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Ghislaine Legrand

Hubert Martini

Commerce
international

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le prog 80 fiches
en
Ghislaine Legrand Hubert Martini
Agrge dconomie et gestion Agrg dconomie et gestion

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Commerce
international

2e dition
DANS LA MME COLLECTION

Management des units commerciales


F. Fernandez, M. Lozato, P. Mendes, P. Nicolle, P. Steger
Ngociation et relation client
M. Bernex, I. Petit, D. Zen
Assistant de gestion PME/PMI
F. Fernandez, M. Lozato, P. Mendes
Assistant de direction
P. Mendes
Comptabilit et gestion des organisations
B. Doriath, M. Lozato, P. Mendes, P. Nicolle

Dunod, Paris, 2008


ISBN 978-2-10-054439-4
Partie
Sommaire

Partie 1 Mercatique internationale et ngociation . . . . . . . . . . . . . . . 1


Fiche 1 : Lenvironnement conomique, lgal et gopolitique des changes
internationaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Fiche 2 : Le dispositif franais de soutien lexport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Fiche 3 : Le diagnostic export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Fiche 4 : Lorganisation de lentreprise internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Fiche 5 : La dmarche marketing global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Fiche 6 : Le marketing stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Fiche 7 : Le marketing oprationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Fiche 8 : Ladaptation du produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Fiche 9 : Le systme dinformation marketing et la veille . . . . . . . . . . . . . . . 44
Fiche 10 : La recherche dinformations sur le Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Fiche 11 : Ltude pays et la prslection des marchs . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Fiche 12 : Les tudes de march internationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Fiche 13 : La prospection internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Fiche 14 : La construction des offres export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Fiche 15 : Les formes de prsence ltranger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Fiche 16 : Lanimation des rseaux de vente ltranger . . . . . . . . . . . . . . . 71
Fiche 17 : Lapproche interculturelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Fiche 18 : La communication internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Fiche 19 : La ngociation vente dans un contexte international . . . . . . . . . . 83
Fiche 20 : Le marketing achat : la recherche de fournisseurs trangers . . . . . 87
Fiche 21 : La gestion des oprations import export, la chane documentaire . . 93
Fiche 22 : La mobilit internationale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Partie 2 Gestion des oprations dimport-export . . . . ............ 101
Fiche 23 : La recherche dune solution transport . . . . . . . . . ............ 102
Fiche 24 : Les incoterms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 105
Fiche 25 : Le transport maritime . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 109
Fiche 26 : Le transport arien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 112
Fiche 27 : Le transport international par voie terrestre . . . . . ............ 114
IV Sommaire

Fiche 28 : Le ddouanement des marchandises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115


Fiche 29 : Les rgimes douaniers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Fiche 30 : Les changes intracommunautaires et la TVA . . . . . . . . . . . . . . . 125
Fiche 31 : Panaroma des risques linternational . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Fiche 32 : Lassurance prospection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Fiche 33 : Les instruments de paiement linternational . . . . . . . . . . . . . . . 141
Fiche 34 : Les techniques de paiement linternational . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Fiche 35 : Zoom sur le crdit documentaire lexport . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Fiche 36 : Zoom sur la lettre de crdit stand-by lexport . . . . . . . . . . . . . . 156
Fiche 37 : Zoom sur les crdits documentaires spciaux . . . . . . . . . . . . . . . 162
Fiche 38 : La couverture du risque de non-paiement par lassurance-crdit . 167
Fiche 39 : Le financement court terme des exportations . . . . . . . . . . . . . . 173
Fiche 40 : Zoom sur laffacturage export . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Fiche 41 : Les cautions et garanties internationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Fiche 42 : Crdit fournisseur et forfaiting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Fiche 43 : Le crdit acheteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Fiche 44 : Les financements particuliers hors commerce courant . . . . . . . . . 194
Fiche 45 : Principes de cotation de change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Fiche 46 : Notion de risque de change . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Fiche 47 : La gestion du risque de change lexport
par les techniques bancaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 204
Fiche 48 : La gestion du risque de change lexport
par les techniques dassurance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Fiche 49 : Les techniques de paiement limport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Fiche 50 : Zoom sur le crdit documentaire import . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Fiche 51 : La gestion du risque de change limport . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Fiche 52 : Le cadre juridique international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Fiche 53 : La scurisation des contrats de vente internationaux . . . . . . . . . . 230
Fiche 54 : Les contrats dintermdiaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Fiche 55 : Les contrats lis la proprit industrielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Fiche 56 : La vente sur appel doffres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Partie 3 Outils de gestion et dinformatique commerciale . . . ...... 245
Fiche 57 : Le systme dinformation et la configuration informatique
du poste de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Fiche 58 : Loptimisation de la messagerie lectronique . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Fiche 59 : Les rseaux informatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Fiche 60 : Les principaux outils dinformatique commerciale . . . . . . . . . . . . 255
Fiche 61 : La recherche dinformation linternational . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Fiche 62 : La facture commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Fiche 63 : Les calculs commerciaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Fiche 64 : Notions de base de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Sommaire V

Fiche 65 : Le seuil de rentabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281


Fiche 66 : Les cots partiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Fiche 67 : La gestion de stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
Fiche 68 : Les sries statistiques une variable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Fiche 69 : Ajustement linaire et corrlation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
Fiche 70 : Les sries chronologiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
Fiche 71 : La gestion budgtaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Fiche 72 : Les prvisions des ventes et leurs encaissements . . . . . . . . . . . . . 308
Fiche 73 : Budget de trsorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
Fiche 74 : Intrts simples et composs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
Fiche 75 : Les emprunts indivis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
Fiche 76 : Les choix dinvestissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
Fiche 77 : Le bilan et le compte de rsultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
Fiche 78 : Le bilan fonctionnel et son analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
Fiche 79 : Les SIG et la CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
Fiche 80 : Les ratios de structure et de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
Partie 1

Mercatique internationale
et ngociation
Lenvironnement Fiche
conomique, lgal
et gopolitique des
changes internationaux
1
Les points cls du commerce mondial et les grandes mutations cono-
miques forgent lenvironnement externe des entreprises et permettent
de comprendre comment sont faonnes les structures gopolitiques
de chaque pays et les relations internationales.

Les points cls du commerce mondial


Le principe du libre-change dfendu par le GATT puis lOMC et relays par un
grand nombre daccords internationaux a permis le dveloppement contemporain du
commerce mondial.

Lapparition de puissances mergentes


Le commerce international sest largement dvelopp aprs la Seconde Guerre mon-
diale dans le cadre des Trente Glorieuses. Depuis 1960, il sest structur autour de la
Triade qui reprsente encore 75 % du commerce mondial en 2006 : Europe, tats-
Unis, Japon.
Depuis le dbut du XXIe sicle, des puissances mergentes remettent en cause la
nature et le volume des ux mondiaux. Les nouveaux acteurs sont la Chine, lInde et
le Brsil et dans une moindre mesure lArgentine, le Mexique. La Chine, lInde et le
Brsil, de par le gigantisme de leur march intrieur, leur volont douverture et leur
dynamisme conomique menacent les premires puissances mondiales dans leur posi-
tion de leader.

Linstitutionnalisation du commerce mondial


De nombreuses institutions ont une activit directement en rapport avec le com-
merce international.

Organismes Rle

OMC ou WTO N en 1995 la suite du GATT (General agreement on tariffs an trade)


Organisation mondiale lOMC a pour objectif de libraliser le commerce en constituant un
du commerce ou World cadre pour la ngociation des grands accords commerciaux, le
Trade Organisation rglement des diffrends, aide les tats en dveloppement et assure
un lien avec tous les autres organismes internationaux.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 1 3

Organismes Rle

OMD Organisation Organisation intergouvernementale en matire de douane qui a


mondiale des douanes pour objet damliorer lefcacit des administrations douanires :
WCO World Customs harmonisation des procdures et des rgimes, facilitation de la
Organisation supply-chain.

FMI Fonds montaire Cr en 1944 Brettonwoods il assure la coopration montaire


international internationale, la stabilit des taux de change et apporte aide et conseil
(apparent lONU) aux pays pauvres.

Le but de la banque mondiale est de lutter contre la pauvret.


Elle apporte un appui nancier par lintermdiaire de la BIRD
Groupe banque (Banque internationale pour la reconstruction et le dveloppement)
mondiale et lIDA ou AID (Association internationale de dveloppement).
Autres membres du groupe : SFI (Socit nancire internationale),
MIGA ou MIGA (Agence multilatrale de garantie des investissements).

Lorganisation mondiale de la proprit industrielle garantit par son


action la promotion du respect de la proprit intellectuelle, permet
OMPI lenregistrement des marques, des dessins et modles. Elle gre des
(apparent lONU) accords relatifs ce sujet tels que lUnion de Madrid (marques),
lUnion de Paris (proprit industrielle), lUnion de La Haye (dessins
et modles).

CNUCED Organe dpendant des Nations Unies, cr en 1964 et contrepoids du


Confrence des Nations FMI. Il uvre dans le sens dun rquilibrage des changes mondiaux
Unies sur le commerce permettant dintgrer les pays en dveloppement.
et le dveloppement

LONU sattache dfendre les droits de lhomme, rduire la


pauvret, uvre pour la paix et mne par lintermdiaire de ses
Organisation
principaux organes (assemble gnrale, conseil de scurit, conseil
des Nations Unies conomique et social, et Cour Internationale, notamment) et plus
de 30 organisations apparentes, une action large et continue.

FAO (Organisation des Nations Unies pour lalimentation et


lagriculture)
AIEA (Agence internationale de lnergie atomique*)
OACI (Organisation de laviation civile internationale)
FIDA (Fonds international de dveloppement agricole*)
OIT (Organisation internationale du Travail)
OMI (Organisation maritime internationale)
UIT (Union internationale des tlcommunications)
Organismes
UNESCO (Organisation des Nations Unies pour lducation,
apparents la science et la culture)
lONU
ONUDI (Organisation des Nations Unies pour le dveloppement
industriel)
UPU (Union postale universelle)
OMS (Organisation mondiale de la sant)
OMPI (Organisation mondiale de la proprit intellectuelle)
Groupe de la Banque mondiale
OMM (Organisation mtorologique mondiale)
OMT (Organisation mondiale du tourisme)
4 Fiche 1 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

La monte des accords rgionaux


Le Trait de Rome fte ses cinquante ans en 2007. Lunion europenne compte main-
tenant 27 membres et dautres pays candidats. Cette construction sans quivalent ne
doit pas faire oublier lexistence de nombreux autres accords rgionaux qui contri-
buent au dveloppement du commerce intrazones.

Accords en vigueur Objectifs Pays participants

Europe

AELE (Association europenne Crer une zone de libre- Islande, Norvge, Suisse et
de libre-change) change Lichtenstein

Continent americain

NAFTA (North american free Crer une zone de libre- tats-Unis, Canada, Mexique
trade agreement) ou Alena change

Mercosur (Mercado Comun Union douanire Argentine, Brsil, Paraguay,


del Sur) Uruguay

CBI (Caribbean Basin Initiative) Crer une zone de libre- Amrique centrale et Carabes
change sauf : Cuba, Anguilla, Iles
Caman, turfs et Cacos) et
Etats-Unis depuis 2000

FTTA (Free Trade Area of the Crer une zone de libre- Tout le continent amricain
Americas) ZLEA (zone de libre- change n XXIe sicle
change des Amriques)

APTA (Andean Trade Crer une zone de libre- tats-Unis, Bolivie, Colombie,
Preference Act) revu en 2002 : change et favoriser la lutte quateur, Venezuela
Andean Trade Promotion and contre le trac de drogue.
Drug Eradication Act

Asie

APEC (Asia Pacic Economic Zone de coopration 21 pays membres dont le


Cooperation) institution conomique Japon, les tats-Unis,
intergouvernementale lAustralie.

ASEAN (Association of Zone de coopration 11 membres dAsie du Sud Est


Southeast Asian Nations) conomique

Institut franais des relations internationales : www.ifri.org

OMC : www.wto.org
Organisation mondiale des douanes : www.wcoomd.org
Groupe banque mondiale : www.banquemondiale.org

OMPI : www.wipo.int
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 1 5

CNUCED : www.unctad.org
FTTA : www.ftaa-alca.org
NAFTA : www.nafta-sec-alena.org
APEC : www.apecsec.org

Le cadre europen
La politique commerciale, montaire, la cration dun grand march unique et les
principes de libre circulation des hommes, des capitaux, des marchandises et des ser-
vices na pas dquivalent ailleurs dans le monde. LUnion europenne dans son tat
actuel est la premire zone dchanges mondiale et la construction la plus acheve.

Les institutions europennes

Institutions Missions Localisation

Renouvele tous les cinq ans aprs llection des dputs Bruxelles
europens, elle remplit quatre missions essentielles :
La commission Propositions au parlement et au conseil.
europenne Gestion de la politique budgtaire de lUE.
Application du droit europen avec la Cour de Justice.
Reprsentation de lUE vis--vis des autres pays.

Les parlementaires europens (736 membres en 2009) sont Strasbourg


Le parlement lus par les citoyens europens tous les cinq ans. Il adopte Bruxelles
europen des actes lgislatifs souvent en codcision avec le Conseil Luxembourg
europen.

Elle veille au respect du droit communautaire et des Luxembourg


institutions. Elle compte un juge par tat membre mais
La Cour sige rarement en chambre plnire.
de justice Un tribunal de 1re instance a t cr en 1989 pour traiter
en particulier des recours introduits par les personnes
physiques.

Il revt une importance de tout premier plan. Chaque pays La prsidence


dlgue un ministre selon la question discute (transport, du Conseil
Le Conseil travail, environnement, sant etc. ). Le conseil reprsente change tous
les tats membres de lUE. Les dcisions prises lors des les 6 mois
de lunion diffrentes runions engagent les gouvernements.
europenne 4 fois par an, un sommet runit les chefs dtat et de
gouvernement qui dnissent lorientation gnrale de
la politique europenne.

Les changes internationaux


Ils sont mesurs grce aux statistiques du commerce extrieur tablies par la douane.
De nombreux sites institutionnels fournissent toutes les volutions par zone, secteur
et priode (voir. site de lOMC et de lOCDE en particulier).
6 Fiche 1 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Les principaux indicateurs conomiques et commerciaux du commerce international

Indicateurs Signication
Solde de la balance des transactions courantes : Comptitivit conomique
exportations importations de biens et de services

Balance des paiements Ensemble des transactions conomiques et


nancires dun pays avec lextrieur

Taux de couverture : Il est souhaitable denregistrer des excdents


exportations en FOB/importations en CIF * 100 commerciaux. Le taux de couverture doit tre
proche de 1 ou suprieur 1

Terme de lchange : Cest le prix relatif entre les exportations et les


prix des exports/prix des imports importations

Part de march : Comptitivit et performance dun pays sur les


exportations / demande mondiale * 100 marchs internationaux

March intrieur ou apparent Mesure de la demande apparente


Production + importations exportations

Taux de pntration du march intrieur : Sensibilit de la demande intrieure aux


importations / march intrieur * 100 produits imports

Effort lexportation : Part des produits exports dans la production


exportation / production * 100 nationale

Degr douverture de lconomie nationale : Mesure la part du commerce international


(exportations + importations) : 2 / production Sensibilit de lconomie nationale aux
variations du commerce international

Incidence de la gopolitique
La gopolitique met en relation des lments de gographie physique, les tats, les
organisations non tatiques et lhomme. Elle permet danalyser la continuit de cer-
tains phnomnes ou processus (lutte pour les ressources nergtiques par exemple
ou laccs leau potable, lutte pour les espaces territoriaux) et danalyser les rela-
tions intertatiques ainsi que les problmatiques internes chaque tat (minorits,
nationalismes, conits ethniques ou religieux).
Sur le plan des changes internationaux, lanalyse gopolitique fait partie de lvalua-
tion du risque pays . La notation du risque politique intresse au premier chef, les
entreprises qui souhaitent exporter durablement ou simplanter dans un pays ou
dans une zone. La ralisation du risque politique entrane souvent pour les exporta-
teurs ou les investisseurs trangers des consquences ngatives : spoliation, consca-
tion des actifs, interruption des changes, interdiction de transfert de fonds,
restrictions aux changes etc.
Les sources dinformation sur le risque politique sont les suivantes : notation Coface
ou notation Durcroire, Nord Sud export, agences de notation amricaine : Moodys,
Standard and Poors, BERI (Business Environnement Risk Index) par exemple.
Fiche
Le dispositif franais
de soutien lexport 2
Il existe un dispositif dappui linternational des entreprises franaises
dsireuses dexporter ou de simplanter ltranger, compos dorga-
nismes publics ou parapublics. Des socits de conseil et dtudes
prives viennent renforcer cette offre.

Prsentation du dispositif public et priv


Ubifrance, lAgence franaise pour le dveloppement international des entreprises,
est un tablissement public industriel et commercial dpendant du Ministre dl-
gu au Commerce extrieur et de la DGTPE (Direction Gnrale du Trsor et de la
Politique conomique).
Les 154 missions conomiques implantes dans 120 pays composent un rseau
international dinformation.
Les 24 DRCE (directions gnrales du commerce extrieur), places sous lautorit
du prfet de rgion, relaient loffre de formation et daccompagnement dans les
rgions.
Les CCE, conseillers du commerce extrieur, nomms pour trois ans par dcret du
1er Ministre, connaissent bien les pays o ils rsident et certains marchs. Hommes
daffaires et possdant une grande exprience de lexport, ils mettent leurs comp-
tences aux services des pouvoirs publics et des entreprises.
LUCCIFE (Union des chambres de commerce et dindustrie franaises ltranger)
compte 112 chambres et constitue le premier rseau priv (23 500 entreprises envi-
ron) dans 75 pays. Elle met en place des actions danimation des rseaux daffaires
franco trangers et apporte des soutiens aux entreprises franaises sur demande.
De nombreux magazines publis par les CCIFE par pays sont des sources impor-
tantes dinformations (exemple : Calidoscope pour lAutriche, Perspectives pour
lEspagne, Contact pour la Rpublique Tchque etc.).
La DGDDI, Direction gnrale des douanes et des droits indirects assure des mis-
sions de protection et de scurit, scale et de soutien aux entreprises franaises
(statistiques du commerce extrieur, facilitation des procdures, lutte contre les
commerces illgaux).
La Coface (Compagnie dassurance franaise pour le commerce extrieur) agit en
son nom et pour le compte de ltat sur certains risques spciques. Elle propose
diffrentes prestations en plus des produits dassurance (prospection, risque de crdit,
risque de change) : rating, informations pays et secteurs, affacturage, gestion de
crances
8 Fiche 2 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Le soutien aux PME PMI


Cap export est un plan de soutien aux PME qui retient trois objectifs :
favoriser lemploi lexport ;
gagner de nouveaux marchs ltranger ;
mener des actions collectives lexport.
25 pays cibles ont t retenus dont 5 pays pilotes : tats-Unis, Japon, Chine, Inde,
Russie.
Des mesures plus favorables ont t prises en faveur des PME :
Le crdit dimpt export tendu qui permet de rduire le cot dun salari en charge
des exportations.
Le VIE (Volontariat International en Entreprise) : des missions cones des jeunes
de moins de 28 ans sur des priodes de 6 24 mois, pour un cot infrieur celui
dun expatri.
Assurance prospection renforce pour les entreprises agissant dans les pays pilo-
tes.
Multiplication des actions collectives lexport.
OSEO Sofaris, liale du groupe OSEO, facilite laccs aux nancements des petites,
moyennes entreprises et TPE, en partageant les risques pris, avec les organismes
nanciers.

Promotion de la France ltranger


Firmafrance, service innovant dUbifrance, constitue une vitrine de loffre fran-
aise et permet aux acheteurs trangers, dans le cadre dune relation B to B, de
prendre connaissance du savoir-faire franais dans de nombreux domaines. Cette
vitrine de lexport peut intgrer le catalogue de lentreprise, des descriptifs tech-
niques, lactualit de lentreprise etc. Les exportateurs intresss se rfrencent
moyennant un cot modique et acquirent de cette faon une visibilit interna-
tionale.
Les bureaux de presse ltranger dUbifrance ralisent des prestations cls en
main (communiqus de presse, tmoignages, dossier de presse) ou des prestations
sur mesure (organisations de rencontres, confrences). Laccs aux mdias tran-
gers se trouve donc facilit.
Lassociation Promosalons, ne en 1967 est alors devenue un partenaire actif
de la force de vente des salons clients. Elle assure actuellement la promotion de
60 salons sur tous les continents (Vinexpo, Batimat, Equipauto, Equiphtel, Euro-
pack par exemple).
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 2 9

Sources dinformations
Cette liste non exhaustive renvoie aux principales sources dinformation en rapport
avec le dveloppement des marchs trangers.

Domaines concerns Sites consulter


Institutions et organismes publics

Commerce mondial, statistiques, tudes, bilans, www.wto.org


lexique, glossaire, douane www.banque-france.fr
www.lekiosque.nances.gouv.fr

Prsentation de loffre franaise pour plus de 15 000 www.rmafrance.com


entreprises franaises

Le site gouvernemental du commerce extrieur www.exporter.gouv.fr

Rseau mondial des missions conomiques www.missioneco.org

Information, communication et marketing dans le www.sopexa.com


domaine agroalimentaire

Agence franaise pour le dveloppement des www.ubifrance.fr


entreprises franaises lexport

Direction gnrale des douanes et des droits indirects www.douane.gouv.fr

Plateforme interactive de la douane www.pro.douane.gouv.f

Conseillers du commerce extrieur www.cnccef.org

Ministre de lconomie et des nances www.mine.gouv.fr

Action internationale du snat www.senat.fr/international

Portail des dpartements www.conseil-general.com

Site du ministre des PME www.pme-commerce-artisanat.gouv.fr

Direction gnrale de lindustrie, de la recherche et de www.drire.gouv.fr


lenvironnement

Agence de linnovation industrielle : dispositif www.aii.fr


gouvernemental de soutien linnovation

Protection des marques, dessins, brevets et modles www.inpi.fr

Organismes privs et consulaires

Chambres de commerce franaises ltranger www.uccife.org

Chambres de commerce et dindustrie www.acfci.cci.fr

Renforcement de la prsence des entreprises franaises www.medenternational.fr


ltranger
10 Fiche 2 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Domaines concerns Sites consulter

Assurance des risques lexport, procdures publiques, www.coface.fr


analyses pays et sectorielles, rating.

Portail des chambres de commerce et dindustrie www.cci.fr


franaises

Connaissance des marchs russe, dEurope de lEst et de www.interfax.com


la CEI (communaut des tats indpendants)

Portails spcialiss

Portails de lentrepreneur www.cgi-tradexperts.com


www.oseo.fr

Banques et organismes nanciers

Agence franaise de dveloppement (AFD) www.afd.fr

Leader bancaire dimension internationale www.natixis.fr


Fiche
Le diagnostic export
3
La dmarche exportatrice rclame une certaine rigueur. Elle impose
de raliser dabord un bilan objectif des forces et des faiblesses de
lentreprise. Ce bilan peut tre fait par lexportateur lui-mme ou exter-
nalis, on parle alors daudit. Le rsultat du bilan doit permettre de
dterminer les limites de laction envisage (nouveau march, nouveaux
partenaires) et amener ventuellement un certain nombre dactions
correctrices (investissements supplmentaires dans la capacit de pro-
duction ou dans les comptences par exemple). Mme en labsence de
nouveaux projets spciques, le diagnostic export est aussi un moyen
de rester actif et de dfendre sa place sur des marchs o la concur-
rence est vive et o les facteurs dinuence sont volutifs. Le diagnostic
peut donc dboucher galement sur de nouvelles dcisions stratgiques.

Les points cls du diagnostic


Ltendue du diagnostic dpend du problme traiter.
Exemples :
La dtermination dune nouvelle gamme export amne raliser un diagnostic essentiel-
lement commercial centr autour du potentiel export de certains produits compte tenu de
leurs caractristiques (nouveaut, technologie, dbouchs et utilisations possibles etc.).
Une volont de recentrage de lactivit de lentreprise, dans une phase de baisse du
CA, oblige lentreprise mener une rexion plus large qui sera la fois de nature
managriale et humaine (comptences), de nature commerciale (produits) et nanci-
res (renouvellement de loutil de production, capacit dautonancement etc.).

Points cls du diagnostic export (non exhaustif)

Niveau dinternationalisation
Position sur le march, volution du CA par zone, par produit, en
volume en valeur
Aspects concurrentiels
Diagnostic Image et notorit de lentreprise et/ou des produits
commercial Varit et tendue de la gamme
Cycle de vie des produits, matrice BCG
Niveaux de performance : innovations, normes, qualit, services
Stratgie de dpt de marques, dessins, brevets et modles
Rseaux de commercialisation, force de vente, dynamise commercial
12 Fiche 3 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Capacit de production
Modernit des quipements, exibilit, mthodes
Diagnostic Niveau dinvestissement, recherche, innovation
technique Gestion des approvisionnements, organisation logistique
Service aprs-vente et supports techniques
Recours la sous-traitance

Capacit et quilibre nanciers


Niveau dendettement
Diagnostic
Fonds de roulement et besoins en fonds de roulement
nancier Immobilisations
Taux de marque ou de marge, protabilit

Ressources humaines : nombre, niveau de formation, comptences,


taux dencadrement, pyramide des ges, conditions de travail,
climat social
Diagnostic humain
Modalits dexercice du pouvoir et du management
et organisationnel Place du service commercial export
Culture dentreprise
Environnement et rfrences culturelles

Lensemble des critres pertinents sont regroups dans une matrice de slection et
font lobjet dune valuation chiffre (voir exemple en n de che).

La valorisation des critres retenus


Les critres regroups par thme nont pas forcment une importance quivalente.
On peut donc dcider de pondrer la notation attribue. La notation est gradue sur
3 ou 5 niveaux et on veillera utiliser toute lchelle de notes. La difcult majeure
est dattribuer ensuite la note de faon opportune. Les remarques suivantes permet-
tent de guider lvaluation.

Lvaluation du domaine commercial


Le portefeuille de marques ou de produits de lentreprise constitue le potentiel de base
de toute dmarche export. Il faut valuer la qualit de ces portefeuilles en sachant
que plus un produit est novateur, original et forte valeur ajoute plus il se vendra
cher et moins il aura de concurrents ou de produits de substitution. Plus le produit
est banal plus les marges pratiques sont faibles et plus la concurrence est impor-
tante. Par ailleurs, un bon produit est accompagn au moins dune documentation
explicite et de qualit, de conseil la vente et de services qui sont souvent le point cl
de loffre commerciale (SAV, formation, assistance technique, crdits, garanties etc.).
Enn, il est souvent ncessaire de matriser le march domestique ou le march per-
manent de lentreprise pour avoir des chances de succs sur de nouveaux marchs.

Lvaluation du domaine technique


La recherche, linnovation et la technologie sont importantes dans lindustrie mais
aussi dans les services (e-banque, e-assurance par exemple), dans le design, le
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 3 13

conditionnement et lemballage. Cest souvent un facteur de diffrenciation important


qui augmente les chances dinternationalisation du produit.
Exemples : Un produit forte valeur ajoute (nouveaux mdicaments par exemple)
bncie dune rente de situation et rencontre une demande trs large, un produit
semi-ni (tissus, composants lectroniques) doit avant tout prsenter un trs bon rap-
port qualit prix et son potentiel de commercialisation est surtout fonction des pays et
de la conjoncture conomique. Un produit de base ou une matire premire subit de
fortes variations de prix, en fonction des cours mondiaux et peut mme tre vendu en
dessous de son cot de revient (produits agricoles non transforms, fruits, lgumes,
viande porcine, caf etc.). Les termes de lchange pour ces produits sont souvent
dfavorables aux pays exportateurs.

Lvaluation des capacits nancires


Une entreprise susceptible de se dvelopper doit pouvoir nancer la croissance de
son activit (augmentation du BFRE 1), nancer des capacits de production suppl-
mentaires (nouveaux matriels) et dvelopper son capital humain (for mation,
embauches). Ce nancement se fait soit par autonancement soit par emprunts
court, moyen ou long terme selon la nature des besoins et sa capacit dendettement.
La sous-traitance ou le partenariat (exemple : cration de joint-venture) sont des
moyens de suppler le manque de capacit de lentreprise. Dans tous les cas la sur-
face nancire de lentreprise et sa solvabilit sont des facteurs dterminants.

Lvaluation du potentiel humain et organisationnel


Le manque de disponibilit et de formation ou la surcharge de travail dj existante
du personnel est toujours un frein dans la dmarche export. Les entreprises hsitent
souvent embaucher tant que lactivit nest pas rellement lance ou pire ne veu-
lent pas se lancer dans des activits nouvelles faute de personnel adquat et donc de
temps. ces critres sont tout de mme de premier plan, que ce soit au stade de la
prospection comme de la gestion du march une fois que celui-ci sest dvelopp.
Exemple de diagnostic :
Lentreprise : socit de 50 personnes qui fabrique des produits cosmtiques lis
laromathrapie. Un directeur fondateur, 3 cadres dirigeants (un ingnieur chimiste,
un directeur de production et un responsable clientle France). Actuellement travaille
sous MDD pour lenseigne Continent en France et sous marque propre pour une dis-
tribution condentielle dans le circuit des herboristeries. Principes actifs brevets en
France et en Europe et travail en collaboration avec un laboratoire priv tourn exclu-
sivement vers la recherche (10 personnes), charg de mettre au point de nouvelles
formules. 15 nouveaux produits sont mis au point par an, dont un tiers en moyenne
donne lieu commercialisation.

1. Besoin en fonds de roulement dexploitation.


14 Fiche 3 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Les dlais de fabrication sont toujours respects, les produits rpondent aux normes
UE, le design des conditionnements a reu un prix au Salon International de lEmbal-
lage, cependant on note labsence de certication ISO 9000. La capacit de production
pourrait tre augmente de 20 % et il est possible davoir recours des sous-traitants
pour les commandes exceptionnelles ou urgentes.
Projet : dvelopper laromathrapie sur lAllemagne et le Royaume Uni.
Diagnostic export : les deux domaines privilgier sont les capacits commerciales
et technologiques de lentreprise. Seul des produits spciques et de qualit peuvent
trouver place sur un march tenu par les grands groupes de cosmtiques (LOral par
exemple, la GSA et quelques laboratoires dont les produits sont surtout commercia-
liss en pharmacie, Avne, La Roche-Posay).

Diagnostic commercial et technique

Notation
Critres retenus Commentaires
1 2 3 4 5
Production
Capacit de production 20 % et plus par sous-traitance
+
excdentaire
Gestion de la production + Respect des dlais
Qualit Normes UE et rpond aux exigences de la grande
+
distribution. Lentreprise nest pas certie ISO 9000
Recherche Collaboration avec un laboratoire priv mais pas
+
dactivit de recherche dans lentreprise
Mise au point de 15 nouveaux produits par an ce qui est lev
+
nouveaux produits dont 1/3 commercialiss
Commercialisation
March permanent + March domestique, pas dexprience export
Circuits actuels MDD qui permettent de faire du volume mais pas
+ de notorit
Circuits restreints dans les herboristeries
Notorit nationale Seulement dans le circuit des herboristeries auprs
+
dune clientle dj conquise par laromathrapie
Notorit internationale + Aucune
Diffrenciation du produit Elle existe rellement (principes actifs brevets)
+
mais encore faut-il la faire connatre.
Force de vente Dirige vers le march national et probablement
+ plus tourne vers la ngociation avec la grande
distribution
Concurrence Celles des grands groupes, des laboratoires privs
+ nombreux et de toutes les marques classiques qui
reprsentent autant de produits de substitution
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 3 15

Le diagnostic technique est bien meilleur que le diagnostic commercial (22 points
contre 14 points). Ceci dmontre que lentreprise a probablement dexcellents pro-
duits diffrencis et qui pourraient trouver leur place dans le cadre dune stratgie de
niche. Il reste avant tout trouver la voie adapte de commercialisation pour ce type
de produits. Ce diagnostic doit tre complt par un diagnostic humain et nancier et
par des tudes de march sur le Royaume-Uni et lAllemagne.
Fiche
Lorganisation
de lentreprise
internationale
4
La structure de lentreprise est compose des services et des postes
rpartis selon des choix fonctionnels ou par produits ou par zone
dactivit. La structure export ou import proprement parler est soit
intgre dans la structure gnrale de lentreprise ou organise de
faon distincte. Chaque option prsente des avantages et des inconv-
nients. Il est essentiel cependant que lorganigramme retenu facilite le
fonctionnement, la communication, le contrle hirarchique et le dve-
loppement de lactivit.

Les diffrentes formes dorganisation


On relve trois types dorganisation possible :

Lorganisation fonctionnelle
Un service et/ou un responsable par fonction principale que sont la production, la
vente, ladministration et la comptabilit, les ressources humaines. Chaque service
peut ensuite compte tenu de son importance tre dcoup.
Exemple : le service production peut distinguer les approvisionnements et les
stocks, les ateliers, le service logistique et expdition.

Lorganisation par zone dactivit


Elle correspond un dcoupage gographique de lactivit et des marchs de lentre-
prise. Elle conduit la nomination de responsables de zone ou lorganisation du
sourcing 1 par zone en fonction de la spcialisation de chaque pays.
Exemple : lentreprise X, fabricante de produits dentretien pour bateau a dcoup
son organisation selon le principe suivant : march franais, march grec, march
nord-amricain, march du Moyen-Orient et Turquie, pays nordiques et pays baltes.
Exemple : un acheteur de produits textiles ralise ses achats en Chine pour les pro-
duits faible valeur ajoute et un rassortiment dans en Tunisie et au Maroc pour les
sries textiles courtes et urgentes.

1. approvisionnement
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 4 17

Cette organisation met en avant les comptences particulires requises pour travailler
avec certains groupes dacheteurs ou de fournisseurs.

Lorganisation par produits ou par type de clientle


Elle fait rfrence au dcoupage produits de lentreprise compte tenu notamment des
cibles de clientle.
Exemple : le march des matriaux de construction peut tre dcoup en trois acti-
vits et donc trois clientles diffrentes. On recense lactivit de ngoce dans le cadre
de relations entre industriels, les clients professionnels recourant des grossistes sp-
cialiss et la clientle grand public laquelle la grande distribution spcialise donne
accs. Ce dcoupage est valable quels que soient les pays europens concerns. Ainsi
le responsable de lactivit ngoce, sera galement amen grer plusieurs marchs
gographiquement distincts mais sur lesquels les exigences seront identiques pour les
produits.

Les solutions mixtes


On peut imaginer des organisations organises compte tenu de deux critres : mar-
ch et produit. Ce sont des organisations dites matricielles.
Exemple : en reprenant le cas prcdent, nous aurions ainsi sur chaque march
europen important, un responsable ngoce, un responsable de clientle profession-
nelle et un responsable clientle grand public.
Lvolution de lentreprise lamne galement adopter des structures qui ne doivent
pas tre intangibles. On peut passer dune organisation fonctionnelle sur le march
national une organisation par produit au sein du service export par exemple.
Le service import ou export peut trouver sa place dans une organisation par produit
de faon transversale.
Exemple : un employ du service sera particulirement attach une catgorie de
produit et travaillera sur tous les marchs trangers.
Le service export peut englober le march domestique si lactivit est majoritairement
exportatrice et diriger une organisation par fonction au niveau infrieur : tudes et
vente, gestion des commandes, comptabilit et nances, communication et relations
publiques, services aprs-vente.
Les exemples peuvent varier de faon trs importante. Il importe ensuite de vrier
si lorganisation est en rapport avec les objectifs de lentreprise.

La dnition des postes et des comptences requises


Avant tout recrutement la dnition du poste pourvoir doit tre complte et prcise
et faire apparatre les qualits recherches. On distingue deux types demplois : les
emplois dominante commerciale et les emplois dominante administrative.
18 Fiche 4 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Emplois commerciaux Administration des ventes export

Assistant commercial : prospection, animation Assistant export (rception et gestion des


des rseaux de vente, suivi de clientle sur un commandes).
produit ou une zone. Responsable administratif export : coordination
Responsable de zone/produit : coordination de du service commercial, lien avec les autres
lactivit commerciale sur un march ou sur un services logistique et comptable notamment.
produit. Assistant logistique : gestion des ux et de
Directeur export : coordination de la politique lacheminement des produits, en relation avec
commerciale de lentreprise sur les marchs les transitaires.
trangers, lien avec la direction gnrale et la Responsable logistique : coordination du
direction commerciale France et tous les autres service et lien avec les services commerciaux
responsables. et administratifs.
Responsable ou directeur nancier export : Assistant de gestion : prise en compte des
gre les risques ns des oprations de CI par produits dassurance et bancaires, des
une couverture approprie des risques, gestion oprations comptables simples (facturation,
des excdents de trsorerie, problmes lis la relances).
scalit des contrats internationaux. Assistant import : gestion des procdures et
Responsables des achats internationaux : des chanes documentaires.
ralise les oprations de sourcing, la
ngociation des contrats dapprovisionnement,
le suivi des budgets.

Le parcours professionnel de chaque candidat, ses comptences professionnelles et


linguistiques relles, son exprience ltranger ou sur des postes similaires fondent
le choix du recruteur.
Certains postes peuvent ncessiter des mesures de dtachement ltranger ou
dexpatriation.
Exemple dorganigramme :

Direction gnrale

Filiale commerciale Filiale commerciale Filiale de production


aux tats Unis Italie et Espagne aux Pays-Bas

Production et Service administratif Service Service du


approvisionnements et financier commercial personnel

Service commercial France


Service export
Pays-Bas
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 4 19

Cet exemple de structure laisse apparatre un service export pour tous les marchs
non couverts par des liales commerciales. Pour des raisons qui napparaissent pas
sur lorganigramme, les Pays-Bas sont rattachs au service commercial France. Il faut
vrier quil existe bien une raison particulire (ventes ponctuelles et relations com-
merciales directes avant la gnralisation de lactivit export par exemple) ou modier
lorganisation. On notera que la liale hollandaise nest quune liale de production.
Par ailleurs, la direction gnrale dtient un rle de coordination et de contrle sur
lactivit des liales. Chacune dentre elle est gre par sa propre quipe dirigeante.
Ce rle de coordination peut tre difcile remplir et doit tenir compte de lactivit
export depuis la France.
Enn, la nature des produits et les diffrents types de clientle ne sont pas les lments
directeurs de lorganisation.
Fiche
La dmarche
marketing global 5
La logique conomique conduit les entreprises adapter leur offre la
demande exprime sur les diffrents marchs. La particularit des mar-
chs trangers justie ladaptation de la dmarche commerciale et des
produits.

Loffre dtermine par rapport la notion de besoin


La dmarche mercatique privilgie la notion de besoin (demande) pour dnir son
offre de produits et de services.

La notion de besoin
Le besoin peut tre inn (la soif) ou acquis (achat dune automobile par rfrence
un groupe social). Il volue en fonction du temps, des individus et des lieux. Le
besoin peut galement tre individuel ou collectif (sant, scurit, protection de
lenvironnement).

Classication Consquences

Selon Maslow 1: Les besoins de rang suprieur ne peuvent tre


besoins physiologiques, satisfaits quaprs avoir satisfait le rang
besoin de scurit, immdiatement infrieur.
besoin dappartenance, Les besoins non satisfaits constituent le moteur
besoin destime, de la consommation.
besoin de saccomplir. La notion de segmentation permet de crer des
groupes homognes de consommateurs
correspondant des critres pertinents.

1. A. Maslow 1952

Remarque : les produits ou services satisfaisant les besoins de rang suprieur sont
impliquants . Le consommateur se projette dans le produit ou le service achet et
le processus dachat est plus complexe. Exemple : il est plus impliquant dacheter un
vtement que dacheter un paquet de ptes alimentaires.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 5 21

Les acteurs de la demande sont :


le consommateur qui utilisera le produit ;
le prescripteur qui guide ou impose le choix (le mdecin, lenfant pour le jouet ou
la console de jeu) ;
le distributeur ou le point de vente qui met le produit ou le service disposition ;
les leaders dopinion (la presse spcialise par exemple).
Le marketing vente doit tre pens en fonction de chaque acteur. Les actions merca-
tique sont plus rarement tournes vers lachat ( che 20). Dans ce dernier cas, il
sagit plutt dadopter une dmarche mthodique de recherche et de slection des
fournisseurs ou sous-traitants. Dans sa forme la plus acheve, cette dmarche prend
la forme de lappel doffres ( che 20).

Le march et ses facteurs dinuence


Le march est le lieu abstrait de rencontre de loffre et de la demande. On peut
distinguer, le march local, rgional, national ou international, ainsi que le march
du produit (le march du voyage par exemple, le march du PC) et le march de
lentreprise constitu de diffrents sous-groupes :
march actuel : celui de lentreprise et des concurrents
march potentiel : march actuel et non consommateurs.
Toute tude doit prendre en compte les facteurs dinuence du march.
Exemples :
La runication des deux Allemagne (facteur politique) a dynamis le secteur du BTP
compte tenu des besoins de construction et de rnovation de lhabitat mais le faible
pouvoir dachat (facteur conomique) a orient la demande vers les matriaux bon
march.
Le march turc est marqu par une dichotomie entre lOuest du pays tourn vers le
tourisme et lEurope occidentale et lEst beaucoup plus traditionaliste (lment cultu-
rel) et sans ressources conomiques. La rpartition dsquilibre des ressources
hydrographiques sur le territoire accentue les difcults du dveloppement et de
lagriculture (facteur climatique) et cre une demande pour les matriels de pompage
et dirrigation lest du pays.
La politique de lenfant unique en Chine (lment politique et culturel) favorise les
dpenses dducation y compris vers des produits chers et sophistiqus.
Les pays en dveloppement sont demandeurs en gnral de transferts de technologie
(faiblesse de lenvironnement technologique) dans tous les grands domaines indus-
triels (transport, traitement de leau, des dchets, production dnergie etc.).
22 Fiche 5 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Les facteurs dinuence du march du champagne au Royaume-Uni

Fournisseurs : Nouveaux entrants : Clients


Prix du kg de raisin affecte March difficile pntrer Off-licence : grande distribution
loffre alimentaire et cavistes (circuit
Nombreux oprateurs
Augmentation rapide des prix trs concentr) 50% du
des champagnes sans Gamme complte et march
disparition des premiers prix fournisseurs rguliers
GSA en progression
Circuits traditionnels : CHR,
VPC, comits dentreprise et
particuliers (50%) des volumes
Rseau de grossistes
March nationaux et rgionaux
Maisons de ngoce (60% du volume)
Filiale ou bureau au RU
Bonne prsence des coopratives
120 vignerons reprsentent 2%
Environnement des volumes

Rapport qualit/prix important


mme pour les produits haut Produits de substitution
de gamme
Mousseux de qualit produit
Recherche de marque de dans tous les pays
distributeurs pour la GSA et les
Nouveaux producteurs :
grossistes (wine merchants)
USA, Australie, Nouvelle
Influence importante de la Zlande).
presse spcialise dans les
gammes distributeurs

La structure de loffre
Loffre dun produit ou dun service est assure par lensemble des producteurs plus
ou moins nombreux (marchs oligopolistiques quelques offreurs march mono-
polistique un seul offreur marchs concurrentiels atomisation de loffre). Loffre
se dtermine galement dun point de vue quantitatif ou qualitatif.

Au niveau quantitatif
Loffre dpend du cycle de vie du produit (lancement, maturit, dclin). Elle est
abondante et fortement concurrentielle sur les marchs matures. Loffre est croissante
ou dcroissante sur des marchs en dveloppement ou en dclin.

Au niveau qualitatif
Loffre dpend du positionnement du produit qui va permettre dorienter le choix
du consommateur. Le positionnement dpend lui-mme des qualits objectives (soli-
dit, matriaux utiliss, ergonomie) et des qualits subjectives (esthtique, valeur
attribue au produit ou la marque par le consommateur).
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 5 23

Loffre peut porter sur le produit principal : lordinateur portable. Elle doit prendre
en compte le march environnant : les PC, les consoles de jeux, les priphriques
ainsi que le march gnrique, le march de linformatique et les produits de
substitution : ordinateurs de bureau.

La demande exprime sur les marchs


Business to Consumer ou Business to Business
Il est indispensable de distinguer la vente au consommateur particulier, de la vente
en milieu industriel entre professionnels. Les principales diffrences sont les sui-
vantes :

Vente au consommateur Vente en milieu industriel

tude des marchs du point de vue Contacts directs avec les acheteurs
Approche qualitatif et quantitatif. souvent clairement identis
du march Importance de lenvironnement (exemple : march de
culturel. laronautique).

Prescripteurs, distributeurs, Absence frquente dintermdiaires


centrales dachats. Ngociation avec le responsable
Interlocuteurs des achats ou dcideurs, les
responsables nanciers ou
techniques.

Motivations objectives et Prix, remises, dlais de livraison


subjectives. et conditions de vente, relations
Qualit, originalit, rfrence commerciales antrieures, SAV,
sociale, dlit au produit ou la conseil et assistance technique,
Critres dachat marque, prix, satisfaction apporte rentabilit de linvestissement,
par le produit. Dans tous les cas continuit des approvisionnements
la dmarche est complexe. etc.
Dmarche mthodique et
analytique.

Promotion sur le lieu de vente, Communication dans la presse


publicit mdia et hors mdia, professionnelle ou spcialise,
Communication parrainage, mcnat. utilisation de catalogues, ches,
documentations techniques,
rdaction doffres pro-forma.

Les notions de cibles et de segmentation


La cible marketing est le groupe de consommateurs dnis sur un certain nombre de
critres que lentreprise dsire atteindre avec un message et un produit adapt.
Exemple : les seniors, gs de plus de 60 ans, disposant dun pouvoir dachat lev
et rsidant en ville peuvent constituer une cible marketing adapt pour des services
domicile et la personne.
24 Fiche 5 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

La notion de segmentation permet dafner lanalyse en identiant des sous-ensembles


homognes de consommateurs sur des critres gographiques, socio-conomiques,
psychologiques mesurables. Chaque segment obtenu doit thoriquement tre bien
distinct des autres.

Les stratgies dveloppes par lentreprise


Compte tenu des diffrents marchs (domestique ou tranger, grand public ou indus-
triel) et des cibles ou des segments de consommateurs viss, lentreprise peut privi-
lgier schmatiquement :

Stratgie dadaptation du produit et des services


Ladaptation un besoin rclame soit la cration dun produit nouveau soit ladapta-
tion dun produit existant ( che 8). Elle va quelque peu lencontre des efforts de
standardisation des produits sur les diffrents marchs.
Exemple : les constructeurs automobiles offrent des modles adapts chaque
segment.

Stratgie de standardisation
Elle permet de satisfaire le plus grand nombre de segments avec un produit unique.
Lentreprise peut donc bncier de plus longues sries de production et du phno-
mne des conomies dchelle. Elle peut aussi uniformiser sa communication et
diminuer les cots de commercialisation.
Exemple : certains constructeurs automobiles ont pu fusionn ou mettre en com-
mun des moyens techniques et nanciers (Renaut-Volvo, BMW-Rover) et utilise des
moteurs dvelopps en commun sur des modles appartenant diffrentes marques.

Stratgie de diffrenciation
Elle permet de rpondre une cible ou un besoin spcique. La part de march
ainsi obtenue est plus faible mais les marges pratiques sont plus importantes et per-
mettent de compenser les cots supplmentaires de fabrication, de communication
et de commercialisation.
Exemple : les constructeurs dautomobiles hybrides visent les consommateurs sensi-
biliss la protection de lenvironnement rsidant en milieu urbain.

Les entreprises sont enn amenes pour maintenir ou augmenter leurs parts de march
rechercher de nouveaux dbouchs linternational ou procder des fusions,
acquisitions ou absorptions (croissance externe) ou dvelopper de nouvelles acti-
vits. ( che 6).
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 5 25

Exemple : le march du champagne au Royaume-Uni : facteurs dinuence

Fournisseurs : prix du kg Nouveaux entrants : Clients :


de raisin affecte loffre March difficile pntrer, Off-licence : grande
Augmentation rapide des prix nombreux oprateurs, gamme distribution alimentaire
des champagnes (millsime) complte et fournisseurs et cavistes (circuits trs
sans disparition des premiers rguliers concent) 50% du march
prix Circuits traditionnels : CHR,
VPC, comits dentreprises
et particuliers (50% des
volumes)
March : maisons de ngoce (grandes Rseau de grossistes
marques : 6O%des volumes). Filiale ou nationaux et rgionaux
bureau au RU. Bonne prsence des
coorpratives 120 des vignerons reprsentes
2% des volumes

Environnement : Produits de substitution


Rapport qualit prix important mme Mousseux de qualit
pour les produits haut de gamme produits dans les pays
Recherche de marque de distributeur nouveaux producteurs :
pour la GSA et les grossistes (wine USA, Australie, Nouvelle
merchants) Zlande).
Influence importante de la presse
spcialise dans les gammes
distributeurs.
Fiche
Le marketing
stratgique 6
La dmarche stratgique permet danalyser long terme, ladquation
entre les capacits de lentreprise et ses marchs au contraire dune
dmarche oprationnelle qui permet de transposer sur le terrain, les
dcisions stratgiques.

Les objectifs de lanalyse stratgique


Le diagnostic stratgique
Le diagnostic interne est le premier outil de la dmarche ( che 3). Il peut tre
complt par un diagnostic externe prenant en compte les atouts et les contraintes
du ou des marchs. La confrontation des deux diagnostics doit permettre de formuler
un diagnostic stratgique et dvaluer le positionnement concurrentiel de lentre-
prise sur le march.
Exemple : Le laboratoire franais EG Labo fabrique des mdicaments gnriques et
souhaite aborder le march britannique o prdominent les gnriques. EG Labo dis-
pose dun potentiel commercial (nombreuses molcules) parfaitement adapt ses
projets dexpansion mais la structure familiale de lentreprise ne lui permet pas de
dvelopper des actions commerciales trs coteuses. La production est sous-traite
un autre laboratoire. Le march britannique se rvle tre extrmement concurrentiel
avec une place de 3e exportateur mondial de produits pharmaceutiques. Deux grands
laboratoires dominent le secteur : GlaxoSmithkline (anglo-amricain) et AstraZeneca
(anglo-sudois). Cette contrainte majeure doit orienter EG Labo vers la commercialisa-
tion de gnriques prcis qui ne sont pas encore prsents sur le march anglais ou
pour lesquels le taux de substitution est encore faible.

Lanalyse des mtiers et des secteurs dactivit


Cette analyse, encore appele segmentation stratgique, doit permettre de :
dvelopper les activits les plus valorisantes pour lentreprise et dabandonner les
segments les moins porteurs ;
diversier les activits ou les recentrer. Dans le premier cas, on assure une certaine
rpartition des risques, dans le second une plus grande spcialisation permet de
mieux utiliser les savoirs de lentreprise.
Exemples : Nokia (groupe nlandais de la tlphonie mobile) sest spar de ses
autres activits pour mettre laccent sur les tlcommunications, DaimlerChrysler se
recentre sur lautomobile, Unilever (britannique) a cd son ple chimie.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 6 27

Les principaux outils danalyse stratgique


Lanalyse stratgique exige un bilan pralable des forces et des faiblesses de lentreprise
(diagnostic export, che 3) et sa confrontation aux opportunits et aux obstacles
du march vis.

Le SWOT : forces, faiblesses, opportunits, contraintes


La matrice SWOT (strenghs, weakneasses, opportunities, threatens) synthtise cette
approche :

Analyse externe Analyse interne


Menaces et opportunites Forces et faiblesses

Confrontation et dfinition
des orientations possibles

Choix stratgiques

Exemple : Elka, spcialiste du carton ondul personnalisable.

Diagnostic interne

Forces Faiblesses

Petites et moyennes sries quipement ancien


Ractivit Prix lev car produits sur mesure
Personnalisation des produits Pas de force de vente
Carton ondul est 100 % naturel Pas de documentation commerciale

March suisse de lhorlogerie

Opportunits Menaces

Demande sur lemballage recyclable Atomisation de la demande


Demande de nouveaux emballages dans Six entreprises suisses de cartonnage
le domaine du luxe concurrentes directes
Demande sur des petites sries
Forte croissance de lindustrie horlogre
suisse (+9 % en 2005)

Conclusion : les horlogers de luxe sont susceptibles de porter un intrt particulier


de nouveaux emballages. La lgitimit dElka et son exprience dans la valorisation
du carton ondul en produit ni de haute qualit lui permettent de rpondre cette
demande spcique. Elka dcidera donc de chercher largir son activit vers les
emballages haute valeur ajoute rpondant aux besoins de lindustrie du luxe et de
renouveler en consquence ses quipements.
28 Fiche 6 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Lanalyse de Porter 1
Lanalyse de Porter permet de mieux comprendre le fonctionnement du secteur co-
nomique concern. Ce schma prend en compte 5 forces concurrentielles principales :

Schma de Michael Porter

Entrants
potentiels

Menace de nouveaux
entrants

Concurrents

Fournisseurs Rivalits entre Clients


les firmes
Pouvoir de existantes Pouvoir de
ngociation ngociation
des fournisseurs des clients

Menace de produits ou
de services substituables

Produits ou services
de substitution

Lanalyse du mtier et de la lire


La dnition du mtier doit tre commune tous les dirigeants de lentreprise. Cest
partir dun descriptif clair que lon peut ensuite imaginer les futurs dveloppements
stratgiques mettre en uvre et mieux attribuer les ressources de lentreprise. Le
mtier doit ensuite tre positionn dans la lire qui volue sans cesse par lintgra-
tion notamment des modications de la demande en amont et en aval du mtier de
lentreprise. Lanalyse de lire permet de dtecter les menaces de nouveaux entrants
notamment et de rorienter les activits de lentreprise.
Exemples :
En termes de mtier, Michelin se dnit comme un fabricant de pneu, Goodyear
comme le spcialiste du caoutchouc. SEB se dnit comme le leader mondial du petit
lectromnager domestique, Lafarge comme le leader des matriaux de construction.
Dans la lire textile, la bonneterie est un mtier spcique fond sur un savoir-faire
trs technique.
Ltude de la lire avicole en France fait apparatre en 2006 les lments suivants : n
des restitutions depuis 1998 ce qui contribue diminuer les exportations, diminution

1. Michael Porter, n en 1947, professeur luniversit de Harvard.


Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 6 29

de la rentabilit des entreprises de dcoupe depuis 2002, diminution de la taille des


levages et rorientation dune partie de la production sous label, faible progression
des ventes de volaille lexception des viandes de canard.

Critres danalyse des mtiers et des lires

Analyse du mtier Analyse de la lire

Activits exerces Degr de maturit de lactivit de lentreprise


Technologies et degr de matrise dans la lire
Activits matrises : conception, recherche, Concentration
production, commercialisation, services Nombre et taille des intervenants
Zones gographiques couvertes Niveau technologique
Types de clients Innovations
Produits et services commercialiss (largeur,
profondeur de la gamme)
Critres de cots et de rentabilit

Le rapprochement du mtier de lentreprise et du diagnostic lire doit permettre de


rpondre aux questions suivantes :
comment lentreprise se positionne-t-elle dans la lire ?
que vaut sa position, quel est son degr de performance ?
quelles sont les activits les mieux matrises ? les menaces ?
doit-on migrer dans la lire ? changer de lire ?

Les facteurs cls de succs


Les facteurs cls de succs sont les critres orients clients qui fondent la perfor-
mance externe de lentreprise ainsi que sa comptitivit dans un secteur dactivit
donn. Ils sont au cur de la lutte concurrentielle.
Exemple : pour un vpciste, les facteurs cls de succs peuvent tre la matrise des
approvisionnements et des dlais de livraison, pour un prestataire de renseignements
tlphoniques, le facteur cl de succs peut tre la communication qui permettra un
taux de mmorisation satisfaisant du numro dappel par les clients potentiels.

Lanalyse de la chane de valeurs


Toute entreprise, au sein de sa lire, cre de la valeur en sappuyant sur des activits
dites de soutien et sur des activits dites de valeur qui permettront de la diff-
rencier de ses concurrents. Il est donc important de reprer dans la chane de valeur,
ce type dactivits pour pouvoir les dvelopper. Elles fondent dailleurs souvent, le
vritable mtier de lentreprise.
Exemple : dans le textile ou la chaussure, la fabrication a souvent t dlocalise ou
sous-traite, les entreprises dorigine se concentrant sur les activits de cration, de
design et de communication qui leur ont permis de dvelopper des marques fortes.
30 Fiche 6 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Les formules de dveloppement stratgique


Deux options peuvent tre retenues de faon schmatique :

Domination par les cots ou diffrenciation du produit


La stratgie de domination par les cots convient aux grandes entreprises qui peu-
vent fonder leur dveloppement sur :
une matrise des cots complets ( che 14) ;
des conomies dchelle et des effets de volume ;
un partage des investissements avec dautres partenaires et une rorganisation de
la production.
Exemple : dans lindustrie automobile certains constructeurs dveloppent des moteurs
en commun qui seront utiliss ensuite sur diffrentes plates-formes de vhicules.
Lorganisation modulaire de la production renforce les conomies de cot dans les
oprations de montage et diminue la complexit et les investissements ncessaires.
Il est indispensable dans ce cas dlargir la fois les sources dapprovisionnement
(fournisseurs et processus de dlocalisation) et les dbouchs. Le caractre interna-
tional du processus de production ainsi que les marchs se trouvent renforcs.
linverse, la diffrentiation du produit ou du service (parfois synonyme dadapta-
tion) doit sappuyer sur :
une capacit dinnovation forte et durable ;
une communication efcace permettant le reprage du produit par les utilisateurs
ou les consommateurs.
La diffrenciation permet de justier le prix demand. Elle est quelquefois lingr-
dient indispensable pour parer aux excs de la standardisation. ou pour lutter contre
le scepticisme gnral envers tout ce qui est tranger.
Exemple : McDonalds a compris cet quilibre et propose des burgers rendang en
Malaisie, des spaghettis aux Philippines. Il cible les enfants dans les pays riches, les
adolescents et les jeunes adultes dans les pays pauvres. Les tee-shirts signs McDo
sont ports par les employs aux tats-Unis, par les clients en Indonsie. La voie de
la russite semble donc passer par une standardisation accompagne de quelques
rfrences locales.
Les Galeries Lafayette ont fait quand eux, les frais dun manque de diffrentiation
dans le cadre de leur implantation rate New York. Le manque de critres distinctifs
et doriginalit par rapport ses rivaux dj implants de longue date, Macys, Bloo-
mingdales, ont oblig lenseigne se retirer du march aprs des pertes considrables.

