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Management des organisations

Concevoir une squence


pdagogique

Animation Management des organisations - STMG mars 2012

Les tapes de la dmarche


1

Lanalyse du sous-thme

La recherche dinformations

La construction du cas pratique

Lexploitation du cas pratique

1. Lanalyse du sous-thme
THME

NOTIONS

1. Les
objectifs
pdagogiques

CONTEXTE ET FINALIT DE L'TUDE

1.

Le rle du management dans la gestion des organisations (12%)


Ce thme permet dintroduire et darticuler entre elles les deux notions fondamentales du programme : les organisations et le management. Lobjectif est
dune part de faire comprendre lintrt de laction collective organise et le passage lorganisation, et dautre part, dapprhender la globalit du
management travers ses grandes fonctions. Il sagit galement de mettre en vidence le caractre volutif de la discipline et quelques-uns des grands
enjeux actuels du management.
Llve doit tre capable de :
Distinguer action individuelle et action collective
Reprer les lments constitutifs dune organisation
Reprer dans une organisation simple les problmes de gestion qui se posent
Reprer les dcisions relevant du management stratgique et celles relevant du management oprationnel
Identifier les principaux acteurs dcisionnels
Identifier les facteurs pouvant agir sur les dcisions managriales

4. Les capacits
faire acqurir

1.2 Quapporte le
management la gestion
des organisations ?

- Fonctions du management

- Management stratgique, management


oprationnel
- Dcisions stratgiques, dcisions
oprationnelles

- Facteurs de contingence

2. La
problmatique

Le management est pos comme l'art de diriger une organisation et de prendre


les dcisions ncessaires la ralisation de ses objectifs. Il sagit dune
dmarche globale qui repose sur quatre grandes fonctions gnriques : fixer
des objectifs et contrler, organiser, animer et diriger.
On distingue le management stratgique du management oprationnel en
fonction de limpact de la dcision sur le devenir de lorganisation et du niveau
hirarchique de la prise de dcision.
Les pratiques de management se trouvent en permanence confrontes un
environnement turbulent : impact des nouvelles technologies, mutations
conomiques, impratifs cologiques
Elles sont galement fonction de contraintes internes : taille, technologie mise
en uvre, culture
Il est illusoire de dgager des principes de management universellement
applicables, susceptibles de sadapter toutes les situations.

3. La rponse
la problmatique

5. Les notions et
concepts
mobiliser

1.2 Quapporte le management la gestion des organisations ?


Au travers de cette question, il sagit dapprhender la globalit du management par ses quatre
grandes fonctions. Les trois premires consistent fixer des objectifs et contrler (pilotage),
organiser (produire et rpartir le travail), animer et mobiliser les hommes. La quatrime
fonction est une fonction transversale, elle correspond l'art de diriger lorganisation et de
prendre les dcisions ncessaires la ralisation de ses objectifs.
Llve doit en outre tre capable de distinguer management stratgique et management
oprationnel. Le management stratgique concerne la prise de dcision sur les orientations de
l'organisation long terme en fonction de son volution et des changements de
lenvironnement. La dcision stratgique, prise au niveau hirarchique le plus lev, prsente
un caractre peu rptitif et difficilement rversible. Elle dtermine les objectifs stratgiques
et les moyens ncessaires pour les atteindre (plan stratgique). Le management stratgique
suppose une prise de risques car la dcision se prend en avenir incertain et engage
lorganisation sur le long terme. Le management oprationnel, quant lui, concerne les
dcisions plus frquentes, ayant un impact moyen et court termes. Il est men par tout
personnel dencadrement : chef de service, chef de dpartement, contrematre, superviseur,
cadre intermdiaire, cadre de premier niveau Il repose sur limplmentation concrte de la
stratgie laide de plans oprationnels (exemples : cration doutils, choix, formation et
animation des collaborateurs). Le management oprationnel fait donc davantage appel des
comptences de gestion pour optimiser les diffrentes ressources ncessaires la ralisation
de la stratgie.
Llve doit se rendre compte quen dpit de leur distinction, ces niveaux sont en troite
interdpendance, le succs de lun dpendant de lautre.
Il convient galement de dvelopper un esprit critique chez llve afin quil prenne
conscience quil nexiste aucun one best way en matire de management, le manager
devant sadapter son environnement et son organisation. Il doit tre capable didentifier les
principaux facteurs de contingence internes (taille, ge, technologie, pouvoir et culture) et
externes
(changements
technologiques,
conomiques,
cologiques
qui
affectent
lenvironnement) qui influencent les pratiques managriales. En aucun cas la rfrence la
thorie de la contingence ne sera aborde.
Il sera utile de montrer aux lves le caractre volutif du management et ses enjeux
contemporains. titre dexemples, pourront tre voqus sans entrer dans le dtail :
- la gestion des RH et des comptences dans un environnement de plus en plus fluctuant et
incertain,
- le management thique : dveloppement durable, thique et droit, responsabilits sociale et
socitale des organisations,
- limpact des changements technologiques sur les pratiques de management.

