Filière génie industriel et logistique

Rapport de projet de fin d’études

Réalisé au sein de LEONI Wiring System Bouskoura

Pour l’obtention du diplôme

Ingénieur d’état en génie industriel et logistique

Sous l’intitulé :

ISO 20400 & Ticketing System : voies

d’amélioration du processus Achats de
LEONI

Soutenu le 06/07 par : Encadré par

ROUBI Salma Mme. MHARZI Hasna

CHABBA Yousra Mme. CHRAIBI Hind

M.AIT SMAALI Youness

Devant les membres du Jury :

Mme LAHBABI Salma Président du jury
M. BENHRA Jamal Rapporteur
Mme. MHARZI Hasna Encadrante pédagogique
Mme. CHRAIBI Hind Encadrante industrielle
M. AIT SMAALI Youness Encadrant industriel
 Liste des abréviations

BPMN : Business Process Model and Notation

CAPEX : Capital Expenditure (Dépenses d’investissement)
CDC : Cahier Des Charges
DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler

GANTT: Generelized Activity Normalisation Time Table

GE : General Expenses (Frais Généraux)
ISO : International Organization for Standardization
KPI : Key Performance Indicator
LTM : LEONI Ticket Manager
LWS : LEONI Wiring Systems

NPP : Non Production Purchasing

ObsAR : Observatoire des Achats Responsables
ODD : Objectifs de Développement Durable
ONU : Organisme des Nations Unies
PO : Purchase Order
QQOQCP : Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi
RFI : Request For Information

RFP : Request For Proposal

RFQ : Request For Quotation
RSE : Responsabilité sociétale et environnementale
SBM : Sourcing Board Meeting
SIPOC : Supplier, Input, Process, Output and Costumer
SSBM : Supplier Sourcing Board Matrix

SWOT : Strength, Weankness, Opportunity and Threat

TMBG : Technical Board Management group
WSD : Wiring System Division

2
 Table de matières
Dédicace

Remerciements
Résumé

Abstract
‫ملخص‬
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des abréviations
Introduction générale …………………………………………………………………...……16

Chapitre I : Organisme d’accueil, cadrage du projet et concepts clés

I.1 Introduction…………………………………………………………………...………18

I.2 Présentation de l’organisme d’accueil……………………………………………..…18

I.2.1 Présentation du groupe LEONI Wiring System………………………………18
I.2.2 Vision, mission et valeurs du groupe LEONI………………………………...18
I.2.3 Politique du groupe LEONI…………………………………………………..19
I.2.4 Historique des certifications du groupe LEONI……………………….......…20
I.2.5 LEONI Région MAROC……………………………………………………..20
I.2.5.1 Présentation de LEONI Région Maroc………………………..20
I.2.5.2 Organigramme leoni Région MAROC………………………..22
I.2.6 Leoni Bouskoura………………………………………………………………22
I.2.6.1 Présentation de LEONI Bouskoura………………………………22
I.2.6.2 Historique de LEONI Bouskoura………………………………...22

I.3 Présentation du service achat…………………………………………………………23

I.3.1 Définition et organisation du service achat…………………………………...23
I.3.2 Achat Projet…………………………………………………………………..24
I.3.3 Achat hors production…………………………………………………….…..24
I.3.4 Missions de la fonction achat. …………………………………………….….25
I.3.5 La procédure d’achat NPP…………………………………………….………26

I.4 Définition et cadrage du projet……………………………………………………….29

I.4.1 Prédéfinition de la problématique…………………………………………….29
I.4.2 Définition de la problématique………………………………………………..31
I.4.3 Démarche suivie………………………………………………………………31
3
 I.4.4 Cadrage du projet……………………………………………………..………32
I.4.5 Equipe de projet………………………………………………………...…… 34
I.4.6 Objectifs stratégiques du projet……………………………………………….34
I.4.7 Diagramme SMART du projet………………………………………………..35
I.4.8 Charte de projet……………………………………………………………….36

I.5 Etude des risques projet………………………………………………………………37

I.5.1 Identification des risques……………………………………………………...37
I.5.2 Analyse des risques…………………………………………………………...37
I.5.3 Traitement des risques………………………………………………………...38

I.6 Outils et concepts clés………………………………………………………………...39

I.6.1 SWOT………………………………………………………………………...39
I.6.2 QQOQCP……………………………………………………………………..39
I.6.3 Diagramme CTQ……………………………………………………………..39
I.6.4 Diagramme SIPOC…………………………………………………………...39
I.6.5 Diagramme dedans/dehors…………………………………………………...39
I.6.6 Outil SMART………………………………………………………………...40
I.6.7 Diagramme ISHIKAWA…………………………………………………..…40
I.6.8 5 Pourquoi ? ………………………………………………………………….40

I.7 Conclusion……………………………………………………………………………40

Chapitre II : Collecte des données et analyse de l’existant.

II.1 Introduction………………………………………………………………………42
II.2 Processus achat…………………………………………………………………...42
II.3 Etat souhaité……………………………………………………………………...43
II.3.1 Diagramme CTQ………………………………………………43
II.3.2 Gains prévisionnels……………………………………………45

II.4 Etat des lieux…………………………………………………………………......46

II.4.1 Classification des achats………………………………………46
II.4.2 Types de besoins………………………………………………49

II.5 Collecte des données……………………………………………………………..49

II.5.1 Définition des indicateurs de performance……………………49
II.5.2 Méthode de mesure……………………………………………52
II.5.3 Mesure des KPIs pour les achats GE : ……………………….53
II.5.4 Interprétation des résultats GE: ………………………………54
II.5.4.1 Temps de traitement…………………………………………...54
II.5.4.2 Temps de validation et temps de cycle………………………..54
II.5.4.3 Quality Rating Performance …………………….……………54
II.5.4.4 Cost Avoidance (%) ………………………………..…………55
4
 II.5.4.5 cost Saving (%) …………………………………….…………55
II.5.5 Mesure des KPIs pour les achats CAPEX : …………..………55
II.5.6 Interprétation des résultats CAPEX……………………...……56
II.5.6.1 Temps de traitement………………………………………...…56
II.5.6.2 Temps de validation et temps de cycle………………………..56
II.5.6.3 Quality Rating Performance ………………………………….57
II.5.6.4 Cost Avoidance (%) …………………………………….…….57

II.6 Mesure des écarts………………………………………………………………...57

II.7 Mesure des KPI de durabilité : diagnostic……………………………………….60
II.8 Conclusion………………………………………………………………………...61

Chapitre III : Analyse des causes de problèmes et choix d’amélioration

III.1 Introduction…………………………………………………………………...63
III.2 Analyse par rapport aux types de besoins ……………………………………63
III.3 Analyse des causes racines……………………………………………………63
III.4 LEONI Ticket Manager……………………………………………………….68
IV.2.1 Modélisation UML……………………………………………………68
IV.2.2 Modélisation du système de ticketing…………………………………69
IV.2.3 Cahier de charge………………………………………………………73
IV.2.4 Note d’instruction……………………………………………..………73

III.5 Plan d’action selon la norme ISO 20400………………………………...……73

IV.3.1 Définition des Objectifs de Développement Durable ODD ……….…73
IV.3.2 Définition de l’Achat Durable …………………………………….…74
IV.3.3 Définition de la norme ISO 20400 ……………………………………74
IV.3.4 Description des moteurs d’achats durables au sein de LEONI …….…75
IV.3.5 Identification des principales parties prenantes et leurs intérêts ……..76
IV.3.6 Objectifs du plan d’actions …………………………………………...77
IV.3.7 Plan d’actions …………………………………………………………77

III.6 Contrôle et suivi………………………………………………………………79

III.6.1 Simulation de travail sur le Système de ticketing……………………79
III.6.2 Préparation et conduite le changement…………………………….....80
III.6.3 Plan d’action………………………………………………………….81
III.6.4 Conclusion…………………………………………………………….81

Perspectives………………………………..……………………………………….82
Conclusion générale………………………………..………………………………83
Bibliographie………………………………..……………………………………...84
Webographie………………………………..………………………………………84

5
6
 Dédicaces SALMA
Je dédie ce travail, avec un fort solennel sentiment de joie mêlé à la reconnaissance, à :
Mes très chère Mère,
Qui a toujours été là pour moi et m’a donné un magnifique modèle de labeur et de
persévérance.
Aucune dédicace ne saurait exprimer mon amour éternel, mon respect et ma considération
pour les sacrifices que tu m’as consentie pour mon instruction et mon bien être. Tu as su
m’inculquer le
sens de la responsabilité et la confiance en soi face aux moments choquants de la vie. J’ai
forgé ma personnalité grâce à ton soutien et tes conseils pleins de sagesse.
Mon cher père,
Ma source de tendresse, De noblesse et d’affectation, ce travail est un faible témoignage
de toutes mes reconnaissances.
Ma chère famille
Votre encouragement et soutien me comblaient d’amour dans les moments les plus
pénibles, votre tendresse donnait goût fraternellement affectueux à notre lien familial et
témoignait l’amour qui circule dans nos veines.
Ma chère Binôme Yousra et nos amies Oumaima et Mahjouba
Aucune dédicace ne saurait exprimer tout l’amour que j’ai pour vous, Votre joie et votre
gaieté me comblent de bonheur.
Vous étiez toujours là pour me soutenir, m’aider et m’écouter. Vous partagerez toujours
une partie de ma vie et de mon cœur. Que Dieu vous protège et vous procure la joie et le
bonheur. Que notre amitié reste à jamais.
Mes chers collègues,
Nous avons partagé trois années de travail et de dur labeur, mais aussi des moments de
joie et des souvenirs inoubliables. Vous avez été présents lors de nos hauts et nos bas,
c’est grâce à votre amitié et encouragements que nous avons réussis ce travail.

7
 Dédicaces Yousra

Avec l’expression de ma profonde gratitude, je dédie le présent travail aux

personnes qui me chérissent le plus.
À ma mère chérie, pour tous les sacrifices qu’elle m’a faits, pour sa
compréhension, son amour et son soutien, d’être source de mon confort, ma force
et mon allégresse,
À mon cher père, qui est mon plus grand soutien, ma source de confiance et
d’aise, pour sa patience et ses encouragements durant toute ma vie,
À mes grands-parents, de m’avoir trop aimé et d’avoir eu toujours confiance en
moi inconditionnellement,
À ma chère sœur, pour son soutien moral, ses encouragements permanents, et
d’être source de ma fierté,
À mon cher frère, qui m’a toujours respecté, pour sa tendresse et son soutien
permanent,
À tous les membres de ma famille, qui étaient toujours là pour moi, pour leur
soutien tout au long de mon parcours universitaire,
Que Dieu vous préserve et vous procure santé et longue vie.
Je dédie ce travail aussi à mon binôme et également ma chère amie, Salma
ROUBI, qui était toujours compréhensive et très coopérative durant toute la
période de stage, pour laquelle je souhaite une très bonne carrière professionnelle
et une vie de bonheur.
Ce travail est finalement dédié à mes chères amies et mes collègues de promotion
dont je suis très fière d’en faire partie.

8
 Remerciements

Le présent rapport est le fruit d’un travail qui a duré 4 mois et dont la réalisation a été possible
grâce au concours de plusieurs personnes auxquelles nous souhaitons exprimer notre
gratitude.
Nos profonds remerciements sont adressés, tout d’abord, à Madame Hind CHRAIBI,
Acheteuse Projets et également notre encadrante industrielle au sein de LEONI Bouskoura.
L’encadrante qui nous a soutenues pendant toute la période de notre stage, qui nous a toujours
encouragées, données confiance et était toujours à notre écoute. Peu sont les mots qui peuvent
décrire notre reconnaissance envers elle.
Nous remercions davantage M. Youness AIT-SMAALI, Responsable Achat NPP Maroc, qui
nous ont encadré et nous a fourni l’aide énorme durant notre période de stage. Notre
encadrant industriel qui, quoique travaillant sur un autre site de LEONI, se tenait toujours
disponible pour répondre à nos questions et nous donner les conseils les plus judicieux.
Néanmoins, nous tenons à témoigner toute notre gratitude à Madame Zahra ELOUAJANI,
acheteuse NPP du site, qui nous a accompagnées durant notre stage, et qui sans son aide notre
projet ne pourrait être accompli.
Nous tenons à remercier également l’ensemble des assistantes des différents départements,
cadres, chefs de projets bien qu’opérateurs de l’entreprise qui étaient très coopératifs et nous
donnaient l’aide à toute occasion.
Nous tenons à remercier énormément notre professeur et encadrante pédagogique Madame
Hasna Mharzi qui nous consacrait toujours de son temps pour discuter notre projet et qui nous
guidait par ses conseils précieux durant l’élaboration de ce travail.
Enfin, nous sommes très reconnaissantes envers tout le corps professoral et administratif de
notre école l’École Nationale Supérieure d’Électricité et de Mécanique, particulièrement le
département Génie Industriel et Logistique, d’avoir assuré la partie théorique de notre
formation et pour leur partage d’expertise et d’expérience au niveau professionnel qu’au
niveau personnel.

9
 Résumé

Ce projet intitulé « ISO 20400 & Ticketing System : voies d’amélioration du processus
Achats de LEONI » a pour objectif l’amélioration du processus achat au sein de LEONI Bouskoura.

Il vise à minimiser des pertes en termes de coût, qualité et délai par la mise en place d’un
système de ticketing, diminuant ainsi les temps de traitement et de cycle des demandes
d’achat et augmentant les gains financiers tout en améliorant la communication entre le
demandeur et l’acheteur. le projet, d’une autre part, porte sur le volet de durabilité en offrant
un plan d’action à la fin pour l’établissement de la norme 20400 des achats durables au sein
de LEONI.

Nous avons choisi la démarche DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler)
pour le traitement de notre projet. Nous avons commencé par identifier les périmètres de notre
projet par une analyse SWOT, un diagramme QQOQCP et un diagramme Dedans/ Dehors.
Ensuite on a défini le processus avec un diagramme SIPOC afin de voir les grandes parties
pour se positionner dans les phases convenables pour notre étude qui sont celles d’expression
du besoin et de traitement et qui ont été bien détaillées à l’aide d’un diagramme BPMN. Ceci
a été poursuivi par une analyse des causes racines des problèmes rencontrés à l’aide d’un
diagramme ISHIKAWA ainsi que l’outil des 5 pourquoi pour qu’en puisse à la fin élaborer le
cahier de charge et la note d’instruction du LEONI Ticketing Manager ainsi que le plan
d’action de la norme 20400. Le projet est clôturé par un contrôle de l’application de nos
propositions

10
 Abstract

This project entitled "ISO 20400 & Ticketing System: ways to improve the LEONI
Purchasing process" aims to improve the purchasing process within LEONI Bouskoura.

It has the objective to minimize losses in terms of cost, quality and time by setting up a
ticketing system, thus reducing the processing and cycle times of purchase requests and
increasing financial gains while improving communication. between the applicant and the
buyer. the project, on the other hand, addresses the sustainability component by offering an
action plan at the end for establishing the 20400 standard for sustainable purchasing within
LEONI.