Spcialisation ou diversication
La comptence et le savoir-faire unique de lentreprise dans un domaine particulier
doivent permettre de satisfaire une cible particulire de clients. Cette stratgie de
spcialisation sappuiera indiffremment sur les deux stratgies prcdentes. Llar-
gissement des dbouchs pourra ensuite passer par lexpansion gographique, la
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 6 31

recherche de nouveaux intermdiaires ou de nouveaux segments de clientle. Dans


ce contexte, de nombreuses entreprises sont amenes sortir de leur march dori-
gine et se confronter de nouveaux concurrents.
Exemple : Carrefour, entreprise de la grande distribution fonde son dveloppement
sur linternationalisation et se trouve confront au gant amricain Wall-Mart. En Chine,
Legend, premier constructeur local de micro-ordinateur, saventurera bientt sur les
marchs internationaux.
La diversication des produits ou des activits peut mener une intgration hori-
zontale conduisant de nouvelles activits (Compaq, spcialiste des ordinateurs
personnels a rachet Digital Equipment) ou une intgration verticale (en amont
ou en aval du mtier de base). Cependant lheur e actuelle, lintgration vers
lamont est en recul au prot de lintgration vers laval qui rapproche du client.
Exemples : General Motors sest spar de Delphi, le plus gros quipementier dans
le secteur automobile, LVMH, numro 1 des produits de luxe a rachet lamricain
Duty free Shops, les laboratoires Merck Co. ont rachet Medco, grand distributeur de
produits pharmaceutiques.
La diversication peut conduire galement mettre en place des activits offrant une
certaine synergie entre elles.
Exemple : le groupe Walt Disney exploite les synergies entre ses diffrentes acti-
vits : parcs thme, lms, produits drivs, tlvision par cble. linverse le
groupe Kodak a dcouvert ses dpens quil ny avait aucune synergie entre la pho-
tographie et la photocopie mme si ces deux activits produisent des images.
Pour terminer, il faut noter quun certain nombre de facteurs induit un nouvel espace
concurrentiel :
le phnomne de mondialisation restreint la distinction entre march local et
march tranger ;
la ractivit conditionne la russite de lentreprise et remet en cause le principe de
planication pluriannuel ou annuel ;
la rduction de la dure du cycle de vie des produits renforce la ncessit des
innovations ;
la drglementation de bon nombre de secteurs (transport arien, tlcommuni-
cations, industrie lectrique) ainsi que la baisse du protectionnisme tarifaire,
conjugue la convergence de nouvelles technologies (Internet, numrique)
ouvre un vaste espace stratgique disponible pour de nouveaux changements.
Exemple : Analyse stratgique.
Le cas Kingscher ou comment prendre pied sur le march du bricolage europen,
dj mature ?
2003 : Kingsher vend son activit lectro-domestique allemande et ferme Castorama
Allemagne.
2002 : augmentation de capital de 2 milliards de GBP. Kingsher annonce son inten-
tion de se sparer de sa branche gnraliste (Woolworth) et de sa branche lectro
domestique.
32 Fiche 6 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Les principales socits du groupe Kingsher

Leader incontest du march du bricolage au Royaume-Uni, un des plus


importants distributeurs du segment Jardinage et Bricolage en Europe.
BQ 12 % du march des gros travaux, de lentretien et de la rnovation au
Royaume-Uni.

Chane de bricolage concentre sur les matriaux lourds qui cible les
Brico-Dpt bricoleurs chevronns et les entrepreneurs. Priorit aux prix.

Un des deux leaders du march franais. Fusion avec BQ en 98 et rachat


Castorama des participations restantes par Kingsher en 2002.

Dubois Matriau Grossiste du bricolage franais pour la vente aux professionnels.

Hornbach Premier oprateur allemand dtenu par Kingsher hauteur de 21 %.

Kotas 1re chane de distribution de bricolage en Turquie.

Nomi Leader de la distribution du bricolage en Pologne.

BBC Gros distributeurs nerlandais de produits lectro domestiques.

BUT Leader franais de llectro domestique et de lameublement.

Comet N 2 du march lectro-domestique au Royaume Uni.

Darty Leader de la distribution lectro-domestique en France.

Participation majoritaire de 60 % dans le capital de Datartn gros


Datart distributeur de produits dlectro domestique en Rpublique tchque et
slovaque.

Les secteurs Kingsher

Bricolage Electro domestique

Magasins : 607 dans le monde entier Magasins : 650 dans 7 pays

Surface de vente : 4 133 900 m2 Surface de vente : 876 500 m2

Effectifs (quivalent temps complet) : 54 750 Effectifs temps complet : 24 533

1er distributeur europen de bricolage et 3e rang des distributeurs europens en CA,


troisime au niveau mondial. leader sur le march franais avec Darty et But,
2e place au Royaume Uni.
Rsultats en baisse.
Chaque enseigne dispose dun site marchand.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 6 33

Analyse :
Le 1er atout de Kingsher est sa place de leader sur son march dorigine dans le sec-
teur du bricolage ce qui lui donne une taille et une solidit nancire indispensables
pour une stratgie dinternationalisation.
Le groupe Kingsher sest dvelopp par croissance externe ce qui lui a permis
dassurer une internationalisation rapide sur les marchs europens, fonde sur des
rachats ou des alliances avec des enseignes dj connues sur leur march dorigine
(Castorama par exemple en France).
Cette croissance externe mobilise des capitaux importants.
Aprs un tel dveloppement, il apparat que la stratgie de communication du groupe
ne passe pas encore par une communication sur le nom Kingsher (peu connu du
grand public) dfaut dune marque unique, manifestement, Kingsher a russi ins-
taurer une synergie entre les diffrentes enseignes ou tout au moins une complmen-
tarit (sauf pour But et Darty qui se cannibalisent).
Les deux secteurs dactivit (bricolage et lectro-domestique) ne prsentent pas la
mme importance et ne progresse pas la mme vitesse. Kingsher doit envisager un
changement de stratgie sur sa branche gnraliste compte tenu des rsultats en
baisse. Ce type de dcision correspond une volont de recentrage sur lactivit dori-
gine, le bricolage plus exigeante en moyens humains et en investissements (surfaces
de vente).
Fiche
Le marketing
oprationnel 7
Le marketing oprationnel va assurer la mise en uvre des dcisions
stratgiques. Cest une politique de court terme qui doit constamment
tre corrige compte tenu des alas des marchs. Elle fait apparatre
quatre lments cls (mix-marketing) : le produit, le prix, la distribu-
tion et la communication. Ces quatre lments doivent tre dnis et
penss de faon cohrente entre eux.

Exemple : un produit haut de gamme doit tre associ un prix relativement lev
et doit tre commercialis selon un mode de distribution slectif.

Les dterminants de la politique produit


Le terme dsigne non seulement le produit physique mais galement les services qui
faciliteront sa commercialisation (installation, garanties, entretien).
Chaque produit correspond une classication qui lui est propre : dune part,
biens de consommation courante (alimentation), produits anomaux (parfumerie,
livres, vtements, quipements domestiques) prsentant une certaine dure de vie
et dautre part biens industriels reprsentant le plus souvent des produits interm-
diaires (coton, ciment), des produits dentretien et des quipements. La dmarche
commerciale dpendra de la catgorie du produit.
Le cycle de vie du produit conduit lentreprise oprer des oprations de lance-
ment, des actions de dveloppement puis de retrait du produit lorsque celui-ci a
dclin. Les modalits de lexportation sont susceptibles dintervenir diffremment
selon le cycle de vie du produit. Un produit en phase de maturit ou de dclin sur
son march dorigine peut trouver un second soufe sur dautres marchs.
Exemples :
Gillette a lanc en 1998 un systme de rasage Mach 3 (300 millions de dollars dans
la campagne marketing) sur le march amricain. Trois ans plus tard, le produit est
arriv sur le continent europen, sous le nom de Mach 3 Turbo pour faire suite au
Sensor Excel et assurer de nouvelles parts de march. Dans le mme temps, le
Gillette G2 conserve en France, avec 30 ans dge 3,4 % du march en valeur. Il
faudra des investissements publicitaires colossaux pour faire comprendre aux
consommateurs de lhexagone qui se rasent mcaniquement, lintrt de la haute
technologie dans le domaine du rasage.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 7 35

Le march des ptes alimentaires arrive maturit et doit affronter la concurrence


des ptes fraches. De nouveaux segments doivent tre dvelopps par les grandes
marques (Buitoni, Barilla) pour conserver des parts de march : mini-ptes, ptes
associes une prparation culinaire, segment des sauces.
Les caractristiques du produit le rendent ou non exportable tel quel. Ladapta-
tion relve dune dmarche avant tout marketing ( che 8) Lentreprise compte
tenu de ces impratifs et de son portefeuille de produits, dterminera une gamme
export compte tenu du march vis. Cette gamme doit tre envisage dans chaque
segment vis.
Exemple : Gillette est prsent sur trois segments diffrents : les lames et rasoirs, les
produits de soins avant et aprs rasage, les dodorants. On peut distinguer dans cha-
que segment plusieurs types de produits qui composent la gamme : pour les dodo-
rants par exemple, les produits applicables de faon directe et les dodorants
applicables par spray, pour les rasoirs, Gillette Mach 3, Gillette G2, rasoir jetable, etc.
Le positionnement du produit tiendra compte des marques concurrentes et d-
nira la perception que la clientle en aura. Lobjectif essentiel du positionnement
est la diffrenciation du produit sur des marchs fortement concurrentiels et une
meilleure adquation avec la cible de consommateur concerne.
La marque, dnie comme un signe distinctif permettant didentier les produits
et lentreprise est troitement associe au produit. Elle devra tre protge par des
dpts appropris ( che 55).
Lesthtique, le conditionnement et ltiquetage compltent le politique pro-
duit.

La politique de prix
La xation du prix de vente doit tenir compte :
des donnes internes lentreprise ( che 14) et du cot de production ;
des lments relevs sur le march : niveau de la demande et de loffre, prix des
produits leaders, pouvoir dachat, rglementations contraignantes (interdiction du
dumping par exemple) ;
des objectifs commerciaux en termes de pntration du march, de promotion
(pratique des prix dappel) ;
du nombre dintermdiaires commerciaux et du type de point de vente ;
de la cohrence du prix dans le temps et dans lespace (diffrents marchs parfois
proches gographiquement).
En gnral, le prix est considr par le consommateur ou lacheteur professionnel
comme un cot et doit pouvoir se justier par la qualit du produit ou le service
rendu. La notion de prix psychologique (prix pour lequel on obtient le plus grand
nombre dacheteurs potentiels sur un march donn pour un produit donn) est un
lment de rfrence utile. La notion dlasticit de la demande par rapport au prix
doit tre prise en compte.
36 Fiche 7 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Exemple : La commercialisation des mdicaments gnriques en France sappuie


essentiellement sur lavantage prix . Cet avantage dailleurs nest pas sufsant et les
consommateurs semblent attachs et rassurs par les marques connues y compris
pour des molcules de base (Doliprane au lieu du paractamol, Clamoxyl au lieu de
lamoxiciline etc.). Au Royaume-Uni o le succs des gnriques repose en grande
partie sur le systme de prescription mis en place par le NHS 1, le prix nest pas la
variable fondamentale de la politique commerciale pour un laboratoire tranger qui
souhaiterait rentrer sur le march du gnrique anglais. Le choix du mdicament
gnrique commercialiser et le taux de substitution dont il bncie par rapport
la marque commerciale (entre 5 et 67 % selon les pathologies) seront les facteurs cls
du succs.

La politique de distribution
La politique de distribution amne lentreprise choisir un canal de distribution
(intermdiaires successifs) et un circuit (ensemble des canaux utiliss). Le canal peut
tre court car limit un seul intermdiaire ou long.
Exemple : Le fabricant vend une centrale dachat qui revend une grande surface
de distribution.

Choix du canal
Les canaux longs sont les plus frquents compte tenu des diffrents services rendus
par les intermdiaires (recherche et slection des fournisseurs, logistique, entrepo-
sage, prospection du march local). La dcouverte des intermdiaires possibles ou
imposs se fait pour lexportateur au stade de la prospection. Le choix se fait ensuite
compte tenu
des contraintes du march cible (exemple : les maisons de commerce tradition-
nelles sont encore incontournables au Japon) ;
des contraintes du produit commercialis (un produit dquipement lourd
rclame une maintenance qui devra tre assure par lintermdiaire) ;
des contraintes lgales (heures douverture) ;
des contraintes lies aux structures commerciales locales (la mise disposi-
tion dun produit de consommation courante est tributaire de lurbanisme commer-
cial existant) ;
des critres de cot et de rentabilit des diffrentes solutions envisages.
Exemple : Une politique de distribution dun produit pharmaceutique au Royaume-
Uni doit prendre en compte la place prpondrante des grandes chanes de distribu-
tion de mdicaments : les pharmacies distribuent 90 % des mdicaments sur ordon-
nance et le reste est fourni par des hpitaux et des groupements de gnrralistes. Les

1. NHS :National Health Service.


Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 7 37

grandes chanes de la distribution sont Boots The Chemist Ltd, Lloyds, Unichem ces
deux dernires tant galement grossistes. Un rseau de 19 grossistes fournit les
pharmacies de dtail. Des grossistes secondaires assurent le rapprovisionnement
durgence.

Distribution slective ou exclusive


La distribution slective soppose la distribution de masse. Elle joue sur limage du
produit, lamnagement du point de vente, le conseil. Elle permet de raliser des
marges commerciales plus importantes, les volumes vendus sont beaucoup moins
levs que dans la distribution de masse.
Exemple : Les produits dart de la table, les produits cosmtiques ou pharmaceuti-
ques, la maroquinerie, la confection peuvent faire lobjet dune distribution slective.
La distribution de masse assure notamment par les GSA 1 et les GSS permet dassurer
des volumes de vente importants soit sous marque propre soit sous marque de dis-
tributeurs (MDD).
Exemple : Neutrogena (groupe Johnson and Johnson) met le cap sur la grande dis-
tribution an dlargir sa clientle. Comme dautres avant elle (Sensodyne, Dermophil,
Scholl) la marque essaye de sortir du rseau des ofcines avec des produits spci-
ques (nouvelle gamme) car il nest pas question de priver le premier canal lorigine
du dveloppement de la marque, des produits vedette : crme pour les mains, stick
pour les lvres selon une formule norvgienne.

Les diffrents types de commerce

Grands magasins (Galeries Lafayette, le Printemps, Emporium


aux tats-Unis)
Commerce intgr : Magasins populaires (Franprix, Woolworth aux tats--Unis)
Socits succursales multiples :enseigne place sous la
intgration des fonctions
direction dun grant (Aldi en Allemagne)
dachat, de stockage Entreprises de la grande distribution (Walmart, Carrefour,
et de distribution Haholds)
Socits coopratives (Migros en Suisse)
Socits de vente par correspondance

Franchise
Commerce associ : gestion
Groupements dachats de dtaillants
collective des achats Chanes volontaires

Commerce indpendant : Commerces de dtail


exploitations individuelles

Les diffrents types de point de vente


Le point de vente se diffrencie par sa surface (hypermarch > 2 500 m2 par exemple),
son amnagement (dcoration, ameublement), le concept (libre-service ou traditionnel),

1. GSA : grande surface alimentaire, GSS : grande surface spcialise.


38 Fiche 7 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

sa localisation (de proximit ou en zone priurbaine), la largeur et la profondeur de


son assortiment.
Exemple : Ikea a fond son dveloppement international sur un concept de maga-
sin original, la fois libre-service et parcours impos au visiteur.
La conguration des points de vente et leur rpartition sur un march dpendent
galement du degr de dveloppement du pays (urbanisation, place de lautomobile),
des facteurs sociologiques (heures douverture) et culturels.
Exemple : Le concept de lhypermarch aux tats-Unis ne fonctionne pas comme en
Europe. En effet, les Amricains nont pas lhabitude de runir tous leurs achats sous
un seul toit. Le concept de la GSA ne permet pas doffrir une offre assez large la fois
sur les produits alimentaires et sur les produits hors alimentation.

La politique de communication
La communication constitue un volet quelquefois nglig par les petites et moyennes
entreprises faute de moyens. Elle constitue un lment tout fait complmentaire des
autres lments de la politique commerciale, notamment linternational ( che 8).
La communication passe par des moyens mdiatiques (tlvision, presse, radios) et
hors mdias (documentation dentreprise, marketing direct).
Les diffrents types de communication sont :
la publicit,
la promotion des ventes et la documentation dentreprise
les relations publiques
la communication vnementielle
la mercatique directe.
Les critres de choix se rfrent au degr dinternationalisation de lentreprise (com-
munication globale ou adapte), au produit vendu (industriel ou de grande consom-
mation), au mode daccs sur le march tranger ( ches 15-16) et aux objectifs
de la communication (information, renforcement de la notorit, lancement dun
produit etc.).
La documentation dentreprise constitue le socle minimaliste de toute politique de
communication.

Documents Fonctions

Plaquette ou brochures de prsentation de Valoriser limage de lentreprise, son savoir-faire,


lentreprise renforcer sa crdibilit

Documentation commerciale et techniques : Aides la vente pour la force de vente ou pour


ches produits, catalogues les intermdiaires.

Supports audiovisuels : lms, vidos, Vitrine de lentreprise, diffusion des


diaporama, CD-Rom et sites Internet informations sur les produits.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 7 39

Exemple : La nouvelle politique commerciale de Manutan


Le groupe Manutan VADiste 1 Business to Business (21 socits dans 18 pays) passe
dune orientation fournisseur en terme de politique commerciale, ncessite au
dpart par prs de 80 000 rfrences proposes, vers une orientation client fonde
sur la proximit. La direction veut donc crer une offre groupe dans le domaine
des fournitures de bureau, de latelier, de lusine. La nouvelle politique commerciale
met en exergue le secteur tertiaire et les pays mergents, augmente la qualit de service
et daccs loffre. Le groupe adapte donc sa communication chaque type de client.
Le catalogue Manutan (3 kg) va tre le pilier de la communication avec 250 000 exem-
plaires distribus. Il sera conu comme un outil de vente plutt quun catalogue de
tarifs. Une fois rvis, le catalogue pourra tre utilis sur le Web. De six sept relances
annuelles, on passera un envoi mensuel dun extrait de catalogue dont le contenu
variera en fonction des priodes. La vocation de ce systme est de relancer lintrt
des clients. Enn, le groupe est trs avanc dans lorganisation de toutes les plates-
formes dchange et de tout ce qui est e marchand. Une carte bancaire dentreprise,
purchasing card permettra de raliser des achats importants et constituera un vrai
systme de paiement (simplication et dmatrialisation des paiements).

1. VAD : vente distance VADiste : entreprise de vente distance.


Fiche
Ladaptation
du produit 8
La commercialisation sur les marchs trangers requiert des adapta-
tions techniques ou commerciales plus ou moins importantes selon les
produits concerns et les marchs viss. Les raisons de ladaptation
sont nombreuses et ne favorisent pas lapparition de produits standar-
diss. Dans un certain nombre de cas cependant, les entreprises par-
viennent proposer des produits identiques sur plusieurs marchs
distincts compte tenu dune certaine globalisation de la demande. Ceci
nous renvoie au dbat entre le marketing global ou diffrenci.

Ladaptation commerciale et technique des produits


Enjeux de ladaptation
Adapter un produit, cest considrer les besoins spciques des consommateurs
trangers compte tenu de leurs prfrences et de leur environnement naturel, cultu-
rel, social, conomique. On remarquera que lorsquun produit est particulirement
consomm proximit du corps (alimentation, vtements, cosmtiques, tlphones
portables, par exemple), ladaptation est dautant plus importante. Lorsque le bien
nest pas impliquant pour le consommateur, biens industriels, photocopieurs, lubriants
industriels, imprimantes par exemple, les adaptations sont moins systmatiques et
concernent souvent les seuls aspects techniques.
Par ailleurs, ladaptation commerciale relve plus dune dmarche marketing laisse
lapprciation de lentreprise que dune obligation stricte. Au contraire ladaptation
technique est souvent incontournable, si lentreprise ne veut pas tre prive purement
et simplement de laccs au march tranger. Lentreprise peut sinformer auprs
dorganismes spcialiss : Norex en France, BSI au Royaume-Uni.
Exemple : Les jouets commercialiss en Europe doivent rpondre la norme CEE.
Le type de jouet commercialis dpend surtout de lenvironnement socioculturel (jeux
vido ou priorit donne aux jeux ducatifs et dveil par exemple).

Exemple : Pendant trs longtemps Heinz, marque amricaine clbre de ketchup,


na pas cru bon de remplacer son acon en verre par un acon en plastique souple,
prfr par les consommateurs franais et plus adapt aux enfants ce qui a donn la
possibilit son concurrent Amora, la possibilit de devenir leader en France.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 8 41

Les facteurs de ladaptation


Cette adaptation doit permettre daccder au march ou de maximiser les ventes.

Multiplicit des facteurs dadaptation

Facteurs Commentaires et exemples

Environnement climatique Les climats tropicaux amnent les constructeurs automobiles


et gographique tropicaliser les vhicules par exemple.

La religion, les traditions culinaires, lhabillement sont enracins


profondment dans une population et nvoluent que trs
difcilement. Ainsi, Mc Donald adapte ses menus par exemple,
en proposant des sandwichs au porc et de la bire en
Variables culturelles Allemagne, du riz au Japon. Le concept italien de Primo Patto,
plat de ptes et de sauces consomm avant le plat principal se
cantonne aux limites du march domestique alors que le produit
pte peut tre export sans adaptation particulire.

Variables sociales : Des donnes strictement locales peuvent susciter des


ducation, taux adaptations commerciales. Ainsi, le nombre denfants par
dalphabtisation, famille oblige les fabricants dlectromnager (lave-vaisselle par
structure et organisation exemple) adapter la capacit des quipements, la taille rduite
de la socit, des logements au Japon suppose une adaptation du mobilier.
dmographie etc.

Variables conomiques : La demande dun produit doit tre solvable. Ainsi le pouvoir
revenu, rpartition dachat va conditionner la frquence de lachat et la taille des
conditionnements, une rpartition ingale du revenu dans la
du revenu dans la
population permet certaines couches de la population des
population, niveau PED 1 de consommer des produits haut de gamme ou de luxe, le
de dveloppement, mauvais tat des routes oblige proposer des pneus adapts,
infrastructures etc. des vhicules avec des suspensions renforces.

Les normes, les rglementations locales et le niveau de


dveloppement technologique du pays rendent ladaptation
Environnement indispensable. Ainsi, les vhicules doivent tre adapts la
conduite gauche pour le Royaume Uni et lAustralie,
rglementaire lesthtique des produits industriels doit tre soign en Europe
et technique alors quil nest pas un lment important aux tats-Unis, les
critres de voltage pour les produits lectriques et les normes de
scurit sont imposs de fait ou par la loi.

1. PED : pays en dveloppement

Les lments adapts


Ladaptation peut porter sur le produit lui-mme, lemballage ou le conditionnement,
ltiquetage, les notices, les normes ou les standards techniques, la qualit (normes
internationales ISO 9000 ou ISO 14 000 ou normes locales) ainsi que sur les services
qui lui sont associs (modalits de la livraison, de linstallation du SAV ou du nan-
cement) et enn la marque.
42 Fiche 8 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Exemples : Wasa est lune des trs rares marques mondiales du march des produits
de panication (biscottes, pains grills) sur lequel les marques sont avant tout locales.
Le groupe italien Barilla, propritaire de la marque du mme nom, lance aujourdhui
une marque adapte au march hollandais, Crosties, destine surfer sur lengoue-
ment des consommateurs pour les produits alliant saveur et quilibre.

Le dbat entre globalisation et adaptation


On constate donc que ladaptation est justie dans de nombreux cas mais elle se
rvle coteuse et ncessite des moyens nanciers. Lentreprise est donc trs souvent
amene raliser un choix entre une politique dadaptation et une politique de glo-
balisation (standardisation du produit). Ce choix renvoie dune part lvaluation au
cas par cas du caractre facultatif ou obligatoire de ladaptation (voir point 1) et au
dbat plus large entre marketing global ou marketing diffrenci. Chaque possibilit
offre des avantages et des inconvnients respectifs.

Pour ou contre le marketing global

Avantages Inconvnients

conomies dchelle dans les cots de Absence de prise en compte des particularits
recherche et de dveloppement, les cots de locales et risque de mvente ou de non-accs
fabrication et les cots marketing. au march.
Prix plus bas. La globalisation du produit nest pas une
Harmonisation et internationalisation des motivation dachat pour le consommateur.
politiques de communication et de publicit. Mcanismes de rsistance la globalisation
Synergie entre les marchs. (courant dopinion anti fast-food).

Le marketing global de fait, concerne nalement peu de produits hormis les marchs
mondiaux de par leur nature : march des tlcommunications, de laronautique,
des produits de luxe par exemple. Il nest possible que lorsque les segments de
consommateurs viss sont transnationaux et que lentreprise peut afrmer une image
mondiale ou par groupe de pays.
Exemples :
Peuvent constituer des cibles transnationales homognes, les hommes daffaires pour
les transports ariens classe affaires, les utilisateurs de cartes de crdit internationales,
les adolescents sensibles la mode streetwear ou certains courants musicaux.
Certains produits rpondent un besoin indiffrenci quel que soit le pays. Cest le
cas des complments alimentaires rpondant des besoins uniformes en, terme de
sant et desthtique. Ainsi le laboratoire Innov (joint-venture 50/50 de lOral et
de Nestl) lance dans 5 pays (Allemagne, France, Espagne, Belgique et Portugal), le
produit Innov Fermet, sur le march europen des produits anti-ge.
Le marketing global est enn particulirement adapt aux produits pour lesquels
limage du made in est un argument commercial fort qui carte demble toute
adaptation.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 8 43

Exemples : le vin, le parfum, les produits sous AOC


Enn les entreprises implantes internationalement peuvent aussi dnir un marketing
global tout en laissant le soin chaque liale de prendre en compte les particularits
locales et de procder aux adaptations mineures.
Le type dorientation prise par lentreprise, adaptation ou standardisation des pro-
duits inuencera directement les lments de la politique commerciale ( che 7).
Exemple : Le cas de Nestl
Nestl, 1er groupe alimentaire mondial dorigine suisse, se donne les moyens de
rpondre aux attentes de tous les consommateurs quels que soient leur ge et les
lieux o ils se trouvent. Ainsi, Nestl assure une prsence mondiale avec 6 marques
corporate stratgiques : Nestl, Nescaf, Buitoni, Nestea, Maggi et Friskies pour ce qui
est de la nourriture pour animaux familiers. Cependant, les produits sont fabriqus
dans plus de 80 pays et 468 usines. Ils respectent les habitudes alimentaires locales ce
qui nempche pas lentreprise de fonder sa russite sur 4 piliers essentiels et com-
muns chaque liale :
une efcacit oprationnelle et des cots de production bas ;
une constante rnovation et innovation produit ;
des produits partout prsents et de qualit (NQS, Nestl Quality System) ;
une communication consommateurs forte et de proximit base sur le concept
plaisir-nutrition , valeur internationalement partage.
Fiche
Le systme dinformation
marketing et la veille 9
Le SIM 1 doit permettre par la collecte, le traitement et la diffusion de
linformation dacqurir une meilleure connaissance de lentreprise et
du march des ns dcisionnelles. La veille rentre dans une dmar-
che continue dobservation des ns commerciales et stratgiques.
Lintelligence conomique est une notion plus large que la simple veille
et doit permettre dagir efcacement sur lenvironnement de lentre-
prise et lui en assurer une meilleure matrise. Ces trois approches met-
tent en vidence le rle capital de linformation.

Le SIM
Le SIM doit tre formalis et organis.

Utilit
Vritable instrument de gestion, le SIM va permettre de dtecter les besoins de
lentreprise en terme dinformation, de traiter les donnes dont on dispose en interne
(base de donnes) de rechercher linformation manquante auprs de sources externes,
de traiter linformation et de la rendre accessible.
Exemple : La participation un salon va permettre de collecter grce aux ches
prospects et aux commandes clients de nouvelles donnes commerciales qui seront
intgres dans les diffrentes bases de donnes de lentreprise. partir de ces l-
ments, des publipostages ou des analyses statistiques des ventes pourront tre raliss.
Les rsultats viendront leur tour alimenter le SIM et permettre la prise de dcisions
opportunes.

Composantes
Le SIM se construit partir de bases de donnes auxquelles sont associs des logi-
ciels dexploitation et danalyse.
Exemple : un responsable commercial pourra extraire des informations pertinentes
dune base de donnes an de mesurer les retombes commerciales par secteur, pays
ou agent, dune action promotionnelle ou de la participation un salon. Les rsultats
seront lisibles dans un tableau ou sur des graphiques.

1. Systme dinformation marketing


Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 9 45

Lintgration des NTIC a rendu le SIM plus performant dans beaucoup de domaines.
Exemple : La gestion de la relation client, le gomarketing, le marketing personnalis.

La veille commerciale
La veille sappuie sur une dmarche globale de lentreprise et sur la participation de
tout le personnel. Elle se distingue du simple renseignement, du benchmarking 1 et
de la dsinformation. Cest souvent la premire tape de ce qui peut mener lintel-
ligence conomique.

Enjeux et domaines
La veille commerciale ou stratgique correspond une attitude permanente de col-
lecte dinformations sur les volutions du march (techniques, produits, communica-
tion ou commercialisation) et des concurrents. En cela, elle se diffrencie de ltude
de march plus ponctuelle. Elle doit permettre lentreprise de ragir rapidement
aux variations constates de lenvironnement.
Le processus de veille doit respecter cinq tapes :
cibler les thmes ou les informations souhaites ;
dlimiter le champ de la recherche ;
la validation et le traitement ;
le classement ou la catgorisation ;
la mise disposition.
Exemple : Suivre les politiques de prix des concurrents, leurs innovations en
matire de distribution, les ouvertures de liales ltranger, partir de leurs sites et
des revues sectorielles, faire apparatre les informations par march ou par produit,
sous forme de tableaux, la mettre disposition des responsables marketing.
La veille peut concerner les domaines suivants :
la veille commerciale : clients, fournisseurs, tarifs, tendances du march, importa-
tions et exportations etc. ;
la veille concurrentielle : concurrents actuels ou potentiels, nouveaux produits ou
prestations, innovations, plans promotionnels, acquisitions dentreprise ou parte-
nariats etc. ;
la veille technologique : nouveaux procds, brevets, investissements, nouvelles
ralisations ;
la veille environnementale ;
la veille juridique et rglementaire : sapplique de faon transversale tous les
domaines prcits ;
la veille gopolitique : risques politiques, sociaux, culturels.

1. Le benchmarking est lobservations des mthodes et des techniques de gestion et de management utilises par
dautres entreprises qui ne sont pas ncessairement concurrentes, dans le but damliorer le fonctionnement propre
dune entit.
46 Fiche 9 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Outils et les mthodes


Internet est un outil de veille commerciale et concurrentielle la porte de toutes les
entreprises et se rvle efcace condition de respecter les tapes ci-dessous pour
viter le trop-plein dinformation :
utiliser les moteurs de recherche, mta moteurs et logiciels de veille hirarchiser
les informations recherches et les sources 1 ;
organiser lanalyse et la diffusion de linformation.
Exemple : LIntranet de la socit peut tre transform en portail personnalis. Un
responsable commercial peut ainsi recevoir les dernires informations sectorielles qui
le concernent et savoir ce qui a chang sur les sites internet de ses concurrents :
Moteurs de recherche : www.voila.fr, www.altavista.fr, www.lycos.fr etc.
Mta moteurs 2off-line (dogpile, metacrawler) ou on-line 3 (www.profusion.com,
www.dejo.com, www.metacrawler.com par exemple).
Les annuaires : www.yahoo.fr, www.francite.fr, www.go.com
Les logiciels : Copernic pro, Mind It, URL y-warning, Pericles, QueryN Metasearc,
Qwam.
Des diteurs 4 de solutions de veille stratgique proposent des outils qui sont de vri-
tables systmes de veille intgrs. Ils prsentent les avantages suivants :
gain de temps, information pertinente, trie et canalise vers les destinataires
concerns ;
recherche automatise des informations y compris le Web invisible 5.
Les outils de veille regroupent les fonctionnalits suivantes :
le ciblage : reprage des sources internes/externes, gratuites/payantes, visibles/
invisibles ;
lacquisition : rcupration automatique des informations ;
Le traitement : indexation et catgorisation ;
la mise disposition : distribution aux destinataires concerns ou autoriss sous
forme de chiers, tableaux, dossiers, alertes ou lettres dinformation.
La veille par internet peut tre complte, soutenue ou remplace par une veille sur
le terrain ce qui permet daccder de linformation primaire 6 .
Exemple : Des visiteurs mdicaux peuvent faire de nombreuses observations auprs
des mdecins ou des professionnels de sant quils rencontrent et transmettre ces
informations leurs laboratoires pharmaceutiques.

1. Bookmark : rpertoire des sites surveiller.


2. Mtamoteur : Un mtamoteur est un outil interrogeant plusieurs moteurs simultanment.
3. Mtamoteur ofine : logiciels installs sur votre ordinateur et utilisables hors ligne. La plupart des mtamoteurs
sont online.
4. DIGIMIND par exemple : spcialiste des solutions de management de la veille stratgique, surveillance automatise
de sources lectroniques.
5. Web invisible ou deep web : bases, banques de donnes et bibliothques en ligne gratuites ou payantes, mmoires,
bibliothque ou pages caches... non rfrences par les moteurs de recherche classiques.
6. Information primaire : prise sur le terrain au contraire de linformation dite secondaire obtenu au travers de docu-
ments.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 9 47

Sources dinformation en France et ltranger


Il est impossible de recenser de faon exhaustive toutes les sources utilisables mais
citons :
sources dinformation lectroniques : sites des concurrents, sites institutionnels,
forums de discussion, la presse spcialise, les places de march, bases de don-
nes payantes (Lexis Nexis, Dialog Datastar, Factiva, STN International, Questel)
ou gratuites (Factiva de Reuters, http://news.google.com/archivesearch) etc. ;
fdrations professionnelles, syndicats ;
chambres de commerce et missions conomiques ltranger, Ubifrance ;
sources institutionnelles (OMC, BM, Commission des communauts europennes,
sources ministrielles, douanes, Insee par exemple) ;
presse gnrale ou professionnelle en France et ltranger, les annuaires.
Fiche

10
La recherche
dinformations
sur le Web
En dehors du processus de veille systmatique mettant en uvre des
mthodes et des outils spciques, la recherche ponctuelle dinforma-
tion sur le Web est extrmement frquente. Pour tre efcace, elle doit
tre organise. Il faut pour cela connatre les rgles de base et les cat-
gories doutils de recherche.

Lorganisation de la recherche
Dnir ce que lon cherche
linformation au quotidien : horaires de trains, rservation dun transport, recherche
dun plan de ville ou dun renseignement mto ;
linformation dans le cadre dun projet : laboration dun chier prospects rensei-
gn partir dun certain nombre de sites par exemple (celui du prospect, celui de
socits de renseignements commerciaux) ;
le type de document recherch : encyclopdies et dictionnaires, images, FAQ 1,
news group, articles de journaux, revues, ches techniques, appels doffres etc. ;
les limites de la recherche : gographique, temporelle, gratuite, payante.
Il faut ensuite poser un certain nombre de questions pralables :
loutil le plus adapt : recherche par le biais dun portail ou dun moteur de recher-
che ;
thme explorer ou mots-cls pertinents et combinaisons de mots-cls ;
langue de la recherche ;
loutil de recherche le plus adapt ;
niveau de recherche, simple ou avanc.

Les mthodes de recherche


Les moteurs de recherche (Google, Altavista, Aol, Voila, Yahoo par exemple)
supposent que lon fasse une recherche par mot-cl. La requte devra souvent tre
reformule plusieurs fois car les rsultats sont diffrents selon les moteurs.
Les mta moteurs (Copernic, Kartoo, Oneseek ou Metacrawler par exemple)
effectuent une recherche partir dune requte unique sur plusieurs moteurs de

1. Foire aux questions.


Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 10 49

recherche en mme temps : il y a un gain de temps mais des rponses moins pr-
cises.
Dans les deux cas, il sagit dune recherche par interrogation.
Les oprateurs boolens peuvent tre utiliss :

Ils permettent de constituer une expression dont les termes ne seront pas
Guillemets dissocis dans la recherche, par exemple complments alimentaires ce qui
vite les documents inutiles comportant les deux mots spars

Oprateurs boolens

Signie AND ou et. Indiqu entre deux mots, il fait porter la recherche sur
le signe + lensemble des mots indiqus : exemple, atlas +France, afchera tous les rsultats
pour lesquels un atlas se rapporte la France en particulier

Sauf, BUT, permet dexclure de la recherche le ou les mots indiqus (attention


le signe suivant les moteurs, loprateur peut scrire andnot ou par le moins accol au
mot exclure)

Le second mot-cl doit se trouver moins de dix caractres du premier (exemple :


Near piscine near municipale)

Saisi en anglais et en lettres majuscules entre deux mots, il permet de trouver des
OR documents intgrant lun ou lautre mot

Termes spciques

url 1 : Cherche des pages contenant le mot cl dans leur url (url : muse)

like : Plac devant un site, il permet de trouver des pages similaires

titille : Cherche les pages o les mots cls apparaissent dans la barre titre

1. url : uniform resource locator : adresse du site web.

La recherche avance vite dutiliser les oprateurs boolens et les termes spci-
ques.
Chaque site propose galement un moteur de recherche interne.
Lutilisation des portails ou la recherche par navigation : les portails servent
de page daccueil et prsentent des liens classs de faon thmatique et des infor-
mations catgorises par des documentalistes, avec des contenus trs varis tels
que journaux, annuaires, tudes auxquels on accde par un moteur de recher-
che interne. Les thmes ne sont pas exhaustifs mais ont t slectionns pour leur
intrt ou leur pertinence. Les portails peuvent tre centrs sur des thmes (verti-
caux) spcialiss ou tre gnralistes (horizontaux).
La recherche via un site spcialis : utiliser le site des missions conomiques
pour rechercher une information prcise sur un secteur et un pays au lieu de lan-
cer une recherche gnrale sur un moteur de recherche permet daccder plus
directement linformation voulue. Encore faut-il connatre le site.
50 Fiche 10 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Le Web invisible
Le web invisible, beaucoup plus important que le web visible, correspond des
pages non rfrences par les moteurs de recherche. Il sagit souvent de bases de
donnes.
Quelques moyens dy accder :
www.archive.org (archives depuis 1996 des documents parus sur le Web) ;
www.loc.gov : bibliothque du Congrs amricain ;
www.drnoz.org : web visible et invisible ;
www.profusion.com : accs diffrentes catgories dinformation ;
www.unice.fr/urst : rpertoire de base de donnes gratuites ;
www.adbs.fr : tous les outils utilisables pour la recherche (rpertoires, annuaires,
portails, archives, confrences, encyclopdies etc.) aller dans la rubrique : rper-
toires et annuaires puis outils .

La validation des sources dinformation


Toutes les sources ne sont pas galement ables.
Par exemple Wikipdia est une encyclopdie en ligne dont le contenu est rdig
par les internautes eux-mmes. Les blogs constituent des observatoires pour connatre
lavis des consommateurs sur un produit par exemple mais ne sont pas des sources
ables priori.
On doit donc valuer la qualit des sources en se posant les questions suivantes :

Aller voir sur le site la question qui sommes-nous ? .


Le rdacteur est-il connu ? trouve-t-on ses rfrences
universitaires, professionnelles ?
Consultez les rfrences (revues scientiques, institution, article de
Auteur presse, page personnelle).
Consultez lorigine gographique (be veut dire Belgique, es veut
dire Espagne etc.).
Dcryptez lurl : exemple univ- veut dire universit.

Vrier les dates des documents.


Actualit du document Vrier la dernire date de mise jour du site.

Public dsign Cible grand public, professionnels, membres ou adhrents.

valuer le site ou le document, exhaustivit, liens, page de


Contenu prsentation, menus, contacts.
Croiser les contenus, une seule source nest pas sufsante.
Fiche

11
Ltude pays
et la prslection
des marchs
Le dveloppement du chiffre daffaires export passe souvent par la
conqute de nouveaux marchs trangers. En phase dentre initiale
sur un march, il est important davoir une approche pays construite
dautant plus si les marchs sont lointains, mergents ou difciles.
Cette approche pays intgre principalement des lments gographi-
ques de base, des lments macroconomiques. Elle peut prendre la
forme dune che pays trs condense incorporant un certain nom-
bre de sources consulter et des liens. Elle peut prendre la forme dun
dossier plus labor suivant une structure PESTEL (Politique conomi-
que Social Technologique Environnemental Lgal) par exemple. Elle
peut tre complte par des notes de conjoncture.

La prise en compte de lenvironnement macroconomique


Le contexte gnral du ou des pays tudis
Les donnes climatiques, politiques, sociales, macroconomiques et nancires
dterminent en grande partie le contexte gnral des changes dans le cas dune
exportation ou dun sourcing. Certains pays sont en marge du commerce mondial
(pays du Sud), dautres sont mergents (Chine, Brsil, Inde), mais tous ont des sp-
cicits quil faut cerner. La solvabilit globale du pays et labsence de risque politi-
que sont galement des lments forts de lattractivit pour les changes ou pour les
investissements trangers.
Exemples :
Le Yemen avec une supercie quivalente celle de la France ne compte que 20 mil-
lions dhabitants. Compte tenu de grandes zones dsertiques et de la faiblesse de son
PNB, il dpend de laide alimentaire mondiale. Lorganisation tribale dans ce pays
coexiste avec les structures administratives et conduit un partage territorial. A priori
quali de march ouvert, il est en ralit confront la corruption, la contrefaon
et la prsence dun partenaire local est indispensable.
La nature des changes dpend galement de la division internationale du travail
(DIT). Ainsi, la France ne compte plus que quelques fabricants de produits textiles
(confection) et quasiment plus de tisseurs. Elle continue cependant exporter des
mtiers tisser et des jacquards, par lintermdiaire de quelques entreprises trs com-
ptitives et omniprsentes sur le march mondial (Staubli par exemple dans la rgion
lyonnaise) ; les pays acheteurs sont lItalie, le Pakistan, la Turquie, certains pays
52 Fiche 11 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

dAmrique du Sud, la Chine et quelques pays dAsie du Sud-Est dans lesquels le tis-
sage et la confection se trouvent dlocaliss.
Les transferts de technologie se font vers les pays demandeurs que sont les PED ou
les PMA et compte tenu des possibilits de nancement offertes par les institutions
internationales ou par les banques du secteur priv.

Ces informations sont accessibles partir de nombreux sites mais demandent tre
mises jour. Dans certains cas, la recherche savre difcile (pays pauvres) ou impos-
sible : la Somalie na plus dtat et donc pas de chiffres.

Les phnomnes marquants


Quelques phnomnes importants marquent particulirement la nature des changes :
La globalisation des marchs : on parle du march europen par exemple, le
consommateur retrouve des produits standardiss sur plusieurs marchs, des
segments de consommateurs transnationaux se dveloppent (les teenagers, les
hommes daffaires).
Les phnomnes de sous-traitance : les schmas de production deviennent inter-
nationaux et les changes qui sensuivent de plus en plus intgrs. Le transport, le
stockage et la distribution sont des lments cls des changes.
Le dveloppement dconomies parallles et la contrefaon.
Les transferts de technologies et le dveloppement des services contribuent
laugmentation du commerce mondial au-del des simples changes de marchan-
dises ou de matires premires.

Quelles informations rechercher ?


Les informations qui vont inuencer loffre et la demande doivent tre recherches.

Donnes gographiques

Cartographie
Climat, relief, situation gnrale
Supercie
Ressources naturelles
Taux durbanisation, principaux centres conomiques

Les hommes

Population, IDH 1, esprance de vie, taux dalphabtisation, taux de natalit, mortalit infantile,
pyramide des ges
Culture, ethnies, religions, langues, arts

1. IDH indice de dveloppement humain.


Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 11 53

Donnes politiques

Organisation du pouvoir
Organisation administrative
Relations extrieures
Climat des affaires (notations risque politique notamment)

Situation conomique et nancire

PNB ou PIB, PNB ou PIB par hab


Solde de la balance des paiements, de la balance commerciale, rserves en devises en mois
dimportation
Taux de croissance, ination, chmage
Chiffres du commerce extrieur
Relations avec les organismes internationaux : FMI, OMC, ONU
Niveau des accords commerciaux et/ou douaniers : ALENA, ASEAN par exemple
Monnaie commune, taux de change et systme de change
Ouverture aux investissements trangers, code des investissements locaux
Conditions dimportation, scalit locale

Cette liste non exhaustive doit tre adapte chaque pays et aux projets de lentre-
prise.
Par exemple : sil sagit dun projet dimplantation sous forme de liale de production,
il est particulirement important dtudier les conditions locales de linvestissement le
niveau du risque pays.

Lvaluation du risque pays


Dnition
Le risque pays peut se rduire au risque politique au sens strict : instabilit gouver-
nementale, risque de coup dtat, meutes, lections de partis extrmistes. Il peut
tre largi toute matrialisation dun sinistre ayant pour origine une cause exogne
au client ou au partenaire local.
Exemple : catastrophes naturelles, nouvelles rglementations moins favorables aux
investissements trangers, grves, embargos, conscation, sabotages, caricatures au
Danemark

Lapprciation du risque et les consquences


Il est not court terme, moyen ou long terme par un certain nombre dorganismes :
assureurs crdit, agences de notation prives et rvalu en permanence en fonc-
tion dvnements soudains ou dindicateurs macroconomiques ayant une inuence
sur le niveau de risque.
Exemple : LIDH et les donnes sociodmographiques conditionnent long terme
le parcours conomique dun pays. La taille, donne permanente conditionne forte-
ment lincidence du soutien de la communaut internationale.
54 Fiche 11 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Pour les oprations commerciales, le risque se rduit la part non prise en compte
par les produits dassurance ( che 38). Pour les implantations, le risque est beau-
coup plus lev ou diversi quant ses manifestations.
Exemple : interdiction dimporter des composants utiliss par la liale locale pour
sa production ou augmentation des droits de douane, interdiction de rexporter la
production vers les pays voisins.
Le risque politique matrialis aura des consquences nancires pour lentreprise.

Les sources dinformation


Les sources dinformations lectroniques ou papier sont facilement accessibles :
Assureurs crdit : Coface ou Ducroire par exemple.
Agences de rating : Nord Sud export, Le BERI (agence de notation depuis 1966),
Standard & Poors (S&P), Moodys, Political Risk services, Fitch rating.
En conclusion, ltude pays conduira soit carter le march soit poursuivre la
dmarche dtude sur les pays considrs comme prioritaires ou attractifs ( che 12).
Fiche

12
Les tudes de march
internationales

Ltude des marchs trangers rclame souvent llaboration dune


tude de march reprenant la fois des lments macroconomiques
puis des lments sectoriels. Ltude doit permettre ensuite de faire des
prconisations en terme daccessibilit ou de couple produit-march
retenir.

Le choix des pays cibles


Cette tape a pu tre prcde dune approche plus oriente pays pour les mar-
chs export lointains ou mconnus par lentreprise ( che 11). Les conclusions de
cette premire approche conduisent liminer certains pays envisags priori.
Lentreprise doit ensuite prslectionner les marchs offrant priori le meilleur
potentiel. Cette prslection seffectue sur des critres gnraux mais aussi sur
des critres plus particulirement adapts au produit commercialiser.
Exemple : pour des produits de jardinage commercialiser en Europe, on pourra
sintresser aux pays du Nord ou du Sud de lEurope. Les premiers tels que le
Royaume Uni, lAllemagne ou les Pays-Bas et la Belgique sont des marchs dj matu-
res et bien structurs en terme de distribution bien que celle-ci soit en perptuelle
volution. Les pays dEurope du Sud comme la Grce et le Portugal noffrent pas les
mmes circuits de distribution, ni la mme demande probablement, ni le mme pou-
voir dachat. Ces donnes gnrales doivent conduire dj limiter les pays objet de
la prslection. Il est rarement pertinent de multiplier les recherches au dpart dans
toutes les directions et des informations simples doivent dj dterminer les zones
gographiques tudier.
Des critres spciques doivent ensuite guider la recherche dinformations.
Exemple (suite) : part des dpenses des mnages dans les produits de jardinage,
type dhabitats, surfaces jardiner et nature (balcons, terrasses, jardins de pleine terre),
acheteurs particuliers ou professionnels (villes, muses, parcs et jardins, htels etc.).
Cette prslection devra permettre ventuellement ltablissement dun tableau
multicritres (matrice de slection) faisant apparatre les pays prioritaires, selon
des critres daccessibilit, de potentiel et de risques. Chaque critre est not puis
pondr pour diffrencier leur importance. La comparaison des notes globales
permet de dterminer des priorits et dliminer les choix qui apparaissent les moins
pertinents.
56 Fiche 12 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Exemple :

Critres/pays Pondration Pays A Pays B Pays C

Note

Note

Note
Donne

pondre

Donne

pondre

Donne

pondre
Macroconomiques
PNB/hab
population
IDH 1
Taux dination
Taux de chmage
Rserves de change
en mois dimportation
Etc.

Sectoriels
demande en volume
demande en valeur
taux de droits de douane
solde de la balance
commerciale et

Note totale de chaque pays

1. IDH = indice de dveloppement humain.

Les techniques dtudes de march


Les techniques utilises doivent permettre de collecter une information documentaire
puis de terrain (information primaire) et de recouper les informations obtenues.

Terminologie Principes Finalit

Collecter des informations Raliser une recherche


qualitatives plutt que dinformation peu coteuse
quantitatives sur le march quoique linformation prcise
(revues spcialises, places de ait bien souvent une valeur
march, concurrents, sources marchande
tudes de documents
internes, missions
(information secondaire) conomiques, monographies,
publications
gouvernementales ou
institutionnelles, services en
ligne etc.) 1
1. Quelques sites internet : www.ocde.org, www.wto.org, www.pnud.org, www.dree.org, www.itd.org.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 12 57

Terminologie Principes Finalit

Collecter sur place une informa- Vrier, souvent dans un


Observations tion de terrains : questionnai- second temps et complter
res, relevs de prix, interviews linformation secondaire

Pratiquer devant lutilisateur ou Phase avant commercialisa-


le prescripteur la dmonstration tion permettant de vrier
Tests et dmonstrations du produit, recueillir son avis et tous les attributs du produit
ses ractions et de la communication (pro-
motion et choix publicitaires)

chantillons permanents de Phase post-commercialisation


consommateurs suivis grce an de vrier les conditions
des mthodes de collecte de de commercialisation du
Panels de distributeurs ou
linformation aux points de produit et ses volutions
dorganismes spcialiss vente (code barre, code postal)
ou par des organismes spcia-
liss (Secodip par exemple)

Les tudes peuvent tre ralises par lexportateur lui-mme mais les moyens sont
souvent limits. Les tudes de marchs raliss par des prestataires professionnels en
France ou ltranger doivent permettre dapprcier les aspects quantitatifs notam-
ment (taille de la demande : production nationale + importations exportations).

Le plan dtude
Ltude peut envisager tous les aspects suivants ou se focaliser sur lun dentre eux :
La demande (consommateurs, prescripteurs, volumes, comportements dachat).
Loffre (concurrence nationale, internationale, mthodes de vente.
Le produit (produit en adquation avec le march, qualits, tiquetage, condition-
nement, prix et composantes du prix).
La commercialisation : rseaux, distributeurs, points de vente, communication, publi-
cit et promotion.
Une tude bien cible doit permettre soit davoir une bonne connaissance globale du
march lorsquil est nouveau ou doit permettre de rsoudre un problme commercial
spcique (changement de la gamme propose ou rvision des prix pratiqus par
exemple).
Elles peuvent tre plus prcises et se focaliser sur un des lments par exemple de
la politique commerciale : tude des circuits de distribution, tude approfondie de la
concurrence locale, opration de benchmarking, tude des comportements dachat
pour un bien de consommation
Exemple : Cahier des charges dune tude de march lexportation
Secteur : cosmtique.
Pays concern : Japon.
Informations rechercher sur le couple-produit march :
1. Les produits vendus (nature, importance en volume et en valeur, volutions).
58 Fiche 12 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

2. La concurrence (concurrence locale et internationale, les producteurs, les marques).


3. Les consommateurs (les attentes du consommateur, les comportements et les lieux
dachat, les services attendus, les qualits du produit).
4. Les intermdiaires et les distributeurs, les points de vente (organisation, mthode
de travail, prix pratiqus.
5. La rglementation.
Sources :
Informations dtenues par lentreprise (obtenues loccasion de missions prcdentes
et de salons par exemple).
Ubifrance et missions conomiques locales (www.dree.org).
Les clients et les partenaires actuels.
Les syndicats interprofessionnels.
Les sources locales (douane par exemple).
Finalits
Contacter un distributeur local agr (obligatoire dans ce cas) et lui proposer des pro-
duits en adquation avec le march.
Rpertorier toutes les procdures spciques la mise en place de lexportation vers
le Japon : mode de transport, incoterm, moyens de paiement, licences dimportation
exiges pour ce type de produit, obligations en matire dtiquetage.
Dterminer la politique commerciale et la politique de communication.

Webographie :
www.etudes-de-marche.com : Les chiffres cls de tous les marchs dans le monde.
www.exporthotline.com : Accs gratuit des milliers dtudes de march, secto-
rielles ou infos conomiques cls. Compilation des donnes et tudes de march
de grands organismes dtat comme la CIA, le US & Foreign Commercial Service, le
US Department of Commerce.
www.xer.fr : Institut dtudes de march spcialis dans lanalyse stratgique et
les prvisions sectorielles. Payant.
www.dafsa.fr : tudes de march sectorielles sur principalement 7 marchs : Ban-
que, Pharmacie Sant, Automobile, Telecom, nergie et Mobilier (en tout prs de
150 titres). Payant.
www.eurostaf.fr : tudes sectorielles approfondies.15 secteurs analyss, une cen-
taine de monographies sur des grands groupes franais et internationaux.
www.ubifrance.fr : Agence franaise pour le dveloppement international des
entreprises : longlet secteurs dexpertise , vous permet daccder des tudes et
statistiques.
www.market.search.com : Portail des tudes de marchs et annonce 40 000 tudes
disponibles dites par 350 socits. (anglais).
http://strategis.gc.ca : Site trs riche du ministre de lindustrie au Canada.
www.euromonitor.com : Portail agrgeant des milliers dtudes de march regrou-
pes en une quinzaine de secteurs dactivit.
www.plusdetudes.com : Portail franais donnant accs des milliers dtude de
march.
www.cia.gov : Donnes gnrales sur tous les pays.
Fiche

13
La prospection
internationale

La prospection reprsente une phase active, sur le terrain. Une action


de prospection doit tre rentable. Elle reprsente pour lentreprise un
risque de perte nancire ( che 32).

Les objectifs
Elle doit permettre :
de consolider ou complter les informations documentaires ;
dvaluer le potentiel rel du march, de rencontrer les clients, les prospects ou les
intermdiaires ;
de prparer la phase de ngociation.
Elle suppose la dnition dun budget par rapport aux objectifs atteindre et aux
capacits nancires de lentreprise. On dnit alors un ventail et un champ des
actions possibles et pertinentes.

Les modalits de la prospection


Les supports de la communication
Plaquette entreprise, produits, ches techniques.
Loffre commerciale : tarifs, factures pro-forma, chantillons, offre standard ou sur
mesure
Le publipostage ou le mailing, e-mailing.

La prospection depuis la France ou ltranger


Les premires actions menes depuis la France permettent de mieux identier la
cible et de la solliciter une premire fois :
constitution de bases de donnes prospects et/ou mise jour du chier client ;
tri multicritres en fonction de la cible vise ;
prise de contact initiale : envoi dun mail ou dun courrier prsentant lentreprise et
les produits, envoi doffres commerciales ;
actions de relance.
60 Fiche 13 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Le dplacement ltranger se fait ensuite dans un cadre organis et dans un but pr-
cis : ngociation dune offre, tude approfondie des besoins du client, rencontre de
partenaires commerciaux etc.

La mission individuelle ou collective


Dans le cadre du plan Cap Export, le rseau franais de soutien aux exportations
coordonn par Ubifrance organise des missions collectives qui prsentent un moin-
dre cot notamment pour les PME. Leffet de synergie entre les entreprises joue en
leur faveur. Limage du pavillon franais peut tre porteuse.
Les missions collectives ou individuelles, permettent de raliser des rencontres direc-
tes avec les prospects ou les partenaires divers selon un planning de rendez-vous
serr qui peut inclure des organismes locaux tels les missions conomiques. De
courte dure (quelques jours 2 semaines) elles peuvent initier une opration de
prospection ou constituer un voyage de prparation ou de suivi dune manifestation
commerciale.

La participation aux salons


Le choix de la manifestation est fond partir de plusieurs critres :
Thme du salon, audience professionnelle ou grand public.
Lieu de situation et notorit, importance.
Adquation avec lactivit de lentreprise.
Priodicit et dates.
Nombre de visiteurs et leur origine.
Une manifestation professionnelle rpertorie par Ubifrance est souvent digne
dintrt.
Pour que cette participation soit efcace il faut prparer trois phases en relation avec
lorganisateur du salon, la presse locale, les prestataires logistiques, les agences de
communication spcialises dans lvnementiel ou la conception de stands.

Webographie :
http://www.partenariat-france.org : rseau dentreprises qui organisent des pros-
pections collectives.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 13 61

Avant le salon Pendant le salon Aprs le salon

Organiser la logistique Recevoir les clients et les Rpondre aux demandes


(rservations, conception, prospects doffres ou de documentation
choix et montage du stand, Rdiger des offres Mettre jour les donnes
htels, dplacements des Organiser les temps de commerciales de lentreprise
personnes et transport des prsence sur le stand Remercier les visiteurs
matriels dexposition, choix Animer le stand tablir un bilan commercial
des rgimes douaniers tablir un bilan nancier :
appropris) dpenses, recettes, suivi des
Prparer la documentation : relations avec la Coface dans
invitation aux prospects et aux le cadre dune assurance
clients, catalogues, prospection
chantillons, dmonstrations, Relances et missions de suivi
cartes de visite, ches
prospect etc.
Relations avec la presse
Insertion de publicit dans le
catalogue de lexposition
Prparer le personnel pour
animer le stand, recevoir les
clients et assure la
maintenance du stand
Fiche

14
La construction des
offres export

La construction des offres export passe par la dnition du produit et


des prestations et du prix export. Le calcul du prix prend en compte
le cot de revient puis les lments de politique commerciale ( che 7)
et de lincoterm ( che 24). Diffrentes mthodes de calculs peuvent
tre utilises. Le prix de vente nal au consommateur dpend gale-
ment des taux de marge ou de marque pratiqus par le fabricant et les
diffrents intermdiaires.

Le cot de revient export


La notion du cot correspond toujours un montant hors taxes. La comptabilit ana-
lytique permet de dterminer un cot de production dpart France auquel on rajoute
les cots spciques lexport.

Les diffrents cots

Cots lis la production

Cots dachat des matires Ce cot englobe les droits et les formalits de douane pour les
premires produits imports

Cot de main-duvre Ingal en fonction des pays, il peut susciter des phnomnes de
dlocalisation

Frais dadaptation Conception dun nouvel emballage, amlioration dune des


composantes produit etc. Ces frais peuvent tre amortis soit sur
le nombre de produits vendus sur le nouveau march soit sur les
totalits de la production

Cots hors production

Frais de fonctionnement du Frais gnraux rpartir en utilisant une cl de rpartition (CA,


service commercial ou export temps pass)

Frais dapproche du march Prospection, tudes de march par exemple


tranger

Frais lis au mode de Commissions des agents, participation du fabricant aux actions
commercialisation de promotion et de publicit par exemple
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 14 63

Frais lis aux actions de Campagnes promotionnelles ou publicitaires, laboration de


communication documents etc.

Frais nanciers et de Intrts et commissions bancaires pour le nancement la


couvertures des risques scurisation de la transaction
Primes dassurance
Frais lis aux garanties et aux cautions.

Les mthodes de dtermination des cots


On identie deux mthodes : la mthode du cot complet et la mthode des cots
partiels.

Le cot complet
Elle suppose que lentreprise ne soit pas confronte une concurrence trop vive ou
bncie dun avantage concurrentiel signicatif sur le produit. La totalit des frais
sera affecte au produit concern.
Exemple : Des frais de prospection dun montant de 10 000 euros pour un produit A
pour lesquelles les prvisions de vente indiquent 5 000 units vendues dans les 12 pro-
chains mois sur un nouveau march, seront rpartis uniquement sur ces ventes (2 euros
par produit). Si la concurrence est vive, on peut rpartir ces 10 000 euros sur la totalit
des ventes prvisionnelles soit 40 000 units sur tous les marchs, ce qui fait tomber
le cot de la prospection par produit 25 centimes deuro.

La dure de vie des produits conditionne par ailleurs la dure admise pour la priode
damortissement des investissements (recherche, dveloppement).

La mthode des cots partiels


Travailler dabord en cots variables (direct casting) permet de calculer par diff-
rence entre le prix de vente et la totalit des cots variables correspondant un pro-
duit une marge sur cot variable (MSCV). Lensemble des marges sur cot variable
doit permettre damortir les frais xes. On atteint alors le seuil de rentabilit (SR)
ou point mort.
Exemple : Prix de vente dun produit X, 100 euros. Le cot variable unitaire slve
80 euros. La MSCV est gale 20 et le taux de MSCV est de 20 %. Les frais xes pour
lensemble des produits fabriqus sont de 30 000 euros. Le SR se calcule de la faon
suivante : 30 000 : 0,2 = 150 000 euros de chiffres daffaires, soit 1 500 produits.

