Etude de cas DAIMLER ET CHRYSLER

1- On peut expliquer l’échec de cette fusion par plusieurs raisons :

Les deux entreprises n’ont pas réfléchi à une étude en profondeur des risques qui
peuvent émaner de deux cultures, de deux histoires et de deux modes d’organisation
différente. Même si des complémentarités semblent exister, il est difficile de faire
cohabiter deux mots de fonctionnement opposé. Les spécificités culturelles ont été
mal prise en compte, les dirigeants n’ont pas évalué les contraintes d’un
regroupement de culture trop éloigné. Il n’y a pas eu assez de recul dans la prise de
décision qui aurait permis un plan de communication plus judicieux et aurait évité
certaines Erreurs et certaines conséquences négatives telles que le problème de
l’incompatibilité des pièces et l’impossibilité de concevoir des plates-formes
communes. De plus autre que la contrainte, le risque principal et aussi que
l’entreprise prenne le dessus sur l’autre le rapport de force n’a pas été équitable
Daimler a pris le contrôle de Chrysler qui n’a pas réussi à s’imposer dans cette
relation. Un succès trop attendu une démarche trop enthousiaste en ainsi fait de
cette fusion un échec

2- Daimler était une compagnie allemande décrite comme “conservatrice, efficace et

sure”, tandis que Chrysler était connu comme “audacieux, différent et créatif”
L'exploitation et la gestion n’ont pas été intégrées sur un pied d’égalité. Alors que
Daimler-Benz pratiquait une gestion structurée et formelle. Le commandement et le
respect étaient des notions bien définies, avec un rapport précis à l’autorité. Au
contraire, Chrysler avait un style de gestion plus permissif, plus souple, tournée vers
l’esprit d’équipe et l’égalité. D’autres points divisaient les deux groupes. Par exemple,
Daimler était orienté vers un positionnement axé sur la fiabilité et une grande qualité
tandis que Chrysler était axé sur la compétitivité et le design. Il est donc difficile pour
des managers avec des valeurs différentes d’aller dans une même direction. De plus,
des divergences sont également apparues sur des points importants tels que les
grilles de salaires ou les dépenses de voyages. Il s’est ainsi rapidement installé un
climat hostile où les employés des deux côtés n’arrivaient pas à travailler ensemble ni
à se faire confiance.

3- je pense que la création d’une culture commune entre les groupes européen soit plus
aisé à développer bien qu’il existe toujours des particularités entre les groupes.
Néanmoins il existe déjà à la base de la culture du continent qui s’est construit à
 partir de son histoire et de ces guerres. La proximité favorise l’entendre alors que
fasse un continent éloigné, l’on se trouve véritablement face a une inconnue.

4-Dans le cas des fusions internationales plusieurs erreurs sont à éviter : il ne faut pas
sous-estimer les barrières culturelles qui complexifie intensément les relations et la
communication au sein du groupe car les messages émis peuvent être interprétées
différemment par chacun et aboutir à des contradictions et des malentendus. il ne faut
pas se laisser influencer par le potentiel succès de la fusion et faire l’impasse sur les
différentes études qui approuverait ou non cette fusion.

5- le rôle du dirigeant est très important dans ce type de rapprochement son

engagement est primordial car sur lui repose la clé du succès, au niveau de la
communication externe le dirigeant doit veiller à maintenir une cohérence externe être
clair dans ses propos, donner les bonnes informations et devenir un rôle de porte-parole
et de représentants pour promouvoir les valeurs de l’entreprise et même pour les
montrer l’exemple à ses employés. Au niveau de la communication interne l’un des
objectifs prioritaires et de favoriser les échanges et cela à tous les niveaux c’est-à-dire
entre la direction et les salariés mais aussi améliorer la communication interne Intra
services du siège social mais surtout entre les différents sites dispersés dans le monde. Il
faudrait il faudrait également réadapter les contenus informatif, les supports et utiliser
davantage les différents circuits de communication pour des relations plus fluide et plus
évidente. Les dirigeants doivent encourager les salariés à participer à la vie de
l’entreprise et à fédérer autour des valeurs du groupe malgré sa complicité et
l’éloignement géographique.