We have chosen the DMAIC approach (Define, Measure, Analyze, Innovate and Control) for
the processing of our project. We started by identifying the perimeters of our project with a
SWOT analysis, a QQOQCP diagram and an In / Out diagram. Then we defined the process
with a SIPOC diagram in order to see the main parts to position ourselves in the phases
suitable for our study which are those of expression of the need and of treatment and which
were well detailed using a BPMN diagram. This was followed by an analysis of the root
causes of the problems encountered using an ISHIKAWA diagram as well as the tool of the 5
whys so that at the end we can develop the specifications and the instruction note of the
LEONI Ticketing Manager as well as the 20400 standard action plan. The project is closed by
a control of the application of our proposals.

11
 ‫ملخص‬

‫يهدف هذا المشروع بعنوان "نظام التذاكروالمعيار ‪ :20400‬الى تحسين عملية الشراء إلى تحسين عملية الشراء داخل‬

‫ليوني بوسكورة‬

‫يهدف المشروح إلى تقليل الخسائر من حيث التكلفة والجودة والوقت من خالل إنشاء نظام التذاكر‪ ،‬وبالتالي تقليل أوقات‬

‫المعالجة ودورات طلبات الشراء وزيادة المكاسب المالية مع تحسين التواصل بين مقدم الطلب والمشتري‪ .‬من ناحية أخرى‬

‫‪ ، .‬يعالج المشروع مكون االستدامة من خالل تقديم خطة عمل في النهاية لوضع معيار ‪ 20400‬للشراء المستدام داخل‬

‫التحدي د والقياس والتحليل واالبتكار والتحكم) لمعالجة مشروعنا‪ .‬بدأنا بتحديد محيط مشروعنا من خالل لقد اخترنا نهج‬

‫من أجل رؤية ‪ SIPOC‬ثم قمنا بتعريف العملية بمخطط ‪ In / Out.‬ومخطط ‪ QQOQCP‬ومخطط ‪ SWOT‬تحليل‬

‫األجزاء الرئيسية لوضع أنفسنا في المراحل المناسبة لدراستنا والتي هي تلك التي تعبر عن الحاجة والعالج والتي تم‬

‫اتباعها بتحليل لألسباب الجذرية للمشكالت التي تمت مواجهتها باستخدام مخطط ‪ BPMN.‬تفصيلها جيدًا باستخدام مخطط‬

‫باإلضافة إلى أداة أسباب ‪ 5‬بحيث يمكن في نهاية األمر تطوير المواصفات ومذكرة التعليمات الخاصة ‪ISHIKAWA‬‬

‫وكذلك خطة العمل القياسية ‪ . 20400‬يتم إغالق المشروع عن طريق مراقبة تطبيق مقترحاتنا ‪ LEONI‬بمدير تذاكر‬

‫‪12‬‬
 Liste des figures
Figure 1: Vision, mission et valeurs de LEONI Group……………………………………….19

Figure 2 : Certifications du groupe LEONI…………………………………………….…….20

Figure 3 : Sites LEONI Maroc…………………………………………………………….….21

Figure 4 : Organigramme de LEONI région Maroc………………………………………….21

Figure 5 : images du site de production LEONI Bouskoura………………………….………22

Figure 6 : Historique de LEONI Bouskoura……………………………………………….…23

Figure 7 : organigramme du service achat Projet…………………………………………..…24

Figure 8 : organigramme du service achat NPP………………………………………………25

Figure 9: l’analyse SWOT du service achat…………………………………………………..30

Figure 10: DMAIC……………………………………………………………………………32

Figure 11: Diagramme QQOQCP…………………………………………………………….33

Figure 12 : Diagramme dedans/dehors. ……………………………………………………...35

Figure 13 : Diagramme SMART……………………………………………………………..35

Figure 14 : Charte de projet…………………………………………………………………..36

Figure 15 : Diagramme Gantt du projet………………………………………………………36

Figure 16 : Diagramme SIPOC………………………………………………………………...42

Figure 17 : Diagramme BPMN………………………………………………………………...43

Figure 18 : Gains prévisionnels………………………………………………………………45

Figure 19 : Graphique Des KPIs temporels GE…………………………………………….. 53

Figure 20 : Graphique des KPI temporels CAPEX ………………………………………….56

Figure 21 : Écarts mesurés sur le temps de traitement GE………………………………….. 57

Figure 22 : Écarts mesurés sur le temps de validation GE……………………………………58

Figure 23 : Écarts mesurés sur le temps de traitement CAPEX………………………………59

13
Figure 24 : Écarts mesurés sur le temps de validation CAPEX………………………………59

Figure 25 : Diagramme Ishikawa……………………………………………………………..64

Figure 26 : Causes racines de « Difficulté d’anticipation de besoin »…………………..……64

Figure 27 : Causes racines de « Problème de communication du CDC »……………………65

Figure 28 : Cause racine de « Nécessité de retour vers le demandeur » ……………..………65

Figure 29 : Causes racines de « Non-flexibilité sur les spécifications articles »………….….66

Figure 30 : Causes racines de « Augmentation des prix » …………………………………...66

Figure 31 : Causes racines du « Mono-sourcing » ……………………..………………….…66

Figure 32 : Causes racines de « Cumul de retards sur le circuit de validation »…………..... 67

Figure 33 : Diagramme cas d’utilisation du Ticketing Sytem…………………………..……71

Figure 34 : Diagramme de classes UML…………………………………………..….……...72

Figure 35 : Diagramme d’activité du système……………………..…………………………73

Figure 36 : Objectifs de Développement Durable……………………..……………………...75

14
 Liste des tableaux :
Tableau 1 : critères de gravité et probabilité………………………………………………… 37

Tableau 2 : Risques projet…………………………………………………………………….38

Tableau 3 : Actions préventives………………………………………………………………38

Tableau 4 : Diagramme CTQ du demandeur…………………………………………………44

Tableau 5 : Diagramme CTQ de l’acheteur………………………………………………… .44

Tableau 6: Familles GE…………………………………………………….…………………47

Tableau 7: Familles CAPEX……………………………………………………….…………49

Tableau 8 : Mesures des KPIs pour les GE…………………...………………………………53

Tableau 9 : Mesures des KPIs pour les CAPEX ……………………………………………..55

Tableau 10 : Parties prenantes de processus achat…………………………………………... 78

15
 Introduction générale

Faisant face à une énorme transformation des processus, LEONI désir rivaliser avec les autres
entreprises et faire d’énormes efforts afin que l’entreprise puisse avoir un service achat
digitalisé et durable. Cette transformation permet d’apporter une empreinte de globalisation et
de poursuite de l’évolution de l’industrie surtout automobile tout en respectant l’entourage par
les bonnes pratiques.

Le but de notre projet est d’accompagner l’entreprise dans sa phase de transformation de son
service achat jusqu’à l’obtention des résultats souhaités et rendre le service un modèle à imiter
par les autres services en interne. Ainsi, notre travail va se focaliser sur les deux volets cités
auparavant.

Dans le contexte de digitalisation, nous visons une amélioration comportant le coût, la qualité
et le délai afin de réduire tout type de pertes, commençant par la méthode de travail des
parties prenantes jusqu’à la communication entre le demandeur et l’acheteur dans le but de
réduire les délais, optimiser les ressources et les actions des collaborateurs ainsi que de
promouvoir une image de marque du service achat au sein de LEONI.

Après plusieurs semaines de recherche et d’observation pour assimiler les détails de la

problématique, il s’est avéré que la phase générant le plus de pertes est celle de l’expression
du besoin dans le processus achat. Dans ce sens, notre travail se focalisera en grande partie
sur cette phase plus que les autres.

Dans un autre contexte, la durabilité des achats est un nouveau concept qui cartonne dans les
plus grandes entreprises. Elle ne se centre pas seulement sur le client et sa satisfaction mais
aussi sur le fournisseur et ses pratiques. La durabilité promet ainsi par l’optimisation
d’utilisation des ressources des gains financiers et environnementaux à l’entreprise

16
 Chapitre I : Organisme
d’accueil, cadrage du projet et
concepts clés

17
I.1. Introduction
Avant tout avancement du projet, on commence cette partie par une présentation de
l’entreprise accueillante LEONI, ses activités et ses services. Ensuite, on détaille la
problématique sur laquelle pose notre projet de fin d’étude ainsi que la définition de ses
périmètres. Enfin, on conclut la partie par une présentation de la démarche suivie ainsi que les
outils et les concepts clés du projet.

I.2. Présentation de l’organisme d’accueil :

I.2.1 Présentation du groupe LEONI :
Fondé en 1971 en Allemagne, LEONI group occupe la position du leader mondial dans le
domaine de la conception et de la fabrication des fils, des câbles et des systèmes de câblage.
Un réseau intégré pour la recherche et le développement, la production ainsi que la
distribution et le service donne aux clients l’assurance d’un support sur mesure dans plus de
90 sites à travers le monde.
Le domaine d’activité stratégique principal de LEONI est l’industrie automobile, mais elle
opère aussi dans les secteurs de la santé, la communication, l'Infrastructure, les appareils
électriques ainsi que le transport.
Leoni group emploie maintenant plus de 100 000 collaborateurs dans 31 pays, et travaille
avec de nombreux clients qui sont des entreprises bien connues tels que ABB, Airbus, BMW,
Peugeot Citroën, Nissan Renault, Bosch, Volvo, Continental, Deutsche Telekom, Fiat, IBM,
Jaguar, Land Rover, Mercedes-Benz, Philips, Porsche, Shell, Siemens et VW.
I.2.2 Vision, mission et valeurs du groupe LEONI
La vision, la mission et les valeurs de LEONI sont les pierres angulaires de sa culture. Ils
guident sa stratégie globale, définissent ses objectifs primordiaux et servent de rappel constant
de sa culture innovante, performante et renforcée.

18
 Figure 1: Vision, mission et valeurs de LEONI Group

I.2.3 Politique du groupe LEONI

Réalisant un chiffre d’affaires de 4,1 milliards d’euros en 2020, le Groupe LEONI est leader
dans le secteur des équipements automobiles. De plus, il consacre chaque année 6% de son
chiffre d’affaires consolidé à la recherche et au développement et 5% de la masse salariale à
la formation.
LEONI group est le N° 1 en Europe avec 24% des parts de marché (LEONI, Delphi, Yazaki,
Sumitomo), et le N° 4 dans le monde avec près de 9% des parts de marché (Delphi, Yazaki,
Sumitomo, LEONI, Lear…).

 Politique environnementale à l’échelle internationale

Le groupe LEONI s’engage par ses différents sites à suivre une politique uniforme et
rigoureuse qui respecte l’environnement. Il s’appuie sur l’approche des 5S (Supprimer, Situer,
Scintiller, Standardiser et Suivre) mise en marche par le département LPS Plus (LEONI
Production System) qui s’occupe de sa bonne application sur le terrain. Cette politique vise la
qualité totale aussi bien dans la conception des produits que dans leur production.
LEONI, persuadé de l’importance de son impact sur son environnement interne bien
qu’externe, impose à l’ensemble de ses sites de production, centres de recherche et de
développement ainsi qu’aux centres de distribution de suivre un standard environnemental
sévère répondant aux exigences de la norme ISO 14 001 dans le but de certifier toutes les
entités du groupe.
19
 I.2.4 Historique des certifications du groupe LEONI
Depuis sa création, le groupe Leoni s’est trouvé en conquête de certifications qui lui
permettent non seulement de standardiser ses processus par rapport aux entreprises opérant
dans le domaine de l’automobile principalement, mais aussi d’améliorer son image de marque
et d’être plus compétitif. Durant son existence au Maroc, LEONI Wiring Systems a pu se
certifier en plusieurs occasions. Ses certifications sont présentées dans la figure suivante :

Construction usine Le site de production

Renouvellement de la
Renault de mécanique CABELEC devient Groupe LEONI
Certification IATF 16 949 certification ISO
VALEO
14001 V 2004.

1978 1980 2000 2002 2003 2004 2006 2007 2008 2017

Début de câblage Certification ISO 14 001 Changement de Renouvellement Inauguration de Leoni

direction certificat IATF 16 949 Ain Sebâa

Figure 2 : Certifications du groupe LEONI

I.2.5 Leoni Région Maroc

I.2.5.1 Présentation de LEONI Maroc

LEONI Maroc est un opérateur majeur du secteur du câblage au Maroc. L’entreprise

allemande s’y est installée depuis 1971 et propose, sous sa division Wiring Systems, des
solutions et services pour la gestion de l’énergie et des données dans plusieurs secteurs
industriels dont l’automobile. Ayant 3 entités légales dans le royaume, LEONI emploie près
de 16 000 collaboratrices et collaborateurs opérant dans 10 unités de production réparties sur
Ain Sbaa, Bouskoura, Berrechid et Bouznika, elle en fait ainsi l’un des plus gros employeurs
au Maroc.
L’entreprise développe des partenariats avec le ministère de l’Emploi, le ministère de
l’Education Nationale, de la Formation professionnelle, de l'Enseignement Supérieur et de la

20
Recherche Scientifique et le ministère de l’Industrie, du Commerce et de l’Industrie Verte et
Numérique pour former et insérer des centaines de jeunes chaque année, notamment dans le
cadre de LEONI ACADEMY MAROC.

Figure 3 : Sites LEONI Maroc

I.2.5.2 Organigramme de LEONI Bouskoura

Leoni Bouskoura dispose de 5 départements dont 4 sont attachés directement à la direction
Allemande, ces départements sont : La logistique, l’ingénierie de processus de production, la
qualité, l’administration générale et le commercial. La figure 4 montre l’organigramme de
Leoni site de Bouskoura.

Figure 4 : Organigramme de LEONI région Maroc

21
 I.2.6 LEONI BOUSKOURA
I.2.6.1 Présentation de LEONI Bouskoura

L’unité de production LEONI WIRING SYSTEM BOUSKOURA, nommée CABELEC au

début, a été fondée en 1971 et est spécialisée dans la fabrication des faisceaux pour le
montage des voitures particulières. Elle est certifiée IATF 16 949, ISO 14 001 et OHSAS
18 001. Aujourd’hui, elle compte un effectif d’environ 4500 effectifs. Son chiffre d’affaires
est de 92 millions d’euros et elle fabrique environ 4,8000 millions faisceaux par an.

Figure 4 : Organigramme de LEONI région Maroc

Figure 5 : images du site de production LEONI Bouskoura

I.2.6.2 Historique du site LEONI BOUSKOURA

Né de la procuration de l’entreprise Valeo par le groupe LEONI, le site de Bouskoura est
parmi les plus grands sites de Leoni Maroc.
La figure suivante représente l’historique de ce site.

22
Achat de
Certification Reprise de
CABELEC par le
ISO EAQF 9002 VALEO par le
groupe ONA
groupe LEONI

1976 1998 1999 2000

Achat de CABELEC par

Achat de CABELEC par
VALEO
groupe LABINAL SYLEA Certification IATF 16
949

Figure 6 : Historique de LEONI Bouskoura

I.3. Présentation du service achat

I.3.1 Définition et organisation du service achat

Représentant 75% du chiffre d’affaires de Leoni Bouskoura, l’achat est une fonction support
au sein de LEONI, gérée par la Direction Achats et Logistique. Son objectif est de répondre
au besoin exprimé par le demandeur dans les conditions d’achat les plus avantageuses, elle
prend en charge le déploiement de la stratégie et de la politique Achat du groupe LEONI, la
diversification et la sécurisation du sourcing des matières stratégiques, la consultation et la
sélection du fournisseur, la négociation des conditions d’achat (prix, conditions de
paiement…), l’établissement des contrats, etc.