Le seuil de rentabilit doit ensuite tre compar aux prvisions de vente pour appr-
cier sa faisabilit.
Travailler ensuite en cot marginal permet de calculer le cot de la dernire unit
produite.
64 Fiche 14 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Exemple : Le cot de fabrication unitaire du produit X est de 80 euros dont 60 euros


de cots variables. Les frais dadaptation de ltiquetage du produit slvent
1 500 euros quelle que soit la quantit de produits vendue par la suite. Le cot margi-
nal slve donc 61 euros (cots variables de fabrication et cot dadaptation rparti
sur 1 500 units de vente prvisionnelles).
Ces mthodes permettent de xer des prix de vente beaucoup plus comptitifs et
sadaptent particulirement aux entreprises disposant dune rserve en termes de
capacit de production. Dans le cas contraire, des investissements lourds en matriel,
par exemple seraient requis et rendraient le cot marginal prohibitif.

La politique de dtermination de prix : le tarif export


Loptique cot
Lentreprise rajoute sa marge commerciale au cot de revient export calcul selon
lune ou lautre des mthodes voques au point prcdent. On obtient un tarif de
base formul en EXW dpart France et en euros correspondant un certain dlai
de paiement.

Loptique march
Elle privilgie la rexion marketing. Le taux de marge ou le taux de marque pratiqu
( che 1) dpend des produits et des secteurs dactivit concerns mais surtout des
conditions rencontres sur le march tranger (concurrence, modes de distribution).
Exemple : La xation du prix des mdicaments tient compte dans une certaine
mesure de leur mode de prescription et de remboursement. Ainsi, les prix des mdi-
caments sont levs au Royaume Uni mi-chemin entre les prix franais ou espagnols
et ceux pratiqus aux tats-Unis. La politique de prix prend en considration le mode
de remboursement prvu par le NHS aux pharmaciens. Les entreprises xent libre-
ment leurs prix mais le dpartement de la sant xe un volume de remboursement
global aux pharmaciens dtaillants ce qui limite la libert des fabricants. Nanmoins
le niveau de prix leur assure des taux de prot de 21 %, sufsants pour prendre en
compte les efforts de recherche et dveloppement.
Le prix de vente nal support par lutilisateur ou lacheteur doit toujours tre com-
par au prix du march. On peut passer du prix dpart au prix du march par luti-
lisation dun coefcient multiplicateur.
Exemple : un prix dpart pour une monture de lunettes de 20 euros et vendu au
consommateur sur un march donn 160 euros hors taxes, accuse un coefcient
multiplicateur de 8.
Dans tous les cas, les demandes doffre formules par les clients potentiels, donnent
lieu une tarication qui tiendra compte de lincoterm, de la devise, du dlai de
paiement et des conditions de rglement, des quantits commandes et de lantrio-
rit des relations commerciales.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 14 65

Exemples :
Formulation du prix export (cot complet)
Un client fait une demande de prix pour un matriel X. Le cot de revient export
complet dpart France est de 2 000 euros et le taux de marque est de 20 %. Linco-
term rclam est lincoterm CIP et le coefcient permettant de passer de lEXW au CIP
est de 1,2. Le tarif de base est prvu pour un paiement comptant alors que le client
demande un dlai de 90 jours. Le cot de nancement 6 % annuel sera rpercut.
Le prix sera tabli de la faon suivante :

lments de calcul Montants

Cot de revient export : 2 000 euros


Taux de marque 20 %
Prix EXW comptant : 2000 / 0,8 = 2 500 euros

Prix CIP 2 500 1,2 = 3 000 euros

Prix CIP 90 jours :


Financement du dlai : (3000 90 6 %) / 360 = 45 euros 3 045 euros

Formulation du prix de vente sur la base du cot marginal


Mme hypothse que prcdemment sachant que les cots se dcomposent comme
suit :
quote-part des frais gnraux 200 euros par produit ;
frais de recherche et dveloppement (20 000 euros) pour la mise au point du pro-
duit amortis sur 5 ans et sur 3 000 produits vendus en France ;
frais dadaptation de lemballage export : 50 euros pour le march tranger ;
matires premires : 400 euros par produit ;
main-duvre : 500 euros par produit ;
traduction des notices dutilisation : 150 euros ;
frais dinspection SGS rclams par lacheteur : 1 500 euros pour lensemble de
lexpdition.
La commande supplmentaire destine un nouveau march porte sur 10 units.
Le cot marginal se dcompose comme suit :
adaptation et emballage, traduction et frais dinspection :
50 + 150 + 1 500
----------------------------------------- = 17 euros par produit ;
10
cot variable par produit : 900 euros ;
cot marginal : 917 euros.
Le prix de vente EXW dpart France sera de 917/0,8 = 1 146,25 euros. Le prix CIP se
calcule compte tenu des frais logistiques lis ce nouveau march et du dlai de paie-
ment qui sera accord.
Fiche

15
Les formes de prsence
ltranger

Les formes dimplantation ltranger sont diverses en fonction des


objectifs commerciaux et du degr de contrle souhait par lentre-
prise. Le contexte local, juridique, rglementaire, culturel fera varier le
choix de lentreprise.

Les raisons de limplantation


Motifs commerciaux : dveloppement du chiffre daffaires, rapprochement des clients,
rduction des frais de distribution, meilleure prise en compte de la demande.
Motifs industriels : rapprochement des sources dapprovisionnement, avantage tech-
nologique, sous-traitance industrielle, partenariat, joint-ventures.
Motivations nancires : dlocalisations, avantages scaux et aides limplantation,
sources de nancement attractives, contournement des barrires tarifaires.

Les formes de limplantation


Elles dpendent de raisons propres lentreprise et inhrentes au pays considr.

Les facteurs dcisionnels


Ressources de lentreprise : nancires, humaines, commerciales, administratives.
Opportunits du march : caractristiques du pays ou des formes de prsence locale.
Contraintes locales : contexte politique, juridique, douanier ou scal (obligation de
liale conjointe par exemple, en Chine).

Les solutions possibles


Lexportateur dispose de trois formules :
Exportation contrle : lexportateur garde la matrise de la commercialisation soit
depuis son pays, soit depuis une structure locale ltranger.
Exportation sous-traite : des intermdiaires prennent en charge la dmarche com-
merciale et administrative de lexport, en totalit ou en partie.
Exportation concerte : lexportateur travaille en coopration avec dautres acteurs
dans son pays ou ltranger.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 15 67

Analyse synthtique de chaque mode de prsence


Lexportation contrle
Le reprsentant salari : salari par lexportateur, il prospecte et prend les com-
mandes. Il est rmunr par un salaire xe et/ou variable.

Avantages Inconvnients

Matrise de la commercialisation Gestion des risques, des commandes


Bonne connaissance du march et remonte Prise en charge de la communication locale
dinformation

Lagent (exclusif) : mandataire indpendant et charg de prospecter le march


tranger pour le compte de lexportateur (mandant), il peut recevoir le pouvoir de
signature (reprsentation) et bncier de lexclusivit, souvent en contrepartie
dun quota de vente minimum raliser. Il peut se porter ducroire en partie ou en
totalit moyennant une commission majore. Il nachte pas la marchandise.

Avantages Inconvnients

Matrise de la commercialisation Implication forte de lexportateur dans la


Cot proportionnel aux ventes (commission) politique commerciale, la communication
Bonne connaissance du march et obligation et ladministration des ventes export
de remonte dinformations Difcults de trouver un bon agent
Indemnit de non-renouvellement du contrat
leve

La succursale : il sagit dun service dcentralis du sige de lexportateur sans


personnalit juridique propre. Le statut scal est fonction du droit local. La struc-
ture est souvent lgre et charger dun rle danimation commercial (show-room
par exemple).

Avantages Inconvnients

Bon suivi de la politique commerciale et des Investissement assez lourd


clients Risque nancier
Actions de prospection et de communication Choix du responsable
Source dinformation sur le march tranger
Prise en charge de certaines oprations
logistiques, service aprs-vente

La liale de distribution : entit stable constitue ltranger, ayant une person-


nalit juridique, scale indpendante de la maison mre. La liale achte les pro-
duits la maison mre. Elle respecte la stratgie commerciale du groupe tout en
ralisant une adaptation locale.
68 Fiche 15 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Avantages Inconvnients

Prise en charge de la commercialisation, du Investissement lourd


SAV, du stockage et de la logistique locale Risque nancier lev
Prise en charge de ladministration des ventes Difcult de contrle
locale Dpendance par rapport au droit local et
Source dinformation exposition au risque pays
Accs des sources de nancement locales

La liale de production : assure la fabrication et la commercialisation des produits.

Avantages Inconvnients

Rduction des cots de production et Investissement trs lourd et irrversible


suppression des frais dapproche du march Risques nanciers, juridiques, sociaux,
Accs aux marchs ferms ou difciles politiques
Accs aux marchs environnants

Lexportation sous-traite
Limportateur : commerant indpendant, il achte pour revendre (quelquefois
sous son nom propre) en pratiquant une marge. Il prospecte et facture sa propre
clientle et prend en charge la politique commerciale, le SAV et ladministration
des ventes locales.

Avantages inconvnients

Simplication des oprations commerciales, Aucune matrise de la politique commerciale


administratives et logistiques Risque de non-paiement concentr
Risque de non-paiement centralis sur Dpendance vis--vis de limage et des
limportateur performances de limportateur

Le concessionnaire : commerant indpendant, il achte et revend en son nom


propre et se rmunre par une marge. Cependant, sa politique commerciale, les
marques et les produits sont dnis par le concdant (exportateur). Il facture ses
propres clients, prend en charge le SAV, le stockage et certaines actions promotion-
nelles.
Les socits de gestion lexport 1 : ces socits de service remplissent toutes les
fonctions dun service export en agissant pour le compte de lexportateur. Elles
offrent des services commerciaux (prospection, suivi commerciale) et administra-
tifs (facturation, relance, logistique, douane).
Exemple : ACE export diagnostics et tudes de march : lancement de lactivit
export et dveloppement de rseaux. ALTIOS, spcialise sur les grands marchs non
europens, France Pacic Consultants : accompagnement du processus dinterna-
tionalisation, organisation de formations et de missions ltranger.

1. OSCI, lUnion professionnelle des oprateurs spcialiss du commerce international.


Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 15 69

Les bureaux dachat : ce sont des succursales ou des liales de socits trang-
res implantes en France. Ces bureaux recherchent des fournisseurs pour le
compte de leurs mandataires.
Exemple : le bureau dachat parisien Harth des produits franais ses clients, des
grands magasins au Chili, Export Buying Ofce (EBO), spcialis dans les biens de
consommation, Mint, bureau dachat trs prsent dans le monde anglo-saxon, secteur
du vtement fminin.

Lexportation concerte
Les groupements dexportateur : plusieurs entreprises mettent en commun des
moyens nanciers et humains pour prospecter des marchs trangers, pour mettre
aux normes des produits ou pour crer un service export commun.
Exemple : Association Nationale des Expditeurs et Exportateurs de Fruits et Lgumes.

La franchise : le franchisage est la concession par le franchiseur un franchis, en


contrepartie dune redevance, du droit de se prsenter sous sa raison sociale, duti-
liser les signes distinctifs comme la marque et de vendre les produits et les services
qui y sont attachs. ltranger, la franchise permet de dupliquer un modle
prouv sur le march domestique. Dans la cration de rseaux importants, le
recours un master franchis permet de contrler un rseau important.

Avantages Inconvnients

Effet fdrateur du rseau Cadre juridique complexe


Internationalisation rapide pour un Contrle parfois difcile des franchiss et du
investissement limit rseau
Notorit immdiate Animation complexe
Dpendance vis--vis de la performance des
franchiss
quilibre du contrat trouver

Exemple : Genevive Lethu dans le domaine des arts de la table, Rent a car, dans le
domaine de la location automobile dveloppent des franchises dans les pays forte
frquentation touristique Balares, Canaries, Grce, Carabes, Runion, Tunisie, Maroc,
Sngal).

Le portage (ou piggy-back) : mise disposition du port (souvent une PME) des
moyens commerciaux et/ou administratifs du porteur (grande entreprise), moyen-
nant une rmunration directe ou indirecte, an de faciliter laccs aux marchs
lointains et difciles. Le portage crois permet dchanger des moyens de distribu-
tion appartenant chaque partenaire.
Exemple : Lors de Francia 2001 Mexico, dix-sept PME-PMI ont t hberges,
deux par Alcatel, une par Alstom, deux par BNP Paribas, dix par EDF, une par Suez et
une par Vivendi Environnement sur leurs stands magniquement situs
70 Fiche 15 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Avantages Inconvnients

La PME bncie de lexprience, de la Faible motivation des liales ltranger


notorit et du savoir-faire du porteur Complmentarit des produits trouver
Cot et risque plus limit Problme de suivi commercial
Capacit de production supplmentaire
dgager

Les joint-ventures : le co-entreprises ou entreprises conjointes ralisent en com-


mun des projets commerciaux et/ou industriels sur un march local.

Avantages Inconvnients

Cot moindre que pour une cration en solo Montage juridique et nancier important
Gain de temps et dexprience Risque dans le choix du partenaire
Naturalisation de lentreprise et impact Rpartition du pouvoir et contrle de
psychologique positif sur les clients la structure
Acceptation facile par les autorits locales Conits dintrts

Exemple :
Schneider Electric, leader de la distribution lectrique prpare une joint-venture en
Chine, en 2006, avec Delixi Group.
Swatch Group et le principal htelier et voyagiste chinois, Jin Jiang group ont
annonc la signature dun accord de joint-venture dtenu 90 % par lhorloger suisse
et 10 % par le partenaire chinois pour le dveloppement du Peace Hotel South Buil-
ding, un des monuments les plus lgendaires de Shanghai.

Webographie : les formes dimplantation ltranger


www.observatoiredelafranchise.fr
Syndicat national des ngociants et commissionnaires linternational (bureaux
dachat) : www.snci-fr.com
Association professionnelle des agents commerciaux de France : www.apacfrance.
com
Comment trouver un bon agent ltranger : www.novalys.com/frameset-agent.html
Fiche

16
Lanimation des rseaux
de vente ltranger

Les rseaux de vente doivent permettre de mettre disposition des


consommateurs (B to C) les produits et les services exports au meilleur
cot possible.

Les diffrents rseaux de vente


Dnitions
Le canal de distribution est lensemble des intermdiaires qui interviennent pour
apporter le produit ou le service au consommateur nal. Un mme produit peut
utiliser plusieurs canaux.
Exemple : Les produits cosmtiques peuvent tre distribus par les canaux suivants :
centrales dachat donnant accs aux hypers et supermarchs, aux grandes surfaces
spcialises ;
centrale dachat des vpcistes et des sites marchands sur internet ;
grossistes donnant accs aux salons de coiffure, aux htels, aux parfumeries et aux
commerces de dtail.
Le rseau est form par lensemble des canaux utiliss pour distribuer le bien. Le
circuit de distribution prend en compte lensemble des intermdiaires utiliss. Le cir-
cuit est court avec un seul intermdiaire, long avec de multiples intermdiaires.
Lutilisation des sites marchands permet une liaison directe entre le consommateur
et le producteur.
Lutilisation des places de march 1 permet de rapprocher client et producteur de
faon directe.
Exemple : www.e-plasturgy.com : plateforme lectronique ddie la lire plasturgie.

Le choix du canal de distribution


Le choix du canal doit permettre :
dobtenir un certain volume de ventes ;
datteindre la cible escompte ;
de bncier de lassistance commerciale ou technique du partenaire.

1. Plateforme lectronique de commerce permettant dagrger les offres et les de clients et de vendeurs.
72 Fiche 16 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Une liste de 9 critres peut tre prise en compte 1 :


le consommateur et ses caractristiques ;
la culture ;
le caractre faire coller limage que diffuse le rseau avec limage que lon veut
faire vhiculer au produit ;
le capital ncessaire pour btir le rseau ;
le cot qui dpend du rapport de force entre producteurs et distributeurs ;
la concurrence : cartels contrlant les accs des canaux de distribution ;
la couverture en termes de march et de produit ;
la continuit : canal devenant inutilisable pour une raison ou une autre ;
le contrle par la proprit, un bon contrat ou mieux encore par une conance
dans le distributeur.

Les modes de distribution


Le march cible peut tre abord selon trois modes de distribution diffrents :
La distribution de masse : les produits sont distribus dans un grand nombre de
points de vente et le fabricant cherche dvelopper un volume important de ven-
tes. Cela concerne des biens de consommation courante.
La distribution slective : le nombre de dtaillants est volontairement limit an
de tisser des relations fortes et de sappuyer sur des revendeurs comptents. La
prestation sur le lieu de vente et la recherche qualitative assure en partie le succs
de la formule qui limite par ailleurs fortement le recours la vente en ligne. Cest
aussi un moyen de lutter contre la contrefaon. Le fabricant est conduit assumer
nancirement une partie de la publicit et de la promotion des produits.
La distribution exclusive : un seul intermdiaire par zone dtermine assure la
commercialisation des produits et des services. Lengagement est fort et rciproque
entre fabricant et distributeur. Le fabricant sinterdit de vendre dans la zone sans
passer par ce distributeur.
Le choix des formes dimplantation ltranger ( che 15), importateurs, agents,
reprsentants par exemple, dtermine en grande partie laccs certains canaux de
distribution (grossistes, dtaillants, commerce associ, hard discounters, par exemple).
La spcicit de chaque march et des produits restreint souvent ces choix.
Exemple : Le Japon fait tat dune distribution trs fragmente, un systme de rabais
trs tendu et trs compliqu, des paiements diffrs et des liens forts lintrieur du
systme de distribution pour rendre de meilleurs services au consommateur nal, des
politiques de retour de produits trs permissives, des cadeaux deux fois par an et des
repas daffaires frquents. Lappui des distributeurs en matire de promotion des ven-
tes est indispensable. Laccs au march se fait souvent par lintermdiaire dun parte-
naire local, incontournable dans un systme trs hirarchis.

1. La mthode des 9 C lorigine 11 C dvelopp par Czinkota et Ronkainen.


Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 16 73

Lanimation de la force de vente


Les salaris de lentreprise en France ou ltranger constituent le premier maillon de
la force de vente. Lexportateur doit animer cette force de vente en dpit de lloigne-
ment gographique et culturel ( che XX), dautant que lenvironnement tranger
peut tre ressenti comme difcile pour de multiples raisons : conditions conomiques,
sociales, culturelles, climatiques, loignement des centres de dcisions.

Les lments de motivation


La motivation est le moteur de laction des vendeurs. Mettre en place des actions
de motivation ncessite la prise en compte des attentes, des ambitions, des prols de
vendeurs : autonomes, distancis, enthousiastes ou anxieux. Ces lments doivent
toujours tre replacs dans le contexte culturel.
La formation : sur les produits, les techniques de vente ou de ngociation, linter-
culturel, les aspects linguistiques.
La rmunration : xe ou proportionnelle aux rsultats.
La gestion des ressources humaines : reconnaissance de la fonction commerciale.
Lvolution de carrire : prvoir les promotions, les volutions de poste et de res-
ponsabilit, le retour en France pour les expatris, lexpatriation en n de carrire
comme moyen de promotion.

Les moteurs de la motivation


Les outils de stimulation viennent complter les efforts danimation du rseau. La sti-
mulation doit accrotre la performance du vendeur, dans limmdiat et plus long
terme. Elle doit tre quantiable en termes de rsultats pour le vendeur et lentreprise.
Il sagit de primes, de rcompenses diverses, de concours ou de challenges, encou-
ragements formels oraux ou crits afchs ou publis.

Lanimation de la reprsentation
Lanimation concerne les agents, les distributeurs exclusifs, les franchiss. Le contrat
qui les lie lexportateur implique souvent des obligations pour le fabricant de met-
tre en place des actions de formation, de promotion, des oprations de partenariat
ou de publicit sur le lieu de vente qui ont pour objectif de renforcer laction de
lintermdiaire et limage de la marque.
Elle repose sur trois piliers :
Linformation du partenaire : elle donne les moyens aux partenaires dassurer
pleinement leur mission commerciale. Elle est transmise par le biais de plaquette
produit, entreprise, ches techniques, catalogues, D Rom, DVD, matriel de publi-
promotion, de dmonstration. Les visites sur place permettent de vrier et dencou-
rager le travail de prospection et manifestent une preuve dintrt. Llaboration en
commun dargumentaires, la constitution de bases de donnes communes sont une
forme de collaboration efcace dans le domaine de linformation commerciale.
74 Fiche 16 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Lassistance au partenaire : elle doit tre envisage sous langle commercial,


promotionnel et technique notamment dans le cas des biens industriels ou com-
plexes.
La motivation du partenaire : cest la base du contrat qui doit tre clair et sans
ambigut et permettre au partenaire de recueillir le fruit de ses efforts. Les moda-
lits de calcul des commissions, des rcompenses nancires et des intressements
divers doivent gurer. Les modalits de xation des prix de revente doivent tre
aussi prvues (fourchettes ou prix conseills par exemple).
Lanimation des revendeurs locaux est la plus difcile raliser. Sans lien contractuel
direct avec lexportateur, ils ne peuvent tre touchs que par des actions indirectes
passant par le partenaire local. Il sagira principalement de faire connatre les pro-
duits, la marque et de communiquer sur toutes les aides la vente tarifs comptitifs,
outils de promotion sur le lieu de vente (PLV), argumentaires de vente Cette com-
munication devra tre relaye par le reprsentant local de faon plus continue.
Fiche

17
Lapproche
interculturelle

Linterculturel a des consquences dans le domaine de la communica-


tion (publicit et mdias, hors mdias) et du management. Dans le
cadre de la communication internationale, lentreprise doit apprhen-
der les codes culturels, la faon de penser, la langue. En terme de
management la culture inuence les style de management et la faon
de grer les ressources humaines.

Approche de la notion de culture


Les sources de culture
La culture prend appui sur un ensemble dlments cls.

Les Chinois ont lhabitude de reconnatre des milliers didogrammes,


La langue la langue arabe scrit de droite vers la gauche. Ces lments inuencent
le mode de raisonnement et dexpression

La nationalit Est attache la nationalit des valeurs et limage du pays dorigine

Cest un lment qui structure la personne et la pense ainsi que les valeurs
Lducation auxquelles se rfre un individu : importance du groupe par exemple

La formation La spcialisation plus ou moins prcoce dans un domaine professionnel


professionnelle est un facteur de diffrenciation

Le groupe Groupe de rfrence : sportifs, tudiants


dappartenance

La famille Famille largie ou cellule restreinte aux parents et aux enfants

Reprsentation de la fminit et de la masculinit ainsi que la rpartition


Le sexe des rles sociaux

Lien avec la reprsentation de largent, des biens matriels, du travail,


La religion de la famille. Les interdits religieux restreignent souvent les possibilits
du commerce international

La classe sociale Comportements communs

La culture Comportements et valeurs dadhsion


dentreprise
76 Fiche 17 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Les dterminants sociaux et conomiques (DSE)


Ils dnissent la culture nationale et la culture dentreprise.

Dterminants sociaux Dterminants conomiques

Anciennet de la socit Contingences structurelles : taille de lentreprise,


organisation, organisation du temps de travail

Histoire rcente Ouverture conomique, degr de comptition

Environnement naturel

Exemple : lIrlande profondment marque Exemple : la socit japonaise a relev son


par le conit entre Irlande du Nord et du Sud conomie depuis les lendemains de la 2 nde
et lopposition catholiques protestants guerre mondiale en plaant la performance, la
qualit et la comptitivit de ses produits au
centre de ses proccupations. La vie des cadres
japonais est trs lie celle de leur entreprise

Les dimensions culturelles


Cinq dimensions peuvent dcrire nos rapports avec les autres :

Dnition des comportements et de nos rapports avec les autres :


Luniversalisme/le
par exemple, peut-on droger une rgle sociale si cela est au
particularisme bnce dun ami ?

Lindividu et le groupe Doit-on privilgier lun ou lautre ?

Dans quelle mesure les sentiments peuvent-ils interfrer dans une


Affectivit/neutralit prise de dcision ?

Culture spcique Dlimitation de la sphre prive et de la sphre publique


et culture diffuse

Statut social Est-il acquis ou attribu ?

Est-il squentiel (trs organis et cadenc) ou synchrone


Perception du temps (faire plusieurs choses en mme temps, accepter limprvu) ?

Rapport de lhomme Doit-on sy adapter ? linuencer et la matriser ?


la nature

Les consquences en termes de communication


et de management
Lentreprise doit se dgager de lethnocentrisme qui amne juger de la culture
dautrui en fonction de sa propre culture. Elle doit se dgager galement des str-
optypes qui reprennent des ides toutes faites propos de certaines catgories cultu-
relles et empchent de percevoir la ralit dun groupe.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 17 77

Exemple : On considre que les Allemands sont buveurs de bire et aussi stricts et
rigoureux dans leur travail. On reprsente le Franais avec un bret et une baguette
dans les pays anglo-saxons.

La communication internationale
Elle doit tre adapte :
en fonction du contexte culturel et non pas simplement assurer une simple traduc-
tion ;
en fonction des associations dides entre les images et les symboles utiliss et le
contexte local ;
en fonction des codes couleurs, des codes vestimentaires, des comportements, des
symboles.

Le management interculturel
La culture inuence :
la vision de lentreprise et son organisation (de type pyramidal par exemple) ;
le style de management (adaptation au style local et non pas un management
import par exemple) et la communication au sein de lentreprise ;
les relations sociales (tradition du consensus en Allemagne, tradition de lutte entre
syndicats et patronat en France) ;
les relations entre le sige social et la maison mre ;
la gestion des ressources humaines (doit-on intgrer par exemple des rcompenses
individuelles, des responsabilits collectives, tenir compte du diplme pour le
recrutement ?).
Un vrai management interculturel doit pouvoir :
prendre en compte la culture dorigine et la culture locale ;
rechercher des synergies ;
tenir compte de la sphre de comptence de chacun ;
pratiquer lcoute et la ngociation et demander chaque personne dlargir son
approche culturelle ;
eviter les conits.
Fiche

18
La communication
internationale

Lefcacit de la communication repose sur sa comprhension par le


rcepteur (client, importateur) et sa bonne interprtation selon
le sens souhait ( che 17) par lmetteur (lexportateur ou son repr-
sentant local). La perception du message dpend fortement du contexte
socioculturel du rcepteur et de lenvironnement. Un exportateur doit
donc sinterroger sur les spcicits du pays prospect pour mettre en
place une communication internationale adapte.

La dimension culturelle de la consommation


Linuence du contexte social
Chaque individu a un comportement inuenc par son contexte social, conomique
et culturel. Lenvironnement pse sur le mode de consommation (type de produits
consomms et moments et modes de consommation). Cest particulirement vrai pour
tous les biens de consommation et ceux qui reprsentent une certaine proximit avec
la personne : alimentation, vtements, produits dhygine ou de beaut, amnage-
ment de la maison, arts de la table etc. Lexportateur est conduit adapter son offre
en fonction de la valeur attribue un produit, de la symbolique quil reprsente.
Par exemple : Le shampoing peut selon les cultures tre avant tout un produit de
beaut ou au contraire un simple produit dhygine. Un produit unique peut remplir
plusieurs fonctions : lavage du corps, des mains, des cheveux. Les attentes des consom-
mateurs par rapport ce produit sont trs diffrentes en fonction des cultures.

La culture et la communication internationale


La culture et la langue interfrent dans la perception du message et de la communi-
cation commerciale. Il peut tre ncessaire de reformuler un message.
Les outils peuvent tre spciques selon les pays.
Par exemple, au Canada lusage du catalogue est trs rpandu et apprci par les
consommateurs.
Au Japon, bon nombre de petits commerces nont pas la place disponible pour utiliser
du matriel de PLV 1.

1. Promotion sur le leu de vente.


Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 18 79

La communication mdias ou hors mdias est donc rarement transfrable sans modi-
cation. La meilleure solution consiste souvent laborer un concept global qui sera
ensuite dclin suivant les pays.
Exemple : Barilla, marque de ptes alimentaires, retient lide du made in pour
lensemble de sa communication mais adapte le message en fonction des pays. Ainsi
en Norvge on utilisa le message suivant : If you were looking after the best salmon,
would it have to be Austrian ? en Suisse : If you were looking for the best fondue,
would it have to be Finnish ?

La dnition dune stratgie de communication internationale


Comment dnir la communication de lentreprise ?
Elle regroupe tous les signaux mis par lentreprise en direction de son environne-
ment. linternational, les cibles de la communication sont essentiellement des
clients, des prospects, des distributeurs, des prescripteurs. Les exportateurs grent
leur communication internationale de faon trs diffrente selon leur mode de dve-
loppement, leur souci et la ncessit dadaptation aux marchs tout en prservant
leur identit dans le cadre dune communication globale.
La communication utilise des moyens mdias : radio, presse, tlvision. La communi-
cation hors mdias est tout aussi indispensable.

Panorama des actions de communication hors mdias

Type de
Objet Moyens Destinataires
communication

pour objet de faire Plaquettes Dcideurs, prescrip-


connatre lentreprise dentreprises, sites web, teurs, clients, acheteurs
Communication
ses partenaires : relations publiques professionnnels
dentreprise fournisseurs, clients,
personnel, investisseurs

pour but de faire


connatre au public et au
Communication personnel, le systme de
institutionnelle valeurs qui fonde son
organisation et son
activit au quotidien

La communication Plaquette produit, Clients, distributeurs,


de marque et la catalogue papier ou CD grossistes,
communication de rom, matriel de PLV importateurs
produit constituent Installations pilotes Lecteurs des revues qui
Communication
la communication Show room sont souvent des
de marque commerciale au sens Presse professionnelle prescripteurs
strict. Elle sinscrit Communication organi- Visiteurs grand public
directement dans le se pendant les foires ou professionnels,
processus de vente ou les salons spcialiss concurrence, presse.
80 Fiche 18 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

La communication entreprise et la communication institutionnelle forment la com-


munication corporate.
La communication est un processus qui doit tre continu et ne peut se limiter la
mise en uvre dun seul moyen.
La politique de communication est btie diffremment selon le produit vendu : produit
industriel ou produit grand public par exemple, et selon le degr dinternationalisa-
tion de lentreprise.

Standardisation globalisation
La standardisation de la politique de communication internationale se concrtise par
une uniformisation totale des supports et des messages dans tous les pays cibles.
Cette stratgie recle de nombreux avantages et prsente des inconvnients :

Avantages dune communication Inconvnients dune politique


uniforme ou standardise uniforme ou standardise

Contrle du message est facilit Faible crativit


conomie de mise en place et de gestion du Dmotivation des quipes locales
mix-communication universalit de comportement du
Renforcement dune image mondiale de la consommateur nest pas une ralit
marque La recherche de points communs entre
vitement de la confusion dimage lorsque le diffrents consommateurs se fait sur la base du
consommateur est mobile plus petit dnominateur commun moins
percutant en terme de communication
Un message uniforme nest pas toujours bien
compris dans tous les pays
Inefcacit du message sur certaines cibles

Exemple : Si lusage du tlphone mobile est mondialement rpandu, la politique


commerciale et donc la communication sont adaptes lenvironnement local : dans
les pays dvelopps la communication privilgie la qualit du service ou met en avant
le plaisir de rester en contact avec sa tribu ou insiste sur des prix dappels prfren-
tiels certaines conditions. Le fait est que tous les abonns acceptent de payer un
abonnement qui est une dpense rcurrente. Dans de nombreux pays en dvelop-
pement ou pauvres, la dpense systmatique que reprsente labonnement nest pas
conomiquement supportable do une politique de communication axe sur la
matrise des dpenses et des consommations et un systme de cartes prpayes large-
ment rpandu.

Le site Web dans la communication de lentreprise


Un site Web permet dinternationaliser limage et loffre de lentreprise, de sadresser
de nouveaux clients en vitant les intermdiaires, de diffuser des informations faci-
lement accessibles sur lentreprise et les produits.
Cependant le site doit tre gr par rapport aux aspects interculturels : mme si la
culture web est plutt anglophone, il faut adapter les couleurs, les symboles, lorga-
nisation spatiale de la page et le contenu mme de linformation aux internautes.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 18 81

Exemple : Un site consult par des internautes nord amricains ne doit pas mettre
au centre de lcran la France pour localiser lentreprise mais plutt le continent nord-
amricain qui est la rfrence locale. Un site destin aux dcideurs japonais doit mettre
en avant lhistoire de lentreprise car les Japonais sont attachs au pass.
Il faut galement rchir au type de site souhait :

Site vitrine : site informatif uniquement avec une conguration simple au risque de faire gure
damateur

Site interactif : les visiteurs peuvent laisser des messages, les contacts sont personnaliss et
lentreprise peut identier ses cibles

Site transactionnel ou marchand : achat, rservation, devis en ligne et paiement en B to C

Site B to B : le site permet de dvelopper une image et une relation clientle. Il existe deux niveaux
dinformation : gnraliste pour les visiteurs et une partie plus technique pour les prospects et les
clients

La communication par les mdias


La publicit est lensemble des moyens dinformer le public sur une marque, un pro-
duit ou un service an de persuader le client de lacheter. Son objectif est dinuencer
le comportement dachat du consommateur quil soit particulier, entreprise ou orga-
nisme public ou priv.

Les trois dimensions de la publicit et media planning


Une dimension utilitaire et fonctionnelle cherche dmontrer telle ou telle caract-
ristique ou un avantage particulier. La dimension symbolique permet de vhiculer
des valeurs telles que llitisme, le luxe, les loisirs, le rafnement en relation avec un
style de vie ou un statut social.
Exemple : Les publicits du Club Med qui mettent en avant un style de vacances
privilgi et exceptionnel.
Pour tre efcace et toucher sa cible, la publicit utilise des strotypes, des images
ou des symboles traditionnels. Elle sappuie souvent sur des motions, des associa-
tions dides ou des phnomnes de mode ou des tendances profondes.
Exemple : actuellement beaucoup de publicits font rfrence la nature, la sant
et au bien-tre, lide du terroir et de lorigine. Dautres font appel encore plus
directement la proccupation cologique et la prservation de la plante.
An de mettre en uvre une campagne publicitaire, lannonceur avec laide de pres-
tataires spcialiss (agences de cration, agence de publicit en France ou ltran-
ger) doit construire un plan media en tenant compte :
des objectifs de la campagne (annoncer un nouveau produit par exemple) ;
les cibles atteindre ;
82 Fiche 18 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

les outils de contrle defcacit et de performance ;


le choix des supports : mdias grand public, spcialiss ou presse professionnelle ;
programmation : calendrier, frquence.

Le respect des contraintes rglementaires


Chaque pays met en place une rglementation plus ou moins contraignante en
matire de publicit. Cette rglementation peut concerner soit le produit lui-mme
(cigarette, alcool), la teneur du discours (publicit comparative) ou les supports uti-
lisables. Lexportateur doit donc sinterroger sur la faisabilit rglementaire et dtec-
ter les interdictions ou les limitations ventuelles.
Les mdias sont ensuite slectionns compte tenu du budget dont dispose lentreprise
et des indicateurs de performance de chaque mdia :
Taux daudience et couverture de la cible.
Faisabilit dans les dlais de linsertion dans un media.
Adaptation du support au produit, a la cible, au budget.
Les pratiques locales.
Des critres quantiables permettent de juger de la performance de chaque solution :
Laudience du support : nombre de personnes ayant t en contact avec le support
au cours dune priode donne (occasions de voir ou dentendre).
Laudience utile du support : nombre de personnes de la cible choisie ayant t en
contact avec le support au cours dune priode donne. On en tire un ratio appel
afnit : audience utile du support/audience totale du support.
Cot du contact utile : cest le cot unitaire de chaque contact utile potentiel (cot
de linsertion dans le support/nombre de contacts utiles du support).
Fiche

19
La ngociation vente
dans un contexte
international
La ngociation est une activit qui met face face deux ou plusieurs
acteurs qui, confronts la fois des divergences et des interdpen-
dances, choisissent de rechercher volontairement une solution mutuel-
lement acceptable qui leur permette de crer, de dvelopper ou
maintenir une relation commerciale.
La ngociation repose donc sur un dialogue, donc sur la communi-
cation. Pour comprendre les mcanismes de la ngociation, il faut en
souligner les diffrents aspects thoriques. Il faudra galement toujours
tenir compte des aspects interculturels dvelopps prcdemment
( che 18).

Ngociation et vente
Approche squentielle de la vente et de la ngociation

Prsentation
Dcouverte des besoins
Argumentation
Proposition
Rponse aux objections
Conclusion

Cette dcomposition est conteste par certains spcialistes qui proposent de situer la
rponse aux objections aprs largumentation. LInstitut des Forces de vente propose
un schma diffrent :

Prsentation
Dcouverte
Implication
Proposition argumentation
Ajustement de loffre
Conclusion

Dans cette approche, la rponse aux objections nest plus une phase part entire.
Elle peut se situer tout moment de la ngociation, cela dpend de la comptence
du vendeur et du droulement de lentretien.
84 Fiche 19 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Contrairement la conception usuelle, la conclusion ne succde plus largumen-


tation mais cette dernire est suivie dune adaptation de loffre puis de la conclusion.
Quel que soit le schma retenu, on est conduit apprhender la ngociation selon
un scnario pr tabli mais adaptable.

Les diffrentes phases de la vente


Plusieurs phases doivent tre identies :
La phase de prsentation
Elle permet au vendeur de crer un climat de conance.
La phase de dcouverte
Lobjectif est de mieux connatre le prospect, son environnement, ses habitudes
dachat et dapprovisionnement. Puis il faut dnir ses besoins et ses insatisfactions
en terme de produits ou de services. Cest loccasion de sonder les motivations
psychologiques de linterlocuteur dans son acte dachat ou du dcideur. Cette
tape permet au vendeur dafner la proposition commerciale quil sera amen
faire. Elle mobilise toute son attention et sa capacit danalyse. Le vendeur pourra
utiliser les outils suivants :
les questions ouvertes qui laissent le champ libre lacheteur ;
lcoute active avec prise de notes ;
la reformulation du dernier mot ou de la dernire phrase qui incite lacheteur
prciser son discours ;
les questions fermes verrouillent certains aspects de la ngociation et permet-
tent de construire des accords partiels. Leur utilisation est conseille.
Au cours de cette phase, laspect psychologique est trs important. Le vendeur devra
donc viter certains piges dont les consquences risquent de compromettre la pour-
suite de la ngociation et son rsultat nal, la vente, en cas de russite. Cette phase
de dcouverte a une dimension psychologique importante et plusieurs mthodes
peuvent tre utilises :
La phase dimplication
Longtemps sous-estime par les spcialistes de la ngociation, la phase dimplica-
tion est juge plus fondamentale dans un contexte trs concurrentiel. Elle permet
de conforter lachat et faire reformuler par lacheteur lui-mme la demande sous
tous ses aspects.

Les erreurs viter et leurs consquences


Le ngociateur doit avoir prsent lesprit un certain nombre derreurs rcurrentes
an de mieux les viter.

Erreurs Ractions ou consquences

Ne pas prendre de note Obligation de faire rpter et lassitude terme de lacheteur


Cela peut tre peru galement comme un manque de srieux
et de professionnalisme
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 19 85

Erreurs Ractions ou consquences

Argumenter de faon Cest prendre le risque de ne pas disposer darguments en rserve


systmatique lorsque lacheteur est hsitant ou prsente des objections. Il faut
argumenter bon escient

Couper la parole de son Cest incorrect et peut tre peru comme une agression, provoquer un
interlocuteur phnomne de rejet ou de dsengagement de la part de lacheteur

Dcouverte des besoins Cela peut poser un problme lors de la prsentation de loffre ; en
de lacheteur mais pas outre loffre fonde sur un prix bas peut-tre inadapte par rapport
de ses motivations un acheteur proccup par la scurit du produit

Ngociation sous forme Le style de la ngociation devient inquisiteur et lacheteur peut se


de questions fermer

La mthode SONCAS
Elle fait rfrence aux items suivants pour mieux prsenter le produit ou la presta-
tion :
Scurit : abilit du produit, traabilit, norme lacheteur limite son risque.
Orgueil : image de la marque, du vendeur mais aussi image et statut que lacheteur
associe au produit.
Nouveaut : lacheteur peut tre pionnier et attir par la nouveaut.
Confort : li au produit, lutilisation. Lacheteur apprcie aussi les services com-
plets (livraison, installation, formation, extension de garantie, maintenance).
Argent : le prix, la dure de la garantie, les options ou les prestations complmen-
taires peuvent tre secondaires. Si le prix est le seul critre dachat, la ngociation
sera souvent difcile. Cest le cas avec de nombreux acheteurs de pays pauvres ou
moins avancs.
Sympathie : le vendeur va essayer de crer un sentiment de sympathie soit son
encontre soit en utilisant limage du pays ou de lentreprise. Le vendeur peut tre
un catalyseur de la vente.
Ceci tant, lacheteur est plus ou moins sensible aux diffrents types darguments. Le
responsable achat dune entreprise pourra se montrer trs exigeant sur les prix pour
lachat de composants. Les acheteurs doivent souvent grer des budgets serrs et
faire reculer leurs dpenses qualit gale. Dautres critres savrent importants et
doivent tre mis en avant : dlais de livraison, de paiement, suivi des fabrications,
rassortiments, scurit des produits, respect de codes thiques, procds de fabrica-
tion On assiste une multiplication des critres dachat ( che 20).

La construction de largumentaire
De nouvelles approches situent largumentation tout au long de la ngociation en
rservant certains arguments prcis pour le traitement des objections. Nul vendeur,
quel que soit le positionnement de la phase dargumentation, ne peut aborder la
86 Fiche 19 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

ngociation sans une tude approfondie de largumentaire. La simple connaissance


des produits ou de lentreprise ne suft pas. Largumentaire permet de recenser la
totalit des arguments et de les formuler clairement. Des preuves doivent tre appor-
tes pour chaque argument dvelopp.
Le tableau ci-dessous rfrence les diffrentes dimensions de largumentation :

Dimensions explorer Informations et arguments rechercher

Lentreprise Histoire, notorit, image, origine, valeurs

Le produit Qualits, certications et normes, labels, prix et trophes,


homologations, procds de fabrication, recyclage,
conditionnement, utilisations possibles, solution apporte

La distribution Slective, exclusive, organisation des campagnes de promotion et de


publicit, soutien de la force de vente de lentreprise, moyens de
communication

La position du produit Situation par rapport la concurrence sans dnigrement des


produits concurrents ; la comparaison reste souhaitable

Les rfrences Les clients importants, les projets raliss, les utilisateurs (nombre),
les prescripteurs

Le prix/le cot Prix dachat pour le client utilisateur, cot dachat pour le
responsable des approvisionnements, cot li la maintenance,
services nanciers, conomies ralises grce au produit

Les services connexes Dlai, qualit, garanties, assistance technique et commerciale


au produit

Un argumentaire doit tre enrichi et rgulirement mis jour. Cest un outil de vente,
il ne doit pas tre communiqu tel quel au client.
Fiche

20
Le marketing achat :
la recherche de
fournisseurs trangers
La fonction achat a acquis une dimension stratgique dans de nom-
breuses entreprises conscientes de la ncessit de contenir leurs cots
quand les marges commerciales se rduisent sous la pression concur-
rentielle et que bon nombre de matires premires ou de composants
voient leur prix se renchrir rgulirement. La fonction achat remplit
donc des missions nouvelles indispensables au bon fonctionnement de
lentreprise et au maintien de sa comptitivit.

Les missions de lacheteur international


Une baisse du cot dachat a un impact immdiat sur la marge ralise par lentre-
prise ou sur les prix quelle peut pratiquer et rviser la baisse. Le service achats doit
donc recruter des acheteurs professionnels qui devront remplir diffrentes missions :
Anticiper les besoins en quantit et en qualit.
Grer les budgets et respecter des objectifs de rduction des cots.
largir ou renouveler le chier fournisseurs.
Trouver de nouveaux produits.
Rdiger des conditions gnrales dachat lorsque lacheteur est en position de force.
Ngocier les conditions de vente du vendeur : qualit, prix, dlais, garanties
Faire respecter les dlais de livraison et vrier la conformit des marchandises.
Dnir des procdures dachat et les contrler.
Concevoir des tableaux de bord et contrler les procdures (importations, gestion
des stocks, anticipation des besoins, calcul des cots de revient).
On notera les proccupations grandissantes des acheteurs en matir e dthique
(conditions de travail et interdiction de recourir au travail des enfants par exemple)
qui les conduisent imposer leurs fournisseurs de vritables chartes thiques.
Par ailleurs, les procdures dachat ltranger trs largement tournes vers lAsie
mettent en vidence de nombreux tests et inspections en cours de fabrication sur les
sites des producteurs et avant lembarquement. Les marchandises non conformes en
qualit et non conformes aux diffrentes prescriptions (cahier des charges) ne sont
pas embarques. Le recours des correspondants locaux ou des socits de sur-
veillance telles SGS et Veritas est souvent indispensable.
Exemple : Le groupement dachat Leclerc, par lintermdiaire de sa liale Le Galec,
impose ses fournisseurs asiatiques un cahier des charges et la signature dun code
thique pour tous les produits imports. Limprieuse ncessit de proposer des
88 Fiche 20 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

produits srs et fabriqus dans des conditions thiques provoque plusieurs contrles
et visites sur les sites de fabrication.

Prospection du march amont (sourcing)


et slection des fournisseurs
Recensement et slection
Contrairement aux ides reues la recherche de fournisseurs peut tre tout aussi dif-
cile que la captation des clients nouveaux. La rarfaction des fournisseurs dans certains
secteurs et les nouvelles exigences des acheteurs rendent plus difcile la recherche
puis la slection.

Sources dinformation
Elles sont nombreuses et utilisent tous les supports de communication :
annuaires dentreprises tels que Kompass ou Dun and Bradstreet ;
annuaires en ligne, les pages jaunes professionnelles ;
catalogue des salons internationaux o il est possible de retrouver les coordonnes
des exposants ;
les sites internet, les places de march ;
les fdrations professionnelles, les syndicats professionnels ;
les organismes institutionnels tels que les chambres de commerce ;
la presse professionnelle.

Lappel doffres international


Dans certains cas, projet industriel ou achat de produits en grande quantit, lachat
passe par la mise en place dune procdure dappel doffres international. Lentreprise
adjudicatrice fait paratre son appel doffres dans un support adapt ou ladresse
nominativement des fournisseurs potentiels. Les soumissionnaires (vendeurs poten-
tiels) rdigent leur meilleure offre et une slection permettra de retenir la meilleure
proposition. Lentreprise qui remporte le march devient adjudicataire.

La cration dune grille de slection des fournisseurs


Chaque critre peut tre valu par fournisseur pour dterminer un prol.

Fournisseurs
Critres Intrts
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7

Commerciaux : Bncier de limage et du


Notorit savoir faire du fournisseur
Agrment du fournisseur Raliser une conomie
Dlai de livraison Assurer la qualit des rali-
Qualit des produits et des services sations et des productions
Capacit fournir des informations Facteur humain favorable
Qualit de la relation la bonne gestion des
Ractivit oprations commerciales
Adaptabilit
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 20 89

Fournisseurs
Critres Intrts
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7

Techniques : Facilit de la gestion des


Rapidit dexcution approvisionnements,
Contrle qualit meilleure gestion des stocks,
Certication et normes Rpercussions des
(ISO 9000, 14 000) innovations et de la qualit
Innovation, recherche et vers laval du march
dveloppement Pas de rupture de stocks,
Qualit des interventions pas de retards dans nos
techniques et du SAV propres fabrications

Gestion : Facilitation de la gestion des


Services administratifs efcaces approvisionnements, de
Organisation du fournisseur et logistique et de douane
personnel stable Bon suivi des commandes
et prennit des relations

Le systme dinformation fournisseurs


Le chier fournisseur peut faire apparatre un classement par produit ou par zone de
faon pouvoir reprer trs rapidement pour les achats courants, les fournisseurs
qui peuvent tre sollicits.
Le systme dinformations de lentreprise doit mettre en vidence deux types daccs
aux bases de donnes :
par type de fournisseurs : localisation gographique, produits ou prestations,
conditions de vente habituelles, historique des commandes, incidents et rclama-
tions
par type de produits : fournisseurs rpertoris, dlais, commandes antrieures
Le systme dinformation requiert le plus souvent lutilisation de logiciels profession-
nels tel SAP ou lutilisation dun logiciel de gestion de bases de donnes tel Access).

La slection dnitive du fournisseur


Compte tenu de la masse dinformation, lacheteur international utilise des tableaux
de bord pour modliser le calcul du cot de revient de ses achats selon diffrents
incoterms et selon les conditions gnrales offertes par les fournisseurs.
Les principaux critres dvaluation des offres sont repris dans le tableau de bord sui-
vant :
90 Fiche 20 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Notes attribues par fournisseur


Pondration
Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3 Fournisseur 4

Dlai de
fabrication

Dlai de
livraison

Performance
du produit,
certications

Dlai de
paiement

Mode de
paiement

Garantie :
dure et
tendue

Installation

Formation

SAV

Capacits de
production

Incoterm

Prix

valuation
globale
chiffre

cela peuvent tre rajoutes des exigences spciques en fonction des secteurs
dactivit :
Par exemple : tous les fournisseurs dEADS ont t pralablement certis et les
acheteurs ne peuvent sadresser qu eux, ce qui garantit la qualit et la performance
des quipements mais ne manque pas dintroduire une certaine dpendance. EADS
est souvent contraint notamment de supporter des dlais de livraisons incompressi-
bles et des prix levs.
Par ailleurs, la comparaison des offres dans le cadre dimportations doit se faire
compte tenu de lincoterm li au prix et des conditions tarifaires (droits de douane)
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 20 91

appliques au produit et compte tenu des taux de change lorsque la proposition est
faite en devises.

Comparaison des prix en euros

Fournisseur Fournisseur Fournisseur Fournisseur


tawanais gyptien grec indien

EXW 99 000

Mise FOB 200

FOB 101 000 100 000 106 000

Classement 2 1 3

Transport principal 5 000 6 500 3 200

CFR 106 000 106 500 109 200

Assurance 1 670 1 300 1 800

CIF/CIP 107 670 107 800 111 000 110 000

Classement 1 2 4 3

Post-acheminement 3 330 5 200 4 000 2 000

Droits de douane 0 (union


6 000 6 800 7 600
et assimils europenne)

Cot de revient 117 000 119 800 115 000 119 600

Classement 2 4 1 3

Dlai de mise 35 jours 15 jours 25 jours 22 jours


disposition sur le site dont dlai de dont dlai de dont dlai de dont dlai de
de lacheteur fabrication : 10 j fabrication : 5 j fabrication : 20 j fabrication : 5 j

Ce tableau dmontre la ncessit de calculer pour des offres formules au dpart


dans des conditions diffrentes, le cot de revient total. Le classement varie au fur et
mesure de la comptabilisation des diffrents postes de frais. Ceux-ci varient en
fonction de la comptitivit des prestataires utiliss en transport et des frais de
douane. Lorigine UE permet dconomiser ici les droits de douane. Lacheteur qui
matrise bien la chane logistique est souvent en mesure dobtenir de meilleurs tarifs
de transport.
Le critre du dlai amne par contre considrer en priorit loffre gyptienne plus
performante la fois sur le dlai de fabrication et sur le dlai de transport.
92 Fiche 20 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

La ngociation en position dachat


Lacheteur international : les qualits requises
Comptences mercatiques.
Comptences techniques et une bonne connaissance du march aval pour effec-
tuer des achats adapts au processus de fabrication et la demande des clients de
lentreprise.
Comptences en terme de ngociation.
Comptences juridiques.
Comptence de gestion.

Les arguments positifs


Lacheteur a souvent recours des arguments positifs pour se valoriser auprs dun
nouveau fournisseur.

Arguments avancs par lacheteur 1 Impact sur le vendeur

Notre entreprise bncie dune grande Cela constitue une rfrence client et rassure le
notorit vendeur

Nous appartenons un groupe industriel Possibilit de ventes importantes et rcurrentes


important

Vous tes bons payeurs ou nous acceptons le Cest un lment important qui peut conduire
paiement par crdit documentaire le vendeur consentir des dlais de paiement
plus longs

Nous avons un service ddi au suivi des Cela minimise les risques de litiges et garantit
commandes ou chaque acheteur suit ses un bon suivi des offres, des commandes, une
propres dossiers ou tout autre argument bonne ractivit. Le vendeur se calera sur votre
prouvant une organisation claire de la fonction niveau dexigence.

Nous cherchons des fournisseurs ables Ceci voque une continuit dans les affaires, le
vendeur fera des efforts pour vous satisfaire et
vous dliser

1. Tableau inspir de R Perrotin, Le marketing achat, ditions dOrganisation.


Fiche

21
La gestion des oprations
import export, la chane
documentaire
Ladministration des ventes export ou des achats limportation doit pren-
dre en charge tout un ensemble de documents relevant de la gestion com-
merciale, douanire et logistique et en rapport avec les moyens de
paiement mis en place.

Ladministration des ventes export


Lentreprise exportatrice formule son offre commerciale sous forme de pro-forma
( che 53). Aprs acceptation par le client, le contrat commercial est form. On
rentre donc dans la phase de ralisation contractuelle qui appelle de la vigilance du
point de vue contractuel ( che 53), administratif et commercial.

La gestion des dlais


Ils constituent souvent le point dachoppement de la ralisation.

Le dlai de livraison
Lentreprise sengage sur des dlais de livraison ou dexpdition de la marchandise
qui doivent tre apprcis par rapport lincoterm de la vente, au transit time et la
gestion des oprations logistiques.
Exemple : Vente en FOB (vente dpart) avec un dlai de 30 jours compter de la
commande. Le transit time par bateau jusqu destination est de 20 jours. Si la com-
mande est passe le 2 janvier N (acceptation de la pro-forma), lexportateur dispose
de 30 jours pour procder la mise FOB au point de dpart. Si le mme contrat est
libell en DES (vente larrive) port de destination, lexportateur dispose de 30 jours
pour faire embarquer la marchandise au dpart et pour quelle parvienne destina-
tion au port darrive !
Ce dlai doit tre scrupuleusement contrl en particulier lors de la ralisation du
crdit documentaire puisque le non-respect de la date limite dexpdition constituera
une rserve majeure de la part de la banque ralisatrice. ( che 35)

Le dlai de paiement
Le dlai de paiement doit tre ngoci au plus court avec le client, au plus long avec
le fournisseur pour amliorer la liquidit de lentreprise. Ce dlai commence en prin-
cipe courir partir de la date de livraison ou de facturation.
94 Fiche 21 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Exemple : Si on reprend le cas prcdent, dans la vente FOB, le dlai de paiement


commence courir ds la livraison, cest--dire ds la mise bord des marchandises
alors que dans la vente DES, le dlai ne commencera courir qu partir de larrive
des marchandises au port de destination.

Un suivi prcis et rgulier des chances doit permettre les relances amiables, la
DMS et la DI 1 lorsque lexportateur a souscrit une assurance crdit ( che 38).
Les paiements chance matrialiss par traite peuvent donner lieu un renance-
ment court terme ( che 39) ou une cession de crances ( che 40).
La notion dencours client doit permettre dvaluer le montant des crances recou-
vrir compte tenu du dlai habituel de paiement.
Exemple : CAE : 3 000 000 , dlai de 30 jours. Lencours est de 3 000 000 .

La chane documentaire
La procdure de gestion de commande export met en jeu une chane documentaire
plus ou moins lourde selon les modalits retenues pour la vente : crdit documen-
taire par exemple ou rglement SWIFT, expdition ou exportation vers un pays tiers,
mode de transport utilis. Le tableau ci-dessous rappelle les diffrents lments de
cette chane.

Documents metteur Destinataire Commentaires

Documents
commerciaux
facture Facture export HT
commerciale N didentiant la TVA, et
mention exonration de TVA
art 262 ter du CGI pour les
changes intra UE
liste de colisage Entreprise Acheteur ou son Non obligatoire mais
exportatrice reprsentant indispensable tous les stades
du traitement de la commande :
vrication du nombre de colis,
poids, dimensions

Documents Entreprise expor- 3 exemplaires : Justicatif de lexportation,


douaniers et tatrice. Le DAU un pour le accompagn ventuellement
scaux doit tre vis par destinataire, des documents exigs pour la
Dclaration le bureau de un pour dclaration (certicats dorigine,
dexportation EX1 douane de sortie. lexportateur, certicats de circulation,
sur DAU La DEB doit tre un pour le pays licences, certicats
Dclaration produite pour exportateur phytosanitaires)
dchanges de la priode de
biens (DEB) rfrence
1. Dms : dclaration de menace de sinistre
Di : demande dintervention
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 21 95

Documents metteur Destinataire Commentaires

Documents lis la forme du paiement


Ordre de virement La gestion de la liasse
Lettre de change documentaire dans le cadre du
Notication douverture de crdit documentaire crdit documentaire doit tre
Liasse documentaire fournir pour la ralisation du crdit trs scrupuleuse pour ne pas
(facture, liste de colisage, document de transport etc.) entraner de difcults lors de
che 35 la ralisation puis du paiement

Documents lis Chargeur Le transporteur ou Indique toutes les informations


la mise en place (exportateur ou le transitaire ou le ncessaires la mise en place
du transport importateur selon commissionnaire et la tarication du transport
Bordereau lincoterm de la
dinstructions vente)
au transitaire
Selon le mode de Le transporteur Plusieurs Loriginal du B/L, ou un
transport : LTA, ou son exemplaires document de transport est
CMR, Lettre de reprsentant destins au souvent rclam pour la
voiture CIM, chargeur, au ralisation du crdit
connaissement destinataire et aux documentaire
maritime transporteurs

Documents Lassureur Lassur : soit En CIF ou CIP, le vendeur paye


dassurance lacheteur soit le la prime dassurance mais cest
Certicat ou vendeur selon lacheteur qui est assur.
police dassurance lincoterm de la La valeur assure est souvent
vente majore de 10 %

La gestion des importations


limportation nous retrouvons les mmes documents mis par le partenaire com-
mercial qui cette fois a endoss le costume du fournisseur : facture commerciale, liste
de colisage, certicats dorigine etc.
Les particularits et les prcautions prendre portent principalement sur deux
points :

La rception de la marchandise
La marchandise rceptionne doit tre contrle pour vrier son tat et tablir les
responsabilits ventuelles par rapport au transporteur. Elle doit galement tre
conforme au contrat commercial, en quantit et qualit.
De nombreux acheteurs demandent la mise en place de contrles de plus en plus
nombreux pour garantir le respect de leur cahier des charges, de la qualit ou des
normes, la qualit et les conditions de la fabrication (conditions de travail par exem-
ple) Ces contrles sont raliss par des socits telles que SGS, Veritas par exemple.
96 Fiche 21 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Exemple : Siplec, centrale dachat du groupe Leclerc impose ses fournisseurs


asiatiques de textiles, un cahier des charges trs strict pour la fabrication de simples
pyjamas et toute une srie de contrles tous les stades de la production, avant
lembarquement et au dbarquement. Si ces attestations ne parviennent pas temps
Siplec, la marchandise ne peut tre embarque.

Le ddouanement import
Les importateurs rguliers peuvent bncier dune procdure simplie (che).
Lenjeu du ddouanement est de librer la marchandise dans les meilleurs dlais
aprs avoir acquitt la liquidation douanire.
Limportateur doit matriser lui-mme les oprations de ddouanement ou en coner
la ralisation un commissionnaire en douane. Le paiement de la liquidation peut se
faire de faon diffre ( che 28).
Fiche

22
La mobilit
internationale

Certaines entreprises franaises choisissent une forme dimplantation


locale au sein de laquelle certains de leurs salaris vont intervenir pour
des dures et sous des statuts diffrents.
Nous voquerons donc la situation sociale des employs travaillant
ltranger pour le compte dune entreprise franaise ainsi que leur
situation scale.