6. Les conseils
pdagogiques

1. Lanalyse du sous-thme
SOUS-THME : QUAPPORTE LE MANAGEMENT LA GESTION DES ORGANISATIONS ?
1. OBJECTIFS PEDAGOGIQUES : Faire apprhender la globalit du management travers ses grandes fonctions. Il sagit galement de mettre en
vidence le caractre volutif de la discipline et quelques-uns des grands enjeux actuels du management.
3. CONTEXTE ET FINALITE DE
LETUDE

QUESTIONS /
PARTIES

Le management est pos comme l'art de


diriger une organisation et de prendre les
dcisions ncessaires la ralisation de
ses objectifs. Il sagit dune dmarche
globale qui repose sur quatre grandes
fonctions gnriques : fixer des objectifs
et contrler, organiser, animer et diriger

Quest-ce que le
management ?
Quelles sont ses
grandes fonctions ?
I. Dfinition du
management et
identification de
ses fonctions
Comment
distinguer le
management
stratgique et
oprationnel ?
Pourquoi ces 2
niveaux sont-ils en
troite
interdpendance ?
II. Management
stratgique et
management
oprationnel
Quels facteurs
influencent les
pratiques
managriales ?
III. Le
management, une
pratique
contingente et
volutive

On distingue le management stratgique


du management oprationnel en fonction
de limpact de la dcision sur le devenir
de lorganisation et du niveau
hirarchique de la prise de dcision.

Les pratiques de management se


trouvent en permanence confrontes
un environnement turbulent : impact des
nouvelles
technologies,
mutations
conomiques, impratifs cologiques
Elles sont galement fonction de
contraintes internes : taille, technologie
mise en uvre, culture
Il est illusoire de dgager des principes
de
management
universellement
applicables, susceptibles de sadapter
toutes les situations.

4. CAPACITES

5. NOTIONS

Fonctions du
management

Reprer les
dcisions relevant
du management
stratgique et
celles relevant du
management
oprationnel

Management
stratgique,
management
oprationnel

REPERES
Les trois premires fonctions consistent fixer des objectifs et
contrler (pilotage), organiser (produire et rpartir le travail),
animer et mobiliser les hommes. La quatrime fonction est une
fonction transversale, elle correspond l'art de diriger
lorganisation et de prendre les dcisions ncessaires la
ralisation de ses objectifs.

Le management stratgique concerne la prise de dcision


stratgique (prise au niveau hirarchique le plus lev, peu
rptitive et difficilement rversible).
Le management oprationnel concerne les dcisions plus
frquentes (impact moyen et court termes). Il est men par

tout personnel dencadrement : chef de service, chef de


dpartement,
contrematre,
superviseur,
cadre intermdiaire, cadre de premier niveau Il repose

Dcisions
stratgiques,
Identifier les
sur limplmentation concrte de la stratgie laide de plans
principaux acteurs dcisions
oprationnels et fait appel des comptences de gestion. Ces
oprationnelles
dcisionnels
niveaux sont en troite interdpendance, le succs de lun
dpendant de lautre.

Identifier les
facteurs pouvant
agir sur les
dcisions
managriales
Facteurs de
contingence

Absence de one best way en management, le manager doit


sadapter son environnement et son organisation. Il doit tre
capable
didentifier
les
principaux
facteurs
de
contingence internes (taille, ge, technologie, pouvoir et
culture)
et
externes
(changements
technologiques,
conomiques, cologiques qui affectent lenvironnement) qui
influencent les pratiques managriales. En aucun cas la
rfrence la thorie de la contingence ne sera aborde.
Il sera utile de montrer aux lves le caractre volutif du
management et ses enjeux contemporains (thique, impact des
NTIC )

Les questions
intermdiaires

2. La recherche dinformations
Les sources : Presse, Web (Internet), Radio, Tlvision

Presse
Les journaux
Les revues
locaux ou
gnralistes et
rgionaux
spcialises
Les journaux
(LExpansion, LUsine
dentreprises
nouvelle, LEntreprise,
Challenges,
Management, etc.)