Ainsi, pour remplir la mission qui lui est accordée, la fonction Achats devrait établir un
programme prévisionnel d’approvisionnement sur différentes périodes (mensuelle,
trimestrielle, annuelle). Néanmoins, elle devrait toujours surveiller son environnement ainsi
que son marché fournisseur par le biais d’une veille stratégique permanente afin de connaître
les caractéristiques de ceux-ci, leurs contraintes et opportunités pour en tirer profit.

23
L’acheteur est alors responsable de la recherche et la sélection de fournisseurs les plus aptes à
satisfaire les différents besoins de l’entreprise. En addition, il assure la préparation et
l’établissement des commandes d’achats, veille à leur suivi et contrôle leur exécution.

La fonction Achats gère à la fois les achats de production (achats projet) et les achats hors
production (NPP).

I.3.1 Achats Projet

Le service achat projet est spécialisé dans l’achat des matières premières, des emballages et
tout article en liaison directe avec la production et entrant dans la composition des produits. Il
s’occupe de la définition les objectifs en matière d'achats (budget, coûts, qualité, délais,
quantités, etc.) et participe à la rédaction du cahier des charges avec l'équipe du projet. Ce
service est en collaboration étroite avec les services de production, de qualité,
d’approvisionnement et le service méthodes. Le service achat projet est divisé en 3 volets : en
Allemagne on trouve un qui s’occupe des voitures particulières et un autre qui s’occupe de la
distribution de l’énergie, en on trouve le troisième en France comme le montre
l’organigramme suivant :

Global
Purchasing

Head of Product
Head of Product Head of Product
Purchasing Germany/
Purchasing Germany/
Power Distribution Purchasing France
Passenger cars
and Special Harness

Figure 7 : organigramme du service achat Projet

I.3.2 Achats hors production

Le service Achats NPP (Non Production Purchase) est le service chargé de l’exécution de tout
achat d’articles qui n’entrent pas dans la composition du produit final et de services. Ce type
d’achat incluant l’achat des machines de production (machines de coupe, de sertissage, …)
des fournitures des bureaux et des tableaux d’affichage. Le service Achats NPP s’occupe

24
 aussi de l’élaboration des contrats de service avec les différents prestataires et sous-traitants
de la firme, à savoir des contrats de gardiennage, de nettoyage, de transport, d’abonnement, et
des contrats de baux commerciaux. Il traite deux types d’achats :

GE (Frais généraux) : ce sont des achats nécessaires au bon fonctionnement de l’activité de

l’entreprise.

CAPEX : ce sont les dépenses d’investissement qui concernent dans la plupart des cas l’achat
de machines de production et les pièces de rechange, la location, etc.

Le service achat NPP est en relation directe avec le département commercial comme le
montre la figure suivante qui représente l’organigramme du service :

Commercial
Head of NPP
managing
Germany
director

NPP Manager
MOROCCO

Non-production Non-production Non-production Non-production Non-production

buyer plant buyer plant buyer plant buyer plant buyer plant

Figure 8 : organigramme du service achat NPP

NPP
I.3.3 Missions de la fonction Achats :
Deux missions principales sont fixées pour la fonction Achats au sein du groupe allemand. La
première étant la contribution de la fonction à l’amélioration des résultats de l’entreprise,
puisqu’elle est l’un des premiers contributeurs à la stabilité de la marge. La réalisation d’une
telle mission nécessite une bonne compréhension aussi qu’une globalisation des besoins en
interne, encore, l’harmonisation des processus internes et la mise en œuvre de techniques
appropriées à la maîtrise de l’information, en plus, la réduction des coûts globaux directs et
indirects relatifs à la qualité des produits, les risques sur marché et les délais d’acquisition des
biens.

La deuxième mission est la sécurisation les relations en amont de l’entreprise, une mission
difficile qui nécessite le référencement et l’évaluation périodiques des fournisseurs, encore la
25
négociation des accords et contrats commerciaux à signer par l’entreprise. Ceci n’étant
toujours pas suffisant, nécessite que l’entreprise, à travers ses acheteurs, collabore avec ses
fournisseurs sur les différentes phases de design et de conception de leurs produits pour
répondre aux nouveaux défis d’innovation technologique sur le long terme. De plus, la
fonction Achats se trouve dans l’obligation de faire le suivi des relations opérationnelles et
financières pour garantir la stabilité des relations fournisseurs.

I.3.4 La procédure d’Achat NPP

Le service achat est un service ayant interaction avec tous les autres services de l’entreprise.
Lorsqu’un besoin est détecté, le service concerné, en collaboration avec le service achat
doivent suivre une procédure. Celle-ci est détaillée dans les étapes suivantes :
1- Demande Achat : tout achat de type NPP au sein de Leoni commence toujours par un
besoin qui est exprimé par le demandeur qui pourrait être Chef de Projet, Coordinateur de
Maintenance, un responsable RH ou IT dépendamment des départements ou services auxquels
ils sont affectés et aux types de besoins. Chacun de ces responsables, qu’on appellera par la
suite « Demandeur réel », envoie sa demande, après avoir vérifié et contrôlé la disponibilité
du budget alloué au sujet objet de l’expression de besoin, vers la personne désignée, selon le
service, pour laquelle est affectée la tâche de faire entrer ces demandes sur la plateforme
Netcio. On appelle cette personne, « Demandeur » par abus de langage. La demande est
envoyée à l’acheteur du site avec des pièces jointes où l’on trouve le Cahier de charge (CDC)
du bien ou service à acquérir, ainsi que les quantités détaillées et délai souhaité. Ce CDC doit
être établi et signé par le demandeur réel et le responsable du Service demandeur avant d’être
envoyé au service Achats NPP.
2- Consultation et Prospection : Une fois la demande est envoyée, elle va être traitée selon la
disponibilité de l’acheteur NPP responsable. Au niveau de Bouskoura, il y a un seul acheteur
NPP qui s’occupe des demandes Achat des 4 sites de Leoni sur la zone industrielle de
Bouskoura. L’acheteur ayant accepté de prendre la demande achat en charge doit alors la
traiter dans les plus brefs délais, selon l’ordre de priorité donné à chaque demande et selon
son urgence. La procédure Achat, quant à elle, exige la réception d’au moins 3 réponses des
fournisseurs qui, parmi eux, sera choisi le meilleur.
Les fournisseurs à contacter sont généralement des fournisseurs figurant sur le panel
fournisseur de Leoni construit à la base de l’historique des différentes prestations et achats de
produits ayant été faites précédemment par le groupe, dont les noms et les informations
figurent sur la plateforme Netcio.

26
Quand le besoin est nouveau c’est à dire qui n’est pas géré sous Price-List ou sous Leoni
Supplier Agreement, après réception du CDC du service demandeur spécifiant
obligatoirement la quantité minimale d’achat ainsi que le besoin annuel, l’acheteur vérifie sa
base de prix et lance la prospection afin d’identifier des fournisseurs potentiels.
Dans le cas où le panel ne contienne pas suffisamment de fournisseurs ou ne dispose pas de
fournisseurs qualifiés puisque l’achat est nouveau, ou des problèmes avec l’(es) ancien(s)
fournisseur(s) sont présentés, l’acheteur NPP peut alors se référer aux recommandations
données par les membres de l’AMCA « Association Marocaine de la Communauté Achats »
dont les acheteurs de Leoni Maroc font partie. Dans le cas échéant, l’Acheteur peut s’informer
sur les réseaux sociaux tels LinkedIn.
Avant de pouvoir contacter un fournisseur, celui-ci doit impérativement passer par l’Export
contrôle.
3- Export Control : l’« Export control » est un processus permettant de s’informer sur la
situation juridique, judiciaire et financière d’un fournisseur, le pays sur lequel il est basé : si
ce pays est en guerre ou en conflits politiques avec le Maroc ou l’Union Européenne, pour
éviter la non réception de toute potentielle commande après l’avoir passée. Ainsi, chaque
nouveau fournisseur sur le point d’interagir avec Leoni de n’importe quelle manière doit être
soumis à l’« Export Control » dans la phase de RFI, avant d’engager toute négociation ou
contractualisation. Les rapports d’export control doivent être faits et établis via l’interface
Integration Point par l’acheteur responsable, qui vérifie si le nom du fournisseur figure sur la
liste de terreur « Terror List », qui est une liste contenant les informations de toutes les
entreprises et les personnes que les Acheteurs de Leoni ne sont pas autorisés à faire des
affaires avec.
Si le résultat de cette opération est négatif, le nom de l’entité recherchée ne figure pas dans la
liste de terreur, de futures relations peuvent être établies avec celle-ci.
Si le fournisseur existe déjà sur la base de données de Leoni, on ne passe pas par l’Export
control.
4- RFI : Dans cette phase, l’acheteur décrit de façon précise son besoin Achat en se basant sur
les documents envoyés par le demandeur, et les communique, sous forme de RFI
accompagnée d’une cover letter, à différents fournisseurs qui doivent lui renvoyer des
propositions détaillées à ce sujet dans une limite de temps précisée par l’acheteur. Cette date
peut aller de quelques jours à une semaine ou plus selon le temps nécessaire pour faire l’étude
d’une telle demande par les fournisseurs.

27
L’acheteur peut à tout moment retourner à l’étape de « Prospection » s’il estime nécessaire
d’élargir le champ de consultation.
Dans le cas où l’acheteur ne comprend pas le CDC communiqué par le demandeur réel, il est
obligé de retourner vers celui-ci, d’organiser une ou plusieurs réunions afin de mieux saisir
son besoin et pouvoir l’exprimer auprès des fournisseurs potentiels. Encore, dans le cas où
l’acheteur trouve un litige concernant les quantités commandées d’un bien ou service, qu’il a
pu remarquer lui-même ou que le responsable de contrôle financier a détecté puis lui a
communiqué, un retour vers le demandeur et le demandeur réel est impératif afin de corriger
toute faute probable.
5- RFQ et pré-sélection : Sur la base des réponses reçues des fournisseurs contactés, on
élabore une short-list des fournisseurs comportant cette fois moins de fournisseurs que ceux
contactés initialement et qui sont jugés mieux répondre aux exigences de Leoni. Des
demandes de cotation « RFQ » sont alors envoyées aux fournisseurs retenus afin de
s’informer sur les prix de ladite commande pour pouvoir entrer en phase de négociation.
L’acheteur évalue les fournisseurs sous la SSBM, avec le comité de décision désigné en
fonction de la nature du sujet.
6- Matrice de décision ou SSBM : Le service Achats utilise des matrices de décision adaptées
au besoin d’achat en respectant la procédure mise en place. Ces matrices facilitent à l’acheteur
et aux membres du comité désigné de faire le choix du fournisseur avec lequel travailler. Ces
matrices comportent les prix, les conditions de paiement, les délais de livraison et d’autres
informations nécessaires pour faire l’achat.
7- Sélection : La sélection du fournisseur se fait à l’unanimité par le comité de sélection sur la
base des scores de la SSBM et sera formalisée par un procès-verbal et/ou notification qui
seront signés par les parties audit comité.
Le fournisseur sélectionné est notifié par l’acheteur après avoir obtenu les accords et les
signatures du comité ayant participé à la prise de décision et ayant accepté à l’unanimité la
décision d’achats figurant en bas de la matrice (service demandeur/prescripteur, service
technique, Achats, chef de projet, …).
Au cas où le budget de la demande d’achat est supérieur à 50000 €, la SSBM doit être signée
et approuvée par le SBM.
Nonobstant à la condition précédente, au cas où le fournisseur choisi est un nouveau
fournisseur, et si le budget d’achat excède 10000 €/an, l’approbation du Managing
Director/Commercial Managing Director est obligatoire.

28
8- Création fournisseur : Dans le cas où le fournisseur choisi ne figure pas dans le panel
existant, il est primordial de le créer sur Netcio. Sa création sur le panel passe par l’échange
de plusieurs documents entre lui et Leoni. Ces documents comportent une fiche de création
ainsi que des renseignements sur l’activité doivent être remplis par le fournisseur et renvoyés
vers l’acheteur et qui contiennent l’ensemble des informations nécessaires pour son
identification selon le standard Leoni. D’autres documents sont à signer sur papier et à
envoyer vers l’acheteur ceux-ci comprennent le NDA « Non-Disclosure Agreement » qui est
un contrat de confidentialité ainsi que le SAS « Self Assessment for Supplier »
9- Validation de la commande : Après avoir été traitée, La demande achat entre, donc, dans le
circuit de validation suite à la saisie de la commande sur Netcio. Ce circuit de validation
comporte plusieurs personnes jugeant la nécessité de l’achat et l’acceptation du passage de la
commande. L’acheteur NPP figure au début de ce circuit et vers la fin encore.
Pour tout achat ne dépassant pas les 3000 €, la commande serait validée en interne, c’est-à-
dire au niveau du site où la demande existe. Elle devrait être validée par l’acheteur, le
responsable contrôle de gestion du site, le responsable centre de coût et l’expert métier.
Sinon, dans le cas où le montant de la commande dépasse les 3000 €, la demande va alors être
validée au niveau de la région Maroc. Ainsi d’autres acteurs entrent dans le circuit de
validation à savoir le responsable région Achat NPP, le directeur commercial région Maroc, le
Plant Manager de Leoni Maroc, etc.
10- Passation commande et suivi : Dans cette phase, l’acheteur imprime le BCI, le signe et
renvoie vers le demandeur. Le demandeur, qui a entré la demande d’achat sur la plateforme
Netcio, est lui responsable de la passation de commande sous BCI sur ladite plateforme. La
commande doit absolument figurer en parallèle en Netcio que sur le progiciel SIGIP pour
génération de factures.
En se basant sur la référence du BCI, un BCE est créé. Une copie de celui-ci est
communiquée par l’acheteur au fournisseur pour acquisition du bien ou service concerné, une
autre copie est envoyée vers le service comptable qui s’occupera de la facturation.
Le responsable Achats NPP veille sur le suivi de la commande jusqu’à réception de celle-là,
et qu’en cas de tout retard de livraison, il est tenu à le relancer au fournisseur jusqu’à
réception.

29
 I.4 Définition et cadrage du projet
I.4.1 Prédéfinition de la problématique

L’élaboration de l’analyse SWOT a été le résultat de plusieurs sessions de brainstorming ainsi

qu’entretiens menés avec l’équipe achat en présence de plusieurs demandeurs.

- Insuffisance de - Changement de
- Un bon panel connaissances l’organisation : -Long
fournisseurs techniques acheteur par traitement des
- Base de données - Problème de catégorie demandes
des articles : communication d’achats d’achat
Netcio entre le - Digitalisation -Fluctuation du
- Equipe demandeur et marché
compétente, l’acheteur - Visite et audit
dynamique et - Contrats existants
des fournisseurs - Retard dans
expérimentée. nécessitant une - Implication du l’établissement
- Procédure achat mise à jour personnel dans et mise à jour
bien définie - Manque de l’innovation du des contrats.
- Progiciel SIGIP visibilité processus : CIP,
- Risque
- Difficulté de Value 21
- Notoriété d’influence
internationale de profiter de l’effet - Génération de externe sur le
LEONI. de masse gain : Possibilité choix du
- Lenteur de prise de vente inter- fournisseur.
de décision sites.