Les situations sociales


Le dtachement
Le dtachement correspond une dure de prsence limite 6 ans dans tous les
cas.
Exemple : Carrefour France va dtacher un directeur de liale pour une dure de
trois ans an dassurer louverture et le lancement dune nouvelle surface de vente
Tawan.
Lemployeur a la possibilit, en accomplissant certaines formalits, de maintenir le
salari en tant que bnciaire du rgime de protection sociale franais :
Pour les pays UE, le dtachement peut tre compris entre 3 et 12 mois avec possi-
bilit de renouvellement.
Pour les pays non UE mais ayant sign des conventions avec la France la dure du
dtachement varie entre 6 mois et 6 ans.
Pays hors UE et sans convention : souscription au rgime social tranger ou main-
tien du systme de scurit sociale franais si lemployeur verse les cotisations en
France.

Le salari expatri
Lexpatriation concerne des salaris rsidant vritablement ltranger. Il ne sagit plus
de missions ponctuelles mais dune prsence continue et de longue dure ltran-
ger pour le compte dune entreprise franaise. Les salaris dune liale ltranger
ne sont pas salaris de la maison mre en France. Ils sont sous contrat local et ne
bncient pas du statut dexpatris. Lexpatriation peut tre un des moteurs du
dveloppement du commerce international en assurant aux entreprises franaises
une prsence ltranger.
98 Fiche 22 Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation

Exemple : Aujourdhui 1 500 000 Franais se battent dans le monde au titre de


lexpatriation dont 97 000 dans les pays mergents. Cest cependant beaucoup moins
que les Allemands (220 000 et 528 000 pour les Britanniques. (source www.Snat.fr).
Cette situation entrane des consquences en matire de couverture sociale : lexpa-
tri adhre au systme de protection locale ou peut saflier la Caisse des Franais
ltranger. Pour lentreprise les cots dexpatriation sont dus la prparation de
lexpatriation, la prise en charge dune enveloppe scale supplmentaire et
lorganisation de la logistique (dmnagement, prise en compte du contexte familial
par exemple). La GRH 1 doit galement mnager et valoriser les possibilits de retour.

Le salari en mission
Un salari peut dans le cadre de son contrat de travail initial tre envoy en mission
ltranger dans le cadre dun tablissement stable (bureau, agence) auquel cas le
contrat initial est simplement suspendu. Il peut aussi tre envoy ltranger en
dehors de toute structure locale et dans ce cas la mission ne constitue quun simple
amnagement de son contrat de travail initial en prcisant les nouvelles conditions
de ralisation du travail par un simple avenant.
Exemple : excution dun chantier, participation au lancement dun produit, mission
de formation de personnel ltranger.

Les consquences scales du travail ltranger


Il sagit de dterminer les conditions et les modalits qui sappliqueront aux salaris
en ce qui concerne le paiement de limpt sur le revenu 2.
En principe, le salari garde son domicile scal en France :
sil sjourne principalement en France ou
sil dtient un foyer en France ou
sil exerce une activit professionnelle en France ou
si le centre de ses intrts conomiques peut tre localis en France.
Hormis les expatris qui sont soumis limpt dans leur pays de rsidence, les autres
salaris restent redevables de lIRPP mais bncient damnagements spciques
vitant la double imposition et permettant des exonrations partielles voire totales
(voir CGI article 81).
Exemple : La politique de gestion des ressources humaines du groupe Lafarge.
La Corporation Lafarge est un des principaux fournisseurs nord-amricains de mat-
riaux de construction et constitue lune des cinq divisions de Lafarge SA dont le sige
social est Paris. Le groupe emploie 66 000 personnes dans 65 pays. La corporation
Lafarge emploie plus de 10 000 personnes dans 700 tablissements en Amrique du
Nord. Le sige social amricain est en Virginie, celui de la liale canadienne Montral.

1. Gestion des Ressources Humaines.


2. Impot sur le revenu des personnes physiques IRPP.
Partie 1 : Mercatique internationale et ngociation Fiche 22 99

Les Franais ne constituent plus que 19 % maintenant de la main-duvre locale con-


tre la moiti, il y a dix ans.
Le groupe souhaite promouvoir une vision harmonise de la gestion des ressources
humaines, ouverte aux diffrentes cultures. La politique de GRH rpond trois prin-
cipes :
lexpatriation qui permet de transfrer les savoirs lintrieur des diffrents grou-
pes ;
les affectations de courte dure ltranger (2 5 ans sur la base du volontariat) ;
le recrutement des rsidents locaux.
Le caractre international des quipes sen trouve renforc et lentreprise prote de
gestionnaires ayant acquis une exprience internationale. De faon renforcer encore
cet avantage, lentreprise embauche du personnel dmontrant une volont de mouve-
ment et encourage par ailleurs la mobilit gographique. Enn, le groupe Lafarge
dveloppe de vritables programmes dchanges internationaux et dintgration cultu-
relle.

Webographie : lexpatriation
www.mondissimo.com
www.expatries.senat.f
www.cfe.fr (caisse des Franais ltranger)
www.expatries.diplomatie.fr (site institutionnel de lexpatriation)
Partie 2

Gestion des oprations


dimport-export
Fiche

23
La recherche
dune solution transport

La recherche dune solution logistique optimale induit les questions


suivantes :
Quel moyen retenir ?
Quel intermdiaire est comptent ?
Quels risques doit-on couvrir ?
Qui supporte le cot, qui est doit tre assur ?

Les modes de transport


Critres principaux Critres secondaires
Rapidit de lacheminement et transit time Opportunit et pluralit des moyens de transport
Cot du transport et des services annexes mis en place, nombre de ruptures de charge
(ddouanement, assurance) Services annexes proposs : douane,
Scurit pendant le transport et pendant entreposage, allotissement, assurance, paiement
les oprations de manutention contre documents, etc.
Emballage requis Spcialisation par produit ou par zone
gographique de lintermdiaire

Remarque
Un emballage insufsant entrane la responsabilit de lexpditeur et limpossibilit
de rclamer une indemnisation au transporteur et lassureur de la marchandise.
Linsufsance demballage est une clause exonratoire de leur responsabilit.

Le choix de lintermdiaire de transport


Le mandataire Le commissionnaire
Obligation de moyens : il nest responsable que Obligations de rsultats : il organise et dcide
de ses propres fautes des intervenants. Il est responsable de ses
fautes et de celles de ses substitus.
Est mandataire : Est commissionnaire :
le transitaire portuaire ou aroportuaire le groupeur arien ou maritime
lagent de fret arien lorganisateur de transport multimodal
le consignataire du navire laffrteur routier
le commissionnaire en douane
Facturation : rmunration des activits sous forme de forfaits puis remboursement de tous les
frais engags pour le compte du client (documents, tl., fax, visas, assurance, liquidation douanire
limportation, transport et enlvements)
Ces postes de frais sont soumis TVA franaise sils sont engags sur le territoire franais.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 23 103

Lassurance des marchandises transportes


Rgles gnrales communes toutes les polices
Seules les marchandises sont assures. Le moyen de transport nest pas concern.
Les assurances couvrent les dommages dus au moyen de transport (naufrage) lui-
mme et ceux causs la marchandise uniquement (perte ou casse).
Les causes dexclusion sont : le vice propre de la marchandise, le dfaut demballage
et les consquences des sinistres (manque gagner, prjudice de nature commercial).

Types de police
Police au voyage : couvre une expdition pour un trajet dtermin.
Police dabonnement : couvre tous vos envois, quelles que soient les marchandises
et les modes de transport.
Police alimenter : couvre une srie dexpditions chelonnes de marchandises.
Police souscrite par le transitaire : elle couvre les marchandises cones. Dans ce
cas, il nest pas ncessaire de souscrire une autre assurance.

Choix des garanties en maritime

Certaines Toutes les Vol Guerre,


Avarie
Garanties avaries aux avaries aux partiel grve,
commune
marchandises marchandises ou total meutes

FAP Sauf OUI OUI

Tous risques OUI OUI OUI

Plus surprime
OUI OUI OUI OUI
risque de guerre

Lassurance maritime couvre les risques de magasin magasin y compris pour les ris-
ques lis la manutention et jusqu 60 jours aprs larrive au port de dbarquement.

Calcul du montant CIF ou CIP


Taux dassurance : 0,2 %. Base valeur CIF + 10 %
CFR ou CPT
Calcul : --------------------------------------- = CFR ou CPT/0,9978
1 taux major

Choix des garanties en transport terrestre (route et fer)


garantie tous risques : cest la garantie de base qui garantit lassur contre les dom-
mages, les pertes et le vol ;
garantie pour les accidents caractriss : seuls les cas envisags par la police de
faon limitative sont couverts ;
104 Fiche 23 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

police tiers-chargeur : le transitaire peut la demande du chargeur faire bncier


lintrt assur de sa propre police.
Lassurance couvre les risques de magasin magasin et jusqu 15 jours aprs larri-
ve des marchandises.

Choix des garanties en arien


La police dassurance est une formule tous risques qui stend de magasin maga-
sin et jusque dans les 15 jours de larrive de la marchandise. La prime est gnrale-
ment moins leve que pour les autres types de transport compte tenu du faible taux
de sinistre en transport arien.

Lindemnisation des assurs


Lassur a acquitt une prime correspondant une valeur assure (exemple CIF
+ 10 %). Lorsque le sinistre survient, il doit respecter la dmarche suivante :
prserver la marchandise et viter laggravation des dommages ;
faire les rserves utiles sur le document de transport pour les dommages appa-
rents, les rserves complmentaires dans les dlais imposs auprs de lassureur
pour les dommages non apparents ;
constituer le dossier de rclamation : justication notamment du dommage et de
la valeur indemniser laide de tous documents (facture, document de transport).

Remarque
Lassurance du transporteur ne joue que dans les cas o celui-ci nest pas exonr
de sa responsabilit et se trouve limite de faon forfaitaire. Lassurance transport est
donc indispensable pour percevoir une indemnit en rapport avec le dommage subi.
Fiche

24
Les incoterms

Rle des incoterms (International Commercial Terms)


Les incoterms prvoient la rpartition des frais entre acheteur et vendeur ainsi que le
moment du transfert de risques, selon un langage codi, remis jours en 2000. Leur
usage est fortement conseill pour viter les malentendus sur ces deux points essentiels
du contrat de vente. Les tableaux suivants en donnent une classication schmatique.

Transport maritime

FOB : Free On Board CIF : Cost Insurance and Freight


Franco bord VD Cot assurance et fret VD
FAS : Free Alongside Ship DES : Delivered Ex Ship
Franco le long du navire VD Rendu ex-ship VA
CFR : Cost and freight DEQ : Delivered Ex Quay
Cot et fret VD Rendu quai VA

Transport omnimodal

EXW : Ex Works CIP : Carriage and Insurance


lusine VD Port pay assurance comprise VD
FCA : Free Carrier DU : Delivered Duties Unpaid
Franco transporteur VD Rendu droits non acquitts VA
CPT : Carriage Paid To DDP : Delivered Duty Paid
Port pay jusqu VD Rendu droits acquitts VA

VD : vente au dpart VA : vente larrive

Transport terrestre

DAF : Delivered At Frontier


(rendu frontire)

Classement des Incoterms par groupe

Groupe E : EXW (obligation minimale du vendeur)


Groupe F : FCA, FOB, FAS (la remise au transporteur met n aux obligations du vendeur
Groupe C : CFR, CIF, CPT, CIP (le vendeur paie dans tous les cas le transport principal, quelquefois
lassurance mais ne supporte aucun des risques lis lis lacheminement)
Groupe D : DES, DEQ, DDU, DDP (incoterms de vente larrive)
106 Fiche 24 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Le choix de lincoterm
1. Le choix de lincoterm rete la politique commerciale de lentreprise et rsulte de
la ngociation. Cependant il faut souligner que les incoterms de vente larrive font
courir au vendeur les risques de transport.
2. Inversement on peut souligner que la vente assortie dun incoterm de vente
larrive est un argument commercial et un avantage concd lacheteur.
3. Le vendeur peut dans certains cas souhaiter conserver la matrise totale de la logis-
tique (partenaires connus, spcicit du matriel, offre plus comptitive).
4. Les choix peuvent tre adapts chaque situation ou au contraire faire lobjet
dune stratgie qui sera reconduite dans la plupart des cas (standardisation des pres-
tations et des offres commerciales).
5. Lincoterm doit reprendre spciquement la version et lorigine incoterms
2000 C.C.I et suivi dun lieu prcis, faute de quoi il nest pas oprationnel.
6. viter lemploi dun incoterm pour un autre (le FOB pour le FCA par exemple, la
confusion entre le FOB CCI et le FOB amricain).
7. Attention labsence de rfrence un incoterm prcis ouvre la porte toutes les
confusions possibles et surtout des contestations sur le prix.
8. Le recours lincoterm DDP est carter car dans ce cas lexportateur acquitte la
TVA larrive dans le pays dimportation et ne peut la rcuprer que par des mca-
nismes spciques. De plus, sur certaines destinations lvaluation des droits larri-
ve est trs difcile.
9. Attention la cohrence entre le choix de lincoterm et le choix du lieu de livrai-
son (un incoterm de vente larrive nest pas compatible avec une livraison dans les
locaux de lacheteur et inversement).

Prsentation des incoterms selon la rpartition des frais entre


acheteur et vendeur
Passage Passage
Chargement portuaire portuaire Formalits Acheminement Dchargement
Empotage Acheminement Formalits aroportuaire aroportuaire douanires
au port ou douanires plateforme de Transport lusine ou en usine ou
Sigle Emballage usine ou Assurance import
export groupage au principal plateforme de Droits lentrept entrept
entrept laroport et
groupage darrive darrive
dpart taxes
dpart larrive
EXW V A A A A A A A A A A
FAS V V V V A A A A A A A
FCA V V V V A A A A A A A
FOB V V V V AV A A A A A A
CFR V V V V V V A A A A A
CPT V V V V V V A A A A A
CIF V V V V V V V A A A A
CIP V V V V V V V A A A A
DAF V V V V V AV AV A A A A
DES V V V V V V V A A A A
DEQ V V VV V V V V V A A A
DDU V V V V V V V V A V A
DDP V V V V V V V V V V A
A : Frais la charge de lacheteur V : Frais la charge du vendeur.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 24 107

Conseils :
1. valuer prcisment les cots dacheminement lorsque loffre prvoit un incoterm
incluant le transport principal et assurez-vous de la dure de validit des prix de
transport auprs du transitaire.
2. Les cots de pracheminement peuvent varier considrablement en fonction du
port de dpart or certains contrats prvoient une livraison tout port europen, par
exemple. Il est prudent au niveau de loffre dvaluer le cot des diffrents prache-
minements possibles.
3. Les frais portuaires peuvent varier considrablement dun port lautre.

Incoterms et obligations documentaires


Les incoterms prvoient quun certain nombre de documents soit fourni lacheteur
concernant les marchandises. Il faut chaque fois sassurer que lon est bien en
mesure de fournir ou de faire tablir ces documents.

Documents fournir par le vendeur

Documents de Documents Documents exigs


Incoterm transport et recommands en cas de pour le
dassurance rglement par credoc ddouanement
EXW Aucune obligation Avis de mise disposition Aucun
de la marchandise ou
attestation de prise en
charge
FCA Document prouvant la Avis de mise disposition
remise au transporteur de la marchandise ou
choisi par lacheteur attestation de prise en
charge Dclaration
dexportation, licence
dexportation ou
certicat dorigine
ventuellement

Nouveaut 2000 : le
vendeur effectue les
formalits export y
compris dans le FAS
FAS Document dusage, Connaissement reu pour
attestant la livraison le embarquement , net de
long du navire rserves
FOB Connaissement avec Connaissement bord
CFR mention bord . indiquant prcisment la
CIF Dsormais la mention date dembarquement
clean on board nest
plus exige, il sufra que Dsormais la mention
le B/L ne comporte clean on board nest
aucune rserve. plus exige, il sufra que le
Attestation dassurance B/L ne comporte aucune
pour le CIF rserve.
108 Fiche 24 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Documents fournir par le vendeur

Documents de Documents Documents exigs


Incoterm transport et recommands en cas de pour le
dassurance rglement par credoc ddouanement
CPT CMR ou LTA ou CIM
CIP Certicat dassurance pour le CIP
DAF Document de transport habituel
DES Idem CPT ou CIP ainsi que le bon de livraison et Formalits export
DEQ documents dusage uniquement.
Nouveaut 2000 :
lacheteur ddouane
sa marchandise,
larrive, y compris
dans le DEQ
DDU Idem que DES/DEQ DDU : pas de
DDP Document de transport multimodal ventuellement formalits import
DDP : formalits
import (dclaration
dimportation, licence
dimportation et
diffrentes
autorisations
ventuellement).

Conseils
1. Dans le cas dune vente dpart usine ou entrept (EXW), pratiquement la mar-
chandise reste en possession du vendeur et mme si le transfert de proprit a pu
avoir lieu juridiquement (livraison au dpart), il est fortement conseill de prendre
toutes les mesures conservatoires utiles pour viter un vol ou un sinistre quelconque.
Aucun acheteur nacceptera spontanment de rgler une marchandise endomma-
ge ou non rceptionne.
2. Prvoir galement, la possibilit de faire enlever vous-mme la marchandise au-
del dune date limite.
Dans le cas dune vente FOB, prvoir la mme solution : dsigner vous-mme le
transport principal et donc le navire si lacheteur ne le fait pas au-del dune cer-
taine date.
3. Retenir un paiement par crdit documentaire irrvocable garantit lexportateur
contre un client de mauvaise foi ou insolvable. Lincoterm retenu doit dans ce cas
prvoir la fourniture par le vendeur dun document prouvant lexpdition ou la
mise disposition de la marchandise. Les documents suivants peuvent remplir ces
fonctions : connaissement maritime (avec FOB, CFR, CIF), ou attestation de prise en
charge (avec FCA). Les incoterms privilgier dans le cas dun paiement par crdoc
sont FOB, CFR, CIF et les quivalents multimodaux si le transport est arien ou ter-
restre (situation moins frquente).
Fiche

25
Le transport maritime

Le transport par mer est le premier mode de transport au service du


commerce international.

Organisation
Le transport maritime est rgi par la convention de Bruxelles de 1924 (rgles de
La Haye) et par les rgles de Hambourg depuis 1992 applicable compte tenu des
tats signataires.

Le transport maritime offre trois types dexpdition

Transporter en
conventionnel Transporter en conteneur
Transporter en groupage
(marchandise non complet
conteneurise)

Emballage renforc et Conteneur empot par Conteneur empot par le


marquage des caisses lexpditeur ou par un transitaire
intervenant spcialis
Moins de risques pour la
marchandise

Structure dun cot de transport


De bout en bout par conteneur

Envoi par conteneur complet (FCL) 1 Envoi par conteneur de groupage (LCL) 2

Pr transport jusquau port Approche portuaire


Frais dembarquement (CSC) Frais dentreposage et de groupage
Fret maritime (forfait la bote) Taux de fret en groupage ( la tonne ou au m 3)
Frais de dbarquement (THC) Frais de dgroupage
Post-acheminement Post-acheminement

1. FCL : full container load


2. LCL : Less than a container load
110 Fiche 25 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Par fret conventionnel


Lunit payante est la tonne ou le volume lavantage du navire . On retient donc
lunit la plus leve pour lapplication du tarif de base. Les surcharges conjoncturelles
majorent ou minorent le fret de base : surcharge fuel (BAF) et surcharge montaire,
(CAF).
Exemple
Fret de base 50 USD, 10 m3, 6 tonnes, BAF 10 %, CAF 5 %
Fret de base : 10 m3 50 USD = 500 USD
Fret net : 500 1,1 0,95 = 522,50 USD

Les liner-terms 1
Le fret de base inclut une part plus ou moins complte des frais de manutention por-
tuaire. Il sagit des oprations de rapprochement depuis les quais jusquau navire,
des oprations daccrochage, de hissage, de virage, darrimage bord du bateau, au
dpart comme larrive. Un fret indiquant Bord/bord ninclut aucune de ses opra-
tions alors quun fret cotant quai quai inclut la totalit des frais de manutention por-
tuaires. Chaque port fonctionne compte tenu de ses propres pratiques.

Remarque
Les liner-terms concernent le contrat de transport alors que les incoterms concernent
le contrat de vente.

Les documents de transport


Informatisation de la chane portuaire : interface entre les informatiques
douanires, portuaires et prives
Un recours accru aux moyens tlmatiques et informatiques permet de raliser rapi-
dement les formalits douanires. Ainsi des liaisons en mode EDIFACT ralises par
la douane existent dj pour la transmission des avis denregistrement et bons enle-
ver du systme SOFI destination des plates-formes portuaires. Dans certains ports,
comme Le Havre, les oprateurs grce la connexion entre le systme informatique
portuaire (ADEMAR) et le systme douanier SOFI (systme dordinateurs pour le
ddouanement du fret international) ralisent un pr-ddouanement dans le cadre
de la procdure informatise au bureau. Les oprateurs introduisent ainsi en une
seule saisie les informations concernant lexpdition, puis transmettent automatique-
ment SOFI, lors de chaque phase de ddouanement, les donnes strictement utiles
llaboration du type de dclaration concerne.

Le document de transport
Le connaissement maritime est le document qui prouve lexistence du contrat de
transport et qui permet de disposer de la marchandise. Cest un document ngociable.

1. Voir Management des oprations de commerce international, Legrand, Martini, 6e dition, Dunod.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 25 111

Il peut tre mis ordre et donc transmissible par endossement (dans le cadre du
crdit documentaire). Il peut tre personne dnomme ce qui le rend non ngo-
ciable (rare). Il peut tre enn au porteur sans indiquer aucun destinataire. Cest
une forme dangereuse en cas de perte ou de vol.

Exemple

Expdition par la voie maritime dun conteneur complet

Montants intermdiaires Incoterms et valeur correspondante

EXW Lyon 4 000 euros

Pracheminement et ddouanement export


Marseille 350 euros

FAS Marseille 4 350 euros

Chargement bord du navire 100 euros

FOB Marseille 4 450 euros

Fret bord bord jusque Djedda


Un conteneur 20tarif la bote : 600 euros

CFR Djedda 5 050 euros

Assurance 0,5 % sur le CIF major de 10 %


CIF = 5 050 euros/0,9945 = 5 078 euros

CIF Djedda 5 078 euros

DES Djedda 5 078 euros

Dchargement : 100 euros

DEQ Djedda 5 178 euros

Post-acheminement Ryad 200 euros

DDU Ryad 5 378 euros

Formalits droits de douane et taxe locale


(dont 20 euros de taxe) 122 euros

DDP Ryad 5 500 euros

Valeur assure : 5 078 1,1 = 5586 euros


Prime dassurance : 28 euros
Cot de revient Ryad (cot global hors taxe) : 5 500 20 = 5 480 euros
Coefficient multiplicateur pour passer de lEXW au DDP : 1,375.
Fiche

26
Le transport arien

Le transport arien bncie dun dveloppement accru depuis les


lendemains de la Seconde Guerre mondiale.

Organisation et structure du transport arien


Le transport arien est rgi par la Convention de Varsovie de 1929 modie par le
Protocole de La Haye 1955.
Les marchandises sont transportes par appareils mixtes (marchandises ou passa-
gers) et tout cargo, en ltat (masses indivisibles, colis exceptionnels) ou en ULD
(Unit Load Devices), palettes ou conteneurs.
Lexpditeur peut choisir le groupage assur par des agents de fret ce qui permet dacc-
der des tarifs plus avantageux ou sadresser directement aux compagnies ariennes.

Tarication du transport arien


Trois types de tarication coexistent :
Tarifs prfrentiels : Corates Tarif gnral Tarifs ULD
Pour une relation donne Relation aroport/aroport
Marchandises particulires : Toutes marchandises Envois complets sur une
eurs, journaux, mdicaments palette, un igloo
Peu usit Rapport poids volume de 1T pour 6 m3 Tarif forfaitaire
Tarif dgressif par tranche de poids correspondant un
Rgle du payant-pour : paiement poids pivot
pour la tranche immdiatement Surtaxe par kilo
suprieure, pour un poids taxable excdentaire au-del
suprieur au poids rel. Ceci permet au du pivot
chargeur de raliser une conomie
Exemple : Exemple :
100 300 kg : 3,5 ULD : 840 euros pour
300 500 kg : 3,0 un poids pivot de
Poids brut : 200 kg 1 000 kg
Volume : 1,68 m3 Poids brut : 1 200 kg
Poids thorique : 1,68 : 6 = 0,28 T Kilo supplmentaire :
soit 280 kg 0,5
Taxation au poids thorique : Fret : 840 + (200 0,5)
280 3,5 = 980 = 940 euros
Rgle du payant-pour :
300 3 = 900
Le chargeur paiera 900 euros.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 26 113

Il faut galement en plus du fret tenir compte de diverses taxes perues par la com-
pagnie arienne ou lagent de fret : tablissement de la LTA, taxe de scurit, taxe sur
le fuel

Le document de transport
La lettre de transport arien, LTA ou House Air Way Bill, HAWB apporte la preuve du
contrat de transport. Cest un document non ngociable, tabli normalement par le
chargeur, dans les faits par lagent de fret ou la compagnie arienne. Ce document
peut couvrir plusieurs transports incluant une partie de parcours arien.
Lorsquil y a groupage, on distingue 2 documents :
Master Air Way Bill : tablie pour la totalit de lenvoi par la compagnie.
HAWB : tablie par lagent destination de chaque expditeur. Elle porte le numro
de la LTA mre.

Compagnie
arienne Agent Expditeur

MAWB HAWB
Fiche

27
Le transport
international
par voie terrestre
La route et le fer sont traditionnellement deux modes de transport concurrents.

Organisation
Transport international routier Transport ferroviaire
Cadre juridique Convention CMR en application dans Convention de Berne et COTIF
tous les pays europens sauf Irlande (convention relative aux transports
internationaux ferroviaires)
Atouts Souplesse et porte--porte Scurit et respect des dlais
Faiblesses Atomisation de la profession et dlais Ne convient pas aux distances et aux
quantits moyennes

Tarication et documents
La tarication est libre en transport routier et rsulte du rapprochement de loffre et
de la demande. Le transport ferroviaire sappuie sur la base de tarications nationales
et de tarifs bilatraux.
Transport routier Transport ferroviaire
Tarication libre rpondant aux principes Principes de tarication nationale : tarifs appliqus de
suivants : faon soude compte tenu de la nature de la
Tarif par tranche de poids marchandise, masse, catgorie de wagon, service
Rapport poids-volume : 1 tonne = 3 m3 rendu etc. Il est ncessaire de rechercher le parcours
Rgle du payant-pour le plus conomique
Tarifs bilatraux : mesures de simplication entre la
SNCF et ses homologues
Principe de libre ngociation
Lettre CMR mise par le transporteur ou le Lettre CIM tablie en partie par le chargeur et en
transitaire sur instructions du chargeur partie par la SNCF et portant les timbres des gares de
Document non ngociable qui constitue la dpart et darrive.
preuve du contrat de transport Document non ngociable qui constitue la preuve du
contrat de transport

Exemple : expdition en routier


Volume de la marchandise 2 m3 et poids brut de 500 kg.
Transport routier Paris Berlin : 60 euros les 100 kg jusqu moins de 700 kg
55 euros les 100 kg partir de 700 kg.
Rsolution : rapport poids volume : 2/3 = 666 kg taxables ;
rgle du payant-pour : 666 60 = 399,60 euros ;
pour 700 kg : 700 55 = 385 euros. Cot du transport Paris Berlin : 385 euros.
Fiche

28
Le ddouanement
des marchandises

Depuis le 1er janvier 1993, seuls les changes avec les pays tiers ncessitent ltablis-
sement dune dclaration en douane. Les changes intra-communautaires ne sont
plus soumis un contrle douanier mais uniquement des dclarations scales et
statistiques.

Traitement douanier de la marchandise


Rle de la douane
La mission de la douane est triple : surveillance du territoire et lutte contre la fraude,
tablissement des statistiques du commerce extrieur, application de la rglementa-
tion communautaire.
Les valeurs statistiques permettent de quantier les changes avec lextrieur :
valeur statistique limport : valeur franco-frontire franaise ;
valeur statistique lexport : valeur de la marchandise au point de sortie du terri-
toire national.

Respect des obligations douanires par lentreprise


Identication des produits par lespce tarifaire (nomenclature NDP). Le tarif
dusage des douanes rpertorie les numros despces selon la nature de la mar-
chandise ainsi que les rglementations applicables (droits et taxes, documents
produire, contingents, accords commerciaux etc.) La procdure de renseignement
tarifaire contraignant, RTC, permet de solliciter lavis de la douane en cas de dif-
cults pour attribuer lespce tarifaire au produit.
Dtermination de lorigine selon larticle 5 du rglement CEE 802/68 1 et selon les
rglements particuliers sur lorigine RPO.
Valeur de la marchandise, par rfrence lincoterm de la transaction permet de
dterminer lassiette des droits de douane.
Dclaration des exportations et importations sur le Document Administratif Uni-
que DAU selon la procdure approprie.

1. Une marchandise dans la production de laquelle sont intervenus deux ou plusieurs pays est originaire du pays o a
lieu la dernire transformation ou ouvraison substantielle, conomiquement justifie, effectue dans une entreprise
quipe cet effet, et ayant abouti la fabrication dun produit nouveau ou reprsentant un stade de fabrication
important.
116 Fiche 28 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

En gnral le commerce des produits est libre sauf pour les produits surveills rele-
vant daccords particuliers ou les produits contingents (licences gres par le
SETICE) 1 dont laccs sur le march europen est limit pour empcher une certaine
dsorganisation de la production locale. Les produits prohibs, contraires lordre
public, ne peuvent pntrer sur le march europen.

Les procdures
La procdure de droit commun oblige les dclarants tablir une dclaration
pour chaque opration et tenir compte dun ensemble de contraintes : heures
douverture des bureaux, paiement au coup par coup de la liquidation douanire,
contrles et immobilisations de la marchandise ou du moyen de transport. Pour car-
ter ces inconvnients, il est possible de demander loctroi de procdures simpli-
es. Cet accord entre la douane et le dclarant fait lobjet dune demande
spcique et dun accord crit, convention ou acte dengagement par le bn-
ciaire de la procdure.

Procdures simplies
Procdure de droit Procdure Procdure de Procdure
commun de ddouanement ddouanement simplie au
domicile PDD express PDE bureau PSB
Le dclarant est le dtenteur Procdure privilgie par Procdure destine Permet les dcla-
dutilisation
Conditions

des marchandises ou le tiers les oprateurs : vite le aux socits de fret rations anticipes
mandat (commissionnaire passage au bureau de express en maintenant
en douane, SNCF). Cest la douane et permet toutefois le passage
procdure normale en labsence lenlvement immdiat par le bureau
de procdure simplie
Prsentation physique des Importation : dchargement Utilisation des Prsentation
marchandises et tablissement dans les locaux de donnes du DAU ou de
du DAU lentreprise 24H/24 et commerciales existant documents de
inscription dans la dans lentreprise par transport avant
Contrle par la douane comptabilit matire ou la douane larrive de la
Formalits

Paiement des droits et taxes et dclaration de dtail marchandise puis


et dlais

enlvement des marchandises Prsentation de la dclaration


Exportation : dpart de la marchandise dans les complmentaire
Dlais de ddouanement : marchandise sans information locaux de la douane globale
un jour franc limportation, la douane sauf marchandise ou dans des MADT
pour la conduite en douane, particulire et dclaration
immdiatement lexportation complmentaire parpriode
Rdaction du DAU dans les
trois jours
DAU complet et documents Avis darrive des Dclaration manuelle DPAI ou DPE ou DPI
Documents
prsents

justicatifs marchandises et dclarations ou informatise (dclarations


complmentaires. limportation avec pralables lexport
utilisation de lEDI ou limport)
Dclaration manuelle DAU et dclarations
uniquement lexport complmentaires)

1. SETICE : service charg de surveiller et de dlivrer les documents ncessaires lexportation ou limportation de
certains produits.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 28 117

Procdures spciques
Procdures dabonnement et procdures dexportations densembles industriels :
regroupe tous les envois lis un mme ensemble industriel. Un DAU unique et un
numro despce tarifaire concerne lensemble industriel.
Procdure dabonnement pour les colis postaux : dclaration C2/CP3 pour les colis
postaux.
Procdure rserve aux SCE : les socit de commerce extrieur qui achtent en
France pour revendre ltranger peuvent faire raliser le ddouanement par le four-
nisseur de la marchandise.
Procdure destine laide humanitaire durgence.

Conseils
1. Utiliser autant que possible la PDD qui a lavantage de personnaliser les relations
avec le bureau de douane de domiciliation. Les formalits douanires peuvent tre
adaptes aux besoins de lentreprise, aprs un audit ralis par ladministration
douanire.
2. La PSB peut tre obtenue pour le ddouanement occasionnel, sans autorisation ni
engagement pralable, pour les livraisons vraiment urgentes.
3. La procdure de ddouanement domicile oblige lentreprise constituer des
MADT (magasins et aires de dpts conformment aux prescriptions douanires).
4. Certaines marchandises ne peuvent tre concernes par loctroi dune procdure
domicilie : marchandises dangereuses, dchets, biens culturels lexportation etc.
5. La mise en place dune procdure simplie ncarte pas la possibilit pour la
douane de procder des contrles alatoires des importations ou des exportations.

Les documents
La dclaration en douane requiert ltablissement dun DAU et la fourniture de justi-
catifs attestant de la ralit de lopration.

Document administratif unique Documents justicatifs


Le DAU est utilisable dans tous les pays UE Les documents suivants doivent accompagner
depuis 1988 pour les changes avec les pays la dclaration :
tiers, les zones exclues du territoire scal 1. Documents commerciaux :
Procdure manuelle : facture du fournisseur, documents de
exportation : exemplaire 1,2,3 transport, liste de colisage ou note de poids
importation : exemplaires 6,7,8 Documents douaniers : dclaration de valeur
transit : 4,5 DV1, certicats de circulation ou dorigine,
Procdure informatise : licences dexportation ou dimportation etc.
Le nombre de feuillets est rduit et chaque
exemplaire rempli une double fonction :
feuillet 1/6
feuillet 2/7
feuillet 3/8
feuillet 4/5
1. Iles anglo-normandes, Canaries, Guadeloupe, Martinique, Runion, le de Man. DAU utilis avec les pays de
lAELE, Norvge, Liechtentstein et pays du groupe de Visegrad.
118 Fiche 28 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

En cas de document manquant ou incomplet, lentreprise peut recourir la proc-


dure D48, engagement de produire le document manquant dans un dlai dun mois
et qui permet de procder lenlvement normal de la marchandise.

Le calcul et le paiement de la dette douanire


Les lments de la dette
La dette douanire se compose de :
droits de douane calculs sur la valeur en douane (valeur de la marchandise
son entre dans lUE) ;
la TVA, calcule sur la valeur en douane augmente des droits de douane et de
tous les frais jusquau premier lieu de destination ou lieu de ddouanement ;
taxes parascales ventuelles, droits daccises sur certains produits spciques
(alcools) et droits anti-dumping.
Exemple :
Valeur en douane de 10 000 euros, transport national jusquau point de ddouane-
ment 100 euros. Le taux de droit de douane est de 12 %, la TVA est de 19,6 %.
Calculs : droits de douane : 1 200 euros. TVA sur 11 300 euros soit 2 214 euros.
La liquidation est de 3 414 euros.

Le paiement de la liquidation
En principe, la dette douanire doit tre paye comptant et avant lenlvement de
la marchandise. Le paiement diffr est possible pour les oprateurs qui en font la
demande. Moins pnalisant pour lentreprise, il permet de bncier de dlais de
paiement. Les deux crdits sont cumulables.

Dlais et conditions Technique de paiement

120 jours, paiement dintrts Obligation cautionne


Crdit de droits et taxes et remise spciale

30 jours et paiement le mois Soumission cautionne


suivant pour les procdures
Crdit denlvement simplies
Remise de 1 sur la liquidation

Exemple
Importation de bois de Cte dIvoire, valeur CIF Bordeaux : 100 000 euros.
Post-acheminement jusque Pau, usine du client 2 000 euros.
Formalits en douane Pau, 50 euros.
TEC : exemption
Taxe parascale 1,2 % sur la valeur frontire franaise
TVA au taux de 19,6 %.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 28 119

Montants Documents prsents


tapes de la liquidation pour la dclaration
douanire en douane

Droits de douane : exemption Droits de douane : 0 euros Choix du bureau de


douane : PAU
Taxe parascale : 1,2 % sur base TPF : 1 200 euros
CIF, point dentre sur le DAU feuillet 6,7,8.
territoire franais Sigle Im4 pour importation
dnitive
TVA sur valeur de la marchandise TVA : 20 237 euros
au premier lieu de destination ou Facture commerciale et DV1
lieu de ddouanement : 19,6 %
sur 103 250 euros Certicat phytosanitaire

Mmes donnes que prcdemment mais avec ddouanement Bordeaux :


La procdure et les documents fournir restent identiques, le calcul se fait selon le
mode suivant :

tapes Montants de la liquidation douanire

Droits de douane : exemption Droits de douane : 0

Taxe parascale au point dentre sur le TPF : 1 200 euros


territoire franais

TVA sur valeur Bordeaux : 101 250 euros TVA : 19 845 euros
Fiche

29
Les rgimes douaniers

Les rgimes douaniers attribuent une situation juridique la marchandise.

Les rgimes communs


Lexportation dnitive concernent les marchandises exportes en simple sortie et
exonres ce titre de TVA.
Limportation dnitive suppose la mise en libre pratique MLP (paiement des droits
de douane) et la mise la consommation MAC (paiement des taxes nationales).

Les rgimes conomiques


Les rgimes conomiques permettent tour tour denvisager lentreposage, le transit,
lutilisation ou la transformation des marchandises places sous ces rgimes en sus-
pension de droits et de taxes et de toutes les mesures rglementaires susceptibles de
sappliquer. Ces rgimes doivent ensuite tre apurs par un rgime commun.

Les diffrents rgimes selon leur nalit conomique


Les diffrentes formes de transit et notamment communautaire bncieront de plus
en plus du nouveau systme de transit informatis NSTI, permettant une accl-
ration importante des procdures et la suppression des documents papier. Tous les
oprateurs connects au systme informatique des douanes par EDI pourront bn-
cier du NSTI.
Voir pages suivantes.

Rgimes Intrts Mise en uvre Exemples


Entreposage Bncier des Uniquement pour Stockage dans les locaux de
lexportation avantages scaux lis lexportateur rel lexportateur et expdition au fur
lexportation et mesure des commandes :
marchandises considres comme
exportes et on vite les frais de
stockage ltranger
Entreposage Bncier dun Toute entreprise Stockage en entrept et paiement
limportation avantage de ralisant des des droits au fur et mesure que
trsorerie oprations les matires premires ou que les
dimportation produits semi-nis sont utiliss dans
la fabrication
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 29 121

Rgimes Intrts Mise en uvre Exemples

Principaux Permet de Tous les modes de Importation par Lisbonne dune


rgimes transporter la transport peuvent marchandise post achemine
de transit marchandise qui en bncier Paris : transit de Lisbonne Paris
nest pas libre
de toute sujtion
douanire en
simpliant les
mesures de
contrle

Transit Rgime dans les changes avec


communautaire les DOM ou dans les relations
externe avec les pays AELE

Transit Pologne par exemple, vers


communautaire lAllemagne puis la France
interne

TIR (transit Route et fer


international (ncessite un
routier) carnet TIR)

Rgimes
dutilisation

Exportation Permet de Retour prvu au Utilisation dune machine de


temporaire rimporter une dpart, sauf retour dmonstration hors UE puis retour
marchandise accidentel dans ltablissement dorigine en UE
temporairement Retour de marchandises non
utilise hors UE conformes
en exonration de
droits et de taxes
Admission
temporaire Exonration totale Dure limite Marchandise dorigine Bulgare,
des droits et des 24 mois. utilise en tant que matriel
taxes pour les La dclaration dexposition Paris puis
produits utiliss dans vaut demande rexportation chez le fournisseur
le cadre des foires,
ventes lessai
ou matriel
pdagogique

Exonration
partielle dans les
autres cas

Le carnet ATA Rgime dutilisation Emplois dchantillons dune


des chantillons certaine valeur commerciale lors
ou objets de dune mission de prospection hors
dmonstration UE dans plusieurs pays successifs
hors UE et
rimportation
en exonration
de droits et de
taxes
122 Fiche 29 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Rgimes Intrts Mise en uvre Exemples

Rgimes de
transformation de
la marchandise

Le perfection- Importation en Rexportation Importation daiguilles


nement actif suspension de droits des produits hypodermiques destines tre
suspensif (PAS) et de taxes de compensateurs montes sur des seringues
produits destins strilises et emballes
tre transforms
puis rexports
obligatoirement

Le perfection- Permet dobtenir le Rexportation


nement actif avec remboursement des facultative des
rembours (PAR) droits pralablement produits
pays sur des compensateurs.
produits imports Avantage de
puis rexports sous trsorerie moins
forme de produits avantageux que le
compensateurs aprs PAS
transformation

Le perfection- Obtenir lexonration Principe de la taxation


nement passif totale de droits et diffrentielle :
de taxes pour les 4000 de gaze sont exportes aux
produits originaires tats-Unis et serviront fabriquer
dUE, exports, des pansements oculaires striles.
transforms hors UE Les produits nis valent 6000 .
puis rimports sous Les droits qui auraient ds tre
forme de produits acquitts lors de la rimportation
compensateurs (2 % de 4000 ), soit 80 , seront
dduits du montant des droits
Permet lchange payer sur les pansements (10 %
standard ou la de 6000) soit 600 . Montant de
rparation de la taxation : 520 euros
produits hors UE
avec exonration de
droits lors du retour

Les diffrents entrepts

Entrept Type A : entreposage sous la responsabilit de lentreposeur (gestionnaire de lentrept)


Type B : entreposage sous la responsabilit de chaque entrepositaire
public Type F : entrept gr par la Douane

Type C : rserv lentreposeur qui sidentie lentrepositaire


Type D : mme dnition que C mais cet entrept dispense de prsenter les
Entrept
marchandises au bureau de douane au moment de la MLP ou MAC et lors du dpt de
priv la dclaration
Type E : mme dnition que C, mais lutilisateur est dispens de demande dagrment
MAC : Mise la consommation (paiement des droits et taxes) MLP : Mise en libre pratique (paiement des droits de
douane uniquement).
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 29 123

Sauf exceptions, toutes les marchandises peuvent tre admises en entrept quelle
que soit leur nature, qualit, valeur, origine, provenance ou destination. Les interdic-
tions ou restrictions sont mises uniquement pour des raisons de moralit, scurit,
prservation des vgtaux, de la proprit industrielle, protection du patrimoine.
Le choix du type dentrept dpend des contraintes logistiques et de gestion des
stocks. Nanmoins, lassociation du rgime de lentreposage avec une procdure
simplie (PSB, PDD) permet dassurer une gestion rapide des ux de marchan-
dises. Enn, il est prvu la cration de deux nouvelles catgories dentrepts
scaux : entreposage de biens ngocis sur un march terme et lentrept
dit de production coordonne pour les entreprises ralisant des productions en
commun dans le cadre de contrats internationaux (dont une au moins na pas dta-
blissement en France).

Exemples
Situation 1 : expdition du cuir tann en France vers le Maroc o un faonnier
confectionne des bagages et diffrents produits de maroquinerie. Les produits nis
reviennent en France et sont commercialiss sur le march national et en UE. Le
rgime utilis sera celui du perfectionnement passif avec utilisation de la taxation dif-
frentielle. Les droits de douane et la TVA ne porteront ainsi que sur la valeur ajoute
au produit apporte par le sous-traitant.
Situation 2 : utilisation de aconnages et de parfums de synthse fabriqus en Afri-
que du Nord et Afrique noire pour constituer des produits cosmtiques dans un labo-
ratoire situ en France. Lensemble de ces cosmtiques est revendu sur les diffrents
marchs europens. Vous devez mettre la consommation ces diffrents produits qui
ne quitteront pas, mme aprs ouvraison, le territoire UE.
Situation 3 : mme hypothse que la situation 2 mais lensemble des produits est
revendu sur les principaux marchs dAmrique du Nord. Lentreprise franaise peut
utiliser le rgime du perfectionnement actif suspensif. Elle fera lconomie des droits
de douane et ne dcaissera pas la TVA. Ses cots de fabrication sen trouveront
diminus.
Situation 4 : une entreprise europenne organise une tourne de prospection auprs
de diffrents clients russes et lithuaniens. Le personnel concern emmne des chan-
tillons sans valeur commerciale quil laisseront aux clients et dautres produits dune
valeur marchande beaucoup plus importante destins revenir en UE. Les chan-
tillons commerciaux sans valeur nont pas besoin de faire lobjet dune dclaration
spcique, les produits de valeur pourront tre rpertoris sur un carnet ATA.
Situation 5 : la liale europenne dune socit amricaine fait venir pour une dure
de quelques semaines du matriel de promotion prgurant un nouveau concept de
stand destin aux grandes surfaces. Aprs quelques semaines, le prototype de stand
sera retourn son concepteur. La liale peut recourir ladmission temporaire en
exonration totale comme sil sagissait de matriel dexposition. Elle ne paiera ni la
TVA ni les droits de douane.
124 Fiche 29 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Situation 6 : une centrale dachat franaise stocke pour le compte de ses adhrents
locaux, des centaines de rfrences correspondant 45 jours de vente. Les produits
dorigine chinoise font lobjet de mesures de contrles du commerce extrieur. La cen-
trale peut utiliser le rgime de lentrept de stockage limportation et ne raliser
la mise la consommation et les formalits ncessaires quau fur et mesure des
sorties dentrepts. Les avantages en terme de gestion de trsorerie sont importants.
Lentrept peut tre de type D ce qui vite en plus le passage par le bureau de
douane pour vrication lors de la MAC.
Fiche

30
Les changes
intracommunautaires
et la TVA
Les changes intracommunautaires ne font plus lobjet de dclarations
en douane mais gnrent des obligations dclaratives sous la forme de
dclarations dchanges de biens. Il faut distinguer depuis le 1er janvier
1993, trois rgimes de TVA :
le rgime national ;
le rgime communautaire ;
le rgime dans les changes avec les pays tiers.

Le rgime national et le rgime intracommunautaire


Distinction
Les ventes ralises sur le territoire national sont factures toutes taxes comprises par
le vendeur lacheteur.
Les ventes ralises entre un vendeur et un acheteur situs dans deux tats membres
distincts sont factures hors taxes dans le pays de dpart et taxes dans le pays darri-
ve au taux qui y est en vigueur. Le rgime de la TVA intracommunautaire concerne
donc deux types doprations : la livraison, puis lacquisition. Certaines prestations
ralises sans transfert de proprit rentrent galement dans le champ dapplication
de la TVA intracommunautaire (sauf bienS qui auraient t admis en admission tem-
poraire avec exonration totale ou partielle de droits et taxes sils avaient t origi-
naires dun pays tiers). La dure maximum de ce transfert est de 24 mois. Au-del,
lexpdition est considre comme un transfert et donc taxable.

Les obligations
La dclaration de chiffres daffaires sur imprim CA3 ou sur imprim CA4 en
rgime simpli fait apparatre ces livraisons/acquisitions.
La dclaration dchanges de biens (DEB) entre tats membres permet la fois un
contrle de nature scal et ltablissement des statistiques intracommunautaires. Elle
doit tre produite dans les 10 jours ouvrables qui suivent le mois au cours duquel la
TVA est devenue exigible au titre des livraisons ou acquisitions. La date dexigibilit
de la TVA sur acquisition intracommunautaire est la date de facturation, condition
toutefois que la facture ne soit pas antrieure lacquisition (dans ce cas, la date de
lexigibilit est la date de lacquisition). La TVA est exigible le 15 du mois suivant la
date de rfrence.
126 Fiche 30 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

La tenue de registres retraant les mouvements de biens lintrieur de la commu-


naut et ne constituant pas des transferts est exige : registre des biens, registre des
faonniers.
La facture tablie pour chaque livraison intracommunautaire doit porter la mention
exonration de TVA, art. 262 ter du CGI ainsi que le numro didentiant l a TVA
du vendeur et de lacqureur.

Le rgime de TVA dans les changes avec les pays tiers


lexportation la facture est tablie hors taxes. Lexemplaire 3 du Document Admi-
nistratif Unique (dclaration dexportation) sert de justicatif scal lexonration.
Cette exonration joue ds lors que les marchandises ou les services ne font pas
lobjet dune consommation sur le territoire scal.
limportation, la TVA est perue lors de la mise la consommation. Elle est cal-
cule sur la valeur de la marchandise au premier lieu de destination en France. Elle
gure sur le DAU.

Les obligations dclaratives


Les entreprises doivent tablir la Dclaration dchanges de biens (DEB) pour
tous les changes intracommunautaires ainsi que la dclaration priodique
(modle CA3 en France). La facture commerciale doit faire apparatre en plus des
mentions obligatoires normales, la mention exonration de TVA, art 252 ter du
CGI ainsi que le numro didentiant la TVA du destinataire de la marchandise.
La DEB couvre le mois civil au cours duquel la TVA est devenue exigible au titre les
livraisons et des acquisitions intracommunautaires de biens. La dclaration est
remettre au plus tard le 10e jour ouvrable du mois suivant la priode de rfrence.

Introduction Niveau dobligation Expdition

Dclaration dtaille Dclaration dtaille


1
Valeur statistique obligatoire Valeur statistique obligatoire

2 300 000 euros 2 300 000 euros

Dclaration dtaille Dclaration dtaille


2
Valeur statistique facultative Valeur statistique facultative
seuil de simplication
230 000 euros 460 000 euros
3
Dclaration simplie Dclaration simplie
seuil dassimilation
100 000 euros 100 000 euros
4
pas de dclaration dclaration des ventes par client

Les rgles de la TVA intracommunautaire sapplique aux prestations de transport


de la manire ci-aprs :
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 30 127

3. Les crdits de TVA aux exportateurs


Achats en franchise de TVA des biens destins lexportation
Sont concerns les biens exports en ltat ou aprs transformation. Le montant
des achats en franchise est limit au montant des livraisons intracommunautaires ou
des exportations de biens taxables effectues au cours de lanne prcdente.
Pour les achats en France, lexportateur remet ses fournisseurs une attestation qui
lengage exporter.
Pour les achats hors UE, avis dAI2.

Remboursement de TVA
Le montant de la TVA rembourser est calcul ctivement sur le CAE au cours de la
priode considre. Si le montant rembourser est suprieur au plafond il y a report
sur la priode suivante.
Exemple
TVA rembourser = 186
Chiffre daffaires export : 700
Plafond : 700 19,6 % = 137,2
Remboursement hauteur de 137 et report du solde 49 sur la priode suivante
Il est possible sous certaines rserves dobtenir le remboursement de la TVA qui a
grev le cot des biens ou des services obtenus dans un autre tat membre (mca-
nisme intracommunautaire 8e directive 79/1072/CEE).
Lentreprise franaise peut prsenter une demande si :
elle est assujettie en France ;
elle na pas dtablissement dans le pays o le remboursement est demand ;
elle neffectue pas doprations soumises TVA dans ce pays.
Exemples
Situation 1 : une entreprise parisienne expdie une marchandise Anvers en ayant
recours un transporteur franais : la facture du fournisseur est hors taxes (change
intracommunautaire) et la facture du transporteur franais adresse la socit pari-
sienne est TTC au taux franais.
Situation 2 : mme hypothse sauf que le transport est command par lacheteur
Anvers au transporteur franais. La facture du transporteur est hors taxes, il sagit pour
le preneur hollandais dune acquisition intracommunautaire.
Situation 3 : une entreprise franaise doit facturer un client italien mais celui-ci ne
communique pas son numro didentiant la TVA. Le vendeur franais na dautre
choix, ne pouvant vrier la qualit dassujetti TVA de son client, que de facturer
TTC au taux franais.
Situation 4 : une entreprise franaise doit expdier ce jour une marchandise desti-
nation dun client UE. La facture nest pas prte et sera tablie ultrieurement. Il faut
retenir dans ce cas, que la livraison et la facturation ne sont pas obligatoirement
simultanes mais la date de facturation aura une incidence sur la date dexigibilit de
la TVA.
128 Fiche 30 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Situation 5 : une entreprise strasbourgeoise transfre ses stocks de produits de sa


liale munichoise son entrept franais. Les biens sont ensuite achemins vers le
Portugal, destination nale de la marchandise. Lopration ralise dans le cadre du
transfert est assimilable une acquisition intracommunautaire taxable et devra tre
mentionne sur la CA3 et la DEB. An dviter le dcaissement d la TVA locca-
sion du transfert, il est possible dutiliser la procdure dachat en franchise de TVA,
pour les biens destins tre rutiliss dans dautres tats membres ou rexports
vers des pays tiers.
Fiche

31
Panaroma des risques
linternational

Importateurs et exportateurs sont confronts de nombreux risques


dans la gestion de leurs oprations de commerce international. Ceux-ci
ne doivent pas constituer un frein pour le dveloppement commercial
de lentreprise mais ncessitent une identication et un positionnement
prcis pour tre intgrs dans sa politique de scurisation et dans ses
cots et prix.

Identication des risques


La classication des risques dpend du critre retenu. On peut retenir par exemple :
lobjet du risque et son impact ;
la nature du risque ;
le positionnement du risque au cours de lopration commerciale ou dinvestisse-
ment
Lentreprise qui opre linternational se trouve confronte un problme de ges-
tion de portefeuille de risques dans un univers alatoire tant lexportation qu
limportation. Une gestion rigoureuse induit la mise en place doutils de dtection et
une gestion de portefeuille quilibre :
identication des risques ;
recours aux outils internes (juridiques, nanciers ou logistiques) et aux solutions
externes auprs des partenaires et prestataires ;
diversication des sources dapprovisionnements ou des marchs cibles.
Certains risques ont pour origine un fait gnrateur facilement identiable, une pro-
babilit de ralisation que lon peut supposer et un impact mesurable pour lentre-
prise, dautres relvent de lincertitude tous les niveaux car leur degr de ralisation
est imprvisible. Outre lutilisation des solutions contractuelles, les oprateurs recou-
rent dans de nombreux cas lassurance :
assurance transport ;
assurance responsabilit civile du produit ;
assurance-crdit
130 Fiche 31 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Nature des risques


Exemple de classication des risques :

Le risque pays reprsente lensemble des vnements dorigine politique


ou conomique susceptibles dempcher le bon droulement dune
Risque politique
opration commerciale ou dinvestissement (risque dinterruption de
risque pays march, risque de non-paiement, risque de spoliation, dexpropriation).
Il est parfois difcile valuer.

Mis part le paiement davance, lexportateur supporte le risque de ne pas


tre pay par son client. Outre le litige commercial, le dfaut de paiement
rsulte soit de la carence ou de la faillite de lacheteur, soit du contexte
Risque de non-
politique et conomique dans le pays de ce dernier (cf. infra-insolvabilit
paiement et carence prolonge puis zoom sur le risque pays). Une analyse de la
solvabilit du client et de la situation conomique et politique de son pays
simpose avant dentamer une relation commerciale.

Il recouvre de nombreuses dnitions. Il peut sagir du risque conomique li


la hausse anormale ou importante des matires premires ou des lments
Risque
du cot de fabrication (optique des assureurs crdit) ; dautres organismes
conomique internationaux assimilent le risque conomique un risque pays (donc inclus
dans le risque politique).

Il se dnit comme un risque associ toute transaction sensible aux


variations de la valeur dune monnaie par rapport une autre.
Son valuation et les couvertures associes sont fonction de la devise de
Risque de change rglement (certaines devises sont plus volatiles que dautres), de la dure de
lexposition (quelques jours, quelques mois voire plusieurs annes) et de la
nature de lopration (exportations, importations, investissements, recettes
sur investissements).

Ce risque est parfois ignor ou sous-valu. Il est malheureusement souvent


dtect lors de contentieux ou de conits lis des contrats de vente, de
reprsentation, de cession de transfert de savoir-faire. Exemples :
le droit des contrats : contrat de vente, de transfert de technologie, de
reprsentation ;
le droit social : lgislation sociale des expatris, droit du travail dans le
pays dimplantation ;
le droit commercial et des socits : nationalit des socits ; obligation
dun partenariat local ; obligation de recruter des dirigeants locaux ;
lgislation en matire de contrat commercial (rgles, obligations) ;
le droit conomique : rglementation sur la concurrence et les monopoles
(loi antitrust) ; rglementation sur la vente perte et sur les soldes ;
Risque juridique concept de refus de vente et de distribution slective ; rglementation
sanitaire, rgles de mise la consommation (informations, tiquetage,
emballage, service aprs vente et garantie donne aux consommateurs) ;
loi sur les jeux, concours associs la vente ; contrle de la qualit,
respect des produits et additifs interdits ; rglementation en matire de
contrle de prix ; possibilit de publicit comparative, dtablir des prix
maximums ou maxima autoriss
le droit de la proprit industrielle
En fait, lentreprise qui agit linternational ne bncie pas dun droit
international uni, en raison de la souverainet des tats et dautre part,
il nexiste pas de juridiction supranationale qui lui permette dvoluer dans
un contexte juridique unique. Cest bien l que rside le risque juridique.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 31 131

Risque Il est propre aux activits industrielles. Un procd de fabrication ou une


technologie adopts par une entreprise peuvent se trouver opposs
technologique dautres options industrielles et mettre lindustriel en dehors du march.

On peut citer dautres risques tels que le risque scal, le risque sur actifs nanciers,
le risque sur le matriel de chantier, le risque sur le personnel (protection sociale et
responsabilit civile) etc.
Tous doivent tre lists, valus et souvent intgrs dans des politiques de couver-
ture interne ou externe.

Acheteur public ou acheteur priv


Lacheteur est quali de public ou priv selon diffrents critres. La dnition
des assureurs crdit est frquemment retenue par les autres partenaires nanciers.
Cette dnition a un impact sur les risques couvrir.

Acheteur public Acheteur priv

Lacheteur public peut tre un tat, une Celui qui peut tre mis en faillite sil manque
collectivit territoriale ou une entreprise sous ses obligations de paiement.
le contrle de ltat qui chappe aux recours Des recours devant des tribunaux comptents
juridiques traditionnels. peuvent tre entams contre lui. Ainsi les risques
Sous cette appellation, on trouve des socits inhrents la situation nancire du dbiteur
de nature trs diffrentes ; ainsi certaines priv sont appels risques commerciaux.
sapparentent des socits anonymes.
On peut retenir la rgle suivante : Tout acheteur
qui ne peut tre mis juridiquement ou
effectivement en faillite est rput acheteur
public et quel que soit le risque sur celui-ci,
il est considr comme risque politique.

Insolvabilit ou carence prolonge


Si lacheteur est priv et que le dfaut de paiement nest pas de nature politique, il
est dusage de distinguer deux situations : linsolvabilit et la carence.

Insolvabilit Carence Prolonge

Incapacit pour un dbiteur priv de faire face Impossibilit ou refus de payer sans pour autant
ses engagements ; cette incapacit rsulte que linsolvabilit de lacheteur soit rgulire-
soit : ment constate. Des relances multiples par les
dun acte juridique (comme la liquidation cranciers sans obtention de rponse ou de
judiciaire en France) ; paiement du dbiteur sont une prsomption de
dun accord amiable conclu avec tous carence prolonge. Notons que les deux situa-
les cranciers ; tions donnent lieu indemnisation par lassureur
dune situation de fait telle que la compagnie crdit, dans des conditions identiques, sous
dassurance-crdit considre quun paiement rserve que lopration ne soit pas entache
total ou mme partiel est fort improbable. dun litige commercial dont le crancier serait
responsable.
132 Fiche 31 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Zoom sur le risque pays


Dans un monde en mutation permanente, les entreprises importatrices et exportatri-
ces sont souvent confrontes des problmatiques gopolitiques ds quelles inter-
viennent hors de lUnion europenne ou des grands pays dvelopps ou stables
politiquement.
Exemple :
Un fabricant de compresseurs fournit des socits dexploration gazires et ptroli-
res. Les clients britanniques ou norvgiens intervenants en mer du Nord ninduisent
pas les mmes risques que ceux localiss au Soudan ou au Nigeria voire en Birmanie,
quand bien mme il sagirait de grands groupes ptroliers de rputation interna-
tionale.
Chaque anne, un industriel de lagroalimentaire achte plusieurs milliers de tonnes
de fves de cacao. Son approvisionnement se faisait essentiellement sur la Cote
dIvoire. Suite aux vnements des dernires annes et de multiples ruptures de
stocks, limportation a t rorganise en diversiant les sources dapprovisionne-
ment : Brsil, Vietnam, Ghana

Les composantes du risque pays


Le terme de risque pays regroupe plusieurs composantes. Le risque sur un pays
donn peut rsulter de plusieurs composantes en mme temps.

