (Tremblay & Roger, 1995). L’absentéisme est
un élément facile à contrôler par le biais des statistiques réalisées par les entreprises, que cela
soit de façon globale par le biais du bilan social, ou de manière individualisée via les fichiers du
personnel. Le phénomène qui est plus difficilement décelable est le présentéisme passif qui peut
parfois même déboucher sur une augmentation des heures supplémentaires puisque le travail à
réaliser est fait moins rapidement.

Dans les deux cas, les effets sur le collectif sont immédiats. Si les personnes sont absentes,
ce sont les employés présents qui peuvent être amenés à prendre en charge les tâches non traitées
; ce qui va ralentir la productivité globale. Si une personne est embauchée le temps de l’absence,
le ralentissement se fera également sentir car il faudra qu’elle prenne en charge le poste et se
forme, formation qui peut être assurée par les autres collaborateurs et qui va entraîner une
période de ralentissement. Le présentéisme, souvent appelé dans les milieux professionnels «
grève du zèle », peut rejaillir sur les autres personnes amenées à travailler avec le salarié
adoptant ce type de comportement.

La contagion peut être à plusieurs niveaux : soit les individus adoptent le même rythme de
travail et le ralentissement va alors être plus probant, soit ils prennent en charge les tâches qui
 25

restent en suspens et dans ce cas il risque d’y avoir une colère des personnes concernées qui vont
alors soit exprimer leurs griefs, soit opter pour un arrêt de leur aide ou encore, subir la contagion
et finalement faire également du présentéisme. Une personne plafonnée a par son appréciation de
sa situation, des comportements qui peuvent avoir des implications sur le collectif de travail où
elle évolue suivant la nature des modes d’expression de sa démotivation. Les situations de
plafonnement peuvent s’avérer être un frein pour le développement de l’entreprise (Tremblay,
1991, Marc, 2008 ; Moga, 2010 ; Essomme, 2015 ; Mortad, 2017).

1.4. REVUE DES ETUDES ANTERIEURES

Notre étude n’est la première à traiter de la problématique des déterminants du

plafonnement de carrière chez les salariés des entreprises. C’est dans cette optique que nous
alignons deux études liées directement à la nôtre. Il s’agit des études de Beauchamp (1993) ainsi
que de Lemire et Rouillard (2003).

1.4.1. Etude de Beauchamp (1993)

Beauchamp (1993) a mené une étude portant sur les déterminants organisationnels du
plafonnement de carrière chez les cadres intermédiaires du Québec. Concrètement, cette étude a
été réalisée auprès d'une population de 441 cadres intermédiaires œuvrant dans les 14 Centres de
services sociaux (CSS) du Québec. Les résultats obtenus ont ce qui suit :

1) Les cadres évoluant dans des CSS de dimension moins importante, détenaient plus
d'ancienneté dans leur poste actuel et, par conséquent, s'avéraient plus sujets au
plafonnement de carrière que leurs homologues œuvrant dans des organisations de
plus grande dimension ;
2) L’absence d'influence significative de la structure organisationnelle sur l'ancienneté
dans le poste actuel ;
 26

3) Une relation significative entre la nature du poste occupé (conseil ou hiérarchique) et

l'ancienneté dans le poste actuel a été observée. Cette relation est en effet relevée
dans la mesure où les cadres œuvrant au sein d'un service conseil, s'avèrent plus sujets
au plafonnement de carrière que leurs collègues des services hiérarchiques.

1.4.2. Etude de Lemire et Rouillard (2003).

Lemire et Rouillard (2003) ont mené une étude portant sur le plafonnement de carrière
dans une municipalité au Québec. Cette étude avait pour objectif d’examiner les relations entre
diverses variables individuelles et organisationnelles et la perception de plafonnement de carrière
des fonctionnaires municipaux suite à une importante restructuration organisationnelle dans une
grande ville du Québec. Dans cette étude, la variable dépendante était le plafonnement de
carrière subjectif, et les variables indépendantes étaient les pratiques de gestion des ressources
humaines.

L’étude a porté sur 515 cadres et professionnels de la ville de Québec. Les résultats
obtenus révèlent ce qui suit :
(1) Plusieurs variables individuelles sont ressorties des analyses de régression comme
déterminantes du plafonnement de carrière subjectif.
(2) Plus de 40 stratégies de gestion des ressources humaines ont été identifiées comme
reliées à la carrière qui, selon les écrits, devraient contribuer à la réduction du
sentiment de plafonnement de carrière.
(3) Les pratiques de gestion des carrières expliquent une proportion plutôt modeste de la
variation du plafonnement de carrière subjectif.
(4) Les solutions de rechange à l’évolution de carrière traditionnelle n’ont aucune
influence sur la perception de plafonnement de carrière des fonctionnaires qui ont
participé à notre enquête.

DEUXIEME CHAPITRE : CADRE METHODOLOGIQUE

 27

L’objectif de ce chapitre est de décrire toute la démarche méthodologique que nous avons
suivie en vue de réaliser d’éprouver les hypothèses de notre étude. Il est ainsi subdivisé en quatre
parties : la présentation du cadre physique de l’étude, la population et l’échantillon de l’étude, la
méthode et les techniques de récolte des données ainsi que les difficultés rencontrées dans la
réalisation de notre recherche.

2.1. PRESENTATION DU CADRE PHYSIQUE

Le champ d’investigation qui a rendu possible la réalisation de la présente étude est la

Régie de Distribution d’Eau de la République Démocratique du Congo, en sigle
RÉGIDESO/Direction Générale de Kinshasa. Nous la présentons dans les lignes qui suivent en
tenant compte de sa description sommaire, de sa situation géographique, de son historique et de
son organisation fonctionnelle.

2.1.1. Présentation sommaire

La RÉGIDESO est une société par actions à responsabilité limitée ayant pour actionnaire
principal la République Démocratique du Congo. Elle a pour objet :

(1) La production, la distribution et la commercialisation de l’eau potable ;

(2) L’étude et l’exécution des travaux d’aménagement des ouvrages de production et de
distribution d’eau potable ; ainsi que de toutes autres opérations industrielles,
commerciales, financières, mobilières ou immobilières se rapportant directement ou
indirectement à l’objet social ou susceptibles d’en faciliter l’extension ou le
développement.

2.1.2. Situation géographique

Le siège social de la RÉGIDESO est établi à Kinshasa dans la commune de la Gombe au

croisement des avenues de la démocratie (ex huileries) et boulevard du 30 juin, plus précisément
aux numéros 59-63 du boulevard du 30 juin.

2.1.3. Historique
 28

La distribution d’eau (comme celle d’électricité) en République Démocratique du Congo

est née de l’initiative privée à l’époque coloniale. En effet, les grandes sociétés industrielles de
l’époque créèrent le 18 novembre 1929 une société à responsabilité limitée dénommée la Société
de Distribution d’Eau de Léopoldville (actuel Kinshasa) dont le siège social était basé à
Bruxelles.