Web (Internet)

Les sites des


collectivits
Les sites
locales
institutionnels
Les sites des
entreprises
Les sites
des revues
Les sites des
associations

2. La recherche dinformations
http://www.aphp.fr

http://www.hegp.fr

http://www.ehesp.fr
http://www.metiersfonctionpubliquehospitaliere.sante.gouv.fr/
http://www.acteurspublics.com
http://www.youtube.com

3. La construction du cas pratique


LHpital Europen Georges Pompidou (HEGP)
Annexe 1 : Prsentation de lHpital Europen Georges Pompidou
L'Hpital Europen Georges Pompidou rpond une double vocation : il assure d'une part, une mission de
proximit en rponse aux besoins de sant de la population adulte du Sud-Ouest parisien et francilien.
L'hpital couvre les arrondissements du VIIme, XVme, XVIme et les communes dIssy-les-Moulineaux,
Malakoff, Montrouge, Vanves... D'autre part, il assure des soins d'hospitalisation aigu dans plusieurs ples
d'activit : urgences-rseaux, cancrologie et spcialits mdicales et chirurgicales, et cardio-vasculaire.
Hpital universitaire rattach l'universit Ren-Descartes, l'HEGP alloue galement d'importants moyens
la recherche : un btiment de recherche de 4500 m2 rparti sur 7 tages dveloppe sur site des activits de
recherche troitement associes l'activit mdicale.
HEGP en quelques chiffres
Capacit : plus de 800 lits
120 000 m2 au service des patients
1 300 000 patients soigns en dix ans
Budget dexploitation : 368 000

- Personnel mdical : 479 mdecins


- Personnel paramdical : 1870 personnes (infirmier(e)s,
aides-soignantes et agents hospitaliers)
- Personnel administratif ou social : 500 personnes.
- Personnel ouvrier et technique : 120 personnes.
Source : APHP

Annexe 2 : LHpital Europen Georges-Pompidou fte ses 10 ans


LHpital europen Georges-Pompidou (HEGP) fte ses 10 ans en 2010. N de la fermeture de trois hpitaux
(Laennec, Boucicaut et Broussais) et de la reconversion de lHpital Rothschild, il est le plus rcent des
tablissements de lAssistance Publique-Hpitaux de Paris. Ces dix dernires annes, il a fallu sadapter car
la vie hospitalire a beaucoup volu aussi bien aux niveaux social et technologique que rglementaire et
financier. La nouvelle gouvernance associe bien davantage le corps mdical et ladministration dans les
dcisions, un atout , souligne Elisabeth de Larochelambert, directrice de lHEGP depuis 4 ans. () De plus,
depuis le 1er fvrier 2010, lHEGP forme avec les hpitaux Corentin-Celton (Issy-les-Moulineaux) et Vaugirard
Gabriel-Pallez (Paris 15e) un groupe hospitalier dont la gestion est assure par une quipe de direction
unique. Lobjectif de ce regroupement est damliorer et de simplifier le parcours du patient, de consolider
les filires entre les hpitaux et de regrouper les comptences. Nous allons ainsi trouver plus defficience
dans notre organisation administrative, logistique et technique.
Les grands projets pour 2010-2014
Plusieurs volets composent le plan stratgique 2010-2014. Nous y travaillons depuis plus dun an et il
couvre toutes les activits du futur groupe hospitalier , prcise Elisabeth de Larochelambert. Les axes de
dveloppement sont multiples. La filire personnes ges reste primordiale et sera renforce. Fin 2012, le
btiment de Corentin-Celton 2 va ouvrir et sa vocation est de regrouper les services de radaptation
(cardiovasculaire, orthopdie, traumatologie, neurologie, digestif). Un axe fort de notre groupe
hospitalier est la psychiatrie et les addictions. , en particulier la psychiatrie du sujet g qui est encore peu
dveloppe. En ce qui concerne la cancrologie, il va tre propos au patient un parcours simplifi et
complet de sa prise en charge jusqu la fin de vie pour certains en passant par les soins palliatifs quand cest
ncessaire. Nous jouons galement un rle majeur en traumatologie. Depuis quelques mois, un
hlicoptre de laviation civile peut se poser devant lhpital et de nombreux patients ont t sauvs grce
au gain de temps dans leur prise en charge. Le matriel technique dj extrmement performant va encore
tre enrichi de nouveaux appareils la pointe de la technologie.
Source : INFO QUINZE n 10