Intitul Dnition

Il sagit des guerres, des meutes, des rvolutions, des actes ou des
Le risque politique dcisions dun gouvernement faisant obstacle lexcution dun
stricto sensu contrat. Les vnements peuvent se drouler aussi bien dans le pays
dimportation que dans un pays tiers.

Lassureur crdit traite ce risque en risque politique que lacheteur


Le risque de carence
renonce sa commande avant livraison ou quil fasse dfaut dans le
de lacheteur public paiement de sa dette.

Le risque de Les cyclones, les tremblements de terre, les ruptions volcaniques, les
catastrophes raz de mare ou les inondations
naturelles

Cest le risque encouru par le titulaire dune crance de ne pouvoir


encaisser la somme attendue, bien que le dbiteur ait effectu le
rglement dans la monnaie locale, parce que sa Banque Centrale est
dans lincapacit de mettre disposition les devises ncessaires au
rglement de sa dette.
Le risque de non-
Plusieurs indicateurs doivent retenir lattention dans lanalyse du
transfert risque :
les rserves en devises exprimes en mois dimportations ;
le niveau de la balance commerciale et des paiements ;
le service de la dette exprim en pourcentage des exportations ;
la dette extrieure exprime en fonction du PIB.

Risque systmique du march nancier local, dgradation du climat


Risque de march politique et conomique, faillite bancaire
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 31 133

Sources dinformations et exemple de risque pays


De nombreuses sources dinformations sont disponibles. Certaines sont gratuites
dautres payantes. Sans tre exhaustif, on pourra citer les assureurs crdit (privs et
publics) qui disposent souvent dune rubrique risque pays sur leur site Inter net
(www.cofacerating.fr, www.ondd.be ou encore www.berneunion.org.uk) ; les soci-
ts de renseignements commerciaux telles que Dun and Bradstreet. Les banques
commerciales et les banques de dveloppement abordent le risque pays travers des
tudes et des monographies (www.worldbank.org). On pourra citer aussi les instituts
de prospective et de recherche en relations internationales tels que lIFRI ou CEPEI,
les organismes publics de promotion des exportations ou les services conomiques
ltranger (www.missioneco.org pour la France ou www.infoexport.gc.ca pour le
Canada
Exemple : Cotation de lassureur belge : notation 1 (pas de risque) 7 (risque trs
lev) :

Risques sur un contrat de biens dquipement lourd et cls en main


Les oprations de commerce courant gnrent moins de risques que les grands
contrats cls en main ou les contrats de biens dquipement lourd.
Ces dernires oprations ont des dures de ralisation longue (plusieurs mois voire
plusieurs annes), les montants en jeu sont importants, les contrats rpondent sou-
vent des spcications particulires et ncessitent une adaptation importante
empchant une revente un autre client en cas de rupture de contrat. Dans certains
cas, lintervention des pouvoirs publics en tant quacheteur ou au travers de rgle-
mentation locale complexe augmente le niveau de risque.
134 Fiche 31 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Priodes Typologie des risques

Risque de prospection ou sur cot de participation lappel doffres


international
De prospection
Risque sur lappel abusif des cautions ou garanties de soumission
et doffre
Risque de change, il sagit dun risque incertain, la vente nest pas encore
conclue

Risque de fabrication ou dinterruption de march, du fait de lacheteur ou


dun vnement politique (guerre, embargo)

Risque conomique li la variation des cots de fabrication (matires


premires, main-duvre, transport). Une clause de rvision de prix peut
parfois tre introduite dans le contrat

Risque de change certain

De ralisation Risque sur lappel abusif des cautions ou garanties de bonne n et de


du contrat restitution dacompte

Risque logistique (en cours de transport et lors des procdures de


ddouanement)

Risque sur le matriel de chantier expdi ltranger pour raliser le contrat


(vol, sabotage, spoliation)
Risque sur les hommes (responsabilit civile, risque sanitaire, enlvement)

Risque de non-paiement des acomptes et du solde la rception provisoire

Responsabilit civile du produit (RCP) ou responsabilit dcennale du matre


duvre dans le BTP
Utilisation de
Risque sur lappel abusif des cautions ou garanties de maintenance ou de
lquipement dispense de retenue de garantie

Participation des salaris aux rsultats de lentreprise


Fiche

32
Lassurance prospection

An daider les entreprises prospecter de nouveaux marchs tran-


gers, les pouvoirs publics mettent en place des dispositifs dappui aux
exportateurs. Cette che aborde les soutiens nanciers au travers de
polices dassurance ddies la couverture du risque de prospection.
Ce type de mcanisme existe dans de nombreux pays dvelopps et
mergents.

Un soutien indispensable aux exportateurs


Le soutien dont bncient les entreprises peut prendre plusieurs formes : cration
dun organisme de promotion des exportations aux services des entreprises (Ubi-
france en France www.ubifrance.fr, ICEP au Portugal ou BFAI en Allemagne),
mise en place de services conomiques ltranger chargs de collecter des infor-
mations sur le march local et dappuyer les exportateurs durant leur prospection ou
le droulement de leurs oprations commerciales (les SEE pour le Canada
www.infoexport.gc.ca les 152 missions conomiques ltranger pour la France
www.missioneco.org). Dautres organismes apportent des concours plus ou moins
spcialiss (SOPEXA, ANVAR, FONDEXA, CCI, DRCE, Conseil rgionaux, etc.
Par ailleurs, les exportateurs bncient daide nancire sous forme de subventions,
de prt boni ou de police dassurance. En France, Coface, assureur crdit priv qui
appartient au Groupe Natixis, est en charge de la gestion des procdures publiques
pour le compte de ltat (www.coface.fr).
Depuis 60 ans, la plupart des pays dvelopps ont mis en place une assurance-crdit
publique soit en crant un assureur crdit public soit en sappuyant sur un assureur
priv.
Les polices dassurance proposes couvrent lessentiel des risques lis lexport :
risque de prospection (objet de cette che), risque de fabrication, risque de non-
paiement, risque de change ( che 16).
136 Fiche 32 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Exemple dorganismes de promotion des exportations et dassureurs crdit dans plu-


sieurs pays dvelopps et mergents :

Assureur
Pays Organisme de promotion Aide la prospection
crdit
Belgique www.brussels-export.be/ ONDD www.ondd.be

Suisse www.osec.ch SERV www.serv-ch.com/fr

Canada www.infoexport.gc.ca EDC www.edc.ca/

Maroc www.cmpe.org.ma/ SMAEX www.smaex.com

www.cepex.nat.tn/site/index.asp COTUNACE http://www.cotunace.com.tn/


Tunisie index.htm

Algrie www.promex.dz/ CAGEX www.cagex.dz

http://www.igeme.org.tr/ EXIMBANK http://www.eximbank.gov.tr/


Turquie introeng.htm Turquie

Allemagne www.bfai.de/ AGA http://www.agaportal.de/en/aga/

Autriche http://wko.at/awo/chamberinfo.htm OEKB http://www.oekb.at

Royaume https://www.uktradeinvest.gov.uk ECGD www.ecgd.gov.uk/


Uni
Italie www.ice.gov.it SACE www.sace.it

Espagne www.icex.es CESCE www.cesce.es

Portugal www.icep.pt/ COSEC www.cosec.pt/

La France est un des prcurseurs des polices dassurance prospection. Ses mcanis-
mes ont gnralement t repris par de nombreux pays ; certains assureurs nont
chang que le taux de prime et la quotit garantie.

Lassurance prospection de Coface


Lassurance prospection est une assurance contre le risque dchec commercial dune
action de prospection ltranger et un soutien nancier en termes de trsorerie. La
police prvoit deux priodes successives :
Une priode de prospection (dun an quatre ans) o les dpenses engages sont
prises en compte dans la garantie. chaque n dexercice, une indemnisation est
verse lexportateur. Cette indemnit est rembourser durant la priode suivante
en fonction des performances commerciales export.
Une priode damortissement complmentaire durant laquelle lexportateur doit
reverser toute ou partie de(s) indemnits initialement reues grce un prlve-
ment sur le chiffre daffaires export gnrs.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 32 137

Les entreprises ligibles et les pays couverts

Lassurance-prospection sadresse aux entreprises ou groupements


dentreprises franaises (industrielles, commerciales ou de services) ayant
Entreprises lintention dtablir ou de dvelopper un courant dexportation de biens et de
ligibles 1 services franais, une part trangre tant toutefois tolre cf. Part trangre.
Toutes les entreprises dont le chiffre daffaires global nexcde pas 150 millions
deuros s sont ligibles.

Tous pays trangers sauf ceux soumis un embargo.


Pays couverts La garantie peut couvrir un ou plusieurs pays, un continent, voire le monde
entier pour les primo exportateurs.

1. Part trangre : Les produits ou services, objets de la prospection, doivent tre dorigine franaise ; toutefois, une
incorporation de produits ou services dorigine trangre est tolre. La tolrance est de : 40 % pour des produits ou
services en provenance de pays membres de lUnion Europenne, 20 % pour des produits ou services originaires
dautres pays, le pourcentage global dincorporation de produits ou services hors France ne devant toutefois pas exc-
der 40 %.

La dure du contrat
La dure du contrat est xe en fonction du programme de prospection de lexpor-
tateur. En gnral, elle se dcompose comme suit :

Pour une priode la priode damortissement la dure du contrat


de garantie de est de est de

1 an 2 ans 3 ans

2 ans 3 ans 5 ans

3 ans 4 ans 7 ans

4 ans 5 ans 9 ans

Les dpenses prises en charge


Les dpenses garanties sont constitues de lensemble des frais spci ques que
lexportateur engage pour prospecter la zone gographique cible. Ils doivent pou-
voir tre clairement identis et ne doivent pas recouvrir des dpenses lies la
production ou des investissements purement nanciers.
Exemple :
Dplacements ltranger.
Salaires et charges pendant la dure des dplacements, recrutement, formation,
salaires et charges sociales du personnel recrut pour la cration dun service
export ou son renforcement pour les besoins de la prospection.
tudes de march, documentation, renseignements commerciaux.
Adaptation de produits existants aux normes et exigences des marchs prospects.
138 Fiche 32 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Frais et honoraires verss des tiers au titre de conseil ou de gestion lexporta-


tion.
Cration et promotion dun site Internet, frais de communication par ce rseau.
Publicit sous toutes ses formes.
Participation des manifestations professionnelles caractre international (salons,
colloques).
Stages et visites en France dagents ou de clients trangers.
Frais de nancement de laction de prospection

Parrainage bancaire
Dans le cadre du contrat dassurance-prospection, lassur peut bncier dun par-
rainage bancaire qui lui permet dobtenir auprs de sa banque un prnancement
annuel ou pluriannuel, portant sur la totalit du budget de prospection garanti. En
contrepartie, le droit indemnit est dlgu la banque prteuse qui peroit, la
place de lassur, les indemnits dues par Coface.

Le fonctionnement de cette police

Cest la priode au cours de laquelle les dpenses de prospection sont


prises en compte, dans la limite du budget annuel garanti, et indemnises
si les recettes ne sufsent pas les amortir.
lissue de chaque exercice, de 12 mois en gnral, Coface procde une
liquidation provisoire des comptes.
En priode de garantie, un bilan de la prospection appel compte
damortissement est tabli. Il prend en compte :
Priode au dbit : les dpenses de prospection que lassur a rellement
de garantie engages pendant lexercice, dans la limite du budget x et garanti
pour la mme priode par lassureur ;
au crdit : un pourcentage des recettes ralises sur la zone couverte
pendant la mme priode.
Ce pourcentage sappelle le taux damortissement. 1
Lorsque le solde de ce compte est dbiteur, Coface verse lexportateur
une indemnit gale 65 % ou 85 % de ce solde (confr infra quotit
garantie).

La quotit garantie est le pourcentage qui, en priode de garantie,


appliqu au solde du compte damortissement, permet de dterminer :
lindemnit due par Coface lorsque le solde est dbiteur (cas habituel) ;
le reversement que lassur doit effectuer, si ce solde est crditeur
Quotit garantie (cas o les recettes obtenues permettent un amortissement suprieur
aux dpenses).
Elle est forfaitairement de 65 % sauf sur les pays bnciant du
programme CapExport 2 (85 %).
1. Les taux damortissement sont forfaitairement xs de la faon suivante :
7 % sur les ventes de produits,
14 % sur les prestations de services,
30 % sur les autres sommes.
2. Pays ligibles au programme Capexport : Etats-Unis, Russie, Japon, Chine, Inde.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 32 139

La prime dassurance-prospection est payable pendant la priode de garantie


chaque dbut danne. Elle est xe 3 % du budget de prospection
Prime garanti pour lexercice considr.
En cas davance sur indemnits 1, cette prime est porte 5 %.

Pour tous les budgets annuels garantis 100 000 et en labsence du


Indemnit en versement dune avance sur indemnit, lindemnit peut tre verse en
cours dexercice 2 fois au titre dun exercice de garantie : une premire fois au moment
choisi par lassur et, une seconde fois, lexpiration de lexercice.

La priode damortissement est celle au cours de laquelle lassur doit


Priode rembourser les indemnits obtenues lors de la liquidation provisoire
annuelle, au prorata des recettes sur la base du taux damortissement
damortissement retenu par Coface.
complmentaire Le montant des reversements ne peut excder le montant des indemnits
perues.

1. Lassurance-prospection permet aux TPE, dont le CA est infrieur 1,5 millions deuros, dobtenir en dbut de
priode de garantie, une avance en devises reprsentant 50 % * QG* Budget Garanti.

Intrt de lassurance prospection : Lexportateur bncie ainsi pendant la priode


de prospection, dindemnits quil rembourse ensuite au fur et mesure du chiffre
daffaires ralis sur la zone garantie. Si, lexpiration du contrat, les rsultats nont
pas permis le remboursement intgral des indemnits perues, le solde reste acquis
lassur.

Lassurance prospection par lexemple


Cas 1 : Priode de prospection dun an
Une entreprise souhaite prospecter le march amricain et sollicite la couverture
dun budget de prospection de 100 000 euros sur un an. Lassureur Coface accepte
de dlivrer une police dans les conditions suivantes :
taux de prime : 3 % ;
quotit garantie : 85 % (selon CapExport) ;
taux damortissement : 7 %.
Au terme du premier exercice, le chiffre daffaires ralis par lexportateur a t de
160 K pour des dpenses rellement engages de 96 000 euros.
Durant les deux annes suivantes, les CA raliss atteignent 360 K puis 900 K.

Fin anne 3
Reversements :
900 * 7% = 63 mais
Signature du contrat Fin anne 1 : Liquidation Fin anne 2 ramens 46,88 K
Budget garanti : 100 K provisoire au bout de 12 mois Reversements : 25,2 K (reversements
Prime : 3 K Indemnit verse : 72,08 K 360* 7% plafonns aux
(96 160*7%)*85% indemnits reues)
140 Fiche 32 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Cette prospection est une russite. Lassur a pu restituer lintgralit de lindemnit


perue. Cette situation est favorable pour lentreprise (dveloppement du CA et
srement de ses rsultats et pour ltat qui rcupre des fonds pour aider dautres
entreprises.

Cas 2 : Priode de prospection pluriannuelle


Une entreprise prvoit deux annes de prospection pour un budget annuel respecti-
vement de 120 et 80 K. Les dpenses annuelles engages ont t de 150 K puis
60 K avec un chiffre daffaires annuel de 100 K la premire anne (exportation de
produits) et 150 K la seconde anne (exportations de services).
Le tableau ci-aprs reprend lensemble des donnes nancires de cette assurance
prospection dont les indemnits reues et reversements dus. On constate que cette
prospection a t positive, lexportateur a pu restituer lessentiel des indemnits
pralablement reues.

Source : Coface www.coface.fr.


Fiche

33
Les instruments
de paiement
linternational
Dans le cadre des oprations import et export, les transactions commer-
ciales ncessitent lutilisation de techniques de paiement et dinstruments
de paiement. Les techniques concernent le mcanisme du paiement.
On distingue lencaissement simple de lencaissement documentaire.
Dans le premier cas, le paiement se fait contre marchandise lexpdi-
tion ou aprs lexpdition par lacheteur. Il sagit de lopen account.
Dans le second cas, le paiement vue ou chance se fait contre des
documents pralablement dnis qui transitent par les banquiers. Ces
derniers peuvent donner un engagement irrvocable de paiement
comme dans le crdit documentaire ( ches 12 et 13).

La varit des instruments de paiement


Si les modalits de paiement des importations et des exportations sont trs variables,
elles induisent obligatoirement un paiement par lutilisation dun support. linter-
national, on distingue le paiement par chque, par virement bancaire (SWIFT), par
effet de commerce. Dans ce dernier cas, on distingue le billet ordre promissory
note mis par lacheteur lordre du vendeur de la lettre de change bill of
exchange mis par le vendeur et accept par lacheteur. Dans les deux cas, leffet
peut tre avalis par une banque qui sengage payer en cas de dfaillance du
dbiteur.

Le chque
Le chque est un ordre crit et inconditionnel de paiement vue, en faveur dun
bnciaire. Actuellement, en France, ce moyen de paiement peut tre utilis tant
limportation qu lexportation, libell en euros ou en devises trangres. Peu co-
teux et trs rpandu dans le monde, le chque se caractrise par de nombr eux
inconvnients.
142 Fiche 33 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Avantages Inconvnients

Facilit dutilisation mission linitiative de lacheteur


Commissions faibles sur les chques de Temps dencaissement parfois trs long
montant lev Frais dencaissement variables selon le circuit
bancaire
Cot lev pour les chques de faibles
montants
Risque de change si le chque est tabli en
devises
Opposition sur le chque possible dans certains
pays tels quEU, Allemagne.
Risque de non-paiement si chque impay
Recours juridique parfois long et difcile

Le virement SWIFT
Cest linstrument de rglement le plus utilis. Le dbiteur (lacheteur importateur)
donne lordre son banquier de payer son crancier (lexportateur) par virement.
Il sagit dun moyen peu coteux, trs rapide grce au tlex ou au systme SWIFT
(Society for Worldwide lnterbank Financial Telecommunications), sr et rendant
limpay impossible si le virement est effectu avant toute expdition. Dans le cas
contraire, le virement SWIFT ne constitue pas une garantie de paiement pour le ven-
deur. Le bnciaire du virement disposera toujours dun acquit SWIFT qui prouve la
ralisation du transfert. Les conditions de vente de lexportateur pourraient indiquer :
payable par virement SWIFT 30 jours date de facture ou date de document de
transport. Le virement sans le recours une assurance-crdit ou une garantie ban-
caire ne garantit pas le paiement chance.

Avantages Inconvnients

Trs rapide et sr sur le plan technique mission linitiative de lacheteur


Peu onreux Temps plus ou moins long selon le circuit
Pas de risque dimpay si le virement est fait bancaire utilis
avant expdition Risque de change si le virement est libell
en devises

Notons quau sein de lEurope, dans la continuit de leuro, les Etats ont mis en place
partir de 2008 la zone SEPA (Single Euro Payments Area). Il sagit de faciliter lhar-
monisation des rgles bancaires europennes et de simplier le paiement des trans-
actions commerciales intra-europennes en rduisant leurs cots bancaires.
Ds 2008, le SEPA Credit Transfer permettra de raliser des virements dans lEspace
Economique Europen avec une traabilit totale, dans le cadre de la lutte contre le
blanchiment et le nancement du terrorisme.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 33 143

Lespace SEPA compte 31 pays

Pays de la zone euro Pays hors zone euro

Allemagne, Autriche, Belgique, Espagne, Bulgarie, Chypre, Danemark, Estonie,


Finlande, France, Grce, Irlande, Italie, Hongrie, Lettonie, Lituanie, Malte, Pologne,
Luxembourg, Pays-Bas, Portugal, Slovnie Rpublique Tchque, Roumanie, Royaume-
Uni, Slovaquie, Sude, Islande, Liechtenstein,
Norvge, Suisse

Le virement europen
Le virement europen est un ordre de virement mis par une entreprise situe
lintrieur de lEEE en euros. Les frais bancaires sont partags entre lmetteur et le
bnciaire. Pour les oprations infrieures 50 K, les banques pratiquent la tari-
cation des virements nationaux. Le donneur dordre doit obligatoirement fournir le
numro IBAN 1 du bnciaire et le code BIC 2 de la banque du bnciaire.

La Lettre de change
Il sagit dun crit par lequel lexportateur (le tireur) donne lordre son client tranger
(le tir) de payer un certain montant (le nominal) vue ou chance. Un certain
nombre de mentions doivent obligatoirement apparatre la dnomination de lettre
de change, le mandat de payer une somme dtermine, le nom du tir, lchance,
le lieu de paiement, la date et le lieu de cration de leffet, le nom du bnciaire et
la signature du tireur. Par ce moyen de paiement, le vendeur accorde son client un
dlai de paiement plus ou moins long.
Cependant, ce mode de paiement nest pas toujours rpandu. En exigeant de son
client laval bancaire 3 sur la lettre de change, il est possible dcarter le risque
dimpay.

Avantages Inconvnients

Leffet est mis linitiative du vendeur (le La lettre de change ne supprime pas les risques
crancier) dimpay, de perte et de vol
Il matrialise une crance qui peut, dans Elle est soumise linitiative de lacheteur
certains cas, tre mobilise (escompte) auprs Temps plus ou moins long selon le circuit
dune banque bancaire utilis
Il dtermine prcisment la date dchance Risque de change pendant le dlai technique
Cadre juridique fort : la convention de Genve dencaissement si le montant est libell en
1930 devises

1. IBAN : International Bank Account Number.


2. BIC : Bank International Code.
3. Laval est donn par banquier du tir, si ce dernier prsente une solvabilit satisfaisante sa banque.
144 Fiche 33 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Le billet ordre
Lacheteur est linitiative de lmission du billet ordre (le souscripteur) en faveur
de son fournisseur (le bnciaire). Le billet ordre est soumis au mme formalisme
que la lettre de change. Laval de la banque de lacheteur apporte plus de scurit
au bnciaire. Cependant, la banque qui donne son aval peut tre tente dexiger
du souscripteur (ou du tir pour la lettre de change) le versement dune provision ou
lapport dune garantie nancire, ce qui est contraignant pour ce dernier.
Lorsque le paiement une chance xe se fait par un des instruments de paiement
ci-dessus dcrits, on parle dencaissement simple ou dopen account. Cette technique
apporte peu de scurit au vendeur (sauf traite avalise). La protection du vendeur
pourrait passer par la souscription dun contrat dassurance-crdit, daffacturage ou
lobtention dun cautionnement bancaire ou dune garantie premire demande de
paiement. Lalternative est lutilisation des techniques documentaires ( che 12 et
suivantes).
Fiche

34
Les techniques
de paiement
linternational
Il existe deux familles de techniques de paiement :
lencaissement simple : marchandises contre paiement ( che 11) ;
lencaissement documentaire : documents reprsentatifs de la mar-
chandise contre paiement. Les documents transitent par les banques
qui les contrlent uniquement dans le cas du crdit documentaire.
Lencaissement simple est rserver avec des clients rguliers prsen-
tant une bonne solvabilit dans des pays faible risque politique. Pour
se scuriser, lexportateur peut recourir en parallle lassurance-crdit
et laffacturage international ( Fiches 16 et 18).
Ds que lexportateur identie un risque rel de non-paiement sur
lacheteur ou sur le pays de lacheteur (risque pays). Les techniques
documentaires prennent le pas sur les techniques dencaissement
simple.
Trois techniques documentaires sont envisageables :
la remise documentaire ;
le crdit documentaire ;
la lettre de crdit stand-by.

La remise documentaire

Dnition
La remise documentaire est une procdure de recouvrement dans laquelle une ban-
que a reu mandat dun exportateur (le vendeur) dencaisser une somme due par un
acheteur contre remise des documents. Le vendeur fait gnralement tablir les
documents de transport lordre de la banque de lacheteur ou une banque dans
le pays de lacheteur. Celles-ci doivent remettre les documents commerciaux et de
transport lacheteur, contre paiement ou acceptation deffets de commerce. La
remise documentaire est soumise des rgles et usances uniformes (RUE 522).
146 Fiche 34 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Les intervenants
Cette technique fait intervenir gnralement quatre parties

Les intervenants Rle

Donneur dordre le vendeur exportateur qui donne mandat sa banque

Banque remettante la banque du vendeur qui lopration a t cone par le vendeur

Cest la banque ltranger charge de lencaissement, il peut sagir


de la banque correspondante de la banque remettante. Cette banque
Banque prsentatrice effectue la prsentation des documents lacheteur et reoit son
rglement. On distingue deux types de remise documentaire : D/P
et D/A

Destinataire des documents qui devra sacquitter du montant du


Bnciaire contrat pour lever les documents

Mode de ralisation de la remise documentaire


La remise D/P signie documents contre paiement (la banque prsentatrice ne remet
les documents que contre le paiement de la somme due). La remise D/A signie
documents contre acceptation. Dans ce cas, la banque prsentatrice ne donne les
documents lacheteur que contre lacceptation par ce dernier dune ou plusieurs
traites payables une chance ultrieure. Lexportateur aura pu exiger un aval ban-
caire sur les traites an dviter le risque dinsolvabilit de lacheteur.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 34 147

Les motifs de non-paiement et de non-leve des documents


Les conditions de dlivrance des documents ne sont pas conformes aux stipula-
tions du contrat commercial.
Le montant factur est suprieur celui de la commande.
La marchandise nest pas conforme la commande ou elle a t expdie tardive-
ment ou avant la date prvue ou nest pas encore arrive destination.
Les documents sont parvenus lacheteur tranger, aprs larrive de la marchan-
dise, lui occasionnant ainsi des frais de stationnement quil ne veut pas supporter.
Lacheteur souhaite inspecter la marchandise avant de donner son accord ventuel
au paiement.
Il manque des documents indispensables au ddouanement (certicat phytosani-
taire).
La licence dimportation na pas t encore obtenue.
Le jeu de connaissements est incomplet.

Avantages et inconvnients de la remise documentaire

Les avantages Les inconvnients

Lacheteur ne peut pas retirer la marchandise en Si le client ne se manifeste pas, la marchandise


douane sans avoir pralablement rgl sa est immobilise, il faudra la vendre sur place
banque le montant de la facture due au bas prix ou la rapatrier et donc payer nouveau
fournisseur tranger. des frais de transport.
La procdure est plus souple que le crdit docu- Lacheteur peut invoquer de nombreux motifs
mentaire, moins formaliste, moins rigoureuse pour ne pas payer.
sur le plan des documents et des dates. Cette pratique favorise la rengociation la baisse
Le cot bancaire est minime. des prix par lacheteur (risque de marchandage).

Notons que si la marchandise est achemine par bateau, elle ne peut tre livre
lacheteur que contre remise du connaissement. En revanche, dans le cas des autres
modes de transport, elle risque dtre livre lacheteur, sil en est le destinataire,
sans que celui-ci ait ncessairement remettre le moindre document ; et, par cons-
quent, sans quil y ait eu pralablement paiement ou acceptation de traite par lache-
teur. Par ailleurs, malgr le rglement de lacheteur sa banque, le vendeur est
tributaire du risque politique de non-transfert ; celui-ci peut tre couvert par une
assurance Coface.
Si le contre-document est ralis par la remise dune traite, le vendeur devient tribu-
taire du droit cambiaire du pays de lacheteur. Il est prfrable que la traite soit ava-
lise par une banque de premier rang.
148 Fiche 34 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Le crdit documentaire
Dnition
Le crdit documentaire est une promesse donne par le banquier de lacheteur un
fournisseur, selon laquelle le montant de sa crance lui sera rgl, pourvu quil
apporte laide des documents numrs- la preuve de lexpdition des marchan-
dises ou la preuve que les prestations ou services ont t accomplis .
Il sagit donc dun engagement crit conditionnel de paiement donn par une ban-
que (la banque mettrice), en faveur du vendeur (le bnciaire), et dlivr ce
dernier la demande et conformment aux instructions de lacheteur (le donneur
dordre). Lengagement est li la prsentation par le vendeur dun ensemble prcis
de documents conformes aux instructions de lacheteur et ceci dans un dlai dter-
min. Cest une technique de paiement assez lourde grer mais qui offre une
grande scurit ( ches 13 et 14).
Fiche

35
Zoom sur le crdit
documentaire lexport

Du fait de lloignement gographique, acheteur et vendeur ne se connaissent sou-


vent pas et il leur est difcile de se faire conance la premire opration. Lexpor-
tateur hsite entreprendre la fabrication dun produit sil nest pas sr de se faire
payer.
De son ct, limportateur hsite verser des fonds lexportateur, avant dtre sr
que lexpdition est bien conforme aux clauses du contrat.
Une des techniques les plus scurisantes consiste obtenir lengagement irrvocable
dune banque de payer un exportateur contre remise de documents prsentatifs de
lopration commerciale. Seule la stricte conformit des documents lengagement
bancaire permet dobtenir le paiement (crdit documentaire).
Depuis quelques annes, les banquiers proposent une technique moins lourde o
lengagement bancaire nest mis en jeu que si le dbiteur ne paie pas chance
(LCSB).

Le crdit documentaire
Le crdit documentaire est un engagement irrvocable, limit dans le temps, pris par
une banque (banque mettrice) agissant sur les instructions de lacheteur (donneur
dordre) ou pour son propre compte de payer un bnciaire (le vendeur) contre
remise de documents, justiant lexpdition de la marchandise. Cet engagement est
soumis des rgles et usances internationales dont la dernire rvision date du
1er juillet 2007 (RUU 600). Ce moyen de paiement est dune grande sret dautant
plus quil serait irrvocable et conrm.
Cependant cet engagement crit est conditionnel dans la mesure o lengagement
bancaire est subordonn la prsentation conforme par le bnciaire des docu-
ments prvus dans le crdit selon les conditions et termes de laccrditif.
Sauf mention contraire, un crdit documentaire est non conrm, cela signie que le
bnciaire dtient lengagement irrvocable de la banque mettrice. Il est donc
encore en risque (risque bancaire, risque de non-transfert). Pour amliorer la
qualit du crdit documentaire le bnciaire peut souhaiter disposer dun crdit
documentaire irrvocable et conrm.
150 Fiche 35 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Les intervenants

Cest lacheteur qui a ngoci un contrat commercial avec un fournisseur


Donneur tranger ; il donne sa banque des instructions douverture du crdit
dordre documentaire en faveur de son fournisseur, o il prcise, entre autres, les
documents quil dsire et le mode de rglement.

Banque Cest la banque de lacheteur qui, aprs avoir reu des instructions de son
mettrice client, met le crdit documentaire, cest--dire procde son ouverture.

Cest la banque correspondante de la banque mettrice dans le pays du


vendeur. Elle va notier au vendeur louverture du crdit documentaire en sa
Banque
faveur. Cette banque nest pas forcment la banque habituelle du vendeur.
noticatrice La banque noticatrice peut tre invite conrmer le crdit documentaire.
On parle alors de banque conrmante.

Cette banque ajoute sa conrmation un crdit conformment


lautorisation ou la demande de la banque mettrice
Dans un crdit documentaire conrm, la banque conrmante
Banque
(gnralement situe dans le pays du vendeur) donne un engagement
conrmante indpendant payer si :
Les documents requis sont prsents conformes 1 et les termes et conditions
du crdit sont respects.

Dautres banques peuvent intervenir dans le circuit du crdit documentaire

Appele nominated bank dans les messages Swift (RUU 600), elle est
Banque dsigne charge de raliser le crdit selon les modalits prvues dans le contrat.

Banque de Cest la banque qui sera charge de payer (rembourser), la banque qui a
remboursement ralis le crdit ou qui la conrm.

Bnciaire Cest le vendeur qui est le bnciaire de lengagement bancaire dtre pay.

1. Une prsentation conforme signie une prsentation qui est en conformit avec les termes et conditions du crdit,
les dispositions applicables de ces rgles et les pratiques bancaires internationales standard.

Le mcanisme du crdit documentaire


On peut noter le mcanisme invers entre lexport et limport :
Crdit documentaire lexport Crdit documentaire limport

Exportateur franais = Acheteur tranger = Acheteur franais = Fournisseur tranger =


Bnficiaire Donneur dordre Donneur dordre Bnficiaire

Banque de lacheteur Banque de limportateur Banque du fournisseur


Banque en France = tranger = Banque = Banque mettrice tranger = Banque
Banque notificatrice mettrice franaise en France notificatrice
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 35 151

Schma complet dun crdit documentaire :

Les principes fondamentaux du crdit documentaire


Par essence mme, les crdits documentaires sont indpendants des contrats de
vente ou de tous autres contrats sous-jacents sur lesquels ils peuvent reposer selon
larticle 4 RUU 600.
Les parties, entre les banques, sintressent uniquement aux documents et non aux
marchandises, services et/ ou autres prestations auxquelles ils se rapportent selon
larticle 5 RUU 600.
Les instructions dmission doivent tre compltes et prcises. La banque mettrice
doit viter dinclure dans le texte du crdit trop de dtails. Notons cependant quil
sagit dune recommandation qui ne sera pas suivie deffet car le montage du crdit
documentaire est inuenc par la culture des affaires et par le cadre rglementaire
du pays de lacheteur.
La banque dsigne pour raliser le crdit ainsi que les autres banques (conrmantes
et mettrices) ont notamment lobligation de vrier lapparence dauthenticit du
crdit documentaire selon larticle 9b RUU 600 et la conformit des documents.
Les banques nassument aucune responsabilit quant la forme, lexhaustivit,
lauthenticit et leffet juridique des documents ou quant la dsignation, la quantit,
le poids, la qualit, lexistence, etc., des marchandises reprsentes par les docu-
ments selon larticle art. 34 RUU 600.
Un crdit documentaire doit mentionner une date de validit et le lieu de prsenta-
tion des documents selon larticle 6 RUU 600.
152 Fiche 35 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Correctement rdig, le crdit documentaire offre une bonne garantie des prestations
lacheteur (du point de vue documentaire). Si lmission est conforme au contrat
commercial en reprenant les conditions devant tre remplies par le vendeur grce
une numration prcise et judicieuse des documents, le crdit documentaire garan-
tit lacheteur le respect strict du contrat.

La ralisation du crdit documentaire


La ralisation correspond la manire dont le crdit documentaire va se dboucler :
Les RUU 600 (entre en vigueur au 1er juillet 2007) ont introduit une nouvelle notion
honorer et redni la notion de ngociation .
Honorer signie :
payer vue si le crdit est ralisable par paiement vue ;
contracter un engagement de paiement diffr et payer lchance si le crdit est
ralisable par paiement diffr ;
accepter une lettre de change ( traite ) tire par le bnciaire et payer lchance
si le crdit est ralisable par acceptation.
Ngociation signie lachat par la banque dsigne de traites (tires sur une ban-
que autre que la banque dsigne) et/ou de documents en vertu dune prsentation
conforme, en avanant ou acceptant davancer les fonds au bnciaire au plus tard
le jour bancaire o le remboursement est d la banque dsigne.
Ainsi, on distingue quatre modes de ralisation :

Le crdit est ralisable Dnition

Paiement immdiat par la banque dsigne contre les documents


par paiement vue requis.

Paiement x jours par la banque dsigne contre les documents


requis, selon le dlai x dans laccrditif.
Le point de dpart des x jours est soit :
par paiement diffr la date de facture ;
la date de document de transport ;
la date de reconnaissance des documents conformes par la
banque ralisatrice.

La banque accepte une traite contre les documents, le tir est la


banque mettrice et le tireur est le bnciaire (lexportateur).
par acceptation En aucun cas, le tir doit tre le donneur dordre (lacheteur).
Dans le cas dun crdit conrm, le tireur doit tre la banque
conrmante conformment son engagement.

La banque escompte une traite tire sur elle-mme ou sur la banque


par ngociation mettrice contre des documents conformes. Il sagit dun escompte
sauf bonne n except si le crdit est conrm.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 35 153

La gestion des irrgularits


Les rserves sur documents
Malgr les contrles du bnciaire, pratiquement 75 % des remises de docu-
ments dans le cadre des crdits documentaires font lobjet de rserves. On
peut distinguer les rserves mineures des rserves majeures. Si cette distinction
nexiste pas dans les RUU 600, dans la pratique les banques annotent les rserves par
la mention T (transmise) ou NT (non transmise) la banque correspondante.

Les rserves non transmises au correspondant Fautes dorthographe qui ne modient pas
le sens des termes (port Le Havre ou port
Le Havre ou encore Port Le Harvre)

Les rserves transmises empchent la banque Connaissement indiquant une date postrieure
noticatrice ou conrmante de payer, sauf si la date limite dembarquement prvue dans
ces rserves ont t leves par la banque le message SWIFT du crdit
mettrice

Les banques bncient dun dlai maximum 5 jours ouvrs (RUU 600) aprs rcep-
tion des documents leurs caisses. Le dlai est dcompt partir du lendemain pour
chaque banque qui intervient pour contrler les documents.
Si les documents ne sont pas refuss dans ce dlai, la banque ne peut plus le faire
aprs. La banque doit examiner les documents avec un soin raisonnable et selon les
International Standard Banking Practice reproduites dans la brochure ISBP 2007
(conformes aux RUU 600).

Forces et faiblesses du crdit documentaire

Avantages Inconvnients

Corps de rgles universelles RUU 600 de la CCI Formalisme dans la vrication des documents
Garanties et moyens de paiement (plus de 75 % des remises de documents en
Contrle de la conformit apparente des banque prsentent des irrgularits fussent-
prestations documentaires elles minimes)
Seule la fraude permet lopposabilit au Dure trop longue dans la circulation des
paiement documents originaux pour les expditions en
arien ou les trajets maritimes courts
Cot assez lev surtout pour les crdits de
faible montant
Mauvaise couverture du risque dinterruption
de march (risque de fabrication)

Exemple de crdit documentaire export


La socit Vandoran vend des instruments de musique. La dernire opration avec
un client coren COSMOS MUSIC a t couverte par un crdit documentaire mis par
HANVIT Bank et noti par HSBC Champs Elyses Paris.
154 Fiche 35 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Voici le message SWIFT douverture de crdit documentaire


27 : SEQUENCE OF TOTAL 1/1
40A : NATURE DU CREDIT DOCUMENTAIRE / FORM OF DOCUMENTARY CREDIT
IRREVOCABLE
20 : NUMERO DU CREDIT DOCUMENTAIRE / DOCUMENTARY CREDIT NUMBER
xvb 68686
31C : DATE DEMISSION / DATE OF ISSUE
071120
31D : DATE ET LIEU DE VALIDITE / DATE AND PLACE OF EXPIRY
080225 IN BENEFICIARYS COUNTRY
50: DONNEUR D ORDRE / APPLICANT
COSMOS MUSIC SEOUL. KOREA
59 : BENEFICIAIRE / BENEFICIARY
VANDORAN 44 rue Royale 83 La Seyne sur Mer FRANCE
32B : MONTANT ET CODE DEVISE / CURRENCY CODE, AMOUNT
USD 623 790
39B MONTANT MAXIMUM / MAXIMUM AMOUNT
NOT EXCEEDING
41D : MODALITE DUTILISATION / AVAILABLE WITH......BY......
HSBCFRPP BY NEGOTIATION...
42C : TRAITE A / DRAFT AT....
AT SIGHT
42D : TIRE / DRAWEE
DRAWN ON HANVIT BANK SEOUL KOREA
43P : EXPEDITIONS PARTIELLES / PARTIAL SHIPMENTS
ALLOWED
43T : TRANSBORDEMENTS / TRANSHIPMENTS
PROHIBITED
44A : CHARGEMENT EXPEDITION / LOADING ON BOARD/dispatch/taking in
charge at/from
FRENCH AIRPORT
44B : A DESTINATION / FOR transportation to....
INCHEON AIRPORT
44C : DATE LIMITE DEXPEDITION / LATEST DATE OF SHIPMENT
080126
45A : NATURE DE LA MARCHANDISES / DESCRIPTION OF GOODS AND/or services
MUSICAL INSTRUMENTS ORIGINE FRANCE AS PROFORMA INVOICE n 454 DATED
070922
FCA FRENCH AIRPORT
46A : DOCUMENTS REQUIS / DOCUMENTS REQUIRED
SIGNED COMMERCIAL INVOICE IN TRIPLICATE
PROFORMA INVOICE IN ONE COPY
PACKING LIST IN TRIPLICATE
AIRWAYS BILL CONSIGNED TO HANVIT BANK SEOUL KOREA, MARKED
FREIGHT COLLECT AND WITH NOTIFY : COSMOS MUSIC ..
CERTIFICATE OF ORIGIN ISSUED BY CHAMBER OF COMMERCE ONLY
47A : CONDITIONS SPECIALES / ADDITIONAL CONDITIONS
1 PENALTY CLAUSE : GOODS TO BE SHIPPED WITHIN AGREED PERIOD OTHERWISE
SELLER MUST PAY TO THE BUYER A PENALTY EQUAL TO 0,5 PCT OF THE TOTAL
COST OF THE DELAYED MATERIALS FOR EACH DAY OF DELAY OF SHIPMENT WITH A
MXIMUM OF 10 PCT OF THE VALUE OF DELAYED MATERIALS. THIS PENALTY MUST
BE DEDUCTED FROM THE INVOICE WHEN SUBMITTED WITH DOCUMENTS
2 DRAFT ARE TO BE MARKED AS DRAWN UNDER THIS DOCUMENTARY CREDIT
3 AWB MUST SHOULD BE ISSUED BY NIPPON EXPRESS AIR TEL xxx....
4 CONFIRMATION BANK IS ADVISING BANK
5 ALL BANKING CHARGES ARE FOR BENEFICIARY
6 IF DOCUMENTS CONTAINING DISCREPANCIES ARE PRESENTED, A FEE OF
120 EUR SHOULD BE DEDUCTED FROM THE REIMBURSEMENT CLAIM
71B : COMMISSIONS ET FRAIS BANCAIRES / CHARGES
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 35 155

ALL BANKING CHARGES (INCLUDING POSTAGE, ISSUING, ADVISING AND PAYMENT


COMMISSIONS)ARE FOR BENEFICIARY
48 : PERIODE DE PRESENTATION /Period for presentation
TRANSPORT DOCUMENTS MUST BE PRESENTED WITHIN 10 DAYS OF SHIPMENT
WITHIN THE EXPIRY DATE OF THIS CREDIT.
49 : INSTRUCTION DE CONFIRMATION / confirmation instructions
CONFIRM
78 : INSTRUCTIONS A LA BANQUE NOTIFICATRICE / INSTRUCTIONS TO THE
NEGOTIATING BANK
THE AMOUNT OF EACH DRAFT MUST BE ENDORSED ON THE REVERSE OF THIS CREDIT
ALL DOCUMENTS INCLUDING DRAFTS MUST BE FORWARDED TO US BY COURIER
SERVICE IN ONE LOT ADDRESSED TO HANVIT BANK ......
57D BANQUE NOTIFICATRICE / ADVISING BANK
HSBC CHAMPS ELYSESPARIS FRANCE
AFTER RECEIPT OF BENEFICIARYS DRAFTS AND DOCUMENTS IN COMPLIANCE
WITH THE TERMS OF CREDIT, WE SHALL REMIT THE PROCEEDS TO THE BANK
DESIGNATED BY NEGOTIATING BANK

Questions et rponses :
Qui est le donneur dordre ? Lacheteur coren COSMOS MUSIC SEOUL.
Quel est le bnciaire ? Le fournisseur franais Vandoran.
Quelle est la banque mettrice ? HANVIT BANK KOREA.
Quelle est la banque noticatrice ? HSBC PARIS Champs Elyses.
La conrmation est elle demande ? Pourquoi ? Oui, car le bnciaire dtient une
crance sur une banque de bonne renomme internationale, cependant elle est
localise en Core du Sud et il peut estimer subir un risque pays quil veut supprimer
totalement. Compte tenu du rating de la Core du Sud, la commission de conrma-
tion nest de toute faon pas trs chre.
Quelle est la banque conrmante ? HSBC PARIS Champs Elyses.
Quel est le type de crdoc ? Crdit documentaire irrvocable et conrm.
Quel est le mode ralisation ? Crdit ralisable par ngociation dune traite vue
tire sur la Banque mettrice HANVIT BANK.
Le tir aurait-il pu tre le donneur dordre ? Jamais, cest contraire lesprit du crdit
documentaire. Le bnciaire dtient un engagement de payer dune banque et
non de lacheteur.
Le tir aurait-il pu tre la HSBC ? Il aurait t logique que la traite soit tire sur la ban-
que conrmante qui en fait sengage payer irrvocablement contre prsentation
de documents conformes aux conditions du crdit.
Existe-t-il une condition spciale contraignante pour le bnciaire ? En cas de retard
dexpdition, une pnalit de retard sera applique sur le produit du crdit (0,5 %
par jour de retard dans la limite de 10 %).
Quelles remarques pouvez-vous faire sur les rubriques 71B et 48 ? Tous les frais ban-
caires sont la charge du bnciaire, cest--dire lexportateur. On aurait pu
sattendre un partage des frais. Les frais en Core auraient pu tre la charge du
donneur dordre. Le dlai de prsentation des documents est assez court dautant
que lentreprise est en province et la ralisation se fait Paris.
Fiche

36
Zoom sur la lettre
de crdit stand-by
lexport
Une des techniques les plus scurisantes pour le vendeur consiste
obtenir lengagement irrvocable dune banque de payer un exporta-
teur contre remise de documents prsentatifs de lopration commer-
ciale. Seule la stricte conformit des documents lengagement
bancaire permet dobtenir le paiement. Il sagit du crdit documentaire.
Face la rigueur dans le contrle des documents, les oprateurs ont
cherch une technique qui pourrait allier scurisation et gestion all-
ge de la chane documentaire an de rduire le cot de la gestion des
contrats et viter les irrgularits documentaires lors de la ralisation
des crdits ; celles-ci provoquant immanquablement un retard dans le
paiement (crdit documentaire). Ainsi depuis quelques annes, les
banquiers proposent une technique moins contraignante o lenga-
gement bancaire nest mis en jeu que si le dbiteur ne paie pas
chance (LCSB).

Gnralits
Dnition
Il sagit dun engagement irrvocable de lmetteur dindemniser un bnciaire en
cas de dfaillance dun donneur dordre. En tant que garantie de paiement dune
opration commerciale, cest un engagement de paiement irrvocable mais condi-
tionnel donn par la banque de lacheteur (le donneur dordre) en faveur du four-
nisseur (le bnciaire) de payer si lacheteur a fait dfaut ses obligations de
paiement.
Bien que bas sur le contrat, la LCSB est indpendante du contrat commercial. La let-
tre de crdit stand-by se dnit comme une garantie bancaire dont la nalit est de
protger le bnciaire. Elle na pas vocation dtre ralise. Sa mise en jeu rete le
non-respect par le dbiteur (lacheteur) de ses obligations de paiement chance
Ainsi si une opration devait tre rgle par virement Swift et que le dbiteur fait
dfaut son obligation de payer, le crancier pourrait mettre en jeu la lettre de crdit
stand-by si elle avait t prvue lors du montage nancier. On constate que si lache-
teur paie normalement son fournisseur, ce dernier ne ferait pas jouer la lettre de
crdit stand-by.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 36 157

Schma dune LCSB

Contrat commercial
Paiement par swift x jours

VENDEUR: bnficiaire ACHETEUR: donneur dordre


1

4 2
LCSB directe/ou
notifie

BANQUE BANQUE
3
NOTIFICATRICE EMETTRICE

Les avantages et inconvnients de la LCSB


Elle est simple : elle garantit le vendeur pour autant quil respecte ses propres
engagements, et crdibilise lacheteur.
Elle est souple : le vendeur transmet directement lacheteur les documents requis
et lacheteur reste matre de ses rglements, dans les limites xes au contrat
commercial, qui peuvent tre effectus par transferts, les documents tant reus
directement par limportateur, il en rsulte un gain de temps pour les formalits de
ddouanement.
Elle est peu coteuse : le donneur dordre ne paie que les frais dmission et une
commission de risque pendant la dure de vie de la SLBC, le vendeur, si la SBLC
doit tre conrme, ne paiera quune commission de conrmation dont le taux est
fonction du risque pays et de la qualit de la banque mettrice.
Cest une garantie qui, nayant pas pour vocation dtre appele, permet de couvrir
des expditions successives si les termes de paiement le permettent.
En cas de dfaut de paiement, la SLBC est mise en jeu par la production de docu-
ments prvus lors de son ouverture (copie de facture impaye, document de
transport, etc.).
Cette solution nest envisageable quavec des partenaires trangers connus avec
qui un climat de conance rciproque sest install. La LCSB est davantage utilise
pour couvrir un courant daffaires rcurrent.
158 Fiche 36 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Optique de lexportateur : le bnciaire

Avantages Inconvnients

Mise en place simplie (une fois par an) pour Risques de rserves documentaires limits
couvrir un courant daffaires Gestion documentaire rduite
Cest une garantie de paiement 100 %, il ny Pas oprationnelle avec tous les pays du monde
a pas de quotit non garantie comme en Perte de contrle de la marchandise
assurance-crdit (souvent 5 10 % non Ncessit de rassurer le client par attestation
garantie) dinspection, garantie de bonne n
Adapt aux exportations de biens Plus de difcult pour le bnciaire dobtenir
dquipement lgers ou dans le cadre de un prnancement sur LCSB, plus facile avec
relation donneur dordre faonnier ou dans le un crdit documentaire
cadre de ux commerciaux rguliers
Financements export court terme (souvent de
30 jours 180 jours)
Cots sont la charge du donneur dordre
(lacheteur tranger)
Cots de gestion externes minimiss
(paiements directs par transfert : les cots sont
appliqus lencours au lieu du chiffre
daffaires global

Optique de limportateur : le donneur dordre

Avantages Inconvnients

Plus de souplesse pour modier la commande Pas oprationnelle avec tous les pays du monde
Cot plus faible lusage Risque que le fournisseur ne respecte pas
Rception des documents plus rapidement et certains aspects du contrat
donc disponibilit de la marchandise
Meilleure relation avec son fournisseur

Optique du banquier metteur

Avantages Inconvnients

Frais de gestion moindres Perte de la garantie marchandise


Meilleure relation avec son client Commissions moindres
Un seul acte au lieu de deux (protection Craintes dappels abusifs
juridique plus aise) Manque jurisprudence sous RPIS 98
Contrle anti-blanchiment plus difcile

La lettre de crdit stand-by par lexemple


Cas 1 : Exportations rgulires de matriel lectrique vers la Russie
La socit ELECTRA exporte rgulirement du matriel lectrique (disjoncteurs,
dlesteurs, fusibles) vers la Russie. Elle utilise un importateur exclusif avec qui elle
a un courant daffaires de 150 000 euros par mois. Aprs plusieurs annes de coop-
ration positive et dutilisation du crdit documentaire, le directeur export souhaite
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 36 159

adopter la LCSB. Le client russe devra payer 60 jours date de B/L au lieu de 30 jours
mais devra paralllement faire mettre en place une lettre de crdit stand-by irrvo-
cable et conrme.
Voici le message Swift douverture de la LCSB reu de la Socit Gnrale Val Fonte-
nay 94.
La LCSB a t mise en place par la banque BANK TURANALEM ALMA ATA Russie.
BY ORDER AND FOR ACCOUNT OF EVROSERVICES MOSCOW RUSSIA, WE HEREBY
ISSUE OUR IRREVOCABLE LETTER OF CREDIT NUMBER XXX FOR AN AMOUNT OF
300 000 EUR (THREE HUNDRED THOUSAND EUROS ONLY)IN FAVOUR OF ELECTRA
PARIS .....
EXPIRING ON 31 JANUARY 2009 AT YOUR COUNTERS TO GUARANTEE THE DUE
PERFORMANCE OF THE ACCOUNT PARTIES OBLIGATIONS
THIS STANDBY LETTER OF CREDIT IS PAYABLE AT SIGHT FOR PAYMENT AND
PRESENTATION ACCOMPAGNIED BY:
DRAFT AT SIGHT DRAWN ON YOU
COPY OF BILL OF LADING INDICATED FREIGHT PREPAID
COPY OF UNPAID INVOICE(S) DULY SIGNED BY BENEFICIARY
BENEFICIARY CERTIFICATE DULY SIGNED AND DATED STATING THAT: we hereby
certify that we have performed and correctly fulfilled all our
obligations concerning the sale and dispatch of the goods described
in attached copy of invoice and that we have not received the
corresponding payment
SPECIAL INSTRUCTIONS
PARTIAL DRAWINGS ALLOWED
DRAFTS AND DOCUMENTS MUST BE PRESENTED ON OR BEFORE EXPIRY DATE
PLEASE NOTIFY THIS SBLC TO THE BENEFICIARY AND ADD YOUR CONFIRMATION
ALL CHARGES AND COMMISSIONS ARE FOR THE BENEFICIARYS ACCOUNT
IN REIMBURSEMENT OF YOUR PAYMENT (IF OUR ACCOUNT PARTY HAS FAILED HIS
OBLIGATIONS) YOU MAY REIMBURSE YOURSELVES THREE WORKING DAYS FROM
NEGOCIATION OF THE DOCUMENTS
THIS STANBY LETTER OF CREDIT IS SUBJECT TO THE UCP FOR DOCUMENTARY
CREDIT 2007 ICC PUBLICATION N600

Questions et reponses
Que pensez-vous des obligations documentaires qui incombent au bnciaire ? Les
exigences documentaires sont assez limites, cependant certains bnciaires
auraient refus lobligation du certicat avec ce texte impos. Car on peut toujours
trouver un litige commercial le plus futile soit-il ! On peut craindre quelques dif-
cults devant un tribunal si le bnciaire a certi quelque chose qui nest pas
totalement exact.
quelles rgles est soumise cette LCSB ? Quelle en est sa consquence en cas de
ralisation ? RUU 600, donc en cas de mise en jeu de la LCSB, les documents seront
analyss par les banques avec la mme rigueur que dans le cas dun crdit docu-
mentaire. Malgr la LCSB, le bnciaire ne doit pas relcher sa vigilance sur la
confection des documents.
Que se passerait-il si le client russe tait dfaillant et ne payait pas une facture de
60 000 EUR ? Sauf fraude prouve du bnciaire, il sera pay par SG qui a
conrm la LCSB sous rserve de prsenter les documents conformes aux conditions
de la LCSB.
160 Fiche 36 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Exemple de LCSB off shore : Exportation des services dingnierie


et du matriel vers lquateur
Voici le message SWIFT de notication de la LCSB reu de HSBC Paris Champs-
lyses.
La LCSB a t mise en place par la First National Bank Miami aux tats-Unis.
40 A FORM DE CREDIT IRREVOCABLE STANDBY
31 C DATE D EMISSION 070920
31 D DATE ET LIEU DE VALIDITE
081231 AT OURS COUNTERS
51 D BANQUE DU DONNEUR D ORDRE
FIRST NATIONAL BANK
45 EAST BORLINGER ROAD
MIAMI FLORIDE USA ...
50 DONNEUR D ORDRE PETROLO MINERAL ...
QUITO EQUADOR
59 BENEFICIAIRE PETROLIS
2 PLACE DE SERBIE
75016 PARIS
32 B DEVISE MONTANT USD 750 000
39 B MAXIMUM NOT EXCEEDING
41 D UTILISABLE CHEZ .. PAR FIRST NATIONAL BANK MIAMI
BY PAYMENT
42 A EFFETS A SIGHT
42 D TIRES SUR FIRST NATIONAL BANK MIAMI
INSTRUCTION DE CONFIRM WITHOUT
72 INFORMATION ENTRE BANQUES PLEASE RELAY TO YOURS OFFICE
AT AGENCE HSBC-CCF BANK
PARIS CHAMPS ELYSEES 75008 FRANCE
47 B CONDITIONS PARTICULIERES WE HEREBY ESTABLISH IN YOUR
FAVOUR OUR IRREVOCABLE STANDBY
LETTER OF CREDIT NR XXXX WHICH IS
AVAILABLE WITH FIRST NATIONAL BANK
BY PAYMENT AGAINST PRESENTATION OF
THE ORIGINAL OF THIS LETTER OF CREDIT
AND DRAFTS AT SIGHT DRAWN ON FIRST
NATIONAL BANK MIAMI ACCOMPAGNED BY
THE DOCUMENT(S) DETAILED BELOW :
BENEFICIARYS SIGNED STATEMENT
CERTIFYING THAT PETROLO MINERAL QUITO
EQUADOR HAS FAILED TO PAY INVOICES
PAST DUE FOR TWELVE (12) DAYS TO
EXPORTER
COPY OF BILL OF LADING INDICATED
THE DATE OF SHIPMENT ON BOARD
COPY OF UNPAID INVOICES DOCUMENTS
MUST BE FORWARDED TO US IN ONE LOT BY
DHL, UPS OR FEDEX COURRIER SERVICE
THIS LCSB IS SUBJECT TO THE ISP 98 ICC PUB NR 590
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 36 161

Questions et Rponses
quel corps de rgles appartient cette LCSB ? Quelles en sont les incidences pour le
bnciaire ? Les ISP 98, cela signie moins de formalisme dans le contrle des
documents en cas de mise en jeu et si les banques sont fermes pour force majeure
lors dune mise en jeu, la LCSB reste valable pendant 30 jours compter de la rou-
verture des banques (pensez au cas du World trade Center de NY) mme si le crdit
est devenu chu. Ce nest pas le cas en RUU 500 si le crdit devient chu entre-temps.
Cette LCSB nest pas conrme pourtant lquateur a une notation risque pays trs
mauvaise, pourquoi ? Le bnciaire dtient lengagement dune banque amri-
caine de 1er rang. Il ny a pas de risque bancaire ni de risque pays.
Que pensez-vous de la premire condition particulire ? Pourquoi la banque impose-
t-elle cette priode de franchise de 12 jours ? La banque mettrice ne veut pas tre
oblige de payer alors que le donneur dordre a dj ralis un paiement mais les
fonds se sont perdus dans les mandres des circuits bancaires
Fiche

37
Zoom sur les crdits
documentaires spciaux

Pour rpondre aux besoins de certaines activits commerciales et


industrielles, le crdit documentaire dmontre son adaptabilit et se
dcline selon plusieurs types de montages spciques. Ainsi dans le
cadre dopration de ngoce, de sous-traitance, de contrat cl en main
ou de courant daffaires rcurrents, acheteurs et vendeurs recourent
des crdits documentaires particularits.
Les plus frquemment utiliss sont les :
crdits revolving ;
crdits transfrables ;
crdits adosss ou back to back ;
crdits Green clause et Crdits Red clause.

Le crdit documentaire revolving


Dnition
Ce type de crdit documentaire vite lacheteur douvrir plusieurs crdits dans le
cadre dun courant daffaires rgulier avec des expditions de volume et de montant
constant. Il se renouvelle selon des modalits diverses : montant global, nombre de
renouvellements, priodicit, priode validit. Par exemple, ce type de technique
permet la remise en vigueur ou la reconduction automatique du crdit aprs la pre-
mire utilisation dans les limites dun plafond maximum autoris. La clause de renou-
vellement (revolving clause) peut revtir plusieurs formes :
Documentary credit of 100 000 USD is revolving 12 times to 1 200 000 USD.
Elle peut tre cumulative : the documentary credit amounts to 100 000 USD, revol-
ving 11 times every month for the same amount, for the rst time in october 2007 ...
and for the last time in September 2008 ... therefore, the total amount payable under
this credit is 1 200 000 USD. If a monthly shipment/instalment is omitted or only
partially used, any balances may be used and added to later shipments/instalments.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 37 163

Avantages et inconvnients
Avantages Inconvnients

Lexportateur bncie dun engagement de la Lexportateur doit vrier quen cas de retard
banque mettrice pour le montant total du dune expdition ou de non-utilisation dune
contrat. tranche, le montant concern peut tre report
Limportateur scurise ses approvisionnements sur les expditions suivantes.
pour toute la priode du contrat sans avoir se Le donneur dordre restreint ses capacits de
soucier de remettre en place des ouvertures de faire mettre de nouveaux crdits
crdit vis--vis du fournisseur pour chaque documentaires car la banque mettrice
livraison, do, souplesse et simplicit en comptabilise lengagement pour la totalit du
fonction des clauses insres dans le crdit montant. La ligne crdit import est utilise et
documentaire. donc indisponible pour dautres transactions

Crdit documentaire transfrable


Dans le cadre des oprations de ngoce international ou de la sous-traitance, le cr-
dit documentaire transfrable rpond deux objectifs :
Scuriser lopration vis--vis du fournisseur qui souhaite sassurer du paiement du
ngociant.
Financer lopration, lentreprise de ngoce pouvant tre amene rgler le fournis-
seur avant la ralisation du crdit.