Figure 9 : l’analyse SWOT du service achat.

D’après les résultats retenus de l’analyse SWOT du service achat, notre étude se focalisera
principalement sur l’analyse et la résolution de problèmes relatifs aux retards sur le circuit de
prise de décision, ainsi que le manque de visibilité qu’éprouve l’acheteur par rapport au
nombre de commandes achats qu’il traite en même temps bien que celles qu’il pourrait
anticiper leurs traitements. Il s’ajoute à ça l’identification des facteurs empêchant de
maximiser les gains générés par le profit de l’effet de masse pour ensuite les éradiquer, mais
encore l’analyse des causes du problème de communication entre les parties prenantes du
processus achats et l’amélioration de ce flux.

30
Puisque la fonction Achats au sein de LEONI ne jouit non seulement d’une opportunité de
développement et croissance mais de plusieurs, les recommandations que nous allons
suggérer prendront en compte, donc la digitalisation comme levier de performance crucial du
processus Achats, et porteront sur le concept de Durabilité déployé à travers la norme ISO
20400 régissant les Achats responsables impliquant le processus et les achats qui devront
contribuer positivement à la réalisation des objectifs de durabilité de l’entreprise.

I.4.2 Définition de la problématique :

Le service achat au sein de LEONI est une unité très importante dans le processus du travail,
elle impacte fortement tous les services avec lesquelles elle a une relation directe ou indirecte.
Tout retard de contractualisation ou mauvais choix du fournisseur implique des problèmes
dans les phases avales.

Face aux nouveaux défis de l’économie mondiale ébranlée par les crises telle la crise due au
Covid-19, ainsi qu’aux innovations technologiques galopantes, LEONI, comme toute autre
entreprise, se trouve dans l’obligation de migrer vers une digitalisation plus globale de
l’ensemble des échanges et interactions entre les différentes parties prenantes de son
écosystème. L’Achat se trouve alors au cœur de cette transformation. Celle-ci intègre cette
tendance par l’adoption des concepts de l’e-sourcing et l’e-procurement optimisant ainsi le
temps et la manière de travail.

Néanmoins, cet avancement reste insuffisant en comparaison avec toutes les autres tâches
exécutées de façon traditionnelle, notamment la phase d’expression du besoin, générant ainsi
des pertes de coût causées par l’insuffisance de profitabilité de l’effet de masse et de
négociation, des pertes en termes de délai surtout dans la phase de traitement de la demande,
ainsi que des pertes de qualité affectant la relation de communication entre le demandeur et
l’acheteur, et aussi l’efficacité de travail de ce dernier.

I.4.3 Démarche suivie :

Faisant face à une problématique de type managérial, on a opté à mener le projet défini en tant
que projet six sigma qui sera exécuté par la démarche DMAIC. Cette démarche
d’amélioration continue comprend cinq phases : Définir, Mesurer, Analyser, Innover et
Contrôler, qu’on définit comme suivant selon la norme ISO 13 053-1 : Méthodes quantitatives
dans l’amélioration du processus –Six Sigma—Partie 1 : méthodologie DMAIC.

31
 Définir le projet, la problématique dont il
Définir dérive et le cadrer : identifier le contexte,
les objectifs et le périmètre.

Collecter les données nécessaires puis

évaluer la performance actuelle du
Mesurer
processus.
Identifier les écarts entre la situation
Analyser actuelle et celle souhaitée et déterminer les
causes racines de la variation.

Proposer les solutions potentielles et

définir les obstacles probables à freiner le
processus d’amélioration.
Innover
Contrôler le processus innové par
l’établissement d’un processus standard
Contrôler capable d’être opéré et innové de façon
continue pour maintenir une bonne
performance dans le temps.

Figure 10 : DMAIC

I.4.4 Cadrage du projet

Afin de bien cadrer notre projet, nous avons choisi d’utiliser dans un premier temps l’outil
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? qui permettra de décrire de manière
précise le contexte du projet et de recueillir les informations nécessaires pour clarifier la
problématique, ensuite nous avons opté à un diagramme dedans/dehors définissant ainsi les
limites de notre projet, les volets traités ainsi que ceux qui se situent hors notre périmètre
d’étude.

La figure 11 illustre le diagramme QQOQCP du projet.

32
QUI ?
Responsable achat NPP région Maroc, acheteurs NPP et projet, demandeurs .

QUOI ?
Élaboration du CDC d’un système de Ticketing

OÙ ?
LEONI Bouskoura/ Service achat.

QUAND ?
Durant la période de stage du 03/03/2021 au 03/07/2021.

COMMENT ?
Définir les causes de ces pertes.
Analyse de la procédure de l’expression du besoin.
Conduire une démarche d’amélioration du processus achat.

POURQUOI ?
Apporter du gain en termes de coût, qualité et délai au niveau workflow et fluidifier la
communication entre le Demandeur et l’Acheteur

Figure 11 : Diagramme QQOQCP

Dans le cadre de notre travail, on se focalisera sur le traitement des délais et tout ce qui
concerne l’optimisation des méthodes de travail afin de diminuer les pertes ainsi que la
durabilisation des achats.

33
 Diminuer le temps de
Dehors validation des demandes

Re-sourcing du fournisseur Diminuer le temps de

homologué par le groupe rédaction du cahier de charges

Anticipation du besoin achat

Dedans Standardiser les
documents envoyés aux
Maitriser les
Consolider les fournisseurs
risques fournisseurs
familles d’achat

Revoir la méthode
Durabiliser les Maitriser les temps de d’élaboration du CDC
achats traitements des demandes

Figure 12 : Diagramme dedans/dehors.

I.4.5 Equipe de projet

I.4.6 Objectifs stratégiques du projet :

Plusieurs sont les objectifs de notre projet, nous en citons :

- Inscrire le processus Achat Leoni sous une politique de « Early Purchasing

Involvement »
- Migrer vers une transformation digitale plus globale de la phase d’expression de besoins
du processus Achat
- Développer/promouvoir une image de marque en interne du service par rapport aux
autres services de la société
- Transformer les achats de Leoni en des achats responsables et durables

34
 - Élargir le champ de visibilité de l’acheteur sur ses achats
- Rendre plus agiles les transactions achats
- Augmenter l’efficacité de l’acheteur par rapport au processus²
- Améliorer le flux communicationnel entre le service Achats et ses partenaires internes

I.4.7 Diagramme SMART

Afin de s’assurer que nos objectifs sont clairs et faciles à comprendre, nous avons utilisé
l’outil SMART qui permet de vérifier s’ils sont Spécifiques, Mesurables, Atteignables,
Réalistes et Temporels.

La figure 12 résume le diagramme SMART qui concerne les objectifs de notre projet.

Les objectifs qu’on a fixés sont spécifiques au

S besoin de l’entreprise

Les objectifs sont mesurables et reposent

sur les indicateurs de performance M

A
Nos objectifs sont atteignables puisqu’ils
imposent l’implication de toute l’équipe

Les objectifs sont réalistes tenant compte des

contraintes de temps et d’environnement. R

Chaque phase du projet est caractérisée par une

T date de début et une date de fin.

Figure 13 : Diagramme SMART

35
I.4.8 Charte de projet

Figure 14 : Charte de projet

I.4.9 Planification du projet

Figure 15 : Diagramme GANTT du projet

36
 I.5 Étude des risques projet
Ayant un impact négatif sur le bon déroulement du travail, un risque est une probabilité qu’un
événement se produise et qu’il empêche la réalisation de la valeur ajoutée dans les activités de
l’entreprise ou la destruction de la valeur existante.

Nous tiendrons comme référentiel la norme ISO 31 000 : norme de management des risques
pour mener une étude approfondie et structurée.

I.5.1 Risques du projet

- Identification des risques
 Difficulté de compréhension du projet
 Insuffisance des données
 Résistance au changement
 Durée de projet insuffisante
 Mauvaise utilisation des outils qualité
 Ne pas fournir le livrable

I.5.2 Analyse des risques

Dans la gestion des risques, l’analyse des risques est l’étape où l’on mesure la criticité de
chaque risque identifié auparavant dans une matrice de priorités permettant de visualiser son
poids. On arrive ainsi à classer les risques par ordre de priorité en s’occupant de manière
urgente des risques graves et fréquents avant ceux qui sont moins critiques.

Le calcul de la criticité d’un risque se base sur deux facteurs :

Critère Gravité Probabilité

1 Très limité Rare

2 Peu important Modéré

3 Sérieux Probable

4 Très sérieux Très probable

Tableau 1 : critères de gravité et probabilité

37
 Et elle se calcule par : Criticité = Gravité * probabilité

Risque Impact sur le projet Gravité Probabilité Criticité

Difficulté de Mauvais livrable 4 1 4

compréhension du
projet

Insuffisance des Blocage du déroulement 3 2 6

données du projet

Résistance au Non adhésion et refus du 2 1 2

changement projet

Durée de projet Retard pour émettre le 4 2 8

insuffisante livrable

Mauvaise Traitement mal du sujet, 2 2 4

utilisation des déviation
outils qualité

Tableau 2 : Risques projet

I.5.3 Traitement des risques

Risque
Mesures de prévention du risque
Difficulté de compréhension du Organisation de réunions régulières avec les encadrants industriels
projet et pédagogiques.

Insuffisance des données Faire des entretiens avec les différentes parties prenantes

Résistance au changement Préparer un plan de sensibilisation sur l’apport du projet pour

acquérir leur collaboration.
Durée de projet insuffisante Faire un planning flexible et dynamique.

Mauvaise utilisation des outils Bonne compréhension des outils utilisés

qualité Validation des résultats et de la démarche avec les encadrants.

Tableau 3 : Actions préventives

38
 I.6 Outils et concepts clés

I.6.1 SWOT
Le SWOT est un outil d’analyse stratégique. Il combine l’étude des forces et des faiblesses
d’une entité avec les opportunités et les menaces de son environnement afin de prendre en
compte, pour la prise de décision, à la fois les facteurs internes et les facteurs externes tout en
maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des
faiblesses et des menaces.

I.6.2 QQOQCP
QQOQCP ou 5W1H est l’abréviation de Quoi (What)? Qui (Who)? Où (Where)? Quand
(When)? Comment (How)? Pourquoi (Why)? Cet outil permet de bien comprendre une
situation et cerner les problèmes en scrutant tous ses aspects.

I.6.3 Diagramme CTQ

Le diagramme Critical To Quality représente les attentes mesurables du client sur la qualité
du projet. Il a pour objectifs de décomposer les exigences du client qui doivent pouvoir être
mises en face de caractéristiques

I.6.4 Diagramme SIPOC

Le SIPOC (Supplier Input Process Output Customer) est un outil utilisé dans le cadre de la
méthodologie Six Sigma dans l’étape Définir du DMAIC. Cet outil consiste en une
cartographie du processus que l’on souhaite améliorer reprenant l’ensemble du flux depuis les
entrées du fournisseur jusqu’aux sorties du Client au fur et à mesure qu’on déroule le flux. Le
fournisseur (Supplier) fournit une entrée (Input) qui alimente le processus (Process). De ce
Processus, résulte un livrable (Output) adressé aux clients (Customer).

I.6.5 Diagramme dedans/dehors

Le diagramme « Dedans/Dehors » est un outil de travail en groupe qui permet de cadrer le
projet, il a pour but de parvenir à un consensus sur les éléments qui feront partie des champs
d’amélioration, et de ceux qui ne le feront pas

39
 I.6.6 Outil SMART
Il s’agit d’un procédé Mnémotechnique qui permet de se focaliser sur la méthodologie à
suivre, afin de pouvoir finaliser un travail en temps et en heure.

I.6.7 Diagramme ISHIKAWA

Le diagramme ISHIKAW, aussi appelé diagramme de causes et effets ou encore diagramme
en arêtes de poisson est un outil qualité utilisé pour identifier les causes d’un problème pour
identifier les différentes causes d’un problème de façon structurée en les classant sous forme
de familles :
Méthode : Procédure de travail, méthodes techniques, flux d’informations…
Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel.
Moyen : le parc informatique et logiciel, l’ensemble des équipements qui servent à apporter
de la valeur ajoutée.
Matière : Les entrées, les différents consommables utilisés.
Milieu : le lieu de travail, son aspect, son Entourage, l’influence externe.

I.6.8 Les 5 pourquoi ?

C’est un outil de résolution de problèmes dans de nombreux systèmes de qualité. Il permet
d’identifier les causes fondamentales d’une situation problématique et de cadrer le domaine
d’étude en répondant à ces questions afin de pouvoir proposer des solutions efficaces et
définitives.

I.7. Conclusion :

Dans ce chapitre introductif, nous avons présenté l’organisme d’accueil en détail avant
d’entamer le cadrage de notre problématique et la définition des limites du projet, des
objectifs visés ainsi que la démarche suivie.
Le chapitre suivant sera consacré à l’établissement d’un état des lieux et au diagnostic de
l’existant.

40
Chapitre II : Collecte des
données et analyse de
l’existant.

41
II.1 Introduction :
Après avoir présenté l’organisme d’accueil et défini en détail notre problématique, nous allons
passer maintenant au diagnostic interne et externe du service achat. Ce chapitre inclura aussi
une description profonde des indicateurs de performance sur lesquels se sont basées nos
mesures.

II.2 Processus achat

Afin visualiser les phases principales du processus achat, nous avons opté pour un diagramme
SIPOC permettant ainsi d’identifier la partie sur laquelle nous allons se concentrer dans notre
étude. La figure suivante le présente.

Figure 16 : Diagramme SIPOC

42
Par la suite, l’étude sera menée sur l’étape d’expression de besoin et celle de traitement
puisque la validation des commandes, comme vue sur le diagramme dedans/dehors est hors
les limites de notre étude.

On Modélise cette partie par un diagramme BPMN comme suite :

Figure 17 : Diagramme BPMN

II.3 État souhaité :

II.3.1 Diagramme CTQ

Atteindre un niveau de qualité satisfaisant l’ensemble des exigences des parties prenantes du
processus Achats NPP est bien entendu l’objectif de notre projet. Ainsi afin d’évaluer la
situation actuelle et pouvoir analyser les écarts de performance du processus par rapport aux
exigences de ses différents acteurs, nous avons élaboré deux diagrammes CTQ relatifs aux
deux parties impliquées sur le processus : l’acheteur qui le commande et le demandeur qui lui
en est le client interne.

Les tableaux suivants résument les résultats de plusieurs entretiens avec les différents
demandeurs ainsi que l’acheteur.