Quelques temps après, les pouvoirs publics se sont impliqués avec l’institution, le 28 mars
1933, de la Régie de Distribution d’Eau de la Colonie, organisme spécial, qui a reçu missions de
reprendre la distribution d’Eau à Léopoldville (Kinshasa), d’assurer l’exploitation, le
développement et la modernisation des distributions d’eau des villes de Boma, Matadi,
Coquilhatville (Mbandaka) et Stanley ville (Kisangani). Lui fut confiée aussi l’exploitation de
toute autre distribution d’eau dans la Colonie.

Cette implication de l’Etat s’intensifia ensuite, avec la création, le 30 décembre 1939, de la

Régie de Distribution d’Eau et d’Electricité du Congo Belge et du Rwanda, Burundi, en sigle «
RÉGIDESO ». Apres l’indépendance du Congo, cette institution publique autonome fut
réorganisée en 1966 sous la dénomination de « Régie de Distribution d’Eau et d’Electricité de la
République Démocratique du Congo ».

La RÉGIDESO a connu plusieurs changements tant dans sa forme juridique que dans son
organisation à la suite de l’expansion de son activité et de l’évolution de l’environnement social,
politique et économique du pays. Du point de vue juridique, la RÉGIDESO a connu plusieurs
phases de transformation juridique. Elle est passée d’un Organisme spécial au départ (c’est-à-
dire de 1933 à 1939), à une « institution publique autonome » (de 1939 à 1973), « entreprise
publique à caractère technique, industriel et commercial depuis 1978 ». Et depuis 2009 en
entreprise commerciale suite à la réforme des entreprises publiques (décret n°09/11 du 28 avril
2009 portant transformation des entreprises publiques en entreprises commerciales).

2.1.4. Structure Organisationnelle

 29

La structure de la RÉGIDESO comprend les fonctions de direction qui sont regroupés en

trois ensembles spécialisés, à savoir :

- Les fonctions technico-commerciales : la direction d’exploitation, la direction de

développement et réhabilitation ainsi que la direction de la logistique. Toutes ces
directions sont placées sous la coordination d’un administrateur Directeur technique ;
- Les fonctions administratives et financières : la direction de trésorerie, la direction de
comptabilité, la direction des ressources humaines, le centre de formation (avec rang de
direction) et le centre médical (avec rang de direction). Ces directions sont mises sous
la supervision d’un administrateur Directeur financier ;
- Les organes d’état-major : le collège des conseillers, le secrétariat général, la direction
de l’audit interne, la direction du contrôle de gestion, organisation et stratégie, le centre
d’exploitation et maintenance informatique (avec rang de division).

Toutes ces directions techniques, commerciales, administratives et financières ainsi que les
organes d’état-major relèvent de la supervision directe de l’Administrateur Directeur General et
de l’Administrateur Directeur General Adjoint.

Du point de vue formel, la structure de la RÉGIDESO comprend le conseil

d’administration, le comité de gestion et le collège des commissaires aux comptes. Signalons
qu’en ce qui concerne sa représentativité sur le territoire national, la RÉGIDESO possède :

- Une direction Générale (centrale) basée à Kinshasa,

- Des directions provinciales regroupées en trois catégories : (a) les directions
provinciales de la catégorie (A) : Kinshasa, Katanga, Province Orientale et Bas
Congo, (b) les directions provinciales de la catégorie (B) : Kasaï Oriental, Kasaï
occidental, Equateur et Sud Kivu, (c) les directions provinciales de la catégorie (C) :
Bandundu, Nord Kivu et Maniema ;
- Des centres d’exploitations ;
- Des secteurs.

L’exploitation dans la ville de Kinshasa compte dix directions : (1) deux directions de
traitement des eaux de Kinshasa (DTE-KIN) ; (2) deux directions de distribution de Kinshasa
 30

(DDK) et (3) six directions commerciales de Kinshasa (DCK) : Nord, sud, Est-1, Est-2, Ouest et
centre.

2.2. POPULATION ET ECHANTILLON DE L’ETUDE

2.2.1. Population de l’étude

Chanquoy (2005) définit la population d’une étude comme étant un ensemble complet
d’individus ou d’objets ayant des caractéristiques communes observables. L’auteur poursuit en
disant qu’il s’agit d’une collection d’individus (des enfants, des adultes...) ou d’objets (des
écoles, des machines...) partageant un ensemble des caractéristiques préalablement définies et
essentielles pour une étude.

Pour Mucchielli (1971), la population d’une étude est l’ensemble du groupe humain
concerné par les objectifs d’étude, c’est-à-dire l’ensemble d’individus auquel porte l’étude. Dans
le cadre de notre étude, nous considérons nôtre la définition de Ngongo Disashi (1999) où la
population d’une étude est considérée comme l’ensemble fini d’individus, d’objets,
d’institutions, etc. auxquels s’adresse une recherche.

En ce qui nous concerne, notre population d’étude est constituée de tous les travailleurs de
la direction générale de la Régideso (direction générale de la Gombe) dont l’effectif total s’élève
à 395 travailleurs.

2.2.2. Echantillon de l’étude

L’échantillon d’une étude est généralement compris comme étant un sous ensemble de la
population, à partir duquel va être effectué un certain nombre de mesures ou simplement
d’observations (Chanquoy, 2005). Dans le cadre de notre travail, nous nous alignons derrière
Loubet del Bayle (2000) qui considère l’échantillon comme un ensemble d’éléments constituant
la partie de l’univers qui sera effectivement étudiée et qui permettra par extrapolation de
connaître la totalité de l’univers.

Notre échantillon est constitué de 98 salariés de la direction générale (centrale) de la

Régideso. Il s’agit d’un échantillon non probabiliste, plus précisément de commodité, tiré en
tenant compte de la disponibilité et de l’accessibilité des sujets. Cet échantillon n’étant pas
homogène, nous le présentons dans les lignes qui suivent en tenant compte des variables
 31

modératrices de notre étude (sexe, âge, niveau d’études, milieu de résidence, état-civil, travail du
partenaire, nombre d’enfants, ancienneté, catégorie socio-professionnelle et nature du salaire).

Tableau n°1 : Répartition de l’échantillon selon le sexe des sujets

Ind. Stat. Effectif (E) Pourcentage (%)

Sexe

Masculin 52 53,1
Feminin 46 46,9
Total 98 100,0

La lecture du tableau n° 1 révèle que notre échantillon est constitué majoritairement des
hommes (53,1%) comparativement aux femmes (46,9%).