directrice rassure. Il faut trouver une solution pour que certains services soient transfrs. Mais pas
nimporte quel prix.
Une fois lchange termin, lisabeth de Larochelambert accueille Mathieu Le Poittevin, 26 ans, directeur
dhpital stagiaire. Il reste trois mois Pompidou pour parfaire sa formation. "Cet hpital nest pas
reprsentatif du parc hospitalier franais. Le retour la ralit sera plus dur", glisse en souriant la directrice,
qui file une runion sur le nouveau systme informatique, visant harmoniser les pratiques de gestion et
de ressources humaines des diffrents tablissements.
11 heures. Aprs la runion sur le systme informatique, retour au bureau avec Delphine Lux, la directrice
des ressources humaines et son adjointe, Nadine Durand. lordre du jour, les suites de la grve du 29
janvier, les retenues sur salaire, la rorganisation de certains services, le problme des archives de lhpital
Broussais qui doit fermer ses portes en septembre et dont la plupart des services ont t transfrs
lhpital Pompidou.
En dbut daprs-midi, lisabeth de Larochelambert reoit un candidat un poste de chef de ple. Dautres
rendez-vous senchanent. Lun concerne linstallation du ple transversal "Anesthsie-Ranimation,
Informatique hospitalire", qui sera confirm ou clat en 2010. Un autre a pour objet le recrutement dun
chef de service en chirurgie digestive. Ds quelle a un moment, la directrice replonge dans ses parapheurs.
19 h 30. lisabeth de Larochelambert termine son service. Cette semaine, elle est nanmoins de garde
administrative. "Je peux tre appele de jour comme de nuit", explique-t-elle, avant de confier : "Le vrai dfi
des directeurs dhpitaux est dassurer une prestation de qualit et scurise dans un contexte de contrainte
budgtaire." Pas le temps de souffler.

Source : http://www.acteurspublics.com
Annexe 4 Profession : directeur dhpital
Son rle dhomme-orchestre
Le directeur de lhpital est le chef dorchestre de tous les services, comme le serait un chef dentreprise de
la sant. Il est garant du fonctionnement de lhpital, dans le cadre du budget et des objectifs de sant
publique dfinis par le conseil dadministration. Il rpartit le budget entre les services, recrute les agents des
services hospitaliers (ASP), cuisiniers, employs de lingerie et avec laide de la DRH, de la direction des soins,
des infirmiers, des aides-soignants A ses cts, les mdecins et chefs de services, supervisent les activits
mdicales en suivant de prs les volutions des technologies mdicales. Le directeur doit parvenir matriser
les dpenses de lhpital tout en se donnant lobligation de mettre la disposition des patients les moyens et
les techniques de dernire gnration.
Ses diverses activits
Les journes du directeur se partagent entre des activits diversifies et sont trs remplies. Lui-mme ou lun
de ses adjoints soccupe de la partie administrative et juridique (recrutement du personnel, gestion
prvisionnelle des emplois, suivi de la rglementation sanitaire), de la partie conomique et financire
(prparation des budgets, des dpenses et recettes, lancement des appels doffre et choix des fournisseurs,
tudes des prix de revient ) de la partie technique (construction ou amnagement de btiment, achats
dquipements de cuisine ou de radiologie ) et avec la communaut mdicale pour construire et renforcer
les diffrents axes stratgiques mdicaux de ltablissement.
Cest un homme de contact qui passe beaucoup de temps en runion, avec le personnel de lhpital comme
avec des partenaires extrieurs (lus locaux, banquiers, entreprises sous-traitantes, associations dusagers)
Homme de terrain autant que de bureau, il doit avoir de lnergie et le sens de lefficacit. Il lui faut aussi
beaucoup de passion pour convaincre son personnel de lintrt dune gestion hospitalire base sur des
contrats dobjectifs, toujours centrs sur la prise en charge globale du patient. Cest en effet sur des
mthodes de management proches de celles de lentreprise que se greront les hpitaux du futur.