43
 Client : Demandeur

Besoin Exigences Caractéristiques Spécifications

Nombre de relances Max 1
Temps d’élaboration
Facilité 1 jour
du CDC GE
Temps d’élaboration
1 semaine
du CDC Capex
Temps de traitement
Demandeur

1 semaine
Passer une de la demande GE
commande Temps de traitement
achat Rapidité de la demande 2 semaines
Capex
Temps de validation
1 semaine
de la commande
Nombre de
Variété de choix fournisseurs ≥3
proposés

Tableau 4 : Diagramme CTQ du demandeur

Le diagramme CTQ du demandeur explicite son besoin en plusieurs exigences avec des
caractéristiques mesurables, reflétant ainsi la situation souhaitée. On a pu donc déterminer ses
caractéristiques critiques afin d’avancer en accord avec ses attentes.
Client : Acheteur
Besoin Exigences Caractéristiques Spécifications
Clarté et
Nombre de retours
compréhensibilité 0
vers le demandeur
du CDC
Nombre de retours
0
vers le demandeur
Acheteur

Précision du CDC
Effectuer sa Nombre de refaites
0
tâche de la commande
Temps d’anticipation
Confort 2 semaines
du besoin

Nombre de
Utilité 5 par service /an
commandes annulées

Tableau 5 : Diagramme CTQ de l’acheteur

De même, suite aux résultats obtenus par l’élaboration du diagramme CTQ de l’acheteur,
nous avons pu déterminer les points sur lesquels vont poser nos améliorations pour être en
totale adéquation ce qu’il souhaite.

44
 II.3.2 Gains prévisionnels :

On énumère dans cette partie, les différents gains prévisionnels souhaités être réalisés à la fin
de notre projet. On en compte alors :

L’Augmentation
des savings et
optimisation
des coûts de
possession de
370 923,032 € La
Minimisation
La Fidélisation de temps de
des fournisseurs traitement des
demandes
achat de 20%

Gains

L’Augmentation L’Amélioration
de la de la
satisfaction du performance
client achat

L’Amélioration
de la relation
demandeur-
acheteur

Figure 18 : Gains prévisionnels

45
II.4 Etat des lieux
II.4.1 Classification des achats

Chez LEONI, les produits achetés se divisent en deux catégories principales selon les budgets
desquels ils découlent :

Des achats de type investissement : ce sont des achats d’acquisition des biens ou services
amortissables sur une période de 5 ans. Ils dérivent du budget CAPEX prédéfini divisé en de
budgets spécifiques PAM affectés à chaque service. Ce type d’achat comporte plusieurs
familles d’achats organisées et codées comme suite :

Code Désignation
ZA1 Machines-outils fonctionnant selon le principe de la réduction
ZA2 Machines-outils fonctionnant selon le principe de la déformation
ZB1 Préparation des surfaces
2B2 Revêtement
ZB3 Traitement thermique
ZC1 Traitement des fluides
ZD1 Levage
ZD2 Manutention des camions et des trains
ZD3 Stockage
ZD4 Véhicules
ZE1 Installation de composants électroniques
ZE2 Machines d'assemblage spécifiques et composants conçus à domicile
ZE3 Machines d'assemblage standard et composants standards
ZE4 Dispositifs de contrôle de la production
ZE5 Soudage des métaux
ZF1 Mesures mécaniques
ZF2 Essais mécaniques
ZF3 Instruments d'optique
ZF4 Instruments de physique-chimie
ZF5 Electricité - Electronique
ZF6 Bancs d'essais spécifiques
ZG1 Injection - Outillage d'extrusion plastique-caoutchouc
ZG2 Injection Zamac et Alu
ZG3 Outils de coupe et d'emboutissage
ZG4 Jauges et outillages de contrôle et d'assemblage
ZG5 Outillage pour montages de fraisage et d'usinage
ZG6 Pince de manutention
ZH1 Presses à injecter (thermoplastiques et résines thermodurcissables)
ZH2 Extrudeuses
ZH3 Périphériques CAPEX

46
 ZJ1 Équipement de télécommunications
ZJ2 Matériel informatique
ZJ3 Logiciels
ZJ4 Périphériques de bureau
ZJ5 Matériel de duplication
ZK1 Construction
ZK2 Connexions
ZK3 Sections techniques
ZK5 Equipements de sûreté - sécurité

Tableau 6 : Familles GE

Des achats de type frais généraux : ce sont des achats d’acquisition de produits consommables
dont les prix ne dépassent pas les 5000€, et qui sont comptabilisés par rapport au budget GE
du site.

On distingue entre les différentes familles d’achats de type GE dans le tableau suivant.

Family Définition Définition

code Niveau 1 Niveau 2
W00 Prestations Intellectuelles Autres Prestations Intellectuelles
W01 Prestations Intellectuelles Etudes et Recherches
W02 Prestations Intellectuelles Formation (Hors Frais de Déplacements)
W03 Prestations Intellectuelles Assurances, Mutuelles
W04 Prestations Intellectuelles Honoraires
W05 Prestations Intellectuelles Intérim
W06 Prestations Intellectuelles Brevets et Licences
Prototypes et Maquettes (Fournitures et
W07 Prestations Intellectuelles
Prestations)
W08 Prestations Intellectuelles Développements Informatiques
W10 Consommables Autres Fournitures Consommables
Fournitures Industrielles Electriques et
W11 Consommables
Electroniques
W12 Consommables Fournitures Industrielles Mécaniques
Fournitures Industrielles Pneumatiques et
W13 Consommables
Hydrauliques
W14 Consommables Fournitures Informatiques et de Bureau
W15 Consommables Produits Chimiques et d’Entretien
W16 Consommables Fournitures de Protection, d’Hygiène et de Sécurité
W17 Consommables Fournitures de Stockage et Conditionnement
W18 Consommables Petit Outillage
W20 Energie et Fluide Autres Achats de Produits Énergétiques et Fluides
W21 Energie et Fluide Air Comprime
W22 Energie et Fluide Carburant
W24 Energie et Fluide Fuel de Chauffage

47
W25 Energie et Fluide Eau
W26 Energie et Fluide Électricité
W27 Energie et Fluide Gaz
W28 Energie et Fluide Gaz Spéciaux
W30 Locations Autres Locations
W31 Locations Location de Surfaces et Bâtiments
W33 Locations Location de Matériel Transport et Manutention
Locations de Matériel de Protection et d’Hygiène
W34 Locations
et de Sécurité
W35 Locations Location de Matériel Informatique et Bureautique
W36 Locations Location de Matériel et d’Outillage
W37 Locations Locations de Véhicules MD - LD
W40 Maintenance Autres Prestations de Maintenance
W41 Maintenance Maintenance et Entretien des Bâtiments et Espaces
W42 Maintenance Fourniture Matériels Bâtiment
W43 Maintenance Maintenance du Matériel de Manutention
W44 Maintenance Maintenance du Matériel Hygiène et Sécurité
Maintenance du Matériel et Logiciel Informatique,
W45 Maintenance
Machines et Mobilier Bureau
W46 Maintenance Maintenance de Matériel et Outillage
W47 Maintenance Maintenance de Véhicules
W50 Voyage Autres Déplacements
W51 Voyage Agence de Voyages
W52 Voyage Transport de Personnel
W53 Voyage Location Véhicules CD
W55 Voyage Mission - Réception
W56 Voyage Colloques, Séminaires
W60 Communication Autres Frais de Communication et Documentation
W61 Communication Annonces
W62 Communication Catalogues et Imprimes
W63 Communication Objets Publicitaires, Produits de Communication
W64 Communication Salons et Expositions
W65 Communication Documentation, Abonnements
W70 Transport et Logistique Autres Transports
W71 Transport et Logistique Transports Aérien
W72 Transport et Logistique Transport Maritime
W73 Transport et Logistique Transports Routier
W74 Transport et Logistique Transports Urgents
W75 Transport et Logistique Transitaires - Agents de Douane
W76 Transport et Logistique Plateformes et Services Associes
W77 Transport et Logistique Transports Express
W78 Transport et Logistique Déménagements de Personnel - Machines
Télécommunication et
W81 Frais Postaux
Courrier
Télécommunication et
W82 Télécommunications
Courrier

48
 W90 Sous-traitance Autres Prestations de Sous-traitance
W92 Sous-traitance Gardiennage de Site
W94 Sous-traitance Nettoyage des Locaux
W95 Sous-traitance Restauration d’Entreprise
W96 Sous-traitance Transport et Traitement des Déchets
W97 Sous-traitance Prestations Énergétiques (Chaud - Froid)
CONDITIONNEMENT Divers supports emballage (thermoformé,
V0
Divers composite, métallique)
CONDITIONNEMENT
V1 Bois et agglomérés, Palettes, caisses, renforts
Bois
CONDITIONNEMENT Cartons, caisses expédition carton, boites pliantes,
V2
Carton calage mousse
CONDITIONNEMENT
V3 Divers papier, étiquettes, sachets
Papier
CONDITIONNEMENT Plastique : boites primaires étiquettes films pour
V4
Plastique housse et blister, bag, polystyrène
CONDITIONNEMENT
V5 Fixations d'emballage, agrafes, divers fixations
Fixations

Tableau 7: Familles CAPEX

II.4.2 Types de besoins :

La fonction achat de LEONI distingue entre 3 types de besoins. Un premier besoin est un
besoin récurrent qui concerne un produit spécifique acquis de manière répétitive et identique
dans tout l’historique des commandes effectuées jusqu’à présent. Le deuxième type de
besoins est le besoin récurrent ajusté qui représente tout besoin répétitif dans le temps, sur
lequel on a appliqué plusieurs modifications suite à de nouvelles exigences dans le CDC. Un
nouveau besoin figurant comme troisième type est un besoin qui n’a jamais existé dans
l’historique des achats effectués.

II.5 Collecte des données :

II.5.1 Définition des indicateurs de performance

Dans cette partie, on va fixer les indicateurs d’analyse de performance du processus relatifs à
sa première phase d’expression de besoin. Ces indicateurs sont scindés en quatre catégories :
des indicateurs de coût, des indicateurs de qualité, des indicateurs de temps ou délai ainsi que
des indicateurs de durabilité.

On commence par identifier les indicateurs temporels :

 Temps de traitement de la demande d’achat :

49
C’est le temps alloué au traitement d’une demande achat dès que celle-ci est exprimée et
entrée sur la plateforme Netcio jusqu’à préparation des devis et sélection du fournisseur.

Objectif de l’indicateur :

 Identifier les étapes causant les pertes en termes de temps lors du traitement d’une
demande

Règle de calcul :
Temps de traitement de la demande d’achat = date d’entrée de la commande dans le circuit de
validation – Date d’entrée de la demande sur Netcio.

 Temps de validation de la commande :

C’est le temps que passe une commande sur le circuit de validation jusqu’à être validée pour
être commandée auprès du fournisseur.
Objectif de l’indicateur :
 Mesurer les gaspillages dus aux temps d’attente sur le circuit de validation
Règle de calcul :
Temps de validation de la commande = Date de sortie du Circuit de validation – date d’entrée
dans le circuit de validation

 Temps de cycle :
Il s’agit du temps moyen passé entre le moment où la demande d’achat est soumise et le
placement de la commande. En d'autres termes, le temps que prend le service Achats pour
répondre aux besoins de l'organisation.
Objectif de l’indicateur :
 Optimiser le temps de cycle par la suite
Règle de calcul :
Temps de cycle = Temps de traitement de la demande achat + Temps de validation de la
commande + Durée de livraison du produit

On passe maintenant à la définition des indicateurs coûts.

 Cost Avoidance :
Traduit en français par « évitement de coûts », il représente la différence entre le coût
maximal reçu et le coût inférieur reçu après consultation de plusieurs fournisseurs, il se

50
focalise sur l’évitement de paiement de coûts supplémentaires dans le futur et son analyse
reflète d’une stratégie long terme.
Cette métrique suit les « économies douces = Soft Savings » telles que la maintenance
préventive et les nouveaux investissements qui soutiennent l'amélioration des processus.
Objectif de l’indicateur :
 Éviter les surcoûts futurs probables
Règle de calcul :
Cost Avoidance = Prix maximal coté – Prix minimal coté
 Cost Saving :
Si le « Cost Avoidance » est une « économie douce », alors la réduction des coûts « Cost
Savings » est son complément Hard. Cet indicateur montre combien le service a pu
économiser en achetant le même bien, auprès du même fournisseur, pour la deuxième fois, à
un prix inférieur. Cela montre à quel point l’acheteur réussit à négocier.
Objectif de l’indicateur :
 Mesurer la performance de l’acheteur chiffrée en argent
Règle de calcul :
Cost saving = Dernier prix payé - Prix d'achat actuel

Après avoir identifié nos indicateurs coûts, on déterminera maintenant nos indicateurs qualité.
 Quality Performance Rating :
Il est important de suivre les normes de qualité, ce qui signifie savoir exactement si les
produits achetés répondent aux besoins de l’entreprise. Ainsi, l’indicateur QPR est une
moyenne en pourcentage calculée à partir de plusieurs données relevant de la qualité de
l’opération de l’achat toute entière et non seulement de la qualité du produit livré à la fin du
processus. Ces données relèvent d’évaluations en pourcentage : du prix du produit, son
respect du CDC, le respect du délai de livraison par le fournisseur, sa réactivité et ses
certifications ISO.
Objectif de l’indicateur :
 Évaluer la performance du fournisseur et le classer entre autres
Règle de calcul :
Quality Performance Rating (%) = [Prix(30%) + Respect CDC(30%) + Respect Délai(20%) +
Réactivité(15%) + ISO certification(5%)]

Enfin, on va définir les indicateurs relevant la durabilité des achats effectués.

51
Afin de mesurer à quel point les achats effectués au sein de l’organisation sont durables et
responsables, nous nous sommes référées aux indicateurs achats responsables préconisés par
l’ObsAR « Observatoire des Achats Responsables ».
Le guide publié par l'ObsAR encourage les entreprises à s'engager à mesurer la durabilité de
leurs achats de manière contrôlée. Ainsi, il recommande de sélectionner les indicateurs les
plus applicables dans la liste de 14 indicateurs que l’observatoire avait définis, en fonction du
contexte et des pratiques de l'organisation. Alors se basant sur cette liste, nous avons choisi de
prendre en compte trois indicateurs qui sont les suivants :
 Nombre de consultations ou dossiers achats intégrant des spécifications et/ou des
critères de sélection RSE.
 Montant des achats réalisés auprès de PME.
 Pourcentage des achats réalisés avec des fournisseurs installés sur un territoire
particulier.
II.5.2 Méthode de mesure
Après avoir identifié le processus d’expression du besoin de façon détaillée pour comprendre
le flux étudié, il est nécessaire d’établir une méthode efficace à suivre lors de la phase de
collecte de données pour mesurer et évaluer la performance actuelle du processus et obtenir
des résultats fiables.
Des entretiens avec les demandeurs et l’acheteur représentaient le point de départ de cette
phase, obtenant ainsi des mesures exactes et justes.
Vu la difficulté que nous avons eu pour l’obtention des données puisque nous n’avons
toujours pas l’accès à la plateforme Netcio, une 1ère étape était de demander le reporting des
commandes achats exécutées pendant 4 mois : du Janvier jusqu’à Avril auprès de l’acheteuse
NPP du site. Vu que ce rapport ne contenait que la date de validation des commandes, une
2ème étape était de passer par chaque demandeur existant sur le site pour leur demander les
données nécessaires pour faire nos mesures que ça soit le demandeur ou le demandeur réel
d’un achat. Ceci dit que pour le calcul des indicateurs temporels nous nous étions limitées à
un nombre de 137 commandes, alors que pour le calcul des autres indicateurs nous avions pris
l’ensemble des 401 commandes existantes sur le reporting pour les commandes GE. Pour les
mesures que nous avions faites sur les commandes CAPEX l’ensemble des 89 commandes
exécutées durant les 4mois ont été prises en considération.