Tableau n°2 : Répartition de l’échantillon selon l’âge des sujets

Ind. Stat. Effectif (E) Pourcentage (%)

Age
30-39ans 32 32,7
40- 49 ans 22 22,4
50 - 59 ans 20 20,4
60 ans et plus 24 24,5
Total 98 100,0

Le tableau n° 2 révèle que les sujets âgés de 30-39 ans sont mieux représentés dans notre
échantillon (32,7%). La tranche d’âge la moins représentée est celle des sujets âgés de 50-59 ans
avec 20,4 % de sujets de l’échantillon.

Tableau n° 3 : Répartition de l’échantillon selon le niveau d’études des sujets

 32

Ind. Stat. Effectif (E) Pourcentage (%)

Niv. d’études
D6 3 3,0
G3 24 24,5
L2 48 49,0
DEA 23 23,5
Total 98 100,0

Légende : D6 : diplômés d’état, G3 : gradués, L2 : licenciés, DEA : diplômés d’études
approfondies.
Du tableau n° 3, il ressort que les licenciés sont mieux représentés dans notre échantillon
(49%) comparativement aux autres niveaux d’études. Le niveau d’études le moins représenté est
celui des diplômés d’état avec 3 % de sujets de l’échantillon.

Tableau n° 4 : Répartition de l’échantillon selon le milieu de résidence des sujets

Ind. Effectif (E) Pourcentage (%)

Stat.
Residence
Tshangu 20 20,4
Funa 21 21,4
Lukunga 24 24,5
Mont-Amba 33 33,7
Total 98 100,0

Il ressort du tableau n° 4 que notre échantillon est constitué en grande partie des sujets du
district du Mont-Amba (33,7%). Le district le moins représenté dans notre échantillon est celui
de la Tshangu avec 20,4 % de sujets.

Tableau n° 5 : Répartition de l’échantillon selon l’état-civil des sujets

Ind. Stat. Effectif (E) Pourcentage (%)

Etat civil
Mariés 50 51,0
Divorcés 38 38,8
Veufs 10 10,2
Total 98 100,0
 33

La lecture du tableau n° 5 indique que notre échantillon est constitué majoritairement des
mariés qui représentent 51 % de sujets. Les veufs sont minoritaires et représentent 10,2 % de
l’échantillon.

Tableau n° 6 : Répartition de l’échantillon selon le travail du partenaire des sujets

Ind. Stat. Effectif (E) Pourcentage (%)

Trav. du Part.
Temps plein 62 63,3
Temps partiel 36 36,7
Total 98 100,0

Du tableau n° 6, il ressort que la nature du travail des partenaires de 63,3 % de sujets de

l’étude est à temps plein contre 36,7 % de sujets dont les partenaires ont un travail à temps
partiel.

Tableau n° 7 : Répartition de l’échantillon selon le nombre d’enfants des sujets

Ind. Stat. Effectif Pourcentage (%)
Nbre d’enfants (E)
1-5 enfants 81 82,7
Plus de 5 enfants 17 17,3
Total 98 100,0

Il ressort du tableau n° 7 que 82,7 % de sujets de l’étude ont entre 1-5 enfants contre 17,3%
de sujets qui ont plus de cinq enfants.

Tableau n° 8 : Répartition de l’échantillon selon l’ancienneté des sujets

Ind. Stat. Effectif (f) Pourcentage (%)

Ancienneté
0 - 9 ans 9 9,2
10 - 19 ans 55 56,1
20 - 29 ans 25 25,5
30 ans et plus 9 9,2
Total 98 100,0
 34

Du tableau n° 8, il ressort que les sujets ayant une ancienneté de 10-19 ans sont
majoritaires et couvrent 56,1 % de notre échantillon. Les sujets ayant une ancienneté de 0-9 ans
et d’au moins 30 ans sont minoritaires et représentent pour chaque groupe 9,2 % de l’échantillon.

Tableau n° 9 : Répartition de l’échantillon selon la catégorie socioprofessionnelle des sujets

Ind. Stat. Effectif Pourcentage (%)

Cat. Socio. (E)
Agent d’exécution 35 35,7
Cadre de collaboration 51 52,0
Cadre de direction 12 12,3
Total 98 100,0

Le tableau n° 9 révèle que les cadres de collaboration sont majoritaires dans notre
échantillon (52%). Les cadres de direction sont minoritaires et représentent 12,3 % de
l’échantillon.

Tableau n° 10 : Répartition de l’échantillon selon la nature du salaire des sujets

Ind. Effectif (E) Pourcentage (%)

Stat.
Salaire
Satisfait 35 35,7
Insatisfait 63 64,3
Total 98 100,0

La lecture du tableau n° 10 indique que notre échantillon est constitué de 64,3% de sujets
ayant un salaire insatisfaisant contre 35,7 % de sujets ayant un salaire satisfaisant.

2.3. METHODE ET TECHNIQUE DE RECOLTE DES DONNEES

2.3.1. Méthode

La méthode, dans le domaine de recherche scientifique, désigne l’ensemble de démarche

que met en œuvre un chercheur ou un praticien pour découvrir et vérifier des connaissances, ou
pour résoudre un problème concret à partir des connaissances existantes (Bloch, 2008).

En gestion des entreprises, il existe une multitude de méthodes de récolte des données.
Devant cette multitude, nous avons jeté notre dévolu sur la méthode d’enquête car elle parait être
 35

la mieux indiquée pour notre étude. En effet, la méthode d’enquête est une procédure de
recherche qui consiste à recueillir des données verbales (ou écrites) auprès des groupes ou
échantillons des sujets choisis en fonction des objectifs précis, dans le but de décrire et
d’analyser une situation particulière (Enguta, 2017).

2.3.2. Technique de récolte des données

Pour récolter les données de l’étude, nous avons recouru à l’échelle d’évaluation du
sentiment de plafonnement subjectif de carrière.

2.3.2.1. Description de l’échelle du plafonnement subjectif de carrière

L’échelle du plafonnement subjectif de carrière utilisée dans la présente étude est inspirée
de la traduction française de Roger et Lapalme (2006) de la mesure du plafonnement de
Milliman (1992). Cette échelle est constituée de neuf questions évaluant deux types de
plafonnement subjectif de carrière : (1) plafonnement structurel et (2) plafonnement de contenu.
Chaque question de l’échelle est évaluée en 4 modalités en allant de totalement en accord, en
accord, en désaccord et totalement en désaccord. Nous présentons dans le tableau suivant notre
échelle en tenant compte de ses différents critères.

Tableau n° 11 : Description de l’échelle en fonction des thèmes (critères)

Critères ou thèmes Items

Plafonnement structurel 1,2,3, 4, 5 et 6.

Plafonnement de contenu 7,8 et 9.

2.3.2.2. Administration de l’échelle de plafonnement de carrière

L’administration de notre instrument de recherche s’est déroulée en deux moments phares,

à savoir : la pré-enquête et l’enquête proprement dite.