Dnition
Le crdit documentaire transfrable est un crdit documentaire irrvocable qui per-
met au bnciaire du crdit (premier bnciaire) de dsigner un ou plusieurs
seconds bnciaires (bnciaires du transfert).
Dans un tel schma, le ngociant assume la responsabilit de premier bnciaire du
crdit vis--vis du donneur dordre. Il est lexportateur et ce titre est responsable
du respect des dlais de fabrication, de livraison, de la prparation des documents.
Ntant pas le fournisseur de la marchandise, il dlgue cette responsabilit un ou
plusieurs fabricants qui auront le statut de seconds bnciaires. Ceux-ci nont aucun
lien avec le donneur dordre.
Synthse sur le crdit transfrable

Avantages pour le premier bnciaire Inconvnients

Facile mettre en uvre. Nest pas toujours possible.


Permet de grer des affaires sans disposer de la Ne permet pas toujours de prserver la
trsorerie ncessaire, car cette technique ne condentialit, sauf montage spcique.
mobilise pas de la ligne auprs de la banque Le fournisseur doit sappuyer sur la solvabilit
transfrante. de la banque mettrice.
Si le crdit documentaire est conrm, le
transfert emporte lengagement de la banque
transfrante, ce qui constitue une garantie
supplmentaire pour le fournisseur.
164 Fiche 37 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Schmas dun crdit transfrable

Source : Banque Dexia http://www.dexia.be/Fr/Professional/CorporateBanking.

Le crdit documentaire adoss ou back to back


En cas dimpossibilit de transfrer un crdit, le bnciaire du crdit peut demander
la banque noticatrice/conrmatrice dmettre un second crdit documentaire en
faveur de ses sous-traitants. Si elle y consent, le second crdit devra tre libell de
telle faon que les documents requis, ainsi que toutes les autres conditions, permet-
tent la ralisation du premier crdit (crdit de base). Le second crdit prend le nom
de crdit adoss (back to back letter of credit).
Le crdit de base et le crdit adoss constituent deux oprations distinctes qui ne
sont pas juridiquement lies, alors mme que les deux crdits constituent un ensem-
ble destin scuriser une opration conomique homogne.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 37 165

La banque noticatrice du crdit de base devient la banque mettrice du crdit


adoss. Le bnciaire du crdit de base devient le donneur dordre du crdit adoss
et ce titre est responsable de la couverture des paiements effectus par la banque
mettrice du crdit adoss au titre de ce crdit.
Le recours au crdit documentaire adoss en lieu et place dun crdit transfrable se
justie dans les cas suivants :
crdit non transfrable ;
conditions de vente non homognes (changement dincoterms) ;
conditions de paiement non homognes ;
raisons commerciales (condentialit).

Crdit back to back Crdit transfrable

Le crdit documentaire de base et le Un crdit documentaire transfrable


crdit documentaire back to back ne peut tre transfr quune seule
constituent deux oprations fois. Lorsque des livraisons partielles
distinctes. Elles ne sont pas sont autorises, des parties dun
juridiquement lies bien que les tel crdit documentaire peuvent
deux constituent ensemble une tre transfres plusieurs
opration conomique homogne. fournisseurs naux.
Caractristiques Un crdit documentaire back to Lutilisation donne lieu un
back est envisageable quand le change de factures et le cas
crdit documentaire de base na pas chant de traites auprs de la
t quali de transfrable. banque transfrante.
Lintermdiaire reoit la diffrence
(= bnce brut) entre lachat et
la vente de la marchandise.

Si les conditions du crdit Lintermdiaire na besoin daucune


documentaire back to back limite de crdit auprs de la banque
concident avec celles du crdit transfrante. Si le crdit
documentaire de base (opration documentaire de base a t
Avantages dite concordante), le risque est conrm, le transfert peut avoir lieu
moins grand pour lintermdiaire avec lengagement de la banque
ou la banque mettrice du crdit transfrante.
documentaire back to back.

La banque mettrice du crdit Si le crdit documentaire de base


documentaire back to back na pas t conrm, le transfert au
contracte un engagement prot du fournisseur nal intervient
Inconvnients indpendant du crdit sans lengagement de la banque
documentaire de base vis--vis transfrante. Le fournisseur nal
de lintermdiaire. doit sappuyer sur la solvabilit de
la banque mettrice.

Crdit Green clause et Crdit Red clause


Un crdit red clause comporte une clause spciale autorisant la banque noticatrice
ou conrmatrice effectuer une avance au bnciaire, contre son engagement
deffectuer lexpdition et de prsenter ultrieurement les documents prvus. Cette
166 Fiche 37 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

clause, insre la demande du donneur dordre, prcise le montant de lavance


autorise.
Le crdit documentaire green clause fonctionne de faon similaire. Cependant
lavance de fonds par la banque noticatrice est subordonne la prsentation de
documents prouvant lexistence relle des marchandises (caf, coton, bois) tels
que : certicat de stockage ou dentreposage, certicat dassurance, gage sur la mar-
chandise reue de transitaire ou certicat dinspection.
Les avances ont lieu avant expdition des marchandises, lesquelles sont le plus
souvent nanties en faveur de la banque qui avance les fonds (banque mettrice ou
banque conrmante selon le montage du crdit).
Le crdit green clause comporte moins de risque quun crdit red clause, tant pour la
banque qui procde lavance des fonds que pour limportateur (donneur dordre).
Fiche

38
La couverture du risque
de non-paiement
par lassurance-crdit
Vendre cest bien, tre pay cest mieux. Les assureurs crdit insistent
souvent sur les consquences nancires dun impay pour le ven-
deur. Sans provoquer sa faillite, il est possible de calculer limpact
dune perte en terme de chiffre daffaires supplmentaire dvelopper.
Ainsi si une entreprise subit un impay de 100 000 euros et que sa
marge nette moyenne est de 5 % ; elle doit gnrer un chiffre daffaires
supplmentaire de 2 000 000 euros pour compenser sa perte !

La Gestion du poste client


Comment mesurer le risque de non-paiement
sur un portefeuille-clients ?
Lvaluation repose sur une analyse de plusieurs paramtres : la rpartition du chiffre
daffaires, les caractristiques des clients, la localisation gographique et les chan-
ces de paiement accordes.
Niveau de risque et qualit du client : lacheteur tranger peut tre une entreprise
publique ou prive. Il existe des socits de notation capables dvaluer la solvabi-
lit dun acheteur (Dun and Bradstreet, Coface Service).
Niveau de risque et chance accorde : le temps est lennemi numro 1 du recou-
vrement. Pour lexportateur qui accorde un dlai de paiement, il est raisonnable de
penser que plus le dlai de paiement accord est lev, plus le risque de non-paie-
ment est important. Durant la dure du crdit, le client peut faire faillite, des v-
nements politiques risquent de survenir empchant le paiement.
Niveau de risque et rpartition du chiffre daffaires : inspire des rgles relatives la
gestion des stocks (modle 20/80, ABC), les gestionnaires de crdit management
considrent que le niveau de risque est dautant plus important que la rpartition
du chiffre daffaires est concentre sur peu de pays trangers et/ou peu de clients.
Cependant, il faut intgrer dans lanalyse le niveau du risque-pays et la qualit des
clients.
Une gestion optimale du poste-client suppose :
La mise en place dun systme de notation (ou de scoring). Linformation commer-
ciale est fondamentale. Elle doit tre collecte tant par les nanciers que par la force
commerciale lorsquelle se trouve en clientle (ci-aprs un exemple de scoring
adopt par Coface pour dlivrer des agrments).
168 Fiche 38 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Lutilisation de la panoplie des scurisations en fonction du niveau de risque :


paiement davance ;
encaissement simple non scuris ou scuris (par une assurance-crdit ou une
garantie bancaire) ;
encaissement documentaire avec utilisation en parallle de lassurance-crdit
selon le niveau de scurisation recherche et les risques identis ;
laffacturage qui combine gnralement la scurisation et le nancement.
Les diffrentes techniques ne sont pas exclusives les unes des autres de nombreux
paramtres conduisent retenir un dosage entre non-scuris , scurisation ban-
caire et scurisation par lassurance-crdit.

Gnralits
Les solutions apportes par lassurance-crdit
Lassurance-crdit voque la notion de risque de crdit ou de risque de non-paiement.
En acceptant de vendre et dexpdier de la marchandise avant dtre totalement
pay, lexportateur supporte le risque que lacheteur ne paie pas chance. Le ven-
deur peut se protger soit par une technique bancaire scurise ( ches 11 14),
soit par lassurance-crdit. Elle a pour vocation de garantir la bonne n dune opration
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 38 169

commerciale, matrialise par une commande, une livraison et une facturation, contre
le risque de non-paiement.
Par extension, loffre des assureurs crdit sest largie, lensemble des risques lis
au contrat export : risque de fabrication ou dinterruption de march, risque de
change, risque sur investissements raliss ltranger, risque de prospection, risque
dappel abusif sur garantie et caution de march

Les principaux gnraux de lassurance-crdit


Historiquement, lassurance-crdit contemporaine date de laprs-guerre (1946 pour
la Coface). Les pouvoirs publics des pays les plus dvelopps ont dcid de disposer
dun organisme charg de couvrir les risques supports par les exportateurs, condition
ncessaire pour les stimuler affronter des marchs parfois difciles. Lexport tait le
matre mot, synonyme de rentre de devises et donc de ressources pour nancer les
importations indispensables. Initialement de statut public, les assureurs crdit sont
aujourdhui des organismes publics (Ducroire en Belgique www.ducroire.be, Sace en
Italie ou privs Coface www.coface.fr en France, NSM Atradius (Pays-Bas) ou SMAEX
au Maroc, dans ces derniers cas, les assureurs crdit privs ont une dlgation
dassurer pour le compte de ltat. Ainsi certaines oprations relvent de lassurance-
crdit publique (les grands contrats, certaines exportations avec un nancement
moyen ou long terme) ltranger, les autres concernent lassurance-crdit de
march.

Les risques couverts sont de nature politique ou commerciale


sur des acheteurs qualis de privs ou publics

Acheteur qui peut tre plac en redressement judiciaire. Lassur encourt


Acheteur priv deux types de risques sur ce type dacheteur : un risque commercial
(ou risque client) et un risque politique

Acheteur tel que ltat ou un organisme public qui ne peut tre mis en
redressement judiciaire ou en liquidation. La dnition peut concerner
Acheteur public des entreprises dconomie mixte o ltat a un pouvoir de dcision
important

Actes ou dcisions des autorits trangres de nationalisation,


expropriation, conscation, mise sous squestre ou mesures prises
spciquement lencontre de lassur modiant le cadre rglementaire.
Le risque politique intgre aussi les risques de guerre, dmeutes
Risque politique et le risque de non transfert (impossibilit pour lacheteur de payer
son fournisseur en raison de la suspension des transferts de devises
gnralement dcide par la banque centrale et les ou les autorits
locales

Non-paiement de tout ou partie du montant de la crance due au


Risque commercial vendeur en raison de la faillite ou de la carence prolonge du dbiteur
(lacheteur)
170 Fiche 38 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Polices court et moyen terme

Polices et principes Commentaires

Les assureurs diffrencient les polices entre celles qui concernent le court
terme et celles qui relvent du moyen terme.
Lactivit court terme est gnralement une activit de march,
lassureur assure sur ses propres fonds. Cest le cas de Coface, un
assureur priv, qui appartient au Groupe Natixis Banque Populaire.
Cependant, les polices moyen terme couvrent des grands contrats
dquipement et sont dlivres par Coface pour le compte de ltat
franais ou par ONDD Ducroire pour le compte de ltat belge.
Nanmoins les assureurs crdit privs se sont mis sur ce march et
proposent des polices moyen terme single risk , cest--dire affaire
par affaire .

Les polices dassurance court terme couvrent des exportations de biens


Polices court de consommation courante dont la dure de crdit est infrieure
et moyen termes 6 mois et la vente de biens dquipement lger dont la dure de crdit
est infrieure 2 ans.
Tandis que les polices moyen terme couvrent des exportations de biens
dquipements lgers ou lourds dont la dure de crdit est suprieure
2 ans. Au-del dun certain montant, lexamen des dossiers est soumis
une commission des garanties au ministre de lconomie qui vrie le
respect des conditions dligibilit par lexportateur. En effet, les polices
moyen terme imposent certaines conditions pour rendre lopration
ligible lassurance-crdit :
ngociation dun montant minimal dacompte (15 %) lentre en
vigueur du contrat commercial ;
une part de fournitures trangres limite dans lopration ;
dexportation (en distinguant la partie UE et la partie pays tiers
licit des contrats par rapport la rglementation lexportation ou
limportation.

Lassurance-crdit applique donc le principe de la globalit sur


un mme client (et non sur lensemble du portefeuille client de
lexportateur). partir du moment o lexportateur assure un client pour
une transaction, toutes les transactions suivantes avec ce dernier seront
couvertes dans les limites de la ligne de crdit. Ce principe de globalit
Le principe
a t attnu au cours des dernires annes, les assureurs acceptant de
de globalit couvrir quune partie du chiffre daffaires export, pour autant que le
portefeuille de risques paraisse quilibr.
Les exceptions ce principe de globalit concernent les ventes couvertes
par un crdit documentaire irrvocable et conrm, la vente payable
avant expdition.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 38 171

Autres rgles communes


Lassureur nindemnise jamais 100 % (sauf exception de Coface pour les acheteurs
bnciant dun label @rating voir www.cofacerating.fr mais hauteur dune quotit
garantie (85 % en risque commercial, 90 % en risque politique).
Lassureur applique les rgles suivantes :

Pourcentage dindemnisation garantie par lassureur : de 85 95 %


Quotit garantie selon les risques et les acheteurs. La crance ne doit pas tre conteste
par un litige commercial. La quotit peut atteindre 100 %

Dlai Risque de non-paiement de 2 6 mois. Lassureur impose une priode


dindemnisation de franchise ou dlai constitutif de sinistre

Limite de Le montant est en rapport au total des primes payes


dcaissements

Lassur doit gnralement enclencher une DI (demande dintervention


de lassureur-crdit) dans les 30 ou 60 jours de lchance impaye
Dclaration de (certains assureurs laissent la possibilit pour lexportateur de proroger
sinistre lchance dans la limite de 6 mois de crdit fournisseur). Cette DI
parfois prcde dune alerte (dclaration de menace de sinistre DMS)
est le point de dpart de la priode constitutive de sinistre

Dclaration de CA Dclaration de CA trimestrielle par pays

Lassur doit prvoir une prime (% du CA), des frais mensuels de


Primes et frais surveillance, fonction du nombre dagrments demands

Nouveaut : Face la concurrence, certains assureurs crdit ont des projets de police
dassurance-crdit court terme avec un nancement adoss. Le produit propos
serait alors proche de laffacturage.

Droulement du contrat dassurance-crdit


Pralable la souscription dune police
Lassurance-crdit est une couverture propose par les compagnies dassurance qui
couvre le risque dimpay dans le cadre des oprations dexportation. Elle sadresse
tant aux PME quaux multinationales.
Lexportateur qui souhaite disposer dune assurance-crdit doit soumettre sa demande
accompagne dun questionnaire sur son portefeuille actuel de clients pour y dtailler
ses pratiques commerciales (dlais de paiement, activits commerciales de la clientle,
incidents et retard de paiement, perte supporte).
Lassureur-crdit envoie alors lexportateur une offre sur la base des donnes quil
lui a fournies et une autorisation dencours sur les clients actuels. Tous les nouveaux
clients devront tre soumis lapprobation de lassureur. Selon la terminologie des
assureurs, la demande dencours, doption, dagrment ou de limite de crdit est fon-
damentale car elle engage lassureur. Aujourdhui cette procdure se fait par Internet
pour lessentiel.
172 Fiche 38 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Lindemnisation
Lindemnisation nest pas immdiate : lassureur nindemnise quaprs un dlai dit
constitutif de sinistre de 2 5 mois selon la crance sachant que lassur (lexporta-
teur ) a gnralement 2 mois compter de lchance impaye ou proroge pour
faire sa dclaration lassureur (DMS puis DI). En effet, en labsence de paiement
lchance, lassur doit prvenir lassureur et lui demander dintervenir (dclaration
de menace de sinistre et demande dintervention).
Lassureur ne couvre jamais la faute de lassur. Lindemnisation nest possible qu
condition que la crance de lexportateur soit reconnue par lacheteur et que lop-
ration nest pas entache dun litige commercial. Si exportateur et acheteur ont un
contentieux commercial, le recours larbitrage ou une procdure judiciaire
devient indispensable. Certains assureurs proposent des polices avec Option Litige
(une assurance recours juridique en quelque sorte) pour accompagner lexportateur
dans une procdure judiciaire contre lacheteur dbiteur en cas de contentieux
commercial.
Fiche

39
Le nancement
court terme
des exportations
Lexportation gnre un besoin en nancement inhrent au fait que le
vendeur accorde un dlai de paiement plus au moins long ses clients
trangers.
Faute de disposer dune trsorerie plthorique, les exportateurs peu-
vent trouver auprs des banques plusieurs solutions de nancement :
les avances en devises lexport, la mobilisation de crances nes sur
ltranger, laffacturage voire le forfaiting ( che 42) si le nominal de
la crance est assez lev. Faute dexiger des acomptes, lexportateur
doit nancer non seulement la priode de fabrication mais aussi la
priode de crdit accorde lacheteur tranger.

Les nancements les plus frquents sont lavance en devises (prt en


devises accord par la banque), la mobilisation de crance nes sur
ltranger, laffacturage, la cession Dailly, les crdits de campagne, les
crdits de caisse. Nous traiterons des trois premires techniques de
nancement.

Lavance en devises lexport


Les avances en devises constituent un nancement court terme que les entreprises
obtiennent auprs des banques, sous forme de prts en devises. Elles permettent
lexportateur de disposer immdiatement dune trsorerie en devises convertibles
euros correspondant la contre-valeur de la crance quil possde sur son client
tranger. Notons que lavance en devises export constitue un moyen de couverture
du risque de change ( che 25) et une source de nancement de lexportation.
Exemple :
Export 200 000 USD payables 90 jours. On sait que 1 EUR = 1,3800 1,3850 USD, la
commission de change 1,2 pour 1 000 et le taux de leurodollar est 4,8 %.
174 Fiche 39 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Montant emprunt X est tel que X = 200 000/ (1 + 4,8 % 90/360)= 197 628, 46 USD.
Lexportateur devra rembourser dans 90 jours 200 000 USD couverts par le paiement
du client. Paralllement, il convertit les USD emprunts et obtient 167 944,05 EUR.

t=0 t = 90 jours

Emprunt197 628,46 USD. Sur la base du cours de Remboursement = 200 000 USD = 200 KUSD
change spot (197 628,46 /1,3850) (1 0,12%) 197 628,46 + intrts = 200 KUSD
Soit 142 520,80 EUR Do un dcaissement nul pour lexportateur

LADE est accorde par les banques en fonction de la solvabilit de lexportateur.

La MCNE
La mobilisation de crances nes court terme peut concerner des oprations com-
merciales export et domestique. Cette procdure permet aux vendeurs qui ont
accord des dlais de paiement dobtenir le nancement du montant total de leurs
crances, condition quelles existent juridiquement et soient matrialises par une
traite par exemple. Si la crance est libelle en devises trangres, lexportateur est
tenue deffectuer une vente terme de ses devises pour que la banque effectue un
escompte sur la base dun montant certain en euros.
Exemple :
Un exportateur dtient une crance de 200 000 USD chance dans 90 jours. Il solli-
cite lescompte auprs de son banquier qui lui propose les conditions suivantes :
Cours spot EUR = 1,3800 1,3850 USD.
Taux de leuribor 90 jours : 3 1/2 % 3 9/16 %.
Taux de leurodollar 90 jours : 4,7625 % 4,80 %.
Commissions de change : 0,12 %.
Taux de MCNE : 5 %.
Dterminons le montant net encaiss si une MCNE est mise en place lexpdition
des marchandises.

Le calcul du cours terme :

1 + ( 4,80 % 90 360 )
Ct = 1,3850 -------------------------------------------------------- = 1,3894 USD
1 + ( 3,50 % 90 360 )

Soit un montant net aprs commissions de : (200 000 USD / 1,3894) (1 0,12 %) =
143 774,29 EUR dans 90 jours.
partir de ce montant le banquier calcule la valeur actuelle de la crance sur la base
du taux de MCNE. Ainsi, lexportateur obtient : 143 774,29 EUR (1 5 % 90/360)
= 141 977,11 EUR (cest le net commercial) ds que lexportation a t expdie, donc
la crance certaine.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 39 175

Laffacturage
Laffacturage consiste en un transfert des crances nes et exigibles dun exportateur
au prot dun factor. Lexportateur peroit le nominal des crances diminues des
commissions. En cas dimpay lchance, le factor assume le risque de crdit.
Laffacturage est bas sur la cession de factures nes rsultant de la vente de biens ou
de services. Laffacturage est adapt aux exportateurs de produits ou des services
dans le cadre de courants daffaires avec de nombreux clients et un volume de factu-
res consquent. Les exportateurs recherchent la couverture du risque dimpay, mais
aussi externaliser la gestion de leurs factures et/ ou en obtenir le prnancement.
La che suivante en dveloppe le mcanisme, les avantages et les inconvnients.

Source : http://entreprises.bnpparibas.fr/AffacturageExport.
Fiche

40
Zoom sur laffacturage
export

Pour conqurir de nouveaux marchs, les exportateurs sont conduits


accepter daccorder des dlais de paiement plus ou moins longs. Cet
allongement du crdit client provoque une augmentation du besoin en
fonds de roulement et une dgradation assez rapide de la trsorerie si
lexportateur nest pas capable de renancer son haut de bilan. An
daider les entreprises nancer leurs crances export, les banques et
des tablissements nanciers proposent depuis de nombreuses annes
une technique sduisante, appele factoring ou affacturage . Trs uti-
lise outre-Atlantique, laffacturage a souvent eu mauvaise presse chez
les acheteurs qui pendant longtemps ont fait le raccourci suivant :
affacturage signie fragilit nancire du fournisseur et donc risque de
performance ou de non-ralisation de ses obligations contractuelles de
production ou de livraison.
Hormis limpay, le simple retard de paiement induit des cots nan-
ciers pour le vendeur et fragilise sa situation nancire. Le schma sui-
vant montre le comportement de paiement dans les pays europens en
glissant le curseur sur le pays souhait (http://www.cofacredit.fr/pages/
barometre.asp#).
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 40 177

Principes gnraux
Le factor peut proposer plusieurs services
Le nancement
En change des factures, une avance de fonds est consentie lentreprise par le fac-
tor, dduction faite des commissions daffacturage, de nancement et du fonds de
garantie (5 10 % de lencours). Lentreprise peut ainsi recevoir en fonction de ses
besoins, dans un dlai trs court, tout ou partie du montant de ses factures sans en
attendre le paiement lchance.

La gestion du compte clients


Le factor gre les comptes clients des entreprises : relance et recouvrement, imputa-
tion des rglements, tenue de compte et engagement ventuel dactions de conten-
tieux. En externalisant la gestion de son poste clients, lexportateur peut se consacrer
intgralement son dveloppement commercial.

La garantie contre les impays (lassurance-crdit)


Le factor propose aux entreprises (appeles adhrents) de les prmunir contre tout
risque de dfaillance de leurs clients. En cas dinsolvabilit de leurs clients, les ven-
deurs, titulaires dun contrat daffacturage, rcuprent jusqu 100 % du montant des
crances garanties.

Les tapes de laffacturage


Interrogation du factor sur la couverture quil est prt accorder sur le client tranger1.
Cession de la facture mise par lentreprise au factor.
Vrication possible de la facture par sondage, interrogation du client tranger sur
le bon droulement de lopration commerciale (an dviter les factures creuses).
Le factor nance et crdite lentreprise du montant de la facture ou dun montant
partiel selon les besoins de ladhrent. Rtention dune faible quotit pour alimen-
ter un fonds de garantie que le factor pourrait utiliser en cas dimpay si lassu-
rance-crdit refuse de prendre en charge le sinistre (contentieux commercial).
Le factor se charge de recouvrer ou dencaisser les factures en lieu et place de
lentreprise (adhrent)
Le factor peroit une commission daffacturage (0,3 0,6 % selon le prol de
ladhrent) hors cot du nancement qui lui sexprime par rapport lEuribor +
marge de la banque si la crance est en euros.

1. Avant dentamer une relation commerciale, ladhrent interroge le factor sur la solvabilit de ses clients prospects.
Si le client est solvable, le factor dlivre une garantie (cette garantie est obligatoire pour obtenir une avance de fonds).
En cas de dpt de bilan du client garanti, le factor indemnise 100 % des factures impayes. Ladhrent peut librement
recourir lassurance-crdit du factor ou venir laffacturage avec un contrat dassurance-crdit sign antrieurement.
Ainsi, Natixis Factorem adosse laffacturage une police dassurance-crdit Coface. Cependant, un nouvel adhrent
peut obtenir un contrat daffacturage adoss avec un contrat dassurance-crdit souscrit antrieurement chez Atra-
dius ou Euler Herms Sfac par exemple.
178 Fiche 40 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Les avantages et inconvnients de laffacturage

Avantages Inconvnients

Externalisation de la gestion du poste clients, Globalisation plus ou moins forte exige du


cependant la gestion administrative reste factor
souvent leve Couverture par le factor sur zone Europe et
En thorie, ladministration des ventes peut OCDE
sinvestir davantage dans le suivi commercial Ncessit dans certains cas dadosser un
des clients contrat dassurance-crdit pour obtenir plus
Assez pratique lors que le portefeuille facilement des lignes de nancement
contient beaucoup de clients avec des Refus de certains acheteurs de travailler avec
montants moyens unitaires faibles des fournisseurs affacturs (la solution,
Utile en priode de forte croissance pour laffacturage condentiel)
allger le besoin en fonds de roulement Dtrioration de la relation commerciale si la
relance des clients par le factor est trop
nergique
Image ngative sur le client qui peut penser
que son fournisseur est en difcult
nancire
Solution temporaire, dure moyenne des
contrats daffacturage est infrieure 3 ans

Comparaison entre les diffrents types de nancement court terme

Nom du crdit Dnition Avantages Inconvnients

autorisation de dbit le plus simple montant trs limit,


Facilit de en compte utiliser, adapt un besoin
caisse ou de charge dintrts ponctuel
dcouvert optimise par rapport ncessite des fonds
au besoin propres

Crdit de mise disposition en simple utiliser, montant limit,


campagne, compte courant par adapt aux activits dure des avances
de trsorerie escompte de billets saisonnires 3 mois maximum
(par billet, nanciers ncessite des fonds
spot, etc.) propres

avance immdiate du simple utiliser par ncessite que les


Escompte montant des effets tltransmission clients rglent
commerciaux accepts avec des effets
commercial et non chus la date de commerce,
classique de remise ncessite davoir
en main les effets

avance immdiate du simple utiliser par ncessite que les


Escompte montant des effets tltransmission clients rglent
commerciaux accepts charge dintrts avec des effets
commercial avec date de valeur optimise par rapport de commerce,
en valeur de crdit en compte au besoin ncessite davoir
= date dchance en main les effets
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 40 179

Nom du crdit Dnition Avantages Inconvnients

avance immdiate du suit lvolution du autorisation = plafond,


montant des factures Chiffre daffaires dbit en compte si le
Dailly par non chues la date (dans la limite de client rgle en retard
de remise lautorisation) lourdeur administrative
escompte clients informs
notie par lenvoi dun
recommand avec
AR de la banque

Dailly par avance immdiate du suit lvolution du autorisation = plafond,


montant des factures Chiffre daffaires dbit en compte si le
escompte non chues la date (dans la limite de client rgle en retard
non notie de remise lautorisation) lourdeur administrative

avance immdiate du nancement le contrat


montant des factures dplafonn daffacturage le plus
Affacturage non chues la date dossier accept mme coteux
classique ou de remise en cas de situation clients informs
full factoring nancire dgrade (mention sur la facture
+ recouvrement
effectu par le factor)

avance immdiate du plafond de clients informs


montant des factures nancement (mention sur la facture
Affacturage non chues la date important (= 85/90 % uniquement)
noti de remise du poste clients)
non gr prix comptitif avec
lescompte et/ou la
Dailly

avance immdiate du plafond de le Factor exige que


montant des factures nancement lentreprise soit
non chues la date important (= 85/90 % organise en matire
de remise du poste clients) de procdures de
Affacturage
avantages de la Dailly recouvrement
condentiel sans les inconvnients
prix comptitif avec
lescompte et/ou la
Dailly

Source : daprs www.factorland.com.


Fiche

41
Les cautions et garanties
internationales

Lloignement des acheteurs, leurs cultures diffrentes, la varit des


lgislations et la multiplicit des intermdiaires sont autant de fac-
teurs qui rendent la gestion des risques difcile et complexe. Dans
ces conditions, les engagements sous forme de garanties bancaires se
sont dvelopps pour rassurer entre autre les acheteurs quant la
bonne excution du contrat par leurs fournisseurs.
Si les vendeurs ont obtenu dtre bnciaires dengagements irrvo-
cables de paiement donns par des banques, il paraissait quitable
que dans certains cas, les acheteurs exigent une contrepartie quiva-
lente pour se prmunir du risque de dfaillance de leurs fournisseurs.
Historiquement, les acheteurs ont exig des dpts de garantie ou des
retenues de garantie. Ces techniques avaient pour inconvnient majeur
de peser lourdement sur la trsorerie des exportateurs par une longue
et coteuse immobilisation de capitaux.
La mise en place des cautions ou garanties de march constitue une
avance importante en remplaant les srets relles par des srets
personnelles (engagement dune personne morale dans le cas prsent
banquier ou assureur).

Distinction entre cautions ou garanties internationales


Cautions et garanties bancaires appartiennent aux engagements par signature des
banques vis--vis dun bnciaire. Dans le cadre des garanties de march, il sagit
dun engagement crit de la banque du fournisseur dordre et pour compte de
celui-ci, en faveur dun bnciaire (lacheteur ou limportateur). Il existe une dif-
frence importante entre les deux types dengagement :
Le cautionnement, souvent appel caution 1 par souci de rapidit, est un enga-
gement accessoire qui se rfre au contrat commercial. En cas de mise en jeu, le
bnciaire (lacheteur tranger) doit fournir la preuve que le contrat principal na
pas t rempli correctement par lexportateur valide par une dcision de justice
moins que le donneur dordre accepte la mise en jeu de la caution.

1. La banque qui sest porte caution peut tirer du contrat commercial des exceptions (des motifs) pour ne pas payer
le bnciaire de lappel de la caution. Cependant elle prend position qu partir dune dcision judiciaire gnrale-
ment sollicite par le donneur dordre (lexportateur).
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 41 181

La garantie premire demande


A contrario, les garanties bancaires sont indpendantes, souvent payables premire
demande 1. Leur mise en jeu ne peut avoir pour cause que les conditions prvues
dans le texte mme de la garantie, qui est un engagement principal et non acces-
soire. Il sagit, en dnitif, dun engagement autonome, indpendant des rapports de
droit existants entre les parties au titre du contrat de base qui lui a donn naissance.
Les acheteurs hors dEurope occidentale sont demandeurs gnralement de garanties
bancaires1 plutt que de cautions bancaires an de disposer dun moyen de pression
plus grand sur leurs fournisseurs.

Garantie directe ou indirecte


Si la garantie est tablie par la banque du vendeur directement au prot de lacheteur
tranger, il sagit dune garantie directe.

Par contre si la garantie est monte par une banque locale dans le pays de lacheteur
avec la contre-garantie de la banque du vendeur, on parle de garantie indirecte.
La garantie est souvent de droit local et constitue encore un facteur plus protecteur
pour le bnciaire de la garantie.

1. Les garanties de march peuvent se prsenter sous diffrents formats : caution, garantie soumise aux RUGD 458
ou un droit national mais aussi LCSB soumise aux RUU 500 ou aux RPIS 598 de la CCI ( che 17).
182 Fiche 41 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Certains pays (au Moyen-Orient, en Afrique ou en Asie) imposent que les garanties
soient mises locales avec dans de nombreux cas un modle de texte impos et dif-
cilement amendable.

Positionnement des garanties de march

Les principales garanties de march

Typologie des garanties Commentaires

La garantie de soumission ou dadjudication permet lacheteur


La garantie de soumission
tranger de sassurer contre le risque de non-conclusion du
(bid bond) contrat.

Appele aussi garantie de bonne n ou de bonne excution ; elle


La garantie dexcution engage la banque payer une somme forfaitaire en cas de
manquement du vendeur ses obligations contractuelles Leffet
de contrat (performance de la garantie dexcution cesse lors de la rception provisoire
bond) des travaux par le matre douvrage (dans certains cas, la
rception dnitive).

La garantie de restitution Cette garantie garantit lacheteur tranger que les acomptes
dacompte (advance verss lui seront rembourss si les travaux ne sont pas excuts.
payment bond)

La garantie de retenue Elle prend le relais de la garantie de bonne excution en couvrant


de garantie (retention les vices de construction ou dentretien pendant la priode
money bond) ou garantie dessais qui se situe entre la rception provisoire et la rception
de maintenance dnitive des travaux.
(maintenance bond)
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 41 183

Exemple de texte de garantie premire demande.


Nous nous rfrons au contrat n 051/2390 conclu le 11/01/07 entre vous-mme (ci-
aprs dnomm lAcheteur) et la socit Franaise (adresse) (ci-aprs dnomm le
Vendeur) pour la fourniture dquipements mdicaux pour un montant total de EUR
347 800.
Nous, Banque Franaise au capital de ... Euros, ayant notre sige social ..., dordre
et pour compte de la socit Franaise vous garantissons irrvocablement le paie-
ment jusqu concurrence dun montant maximum de : EUR 347 800,00 (TROIS CENT
QUARANTE SEPT-MILLE HUIT CENTS EUROS)
premire demande de votre part et indpendamment de la validit et des effets du
contrat ci-dessus mentionn en renonant nous prvaloir de toute objection ou
moyen de dfense tirs du contrat.
Notre garantie est destine couvrir le bon accomplissement des obligations du Ven-
deur au titre du contrat.
La prsente garantie prend effet la date de signature du contrat. Elle expirera la
date de signature du procs-verbal de rception dnitive.
Nous vous prsentons, Messieurs, lexpression de nos sentiments distingus.

BANQUE FRANAISE
Fiche

42
Crdit fournisseur
et forfaiting

Les oprations de commerce international ncessitent le plus souvent


la mise en place de nancement. Quil sagisse de vente de biens de
consommation, de biens dquipement lger ou lourd, les vendeurs
sont conduits soit accorder des dlais de paiement plus ou moins
longs (de quelques mois plusieurs annes) soit solliciter les ban-
ques en France pour quelles accordent directement un nancement
lacheteur tranger. Le premier cas correspond au crdit fournisseur, le
second correspond au crdit acheteur ( che 28).

Crdit fournisseur
Prsentation et fonctionnement
Lexportateur qui a accord des dlais de paiement son client tranger, se trouve
souvent devant la ncessit descompter la traite quil dtient sur lacheteur tranger
au moment de la livraison, pour dgager de la trsorerie. On parle souvent dans ce
cas de crdits de mobilisation des crances nes sur ltranger . Il couvre souvent
jusqu 85 % de la valeur des biens, 15 % au moins tant pays au comptant.
Le crdit fournisseur rpond donc aux besoins de nancement de lacheteur tranger
et de son fournisseur. Il est accord par les banques, qui distinguent deux dures :
crdit moyen terme dune dure comprise entre 18 mois et 7 ans ;
crdit long terme lorsque la dure excde 7 ans.
Ce mode de nancement a pour consquence de faire supporter par lexportateur le
risque de fabrication et le risque de crdit.

Les banques commerciales ont la facult de bncier de la garantie descompte


sans recours des crdits fournisseurs (police Coface), ce qui leur permet en cas de
non-paiement de lacheteur tranger dtre indemnises hauteur de 95 %.
Lexportateur peroit au fur et mesure de laccomplissement de ses obligations, le
nominal de leffet diminu des intrts.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 42 185

Schma dun crdit fournisseur avec assurance-crdit et renancement

Fournisseur Contrat Acheteur


Commercial tranger

Escompte avec
recours
Assureur-crdit Banque garante
Banque du (aval de la traite)
1
fournisseur

Notons que lescompte ne peut porter que sur une crance ne, aprs accomplis-
sement des obligations contractuelles. Les escomptes sont possibles en priode de
fabrication, mais ils doivent porter sur des crances irrvocables correspondant des
prestations excutes par le fournisseur. Cette procdure, dite paiements progres-
sifs , est toutefois peu utilise car lacheteur hsite se reconnatre irrvocablement
dbiteur de son fournisseur avant excution complte du contrat.

La scurisation du crdit fournisseur par lassurance-crdit


Les inconvnients du crdit fournisseur peuvent tre surmonts grce lintervention
dun assureur crdit tel que Coface. Deux types de couverture sont possibles :
couverture des exportateurs contre le risque de fabrication : interruption de lex-
cution des obligations contractuelles de lacheteur en raison de la survenance dun
fait gnrateur de sinistre ayant un caractre politique ou commercial ;
186 Fiche 42 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

couverture des banques qui nancent les exportations contre le risque de crdit
(non-paiement dune chance dun crdit acheteur ou dun crdit fournisseur, en
raison de la survenance dun fait gnrateur de sinistre ayant un caractre politique
ou commercial) ou le risque de taux (variation des taux de renancement des ban-
ques pendant la priode de tirage et de remboursement des prts).

Avantages et Inconvnients du crdit fournisseur

Avantages Inconvnients

Mise en place facilite Poids sur la trsorerie de lexportateur


Ractivit forte par rapport au client : atout Risque nancier pour lexportateur
commercial (offre commerciale assortie dune Cot du renancement intgrer dans le prix
offre nancire) sous peine de rduire la marge commerciale
Possibilit de renancement par lescompte
avec recours

Le forfaiting
Dnition
Le forfaiting consiste cder des crances commerciales court ou moyen terme
un forfaiteur (un banquier) qui les rachte sans recours. Les crances sur lacheteur
tranger sont souvent matrialises par des lettres de change relatives la livraison
de biens ou de prestations de services.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 42 187

Atouts et limites du forfaiting

Avantages Inconvnients

Paiement immdiat ds que les crances sont Cot parfois lev selon le risque-pays, risque-
escomptables, banque et risque de taux li la devise de
Financement taux xe pouvant tre rpercut facturation
sur lacheteur tranger, Le cot du forfaiting dpend de lapprciation
limination des dlais, des frais dencaissement du risque du march primaire et du march
et de gestion des crances, secondaire
Aucun risque (politique, transfert, client et Solution au cas par cas
taux) Montant minimal de la transaction 100 000 EUR
Allgement du bilan de lexportateur (crance
client transform en cash sans engagement
hors bilan)
Non-recours une procdure dassurance-
crdit (pas de part exogne maximale impose
et donc lorigine de la marchandise est
indiffrente)
Financement de lintgralit du contrat
Couverture du risque de change directement
dans le cadre du forfaiting
Il est possible dintgrer le cot du forfaiting
dans le prix du contrat

Les crances sur lacheteur tranger sont souvent matrialises par des lettres de
change relatives la livraison de biens ou de prestations de services.
Cette technique peut remplacer un crdit fournisseur classique ou un crdit acheteur.
Les traites tires sur lacheteur sont avalises ou garanties par une banque locale de
premier rang mme si lon observe depuis quelques annes des forfaiting corpo-
rate . Cela signie que la banque sengage racheter des traites tires sur une entre-
prise et non sur une banque.
Fiche

43
Le crdit acheteur

Les inconvnients du crdit fournisseur peuvent tre surmonts grce


au crdit acheteur : Une banque ou un pool bancaire se substitue
lexportateur en accordant directement un crdit lacheteur tranger
et rgle le fournisseur franais pour le compte de ce dernier au fur et
mesure de la ralisation du contrat selon la convention prvue. Le cr-
dit acheteur repose sur deux contrats autonomes : le contrat com-
mercial et le contrat de crdit.

Prsentation et fonctionnement
Dnition
Le contrat commercial est conclu entre lexportateur franais et lacheteur tran-
ger ; il a pour but de dnir les obligations respectives des deux parties : prestations
fournir, prix, dlai de livraison
Le contrat de crdit est sign entre la banque prteuse qui accorde le crdit
lacheteur tranger. La banque sengage payer le fournisseur franais (en gnral
85 % du contrat) tandis que lacheteur accepte de rembourser la banque les som-
mes rgles au fournisseur selon des modalits prcises dans le contrat (priode de
remboursement, taux, dure, garanties). La rgle du consensus de lOCDE prvoit
que les oprations couvertes par une assurance-crdit publique doivent intgrer un
acompte lentre en vigueur du contrat except certains cas particuliers. Lacheteur
tranger paie directement lexportateur les acomptes reprsentant le plus souvent
15 % du contrat. Cet accord est parfois couvert par un crdit nancier.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 43 189

Schma dun crdit acheteur : les intervenants

Les caractristiques gnrales dun crdit acheteur


La priode pralable et la priode de remboursement
Au titre de lexcution du contrat, le fournisseur peut tre amen engager trs tt
des dpenses importantes. Il souhaite souvent recevoir des dblocages de fonds de
la part du prteur an de soulager sa trsorerie. Paralllement, lacheteur tranger ne
dsire pas rembourser son fournisseur avant lachvement dnitif des prestations.
Cest pour cette raison que la banque met en place un crdit pouvant tre utilis
pendant la priode de ralisation des prestations, alors que lacheteur tranger ne
commencera rembourser quen n de march. Notons que le banquier calcule des
intrts intercalaires qui seront la charge de lacheteur.
On distingue deux priodes :
la priode o lemprunteur neffectue aucun remboursement et la banque dblo-
que les fonds en payant le four nisseur franais sur documents justicatifs
(priode pralable ou priode de paiements progressifs ou de tirage du
crdit acheteur) ;
la priode durant laquelle le crdit est progressivement rembours (priode de
remboursement).
Durant la premire priode, lacheteur tranger paie les intrts intercalaires calculs
sur le montant de crdit utilis moins que ceux-ci soient reports sur le capital d
en dbut de priode de remboursement Tandis quen priode dutilisation, lacheteur
procdera au paiement des chances du principal (souvent amortissement semes-
triel ou annuel) major des intrts calculs sur le capital restant d.
190 Fiche 43 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Les trois types de crdit

Typologie des crdits Dnition

Ce crdit est le plus avantageux pour lacheteur. Il est couvert par une
garantie dlivre par un assureur-crdit (Coface en France), La police
dassurance-crdit protge lexportateur contre le risque de fabrica-
tion et le banquier prteur contre le risque de non-remboursement
Le crdit acheteur
du crdit. Lobtention de cette garantie permet lacheteur de bncier
taux stabilis des avantages lis au soutien public. En France, celui-ci se matrialise par
la stabilisation du taux dintrt qui consiste ger le taux dintrt du
crdit acheteur ds la mise en place du crdit acheteur pour les pays
ligibles (pays les moins dvelopps).

Ce crdit est utilis lorsque la rglementation du pays de lexportateur


Le crdit acheteur
naccorde pas une exportation laccs la stabilisation du taux, mais le
en garantie pure risque de fabrication et le risque de crdit sont couverts par lassureur-crdit.

Le banquier assume alors lui-mme le risque de non-remboursement par


lemprunteur. Le crdit ne bncie pas des avantages du soutien public ;
Le crdit acheteur il est dgag de certaines contraintes lies lintervention des pouvoirs
publics (part franaise dans le contrat, part des dpenses locales), mais
sans garantie dun le banquier devra scuriser de son ct le risque de non-remboursement
assureur-crdit de lemprunteur par la mise en place de sret. Le banquier prteur
exigera des garanties directes de la part de lemprunteur mises par des
banques locales par exemple. Ce type de crdit est appel crdit libre.

Conditions dligibilit
Pouvoir offrir un crdit acheteur un client tranger est un avantage concurrentiel
majeur pour un exportateur. Toutes les exportations ne sont pas ligibles ce type
de procdure. En dernier ressort, seule lAdministration du pays de lexportateur (en
France au travers de la Commission des garanties de la DGTPE) est habilite accor-
der ou non une police dassurance-crdit sur un crdit acheteur. Globalement, pour
pouvoir bncier de cette aide, un contrat lexportation doit remplir au moins
trois critres :

Critres Commentaires

Le pays de Seuls les pays les moins avancs et certains pays mergents ont recours
destination ce type de nancement. Les pays de lOCDE ont recours des modes de
doit tre nancement plus classiques. Toutefois le risque pays doit rester bancable.
acceptable Les pays les plus risqus ne peuvent bncier de cette procdure.

Lemprunteur lui- Lassureur-crdit distingue les acheteurs souverains (assimilables au risque


pays), les acheteurs publics et les acheteurs privs. Pour pouvoir bn-
mme doit tre cier dun crdit export, lacheteur priv doit tre de premire catgorie.
acceptable Si ce nest pas le cas il faut quil obtienne une garantie bancaire.

Le crdit acheteur ne nance que des biens dquipement (usines,


Les biens exports
machines outils, centrales, chanes de montage, infrastructures).
doivent tre ligibles Les biens de consommation ne peuvent pas tre ligibles.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 43 191

Crdit moyen terme et risque de fabrication


Dans le crdit fournisseur : lexportateur assume le risque de fabrication puis le
risque de crdit. Lassurance-crdit propose une police assurance-crdit pour ce type
de nancement.
Dans le cas du crdit acheteur : lexportateur assume un risque de fabrication 1
depuis la date de ses premires dpenses jusqu la date o il reoit le premier
rglement de ses prestations. Ce risque peut tre couvert par une police dassurance-
crdit sous certaines conditions. La quotit garantie est de 95 % quil sagit dun risque
commercial ou dun risque politique.
Quant au risque de crdit 2, il est support par le banquier prteur qui a la possibilit
de se couvrir auprs de lassurance-crdit, par une police crdit acheteur spcique
pour ce type de nancement (quotit garantie 95 %).

Les sites utiles


www.coface.fr
www.ondd.be
www.berneunion.org.uk
http://www.oecd.org/dataoecd/41/1/34095710.pdf
http://entreprises.bnpparibas.fr/CreditAcheteur

Avantages et inconvnients du crdit acheteur


Avantages Inconvnients
le crdit acheteur constitue une scurit Lourdeur et lenteur dans la mise en place.
de paiement : Lexportateur est totalement Financement dpendant de la politique de risque
dgag du risque de crdit (risques politiques du banquier.
et commerciaux) et il est rgl au comptant Contraintes lies aux rgles du consensus.
au fur et mesure de la ralisation du contrat. Part ralise dans le pays de lexportateur
Lexportateur peut prsenter une offre (quantit respecter).
nancire attractive et par ailleurs Financement limit 85 % du contrat.
lexportateur ne supporte ni provisions pour
risques ni majoration pour charges nancires.
Aucun endettement supplmentaire napparat
au bilan de lexportateur (allgement de la
structure bilanciel du vendeur).
Lacheteur (emprunteur) bncie :
de taux dintrts attrayants xs par le
consensus sur les principales devises ;
dune dure de remboursement longue ;
de la possibilit dinclure les primes de
lassureur-crdit dans le nancement.

1. Couverture des exportateurs contre le risque de fabrication : interruption de lexcution des obligations
contractuelles de lacheteur en raison de la survenance dun fait gnrateur de sinistre ayant un caractre politique ou
commercial.
2. Couverture des banques qui nancent les exportations contre le risque de crdit (non-paiement dune
chance dun crdit acheteur ou dun crdit fournisseur, en raison de la survenance dun fait gnrateur de sinistre
ayant un caractre politique ou commercial) ou le risque de taux (variation des taux de renancement des banques
pendant la priode de tirage et de remboursement des prts).
192 Fiche 43 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Comparatif entre crdit acheteur et crdit fournisseur


Crdit acheteur Crdit fournisseur

Crdit consenti par une banque Crdit consenti par un exportateur


(souvent dans le pays du vendeur) un acheteur tranger avec qui
un acheteur tranger ayant conclu il a conclu un contrat commercial
avec un exportateur un contrat de prvoyant des dlais de rglement,
Dnition fournitures de biens ou de services. la banque de lexportateur peut
escompter les crances que
lexportateur dtient sur son
acheteur tranger.

Deux contrats : un contrat Un seul contrat : le contrat


commercial sign entre lacheteur commercial sign entre lexportateur
tranger et lexportateur et un et lacheteur tranger stipulant
contrat nancier (convention de notamment les modalits du crdit
Documents
crdit) sign entre lemprunteur (en (montant, chance).
contractuels gnral lacheteur tranger, quelque
fois un organisme dtat ou une
banque de son pays protocole)
et le prteur (la banque).

La banque rgle lexportateur au Il permet lexportateur de faire


comptant pour le compte de escompter par la Banque les crances
lacheteur aux livraisons ou au fur et quil dtient sur son acheteur et ainsi
mesure de lavancement du contrat dencaisser par avance les sommes
Rglement commercial, (paiements progressifs), dues terme par lacheteur.
sur prsentation des documents Lescompte nest possible que ds
prvus au contrat nancier. lors que lacheteur se reconnat
dbiteur de lexportateur. Il sagit
dun escompte avec recours.

100 % de la part payable terme Crdit dtermin de faon, tre


sous dduction, en cas de crdit quivalent un paiement vue une
bnciant dune assurance-crdit, fois les traites escomptes. La somme
Montant
de la fraction du contrat des traites reprsente le prix du
du crdit correspondant aux prestations contrat major des commissions
exclues de la garantie de lassureur- dassurance-crdit et des agios
crdit. bancaires.

Convention de crdit signe par Crdit ralis sous forme descompte


Crdit lemprunteur et la banque (associe par la banque.
moyen terme ventuellement dautres banques
(jusqu 7 ans) prteuses) qui consent le crdit
moyen terme et long terme.

24 mois si crdit stabilis Plus de 18 mois en crdit


sinon 12 voire 6 mois lorsque le stabilis , cest--dire bnciant
Dure
crdit est libre (pas dintervention du soutien nancier du pays de
minimum de ltat exportateur. lexportateur (couverture du risque
de taux dintrt).
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 43 193

Crdit acheteur Crdit fournisseur

Deux polices rsultant de lexistence Une seule police rsultant de


de deux contrats distincts lexistence dun seul contrat.
comprenant : Dlivre lexportateur; les primes
Police risque de fabrication ou sont sa charge. Il peut les inclure
dinterruption du march dans son prix technique.
comprenant le risque de non-
utilisation du crdit acheteur. Cette
Polices police est dlivre lexportateur. Les
bnciant primes sont sa charge et peuvent
dune tre incluses dans les prix techniques.
assurance- Police lie la convention de
crdit crdit ou Police risque de
crdit dlivre la banque ;
primes la charge de lemprunteur.
Les primes sont rgles au comptant
ou nances par augmentation du
montant en principal du crdit ou
exceptionnellement par majoration
du taux dintrt.

Indemnisation maximale : Indemnisation maximale :


90 95 % en risque politique 90 95 % en risque politique
Indemnisation
90 95 % en risque commercial 90 95 % en risque commercial
maximale selon les conditions particulires selon les conditions particulires
de la police d assurance-crdit. de la police dassurance-crdit.

Taux libre sur les pays de la catgorie I (cest dire les pays dvelopps ou pays
moyennement avancs.
Cot des
Taux du TICR ou (CCIR) pour les pays catgorie 2 avec possibilit de
crdits stabilisation du taux par ltat exportateur pour couvrir le risque de taux
dintrt des banquiers prteurs.

Primes Rglement des primes soit au Elles font partie des frais nanciers ;
comptant soit par majoration du en gnral elles sont incorpores
dassurance- principal soit exceptionnellement dans le prix du contrat.
crdit par majoration du taux dintrt.

Les crdits acheteurs paiement Les contrats assortis dengagements


progressifs , cest--dire avec progressifs de paiements sont rares.
Paiements
paiements chelonns en phase de
progressifs fabrication ou dexpditions sont
relativement frquents.
Fiche

44
Les nancements
particuliers hors
commerce courant
Dans le cadre des changes internationaux, les oprateurs peuvent tre
conduits utiliser des montages nanciers spciques pour rpondre
aux contraintes de lacheteur. Le manque de nancement, labsence de
devises mais lexistence de matires premires commercialisables ou
encore le cadre rglementaire local justient la recherche de solutions
nancires alternatives.
Rappelons que les oprations hors commerce courant concernent les
ventes de biens dquipement lourd, des usines clefs en main ou
des projets de concession de services publics des oprateurs privs.
Compte tenu du dlai de rentabilisation de ces investissements, la
dure des nancements mis en place excde souvent 3, 5 voire 10 ans.
Cinq familles de nancement sont identiables : Le crdit acheteur, le
crdit fournisseur et sa version plus complexe le forfaiting (dj voqus
dans les ches 42 et 43) puis le crdit-bail international ou leasing, la
compensation et le nancement de projet, objet de cette che.

Le crdit-bail international ou leasing


Dnition
Le crdit-bail est une technique de crdit dans laquelle le prteur (socit de crdit-
bail) propose lemprunteur la location dun bien dquipement ou dun immeuble,
assortie dune promesse unilatrale de vente, qui peut se dnouer par le transfert de
proprit lemprunteur.

Avantages pour lentreprise Avantages pour lentreprise


utilisatrice (lexportateur) locataire
Une formule souple Possibilit de nancement jusqu 100 % (crdit
Un bilan allg, car la socit de leasing acheteur exige le plus souvent un acompte de 15 %)
paie comptant le matriel do un besoin Financement des droits de douane. Dans certains
en fonds de roulement rduit et une pays, lacqureur bncie davantages scaux selon
amlioration de la trsorerie les pays (exonration de TVA et des droits de douane)
Rduction du risque de change Dductibilit totale des loyers
Un cot comptitif grce la baisse des Rapidit et souplesse de mise en place
taux dintrt Dure et loyers modulables
Dans certains cas, on observe un double
amortissement comptable du matriel (chez la
socit de leasing) et chez lacqureur en fonction
des dispositions scales locales
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 44 195

La compensation

Dnition
La compensation est une opration commerciale par laquelle le vendeur prend
lengagement de raliser dans le pays de son client, des achats, des transferts de
services ou toute autre opration dchange dune vente qui nest obtenue qu
cette condition .

Les intervenants possibles


Les oprations de compensation peuvent concerner des accords privs interentre-
prises ou des accords publics dchange entre des tats. Ce type doprations ncessite
lintervention :
dentreprises (et/ou dEtats) acheteurs et vendeurs ;
de banques ;
de socits de commerce international spcialises dans la compensation ;
de ngociants internationaux (traders).

Vendeurs publics Traders SCI ou socits


Acheteurs publics ou privs spcialises dans
ou privs la compensation

Oprations de
compensation

Banques Organismes de Compagnies


commerciales dveloppement dassurances
Banques
ou daffaires et banques publiques
centrales
internationales ou prives

Formes usuelles de compensation

Il correspond un change direct et simultan de biens ou de services


Le troc contre dautres biens et services, sans la mdiation de ux montaire si le
taux de compensation est de 100 %.

Il est matrialis par une convention par laquelle lexportateur sengage


acheter ou faire acheter des produits de son client (ou dun tiers accept
Le contrat achat par lui) pour un montant correspondant un pourcentage convenu du
contrat dexportation. Il sagit du montage le plus frquent.
196 Fiche 44 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Il sagit dune opration dachats dont la ralisation prcde celle


dexportations prvisionnelles pour lesquelles une contrepartie est
envisage. Cette technique permet un exportateur franais, par exemple,
douvrir un compte tmoin, ou compte dvidence, auprs de la banque
La compensation
centrale du pays de son futur client. Tous les achats effectus par
anticipe lexportateur franais sont enregistrs et serviront lors dune future vente
remplir les obligations de compensation. Lexportateur se constitue un
avoir de compensation (enregistr dans un compte centralisateur) grce
auquel il pourra couvrir une obligation de compensation suite une vente.

Loffset est une forme de compensation industrielle dans laquelle un pays


importateur participe lui-mme la production du bien quil acquerra
Loffset ultrieurement. Cette compensation induit des oprations de sous-
traitance, de coproduction et de transferts de technologie que lon
regroupe sous lappellation doffset.

Le nancement de projet
Dnition
Il sagit dun montage novateur par lequel un grand contrat est nanc par recours au
nancement du march. Une socit ad hoc est spcialement cre pour le projet.
Elle collecte les fonds emprunts pour nancer linvestissement et donc payer les
fournisseurs et se charge de rembourser ultrieurement les banquiers prteurs grce
aux bnces dgags par lexploitation de linvestissement. Bas sur le nancement
dactif, le nancement de projet est adoss la valeur/performance conomique de
lactif et sans recours contre sur les actionnaires. Ce montage repose sur des valua-
tions techniques et conomiques satisfaisantes et ncessite une documentation nan-
cire complexe (contrat de prt, dispositif de srets, audit, tude de faisabilit,
valuation de la performance de lquipement nancer). Une modlisation des ux
est ncessairement labore qui intgre plusieurs scnarios (volution basse, moyenne
ou haute des sources nergtiques ou du cours du produit fabriquer). Les nance-
ments de projet ont constitu une rponse au manque de fonds publics pour nancer
des projets dinfrastructure (ligne ferroviaire, autoroute), plates-formes ptrolires
ou centrales lectriques
Fiche

45
Principes de cotation
de change

Les oprations de commerce international peuvent tre libelles dans


des devises diffrentes de celle de lacheteur ou du vendeur. Les paie-
ments se font rarement au comptant mais souvent une chance plus
ou moins grande. Acheteurs et vendeurs doivent matriser les principes
de cotation an dvaluer leurs recettes ou leurs dpenses et utiliser
bon escient les diffrentes techniques de couverture du risque de
change.

Principes de cotation
Prsentation des cours de change
Dans la pratique une devise est caractrise par un cours de change et un taux
dintrt. Ce dernier sert de taux de rfrence pour les oprations de prt ou
demprunt en devises. une date donne, le cours et le taux du dollar amricain se
rsument ainsi :

Cours de change de EUR/USD Taux dintrt sur lUSD

Cours dachat Cours de vente Taux emprunteur (bid) Taux prteur (offer)

1,3610 1,3618 5 1/ % 5 9/16 %


2

Cours import Cours export Taux dun placement Taux dun emprunt

Le ct gauche de la cotation est toujours infrieur au ct droit.


Le ct gauche sappelle le cours demand ou bid (prix auquel le coteur achte).
Pour une entreprise qui demande le prix, il sagit du cours export.
Le ct droit sappelle le cours offert ou ask (prix auquel le coteur vend). Pour une
entreprise qui demande le prix, il sagit du cours import.
Lcart entre les deux cts sappelle le spread. Il varie en fonction de plusieurs
paramtres :
la nervosit du march ;
le montant trait ;
le contexte conomique sur la devise.
198 Fiche 45 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Notons quune opration de change comptant correspond :


Un engagement du vendeur mettre disposition de lacheteur, gnralement
dans un dlai de 2 jours ouvrs, chez une banque ltranger (une banque corres-
pondante) une certaine somme en compte en monnaie trangre.
Un engagement de lacheteur de rgler dans le mme dlai, soit en monnaie
nationale, soit en une autre monnaie (selon le mme mcanisme de la banque
correspondante).
Si une entreprise importe pour 100 000 USD, cela reprsente 100 000 / 1,3610 =
73 475,38 EUR.
Si une entreprise exporte pour 100 000 USD, cela quivaut 100 000 / 1,3618 =
73 432,22 EUR.
ces valeurs, il faut tenir compte de la commission de change qui diminue les
recettes lexport et qui augmente le cot dachat limport.
Paralllement, si un exportateur sollicite une avance en devises (USD), la banque
pratiquera un taux dintrt de 5 9/16 % soit 5,5625 % ; par contre un placement
dUSD ne serait rmunr qu 5 1/2 %.

