I.

Les différente étapes d’une démarche d’analyse stratégique

A. La démarche stratégique
1) La stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à
long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et
d’allocation des ressources nécessaire pour atteindre ces objectifs.

2) Le modèle LCAG (1965) du nom de leurs auteurs : Learned,

Christensen, Andrews, Guth, professeurs de l’école de Harvard décrit
les différentes étapes de la démarche stratégique. La phase d’analyse
s’appuie sur un diagnostic externe et un diagnostic interne avant
d’effectuer des choix stratégiques.

Le diagnostic stratégique, Le choix des objectifs stratégiques,

La mise en place de la stratégie d’entreprise, L’analyse et le
contrôle stratégique.

3)

B. Strategie émergente
1) Une stratégie émergente est une approche adaptative et flexible qui se
développe de manière spontanée en réponse à des conditions changeantes
ou imprévues dans un environnement commercial ou organisationnel.
2) Le cas de Honda qui réussit le tour de force de conquérir le marché grand
public aux US avec ses petits cyclomoteurs 50cm3. les expatrié ayant réussis
à attirer une large clientèle alors qu’ils voulaient juste économiser sur leurs
déplacement à la base.

II. Les principaux éléments d’un diagnostic externe de l’entreprise.

A. L’environnement global
1) La méthode PESTEL (acronyme qui se présente comme un outil
mnémotechnique) permet d’analyser les six domaine du
macro-environnement qui ont ou auront une influence significative sur
l’entreprise
 Politique : Renforcement des réglementations et des procédures de contrôle
par les pouvoirs publics dans le secteur agroalimentaire. Cela implique des
exigences accrues en matière de sécurité alimentaire et de conformité aux
normes gouvernementales.

Économique : Les attentes croissantes des consommateurs en matière de

sécurité alimentaire, amplifiées par la médiatisation des crises sanitaires,
peuvent affecter les choix d'achat et les préférences des clients. Les
investissements dans la sécurité alimentaire peuvent donc devenir une
priorité pour maintenir la confiance des consommateurs.

Socioculturel : La sécurité alimentaire est devenue un enjeu sociétal majeur,

lié aux préoccupations croissantes en matière de santé et de développement
durable. Les consommateurs sont de plus en plus sensibles à la provenance
et à la qualité des aliments, ce qui nécessite des normes élevées en matière
de sécurité alimentaire.

Technologique : L'obtention de la certification ISO 9001 version 2015

témoigne de l'engagement de Soufflet envers l'amélioration continue et
l'adaptation aux normes internationales. Les audits réguliers en matière
d'hygiène, de propreté et de sécurité sur tous les sites démontrent l'utilisation
de technologies et de pratiques modernes pour garantir la conformité et la
qualité des produits.

Environnemental : Les pratiques de sécurité alimentaire font partie intégrante

des démarches de développement durable des acteurs des filières
agroalimentaires, ce qui souligne l'importance pour Soufflet de minimiser son
impact environnemental tout en assurant la sécurité des aliments.

Légal : Les réglementations gouvernementales en matière de sécurité

alimentaire imposent des normes strictes aux entreprises du secteur, ce qui
nécessite une conformité continue et une adaptation aux évolutions
législatives pour éviter les risques juridiques et les sanctions.

B. Force concurrentielles
1) Menace des nouveaux entrants
pouvoir de négociation des clients
menace des produits de substitution
pouvoir de négociation des fournisseurs
intensité concurrentielle

2) Menace de nouveaux entrants :