A. Pré-enquête

Avant l’enquête proprement dite, nous avons à titre expérimental administré notre échelle à
12 salariés de la Régideso. Le but de cette pré-enquête était de déterminer le degré d’applicabilité
de notre échelle et de nous prononcer sur sa compréhension auprès des sujets de notre étude afin
 36

d’y porter des corrections si cela s’avérait nécessaire. Notre pré-enquête s’est déroulée durant la
deuxième quinzaine du mois de main 2022.

Après notre pré-enquête, nous avons remarqué qu’aucun sujet n’a éprouvé de difficultés à
répondre à notre instrument d’étude. Cela a montré que les consignes et questions de notre
échelle étaient claires, précises et adaptées au niveau des sujets de l’étude. Le contenu de
l’échelle étant compréhensible par les sujets de notre étude, nous l’avons conservé sans y ajouter
des modifications. Les sujets de la pré-enquête ont été écartés de notre échantillon définitif.

B. Enquête proprement dite

L’administration de notre échelle était directe ce qui revient à dire que nous avons remis
les échelles aux salariés de la Régideso et chacun d’eux répondait librement après avoir bénéficié
des explications sur les consignes. Notons par ailleurs que l’administration de notre échelle s’est
déroulée durant tout le mois de juin 2022.

2.3.2.3. Mode de dépouillement

Le dépouillement de notre échelle a consisté premièrement à quantifier le degré

d’approbation ou de désapprobation des sujets de notre étude à l’échelle. Ainsi, nous avons
attribué les cotes 1 à Tout à fait en désaccord, 2 à désaccord, 3 à accord et 4 à tout à fait
d’accord. Ce qui revient à dire pour chaque énoncé d’un sujet, nous avons attribué des chiffres.
Cette opération nous a facilité la tâche au niveau de traitement statistique.

2.3.2.4. Techniques de traitement statistique

Les données de notre étude ont été traitées grâce au logiciel statistique IBM SPSS version
20. Nous avons recouru au calcul des fréquences et des pourcentages. Seul le test Chi-carré a été
utilisé pour tester l’influence des variables sociodémographiques sur les résultats de l’étude.

2.4. DIFFICULTE RENCONTREE

Dans la réalisation de ce travail, nous avons rencontré une grande difficulté liée à
l’échantillonnage. Nous avons voulu, au début, recourir à un échantillon probabiliste. Mais la
non-disponibilité des sujets tirés au sort nous a obligé de recourir à un échantillonnage non-
probabiliste.
 37

TROISIEME CHAPITRE : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES

RESULTATS

Ce chapitre a pour objectif principal de présenter, d’analyser et d’interpréter les résultats

obtenus après traitement des données de notre étude afin de vérifier les différentes hypothèses de
notre travail. Il est subdivisé en trois principales parties : la présentation des résultats, l’analyse
différentielle des résultats et la discussion des résultats.

3.1. PRESENTATION DES RÉSULTATS

Notre échelle étant constituée de deux thèmes, nous présentons les résultats de l’étude
thème par thème en spécifiant les fréquences et les pourcentages de chaque degré d’approbation
et de désapprobation à chacune des questions du thème.

3.1.1. Premier thème : Plafonnement structurel

Ce premier thème de notre échelle est constitué de six questions (n° 1, 2,3,4, 5 et 6). Les
réactions de nos sujets à ces questions sont présentées dans les tableaux suivants.

Question n°1 : Mes chances d’avancement professionnel sont limitées

Tableau n° 12 : Réactions des sujets à la question n°1

Ind. stat. Fréquence (f) Pourcentage (%)

Réactions

Totalement en 39 39,8
désaccord
En désaccord 27 27,6
En accord 20 20,4
Totalement en accord 12 12,2
Total 98 100,0

La lecture du tableau n° 12indique que seuls 32,6 % de sujets, à des degrés différents,
approuvent la limitation de leurs chances d’avancement professionnel contre 67,4 % de sujets qui
ont un avis contraire.
 38

Question n°2 : J’ai atteint un point, professionnellement, où je ne m’attends plus à

progresser

Tableau n° 13 : Réactions des sujets à la question n°2

Ind.Stat. Fréquence (f) Pourcentage (%)

Réactions
Totalement en 31 31,6
désaccord
En désaccord 29 29,6

En accord 26 26,5
Totalement en accord 12 12,2

Total 98 100,0

Il ressort de la lecture du tableau n° 13 que 38,7 % de sujets, à des degrés différents,

affirment avoir atteint un point professionnel où ils ne s’attendent pas à des progressions contre
61,3 % de sujets qui ont un avis contraire.

Question n°3 : J’ai peu de chances de progresser professionnellement dans le futur

Tableau n° 14 : Réactions des sujets à la question n°3

Ind. Stat Fréquence (f) Pourcentage (%)

Réactions
Totalement en 49 50,0
désaccord
En désaccord 25 25,5
En accord 21 21,4
Totalement en accord 3 3,1
Total 98 100,0

Du tableau n° 14, il ressort que 24,5 % de sujets, à des degrés variables, affirment avoir
peu de chances de progresser processionnement dans le futur contre 75,5 % de sujets qui ont un
avis contraire.
 39

Question n°4 : Je n’ai pas de perspectives d’évolution de carrière au sein de cette

institution
Tableau n° 15 : Réactions des sujets à la question n°4

Ind. Stat Fréquence (f) Pourcentage (%)

Réactions
Totalement en 45 45,9
désaccord
En désaccord 34 34,7
En accord 14 14,3
Totalement en accord 5 5,1
Total 98 100,0

La lecture du tableau n° 15 indique que seuls 19,4 % de sujets de l’étude, à des intensités
variables, affirment ne pas avoir de perspectives d’évolution de carrière au sein de cette
institution. Par contre, 80,6 % de sujets ont un point de vue différent.

Question n°5 : Il est peu probable que d’ici la fin de ma carrière que j’atteigne un niveau
ou un statut plus élevé

Tableau n° 16 : Réactions des sujets à la question n°1

Ind. Stat. Fréquence (f) Pourcentage (%)

Réactions

Totalement en 22 22,4
désaccord
En désaccord 28 28,6
En accord 27 27,6
Totalement en accord 21 21,4
Total 98 100,0

Il ressort de lecture du tableau n° 16 que 49 % de sujets de l’étude, à des degrés différents,

approuvent la faible probabilité pour eux d’atteindre un statut élevé d’ici la fin de leurs carrières
contre 51 % de sujets qui ont un avis contraire.
 40

Question n°6 : Ma carrière avait toujours progressé, mais aujourd’hui j’ai atteint un
plateau

Tableau n° 17 : Réactions des sujets à la question n°6

Ind. Stat. Fréquence (f) Pourcentage (%)

Réactions
Totalement en 37 37,8
désaccord
En désaccord 23 23,5
En accord 17 17,3
Totalement en accord 21 21,4
Total 98 100,0

Du tableau n° 17, il ressort que 38,7 % de sujets, à des degrés différents, affirment que leur
carrière a actuellement atteint un plateau contre 61,3 % de sujets qui ont un avis contraire.