Le cot net dune importation et la recette nette dune exportation


Les banques peroivent des commissions de change ainsi que des commissions de
transfert lorsque les fonds doivent tre envoys ltranger.
Les commissions rduisent la recette export et majorent le dcaissement import.

Une opration de change : un couple de devises


Une opration de change porte donc toujours sur un couple de devises : EUR/
CHF, EUR/CAD ou EUR/USD et le sens de lopration sapplique la devise princi-
pale, cest--dire la premire devise du couple, appel devise de base. Dans le cas
prsent, il sagit de leuro. La seconde devise du couple sappelle devise de contre-
valeur.
EUR/AUD signie que le cours reprsente la valeur dun EUR en AUD (on dira Euro
contre Dollar Australien).
USD/GBP signie que le cours reprsente la valeur dun USD en GBP (on dira Dollar
contre Livre Anglaise).
Un cours dEUR/AUD 1,6575 signie 1 EUR = 6,575 USD.
Le cours dun couple de devise reprsente donc toujours la contre-valeur en devise
secondaire dune unit de la devise principale.
En gnral, les devises sont toujours cotes contre le dollar amricain (Dollar). Si lon
veut par exemple donner une cotation de AUD/CHF, on se servira des prix en AUD/
USD et USD/CHF pour en dduire le prix.
Exemple de calcul de cours croiss : Calcul dun CHF/JPY.
Supposons que nous soyons une banque et quun client nous demande un prix de
CHF/JPY au comptant.
Ce prix ne se trouve pas spontanment, il faut donc passer par lUSD.
Sur le march des changes, les cours de ces devises contre USD sont :
USD/CHF = 1,1249/51 not aussi 1,1249 1,1251 CHF.
USD/JPY = 116,51/54 not aussi 116,51 116,54 JPY.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 45 199

Calculons le cours dachat, cest--dire le cours de gauche


Ainsi vendre le CHF contre lUSD, cela revient acheter de lUSD contre du CHF
1,1251 tandis quacheter du JPY contre de lUSD, cest vendre de lUSD contre JPY
116,51.
La premire transaction a t faite sur le cours de droite et la deuxime sur le cours
de gauche.
Ces 2 cours signient que 116,51 JPY valent 1,1251 CHF (= 1 USD).
Donc 1 CHF = 116,51 / 1,1251 JPY = 103,55 (il sagit du cours dachat, cest-
-dire du cours de gauche).

Calculons le cours de vente, cest--dire le cours de droite


Rappelons que :
Sur le march des changes, les cours de ces devises contre USD sont :
USD/CHF = 1,1249/51 not aussi 1,1249 1,1251 CHF.
USD/JPY = 116,51/54 not aussi 116,51 116,54 JPY.
Acheter le CHF contre de lUSD est quivalent vendre de lUSD contre du CHF
1,1249 tandis que vendre du JPY contre de lUSD signie acheter de lUSD contre du
JPY 116,54.
La premire transaction a t faite sur le cours de gauche et la deuxime sur le cours
de droite.
Ces 2 cours signient que 116,54 JPY valent 1,1249 CHF (= 1 USD).
Donc 1 CHF = 116,54 / 1,1249 JPY = 103,60.

Le cours CHF/JPY = 103,55 103,60 ou encore 103,55/60

Le march terme
Dnition
Le march des changes terme, (forward market) est un march o les devises
schangent un cours dtermin immdiatement, mais pour une livraison une
date future prdtermine. Ce march peut tre utile pour un exportateur qui va
recevoir des devises une chance donne et qui souhaite ds maintenant ger son
cours de change an de se garantir le produit en euros ou en dollars de son expor-
tation. On peut bien videmment appliquer le mme raisonnement un importateur
qui veut arrter davance le cot de son approvisionnement.
Le cours dtermin, appel cours terme , rsulte dune opration de change au
comptant et de deux oprations parallles de prt et demprunt. Cette opration est
irrversible , il sagit dun engagement ferme sur le montant, la dure, le taux. Si
loprateur ne livre pas les devises (cas dune exportation) ou ne prend pas livraison
des devises (cas dune importation), il devra payer une pnalit la contrepartie
bancaire.
200 Fiche 45 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Les contrats
Les contrats terme rsultent dun accord entre une banque et une entreprise pour
lachat ou la vente lchance dun montant de devises, un taux x et une
chance dtermine.
Un exportateur qui va recevoir des devises dans trois mois, peut effectuer une
opration de vente de devises terme trois mois.
Un importateur qui doit rgler une facture en devises dans six mois pourra quant
lui, en fonction de son valuation du risque de change, engager une opration
dachat de devises six mois.
Le calcul des cours terme est obtenu par une formule mathmatique qui tient
compte :
du cours de change comptant ;
du diffrentiel entre le taux dintrt de la devise et le taux de lEuribor ;
et du facteur temps.
Exemple de cotation :
Une banque fournit les indications nancires suivantes.
Cours comptant 1 EUR= 1,3789 1,3800 USD.

Cours terme 1 mois 2 mois 3 mois 6 mois

1 EUR en USD 1,3785 1,3771 1,3754 1,3708

On dit que leuro est en dport par rapport au dollar, cela signie quil perd de la
valeur par rapport au dollar. On aurait pu dire leuro est en dport de 15 points
(1,3785-1,3800) 1 mois par rapport au dollar ; 29 points 2 mois, 46 points
3 mois (cours terme- cours spot).
Un exportateur vient de facturer un client 138 000 USD payables 90 jours.
Sur la base du cours spot (dont il ne peut pas bncier car il recevra les dollars dans
90 jours !), La crance vaut 100 000 EUR.
Si lexportateur prend une couverture terme, la banque sengage lui reprendre les
dollars sur la base (1 EUR=1,3754 USD) soit 100 334,44 EUR (hors commissions de
change qui rduit la recette de lexportateur) quel que soit le cours rel dans 90 jours.
Lentreprise choisira de se couvrir en fonction de son anticipation propre sur la
devise.
Fiche

46
Notion de risque
de change

Les entreprises sont confrontes au risque de change ds quelles


effectuent soit des oprations commerciales avec ltranger, importa-
tions et exportations, soit des oprations nancires, transferts de
fonds, Dans certains pays, les oprateurs importateurs ou exportateurs
sont soumis des rglementations des changes plus ou moins contrai-
gnantes qui peuvent limiter les possibilits de choix de devises dans
les contrats commerciaux.
Les entreprises utilisent gnralement les banques pour couvrir le
risque de change, mme si certains assureurs tels que Coface offrent
des produits attractifs ou cibls.

La mesure du risque de change


Exemples introductifs
Opration export
Une cooprative vend 750 hectolitres de concentr de jus de pommes 143 USD
FOB Le Havre le conteneur de 100 litres un client amricain. La marchandise est
payable 180 jours. Le jour de la vente le dollar amricain cotait 1 EUR = 1,30 USD
sur le march au comptant. Le jour du rglement, lUSD cote 1 EUR = 1,43 USD.
On saperoit que si lentreprise avait encaiss comptant sa vente, elle aurait reu
(750 143 USD / 1,30 EUR) soit 82 500 EUR.
En accordant un dlai de rglement de six mois, compte tenu de la baisse du dollar,
elle va recevoir (750 143 USD /1,43 EUR) soit 75 000 EUR. On constate un man-
que gagner de 7 500 EUR.

Opration import
Dautre part, cette entreprise importe du Canada du matriel de manutention pour
lexploitation agricole.
Montant de limportation 604 800 CAD, au moment de la facturation, le CAD cotait
1 EUR = 1,68 CAD. Le fournisseur canadien a accord un dlai de rglement son
client de 90 jours. Lors de son rglement, le CAD cote 1 EUR = 1,60 CAD, limporta-
teur va donc dcaisser (604 800 CAD/1,60) soit 378 000 EUR. 0r, si lacheteur avait
rgl immdiatement, il naurait pay que (604 800 CAD /1,68 EUR) soit 360 000 EUR.
On constate une perte de change de 18 000 EUR.
202 Fiche 46 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

La naissance du risque de change

La position de change
La notion de risque de change est fortement lie la notion de position de change.
Elle correspond la diffrence entre les devises possdes (ou recevoir) et les
devises dues (ou livrer). Ainsi si les dettes lemportent sur les crances, on dit que
la position est courte (short), linverse on dira que la position est longue (long).

Risque de change et exportations


Lorsquun exportateur fait des propositions de prix ou prsente un devis libell en
devises trangres, il se trouve en risque alatoire de change car il ne sait pas si un
contrat commercial va natre suite cette proposition. Il en est de mme lorsque
lentreprise pratique la vente lexport sur catalogue, elle se trouve en risque ala-
toire de change tout au long de lanne.
Aprs la phase doffre et de ngociation, en cas daccord, un contrat commercial est
sign entre les deux parties. partir de ce moment, lexportateur se trouve en risque
conomique de change. Soit, il ne se protge pas du risque de variation de change.
La perte ventuelle de change peut remettre en cause la protabilit voire lquilibre
nancier de lopration commerciale.

Risque de change et importations


Lorsquune entreprise importe des produits semi-ouvrs ou des matires premires,
libells en devises, elle doit grer son risque de change entre la date de facturation
et la date de rglement. Si les produits imports rentrent dans la production de pro-
duits nis, destins, par exemple, lexportation, une mauvaise gestion du risque de
change import peut provoquer une augmentation du cot de revient et donc une
perte de comptitivit lexport.

Le choix de la monnaie de facturation


La monnaie de facturation est la devise dans laquelle sera libell le contrat dachat ou
de vente. Les parties au contrat, qui ont la libert de choisir cette monnaie de factu-
ration, peuvent choisir une devise plutt quune autre an de minimiser le risque de
change. De nombreux paramtres peuvent inuencer le choix de la devise durant la
ngociation commerciale tels que :

monnaie de rfrence de lacheteur compte tenu de la relation entre sa devise


locale et le dollar par exemple ;
devise des recettes export de lacheteur ;
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 46 203

nancement en devises possible des conditions plus avantageuses ;


monnaie de rfrence des achats du vendeur (ou des intrants). Ainsi des expor-
tateurs franais qui ont des cots de production ou des cots dachat en USD
pourront prfrer facturer en USD plutt quen euros.

Les avantages et inconvnients de la facturation en euros et en devises trangres.

Facturation en monnaie Facturation en devises


nationale trangres

Le risque de change est inexistant : Lacheteur peut comparer plus


le vendeur connat le montant exact aisment les prix entre plusieurs
de lencaissement ds la conclusion offres.
du contrat. Dans certains devises, des
La facturation en monnaie nationale nancements sont possibles des
offre des facilits au niveau taux attractifs (actuellement le JPY
comptable. et le CHF).
Les oprations avec ltranger sont La facturation en devises donne une
Avantages comptabilises comme des image de professionnalisme.
oprations nationales. Lentreprise La concession dune facturation en
peut viter une rduction potentielle devises peut donner la possibilit de
de sa marge bnciaire suite une ngocier dautres aspects nanciers
volution dfavorable des cours de importants du contrat (comme,
change. par exemple, la loi et le tribunal
comptent en cas de litige).
Lentreprise exportatrice peut esprer
une volution favorable des devises.

Il y a transfert du risque de change Une politique de gestion du risque


sur lacheteur, lment qui peut de change devra tre mise en place.
bouleverser le rapport de force dans La facturation en devises apporte des
la ngociation. La ngociation peut lourdeurs comptables, les comptes
savrer difcile sur dautres aspects clients se prsentant en devises.
du contrat. La marge commerciale nette peut
Le vendeur peut subir une perte se rduire suite une variation des
Inconvnients potentielle lie une volution cours de change dfavorable ou
favorable de la monnaie trangre encore au cot de la protection
sil lavait choisie comme monnaie de change.
de facturation.
Une tarication en monnaie
nationale est souvent accompagne
de clauses dindexation rendant la
protection illusoire.
Fiche

47
La gestion du risque
de change lexport par
les techniques bancaires
Les entreprises sont confrontes au risque de change ds quelles
effectuent soit des oprations commerciales avec ltranger, importa-
tions et exportations, soit des oprations nancires, transferts de
fonds, Dans certains pays, les oprateurs importateurs ou exportateurs
sont soumis des rglementations des changes plus ou moins contrai-
gnantes qui peuvent limiter les possibilits de choix de devises dans
les contrats commerciaux.
Les entreprises peuvent grer en interne le risque de change. Cependant,
elles sont de plus en plus nombreuses utiliser les produits proposs
par les banques ou moins frquemment les techniques dassurance pro-
poses par les assureurs crdit. Le risque de change peut tre incertain
(priode doffre) ou certain (contrat commercial accept et entre en
vigueur du contrat). Certaines techniques sont adaptes toutes les
situations dautres ne sont utilisables que si le risque de change est
certain.

La gestion interne du risque de change


Prambule : une des premires techniques consiste naccepter de facturer ou dtre
factur que dans sa monnaie nationale. Les entreprises amricaines fonctionnent
gnralement selon ce schma. Elles imposent souvent la facturation en USD.
Nous allons prsenter les techniques les plus courantes :
la clause de change contractuelle ;
le netting ou compensation multilatrale des crances et des dettes en devises
trangres ;
le termaillage ;
la compensation des ux ;
les swaps en devises.

Typologie Dnition

Cette clause consiste indiquer dans le contrat un cours de conversion


La clause de rfrence an quen cas dvolution dfavorables des cours de change,
le vendeur puisse prserver sa marge. Gnralement cette clause, assez
de change difcile ngocier, indique un tunnel matrialis par deux bornes autour
contractuelle dun cours pivot. chaque chance, le prix du contrat est revu si le cours
de change effectif se situe en dehors des bornes
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 47 205

Typologie Dnition

Cest une pratique courante dans les grands groupes internationaliss qui
permet de rduire le nombre et le montant des transferts entre la socit
Le netting mre et les liales. Cette technique diminue le niveau de risque de change,
le cot des couvertures de change et des commissions bancaires de change
et de transfert

Le termaillage consiste acclrer ou retarder les encaissements ou les


dcaissements des devises trangres selon lvolution anticipe de ces
devises. Cette technique vise donc faire varier les termes des paiements
an de proter de lvolution favorable des cours

volution de la devise Situation dexportation

Devise trangre sapprcie Acclrer le paiement quitte


Le termaillage
accorder un escompte pour
paiement anticip

Devise trangre se dprcie Encaisser la recette en devises et


la placer sur un compte en devises
en attendant une revalorisation de
la devise si elle est espre court
terme

Elle est possible que si lentreprise ralise des oprations dexportation


et dimportation. Elle reoit dune part des ux en devises et procde
des transferts dans les mmes devises. La concidence des chances
La compensation et des montants tant impossible, lentreprise peut parvenir par le biais
des ux de compte centralisateur en devises trangres minimiser son besoin de
couverture. Elle couvre que le diffrentiel entre les encaissements et
les dcaissements en devises. Cette pratique est assez limite car trs
contraignante

On nomme swap lchange, entre deux entreprises, de deux prts exprims


dans des devises diffrentes. Lopration permet de fermer la position
Les swaps de change de chaque protagoniste dans la devise de lautre. Ceci annule
de devises le risque de change. lchance du prt, lune des deux parties verse
lautre le diffrentiel dintrt. Cette technique est recommande dans
les changes entre une socit mre et ses liales

La couverture du risque de change par les techniques bancaires


On se limitera aux produits suivants : couverture terme, avance en devises et loption
de change.

Les couvertures terme


La couverture sur le march terme est une des techniques les plus utilise par les
entreprises tant donne sa simplicit demploi. La couverture terme se fonde sur
un change dune devise contre une autre, sur la base dun cours comptant x avec
livraison rciproque une date convenue.
206 Fiche 47 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Principes
Le change terme permet de xer aujourdhui un cours de vente de devises pour
une chance future. Lexportateur, pour se couvrir contre le risque de change li
la dprciation ventuelle dune devise, vend terme sa banque le montant des
devises de sa crance. Il bloque ainsi de faon prcise le montant en monnaie
nationale quil recevra lchance.

Atouts et limites du change terme

Avantages Inconvnients

Le cours est garanti et connu ds la couverture. Cette technique est peu adapte aux risques
Cette technique ne ncessite aucun suivi potentiels en raison du caractre irrvocable de
administratif. Elle est souple dutilisation lengagement, mme si lexportateur peut
(chance sur mesure, couverture pour de proroger sa position.
nombreuses monnaies). Le client tranger doit tre ponctuel dans son
rglement an que ce dernier puisse permettre
de rembourser la banque prteuse Il est
prudent danticiper un dlai supplmentaire.
Le cours garanti nest pas ngociable.
Il est impossible de proter dune volution
favorable des cours de la devise sauf utiliser
le change terme avec intressement.

Change terme et renancement


Lexportateur recherche non seulement couvrir son risque de change mais aussi
se renancer. En effet, ayant accord un crdit son client, on parle de crdit four-
nisseur, lexportateur souhaite obtenir de son banquier une facilit de trsorerie pour
faire face ses dpenses et ses dettes en attendant lchance de sa crance export.
Les banques peuvent proposer descompter la crance export. Il sagit dune mobili-
sation de crance ne sur ltranger (MCNE). Lorsque la crance est en devises,
lescompte sera ralis sur la base dune valeur future tablie partir dune couver-
ture terme.

Les avances en devises


Principes
Il sagit dun prt en devises accord par une banque un client exportateur pour
couvrir une crance dont lchance est plus ou moins proche. En empruntant,
lexportateur obtient une source de nancement et sil convertit les devises obtenues
en euros, il annule le risque de change. Gnralement le prt en devises est destin
obtenir des euros et amliorer la trsorerie de lentreprise.
lchance du prt, lexportateur rembourse la banque du nominal de lemprunt
major des intrts calculs sur la base du taux dintrt sur la devise (par exemple
Libor, USD, 3 mois).
Lavance en devises sera dautant plus intressante que le taux dintrt de la devise
concerne est proche voire infrieur au taux du crdit dans sa monnaie nationale.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 47 207

Deux possibilits :
Lentreprise emprunte le montant exact de la crance export, elle devra chance
rembourser le capital major des intrts. Ces derniers pourraient tre couverts par un
achat terme pour couvrir le risque de change sur les intrts. Le capital emprunt est
par ailleurs rembours par le rglement du nominal de la facture par le client tranger.
Lautre solution consiste emprunter un montant lgrement infrieur la facture an
que le montant emprunt major des intrts corresponde au rglement futur du client
tranger. Cette solution a lavantage de supprimer le risque de change sur les intrts.
La dcision de recourir aux avances en devises dpend de ltat de la trsorerie de
lentreprise et du diffrentiel de taux dintrt entre les nancements en monnaie et
ceux dans la devise trangre.

Atouts et limites de lavance en devises

Avantages Inconvnients

Technique trs simple qui ne ncessite aucun Lchance de la crance doit tre connue, car
suivi par lentreprise celle du prt sera souvent aligne sur cette
Possibilit dobtenir une ADE pour des dernire. Cependant en fonction de la
montants faibles ou importants en fonction des solvabilit de lentreprise, les lignes dADE
lignes de crdit ngocies avec la Banque. peuvent tre trs rduites ou au contraire
Si le taux de leuro-devise est infrieur au taux proroge en fonction des besoins de
de leuribor, lADE devient encore plus lexportateur
favorable Cette technique nest pas adapte la
La gestion du risque de change peut se faire couverture du risque de change potentiel en
opration aprs opration priode doffre mais concerne les oprations
certaines
Lexportateur ne pourra pas bncier dune
volution favorable du cours de la devise entre
lADE et le rglement du client tranger

Les options de change


Les techniques prcdentes sont bien adaptes la couverture dun risque de change
certain, cest--dire lorsque la ralisation de lopration commerciale est sre. Cette
situation nest pas toujours le cas. Ainsi lopration est incertaine dans le cas des
appels doffres ou des ventes en devises sur prix catalogue avec une validit de
plusieurs mois . Dautre part, les techniques prcdemment voques offrent peu
de possibilit de bncier dune volution favorable de la devise entre le moment
de la facturation et le paiement. Les options de change rpondent deux objectifs :
proter dune volution favorable du march des changes ;
couvrir un risque de change certain ou incertain.

Dnition
Loption de change est un instrument de couverture du risque de change qui donne
droit son acqureur de prendre livraison ou de livrer une devise un cours et (ou
208 Fiche 47 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

jusqu) une chance convenue, en lui laissant le choix de raliser ou non la tran-
saction prcdemment dnie.
Ainsi lacheteur dune option de vente de devises acquiert le droit et non lobli-
gation de vendre un certain montant de devises.
Par ailleurs, lacheteur dune option dachat de devises acquiert le droit et non
lobligation dacheter un certain montant de devises un prix x ds lorigine
(appel prix dexercice), jusqu, ou , une certaine chance (appele date dexer-
cice). Comme dans le cas dune option de vente, cours et chance sont xs
pralablement.
Le dtenteur dune option peut donc dcider librement de lexercer, cest--dire
dacheter ou de vendre la devise au prix dexercice. Mais il peut galement renoncer
utiliser ce droit si le cours quil peut obtenir sur le march des changes est plus
avantageux pour lui.

Droulement de loption
Loption de change permet donc son dtenteur de couvrir son risque de change
tout en prservant la possibilit de raliser un gain de change dans le cas dune vo-
lution favorable du cours de la devise.
En contrepartie du service et des risques encourus par le vendeur de loption (gn-
ralement un banquier), une prime, plus ou moins importante suivant les situations
(devises, dures de couverture, cours garantis), est demande lacheteur de
loption. Le risque de lacheteur doptions est ainsi limit au montant de cette prime.
Le dnouement dune option peut se faire selon trois voies :
il y a abandon de loption si lacheteur doption trouve avantage acheter (ou
vendre) ses devises sur le march des changes ;
il y aura exercice de loption dans le cas contraire ;
enn, il y a revente de loption lorsque celle-ci a encore une valeur positive et que
lentreprise na pas ralis son opration commerciale et na plus besoin de loption.

Option europenne ou amricaine

Dans le cas dune option europenne, lexercice de loption ne peut se


faire qu lchance, tandis que dans le cas dune option amricaine,
Option europenne loption peut tre exerce pendant toute la dure de vie du contrat
et option amricaine jusqu son chance. Toutes autres choses restantes gales, la prime
dune option amricaine sera plus leve que la prime dune option
europenne.

Pour un couple de devises x, il existe deux catgories doptions :


Loption dachat (call) de cette devise, qui protge lacheteur de
loption de lapprciation de la devise dans laquelle il a t factur.
Elle correspond au besoin dun importateur qui veut se protger
Option dachat ou
dune hausse de la devise de facturation. Ainsi limportateur achte
option de vente une option selon le libell suivant : achat dun put monnaie locale
(ex EUR)/call devise trangre de facturation (ex USD), prix
dexercice, chance et type (option europenne ou amricaine).
Un exportateur achte un call EUR/ put USD.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 47 209

Lexercice de loption
Un exportateur achte, quant lui, une option de vente de devises pour se prot-
ger contre une baisse de la devise dans laquelle il a factur son client tranger. Si le
cours a effectivement fortement baiss et est en de de celui du prix dexercice de
loption, lentreprise a intrt exercer celle-ci. linverse, si le cours a fortement
augment (donnant une variation suprieure au prix de loption), lentreprise a int-
rt abandonner loption et changer les devises sur le march au comptant.
Un importateur, qui veut se protger dune hausse de la devise dans laquelle il est
factur, achte une option dachat de devises. Si le cours de la devise a effectivement
fortement augment et est au-dessus du prix dexercice de loption, lentreprise a
intrt exercer celle-ci. linverse, si le cours a fortement diminu (donnant une
variation suprieure au prix de loption), lentreprise a intrt abandonner celle-ci.

La xation du prix dexercice


Le choix du prix dexercice est laiss linitiative de lacheteur qui le propose au ven-
deur. Ce prix dexercice ou strike price sera le cours auquel schangeront les devises
en cas dexercice de loption.
Le prix dexercice peut tre la monnaie, lorsquil est choisi gal au cours comp-
tant (option amricaine) ou au cours terme en option europenne.
Le prix dexercice est dans la monnaie, si le cours choisit est plus favorable pour
lacheteur doption. Dans ce cas la prime devient de plus en plus leve.
Le prix dexercice est en dehors de la monnaie, si le cours choisit est moins favo-
rable pour lacheteur doption. Dans ce cas la prime devient de plus en plus faible.

Avantages et inconvnients des options

Avantages Inconvnients

Adapte la couverture des risques certains Le cot de la prime parfois lev.


mais galement et surtout aux risques Assez technique. Ncessite un suivi du trsorier.
incertains. Montant minimal de lopration (au moins
En cas dacceptation de loffre, cette technique 100 000 USD).
permet de proter dune volution favorable de Ne constitue pas une source de nancement.
la devise trangre.
Possibilit de revente de loption dans le cas o
le contrat nest pas sign.
Pas dimpact bilanciel pour lexportateur.

Synthse sur les couvertures bancaires

Types dopration Avances en devises Change terme/ CATI Option de change


change terme avec
intressement

lexportation ADE Vente terme de devises Achat dune option


contre monnaie locale dachat EUR contre USD
Fiche

48
La gestion du risque
de change lexport par
les techniques dassurance
Les assureurs proposent une panoplie de produits dassurance pour
couvrir le risque de change sur contrat de commerce courant et sur
contrat de biens dquipements lgers ou lourds.
Simples dutilisation et adaptes aussi bien des PME qu des grandes
entreprises, certaines polices sont dlivres pour le compte de ltat.
On distingue les polices qui garantissent un cours et indemnisent
uniquement en cas de perte des polices qui proposent un cours de
rfrence avec participation aux bnces en cas dvolution favorable
de la devise trangre. Les assureurs proposent souvent des couvertures
pour les ux export et parfois aussi pour les ux import.

Loffre Coface

Couverture en priode de ngociation


Lassurance change ngociation et lassurance change ngociation avec intres-
sement sont des polices adaptes la ngociation des contrats et donc au risque de
change incertain.
linitiative des pouvoirs publics, elles ont t mises en place pour couvrir le risque
de change des exportateurs de grands contrats dquipement.
Le principe ressemble une couverture terme, un cours de change de rfrence est
garanti, il sera ensuite appliqu pour la priode de remboursement de lacheteur.
Toutes les polices supposent le paiement dune prime dassurance qui se dcompose
en deux parties : une prime de mise en place et une prime de succs (dans le cas o
lentreprise emporte le contrat au terme de la ngociation).
Lassurance change ngociation ne permet pas la rengociation du cours garanti
tandis que la version avec intressement autorise lexportateur changer de cours de
rfrence si lvolution de la devise trangre lui est favorable.
Coface propose aussi une police CIME (pour les exportateurs de ux dans 6 devises
diffrentes.) Contre le paiement dune prime, lexportateur bncie dun cours de
change sur une priode donne pour un montant de CA en devises ngoci davance.
Cette police prvoit plusieurs niveaux dintressement en cas dvolution favorable
de la devise trangre.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 48 211

Lassurance change ngociation


Typologie des produits
Un produit adapt dclinable en deux versions :
lassurance change ngociation avec une couverture hauteur de 100 % de la
perte de change ;
lassurance change ngociation avec intressement qui permet, en outre, de bn-
cier de 50 % ou 70 % de la hausse pendant la ngociation commerciale. Le taux
dintressement est x ds la souscription de la garantie.

Prime
La prime varie en fonction de la dure de ngociation, de la devise garantie, du choix
ou non dun intressement.
une partie est perue ds la xation du cours garanti (remboursable partiellement
en cas dchec de vos ngociations) ;
le solde de la prime nest payable que si le contrat commercial est sign ;
un minimum de prime de 150 EUR est appliqu pour toutes les garanties.
Exemple :
Une socit a rpondu un appel doffres et se trouve engage dans une offre pour
2 millions de dollars amricains sur 6 mois, dure de la validit de loffre.
Montant garanti de loffre : USD 200 000
Dure des ngociations : 6 mois
Cours garanti : EUR 1 = 1,25 USD
Cas 1 Version Ngociation

Hypothse 1 : Cours de liquidation Hypothse 2 : Cours de liquidation


lchance de paiement : 1 EUR = 1,29 USD lchance de paiement : 1 EUR = 1,22 USD

Perte indemnise par Coface : EUR 49 610 Gain de change revers Coface : EUR 39 340

Pour une prime totale dEUR 2 500 environ selon le barme de lassureur.
Cas 2 Version Ngociation avec intressement 50 %
La devise sest apprcie contre leuro pendant la priode de ngociation et lentreprise
a opt la signature du contrat dassurance change pour un intressement de 50 %.

Cours la date de rvision : EUR 1 = USD 1,23 Hypothse 2 : Cours de liquidation


Nouveau cours garanti : EUR 1 = USD 1,24 lchance de paiement : 1 EUR = USD 1,22
Hypothse 1 : Cours de liquidation Gain de change : EUR 2 644
lchance de paiement : 1 EUR = USD 1,29

Perte indemnise par Coface : EUR 6 252 Gain de change revers Coface : EUR 1 322
car lintressement est gal 50 %

Pour une prime totale dEUR 3 500 environ selon le barme de lassureur.
212 Fiche 48 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Lassurance change contrat


Descriptif : Lensemble des chances du contrat dexportation sont couvertes
hauteur de 100 % de la perte de change.
Prime : Elle varie en fonction du dlai ncessaire la conclusion et /ou lentre en
vigueur du contrat et de la devise.
Elle est paye en totalit lors de la xation du cours garanti. Un minimum de prime
de 150 EUR est appliqu.
Fiche

49
Les techniques de
paiement limport

Les importateurs sont soucieux dans un premier temps dobtenir la


marchandise quils ont commande, la ralisation du contrat commer-
cial en termes de dlai et de performance. Les fournisseurs sont en
premier lieu proccups par le rglement de la marchandise. Peuvent-
ils faire conance leurs acheteurs qui se situent parfois plusieurs
dizaines de milliers de kilomtres et quils connaissent uniquement
dans de nombreux cas que par tlphone, par fax, par mail voire par
visioconfrence.
limport, comme lexport ( che 34), Il existe deux familles de
techniques de paiement :
lencaissement simple : marchandises contre paiement ;
lencaissement documentaire : documents reprsentatifs de la
marchandise contre paiement. Les documents transitent par les ban-
ques qui les contrlent.
Le fournisseur tranger accepte de travailler en encaissement simple
quavec les clients rguliers prsentant une bonne solvabilit dans des
pays faible risque politique.
Par contre si limportateur ne prsente pas des garanties de solvabilit,
le fournisseur tranger va ngocier des techniques documentaires plus
ou moins strictes.
Pour se scuriser, le fournisseur peut aussi recourir lassurance-crdit
et laffacturage lorsquils existent dans son pays.
Trois techniques documentaires sont envisageables limport :
La remise documentaire ;
le crdit documentaire ;
la lettre de crdit stand-by.
214 Fiche 49 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Le paiement davance
Si cette technique prsente de nombreux avantages pour le vendeur ( che 34),
elle prsente de nombreux inconvnients pour lacheteur. Lacheteur supporte tous
les risques :
non-livraison ;
retard de livraison ;
non-conformit des marchandises ;
faillite du fournisseur ;
dlai de livraison souvent dcompt partir de la rception des fonds par le four-
nisseur. Si la fabrication ncessite un dlai important, lacheteur supporte sur le
plan nancier une avance de trsorerie couvrant le dlai de fabrication et le dlai
dacheminement.

Le paiement aprs expdition ou open account


Si cette technique voque dans la che 34 met le fournisseur en risque de non-
paiement, elle offre de nombreux avantages pour limportateur. La marchandise est
rgle aprs expdition x jours date de facture ou date de document de transport.
Selon lincoterm utilis (except EXW), lacheteur essaiera de ngocier un dlai de
paiement dcompt partir :
de la remise de la marchandise au transitaire (date de lattestation de prise en
charge APC ou FCR en anglais) ;
de la date du document de transport (CMR, LTA ou connaissement selon mode de
transport) ;
Les avantages pour lacheteur sont nombreux :
obtention dune facilit de trsorerie ;
possibilit de vrier ltat de la marchandise et le srieux du fournisseur avant de
payer ;
ngociation possible si la marchandise nest pas conforme ou si le contrat na pas
t respect par le fournisseur.

La remise documentaire
La remise documentaire import est une procdure de recouvrement dans laquelle
la banque du fournisseur tranger a mandat de transmettre les documents une
banque correspondante pour en obtenir le paiement. Le vendeur fait tablir
gnralement les documents de transport lordre dune banque dans le pays de
limportateur. Cette banque doit remettre les documents commerciaux et de trans-
port limportateur contre paiement vue ou acceptation dune traite avalise ou
non avalise.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 49 215

Cette technique prsente de nombreux inconvnients pour le fournisseur ( che 34)


et pour lacheteur mais offre aussi de nombreux avantages ce dernier.

Avantages et inconvnients de la remise documentaire


pour limportateur

Les avantages Les inconvnients

Lacheteur nentame ni sa trsorerie (pas Lacheteur na pas la garantie de la qualit et de


davance ou un simple acompte) ni ses lignes la conformit de la marchandise. Le banquier
de crdit (par la demande dmission dun prsentateur ne lui montre que les documents
crdit documentaire). En termes de trsorerie, reprsentatifs de la marchandise.
la remise documentaire soulage limportateur. Lacheteur est moins bien protg quant au
Il peut dans certains cas obtenir un dlai de respect du contrat par son fournisseur en
paiement plus long que celui quil accorde ses matire de dlai, qualit La procdure est
propres clients. plus souple que le crdit documentaire, moins
Le cot bancaire est minime. formaliste, moins rigoureuse sur le plan des
documents et des dates.
Le crdit documentaire offre plus de possibilit
de contrler le fournisseur.
Lacheteur supporte des frais de stockage
larrive si la marchandise a voyag plus vite
que les documents.

Le crdit documentaire
Dnition
Le crdit documentaire est une promesse donne par le banquier de limportateur
un fournisseur, selon laquelle le montant de sa crance lui sera rgl, pourvu quil
apporte laide des documents numrs- la preuve de lexpdition des marchan-
dises ou la preuve que les prestations ou services ont t accomplis .
Il sagit donc dun engagement crit conditionnel de paiement donn par la banque
mettrice, en faveur du vendeur (le bnciaire), et dlivr ce dernier la
demande et conformment aux instructions de limportateur (le donneur dordre).
Lengagement est li la prsentation par le fournisseur dun ensemble prcis de
documents conformes aux instructions de limportateur et ceci dans un dlai dter-
min. Cest une technique de paiement assez lourde grer mais qui offre une
grande scurit de paiement au fournisseur ( che 34) et une garantie de la bonne
excution du contrat sur le plan documentaire uniquement.
Les avantages et inconvnients du crdit documentaire pour le bnciaire ont dj
t lists dans la che 34. En tant quimportateur, cette technique prsente des atouts
et contraintes non ngligeables.
216 Fiche 49 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Avantages et inconvnients du crdit documentaire

Les avantages Les inconvnients

Lacheteur bncie dune garantie Limportateur demande sa banque dmettre


documentaire. Si le crdit documentaire un crdit documentaire. Si la banque y consent,
requiert les bons documents , limportateur elle a pralablement dni une ligne de crdit
peut se prmunir du risque de non- (encours de crdit documentaire/ LCSB
performance de son fournisseur par : autoris) qui limite les capacits de lacheteur
un certicat dinspection ; pour lobtention dautres facilits bancaires.
une attestation de conformit ; Dans les cas les moins favorables, lmission du
un certicat de qualit ; crdit documentaire est subordonn une
un certicat sanitaire ; provision qui peut atteindre 100 % du crdit
un certicat de test ; (fonds bloqu par le banquier) ou la
une attestation de poids prsentation de sret relle (nantissement de
Le fournisseur pourra accorder un dlai de compte titre, gage, hypothque. Ces derniers
paiement plus ou moins long dautant plus que cas sont plus contraignants.
le crdit documentaire serait conrm par la
banque noticatrice ltranger.

La lettre de crdit stand-by


Il sagit dun crdit documentaire allg. Moins contraignant que le crdit documen-
taire, la LCSB offre de nombreux avantages tant pour limportateur que lexportateur
( ches 34 36). Cependant, la LCSB ne devra tre concde par limportateur que
sil a conance dans son fournisseur.
Cette technique est davantage conseille lorsque limportateur a un courant daffaires
avec son fournisseur.

Avantages et inconvnients de la LCSB

Avantages Inconvnients

Plus de souplesse pour modier la commande Pas oprationnelle avec tous les pays du
Cot plus faible lusage. monde.
Rception des documents plus rapidement Risque que le fournisseur ne respecte pas
et donc disponibilit de la marchandise. certains aspects du contrat.
Meilleure relation avec son fournisseur.
Fiche

50
Zoom sur le crdit
documentaire import

Le crdit documentaire import est mis par une banque la demande


de limportateur en faveur dun bnciaire, un fournisseur ltran-
ger. Lengagement de paiement vue ou chance est irrvocable,
pour une dure limite mais conditionnel. Le fournisseur tranger ne
sera pay condition de prsenter dans les dlais les documents pr-
vus conformes aux conditions et termes du crdit.

Chronologie de lopration
Les tapes du crdit
Commentaires
documentaire

partir de loffre du fournisseur, limportateur rdige sa demande


douverture de crdit documentaire partir dun formulaire fourni par
la banque ou par le biais dun extranet (Crdoc Internet). Le contenu
Demande de la demande :
douverture par Bnciaire, donneur dordre, les banques intervenantes, Montant,
limportateur dure de validit, termes de paiement, date limite dexpdition, port
de dpart et darrive, la nature de la marchandise dcrite de faon
sommaire, les documents requis qui doivent tre cohrents avec
lincoterm

La banque mettrice rdige un avis douverture selon un message


SWIFT MT 700/701 (si le texte est trs long). Le tlex est trs peu
Ouverture du crdit utilis.
par la banque Le crdit indique entre autre le montant, la date de validit, le type
mettrice de crdit et son mode de ralisation.
La banque mettrice peut demander ou autorise la banque
noticatrice ajouter sa conrmation.

Le texte du crdit prcise les documents requis en fonction de la


demande douverture. En thorie, importateur et fournisseur ont
ngoci les termes et conditions du crdit et donc les documents.
La dnition
Limportateur peut tre tent dexiger beaucoup de documents pour
des documents se protger. Limportant est dexiger les documents utiles qui
apportent une preuve documentaire du respect par le fournisseur
de ses obligations contractuelles.
218 Fiche 50 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Les tapes du crdit


Commentaires
documentaire

Les documents doivent tre dposs dans les dlais xs dans le crdit
(gnralement dans les 21 jours de la date dexpdition) et les
banques les examinent dans les dlais prvus dans les RUU 600
(5 jours ouvrs compter du lendemain de la rception des
documents). Soit les documents sont conformes et les banques
Ralisation du crdit procdent aux rglements vue ou donnent un engagement de
paiement chance selon le mode de ralisation du crdit.
En cas dirrgularits documentaires constates par les banques,
le bnciaire est dpendant de leur acceptation par lacheteur
et la banque mettrice sinon il y a rejet des documents.

Limportateur devra supporter des commissions lies au droulement


du crdit : frais douverture, commission dengagement, frais de leve
Cots du crdit
de documents, frais de correspondance et dans certains cas tous les
documentaire frais pris par les banques dans le pays du fournisseur si le crdit stipul
frais hors de France la charge du donneur dordre .

Le crdit documentaire par lexemple


TYPE DE MESSAGE MT 700OUVERTURE DE CREDIT DOCUMENTAIRE/ ISSUE OF A
LETTER OF CREDIT
DATE ET HEURE / DATE AND TIME : le 15/10/2007 A 12 H 54
DE / FROM : BNP PARIBAS TRADE CENTER PLACE DU MARCHE ST HONORE PARIS
75002
A / TO BIAT TUNIS TUNISIE
27 : SEQUENCE OF TOTAL 1/1
40A : NATURE DU CREDIT DOCUMENTAIRE / FORM OF DOCUMENTARY CREDIT
IRREVOCABLE
20 : NUMERO DU CREDIT DOCUMENTAIRE / DOCUMENTARY CREDIT NUMBER
75757510607956-C
31C : DATE DEMISSION / DATE OF ISSUE
071015
40E : UCP LATEST VERSION
31D : DATE ET LIEU DE VALIDITE / DATE AND PLACE OF EXPIRY
071201 FRANCE
50 : DONNEUR D ORDRE / APPLICANT
FRANCE IMPORT
MARSEILLE FRANCE
59 : BENEFICIAIRE / BENEFICIARY
TUNISIATEX EXPORT
TUNIS
TUNISIE
32B : MONTANT ET CODE DEVISE / CURRENCY CODE, AMOUNT
EUR 244 850
39A TOLERANCE RELATIVE AU MONTANT/ TOLERANCE
10/10
41D : MODALITE DUTILISATION / AVAILABLE WITH......BY......
BIATTNTU
42C : TRAITE A / DRAFT AT....
A VUE / AT SIGHT
42D : TIRE / DRAWEE
BNP PARIBAS ST HONORE
43P : EXPEDITIONS PARTIELLES / PARTIAL SHIPMENTS
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 50 219

AUTORISEES
43T : TRANSBORDEMENTS / TRANSHIPMENTS
INTERDITS
44A: CHARGEMENT EXPEDITION / LOADING ON BOARD/dispatch/taking in
charge at/from...
TUNIS LA GOULETTE TUNISIE
44B: A DESTINATION / FOR transportation to....
PAR MER MARSEILLE FRANCE
PAR AIR MARSEILLE AEROPORT FRANCE
44C: DATE LIMITE DEXPEDITION / LATEST DATE OF SHIPMENT
071105 SELON PROFORMA 342 DU 070920
45A : NATURE DE LA MARCHANDISES / DESCRIPTION OF GOODS AND/or services
TEXTILES AS PROFORMA INVOICI 342 DU 070920
46A: DOCUMENTS REQUIS / DOCUMENTS REQUIRED
UN CERTIFICAT DINSPECTION ATTESTANT DE LA QUALITE ET DE LA
QUANTITE CONFORMES A LA COMMANDE ETABLI PAR ABC TEXOS A TUNIS
FACTURE COMMERCIALE ORIGINALE EN CINQ EXEMPLAIRES
LISTE DE COLISAGE
CERTIFICAT DASSURANCE A ORDRE ET ENDOSSE EN BLANC COUVRANT
TOUS RISQUES POUR CIF/CIP + 10 % SELON MODE DE TRANSPORT
3/3 CONNAISSEMENTS MARITIMES ORIGINAUX CLEAN ON BOARD ETABLIS
PAR UNIVERSAL CARGO PORT TUNIS TUNISIE AVEC LA MENTION FRET PAYE
AU DEPART
A ORDRE DE BNP PARIBAS.
NOTIFY : FRANCE IMPORT MARSEILLE FRANCE
COPIE DU DHL ET CERTIFICAT DU BENEFICIAIRE CERTIFIANT QUE LA COPIE DES
DOCUMENTS A ETE ENVOYEE A FRANCE IMPORT MARSEILLE FRANCE DANS LES
TROIS JOURS DE LEXPEDITION
SI EXPEDITION PAR AIR
LTA ORIGINALE ETABLIE PAR UNIVERSAL CARGO TUNIS TUNISIE AVEC LA
MENTION FRET PAYE AU DEPART A L ORDRE DE BNP PARIBAS
47A : CONDITIONS SPECIALES / ADDITIONAL CONDITIONS
1 TOUT RETARD DE LIVRAISON DANS LA LIMITE MAXIMALE DE 10 JOURS PAR
RAPPORT A LA DATE LIMITE DEXPEDITION INDIQUEE EN RUBRIQUE 44 C, MAIS
DANS LA VALIDITE DU CREDIT DOCUMENTAIRE, ENTRAINERA L EXPEDITION DES
MARCHANDISES PAR AVION AUX FRAIS DU BENEFICIAIRE.
2 SI EXPEDITION AERIENNE TOUS LES DOCUMENTS ORIGINAUX DEVRONT VOYAGER
AVEC LA MARCHANDISE, SEULES DES COPIES DEVRONT ETRE REMISES EN BANQUE
71B: COMMISSIONS ET FRAIS BANCAIRES / CHARGES
TOUS LES FRAIS ET COMMISSIONS HORS DE FRANCE A LA CHARGE DU BENEFICIAIRE
48 : PERIODE DE PRESENTATION /Period for presentation
LES DOCUMENTS DOIVENT ETRE PRESENTES DANS LES 10 JOURS APRES LA DATE
DEXPEDITION MAIS DANS LA VALIDITE DU CREDIT.
49 : INSTRUCTION DE CONFIRMATION / confirmation instructions
WITHOUT
78 : INSTRUCTIONS A LA BANQUE NOTIFICATRICE / INSTRUCTIONS TO THE
NEGOTIATING BANK
LES DOCUMENTS DEVRONT NOUS PARVENIR PAR COURIER SERVICE (DHL) A BNP
PARIBAS TRADE CENTER 5 PLACE DU MARCHE ST HONORE PARIS 75002 FRANCE
A RECEPTION DES DOCUMENTS RECONNUS CONFORMES A NOS GUICHETS, NOUS VOUS
CREDITERONS SELON VOS INSTRUCTIONS SELON ICC PUB NR 525
57D BANQUE NOTIFICATRICE / ADVISING BANK
BIAT TUNIS TUNISIE
CE CREDIT EST SOUMIS AUX RUU RELATIVES AUX CREDITS DOCUMENTAIRES DE LA
CHAMBRE DE COMMERCE INTERNATIONALE PUBLICATION N600 ICC 2007
220 Fiche 50 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Questions/ Rponses :
Quel est le donneur dordre ? Limportateur franais acheteur franais France Import
Marseille.
Quel est le bnciaire ? Le fournisseur tunisien TUNISIATEX TUNIS.
Quelle est la banque mettrice ? BNP PARIBAS.
Quelle est la banque noticatrice ? BIAT TUNIS TUNISIE.
Quelle est la banque de remboursement ? BNP PARIBAS.
La conrmation est- elle demande ? Pourquoi ? Non, car le bnciaire dtient une
crance sur une banque de renomme internationale, localise en France. Donc
pas de risque bancaire ni de risque pays et de non-transfert.
Quel est le type de crdoc ? Crdit documentaire irrvocable non conrm.
Quel est le lieu de ralisation ? Tunis.
Quel est la banque dsigne pour raliser le crdit ? BIAT TUNIS.
Quel est le mode ralisation ? Crdit ralisable par ngociation dune traite vue
tire sur la banque mettrice.
Existe-t-il une condition spciale contraignante pour le bnciaire ? En cas de retard
dexpdition, la marchandise doit tre expdie par voie arienne, le fournisseur
devant supporter lintgralit du surcot.
Quel est le principal intrt du crdit documentaire pour limportateur ? Il garantit la
bonne excution au moins sur le plan documentaire de son importation. Si les
documents prsents par le fournisseur ne sont pas conformes, il pourra refuser de
lever les irrgularits, il ne prendra pas la marchandise mais ne paiera rien. Cette
raison explique que certains acheteurs souhaitent payer par crdit documentaire
malgr la conance nancire que leur accordent leurs fournisseurs.
Fiche

51
La gestion du risque
de change limport

Les importateurs nont pas toujours la possibilit dexiger de leurs four-


nisseurs une facturation dans leur devise. Soit la marchandise concer-
ne se ngocie traditionnellement en USD, soit le fournisseur bncie
dun rapport de force qui lui permet dimposer la devise du contrat.
Dans le cas dune facturation en devises trangres, limportateur se
trouve en risque de change. En effet, lors du paiement effectif, si la
devise trangre sest apprcie, le dcaissement sera plus lev quini-
tialement prvu. Quels sont les outils disponibles pour couvrir le risque
de change import ?
Comme dans le cas de lexport, limportateur peut tre en risque de
change certain (commande ferme) ou en risque incertain (demande
de devis, lancement dappel doffres, achat sur catalogue de prix).

Le risque de change par lexemple


Une entreprise importatrice passe commande de matriels de chantier pour un mil-
lion quatre cent mille dollars amricains. La commande est passe dbut juillet au
moment o le dollar amricain cote 1 EUR = 1,40 USD. Aucun acompte nest exig
du fournisseur.
Sur la base du cours comptant cette importation a un cot dachat de 1,4 million/1,4
soit 1 million deuros.
Le dlai dexpdition est de 2 mois (priode ncessaire la mise en production) et
les conditions de paiement prvoient 3 mois date dexpdition.
En supposant que le matriel soit expdi au bout de deux mois, le paiement devra
tre ralis trois mois plus tard soit 5 mois aprs la conrmation de commande.
la date du paiement, limportateur constate que le cours de change est :
Cas 1 : 1 EUR = 1,2860 USD.
Cas 2 : 1 EUR = 1,4700 USD.
Selon les hypothses ci-dessus, quel est le cot dnitif de cette acquisition et quel
est limpact pour limportateur.
222 Fiche 51 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Hypothses Cas 1 : 1 EUR = 1,286 USD Cas 2 : 1 EUR = 1,47 USD

Prix dachat valoris 1 088 647 952 381


au cours chance

Prix dachat valoris 1 000 000 1 000 000


au cours la date
de la passation de
la commande

Gain ou perte Perte 88 647 EUR Gain 47 619 EUR


de change

Si leuro se dprcie, le cot Si leuro sapprcie, le cot


volution de leuro dimportation en euros augmente. dimportation en euros diminue.
Cest dfavorable limportateur. Cest favorable limportateur.

Les solutions internes de couverture


Limportateur peut rsoudre le risque de change en utilisant plusieurs mcanismes.
Cependant sa marge de manuvre peut tre limite par le jeu de la concurrence par
les prix ou par le rapport de force entre lui et ses fournisseurs. titre indicatif, voici
quelques solutions :
introduction dun cours de rfrence avec indexation dans le contrat ;
revente des produits imports en tenant compte des cours de change effectif (risque
de perte de comptitivit) ;
ouverture dun compte en devises pour rgler les importations et se faire payer ses
ventes ;
utilisation des techniques de netting (compensation multilatrale des crances et
des dettes lorsque lacheteur appartient un groupe avec de nombreuses liales

Les techniques bancaires de couverture


Les banques proposent un ventail de produits assez large qui offrent des avantages
et des inconvnients.

Type de couverture Commentaires

Cette technique permet lacheteur de bloquer le risque de change ;


une banque garantit un cours une chance donne ou pour une
priode donne. Lacheteur doit prendre livraison des devises trangres.
Le contrat est ferme. Il est possible de le proroger.
Achat terme de
En cas de non leve des devises trangres, la banque liquidera la
devises trangres position de lacheteur et lui imputera les ventuels pertes ou bnces.
Les banques proposent des achats terme volutifs qui permettent
de bncier partiellement dune volution favorable de la devise
trangre (hausse de leuro et diminution de la devise trangre.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 51 223

Type de couverture Commentaires

Cette technique consiste emprunter des devises trangres pour


rgler son fournisseur. Ce prt donne lieu au paiement dintrt sur
la base du LIBOR devise trangre + marge de la banque. Cependant,
Avance en devises
le prt sert obtenir un escompte pour paiement comptant de la part
limport de son fournisseur. lchance, limportateur devra rembourser le
banquier prteur (capital + intrts) par des recettes export ou un achat
de devises selon son activit, sa trsorerie et lvolution des marchs.

Loption de change limport permet limportateur de couvrir le risque


de change en priode de ngociation ou en priode de crdit
fournisseur ou durant les deux. La technique de loption est adapte au
risque de change certain et incertain. Ainsi limportateur achte une
option dachat de devises trangres (USD par exemple) un cours
dtermin, appel prix dexercice pour une chance prvue
Option de change
moyennant le paiement dune prime. Lorsque limportateur doit payer
import son fournisseur, il observe le march des changes pour savoir sil doit ou
non exercer son option de change. Si la devise trangre sest apprcie
(donc leuro sest dprci), limportateur va exercer son option. Dans le
cas contraire, il ne lexerce pas. Dans tous les cas, il perd la prime
initialement verse. Cette technique permet une gestion dynamique du
risque de change mais ncessite le paiement dune prime.
Fiche

52
Le cadre juridique
international

Les oprations internationales prennent souvent la forme daccords


concernant des oprations de fabrication commune ou sous-traites,
des accords de distribution ou des accords concernant de simples
changes commerciaux. Dans tous les cas, il faut tenir compte des
environnements lgislatifs, culturels et linguistiques diffrents avant de
formaliser laccord dans le contrat.
Cet environnement doit tre pris en compte au niveau europen puis
au cas par cas compte tenu du pays du cocontractant.

Les sources de droit


Lenvironnement des entreprises franaises est constitu au tout premier plan par les
institutions europennes que sont le Conseil europen, le Conseil des ministres,
le Parlement europen, la Commission des communauts et la Cour de justice. Les
accords que la France a signs par ailleurs au niveau international, dans le cadre de
lOMC par exemple, institutionnalisent le cadre des changes internationaux.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 52 225

Le paysage juridique international

Les conventions Les textes


La lex mercatoria
internationales communautaires
Pallier les disparits des Crer un espace Offrir aux oprateurs du
lgislations nationales conomique, social, commerce international
sur des problmatiques juridique harmonis qui des textes harmoniss et
importantes et rcurrentes formera la toile de fond rgulirement rviss
Objectifs dans le commerce des oprations pour une meilleure
international intracommunautaires adaptation la ralit.
La lex mercatoria est le
droit des marchands
Convention de Vienne Trait de Rome 1958 : Rgles usances uni-
du 11 avril 1980 texte fondateur du march formes concernant les
Conventions sur les commun crdits documentaires.
transports internationaux Acte unique de 1993 :
(Rgles de Hambourg, cration du march unique RUGD RUU500 sur les
convention de Berne) UEM : Union europenne garanties internationales
montaire (trait de
Maastricht) dont la mise RISP 98 sur les lettres de
en place sest acheve en crdit stand-by garantie
2002.
Exemples Rglements (force Rgles et usances
obligatoire) uniformes sur les
Directives intgres ou incoterms 2000
non dans la lgislation
nationale (force obligatoire
dans ce cas)
Dcisions concernant
un tat
Avis et recommandations
de la Commission
europenne
Porte limite aux tats Force obligatoire ou avis Textes dont lapplication
signataires incitatifs selon la nature nest pas obligatoire.
du texte Cependant leur carac-
Porte tre reconnu et normatif
Application plus ou moins en fait des rgles
large selon les tats reconnues et quasiment
signataires incontournables

Le cadre lgislatif communautaire et la concurrence


Les principes fondamentaux du grand march europen sont :
la libre circulation des marchandises, services et capitaux (pas de contrles aux
frontires, libert des changes et des transferts de capitaux) ;
la libert de circulation des personnes.
Par ailleurs deux articles fondamentaux du trait de Rome entendent prserver la
libre concurrence et les pratiques dloyales. Cependant sur des marchs conomi-
ques libraux, un certain nombre dexemptions sont justies.
226 Fiche 52 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Libre concurrence et exemptions

Les exceptions
Les principes Les accords bnciant Le contrle des concentrations
dune exemption par la commission
Article 85-1 : prohibition des Certaines modalits de La commission peut sous le
ententes et par exemple distribution contraires dun contrle de la Cour de justice
interdiction de la pratique des point de vue strictement autoriser certaines fusions ou
prix imposs, du contrle de la juridique larticle 85-1 sont acquisitions sur le march
production et toutes conditions tolres compte tenu de communautaire dans des
tacites, crites ou verbales certaines conditions conditions qui naboutissent
entravant la concurrence. conomiques : pas un contrle absolu du
distribution exclusive march par une entreprise
accord de licence de brevet et respecte les principes
accord de franchise fondamentaux du march
unique.
Article 86 : interdiction de
labus de position dominante Ces accords ont pour effet de Cette position de la
sur un march permettant de structurer le march dans des commission nest pas sans
tirer des avantages anormaux. conditions qui ne doivent rappeler la loi anti-trust aux
Ces abus peuvent tre pourtant pas faire disparatre tats-Unis (Sherman Act de
sanctionns par la Commission. toute forme de concurrence ou 1890) ainsi que ses rcents
restreindre la libert de choix assouplissements.
du consommateur.

La protection de la proprit industrielle


Les entreprises doivent lutter contre un au de taille, la contrefaon de toutes les
catgories de produits quils soient industriels (pices automobiles, mdicaments)
ou de consommation (jouets) et en particulier les produits innovants (Essilor, logi-
ciels, jeux vidos) ou les produits de luxe et de grande notorit (Vuitton, Rolex,
Chanel). Plusieurs outils soffrent elles dans le cadre du droit international :
le dpt de brevet offre une protection de 20 ans contre lutilisation ou la commer-
cialisation par un tiers. Il concerne les inventions techniques nouvelles et non
videntes pour lhomme du mtier ;
le certicat dutilit dlivr dans les mmes conditions pour une dure plus courte,
6 ans ;
le dpt de marque qui peut tre indniment renouvel par priode de dix ans,
permet dinterdire toute reproduction, utilisation ou imitation par un tiers pour des
produits ou services similaires ;
laction en contrefaon et lassistance de ladministration douanire qui peut
saisir et faire dtruire les marchandises contrefaites. Nonobstant ces outils, une veille
permanente doit reprer lapparition de produits illicites et amener une meilleure
protection juridique et des recours possibles. Enn, une prise de conscience au
niveau mondial amne une rglementation plus rpressive aussi bien pour les
contrefacteurs et leur pays dorigine (Chine et pays dAsie) que pour les acheteurs
de ces produits.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 52 227

Les organismes
LOMPI : Organisation mondiale de la proprit industrielle Genve.
LINPI : Institut national de la proprit industrielle Paris et huit centres rgionaux.
LOEB : Ofce europen des brevets Munich.
LOHMI : Ofce pour lharmonisation du March Intrieur Marques dessins et
modles.

Les diffrentes protections et les conventions internationales


Les dpts de marque et de brevet internationaux bncient de procdures simpli-
es au niveau mondial ou europen.

Protection des inventions


Protection des dessins et modles
et procds de fabrication
Objectif Obtenir un monopole dexploitation sur un Obtenir la protection des uvres littraires,
procd ou un savoir-faire artistiques et des modles

Conventions Convention Conven- Convention de Marque com- Arrange- Arrangement


PCT tion de Luxembourg 1975 munautaire ment de de La Haye
Patent Munich 1993 Madrid 1925
Corporation (brevet 1891
Treaty 1970 euro- Dpt
pen) unique et
protection
pendant
20 ans

Finalit Demande Proc- Dpt unique Dpt valable Priorit Concerne


pour un dure uni- dans les pays dans tous de dpt les dessins
dpt mul- que et signataires de les pays de pendant et modles
tiple dans dpt laccord (5 lUE pendant 6 mois de 21 pays
les pays dans les lheure actuelle) 10 ans pour un signataires
signataires pays indi- dpt de dont simple-
qus par la mme ment 7 tats
le bn- marque de lUE
ciaire dans les
autres pays

En dehors de ces textes, les dmarches de dpt de brevet ou de marque doivent se


raliser pays par pays en fonction et auprs des organismes locaux. Les conseils en
proprit intellectuelle et industrielle de lINPI seront dun grand secours lentre-
prise pour les orienter dans leurs dmarches.