La technologie simple pour la fabrication de produits alimentaires
pourrait inciter de nouveaux acteurs à entrer sur le marché.
Cependant, la présence de gros groupes industriels et de nombreuses
marques de distributeurs rend l'entrée sur le marché difficile pour de
nouveaux concurrents.
Pouvoir de négociation des fournisseurs :
 Avec l'entrée de Danone dans le capital de Michel et Augustin, leur
pouvoir de négociation avec les fournisseurs, en particulier les
fournisseurs agricoles, pourrait être renforcé, grâce à l'appui financier
et stratégique de Danone.
Pouvoir de négociation des clients :
Michel et Augustin ont principalement comme clients directs les
grandes enseignes de distribution, ce qui pourrait leur donner un
certain pouvoir de négociation, notamment en ce qui concerne les prix
et les conditions de distribution.
Cependant, étant donné que leurs produits se retrouvent en
concurrence avec de nombreux autres produits dans les
supermarchés, leur pouvoir de négociation pourrait être limité.
Menace de produits ou services de substitution :
Le marché alimentaire offre de nombreuses alternatives aux produits
de Michel et Augustin. Les produits de substitution peuvent provenir
de marques concurrentes ou de produits génériques des
supermarchés.
Intensité de la rivalité concurrentielle :
La rivalité concurrentielle est élevée, en raison de la présence de
nombreux acteurs sur le marché alimentaire.
Michel et Augustin doivent constamment innover et se différencier
pour se démarquer de la concurrence. Leur stratégie de
communication axée sur le retour à l'enfance et le plaisir de cuisiner
vise à attirer l'attention des consommateurs et à se distinguer des
autres marques.

III. Le diagnostic interne de l’entreprise

A. L’analyse des ressources et des compétences
1)

2) Kushmi Tea analyse ressources

Ressources tangibles

Financières : 80 millions d’euros de chiffre d’affaires

humaines : Orientis, siege social compte 650 salarié
physique materielle :
-usine de saint-vigor-d’Ymonville, seul site de production d’Orientis
-investissement dans des machines d’automatisation
Ressources intangibles

Technologique : X
Orgranisationnelles : recentre ses opération sur la france pour soutenir le
developpement de sa marque
Réputation : production entierement estapillée “origine France” pour dynamiser les
ventes de part et d’autre des frontiere, pres d’un quart des 80 boutiques Kushmi Tea etant a
l’etranger
3) Définissez les compétences distinctive

Les compétences distinctives, également appelées compétences clés ou compétences

distinctives, sont les capacités, les connaissances et les ressources spécifiques qu'une
entreprise possède et qui la différencient de ses concurrents sur le marché. Ces
compétences sont souvent considérées comme des atouts stratégiques qui confèrent à une
entreprise un avantage concurrentiel durable. Les compétences distinctives peuvent être
techniques, organisationnelles, relationnelles ou liées à la gestion des ressources humaines,
et elles peuvent résider à différents niveaux de l'entreprise, que ce soit au niveau individuel,
au niveau des équipes ou au niveau organisationnel.

B. La chaîne de valeur

La chaîne de valeur est un concept développé par Michael Porter qui représente les
différentes activités ou étapes par lesquelles une entreprise crée de la valeur pour ses
clients. Cette chaîne comprend l'ensemble des activités de l'entreprise, depuis
l'approvisionnement en matières premières jusqu'à la distribution des produits finaux et au
service après-vente. Chaque étape de la chaîne de valeur contribue à créer de la valeur
ajoutée pour le client final.
La chaîne de valeur est généralement divisée en deux catégories principales d'activités :
​ Les activités primaires :
● Logistique entrante : gestion des approvisionnements en matières premières
ou en composants nécessaires à la production.
● Opérations : transformation des matières premières en produits finis.
● Logistique sortante : stockage des produits finis et distribution aux clients.
● Marketing et ventes : promotion des produits et acquisition de clients.
● Service : assistance après-vente, maintenance, gestion des retours, etc.
​ Les activités de soutien :
● Infrastructure de l'entreprise : fonctions de gestion générale, finances,
planification stratégique, etc.
● Gestion des ressources humaines : recrutement, formation, développement
des compétences, gestion des performances, etc.
● Développement technologique : recherche et développement, innovation,
amélioration des processus, etc.
● Approvisionnement : gestion des relations avec les fournisseurs, négociation
des contrats, etc.
La chaîne de valeur permet à une entreprise d'analyser ses activités sous un angle
stratégique en identifiant les sources de valeur ajoutée ainsi que les coûts associés à
chaque étape. Cela permet à l'entreprise d'identifier les domaines où elle peut améliorer son
efficacité opérationnelle, réduire ses coûts, différencier ses produits ou services, et mieux
répondre aux besoins de ses clients. En comprenant sa propre chaîne de valeur et celle de
ses concurrents, une entreprise peut développer des stratégies compétitives plus efficaces
pour maintenir ou améliorer sa position sur le marché.