3.1.2. Deuxième thème : Plafonnement de contenu

Ce deuxième thème de notre échelle est constitué de trois questions (7,8 et 9). Les
réactions de nos sujets à ces questions sont présentées dans les tableaux suivants.

Question n°7 : Mon travail est devenu routinier

Tableau n° 18 : Réactions des sujets à la question n° 7

Ind. Stat. Fréquence (f) Pourcentage (%)

Reactions
Totalement en 31 31,6
désaccord
En désaccord 27 27,6
En accord 31 31,6
Totalement en accord 9 9,2
Total 98 100,0

Il ressort de la lecture du tableau n° 18 que 40,8 % de sujets, à des degrés différents,

approuvent le caractère routinier de leur travail contre 59,2 % de sujets qui ont un avis contraire.
 41

Question n°8 : Mon emploi ne me donne plus l’opportunité d’apprendre et de m’épanouir

Tableau n° 19 : Réactions des sujets à la question n°8

Ind. Stat. Fréquence (f) Pourcentage (%)

Reactions
Totalement en 34 34,7
désaccord
En désaccord 19 19,4
En accord 33 33,7
Totalement en accord 12 12,2
Total 98 100,0

La lecture du tableau n° 19indique que 45,9 % de sujets, à des degrés différents, affirment
que leur emploi ne leur donne plus l’opportunité d’apprendre et de s’épanouir contre 54,1 % de
sujets de l’étude qui ont un avis contraire.

Question n°9 : Mon travail est ennuyeux et monotone

Tableau n° 20 : Réactions des sujets à la question n°9

Ind. Stat. Fréquence (f) Pourcentage (%)

Réactions
Totalement en 31 31,6
désaccord
En désaccord 33 33,7
En accord 25 25,5
Totalement en accord 9 9,2
Total 98 100,0

Il ressort de la lecture du tableau n° 20 que 34,7 % de sujets de l’étude, à des degrés

différents, approuvent le caractère ennuyeux et monotone de leur travail contre 65,3 % de sujets
qui ont un avis contraire.
 42

3.2. ANALYSE DIFFERENTIELLE DES RESULTATS

L’objectif de la présente analyse différentielle est de spécifier l’influence des variables

sociodémographiques de l’étude (sexe, âge, niveau d’études, milieu de résidence, état-civil,
travail du partenaire, nombre d’enfants, ancienneté, catégorie socio-professionnelle et nature du
salaire) sur le sentiment de plafonnement subjectif de carrière des salariés de la REGIDESO.
Nous avons ainsi choisi une question pour chacune des dimensions de notre échelle. Il s’agit des
questions 1 et 7 respectivement pour les thèmes 1 et 2 de l’échelle. Pour ce faire, nous avons
recouru au test de chi carré dont les résultats sont présentés dans les tableaux suivants.

3.2.1. Effet de la variable sexe sur le sentiment de plafonnement de carrière

Tableau n° 21 : Influence du sexe sur le sentiment de plafonnement de carrière (p.0.05)

Plafonnement Question 2 Sig. Décision

s
Structurel 1 3,28 0,35 Non-significative
de contenu 7 2,72 0,43 Non-significative

Légende : 2 : chi-carré, sig : signification,

La lecture du tableau n° 21 révèle que la variable sexe n’a pas influencé le sentiment de
plafonnement subjectif de carrière des salariés de la REGIDESO car les probabilités y associées
sont toutes supérieures à la probabilité critique (0,05).

3.2.2. Effet de la variable âge sur le sentiment de plafonnement de carrière

Tableau n° 22 : Influence de l’âge sur le sentiment de plafonnement de carrière (p.0.05)

Plafonnemen Questions 2 Sig. Décision

 43

t
Structurel 1 0,0 Significative
46,07
0
de contenu 7 0,0 Significative
35,79
0

Du tableau n° 22, il ressort que la variable âge a influencé le sentiment de plafonnement

subjectif des sujets de l’étude car les probabilités y associées sont inférieures à la probabilité
critique (0,05).

3.2.3. Effet de la variable niveau d’études sur le sentiment de plafonnement de carrière

Tableau n° 23 : Influence du niveau d’études sur le sentiment de plafonnement de carrière

(p.0.05)

Plafonnemen Questions 2 Sig. Décision

t
Structurel 1 0,0 Significative
35,27
0
de contenu 7 0,0 Significative
45,79
0

Il ressort de la lecture du tableau n° 23 que la variable niveau d’études a influencé le

sentiment de plafonnement subjectif, tant structurel que de contenu, des sujets de l’étude
(p0,05).

3.2.4. Effet de la variable milieu de résidence sur le sentiment de plafonnement de carrière

Tableau n° 24 : Influence milieu de résidence sur le sentiment de plafonnement de carrière

(p.0.05)

Plafonnement Question 2 Sig. Décision

s
Structurel 1 0,0 Significative
14,72
2
de contenu 7 0,1 Non-significative
13,46
2
 44

Du tableau n° 24, il ressort que la variable milieu de résidence n’a influencé que le
plafonnement structurel de carrière des sujets de l’étude. Cette conclusion se justifie par le fait
que la probabilité y associée est inférieure à la probabilité critique (0,05).

3.2.5. Effet de la variable état-civil sur le sentiment de plafonnement de carrière

Tableau n° 25 : Influence de l’état-civil sur le sentiment de plafonnement de carrière

(p.0.05)

Plafonnemen Questions 2 Sig. Décision

t
Structurel 1 0,0 Significative
14,72
0
de contenu 7 0,0 Significative
32,76
0

La lecture du tableau n° 25 révèle l’influence significative de la variable milieu de

résidence sur le plafonnement subjectif de carrière des sujets de l’étude. Cette conclusion se
justifie par le fait que les probabilités y associées sont toutes inférieures à la probabilité critique
(0,05).

3.2.6. Effet de la variable travail du partenaire sur le sentiment de plafonnement de

carrière

Tableau n° 26 : Influence du travail de partenaire sur le sentiment de plafonnement de

carrière (p.0.05)

Plafonnement Question 2 Sig. Décision

s
Structurel 1 0,1 Non-significative
8,67
9
de contenu 7 0,0 Significative
15,47
1

On constate du tableau n° 26 que la variable travail du partenaire n’a influencé

significativement que le sentiment de plafonnement de contenu de carrière des sujets de l’étude
car la probabilité y associée est inférieure à la probabilité critique (0,05).
 45

3.2.7. Effet de la variable nombre d’enfants sur le sentiment de plafonnement de carrière

Tableau n° 27 : Influence du nombre d’enfants sur le sentiment de plafonnement de

carrière (p.0.05)

Plafonnement Question 2 Sig. Décision

s
Structurel 1 1,79 0,61 Non-significative
de contenu 7 9,35 0,02 Significative

Du tableau n° 27, il ressort que la variable nombre d’enfants n’a influencé que le sentiment
de plafonnement subjectif de carrières des sujets de l’étude dans sa dimension de contenu. Cette
conclusion est due au fait que la probabilité y associée est inférieure à la probabilité critique
(0,05).