Source : Philippe COTTARD, Directeur gnral de lhpital Foch


Annexe 5 : Une nouvelle logique pour lhpital public

Annexe 3 Une journe avec la directrice de lhpital Pompidou


lisabeth de Larochelambert dirige lHpital europen Georges-Pompidou depuis plus de deux ans. Son
quotidien ? Des rendez-vous avec le personnel, des runions de services, des entretiens de recrutement Ce
jour-l, elle reoit mme un patient en grve de la faim.
8 heures. Aprs avoir pris connaissance de quelques dossiers et sign quelques courriers, un premier rendezvous a lieu avec Philippe Sellier, le chef du ple Prvention et radaptation de lhpital. Une rencontre qui
vise dsamorcer quelques dsagrables bruits de couloir sur de supposes fermetures de services. La

Le cas proprement dit :


- Prsentation de lhpital
- Des annexes

Un processus de rationalisation, de gestionnarisation (imposition doutils de gestion au sein dune


organisation dans le but de rendre son fonctionnement plus efficient) se dveloppe ainsi entre les murs de
lhpital. () Des rformes managriales sont entreprises pour inscrire lidologie de la performance dans le
fonctionnement concret de linstitution. Ainsi, le concept dhpital entreprise simpose. Un vritable
management capable de prvoir, dorganiser, de motiver, dvaluer se met en place. Il a t raffirm
rcemment dans le plan hpital 2007 et dans le projet de loi Hpital Patient Sant Territoire (HPST).

Source : Claire BELART, Documents de travail du CLERS n 5, mai 2010.

Annexe 6 Fiche Mtier Cadre responsable d'unit de soins


Dfinition du mtier : Organiser l'activit paramdicale, animer l'quipe et coordonner les moyens d'un
service de soins, mdico-technique ou de rducation, en veillant l'efficacit et la qualit des prestations.
Comptences et savoir-faire requis pour exercer la fonction :
Arbitrer et/ou dcider entre diffrentes propositions, dans un environnement donn
Concevoir, piloter et valuer un projet, relevant de son domaine de comptence
tablir / valuer / optimiser un budget relatif son domaine de comptence
valuer, dvelopper et valoriser les comptences de ses collaborateurs
Fixer des objectifs, mesurer les rsultats et valuer les performances collectives et/ou individuelles
Piloter, animer / communiquer, motiver une ou plusieurs quipes
Planifier, organiser, rpartir la charge de travail et allouer les ressources pour leur ralisation
Traduire la stratgie en orientations, en plans d'actions et en moyens de ralisation

Source : www.metiers-fonctionpubliquehospitaliere.sante.gouv.fr
Annexe 7 : Les conflits de pouvoir lhpital : grer vs soigner
Lhpital peut tre considr comme une organisation o les acteurs se donnent pour objectif prioritaire la
prise en charge des patients avec la meilleure qualit de soins possible, en toute scurit. Mais lhpital est
un systme compos de multiples acteurs aux logiques diffrentes : Trois grandes cultures dominent les
dbats internes et organisent les conflits internes latents : la logique mdicale, la logique administrative et la
logique soignante. Lorganisation hospitalire met en jeu des logiques de pouvoir diffrentes ()
Cependant, le conflit principal se situe entre dune part ceux qui consistent soigner (mdecins et
infirmiers), et de lautre ceux qui ont pour mission de grer les ressources dont les premiers ont besoin pour
travailler.

Source : Jean-Paul Dumond Les conflits de pouvoir l'hpital , Les Tribunes de la sant 1/2003 (no 1)
Annexe 8 : A George-Pompidou, on pratique dj la tlmdecine
A l'Hpital europen George-Pompidou de Paris (HEGP), on n'a pas attendu le nouveau dcret pour faire de
la tlconsultation. Dans le cadre d'une exprimentation strictement encadre par notre service juridique,
nous avons ouvert un service de tlmdecine en juillet 2009 , explique le docteur Pierre Espinoza, la tte
de ce projet l'HEGP. Depuis, prs de 640 patients ont bnfici de la consultation distance de l'un des
40 spcialistes (dermatologie, cardiologie, orthopdie) de cet tablissement de pointe qui n'ont pas hsit
se lancer dans l'aventure. Et surtout, le service est aujourd'hui devenu prenne. Toutefois, pour l'instant,
seuls les patients de l'hpital grontologique Vaugirard, lui aussi Paris, peuvent en bnficier. Afin d'viter
les dplacements inutiles et parfois douloureux, une salle de ce centre pour personnes ges a t
spcialement quipe afin qu'ils puissent se connecter sur le Web avec un ponte de l'HEGP.
Accompagns de leur grontologue, les patients gs qui se sont rcemment fait oprer du col du fmur
peuvent ainsi montrer leur cicatrice un orthopdiste de Pompidou, par crans interposs. Cependant, rien
voir avec les appareils de visioconfrence la qualit graphique souvent mdiocre. Le systme utilis par
les deux hpitaux, fabriqu par l'entreprise amricaine Cisco, est compos dans chaque station d'un grand
cran cristaux liquides quip d'une camra haute dfinition. Pour faire de la tlmdecine en gnral et
plus particulirement de la tlconsultation, il faut tre quip et avoir des protocoles trs stricts, souligne
Pierre Espinoza. Je n'imagine pas un instant qu'un mdecin puisse faire des consultations dans son coin, avec
sa petite ligne ADSL et un patient l'autre bout, tout seul, sans mme la prsence d'une infirmire. La
tlmdecine est une chose formidable, mais il faut qu'elle soit encadre.