52
 II.5.3 Mesure des KPIs pour les achats GE :
D’après les données que nous avons pu collecter du rapport des commandes achats de type
Frais généraux effectuées entre les mois Janvier et Avril, nous avons fait nos mesures sur
l’ensemble des KPIs choisis à savoir les KPIs de qualité et coût et ceux temporels. On a
obtenu alors les résultats qu’on résume sur le tableau suivant :

Indicateur Min Max Moyenne Écart-type

Temps de traitement 0 33 1,22627737 4,0073328

Temps de validation 0 160 29,379562 26,0395998
Temps de cycle 3 173 43,8759124 31,6110194
QPR 35% 100% 97% 7,547260571
Cost Avoidance
0,00 33282,16 213,26 1795,31055
Cost Avoidance % 13%
0% 39% 5,7610614
Cost Saving
-93,8 50,00 -6,84 33,2207772
Cost Saving %
-72,37% 89,04% -3.61% 41,9676583

Tableau 8 : Mesures des KPIs pour les GE

On dessine le graphique des mesures effectuées sur les KPI temporels relatifs aux commandes
achats de types frais généraux GE sur Excel. On obtient la figure suivante :

KPI temporels des PO GE

200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
13

57

101
1
5
9

17
21
25
29
33
37
41
45
49
53

61
65
69
73
77
81
85
89
93
97

105
109
113
117
121
125
129
133
137

TRT VAL CYC

Figure 19 : Graphique Des KPIs temporels GE

53
 II.5.4 Interprétation des résultats GE
II.5.4.1 Temps de traitement

On remarque que les temps de traitement des demandes achats de type GE varient entre 0 et
33 jours dans la période de l’étude. Un zéro reflète que le besoin en achat n’est pas nouveau
ou ne va pas subir de modifications, c’est un besoin qui se répète dans le temps sans aucun
changement et qui figure dans la base de données des articles sur Netcio. Il ne nécessite alors
aucun traitement que lors de changement de prix par période. Une période de 33 jours de
traitement est relative à un besoin nouveau ou ajusté, et est hors intervalle de tolérance défini
par l’acheteur dans le diagramme CTQ, reflétant alors un manque de performance. Puisque la
plupart des commandes GE entre dans le cadre des besoins identiquement récurrents ayant des
temps de traitement de 0 jours, la moyenne était de 1.23 avec un écart de 4. L’écart-type
calculé est grand reflétant la différence entre les temps de traitement des différents types de
besoins.
II.5.4.2 Temps de validation et temps de cycle

Les temps de validation et de cycle, pour les commandes GE, varient respectivement entre 0
et 160 jours, et entre 3 à 173 jours. Un temps de 0 veut dire que la commande a été validée le
jour même où elle a entré le circuit de validation, c’est généralement le cas des commandes
urgentes. Un temps de validation de 160 jours ou un temps de circuit de 173 jours sont très
loin d’être dans l’intervalle de tolérance défini par le demandeur. Ainsi, les deux temps ont
des moyennes de 29.37 et 43.87 jours respectivement avec des écarts de 26 et 31.6
respectivement qui sont très grands et reflètent que les valeurs des temps de cycle et
validation sont très dispersées et éloignées des moyennes. Ainsi, le temps de validation est le
temps qui affecte le plus le temps de cycle, sa réduction réduira de façon très significative le
temps de cycle.
II.5.4.3 Quality Rating Performance :

Ce pourcentage, reflétant la qualité de l’opération achat effectuée pour un produit spécifique,

a une borne minimale de 35% qui résulte généralement de retard fournisseur, sa non réactivité
par rapport aux contacts faits par le demandeur ou encore de mauvaise qualité du produit
livré. Aussi, ce pourcentage a une borne maximale de 100% qui traduit à quel point
l’opération d’achat était réussie. La moyenne pour cet indicateur est de 97% et l’écart est de
7.5 lui aussi étant grand donc reflétant que les valeurs de QPR sont dispersées loin de la
moyenne, et relèvent donc de la dispersion de la qualité des opérations achats effectuées ainsi
que les fournisseurs choisis dans chacune.
54
 II.5.4.4 Cost Avoidance (%) :

Pour l’indicateur coût appelé Cost Avoidance, ceci varie entre un pourcentage de 0% et 39%.
Un 0% peut généralement être relatif à un article acquis par mono-sourcing, il s’agit bien du
cas de plusieurs machines de coupe et soudage et de leurs pièces de rechange. Un pourcentage
de 39% traduit à quel point l’acheteur avait réussi sa négociation pour entraîner un tel gain à
l’entreprise. La moyenne de l’indicateur d’évitement de coût est de 13% supérieure au
minimum fixé dans l’objectif de l’acheteur 6%, l’écart quant à lui est de 5.76 un écart qui est
grand reflétant la dispersion causée par le mono-sourcing des articles déjà cités.
II.5.4.5 Cost Saving (%) :

L’indicateur Cost Saving a été calculé que pour les articles répétés sur le reporting des
données traitées, vu la nécessité d’avoir l’historique de chaque article pour faire le calcul.
Ainsi, ses valeurs variaient entre -72.37% et 89.04%, tel que -72.37% traduit une
augmentation des prix sur l’article acheté sur deux périodes différentes parfois dans une
même période. Alors que 89.04% traduit une baisse de prix qui peut résulter d’un profit de
l’effet de masse ou bien de nombreuses consultations faites par l’acheteur donc son efficacité
et son pouvoir de négociation. L’indicateur a une moyenne de -3.61% négative et un écart de
41.6 qui reflète que les valeurs sur les différentes commandes sont très dispersées et éloignées
de la moyenne.
II.5.5 Mesure des KPIs pour les achats CAPEX :
Après avoir collecté les données des 89 commandes effectuées entre Janvier et Avril 2021, on
a fait nos mesures sur l’ensemble des KPI fixés à l’exception de l’indicateur Cost saving
puisque les demandes achats de type investissement font généralement partie des besoins
nouveaux ou ajustés donc n’existant toujours pas dans la base de données de l’organisation.
On organise les résultats obtenus lors des mesures effectuées dans le tableau suivant :
Indicateur Min Max Moyenne Écart-type
Temps de traitement 1 30 9,08988764 6,29689759
Temps de validation 5 56 17,9325843 12,7927516
Temps de cycle 27 108 55,988764 20,7525981
QPR 100% 100% 100% 0
Cost Avoidance 0 1786,80 108,48 307,419516
Cost Avoidance % 0% 25% 4% 14,4218983

Tableau 9 : Mesures des KPIs pour les CAPEX

55
On dessine sur Excel le graphique des mesures effectuées sur les KPI temporels relatifs aux

commandes achats de types investissements. Le graphique est représenté sur la figure ci-

dessous :

KPI temporels des PO CAPEX

120

100

80

60

40

20

0
1 3 5 7 9 11131517192123252729313335373941434547495153555759616365676971737577798183858789

TRT VAL CYC

Figure 20 : Graphique des KPI temporels CAPEX

II.5.6 Interprétation des résultats CAPEX :

II.5.6.1 Temps de traitement :
Au contraire des commandes achats de type GE, les achats d’investissement reflètent à
l’origine des besoins nouveaux ou récurrents ajustés. Ainsi, la durée entre l’envoi du CDC et
la sélection du fournisseur n’est jamais nulle, elle varie d’un jour pour passer à 30 jours pour
les commandes qui nécessitent de passer par un SBM donc une préparation d’une ou deux
semaines après consultation des fournisseurs. L’acheteur enregistre alors une moyenne de
9.08 jours pour le traitement d’une demande achat de type CAPEX et un écart de 6.29 qui
montre que les valeurs de cet indicateur sont très dispersées et se situent loin de la moyenne.
II.5.6.2 Temps de validation et Temps de cycle :
Les temps de validation et temps de cycle varient respectivement entre 5 et 56 jours, encore
entre 27 et 108 jours. Pour les mêmes raisons de variation des temps de validation et de cycle
des commandes GE, les temps de validation et de cycle des commandes de type CAPEX
varient. De plus, les temps de livraison des produits pour ce type de commande est
généralement supérieur à 20 jours et peut aller jusqu’à 6 semaines sans compter tout retard
probable de la part du fournisseur ce qui affecte le temps de cycle des commandes. Le temps

56
de validation et le temps de cycle ont des moyennes de 17.93 et 55.98 jours respectivement,
avec des écarts très grands de 12.79 et 20.75 d’où la dispersion des valeurs des deux KPI loin
de leurs moyennes.
II.5.6.3 QPR :
Ce pourcentage de qualité enregistre une valeur constante pour l’ensemble des commandes et
qui est de 100%. La qualité de l’opération d’achat est jugée alors par le demandeur être
satisfaisante.
II.5.6.4 Cost Avoidance (%) :
Le pourcentage du cost avoidance varie entre 0% et 25% pour les mêmes raisons que cet
indicateur variait pour les commandes de type GE. Il a une moyenne faible de 3% qui est
inférieur au seuil minimal fixé par l’acheteur de 6% mais qui est toujours justifié par le mono-
sourcing exigé sur plusieurs produits. L’écart-type des valeurs du cost avoidance est égal à
14.42 qui est grand reflétant la dispersion forte des valeurs du KPI s’éloignant de la moyenne.
Écarts constatés :

II.6 Mesure des écarts :

Nous allons maintenant montrer l’écart entre ce qui existe sur le processus c’est-à-dire les
scores des KPI de l’état actuel, et ce qui est souhaité par les deux acteurs du processus
Demandeur et Acheteur par rapport aux spécifications fixées sur les deux CTQ élaborés dans
le premier chapitre.
 Pour les commandes d’achats GE :
- Temps de traitement : la comparaison ne se fera que sur les commandes qui ont un temps
de traitement non nul.

Figure 21 : Écarts mesurés sur le temps de traitement GE

57
D’après le graphique ci-dessus, on remarque que 9 parmi les 18 commandes avec un temps de
traitement non-nul, prennent un temps de plus de 7 jours pour la consultation et la préparation
des devis ainsi que la sélection du fournisseur final, qui est le seuil fixé par le Demandeur
dans son CTQ. Donc, 50% des commandes nécessitant un traitement de la part de l’acheteur
dépassent le seuil et ne répondent alors pas aux exigences du client interne : Demandeur.

- Temps de validation : nous établissons le graphique ci-dessous.

Figure 22 : Écarts mesurés sur le temps de validation GE

On remarque parmi les 137 commandes effectuées tout au long de la période s’étalant entre
Janvier et Avril 2021 seules 15 commandes ne dépassaient pas 7 jours pour être validée sur le
work flow. Ainsi, 89% des commandes ne répondent pas aux exigences du Demandeur par
rapport à leurs temps de validation.

 Pour les commandes achats CAPEX :

- Temps de traitement : nous traçons le graphique ci-dessous à l’aide d’Excel.

58
 Figure 23 : Écarts mesurés sur le temps de traitement CAPEX

On remarque alors que les temps de traitement des commandes CAPEX en majorité, dans ce
cas 78% des commandes, ne dépassent pas le seuil fixé de 14 jours, alors que 22%,
pourcentage relatif à 20 commandes, n’obéissent pas à cette exigence.

- Temps de validation : nous établissons le graphique des commandes achats de type

CAPEX.

Figure 24 : Écarts mesurés sur le temps de validation CAPEX

59
Nous constatons que 48 parmi 89 des commandes de type investissements effectuées dans la
période fixée pour effectuer le diagnostic ne respectent pas le temps fixé par le demandeur
comme étant satisfaisant à son besoin. Le pourcentage est alors de 54% des commandes non
satisfaisantes par rapport à leur temps de validation contre 46% des commandes répondant
aux exigences du Client : Demandeur du processus.

II.7 Mesure des KPI de durabilité :

Dans cette étape, nous allons mesurer à quel point la durabilité est incluse comme critère de
sélection de fournisseurs dans la procédure d’achat existante. Nous allons donc considérer
dans nos opérations de mesure l’ensemble des commandes effectuées dans les mois Janvier,
Février, Mars et Avril 2021 que ça soit des commandes de type frais généraux ou
investissements.

Le premier indicateur étant le Nombre de consultations ou dossiers achats intégrant des

spécifications et/ou des critères de sélection RSE, on constate que parmi les 498
commandes achats effectuées seules 12 intègrent des spécifications et des critères de sélection
relatifs à responsabilité sociétale et environnementale. Ainsi le pourcentage actuel de ce type
de consultations ou achats réalisés est de 2.4% étant un pourcentage minime par rapport à
l’ensemble.

Le montant des achats réalisés auprès de PME est le 2ème indicateur de durabilité choisi
pour faire notre étude. Aujourd’hui LEONI par son site à Bouskoura achète presque 50% de
ses produits, en termes d’argent, auprès de PME marocaines. Le chiffre d’affaires que
l’entreprise réalise alors avec les tiers dans le cadre de son activité normale est de plus de
650000 EURO dont presque la moitié donc 325000 EURO est réalisée avec des PME
montrant ainsi un engagement sincère envers l’environnement social dont elle se développe.

Le dernier indicateur est le pourcentage des achats réalisés avec des fournisseurs locaux.
À présent, LEONI réalise 90% de ses achats avec des entreprises marocaines ou des sociétés
étrangères situées au Maroc, pour éviter tout retard probable de livraison des produits achetés
et encore pour éviter les surcoûts relatifs à l’import et aux taxes de dédouanement.

60
II.8 Conclusion :
Dans ce chapitre, on a essayé de mesurer dans un premier temps tous les indicateurs de
performance en se basant sur l’état actuel du service achat, ensuite, on a mesuré les écarts
entre toutes les commandes effectuées.

Dans le chapitre suivant, on va analyser les causes des pertes trouvées en termes de coût, de
qualité et de délai.

61
 Chapitre III : Analyse des
causes de problèmes et choix
d’amélioration

62
 III.1 Introduction :
Plusieurs problèmes affectent le processus Achats NPP au sein de LEONI et empêchent toutes
actions d’amélioration menées sur celui-ci. Ces problèmes non seulement freinent le
développement de la fonction Achats en tant que fonction importante et essentielle au sein de
l’entreprise, mais encore causent de nombreuses pertes qu’elle doit subir.

Dans ce chapitre, nous allons analyser les causes racines des problèmes rencontrés sur le
processus achat puis suggérer des solutions afin de les contourner. Ces solutions par la suite
devront être suivies afin de contrôler si elles ont été bien mises en œuvre.

III.2 Analyse par rapport aux types de besoins

D’après les mesures effectuées et les multiples études menées sur le terrain, les problèmes
rencontrés sur le processus Achats NPP traduits par les retards de traitement des commandes,
le non-respect des cahiers de charges ainsi que les pertes sur les négociations, sont
principalement relatifs aux besoins dits récurrents mais ajustés aussi que les besoins
nouveaux. Ces types de besoins entraînent un temps de traitement important puisqu’ils
nécessitent plusieurs réunions entre l’acheteur et le service demandeur pour la bonne
compréhension du besoin afin de pouvoir mieux le communiquer aux différents fournisseurs à
consulter. Plus encore, les fournisseurs sont parfois demandés à se déplacer vers le site pour
mieux définir le besoin de l’entreprise ou alors pour leurs fournir des prototypes du bien à
acquérir et doivent donc impérativement passer par l’acheteur responsable.