3.2.8. Effet de la variable ancienneté professionnelle sur le sentiment de plafonnement de

carrière
Tableau n° 28 : Influence de l’ancienneté professionnelle sur le sentiment de plafonnement
de carrière (p.0.05)

Plafonnemen Questions 2 Sig. Décision

t
Structurel 1 0,0 Significative
47,90
0
de contenu 7 0,0 Significative
32,21
0

Du tableau n° 28, il ressort que la variable ancienneté professionnelle a influencé le

sentiment de plafonnement subjectif des sujets de l’étude car les probabilités y associées sont
inférieures à la probabilité critique (0,05).

3.2.9. Effet de la variable catégorie socioprofessionnelle sur le sentiment de plafonnement

de carrière
Tableau n° 29 : Influence de la catégorie socioprofessionnelle sur le sentiment de
plafonnement de carrière (p.0.05)
 46

Plafonnemen Questions 2 Sig. Décision

t
Structurel 1 0,0 Significative
13,82
3
de contenu 7 0,0 Significative
13,32
3

La lecture du tableau n° 29 révèle l’influence significative de la variable catégorie

socioprofessionnelle sur le plafonnement subjectif de carrière des sujets de l’étude. Cette
conclusion se justifie par le fait que les probabilités y associées sont toutes inférieures à la
probabilité critique (0,05).

3.2.10. Effet de la variable nature du salaire sur le sentiment de plafonnement de carrière

Tableau n° 30 : Influence de la nature du salaire sur le sentiment de plafonnement de

carrière (p.0.05)

Plafonnement Questions 2 Sig. Décision

Structurel 1 14,30 0,00 Significative

de contenu 7 0,32 0,95 Significative

Du tableau n° 30, il ressort que la variable nature du salaire n’a influencé que le sentiment
de plafonnement subjectif de carrières des sujets de l’étude dans sa dimension structurelle. Cette
conclusion est due au fait que la probabilité y associée est inférieure à la probabilité critique
(0,05).

3.3. DISCUSSION DES RESULTATS

 47

Les résultats de l’étude indiquent qu’il y a moins de sujets se trouvant dans une situation de
plafonnement de carrière subjectif comparativement à ceux non-plafonnés. En effet, le
pourcentage moyen d’approbation des sujets aux différents items de plafonnement subjectif de
structure indique que seuls 33,8 % de sujets de l’étude sont plafonnés sous cet angle. On peut
déduire de ces résultats que 66,2 % de sujets ne sont pas plafonnés sous l’angle structurel.

En d’autres termes, on peut conclure que plus de la moitié de sujets de l’étude affirment :
(1) avoir des chances d’avancement professionnel (67,4%) ; (2) ne pas avoir atteint le plateau en
matière de progression professionnelle (61,3%) ; (3) avoir des chances de progresser
professionnellement dans le futur (75,5%) ; (4) avoir des perspectives d’évolution de carrière à la
REGIDESO (80,6%) ; (5) avoir des probabilités d’atteindre d’ici la fin de leur carrière un statut
élevé (51%) et (6) ne pas avoir atteint un plateau dans leur carrière (61,3%). Ces résultats
remettent en question ceux de Drucker-Godard et al. (2013) où il a été constaté qu’une nette
majorité des enseignants-chercheurs des universités françaises se sentait plafonnée de manière
structurelle.

Sous l’angle de contenu, le pourcentage moyen d’approbation moyen indique que 40,5 %
de sujets de l’étude sont plafonnés. En d’autres termes, pour ces sujets, leur travail est : (1)
devenu routinier ; (2) ne donne plus l’opportunité d’apprendre et de s’épanouir ainsi que (3)
devenu ennuyeux et monotone. De ces résultats, on peut déduire que 59,5 % de sujets ne sont pas
plafonnés du point de vue de contenu.

Ainsi, en partant de ces pourcentages moyens, on peut conclure que plus de la moitié de
sujets de l’étude ne sont pas plafonnés sous l’angle subjectif dans leur carrière. Ces résultats
remettent en question ceux de Lemire et Rouillard (2003) où il a été constaté que les
fonctionnaires de l’administration publique municipale au Québec se disaient assez en accord avec les
énoncés mesurant le plafonnement de carrière subjectif , et cela, avec une moyenne générale de 4,5/7.
Nos résultats remettent en question ceux de plusieurs études d’évaluation des pratiques de gestion de
ressources humaines et de mobilité professionnelle en République Démocratique du Congo
(Enguta, Ngoy & Bayenga, 2022 ; Remo, Enguta & Kasongo, 2022 ; Remo, Enguta & Mayala,
2022 ; Kabanga, 2020 ; Mupati, 2019 ; Dikambo ; 2018) où il a été constaté que plus de 50 % de
salariés de quelques entreprises du secteur public ressentent un sentiment de plafonnement de
carrière.
 48

Ces résultats nous poussent à infirmer notre première hypothèse selon laquelle les salariés
de Régie de Distribution d’Eau auraient un sentiment de plafonnement de carrière, et cela, dans
ses différentes facettes. Ce faible sentiment de plafonnement subjectif de carrière des salariés de
la REGIDESO peut se justifie par la bonne politique de promotion professionnelle qui prévaut
dans cette organisation. En effet, il a été constaté à la REGIDESO un primat des facteurs
objectifs dans la promotion des personnels de cette organisation marquée par une véritable
justice distributive en matière des promotions (Remo, Enguta & Mayala, 2022). Une telle justice
ne peut qu’impacter positivement la perception de plafonnement de carrière des salariés de cette
organisation.

L’analyse différentielle a révélé que la variable sexe est l’unique variable qui n’a pas
influencé les différentes dimensions du plafonnement subjectif de carrière. Ces résultats
remettent en question ceux de Rinfret et Lortie-Lussier (1993) où il a été constaté que les
femmes avaient plus de chances d’être plafonnées que leurs collègues masculins. Les variables
âge, niveau d’études et état-civil ont influencé toutes les deux dimensions du plafonnement
subjectif de carrière. Ces résultats réconfortent les conclusions de plusieurs études où ces
variables sont identifiées comme des déterminants du plafonnement de carrière. Ainsi, le constat
selon lequel les salariés plafonnés seraient généralement âgés de 45 ans en moyenne, et, les
salariés non-plafonnés de moins de 40 ans est confirmé dans notre étude.

La conclusion de Garavan et Coolahan (1996) selon laquelle le niveau de scolarité des

individus plafonnés serait inférieur à celui des individus non-plafonnés est confirmé dans la
présente étude. En plus, nos résultats réconfortent la conclusion selon laquelle l’état-civil peut
aussi agir sur les décisions de carrière et, par voie de conséquence, sur la mobilité (Garavan &
Coolahan 1996).