Source : www.leparisien.fr
Annexe 9 : Vidos
-

Prsent ation de lHEGP (3min37) http://www.youtube.com/watch?v=PZtIJOCXxU0


Profession Directeur dhpital (4min 07) http://www.youtube.com/watch?v=DjgzI25i_cs

RESSOURCES

Manager : Personne qui coordonne et dirige les activits dautres personnes dans une
organisation. Il existe trois grands niveaux dexercice de la fonction de managers : cadres
dirigeants, managers intermdiaires et managers oprationnels.
Le management stratgique repose sur la dtermination des buts et des objectifs long
terme dune organisation. Il englobe lensemble des dcisions et des actions relatives aux
choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre ces objectifs.
Le management oprationnel regroupe lensemble des dcisions qui consistent rendre
oprationnels les objectifs et dcisions stratgiques travers la gestion performante des
ressources de lorganisation. Il vise optimiser lutilisation des ressources en les combinant
au mieux pour atteindre les objectifs fixs.
Les dcisions stratgiques ont un horizon long terme, sont difficilement rversibles et sont
prises au niveau le plus lev de la hirarchie.
Les dcisions oprationnelles sappliquent dans le cadre de la gestion courante de
lorganisation et concernent lutilisation optimale des ressources alloues.
Facteurs de contingence : Variables internes ou externes lorganisation et qui influencent
les pratiques managriales.

Les ressources ncessaires


lanalyse du cas

4. Lexploitation du cas pratique


QUESTIONS / PARTIES
Quest-ce que le management ? Quelles sont ses
grandes fonctions ?
4. CAPACITS
5. NOTIONS
Fonctions du management
QUESTIONS / PARTIES
Comment distinguer le management stratgique
et oprationnel ? Pourquoi ces 2 niveaux sont-ils
en troite interdpendance ?
4. CAPACITS
Reprer les dcisions relevant du management
stratgique et celles relevant du management
oprationnel
Identifier les principaux acteurs dcisionnels
5. NOTIONS
Management stratgique, management
oprationnel
Dcisions stratgiques, dcisions oprationnelles
QUESTIONS / PARTIES
Quels facteurs influencent les pratiques
managriales ?
4. CAPACITS
Identifier les facteurs pouvant agir sur les
dcisions managriales
5. NOTIONS
Facteurs de contingence

Dfinition du management et identification de ses fonctions


1.
Identifiez les principales caractristiques de lorganisation prsente dans ces documents.
2.
Reprez les principaux rles que joue la directrice de lhpital Pompidou.
3.
Montrez de faon structure que lon retrouve les grandes fonctions du manager chez un
directeur dhpital.
4.
Expliquez pourquoi un hpital, comme toute organisation, ne peut se passer dun manager.

Management stratgique et management oprationnel


5.
Les dcisions prises par la directrice de lhpital Pompidou prsentent-elles toute la mme
importance pour la prennit de lorganisation ?
6.
Reprez quelles dcisions prises par un directeur dhpital sont considres comme
stratgiques.
7.
Identifiez les dcisions oprationnelles quil est galement amen prendre.
8.
Identifiez les membres de lhpital qui assistent le directeur dans son management
oprationnel.
9.
Expliquez pourquoi ces deux niveaux de prises de dcision sont fortement
interdpendants.

Le management, une pratique contingente et volutive


10. Reprez quelles contraintes externes obligent aujourdhui les directeurs dhpitaux adapter
leur management ?
11. Identifiez quelles opportunits externes lhpital Pompidou a su saisir pour moderniser son
fonctionnement.
12. Au-del de leur objectif commun, les diffrents acteurs dun hpital peuvent ils rentrer en
conflit ?
13. Expliquez pourquoi un directeur dhpital doit adapter son management aux caractristiques
internes de lorganisation.
14. A partir de ces analyses, expliquez pourquoi les organisations ne peuvent pas toutes, ni tout le
temps, tre gres de la mme faon.