Alors que les besoins récurrents identiques se répètent dans le temps avec des fréquences
différentes, mais ne nécessitent aucun traitement par l’acheteur sauf en cas de changement des
prix.

III.3 Analyse des causes racines

Dans cette phase, nous analysons l’ensemble des causes affectant négativement le processus
Achats NPP au sein de LEONI. Les résultats sont illustrés sur la figure suivante :

63
 Main d’œuvre IV.3.8 Méthode Moyen

Nécessité de retour Insuffisance de profitabilité

vers le demandeur de l’effet de masse Négligence d’un classement
Manque de visibilité
Manque des demandes par ordre de
sur les commandes
d’efficience dans la priorité/urgence
gestion du temps Difficulté
d’anticipation Manque de séparation de
Monosourcing
Cumul de retards sur le du besoin l’étude et du
circuit de validation développement

Problème de Obligation de répondre au Fluctuation du marché

communication du CDC besoin de plusieurs
services en même temps
Non-flexibilité sur les
spécifications de
plusieurs articles Augmentation des prix

Matière Milieu

Figure 25 : Diagramme Ishikawa

Afin d’identifier les causes racines des problèmes rencontrés sur le processus Achats NPP,
nous avons procédé par l’outil 5P.

Nous avons appliqué 1P pour la cause « Difficulté d’anticipation du besoin » sur la figure
suivante
𝑃𝑜𝑢𝑟𝑞𝑢𝑜𝑖 ?

Demande lancée suite à

une réclamation au
niveau de la ligne de
production
Difficulté d’anticipation
du besoin
Demande lancée suite à
une modification sur un
projet demandée par le
Client

Figure 26 : Causes racines de « Difficulté d’anticipation de besoin »

64
 Nous avons appliqué 4P pour la cause « Problème de communication du CDC ». Nous
résumons les résultats sur la figure ci-dessous :

𝑃𝑜𝑢𝑟𝑞𝑢𝑜𝑖 ? 𝑃𝑜𝑢𝑟𝑞𝑢𝑜𝑖 ? 𝑃𝑜𝑢𝑟𝑞𝑢𝑜𝑖 ?

𝑃𝑜𝑢𝑟𝑞𝑢𝑜𝑖 ?

CDC communiqué
Dépendance du verbalement au Ne pas savoir
fournisseur pour fournisseur suite à exprimer son
l’élaboration du une réunion avec besoin de façon
CDC le service structurée
demandeur

Obligation de Niveau
Problème de d’informations
communication Nouveau besoin Besoin difficile mener une
à identifier recherche requises sur le
du CDC approfondie sujet insuffisant

Innovation

Changement ou Pénurie de
Besoin ajusté ajout de l’ancien produit
spécifications sur le marché
Demande de
modification par
le Client

Figure 27 : Causes racines de « Problème de communication du CDC »

Nous avons appliqué 1P pour la cause « Nécessité de retour vers le demandeur ». Le résultat
est illustré sur la figure suivante :

𝑃𝑜𝑢𝑟𝑞𝑢𝑜𝑖 ?

Insuffisance des
Nécessité de retour vers
connaissances
le demandeur
techniques

Figure 28 : Cause racine de « Nécessité de retour vers le demandeur »

65
Nous avons appliqué 2P pour la cause « Non-flexibilité sur les spécifications de plusieurs
articles ». Nous rassemblons les résultats de notre étude sur la figure ci-dessous :

𝑃𝑜𝑢𝑟𝑞𝑢𝑜𝑖 ? 𝑃𝑜𝑢𝑟𝑞𝑢𝑜𝑖 ?

Différence des
Non-flexibilité sur les
exigences par rapport Spécificité de chaque
spécifications de
à une même catégorie article
plusieurs articles
de produit

Figure 29 : Causes racines de « Non-flexibilité sur les spécifications articles »

Aussi, nous avons appliqué 3P pour la cause « Augmentation des prix ». Les résultats sont
illustrés sur la figure suivante :

𝑃𝑜𝑢𝑟𝑞𝑢𝑜𝑖 ? 𝑃𝑜𝑢𝑟𝑞𝑢𝑜𝑖 ? 𝑃𝑜𝑢𝑟𝑞𝑢𝑜𝑖 ?

Inflation des prix Crise sanitaire :

Augmentation
des matières Crise économique pandémie Covid-
des prix
premières 19

Figure 30 : Causes racines de « Augmentation des prix »

Nous avons identifié par 1P les causes racines du « Mono-Sourcing » sur la figure suivante :

𝑃𝑜𝑢𝑟𝑞𝑢𝑜𝑖 ?

Monopole sur le marché

Mono-sourcing
Fournisseur unique apte à
livrer le produit (exemple de
machine spécifique produite
sur commande)
66

Figure 31 : Causes racines du « Mono-sourcing »

Nous avons pu identifier les causes du « Cumul de retards sur le circuit de validation » suite à
l’application de 2P. Les résultats sont schématisés sur la figure 29.

𝑃𝑜𝑢𝑟𝑞𝑢𝑜𝑖 ? 𝑃𝑜𝑢𝑟𝑞𝑢𝑜𝑖 ?

Insuffisance du budget

Commande en stand-by

Budget mensuel épuisé

Cumul de retards sur le
circuit de validation

Demande d’achat d’un

Manque de suivi
besoin non nécessaire

Figure 32 : Causes racines de « Cumul de retards sur le circuit de validation »

D’après l’analyse des problèmes et leurs causes, nous allons proposer des solutions qui auront
comme finalité la résolution de problèmes du processus causés par : le manque de visibilité
sur les commandes en-cours de traitement et les commandes futures, l’insuffisance de
profitabilité de l’effet de masse et le manque de structuration de la communication des
besoins. De plus, ces solutions pourront résoudre les problèmes dus à la négligence de
classement des demandes achat par ordre de priorité ainsi qu’à la hausse des prix et le mono-
sourcing.

Nos suggestions sont en nombre de deux : un système de ticketing qui structurera la phase
d’expression du besoin pour lequel nous avons élaboré le CDC et modélisé les principales
fonctionnalités. Notre deuxième choix d’amélioration est la mise en place d’un plan d’action
basé sur la norme ISO 20400 qui vise la durabilité des achats de LEONI.

67
 III.4 LEONI Ticket Manager :
Afin d’implémenter une solution digitale pour structurer la phase d’expression de besoin du
processus achats, notre travail se concentrera dans cette phase sur l’élaboration d’un CDC de
ce système qui doit être adapté aux besoins de LEONI. Le système que l’entreprise souhaite
développer en interne doit ressembler en forme à un logiciel de ticketing, et doit en même
temps répondre à un besoin spécifique à la fonction Achat par le contenu proposé.

Pour ce faire, une 1ère phase avait alors consisté à analyser les modes de travail sur des
logiciels E-purchasing existants sur le marché ainsi que des plateformes de ticketing, pour
construire un logiciel qui réunit les fonctionnalités des deux. Les logiciels sur lesquels nous
avons travaillés sont : PRECORO et PROCUREMENT EXPRESS qui sont des logiciels
d’achat, ainsi que FRESH DESK et FRESH SERVICE qui sont des logiciels de ticketing.

Puisque le système de Ticketing que l’entreprise souhaite développer est un système orienté
objets, notre étude s’est aussi basée sur les principaux objets que ce système doit comporter, à
savoir : le ticket, l’acheteur, le demandeur, le CDC qu’on leur applique différentes fonctions
selon le besoin.

III.4.1 Modélisation UML :

UML, abréviation de Unified Modeling Language, est un langage de modélisation standardisé

composé d'un ensemble intégré de diagrammes, développé pour aider les développeurs de
systèmes et de logiciels à spécifier, visualiser, construire et documenter les interfaces des
systèmes logiciels, ainsi que pour la modélisation et d'autres systèmes non logiciels. L'UML
représente un ensemble de meilleures pratiques d'ingénierie qui ont fait leurs preuves dans la
modélisation de systèmes vastes et complexes. L'UML est une partie très importante du
développement de logiciels orientés objet et du processus de développement de logiciels
puisque son utilisation aide les équipes de projet à communiquer, à explorer des conceptions
potentielles et à valider la conception architecturale des logiciels. L'UML utilise
principalement des notations graphiques pour exprimer la conception de projets logiciels sous
des diagrammes de structure et d’autres de comportement.

D’une part, les diagrammes de structure montrent la structure statique du système et de ses
parties à différents niveaux d'abstraction et de mise en œuvre et comment ils sont liés les uns
aux autres. Les éléments d'un diagramme de structure représentent les concepts significatifs

68
d'un système et peuvent inclure des concepts abstraits, réels et de mise en œuvre. Il existe sept
types de diagramme de structure dont on cite le diagramme de classes. Le diagramme de
classes est un outil de modélisation centrale qui parcourt presque toutes les méthodes
orientées objet. Ce diagramme décrit les types d'objets dans le système et divers types de
relations statiques qui existent entre eux.

D’autre part, les diagrammes de comportement montrent le comportement dynamique des

objets dans un système, qui peut être décrit comme une série de changements du système au
fil du temps. Parmi ces diagrammes, on trouve le diagramme de cas d’utilisation et le
diagramme d’activités. Le modèle de cas d'utilisation décrit les exigences fonctionnelles d'un
système en termes de cas d'utilisation. C'est un modèle de la fonctionnalité prévue du système
(cas d'utilisation) et de son environnement (acteurs). Les cas d'utilisation permettent de relier
le besoin exprimé à la manière dont le système répond à celui-ci. Les diagrammes d'activités,
quant à eux, sont des représentations graphiques de workflows d'activités et d'actions par
étapes avec prise en charge du choix, de l'itération et de la simultanéité. Ils décrivent le flux
de contrôle du système cible.

III.4.2 Modélisation du Système LEONI Ticket Manager :

Suite à la découverte et l’exploration de ces logiciels, nous avons pu faire une analyse
fonctionnelle du système souhaité ainsi que l’étude des données et des traitements à effectuer.
Le système aura plusieurs utilisations dépendamment des acteurs qui l’utilisent. Ainsi, nous
avons modélisé les fonctionnalités que doit fournir le système par le langage de modélisation
UML sous un diagramme cas d’utilisation illustré dans la figure 32.

69
Figure 33 : Diagramme cas d’utilisation du Ticketing Sytem

70
Puisque le système de Ticketing que l’entreprise souhaite développer est un système orienté
objets, notre étude s’est aussi basée sur les principaux objets que ce système doit comporter, à
savoir : le ticket, l’acheteur, le demandeur, le CDC qu’on leur applique différentes fonctions
selon le besoin.

Pour chaque ticket, il est obligatoire de mentionner tous les objets avec qu’il est en relation
avec. L’ensemble des objets de base ainsi que les relations qui les lient ont été modélisés sur
le diagramme de classes suivant :

Figure 34 : Diagramme de classes UML

Pour afficher la séquence des activités de notre système, nous avons opté pour une
modélisation à l’aide d’un diagramme d’activité. Il représente le flux de travail à partie d’un
point de départ jusqu’au point d’arrivée.

La figure suivante représente le diagramme d’activité du LEONI Ticket Manager

71
Figure 35 : Diagramme d’activités du système

72
 III.4.3 Cahier de charge

Le cahier de charge de LEONI Ticket Manager fournit en détail les cas d’application du
système. Il explique ses différents composants et parties en distinguant entre deux acteurs
principaux : l’acheteur et le demandeur.

Le cahier de charge complet est dans les annexes en annexe 1.

III.4.4 Note d’instruction

La note d’instruction que nous avons élaborée explique les interfaces créées pour chacun des
acteurs : l’acheteur et le demandeur. Elle éclaircit tous les cas d’utilisation de la plateforme :
création ticket, visualisation ticket, filtration, mise à jour….

La note d’instruction détaillée est en annexe 2.

III.5 Plan d’action selon la norme ISO 20400

III.5.1 Définition des Objectifs de Développement Durable ODD

Les Objectifs de Développement Durable (ODD), également connus sous le nom d'Objectifs
Mondiaux, sont les 17 objectifs qui ont été adoptés par les Nations Unies en 2015 en tant
qu'appel universel à l'action pour mettre fin à la pauvreté, protéger la planète et garantir que
d'ici l’année 2030, tous les peuples jouissent de la paix et de la prospérité.

Les 17 ODD sont intégrés : ils reconnaissent que l'action dans un domaine affectera les
résultats dans d'autres et que le développement doit équilibrer la durabilité sociale,
économique et environnementale.

Les pays, y compris le Maroc, se sont engagés à donner la priorité aux progrès pour ceux qui
sont les plus en retard. Les ODD sont conçus pour mettre fin à la pauvreté, la faim, le sida et
la discrimination à l'égard des femmes et des filles.

La créativité, le savoir-faire, la technologie et les ressources financières de toute la société

sont nécessaires pour atteindre les ODD dans tous les contextes, d’où l’inclusion des
entreprises dans la réalisation de ces objectifs en tant que moteurs de développement des
sociétés.

73
Ces 17 objectifs sont ceux indiqués sur la figure ci-dessous :

Figure 36 : Objectifs de Développement Durable

III.5.2 Définition de l’Achat Durable

Un Achat Durable ou encore Responsable est, selon la norme ISO 20400, un achat qui a les
impacts environnementaux, sociaux et économiques les plus positifs possibles tout au long de
son cycle de vie et s’efforce de minimiser les impacts négatifs. Ce type d’achats devient un
instrument puissant lorsqu’une organisation considère les exigences de durabilité et sa propre
contribution au développement durable. Il englobe les aspects de responsabilité liés aux
produits et services et aux fournisseurs intervenant dans la chaîne d'approvisionnement et
contribue à la réalisation des objectifs de responsabilité de l'organisation.

III.5.3 Définition de la norme ISO 20400

ISO 20400 est la nouvelle norme internationale pour les achats responsables. Elle a été
publiée au mois d’Avril de l’année 2017 et est le résultat de quatre années de travail acharné
par le comité ISO/TMBG constitué de personnes représentant plus de 40 pays, ainsi que
plusieurs organisations mondiales influentes, notamment le Programme des Nations Unies
pour l'environnement et l'Organisation de Coopération et de Développement économiques.

La norme fournit des conseils pour toute organisation de toute taille ou type qui doit fournir
des résultats durables à travers leurs chaînes d'approvisionnement. Elle est pertinente pour

74
toute personne dans une organisation qui contribue aux décisions d'achat et/ou travaille avec
des fournisseurs (y compris des sous-traitants).

La section sur les fondamentaux couvre les principes fondamentaux de la durabilité et des
achats durables, en utilisant les sujets de base de la norme ISO 26000 : norme de
« Responsabilité Sociétale et Environnementale des entreprises ». Elle met l'accent sur la
nécessité pour les organisations de comprendre ce qui les pousse à acheter durablement et à
définir leurs priorités dans leur propre contexte. Elle intègre les concepts de complicité et de
diligence raisonnable des Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux droits de
l'homme et aux entreprises et est alignée sur les objectifs de développement durable des
Nations Unies.

La politique et la stratégie expliquent comment l’organisation peut adopter les principes

fondamentaux dans sa stratégie globale et, surtout, comment adapter davantage la politique au
contexte des achats.