Le milieu de résidence, le travail du partenaire et le nombre d’enfants n’ont influencé

qu’une seule dimension du plafonnement subjectif de carrière. Le milieu de résidence a influencé
le plafonnement structurel. Le travail du partenaire et le nombre d’enfants ont influencé le
plafonnement de contenu. Ces résultats réconfortent les conclusions de plusieurs études où ces
variables sont considérées comme des déterminants du plafonnement subjectif de carrière
(Rinfret & Lortie-Lussier, 1993 ; Lemire & Rouillard, 2003 ; Marc, 2008 ; Essomme, 2015).
 49

Au niveau des caractéristiques individuelles liées à l’emploi, on constate que toutes les
trois variables (ancienneté, catégorie socioprofessionnelle et salaire) ont influencé toutes les
dimensions du plafonnement subjectif de carrière. L’influence de l’ancienneté au travail semble
être normale car dans plusieurs études elle est considérée comme un indicateur du plafonnement
de carrière (Beauchamp, 1993 ; Lemire & Rouillard, 2003 ; Marc, 2008 ; Essomme, 2015).
Ainsi, la conclusion de Gould et Penley (1984) ainsi que de Mills (1985) selon laquelle les
individus en situation de plafonnement sont plus anciens dans l’organisation que les individus
mobiles est confirmée dans notre étude.

L’influence de la nature du salaire sur le plafonnement subjectif de carrière semble

normale car dans la littérature scientifique il existe même une forme de plafonnement liée au
salaire (Tremblay & Wils, 1995). Enfin, l’influence de la catégorie socioprofessionnelle
réconforte la conclusion de plusieurs études (Beauchamp, 1993 ; Lemire & Rouillard, 2003 ;
Marc, 2008 ; Essomme, 2015) selon laquelle en début de carrière, les jeunes adultes cherchent à
s’établir sur le plan professionnel et ils n’hésiteront pas à quitter une organisation qui ne parvient
pas à satisfaire leurs aspirations.

Lorsqu’on scrute la nature de l’influence des variables sur le plafonnement de carrière, on

se rend compte que tous les facteurs individuels liés à l’emploi influencent toutes les dimensions
du plafonnement de carrière comparativement aux facteurs sociodémographiques. Ce constat
nous oblige à infirmer notre deuxième hypothèse selon laquelle les facteurs
sociodémographiques seraient les facteurs les plus déterminants du sentiment de plafonnement
de carrière chez les salariés de la REGIDESO comparativement aux facteurs individuels liés à
l’emploi.
 50

CONCLUSION

La présente étude avait pour objectif d’évaluer les déterminants du plafonnement de

carrière chez les salariés de la Régie de Distribution d’Eau. Cet objectif a donné lieu à deux
questions suivantes :

⁻ Les salariés de la Régie de Distribution d’Eau ont-ils un sentiment de plafonnement de

leur carrière ?
⁻ Quels sont les facteurs les plus déterminants du sentiment de plafonnement de carrière
chez les salariés de la REGIDESO ?
 51

Face à ces questions, nous avons émis les hypothèses suivantes :

⁻ Les salariés de Régie de Distribution d’Eau auraient un sentiment de plafonnement de

carrière, et cela, dans ses différentes facettes.
⁻ Les facteurs sociodémographiques seraient les facteurs les plus déterminants du
sentiment de plafonnement de carrière chez les salariés de la REGIDESO
comparativement aux facteurs individuels liés à l’emploi.

Pour vérifier ces hypothèses, nous avons recouru à la méthode d’enquête qui a été
matérialisée par le recours à une échelle d’évaluation du sentiment de plafonnement de carrière
que nous avons administrée à un échantillon non-probabiliste de 98 salariés de la direction
générale de la REGIDESO.

Après présentation et analyse des résultats, les constats suivants ont été faits :

⁻ 33,8 % de sujets de l’étude sont plafonnés sous l’angle structurel contre 66,2 % de
sujets qui ne le sont pas ;
⁻ 40,5 % de sujets de l’étude sont plafonnés sous l’angle de contenu contre 59,5 % de
sujets qui ne le sont pas ;
⁻ les variables ancienneté, catégorie socioprofessionnelle, nature du salaire, âge, niveau
d’études et état-civil ont influencé toutes les dimensions du plafonnement subjectif de
carrière ;
⁻ le sexe n’a pas influencé le plafonnement de carrière subjectif des sujets de l’étude ;
⁻ Le milieu de résidence, le travail du partenaire et le nombre d’enfants n’ont influencé
qu’une seule dimension du plafonnement de carrière ;
⁻ Tous les facteurs individuels liés à l’emploi influencent toutes les dimensions du
plafonnement de carrière comparativement aux facteurs sociodémographiques.

Avec tous ces constats, on ne peut qu’infirmer toutes nos deux hypothèses de recherche.
Ainsi, avec ces résultats, les différents objectifs assignés à notre travail ont été atteints. Ces
résultats de l’étude ont démontré, sous l’angle d’implications managériales, l’efficacité de la
 52

politique et des stratégies de promotion professionnelle à la REGIDESO qui a eu comme mérite

de contribuer à une perception positive des possibilités de progression professionnelle des
salariés de cette organisation. Cette perception positive peut ainsi contribuer à renforcer
l’implication organisationnelle des salariés, qui du reste, est indispensable pour la productivité
organisationnelle.

Ainsi, il nous parait important de suggérer aux managers de la REGIDESO de continuer à

améliorer la politique de cheminement professionnel afin de permettre aux salariés d’avoir une
perception positive de leur carrière, qui par ricochet, est indispensable pour l’engagement au
travail.

Ce travail étant une œuvre humaine ne peut en aucun cas avoir la prétention d’être parfait.
C’est pourquoi, nous prions au lecteur de bien vouloir nous comprendre en cas de constat
d’erreur ou d’omission de certaines idées.

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 60

ANNEXE

ECHELLE D’EVALUATION DU SENTIMENT DE PLAFONNEMENT DE CARRIERE

0.1. Préambule

Cher Salarié,

Dans le cadre de notre mémoire de licence en Gestion de Ressources Humaines sur « les
déterminants du sentiment de plafonnement de carrière chez les salariés de la REGIDESO
» ; nous vous avons choisis comme une personnes ressources auprès de qui nous voulons obtenir
des informations indispensables à sa réalisation. Sur ce, nous vous prions de bien vouloir
répondre à cette échelle en tenant compte des consignes y relatives.
 61

0.2. Consignes

⁻ Veuillez avant tout compléter les informations vous concernant dans la partie consacrée à
votre identité.
⁻ La présente échelle est constituée de 9 items (questions) se rapportant à votre perception de
vos possibilités d’avancement dans votre carrière. Pour exprimer votre point de vue, il vous
est demandé de mettre une croix dans la case correspondant à votre opinion tout en sachant
que T.D signifie totalement en désaccord, D en désaccord, A en accord et T.A totalement en
accord.

0.3. Identité du sujet

- Sexe : Masculin Féminin

- Age : Moins de 30 ans 30-39 ans 40-49 ans 50-59 ans 60 ans et plus
- Niveau d’études : Diplômé Gradué Licencié DEA et Dr
- Milieu de résidence : Tshangu Funa Lukunga Mont-Amba
- Etat-civil : Marié(e) Célibataire Divorcé Veuf
- Travail du partenaire : Temps plein Temps partiel
- Nombre d’enfants : 1- 5 enfants Plus de 5 enfants
- Ancienneté professionnelle : 0-9 ans 10-19 ans 20-29 ans 30 ans et plus
- Catégorie socioprofessionnelle : Agent d’exécution Cadre de collaboration
Cadre de direction
- Salaire  : Satisfaisant Insatisfaisant
0.4. ECHELLE D’EVALUATION DU SENTIMENT DE PLAFONNEMENT DE
CARRIERE PROPREMENT DITE

N° ENONCES OU PROPOSITIONS DEGRE D’APPRECIATION

TD D A TA
1. Mes chances d’avancement professionnel sont limitées.
2. J’ai atteint un point, professionnellement, où je ne m’attends
plus à progresser davantage.
3. J’ai peu de chances de progresser professionnellement dans le
futur.
4. Je n’ai pas de perspectives d’évolution de carrière au sein de
 62

cette institution.
5. Il est peu probable que d’ici la fin de ma carrière j’atteigne un
niveau ou un statut plus élevé.
6. Ma carrière avait toujours progressé, mais aujourd’hui j’ai
atteint un plateau.
7. Mon travail est devenu routinier.
8. Mon emploi ne me donne plus l’opportunité d’apprendre et de
m’épanouir.
9. Mon travail est ennuyeux et monotone.

Merci beaucoup pour votre collaboration

TABLE DES MATIERES

DEDICACE......................................................................................................................................i

REMERCIEMENTS.......................................................................................................................ii

INTRODUCTION...........................................................................................................................1

0.1. Problématique.......................................................................................................................1

0.2. Hypothèses de l’étude...........................................................................................................4

0.3. Objectifs du travail...............................................................................................................5

0.4. Intérêt de l’étude...................................................................................................................5

 63

0.5. Délimitation du travail..........................................................................................................5

0.6. Méthodologie du travail........................................................................................................5

0.7. Subdivision du travail...........................................................................................................6

PREMIER CHAPITRE : CONSIDERATIONS THEORIQUES....................................................7

1.1. DETERMINANTS...............................................................................................................7

1.2. CARRIERE...........................................................................................................................7

1.2.1. Notions sur la carrière.......................................................................................................7

1.2.2. Etapes de la carrière..........................................................................................................8

1.2.2.1. Modèle de Super............................................................................................................9

1.2.2.2. Modèle de Hall (1976)..................................................................................................9

1.2.2.3. Modèle de Noe, Steffy et Barber.................................................................................11

1.3. PLAFONNEMENT DE CARRIERE.................................................................................11

1.3.1. Notions sur le plafonnement de carrière.........................................................................11

1.3.2. Types de plafonnement de carrière.................................................................................13

1.3.2.1. Plafonnement objectif..................................................................................................13

1.3.2.2. Plafonnement subjectif................................................................................................15

1.3.2.3. Autres formes de plafonnement..................................................................................17

1.3.3. Profils des salariés en fonction des plafonnements.........................................................21

1.3.4. Conséquences du plafonnement de carrière....................................................................22

1.4. REVUE DES ETUDES ANTERIEURES..........................................................................24

1.4.1. Etude de Beauchamp (1993)...........................................................................................25

1.4.2. Etude de Lemire et Rouillard (2003)..............................................................................25

2.1. PRESENTATION DU CADRE PHYSIQUE........................................................................27

2.1.1. Présentation sommaire.........................................................................................................27

2.1.2. Situation géographique........................................................................................................27

 64

2.1.3. Historique........................................................................................................................28

2.1.4. Structure Organisationnelle.............................................................................................29

2.2. POPULATION ET ECHANTILLON DE L’ETUDE............................................................30

2.2.1. Population de l’étude..........................................................................................................30

2.2.2. Echantillon de l’étude..........................................................................................................30

2.3. METHODE ET TECHNIQUE DE RECOLTE DES DONNEES.........................................34

2.3.1. Méthode...............................................................................................................................34

2.3.2. Technique de récolte des données.......................................................................................35

2.3.2.1. Description de l’échelle du plafonnement subjectif de carrière.......................................35

2.3.2.2. Administration de l’échellede plafonnement de carrière..................................................35

A. Pré-enquête................................................................................................................................35

B. Enquête proprement dite............................................................................................................36

2.3.2.3. Mode de dépouillement...................................................................................................36

2.3.2.4. Techniques de traitement statistique................................................................................36

2.4. DIFFICULTE RENCONTREE..............................................................................................36

TROISIEME CHAPITRE : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES

RESULTATS.................................................................................................................................37

3.1. PRESENTATION DES RÉSULTATS..................................................................................37

3.1.1. Premier thème : Plafonnement structurel........................................................................37

3.1.2. Deuxième thème : Plafonnement de contenu..................................................................40

3.2. ANALYSE DIFFERENTIELLE DES RESULTATS........................................................42

3.2.1. Effet de la variable sexe sur le sentiment de plafonnement de carrière...............................42

3.2.2. Effet de la variable âge sur le sentiment de plafonnement de carrière................................42

3.2.3. Effet de la variable niveau d’études sur le sentiment de plafonnement de carrière.............43

3.2.4. Effet de la variable milieu de résidence sur le sentiment de plafonnement de carrière.......43

 65

3.2.5. Effet de la variable état-civil sur le sentiment de plafonnement de carrière........................43

3.2.6. Effet de la variable travail du partenaire sur le sentiment de plafonnement de carrière......44

3.2.7. Effet de la variable nombre d’enfants sur le sentiment de plafonnement de carrière..........44

3.2.8. Effet de la variable ancienneté professionnelle sur le sentiment de plafonnement de

carrière...........................................................................................................................................45

3.2.9. Effet de la variable catégorie socioprofessionnelle sur le sentiment de plafonnement de

carrière...........................................................................................................................................45

3.2.10. Effet de la variable nature du salaire sur le sentiment de plafonnement de carrière.........46

3.3. DISCUSSION DES RESULTATS.........................................................................................46

CONCLUSION..............................................................................................................................50

BIBLIOGRAPHIE.........................................................................................................................52

ANNEXE.......................................................................................................................................59

TABLE DES MATIERES ………………………………………………………………………62