III.5.4 Description des moteurs d’achats durables au sein de LEONI

Plusieurs sont les motivations de LEONI en tant qu’organisation à pratiquer des achats
responsables parmi lesquels figure le Client comme pilier principal pour l’adoption d’un tel
changement. L’entreprise souhaite par la pratique d’Achats durables répondre aux attentes de
durabilité des clients et des consommateurs relatifs à la sécurité, aux avantages
environnementaux et conception universelle tout au long des chaînes d'approvisionnement.
Ainsi, elle promeut une image de marque, donc un avantage concurrentiel, comme étant l‘une
des toutes premières entreprises à standardiser son processus achat sous la norme
internationale ISO 20400, pour ainsi développer des produits durables pour ses Clients et
attirer les investisseurs du monde entier. L’image de marque ne sera certainement pas cernée
qu’en externe à l’entreprise mais sera développée en interne aussi faisant du service Achats un
modèle que tous les autres services doivent imiter.

Comme étant une entreprise soucieuse de l’innovation et la technologie verte, LEONI

souhaite durabiliser ses achats pour mieux gérer les risques sur sa chaîne de production et
stimuler l'innovation dans les chaînes d'approvisionnement afin gagner plus de valeur
partagée et générer de nouveaux marchés. Elle tente de montrer sa bonne gouvernance et son
engagement envers la société par la création d’opportunités de développement pour les PME
auprès desquelles son service Achats fait ses consultations.

75
Si le Client et sa satisfaction font le premier pilier de l’engagement de l’entreprise vers la
pratique d’achats responsables, le Fournisseur est alors le deuxième. Prêter attention aux
questions de développement durable peut conduire à l'amélioration des relations fournisseurs
mais aussi augmenter la transparence entre les parties, conduisant à une meilleure contribution
des fournisseurs aux objectifs de l'organisation. Par la suite l’entreprise pourra optimiser ses
coûts puisque l'optimisation de l'utilisation de ses ressources peut entraîner des économies de
coûts et de meilleurs retours sur investissements.

Enfin, c’est par les objectifs de développement durables qu’elle suivra dans sa démarche de
consultation et sélection fournisseurs que LEONI peut améliorer le comportement éthique de
l'organisation et accroître l'alignement avec la culture et les valeurs de celle-ci.

III.5.5 Identification des principales parties prenantes et leurs

intérêts :

On identifie dans cette partie les différentes acteurs et parties prenantes du processus Achats
et leurs intérêts par rapport à la durabilité des achats de l’organisation, ceci dans le tableau ci-
dessous :

Parties Prenantes Leurs Intérêts

Top Management Améliorer l’image de marque
Obtenir un avantage concurrentiel
Stimuler l’innovation et développer de nouveaux marchés
Augmenter la confiance des investisseurs
Améliorer la performance en matière de durabilité
Créer de la valeur par l’engagement sociétal et environnemental
Acheteurs Gérer les risques d'approvisionnement (y compris les opportunités)
Réduire les coûts de possession
Demandeurs Acheter ou utiliser des biens ou des services qui sont plus durables
S'assurer que les biens et services sont adaptés à leurs usages
Respecter les plannings de production
Améliorer l'efficacité
Contrôle financier Surveiller les conditions de paiement
Augmenter les retours sur investissements
Santé, Hygiène et Améliorer la santé et la sécurité dans le milieu du travail

76
Environnement
Fournisseurs et Être payé rapidement
partenaires Recevoir un prix juste
Obtenir des conditions contractuelles équitables
Créer une demande pour des biens ou des services qui sont plus
durables
Améliorer la collaboration
Innover
Créer des avantages mutuels
Clients Acheter ou utiliser des biens ou des services plus durables
Communauté locale Soutenir l'emploi local
Favoriser la création de richesses et de revenus
Profiter d'un environnement sain
Protéger les droits de l'homme
Protéger l'environnement
Investisseurs Atténuer les impacts financiers négatifs
Réduire l'incertitude
Soutenir un retour sur investissement responsable
Tableau 10 : Parties prenantes de processus achat

III.5.6 Objectifs du plan d’actions :

Le plan d’actions qu’on vise élaborer soutient plusieurs objectifs tels que :
 L’optimisation des coûts de possession des produits achetés
 La réduction de l'empreinte carbone de l'entreprise
 L’augmentation de son taux de visibilité sur les commandes futures et
anticipation des besoins
 L’achat des produits durables dans le temps
 L’augmentation de la transparence avec les fournisseurs de l’entreprise
 L’augmentation des retours sur investissements

III.5.7 Plan d’actions :

Afin de contourner les problèmes rencontrés sur le processus Achats NPP relatifs
principalement aux pertes coût, qualité et délai, nous avons élaboré un plan d’actions qui se

77
base principalement sur les clauses 6 et 7 de la norme ISO 20400. Ce plan ne serait applicable
que par l’implication et l’inclusion de l’ensemble des parties prenantes du processus Achats
NPP dans la mise en œuvre des différentes actions, ceci tout en respectant leurs intérêts et
leurs objectifs par rapport à la durabilité des achats de l’entreprise.
Notre plan d’actions commence par des tâches simples à mener nécessitant pour être
accomplies une durée d’un mois, pour ensuite finir avec des actions plus complexes
nécessitant un temps d’exécution s’étalant sur 3 années.
Une première action consiste à l’organisation de sessions de formation sur les achats durables,
la norme ISO 20400 et les objectifs de développement durable auxquels la norme et
l’entreprise répondent. Ces sessions de formation doivent inclure en principe les acheteurs,
puis les demandeurs, c’est-à-dire les différentes personnes aptes à formuler des demandes
achat au sein de LEONI ainsi que les différentes personnes qui agissent sur le processus Achat
en interne.

Les deux prochaines actions consistent en l’élaboration de l’inventaire par département de

tous les articles achetés par l’entreprise, ceci pour savoir les articles nécessaires pour le bon
fonctionnement de chaque département, ainsi que la liste des informations de ces articles.
L’inventaire va devoir différencier entre les articles achetés qu’on utilise toujours au sein du
site et les articles achetés mais qui ne sont plus utilisés ou qui ne figurent plus sur les lieux de
l’entreprise. Cette distinction permettra de percevoir l’évolution de la demande et les
spécifications ajoutés sur certains articles. L’objectif sera alors d’avoir plus de visibilité sur la
demande future afin d’anticiper les besoins de l’entreprise et travailler avec agilité.

Une autre action consistera à calculer les coûts de possession des produits achetés qui se
basera sur la liste élaborée des relations entre les différents articles ou commandes qui
fournira le plus d’informations sur chaque article afin de calculer au plus juste le TCO. Les
prochaines opérations d’achat devront alors se baser principalement sur ce coût qui est plus
générique et plus fiable pour être critère de sélection entre fournisseurs.

En parallèle, avec les actions précédentes, la hiérarchisation des familles d’achat prioritaires
par l’application des actions de durabilité peut se faire. Ce sont les familles d’achat ayant le
plus grand nombre de PO et la plus grande part du CA qui seront prioritaires dans
l’application des prochaines actions à savoir l’ajout de spécification de durabilité et le
développement de critères de sélection fournisseur propres à eux.

78
Avant de mener sur le terrain toute action visant la durabilité des achats au sein de
l’entreprise, une évaluation des risques et opportunités relatifs à ce volet ainsi qu’une analyse
des marchés fournisseurs doivent impérativement être faites.

Les actions du plan établi sont plus détaillées sur l’annexe 3.

III.6 Contrôle et suivi

Après la phase innover de la démarche DMAIC vient l’étape de contrôle de la mise en place
de ces actions afin de s’assurer de les pérenniser dans l’entreprise.

Après avoir mis en œuvre notre plan d’actions, il nous est indispensable de mesurer
l’accomplissement des actions menées sur le terrain. Ceci nous permettra de savoir les
complications sur l’application de ces actions afin d’apporter toute instruction qui rendra cette
mise en œuvre plus rapide. De même pour le système de ticketing, son développement et sa
mise en œuvre nécessite de faire une simulation de son application, ainsi qu’une introduction
de ce changement à l’ensemble des parties prenantes.

III.6.1 Simulation de travail sur le Système de ticketing

Afin de simuler le travail sur le système de ticketing à développer, on va lancer plusieurs

tickets d’une commande achat qui s’est répétée le dernier mois et comparer avec ce qui existe
sur l’historique.

L’exemple ici est de l’achat d’un besoin informatique dont les commandes qui lui sont
relatives ont été validées entre le 25/02/2021 et le 02/03/2021. Ces commandes, quoique très
proches dans le temps, ont été validées avec des prix différents générant une perte sur
l’indicateur cost saving de -59.43%, ainsi que des temps de cycle trop long pour certaines
d’entre eux. Ces commandes avaient en total une quantité de 117 du produit « Besoin
informatique »

On a la liste des tickets filtrés par l’acheteur et qui est illustrée sur la figure suivante :

79
Si les 5 commandes ont été traitées en une seule fois, suite à leur visibilité sur le système
LEONI TICKET MANAGER, le coût engendré par les 5 commandes aurait dû diminuer de
6734.3225 euros, qui représente un gain en termes d’argent de 32%. Aussi, les temps de
validation des commandes auraient dû diminuer de 7 jours ce qui représente une diminution
sur le temps de cycle de 31%.

Il s’avère alors que l’utilisation de la solution digitale conçue apportera des gains en termes de
temps et de délai qui dépasseront les gains prévisionnels définis auparavant.

III.6.2 Préparation et conduite le changement

L’une des étapes indispensables lors de l’élaboration d‘un projet est la conduite du
changement qui a pour but de préparer les parties prenantes à accepter et adopter le
changement sans marquer une rupture dans leurs pratiques habituelles, et l’intégrer dans leur
quotidien. Elle relie donc le projet de transformation visé et les collaborateurs pour augmenter
la probabilité de succès et s’engager dans un monde en mouvement perpétuel.

Avant d’entamer le projet, il était nécessaire de faire une étude préalable de la situation
existante afin d’élaborer un plan d’action adéquat avec les attentes des collaborateurs et utile
pour minimiser les résistances potentielles de ce changement, compte tenu du contexte actuel
de l’entreprise et de son historique. Le changement est alors introduit étape par étape :
premièrement par des échanges avec les acteurs sur le système que la société souhaite
développer visant ainsi à les impliquer dans le processus de changement dans une démarche

80
de management participatif. Deuxièmement, les parties prenantes du processus achats internes
à LEONI ont été incitées à faire partie dans les phases de conception du système puis
déploiement du projet en donnant leurs avis et leurs propositions d’amélioration.

III.6.3 Plan d’actions :

Le contrôle de la bonne mise en œuvre et mise en application des différentes actions définies
sur le plan des achats durables sera fait par les responsables de ces actions, à savoir le
responsable Achats NPP Maroc et les acheteurs qui lui sont subordonnés.

Parmi les multiples actions définies, l’action qui consiste en « La priorisation des familles
d’achats » a été accomplie (voir annexe 4). Trois autres actions qui doivent commencer un
peu plus tard par l’équipe Achats, ont été initiées par nous afin de faciliter le travail à faire par
les différents acteurs par la suite. Il s’agit des actions de « Évaluation des risques &
opportunités sur durabilité », « Ajout de spécifications de durabilité » et finalement
« Développement de critères de sélection RSE ». Les résultats du travail sur ces actions sont
détaillés sur les annexes 5 et 6 respectivement.

III.7 Conclusion :
Le chapitre a englobé les 3 dernières phases de la démarche DMAIC : Analyser, Innover et
Contrôler. Nous avons premièrement identifié les causes racines des pertes sur le processus
achats, sur la base desquelles nous avons par la suite proposé nos solutions. Vers la fin du
chapitre nous avons simulé le travail sur le système LTM et nous avons contrôlé la mise en
œuvre de quelques actions du plan élaboré. Tout contrôle prochain alors devra être fait par
l’entreprise sous le guide des propositions que nous lui avons déposée.

81
 Perspectives

Comme tout autre logiciel, le système de ticketing, conçu pour l’usage unique de la fonction
achats et acteurs du processus Achats NPP au sein de LEONI, doit pouvoir répondre aux
besoins technologiques futurs de l’entreprise. Satisfaire la demande future est au centre des
intérêts des développeurs du LTM, qui doivent toujours anticiper le besoin et suivre les
dernières innovations afin de fournir de meilleures solutions.

Les prochaines mises à jour sur le système doivent concerner l’ajout d’un espace d’évaluation
de l’opération achat ou de sa phase de traitement sur l’interface dédié au Demandeur. Cette
évaluation permettra d’avoir plus de visibilité sur la satisfaction du client interne qui pourra
suggérer des pistes d’amélioration sur le déroulement de l’opération ou sur le processus en
général.

Une autre mise à jour peut concerner la visualisation des temps d’attente des tickets, leurs
temps de traitement, les temps de sélection fournisseur, ou alors le temps total entre la date de
création du ticket et sa date de fermeture. Ces indicateurs temporels seront importants par la
suite pour la mesure de l’efficacité de l’équipe achat, qui sera préalablement mesurée par le
nombre de tickets traités par chaque acheteur mensuellement.

Puisque la durabilité était levier important sur lequel s’est basé nos recommandations dans la
phase INNOVER de la démarche DMAIC, elle pourra aussi être inclue par des mises à jour
minimes sur le système LTM. On peut avoir deux champs qui s’ajoutent sur l’interface de
création de ticket et qui représentent le champ où l’on doit définir les spécifications
techniques détachées des spécifications RSE qui seront remplies dans l’autre champ. Comme
d’autres propositions peuvent être prises en considération.

82
 Conclusion Générale

En conclusion, l’objectif ultime du projet était l’élaboration du cahier de charges d’un

système de ticketing dont la finalité est de structurer la phase de d’expression des besoins et
de fluidifier la communication entre les différentes parties prenantes du processus achat.
Néanmoins, le projet a traité les problèmes des pertes de coût, délai et qualité sous une
approche complémentaire de durabilité des achats. L’approche qui s’appuyait sur plusieurs
objectifs qu’éprouve l’entreprise, s’est mise en exerce par le biais d’un plan d’action qui
devrait être moteur de ce changement qui tôt ou tard sera exigé législativement vu le contexte
actuel marqué par la hausse des prix des matières premières et la pénurie de plusieurs sur le
marché. L’amélioration comme initiée volontairement par la société, doit être suivie et
pérennisée par un fort engagement.

83
 Bibliographie
Norme ISO 13053-1 Méthodes quantitatives dans l'amélioration de processus — Six Sigma
— Partie 1 : Méthodologie DMAIC

Norme ISO 13053-2 Méthodes quantitatives dans l'amélioration de processus — Six Sigma
— Partie 2 : Outils et techniques

Norme ISO 20400 Achats responsables — Lignes directrices

Politique et procédures d’achat de l’ISO

Cours Introduction à UML 2 de Pr. CHERGUI Meriyem

Cours Amélioration Continue Six Sigma de Pr. BENABBOU Rajaa

Stratégie & Achats, Clarans consulting – 2014

Procurement Strategy and Action Plan 2020/2021, publié par UNIVERSITY OF

ABERDEEN

Sustainable Health Procurement Guidance Note, publiée par l’UNDP en 2020

Webographie
https://www.manutan.com/blog/fr

https://www.iso.org

https://freshservice.com

https://freshdesk.com

https://www.linkedin.com/company/leoni-maroc/

https://precoro.com

https://www.procurementexpress.com

84