Cas spciques
Le cas du logiciel
Dans beaucoup de pays notamment dvelopps la protection des logiciels se rfre
au domaine des droits dauteur ce qui clarie largement les rgles applicables. Bien
que le Code de la proprit intellectuelle et la convention de Munich sur le brevet
228 Fiche 52 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

europen excluent les programmes dordinateurs sauf dans le cas o le logiciel est
associ une machine, la jurisprudence fait voluer les comportements et on voit
apparatre en France et en Europe de nombreux brevets pour les logiciels, 13 000 en
1999. Le critre de brevetabilit retenu est leffet technique apport par le logiciel
pour rsoudre un problme spcique. LAgence pour la Protection des Program-
mes, APP, Paris, assiste les concepteurs de logiciels dans leur dmarche de protec-
tion. Compte tenu de la dif fusion par nature internationale des programmes
informatiques destins trouver un large public, la protection internationale est
indispensable mais doit tenir compte des particularits des diffrents marchs. Ainsi,
aux tats-Unis et au Japon le nombre de dpts de brevets sur les logiciels est en
constante augmentation (4 467 brevets en 1999 pour des logiciels lis Internet)
notamment lorsque ces programmes sont impliqus dans le dveloppement des nou-
velles technologies et du commerce lectronique. Le dpt de la marque qui permet-
tra lidentication du produit par le consommateur est vivement conseill mme en
labsence de toute notorit au dpart. Ainsi, le concepteur du logiciel sera double-
ment protg au titre de sa marque sur un plan commercial et au titre du logiciel
contre le piratage sur un plan technique.

Les brevets sur le vivant


Les sciences du vivant offrent un potentiel considrable dans de nombreux domai-
nes, en particulier dans le secteur de la sant, lagriculture et la protection de lenvi-
ronnement. Le volume des investissements ncessaires et haut risque pour mettre
au point des applications issues de la biotechnologie et du gnie gntique ncessite
une protection adquate des inventions. La directive 98/44 relative la protection
juridique des inventions biotechnologiques doit rapidement tre mise en uvre pour
garantir les efforts europens dans ce secteur vital et lui permettre de devenir plus
comptitif.
Pour des raisons thiques, la directive exclut du domaine des brevets, ltre humain
en tant que tel ainsi que les dcouvertes (telle que les squences ADN par exemple)
qui largissent le champ des connaissances. Mais de rcentes volutions lgislatives
ont accord la possibilit de breveter une cellule modie par des procds micro-
biologiques, des cellules souches, des semences gntiquement modies, des vari-
ts nouvelles de plantes ou de produits vgtaux. Des catgories de plus en plus
larges de produits sont brevetables ce qui permet aux entreprises de dvelopper et
de valoriser leur capital technologique.

LAOC (appellation dorigine contrle)


LAOC est un droit de proprit industrielle qui sacquiert par lusage de la dnomi-
nation dun pays, dune rgion ou dune localit. Ces AOC sont accordes dans des
conditions strictes de production, gographiques et humaines. Elles constituent un
gage de qualit et un argument commercial fort. De plus en plus de tribunaux en
Europe reconnaissent la lgitimit de ces appellations et empchent leur utilisation
abusive par un tiers. Cette attitude est cependant plus difcile faire reconnatre aux
tats-Unis o le producteur se trouve plutt dmuni, ce qui explique par exemple
que certains vins californiens utilisent la dnomination champagne .
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 52 229

Les marques
La France dtient le portefeuille le plus important de marques enregistres en Europe :
33 % des 3 millions de marques enregistres dans lUE. La marque communautaire a
largement contribu ce dveloppement. Cest une procdure trs recommande
dans le cadre de lUE.
Exemple
La socit Clair de Lune cre des modles pour enfants et dsire commercialiser sur
les marchs europens (Italie, Espagne et Portugal) un nouveau concept de pyjama
sans fermeture clair, ni boutons, ajustable sur le jeune enfant uniquement par un sys-
tme de pliage unique et novateur. Elle a galement constat que des produits repro-
duisant clairement le signe distinctif de la marque dorigine asiatique, se vendent sur
des marchs locaux bas prix. Quels conseils lui donner ?
La protection juridique de la marque Clair de Lune est ncessaire sur les marchs
envisags (marque communautaire) ainsi que la protection du logo. Ces dmarches
peuvent se faire par lintermdiaire de lINPI.
Par ailleurs, en cas de contrefaon avre, lentreprise peut demander la douane de
retenir la frontire communautaire, les marchandises contrefaites pour viter leur
dispersion et ce pendant dix jours. Durant ce laps de temps, le demandeur doit com-
muniquer aux douanes lordonnance sur requte du Prsident du tribunal de grande
instance prononant la saisie conservatoire de la marchandise (dcret 92-100 du
30 01 92).
Fiche

53
La scurisation
des contrats de vente
internationaux
Le contrat de vente est certainement le type daccord le plus frquent
dans le cadre des transactions internationales. On peut cependant rele-
ver une gradation qui permet de distinguer les contrats de vente de
produits courants dont lexcution est immdiate, des contrats concer-
nant des biens dquipement pour lesquels il faut intgrer une priode
de fabrication avant la livraison et enn les contrats dits industriels
qui rclament un savoir faire spcique che 45. Ces contrats font
intervenir des risques divers che 29. La matrise de ces risques passe
notamment par la recherche dun accord formalis dans un crit et
dont les obligations sont clairement tablies pour les contractants. Le
contrat doit donc tre un instrument de rpartition des risques.

Ltape prcontractuelle
La proposition commerciale du vendeur doit prendre la forme dune pro-forma qui
doit obligatoirement comporter selon la Convention de Vienne du 11 avril 1980,
les conditions particulires de loffre :
prix,
produit,
destinataire prcis de loffre.
Le prix doit tre dtermin ou dterminable, prcis en devises (sigle ISO) associ
lincoterm de la vente che 22. Le produit doit tre dcrit de faon prcise car
cest par rapport cette description que lacheteur apprciera plus tard la conformit
matrielle de la livraison. Lindication du destinataire de loffre indique clairement
la volont de lexportateur de contracter.
De faon complmentaire, il est recommand dindiquer une date de validit de
loffre ce qui a pour effet de la rendre irrvocable jusquau terme du dlai prcis
mais ce qui limite lengagement potentiel de lentreprise. Le dlai de livraison, le dlai
de paiement ainsi que le mode et la technique ches 31 et 32 doivent tre indiqus.

Conseils
Rclamer un acompte la commande ce qui prsente trois intrts :
diminuer mathmatiquement le risque de crdit ;
nancer en partie la fabrication et dissuader le client dannuler sa commande ;
scuriser le point de dpart des dlais contractuels, lentre en vigueur du contrat
tant lie au versement de lacompte.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 53 231

Joindre obligatoirement les conditions gnrales de vente (CGV) la pro-forma


pour les rendre opposables au client. Prsentes ultrieurement, au dos de la facture
par exemple, elles seraient inopposables et donc inutiles
Indiquez une date de validit sur votre offre ou un dlai : pendant ce laps de
temps, le fournisseur ne peut faire marche arrire (offre irrvocable) mais au-del
de cette priode, il retrouve sa libert daction et peut ractualiser les termes de sa
proposition commerciale.
Possibilit dmettre des offres conditionnelles : si la condition juge importante
(notication douverture dun crdit documentaire par exemple) ne se ralise pas,
loffre devient caduque.

La formalisation de laccord
Lacceptation du client donne le plus souvent de faon expresse marque la forma-
tion du contrat. Les deux parties, acheteur et vendeur sont engags. La prsence dun
crit est souhaitable. Il est frquent que les conditions gnrales de vente prvoient
la conrmation de laccord par le vendeur. Dans ce cas, cest la conrmation qui
marque lapparition de lengagement contractuel. Cette modalit laisse au vendeur
la possibilit de vrier que lacceptation donne par le client est le reet exact des
termes de son offre. Les clauses principales doivent tre vries :

Clauses
Finalit Remarques ou conseils
de porte gnrale

Dsignation des contractants Dsignation des contractants Vrier la capacit de signature,


Objet Rciprocit des obligations lauthenticit
Entre en vigueur Matrise des dlais contractuels Refuser des clauses
Langue de rfrence Gain de temps dans les manifestement abusives ou des
Dsignation de la loi applicable procdures judiciaires dcisions unilatrales
et du tribunal comptent viter les tribunaux partiaux ou
les environnements juridiques
risque (droit chinois, droit
islamique, droit pro acheteur
comme le droit franais par
exemple)

Rglement des litiges

Clause compromissoire Retenir larbitrage comme Privilgier larbitrage pour les


Clauses pnales mode de rsolution des litiges contrats de montants importants
Clauses rsolutoires Prvoir des sanctions lgard viter la conciliation ou la
Clauses exonratoires du cocontractant dfaillant mdiation sils peuvent tre
(dfaut de paiement, retard de utiliss comme des manuvres
livraison) dilatoires
Exonrer la responsabilit du Choisir un tribunal proche du
cocontractant dfaillant (force domicile de lacheteur (facilit
majeure, imprvision, faute dapplication des jugements)
dun tiers ou proche du domicile de
lentreprise (proximit
gographique et meilleure
connaissance des procdures)
232 Fiche 53 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Clauses
Finalit Remarques ou conseils
de porte gnrale

Clauses caractre conomique

Le prix Possibilit de rviser ou Lincoterm rgle clairement le


La livraison dajuster les prix problme du transfert des frais
Le transfert de proprit Dlais de livraison, modalits, La notion de livraison sapprcie
La garantie des produits lieu en accord avec lincoterm en pratique par rapport la
tendue de la garantie, dure, notion de transfert de risques
exclusions La garantie peut se rvler trs
Garantie commerciale coteuse, il faut donc bien
Garantie de vices cachs ou circonscrire son domaine et les
garantie lgale (2 ans pour la conditions dapplication
convention de Vienne) Les contrats dits de maintenance
doivent faire lobjet dun contrat
distinct

On notera limportance particulire de la Convention de Vienne qui constitue


lheure actuelle un texte de rfrence dans le cadre des contrats de vente internatio-
nale de marchandises. Ce texte est suppltif, les contractants peuvent lcarter de
faon expresse mais il faut souligner le pragmatisme apport par la convention et le
fait quelle permette de rgler un certain nombre de difcults rcurrentes.

La responsabilit des producteurs, importateurs, distributeurs


La responsabilit civile
La responsabilit civile des fabricants, importateurs ou distributeurs sest considra-
blement renforce non seulement aux tats-Unis dans des proportions tout fait
dmesures (responsabilit des fabricants de tabac lgard des fumeurs) mais ga-
lement dans le cadre europen.
cet gard la directive CEE du 25 juillet 1985 cre lencontre des fabricants, dis-
tributeurs ou importateurs dans lUnion, un rgime de responsabilit sans faute
lgard du consommateur. Ce rgime prvoit lindemnisation des dommages corpo-
rels et aux biens y compris dans les cas o toutes les prcautions et mises en garde
utiles sont faites. Les seules possibilits dexonration totale ou partielle sont le ris-
que de dveloppement (risques inconnus au moment de la mise sur le march), et
une utilisation inapproprie par la victime ou la faute dun tiers.

La responsabilit environnementale
La responsabilit environnementale (pollution, dgradations de lenvironnement) prend
sa source aux tats-Unis. En Europe, les tats se dotent progressivement des lois
ncessaires ltablissement des responsabilits et la poursuite des responsables.
Pour faire face ce nouveau risque, les entreprises sont incites prendre des mesures
prventives et normatives (norme 14000) et faire du management environnemental,
une priorit. Les possibilits dassurance contre ce risque sont tout fait limites.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 53 233

Exemples :
Voici quelques exemples qui dmontrent la ncessit de se livrer un minimum
danalyse contractuelle pour vrier la qualit de rdaction des diffrentes clauses
contractuelles.
Le montant dnitif de lenvoi sera communiqu au moment de lexpdition
compte tenu des tonnages exacts chargs bord du moyen de transport et compte
tenu de nos disponibilits . Pour quune telle clause soit acceptable, il faut avoir
dtermin dans loffre initiale un prix unitaire ( la tonne par exemple) et une
quantit avec une variation de + ou 5 % par exemple.
Le paiement intgral du prix aura lieu la date de livraison et par virement Swift
ds rception de la facture . Aucun acompte nest exig de la part du fournisseur et
la technique de paiement nest pas scurise. Le client peut donc annuler sa com-
mande et payer en retard ou ne pas payer du tout. Ces conditions sont envisagea-
bles toutefois si le niveau de risque de crdit est faible (absence de risque politique
et antriorit des relations commerciales) contre lobtention dun dlai de paiement
extrmement court. cet gard, on note bien souvent que lacceptation du Swift
par le vendeur se fait en contrepartie dun paiement immdiat.
En cas de retard de paiement, il sera fait application dune pnalit de 10 % sur le
montant total du contrat, ds la date dchance impaye . Les pnalits ne sont
pas progressives et le vendeur hsitera les appliquer ds les premiers jours de
retard si les relations commerciales doivent tre prserves. Le client interprtera
cela comme un signe de laxisme et pourra avoir tendance rpter systmatique-
ment ses retards malgr cette clause. Il est sans doute prfrable de prvoir un
dlai de grce et des pnalits progressives pour disposer dun moyen de pression
adapt.
Tout retard de livraison suprieur huit jours pourra entraner la rsiliation du
contrat de vente linitiative de lacheteur et de plein droit . Cette clause permet
lacheteur de prendre de faon unilatrale une dcision grave et sans passer par
une dcision dun tribunal. Le vendeur se trouve donc dans une position risque. La
clause doit tre rengocie.
La garantie sur les produits est limite un an aprs la livraison des composants
restitus dans leur emballage dorigine et dans tous les cas de gure cesse aprs
transformation par lacheteur et incorporation dans un autre cycle de fabrication .
La clause pose une double limite : un an sur les composants tant quils ne sont pas
transforms. La garantie cesse ds lors quil y a transformation car le vendeur nest
plus en mesure de contrler lutilisation de son produit. Les consquences nanci-
res de la garantie seraient autrement imprvisibles.
La livraison des produits se fera dans les locaux de lacheteur destination, dans
un dlai de quinze jours aprs la commande . Il faut vrier que lincoterm indi-
qu dans la proposition commerciale est bien un incoterm de vente larrive et
que le point de dpart du dlai de livraison est scuris.
Les contrats Fiche

54
dintermdiaires

La commercialisation des produits ltranger se fait soit par vente


directe, soit par lintermdiaire de structures locales (liales commer-
ciales, succursales, bureaux de reprsentation) ou par lintermdiaire
dagents et dimportateurs ches 56 et 57. La solution est frquem-
ment retenue dans une premire approche du march tranger et
mme si la terminologie est variable, on ne relve que deux statuts
juridiques auxquels lentreprise devra se rfrer pour la rdaction du
contrat dintermdiaire.

La comparaison entre le statut dagent et le statut


du concessionnaire
On utilise souvent indiffremment le terme dagent ou dagence commerciale ou le
terme de reprsentant commissionn ou le terme dimportateur distributeur. Dans
tous les cas, ces intermdiaires ne sont pas des salaris de lentreprise exportatrice et
agissent dans le cadre de deux statuts trs diffrents.

Les statuts compars

Le statut de
Le statut dagent
concessionnaire

Statut harmonis au sein de Absence de statut harmonis,


lUE par la directive 86/653 mais respect des rglements
de 1986, transpose en droit dexemption UE sur la
franais en 1991. distribution exclusive et sur
les accords dachat exclusif.
Lagent est indpendant et
agit dans le cadre dun contrat Chaque contrat est rdig
de mandat pour le compte de dans un cadre qui lui est
Statut et mission son mandant (ou commettant). propre.
Il nest pas commerant.
Lagent a un statut de
commerant. Il agit pour son
propre compte et en son nom.
Le contrat de distribution
(concession) encadre un grand
nombre doprations
commerciales.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 54 235

Le statut de
Le statut dagent
concessionnaire

Il prospecte, transmet les Le concessionnaire achte


informations utiles sur le les produits aux concdants
march, les clients, la et les revend sur le march
concurrence, transmet les tranger en prlevant une
commandes et collabore dans marge.
Ce quil fait des proportions variables aux
frais de promotion du produit. Il veille aux intrts de
lexportateur, linforme et
lassiste pour assurer la
promotion des produits.

Il nachte pas les produits. Il nest pas rmunr la


Il ne signe pas lui-mme les commission et ne peroit pas
contrats de vente. dindemnit en cas de rupture
Il nagit pas sous les ordres ou de non renouvellement du
Ce quil ne fait pas directs du mandant (absence contrat.
de lien de subordination avec
lexportateur ce qui le
distingue fondamentalement
du salari

Il doit rester autonome dans Le concdant dtermine lui-


son organisation et ses mme sa propre politique
mthodes de travail sous commerciale.
peine que le contrat ne soit
requali en contrat de travail
avec toutes les consquences
Les difcults et les
scales que cela entrane pour
risques lis au contrat lexportateur.

En cas de rupture du contrat


ou de non renouvellement,
lindemnit verser lagent
peut tre trs leve.

Dans les deux cas, la dtermination du territoire contractuel


est cruciale et lexclusivit de revente souvent rclame par les
Points communs intermdiaires. Lexigence de quota de vente peut contrebalancer
ce risque pris par lexportateur.

Les clauses du contrat dagent


En plus des caractristiques compares au point 1, il convient de relever les clauses
ci-contre :
236 Fiche 54 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

Clauses Contenu

Le territoire Dlimitation de la zone cone (pays, rgion) avec ou sans clause


contractuel dexclusivit de revente

Produits Liste des produits objet de laccord (produits actuels ou futurs, gammes,
contractuels familles de produits.)

Obligations gnrales : tude, recherche des clients, maintien du contact


clientle, transmission des ordres, suivi des commandes, SAV minimum
Obligations
Pouvoir de reprsentation ventuel (capacit de lagent dengager
de lagent lexportateur par sa signature)
Dnition des quotas

Obligations gnrales : documents commerciaux, tarifs, chantillons,


Obligations conditions de vente
du mandant Obligations particulires : formation de lagent, assistance commerciale
Versement et modalits de calcul des commissions

Dure dtermine ou indtermine


Cadre gnral Modalits de rupture et calcul des indemnits
du contrat Droit applicable, tribunal comptent, langue du contrat
Clause de non-concurrence (maxi 2 ans)

Les clauses du contrat de concessionnaire


En plus des caractristiques dcrites au point 1, il convient de relever les clauses ci-
dessous :

Clauses Contenu

Le territoire Dlimitation de la zone cone (pays, rgion) avec ou sans clause


contractuel dexclusivit de revente

Les produits Liste des produits objet de laccord (produits actuels ou futurs, gammes,
contractuels familles de produits)

Achat des produits et commercialisation dans des conditions


satisfaisantes, respect dventuel minimum dachat
Obligations du
Respect de lexclusivit dapprovisionnement si celle-ci est prvue
concessionnaire Dtention dun stock de produits, prise en charge de la formation de son
personnel et du SAV

Respect des conditions gnrales de vente et de la rgularit des


Obligations approvisionnements
du concdant Respect de la clause dexclusivit de revente
Prise en charge de la garantie selon la rpartition prvue au contrat

Dure dtermine ou indtermine


Cadre gnral
Modalits et causes de rupture
du contrat Droit applicable, tribunal comptent, langue du contrat
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 54 237

Exemples
La socit El Mare est charge de commercialiser les produits dsigns larticle 3
du prsent contrat auprs du commerce intgr et de dtail prsent sur le territoire
contractuel. Les conditions de sa rmunration sont xes larticle 10 commis-
sions . Il sagit compte tenu du mode de rmunration, dun contrat dagent. La d-
nition de la mission de lagent aurait pu tre mieux dnie. Le mandat parat tre
restreint une certaine catgorie de clientle (commerce intgr et de dtail).
Le territoire contractuel se limite au territoire portugais y compris les les sous dpen-
dance portugaise. Lexportateur, ci-avant dsign la socit Lemarec garde toutefois
la possibilit de vendre directement ses produits la centrale dachat Opra situe
Lisbonne et ce pendant toute la dure du contrat . Il est tout fait possible dexclure
du contrat un ou plusieurs clients dj acquis par lexportateur antrieurement au
contrat de distribution mais ce genre dexception doit tre clairement dni dans le
contrat pour ne pas faire lobjet de litiges ultrieurs.
Le contrat de distribution est conclu pour une dure dun an. Le renouvellement
ventuel ferait lobjet dune nouvelle ngociation et dune nouvelle convention . Il
sagit dun contrat dure dtermine qui prendra n automatiquement son
chance normale. En cas de faute de lun ou lautre contractant, la rupture anticipe
est bien sre possible.
En cas de non renouvellement du contrat son terme et en labsence de faute du
mandataire, une commission de perte de clientle sera verse dans les deux mois de la
rupture. Le calcul se fera sur la base du chiffre daffaires des 6 derniers mois. Le taux
est x forfaitairement 10 %. . Les modalits dindemnisation en n de contrat
attestent de la nature de la relation contractuelle : contrat de mandat. Les indemnits
dues lagent peuvent tre importantes et presque dissuasives.
Lagent soblige rendre compte rgulirement de ses actions de prospection sur le
territoire concern. Il soblige galement respecter un quota de vente minimal de
1 000 units par mois, faute de quoi le contrat de reprsentation ne sera pas renouvel
son terme . Il ne faut pas imposer des mthodes de travail lagent pour viter la
confusion avec un contrat de travail ce qui ninterdit pas le compte rendu dactions. Il
est de toute faon ncessaire de garder un certain contrle sur son activit. La garantie
dun quota est par ailleurs au bnce de lexportateur qui sera vraisemblablement
dispens dans ce cas de verser lindemnit de n de contrat.
Fiche

55
Les contrats lis la
proprit industrielle

Le dpt de brevets, de marques, de modles confre aux propritaires


des droits exclusifs dutilisation des ns commerciales. Ces droits
peuvent faire lobjet de cessions dans le cadre de contrats adapts et
compatibles avec lenvironnement juridique communautaire.
Ces contrats sont principalement au nombre de trois :
le contrat de franchise,
le contrat de licence de savoir-faire,
le contrat de licence de brevet.

Le contrat de franchise
Il existe plusieurs types de franchise, nous ne parlerons ici que de la franchise de
distribution qui permet aux exportateurs daccrotre rapidement et moindres risques
leur activit internationale.

Dnition et environnement rglementaire


Le rglement 4037/88 permet dutiliser le cadre de la franchise dans lUnion euro-
penne malgr les principes de libre concurrence che 41. Le contrat de franchise
doit permettre le transfert du franchiseur au franchis, dun certain savoir-faire com-
mercial, identiable et le plus souvent associ une enseigne ou un concept de
vente.
Exemple
La franchise Phildar qui a rachet par ailleurs la franchise Pingouin, la franchise
Cashconverters.

Les obligations rciproques

Les obligations du franchiseur Les obligations du franchis

Transfert dun savoir-faire ainsi que le droit Respect de la politique commerciale du groupe
dutiliser une marque, un enseigne ou un nom et prise en charge dune partie des frais de
commercial commercialisation
Protection juridique des lments transfrs Exclusivit dapprovisionnement au bnce
Exclusivit territoriale attribue au franchis du franchiseur
Assistance administrative, nancire et de gestion Paiement des redevances
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 55 239

La n du contrat
Les contrats de franchise sont dure dtermine avec tacite reconduction. Aucune
indemnit nest due par le franchiseur en cas de non renouvellement. La clause de
non-concurrence interdit au franchis douvrir un commerce de mme nature pen-
dant une dure limite et sur une zone gographique prcise.

Les contrats de licence de brevet et licence de savoir-faire


Le savoir-faire est un ensemble de techniques identies mais tenues secrtes et qui
procure un avantage signicatif son utilisateur. Le brevet accorde son propritaire
un droit dexploitation exclusif mais la publication mme du brevet entrane la divul-
gation de linvention au moins dans ses grandes lignes.
Exemple
Essilor protge non seulement le design de ses montures mais protge aussi par un
brevet la technologie Varilux. La socit dpose rgulirement des brevets assists de
conseils en proprit industrielle et vite la concession dune licence aux pays poten-
tiellement contrefacteurs.

Le contrat de licence de savoir-faire


La licence de savoir-faire permet de transfrer au licenci le droit dutiliser le savoir-
faire pour son propre compte, sur une zone gographique avec le bnce de
lexclusivit contre le paiement de redevances. Le licenci sengage maintenir le
secret et notamment aprs le terme du contrat.

Le contrat de licence de brevet


La licence de brevet accorde au bnciaire la possibilit dexploiter linvention sur
un territoire donn avec le bnce de lexclusivit jusquau terme du contrat, contre
paiement de redevance. La condentialit doit galement tre respecte et le contrat
comporte souvent une clause prvoyant la communication rciproque des perfec-
tionnements.

Conseils en matire de cession de licence ou de brevets


1. Garder la proprit des droits et concder simplement une licence, non transf-
rable et rvocable en cas de violation des obligations contractuelles.
2. Ne pas accorder au licenci le droit de reproduire ou de copier les documents.
3. Imposer une obligation de condentialit.
4. viter de concder des licences dans des pays risques.
5. Prvoir le sort des amliorations apportes par le licenci au savoir-faire ou la
technique. La cession de licence ou de brevets des prix modrs permet galement
dviter la contrefaon.
Fiche

56
La vente sur appel
doffres

Les oprations de commerce international supposent des oprations


parfois beaucoup plus lourdes nancirement et plus complexes que
les simples contrats de fournitures (vente de biens de consommation
ou de biens dquipements). Ainsi la fourniture densembles indus-
triels, la construction douvrages dart, de centr es commerciaux,
dhpitaux ou la fourniture dquipements lourds, accompagns sou-
vent de services de conception, formation, maintenance requirent un
savoir-faire spcique tant dun point de vue de la ngociation, du
nancement che 29 que du point de vue juridique.
Les tapes de la ngociation passent de faon incontournable par la
procdure de lappel doffre international. De grandes entreprises telles
que Alcatel, Alstom, la Cogema, Thomson CSF, Nortel, Bouygues et
bien dautres travaillent essentiellement sur appel doffres.

Lappel doffres
Lappel doffre passe par plusieurs tapes :
formulation de lappel doffres par lentit adjudicatrice (acheteur) ;
slection de lAOI 1 compte tenu de lintrt du march, de ses retombes com-
merciales et nancires et de la capacit du soumissionnaire (exportateur)
satisfaire les termes de la demande ;
formulation de loffre, mise en place des garanties (voir point 2) et remise du pli
avant la date butoir ;
slection de ladjudicataire (exportateur auquel on attribuera le march) compte
tenu des offres concurrentes.

Les aspects juridiques des contrats sur appel doffres


La rponse un appel doffres oblige le soumissionnaire mettre en place un certain
nombre de garanties au bnce de son acheteur.

1. AOI : appel doffre international


Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 56 241

Les garanties mises en place dans le cadre de la vente sur appel doffres

Garanties Finalit Dbut et n

Protger ladjudicateur contre Depuis la remise de loffre


Garantie de soumission un dsistement du jusquau moment de la
soumissionnaire signature du contrat

Protger lacheteur contre une


Garantie de bonne
mauvaise excution Depuis la signature du contrat
excution contractuelle jusqu la rception provisoire

Protger lacheteur contre la


Garantie de restitution non restitution des acomptes
dacompte en cas de non excution du
contrat

Protger lacheteur contre les Depuis la rception provisoire


Garantie de dispense de
vices de construction jusqu la rception dnitive
retenue de garantie (n de la priode de garantie)

Les particularits du contrat industriel


Le niveau de risques est particulirement lev : montant nancier important, nombreux
intervenants, dure dexcution particulirement longue, nature des acheteurs (pays
en dveloppement souvent demandeurs de technologies), diversit des prestations.
Des clauses particulires compltent les contrats :
la clause de harship (sauvegarde) : elle permet de rengocier le contrat en cas
de dsquilibre contractuel grave qui met en pril la poursuite des obligations
contractuelles (exemple : effondrement des prix sur le march aval, augmentation
importante et brutale des cots de fabrication) ;
le prambule : il permet de xer lintention des parties et de dlimiter les obliga-
tions rciproques. Il peut permettre un juge dinterprter le contrat compte tenu
de lintention des parties ;
Exemple :
Le but du prsent contrat est dapporter un quipement industriel dni selon larti-
cle conformment au cahier des charges est prfrable le but du contrat est de
permettre lindustrialisation de la zone gographique couverte par les quipements
industriels fournis . Dans le second cas, les obligations de lexportateur seront des
obligations de rsultat et non de moyens et linterprtation possible du terme
industrialisation risque dentraner lexportateur dans des obligations beaucoup
plus lourdes que celles initialement prvues.
larbitrage : cest un mode de rsolution des litiges frquemment retenu dans les
contrats de montant lev compte tenu des avantages quil prsente. Il garantit en
effet la condentialit des dbats, limpartialit des arbitres, la possibilit de statuer
en quit et une plus grande rapidit que le circuit judiciaire lui-mme. La sen-
tence arbitrale est souvent excute spontanment mais bncie des mmes voies
242 Fiche 56 Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export

dexcution que le jugement.1 Les parties au contrat indiquent leur volont de recou-
rir larbitrage en insrant une clause compromissoire dans la convention.

Les aspects nanciers des ventes sur appel doffres


La rponse lappel doffres puis la mise en uvre du contrat gnrent des cots et
des risques couvrir.

Frais lis la recherche et au traitement des appels doffres


Les instruments de veille utiliss par lentreprise pour dtecter au plus vite les
nouveaux AOI (frais de personnel, abonnement aux banques de donnes etc.) ainsi
que le cot de traitement des appels doivent amener lentreprise slectionner les
demandes auxquelles elle rpondra.

Frais lis aux garanties


Lensemble de ces garanties gnre des cots sous forme de commissions bancaires.
Il faut veiller les lever sil ny a pas de mainleve automatique. Par ailleurs, le risque
principal qui en dcoule pour lexportateur et le risque dappel abusif de la part de
lacheteur. Dans ce cas, le compte de lexportateur est dbit du montant de la garantie.
Exemple
Caution dun montant de 100 000 USD valables pendant deux trimestres au taux de
0,5 %. Les frais engags par lexportateur seront de 1 000 euros sil ny a pas proroga-
tion sur demande de lacheteur (cas assez frquent) et le montant de lappel ventuel
slverait 100 000 euros.

Frais lis la mise en place du nancement et aux assurances


De tels contrats sont nancs soit par crdit acheteur ou fournisseur. Si dans les deux
cas, le cot du crdit lui-mme est support par lacheteur, dans le cadre du crdit
fournisseur, lexportateur supporte le risque de non-paiement. Le risque de change
est lui aussi important compte tenu des montants importants facturs en devises.
La couverture de ces risques par des techniques bancaires ou dassurance engendre
des frais consquents ches 32, 33, 34.

Lanalyse des appels doffres


Lanalyse commerciale, nancire et juridique de lAOI doit permettre dvaluer le
niveau des engagements pris par lentreprise. Cette analyse conduira la dcision de
soumissionner ou pas. Lannonce de parution des AOI est dj un premier lment
de rexion.

1. Pour plus de prcisions sur larbitrage voir Management des oprations de Commerce International, Dunod
6e dition, Legrand, Martini, chap. 19, partie 5.
Partie 2 : Gestion des oprations dimport-export Fiche 56 243

Exemple 1
Demande doffre n 90897/MGD pour la fourniture de 5 500 tonnes de papier blanc,
sans bois, pour impression. Adjudicateur : National Curriculum Textbook Board, Ban-
gladesh. Financement : association internationale de dveloppement (AID). Caution
de soumission 2 %. Langue anglais. Date de remise de loffre 9 avril .
Le projet bncie dun nancement par un organisme international, le risque de non
paiement est donc trs rduit. Lexportateur doit vrier sa capacit fournir une
quantit aussi importante. Seule une caution de soumission devra tre mise en place.
Elle portera sur 2 % du montant du contrat.

Exemple 2
Adjudicateur : Commissariat lnergie atomique, centre de recherche nuclaire
dAlger, cahier des charges auprs de la mission conomique, cot 3 000 DA. Lot n 1
quipements de mesure, lot n 2 quipements de manipulation, lot n 3 quipements
pour les tudes de sret des dchets. Cautions de soumission, de bonne excution et de
retenue de garantie .
Lacheteur est public mais le risque pays sur lAlgrie est important. Les soumission-
naires ont la possibilit de ne rpondre que pour une partie de loffre compte tenu de
leur capacit. Les trois garanties rclames couvrent la dure globale de loffre et de
lexcution du contrat. Le cahier des charges doit tre rclam contre paiement ce qui
est frquent dans les appels doffre.

Exemple 3
Projet Sant Population II. Les fabricants primaires ainsi que leurs reprsentants
agrs des pays membres de la Banque mondiale pour les produits pharmaceutiques et
vaccins suivants : Lot 1mdicaments, lot 2 insecticides, lot 3 produits dhygine. Factu-
ration eu USD. Adjudicateur : projet sant population II, Bujumbura, Burundi .
Financement garanti par la banque mondiale. La procdure de rponse et le cadre de
lappel doffres seront contraignants mais le paiement est garanti. Le risque de change
est prsent et devra tre couvert. Seuls les fabricants rels des produits assurant la pr-
paration, le conditionnement, la mise en forme, ltiquetage etc. et leurs reprsentants
sont autoriss rpondre. Lappel doffre est restreint (et non pas ouvert) ce qui sup-
pose que les revendeurs de produits dj existants, les ngociants, les exportateurs ou
importateurs de tels produits ne sont pas autoriss rpondre.
Partie 3

Outils de gestion
et dinformatique
commerciale
Le systme dinformation Fiche

57
et la conguration
informatique
du poste de travail
Lutilisation des nouveaux outils bureautiques et de tlcommunication
a boulevers lorganisation des entreprises et les mthodes de travail.
La disponibilit et la polyvalence demande aux collaborateurs de lentre-
prise, PME ou grande entreprise, provoquent des mutations importantes
dans lorganisation du travail. La comprhension des systmes dinfor-
mation savre indispensable pour dnir les axes de dveloppement
de lentreprise et sa capacit les atteindre.

Le systme dinformation
Gnralits
Le systme dinformation de lentreprise a pour vocation de centraliser, stocker, traiter,
restituer de faon synthtique et diffuser les informations ncessaires au bon fonc-
tionnement de lentreprise et latteinte des objectifs stratgiques et oprationnels.
Lentreprise volue dans un environnement o linformation est omniprsente (infor-
mations conomiques, donnes gopolitiques, donnes commerciales et nancires,
rglementations scales et sociales. La matrise de linformation ncessite un traite-
ment structur, automatis. Chez Caterpillar, devant chaque photocopieur, il est
rappel que linformation est stratgique et que cest le cur du business . On
comprend limportance que prennent les acteurs qui grent et scurisent les informa-
tions dans le monde de lentreprise.
Le systme dinformation est bti sur une modlisation de lentreprise sous forme de
pyramide : units oprationnelles systme dinformation et unit de pilotage ; les
informations qui circulent entre lentit de pilotage et les entits oprationnelles ne
sont pas de mme nature. Ne remontent vers le systme de pilotage que les informa-
tions synthtiques.

Le poste de travail informatique


Depuis plus de vingt ans, linformatique est omniprsente dans les entreprises tant
dans la sphre administrative que dans lenvironnement de production.
Les ordinateurs prennent plusieurs formes selon la fonction ddie. Notons que la
miniaturisation et les nouvelles technologies transforment un tlphone portable en
un ordinateur trs puissant, un photocopieur en units de reprographie intelli-
gente capable de grer des tches multiples concernant la PAO, le scannage, la
tlcopie, le routage de documents etc.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 57 247

Varit des postes de travail informatiques

Typologie Exemples

Notebook, ordinateur de bureau, ordinateur portable, agenda


lectronique ou PDA type Palm, tablette PC (Personal Computer) ou
Ordinateurs support mobile avec cran tactile offrant des fonctionnalits multiples
comme un PC.

Station de rservation de billetterie, station informatique dans les libres


Terminal services bancaires, borne interactive dans les espaces publics tels que les
informatique bornes Internet de la RATP ralises par IPM.
Caisse enregistreuse de magasin ou de gestion de stock.

Station ddie la gestion des paiements par carte de crdit dans un


hypermarch.
Station de travail Station de travail ddi la logistique amont ou aval (supply chain ou
gestion des commandes manant de dizaines de revendeurs ou de
distributeurs).

Priphriques dentre : Clavier, souris, routeur, pav numrique,


scanneur, lecteur optique, lecteur de carte, lecteur de code-barres,
enceintes.
Les priphriques Priphriques de stockage : disque dur amovible, units de stockage
diverses (disque optique, magntique, cl USB., disquette ZIP).
Priphrique de sortie : imprimante, camra, micro, cran, casque.

Typologie des systmes de communication entre le poste de travail


et les priphriques

Port srie et port parallle (en voie de disparition), port USB (Universal
Serial Bus), FireWire IEEE 1394 pour les connexions haut dbit
multimdia., liaison infrarouge (IrDa), Wi et Bluetooth sont voqus dans
la section suivante.
La communication Les PDA (Personnal Digital Assistant) et autres priphriques mobiles type
entre les Blackberry communiquent avec les ordinateurs PC et sont dots de
priphriques systme dexploitation spcique (ensemble de logiciels indispensables au
fonctionnement de lappareil). Ces systmes dexploitation sont
compatibles avec les OS (operating system) des PC grce un logiciel du
systme dexploitation qui rend compatibles et communicants des
appareils pilots par des OS diffrents.

Le dveloppement des outils nomades


Les commerciaux de lentreprise et plus gnralement les collaborateurs qui doivent
se dplacer frquemment pour rentrer des clients, des donnes relatives des four-
nisseurs, vrier les avances de travaux disposent aujourdhui de moyens de com-
munication trs volus. Joignables en permanence, quelle que soit leur localisation,
ils ont parfois limpression dtre espionns par leur direction. En fait, les utilisa-
teurs reconnaissent que les avantages lemportent sur les inconvnients. Grce ses
nouveaux outils, la collecte dinformation est facilite (le commercial devient un
248 Fiche 57 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

reporter en puissance), la transmission et la rception de linformation sont souvent


immdiates : e-mail, SMS, MMS, fax par Internet, envoi dimages, de sons, de docu-
ments, de logiciel de diagnostic ou de dpannage.

Les enjeux
Possibilit de recevoir ses courriers, ses SMS.
Avoir accs aux informations de lentreprise (informations clients, bases de don-
nes produits, documentation interne, modle de contrats, tat des stocks).

Les outils du nomadisme


Ordinateurs portables, tablette PC, PDA
PDA Phone.
Tlphone mobile et Smartphone (tlphone mobile avec des fonctionnalits de
PDA).
GPS, systme embarqu de navigation trs utile pour les dplacements.
Notons que depuis deux ans, les produits multiplient les fonctionnalits (GPS dans
un PDA Phone).
Ces outils utilisent de nouvelles technologies distance :
Les rseaux GSM de la tlphonie.
Le WAP qui permet de rcuprer sur les tlphones mobiles les messages de faible
poids (SMS, courriel sans pice jointe).
Le bluetooth : cette technologie est adapte au transfert de donnes entre les ordi-
nateurs, les PDA, les tlphones : on peut changer des sons, des images, des
vidos, des chiers de travail (doc, xls, ppt, pdf).
Le Wi : cette technologie rseau sans l est construite autour dune borne Wi
(routeur wi) qui alimente une zone plus ou moins grande (quelques mtres ou
dizaines de mtres). Laccs au rseau (Internet ou intranet) se fait par les bornes
Wi que lentreprise installer. Les bornes sur voies publiques installes par les
oprateurs de tlphonie mobile avec le soutien de ltat ou des collectivits loca-
les autorisent le Wi en zone public de faon payante ou gratuite selon la zone
daccueil (gratuit dans des centaines de cafs, parcs publics ou aroports tels que
Lannion mais laccs est malheureusement souvent encore trop souvent payant en
France dans les grands aroports, les htels.
Linfrarouge : cette technologie permet une communication dans un primtre trs
faible pour des envois de chiers de faibles poids.
Fiche

58
Loptimisation
de la messagerie
lectronique
Les courriers lectroniques prennent une part de plus en plus importante dans les
changes inter et intra entreprises. Initialement les messages lectroniques se limi-
taient des courriers qui prcdemment auraient t transmis par la voie postale ou
par coursier. Grce aux volutions technologiques, les messages prennent la forme
de SMS, MMS, courrier simple, courrier avec des pices jointes, courrier avec des
liens Internet incorpors
Par ailleurs, lusage des courriers lectroniques sest gnralis dans le domaine com-
mercial comme moyen pour toucher des prospects, des clients

Typologie des messages lectroniques


Les SMS (Short Message Service)
Il sagit de message court envoy sur un tlphone portable ou un PDA phone par
lintermdiaire dun tlphone portable, Internet ou tout autre moyen tlmatique.
Les SMS apportent de nombreux avantages aux utilisateurs :
transmission de linformation immdiate sans dranger linterlocuteur ;
personnalisation dun message en toute condentialit ;
possibilit de ragir rapidement par rapport un vnement ou de prvenir un
client sur ltat de sa commande sans quil ait besoin de se dplacer.

Les MMS (Multimdia Message Service)


Les messages intgrent des sons, des images ou des vidos. Mis part le ct ludi-
que, les MMS peuvent tre utiliss dans le cadre dopration promotionnelle.

Le courrier lectronique
Le courrier lectronique ou e-mail sont des messages qui utilisent les rseaux infor-
matiques des entreprises (extranet ou intranet, Internet..). Les e-mails sont lus par
des logiciels spcialiss tels quOutlook, Eudora, Lotus Note
De nombreuses fonctionnalits sont proposes : tri, recherche, envoi group, trans-
fert, gestion des absences
Un courrier lectronique comprend les rubriques suivantes :
expditeur ;
destinataire(s) ;
la rubrique (cc) comprend les autres destinataires du message (mais visibles de tous) ;
250 Fiche 58 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

la rubrique (cci) indique les destinataires cachs ;


lobjet de le-mail ;
les pices jointes au format doc, ppt, xls, pdf, qui se trouvent soit dans le poste
informatique soit sur un support mmoire externe.

Les logiciels de messagerie lectronique offrent de nombreuses fonctionnalits, fort


utiles, pour grer ses contacts et ses envois groups, se constituer des archives. La
constitution dun carnet dadresses permet darchiver les coordonnes de ses corres-
pondants et de grer des recherches par mots cls ou adresses
Grace aux listes de diffusion, lmetteur dun email peut automatiser ses envois un
groupe pralablement dni.

Le courrier lectronique et technologie nomade


Depuis quelques annes, il est possible de recevoir
sur son tlphone les e-mails de ses diffrentes
boites aux lettres lectroniques. Ce service trs
bon march constitue une avance trs importante
dans la mesure o les collaborateurs peuvent dis-
poser en permanence de leurs messages comme
sils taient leur bureau. Les chiers joints
peuvent tre rcuprs et traits par le simple
branchement du tlphone avec son ordinateur.
La rponse aux emails se fait directement par
le tlphone type Blackberry et si la rponse
ncessite linsertion de chiers joints, il suft de
transfrer les chiers du PC vers le tlphone sans
quil soit ncessaire dtre connect Internet par
lordinateur. Cette solution est trs apprciable
lorsque les connexions Internet classiques ne sont
pas disponibles ou ne fonctionnent pas. Il est
cependant ncessaire que la technologie GPRS ou
EDGE soit disponible dans le pays o seffectue
lenvoi du courrier lectronique.
Fiche

59
Les rseaux
informatiques

Un rseau informatique permet plusieurs machines (ordinateurs au


sens large) de communiquer entre elles an dassurer des changes
dinformations : du transfert de chiers, du partage de ressources
(imprimantes et donnes), de la messagerie ou de lexcution de pro-
grammes distance. Du point de vue de lutilisateur, le rseau doit tre
le plus transparent possible : ses applications doivent tre capables de
communiquer toutes seules avec le reste du rseau, sans intervention.
Mme la PME de faible taille, doit mettre en place des rseaux infor-
matiques, architecture indispensable au travail collaboratif entre les
salaris de lentreprise. Un rseau comprend des ressources matrielles
et des ressources logicielles.

Les rseaux informatiques privs (private computer network)


Dnitions
Les rseaux permettent dtablir un lien entre les individus, les informations et les
priphriques. Ils autorisent les utilisateurs partager des ressources telles que des
donnes, applications et priphriques avec une facilit dconcertante et une efca-
cit maximale.
Avec les rseaux, les employs parviennent facilement :
partager des chiers ;
sauvegarder systmatiquement les donnes intervalles rguliers ;
partager des priphriques tels que modems et imprimantes ;
communiquer par courrier lectronique ;

Quelles sont les applications que le serveur devra excuter ?


Serveur de partage darchivage/dimpression : Les serveurs peuvent aider plusieurs
utilisateurs partager des imprimantes et des chiers en rseau. Ils peuvent gale-
ment comporter des services de connexion rseau permettant dauthentier les
droits dun utilisateur sur un rseau.
Serveur de courrier lectronique : Le besoin de collaboration actuel requiert
souvent que de nombreux utilisateurs partagent des informations lectroniques.
Les programmes de messagerie excuts par les serveurs permettent les communi-
cations et le partage de documents, ainsi que les services de courrier lectronique
252 Fiche 59 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

(souvent appels services de messagerie tels que Lotus Notes, Microsoft Exchange,
Novell et Lotus).
Serveur dapplications : Permet dexcuter des applications requrant une puis-
sance de traitement ou un accs suprieur ceux dont un ordinateur de bureau
dispose (logiciel de gestion par exemple).
Serveur de bases de donnes : Les serveurs peuvent excuter des applications qui
fonctionnent avec des bases de donnes qui autorisent plusieurs utilisateurs
davoir accs des informations et de les partager simultanment.
Serveur multitche : permet aux PME dutiliser un seul et mme serveur pour
diverses tches telles que le partage de chiers ou dimpression, le courrier lec-
tronique et les applications en gnral.
Serveur Web : Internet et les portails intranet privs sont devenus des outils popu-
laires pour le partage des informations.

Source : www.dell.fr

Les rseaux fournissent trois avantages aux entreprises :

Les rseaux permettent dassurer que les chiers et applications


stratgiques peuvent tre partags par les utilisateurs tout moment,
Amlioration amliorant ainsi rigueur et efcacit. De plus, les rseaux offrant une
de la productivit connexion Internet haut dbit, permettent aux utilisateurs de ne pas
perdre de temps attendre que les pages soient tlcharges ou
imprimes.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 59 253

Les rseaux peuvent considrablement rduire le cot des quipements


en priphriques, notamment des modems et imprimantes, grce la
centralisation de leur utilisation et de leur partage par les utilisateurs.
Rduction
De plus, lentreprise peut rduire ses cots de maintenance et
des cots dinfrastructure (modem) en permettant ses utilisateurs de se
connecter Internet grce une connexion unique haut dbit, telle
quune ligne RNIS ou un cble ADSL.

Les donnes reprsentent lun des biens les plus prcieux de lentreprise.
Les rseaux permettent de centraliser la sauvegarde des donnes, en
Protection
faisant de la protection rgulire des donnes une tche systmatique.
des donnes Le fait de stocker des donnes sur un seul serveur permet damliorer leur
accessibilit ainsi que leur protection.

Source : daprs www.dell.fr

Composants rseau
Congurer un rseau client/serveur nest pas difcile. Il existe plusieurs composants
de base, dont certains sont facultatifs :

Composants du rseau Dnition et rle

Serveur Cest le cur du systme rseau. Pilot par ladministrateur rseau,


le serveur permet de contrler les accs, les mots de passe et de
grer les droits et les accs aux ressources progicielles et aux bases
de donnes.
Les serveurs et les PC disposent de processeurs similaires et
excutent les mmes types de logiciels. Ce qui diffrencie les
serveurs des PC est leur manire de procder. Les serveurs grent
des tches sur plusieurs ordinateurs la fois, ce qui permet
plusieurs utilisateurs de partager les ressources du rseau, telles que
les imprimantes et les applications logicielles. Tout ce qui ralentit ou
interrompt un serveur peut ainsi toucher plusieurs utilisateurs.

Les ordinateurs de bureau et stations de travail connects au rseau


Ordinateurs
permettent aux collaborateurs de raliser leurs travaux ou dassurer
de bureau leur mission.

Un commutateur est un dispositif priphrique qui connecte les


Commutateurs ordinateurs client aux serveurs. Dans la plupart des cas, les
de rseau commutateurs disponibles actuellement sur le march sont conus
pour les rseaux Ethernet. La majorit des commutateurs disposent
de ports conus pour grer le trac Ethernet la fois la vitesse
habituelle de 10 Mbit/s mais aussi 100 Mbit/s. Les commutateurs
plus volus disposent de ports qui prennent en charge loption
Gigabit Ethernet (10 fois plus rapide).

Le cble sert de conduit le long duquel les donnes sont envoyes


entre les diffrents priphriques. Les cbles peuvent tre prsents
Cbles sous la forme dun cble paire torsade (RJ 45), semblable un l
de tlphone, ou sous celle dun cble bres optiques, bien plus
rapide mais souvent trs cher.
254 Fiche 59 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Composants du rseau Dnition et rle

Les routeurs servent connecter et grer le trac de donnes entre


deux rseaux. Les modems cble et ADSL sont, dun point de vue
Carte NIC dinterface
technique, assimilables des routeurs car ils connectent un LAN
rseau (Local Area Network) client un WAN (Wide Area Network),
cest--dire Internet.

Un logiciel de rseau est requis an de faciliter les communications


entre les stations de travail et le serveur.
Le systme dexploitation du rseau sexcute sur le serveur et
Logiciels permet aux utilisateurs de partager les informations et
priphriques relis au rseau. De plus, chaque station de travail
doit excuter le logiciel client an de communiquer avec le serveur.

Les pare-feu du rseau empchent les accs non autoriss. Les pare-
feu peuvent tre des dispositifs matriels, des applications logicielles
Les Pare-feu (Firewalls) ou les deux la fois. Tous les pare-feu servent protger les rseaux
daccs malveillants depuis lextrieur.

Le rseau des rseaux : Internet


Internet est le rseau informatique mondial qui rend accessible au public des services
comme le courrier lectronique et le World Wide Web. Techniquement, Internet se d-
nit comme le rseau public mondial utilisant le protocole de communication IP (Internet
Protocol). Internet bouleverse les habitudes tant des particuliers que des entreprises.
Les entreprises ont la possibilit de collecter des informations essentielles pour pros-
pecter et elles peuvent aussi se faire connatre par le biais dun site commercial ou
dun site vitrine.
En utilisant les logiciels de messageries, les collaborateurs de lentreprise restent en
contact permanent avec leur entreprise, leurs clients et disposent dinformations
en temps rel et de services en continu (rservation davion ou htel), calcul ditin-
raire routier, traduction en ligne Par ailleurs, il est important de distinguer la notion
dIntranet et dExtranet de lentreprise.

Bas sur la mme architecture quInternet (TCP/IP), le rseau interne de


lentreprise permet aux collaborateurs de lentreprise daccs aux ressources
dinformations et de logicielles propres lentreprise grce des identiants
LIntranet
et des mots de passe. Ladministrateur du rseau gre les accs et le bon
de lentreprise fonctionnement du maillage qui relie les diffrents ordinateurs et poste de
travail de lentreprise. Si lentreprise dispose de multiples implantations, il est
ncessaire de relier les diffrents Intranet entre eux.

Il sagit du maillage qui permet aux collaborateurs situs lextrieur de


lentreprise et aux partenaires de lentreprise (clients, fournisseurs, utilisateurs)
de consulter des informations disponibles sur le rseau interne de lentreprise
LExtranet
(tat des stocks, avancement des commandes, accs des base de donnes
de lentreprise ou des supports techniques. Cette possibilit est primordiale pour que
lactivit puisse fonctionner indpendamment des heures douverture de
lentreprise et de la localisation des partenaires et collaborateurs.
Fiche

60
Les principaux outils
dinformatique
commerciale
La gestion de la relation client est facilite par lutilisation de logiciels
bureautique et de progiciels spcialiss. Les fonctions vont de la collecte
dinformations en vue de constituer une base de donnes disponible
pour les commerciaux, ladministration des ventes export et les nan-
ciers la gestion de la prospection par la modlisation du comporte-
ment du client et la cration de stratgie de ciblage multicritre.
Les fonctions les plus usuelles sont le gestionnair e de-mailing, le
gestionnaire de notation clients (scoring) nalit commerciale ou
nancire, le gestionnaire de base de donnes avec des techniques de
tri et de ltrage, les progiciels de gestion intgre, les ASP, les logiciels
de e-procurement
Les outils se sont multiplis au cours des dix dernires annes mettant
disposition des PME des mthodes de gestion auparavant rserves
aux grandes entreprises.

Typologie des logiciels Commentaires

Initialement utiliss par les socits de crdit pour dnir la


solvabilit des clients emprunteurs, les logiciels de scoring
concernent de nombreux secteurs de lentreprise.
Les logiciels En matire commerciale, le scoring vise mieux cibler les prospects,
de scoring diminuer le cot de prospection et le temps perdu avec des
prospects sans potentiel.
Les exportateurs peuvent aussi identier les clients qui prsentent
des fragilits ou ceux qui constituent des forts potentiels.

Grer les rsultats denqute ralise par tlphone ou interview


le plus souvent. Les rponses sont saisies puis traites des ns
commerciales. Les donnes retraites peuvent tre exportes vers
des tableurs ou des bases de donnes. Indispensables pour
connatre ses clients, les entreprises sous-traitent les enqutes
Les logiciels auprs de socits spcialises.
de traitement Les logiciels de la GRC (gestion de la relation client) permettent
denqute de construire des tables de requtes partir dun SGBD (systme de
gestion de base de donnes).
Les logiciels sont de plus en plus simples et interactifs : ils
permettent les interrogations prprogrammes , ldition de
tableau de reporting, laccs des agendas partags facilitant
ainsi le travail collaboratif.
256 Fiche 60 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Typologie des logiciels Commentaires

partir dune base de donnes, lentreprise envoie des e-mails


commerciaux selon des ltres dnis en interne. Les logiciels sont
proposs par les diteurs tels que Business Object, SAP, Sage, Ciel,
Neolane
Les fonctionnalits sont les suivantes :
Dtermination de prols.
Tri, ltre et segmentation de la base de donnes.
Gestion de contenu des messages e-mails en fonction des prols
ou dvnement.
Les logiciels Envoi selon plusieurs canaux (SMS, e-mail, fax).
de gestion e-mails Suivi des envois et reporting.
Modlisation des comportements pour alimenter des
gestionnaires de scnarios marketing automatiss (commande
infrieure un certain montant ou suprieure de plus de 6 mois,
une proposition par e-mail doffres promotionnelles
personnalises est envoye
Notons cependant que lusage de la campagne par e-mail est
strictement encadr dans de nombreux pays europens.
Le destinataire a un droit daccs aux informations le concernant et
il doit pouvoir indiquer quil ne souhaite plus recevoir de-mail.

Ils reprennent tous les aspects de la relation commerciale avec un


prospect et un client :
La prparation de la vente et la conception des offres.
La vente et son enregistrement avec ldition des documents
commerciaux.
Le suivi de la vente ; la relation SAV, les offres complmentaires
de service, les visites aprs vente.
Les outils danalyse des ventes et de tableau de bord.
Des modules complmentaires permettent de communiquer
avec dautres logiciels de lentreprise.
Le CRM (Customer Relationship Management), ou GRC, (gestion
de la relation client) vise proposer des solutions technologiques
permettant de renforcer la communication entre lentreprise et ses
clients an damliorer la relation avec la clientle en automatisant
Les logiciels les diffrentes composantes de la relation client :
Lavant-vente : il sagit du marketing, consistant tudier le
de gestion march, cest--dire les besoins des clients et dmarcher les
commerciale prospects. Lanalyse des informations collectes sur le client
permet lentreprise de revoir sa gamme de produits an de
rpondre plus prcisment ses attentes. LEnterprise Marketing
Automation (EMA) consiste ainsi automatiser les campagnes
marketing.
Les ventes : Lautomatisation des forces de ventes (Sales Forces
Automation, SFA), consiste fournir des outils de pilotage aux
commerciaux an de les assister dans leurs dmarches de
prospection (gestion des prises de contact, des rendez-vous,
des relances, mais aussi aide llaboration de propositions
commerciales...).
La gestion du service clientle : le client aime se sentir
connu et reconnu de lentreprise et ne supporte pas devoir
rcapituler, chaque prise de contact, lhistorique de sa relation
lentreprise.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 60 257

Typologie des logiciels Commentaires

Laprs-vente, consistant fournir une assistance au client


notamment via la mise en place de centres dappel (appels
gnralement Call centers, Help Desk ou Hot-Line) et via la mise
en ligne dinformations de support technique.
Lobjet du CRM est dtre plus lcoute du client an de
rpondre ses besoins et de le dliser. Un projet de CRM
consiste donc permettre chaque secteur de lentreprise
daccder au systme dinformation pour tre en mesure
damliorer la connaissance du client et lui fournir des produits
ou services rpondant au mieux ses attentes.

Un ERP (Enterprise Resource Planning) est un logiciel qui permet


de grer lensemble des processus dune entreprise, en intgrant
toutes les fonctions de cette dernire. Cest une application
informatique constitue de plusieurs modules encore connus sous
le nom dapplications mtier (AM), en anglais Business Object (BO)
(ex : approvisionnement, vente, production, nance, paie,
ressources humaines, stocks, transports) indpendants entre eux,
mais partageant une base de donne commune. Les donnes sont
standardises, stockes sur des tables uniques et partages entre
les modules. Ce qui limine les saisies multiples et vite lambigut
des donnes multiples de mme nature.
LERP remplace donc les diffrentes applications du systme
dinformation par un systme unique plus cohrent. Il facilite le
pilotage de lentreprise.
Quelques fonctions essentielles dun ERP :
Les PGI (Progiciels la gestion des nomenclatures ;
le MRP (Material Requirement Planning) utilis pour le calcul des
de gestion intgre)
besoins ;
ou ERP (Enterprise intgration de la notion de traabilit avec la gestion des
Resources Planning) transports et des livraisons ;
gestion des listes de prlvements ;
analyse des stocks (cots, consommations).
Compte tenu des cots de dveloppement, les ERP peuvent
sacheter par module et son volutif dans le temps.
Larchitecture de lERP permet un accs par fonction mais aussi par
ux ou processus (tudes et RD, approvisionnements, production,
montage, test).
Ainsi larchitecture des ERP autorise :
une entre par fonction de lentreprise (gestion des
approvisionnements et de la production, gestion commerciale,
comptable et nancire, gestion des ressources humaines,
gestion des stocks et gestion commerciale et de la relation
client) ;
une entre par workow cest--dire par les ux et les
processus en terme davancement.
258 Fiche 60 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Paralllement, les entreprises utilisent des logiciels spcialiss en matire commer-


ciale et dachat.

Plus rarement appel, efcacit et ractivit au service


du consommateur, cette dmarche vise changer des
informations sur les clients entre distributeurs et fabricants
an de mieux rpondre aux besoins des consommateurs.
Le systme ECR Les informations changes entre le fabricant (depuis la mise
en production) et le distributeur (passage en caisse) servent
(efcient consumer dnir des actions pour mieux satisfaire les clients et
response) amliorer loffre en permanence. Ce dispositif est
envisageable dans le cadre dune relation de partenariat
gagnant-gagnant entre des industriels de lagro-
alimentaires ou des cosmtiques par exemple des grandes
enseignes de la distribution.

Il sagit doptimiser les ux entre les fournisseurs, lentreprise


et les clients. Les changes concernent de la marchandise,
des ux nanciers et des informations commerciales.
Lobjectif est de travailler en ux tendus pour minimiser
Le systme SCM les cots de stocks tout en garantissant un taux de service
lev (degr de satisfaction des clients en termes de
(supply chain management)
commandes servies dans les dlais rapport aux
ou GCL (gestion de commandes transmises. Lide est de caler
la chaine logistique) lapprovisionnement sur la production et la consommation.
Les ordres de commandes aux fournisseurs sont automatiss
en fonction des critres de rassort automatiques.
Le systme SCM est trs prsent dans lindustrie automobile
et des fabricants de matriels audi-video et informatiques.

LAPS ou SPA (Systme de Planication Avance) est un type


de logiciel destin la planication de la chane logistique.
En fonction de la demande exprime en aval de lentreprise,
lAPS permet danalyser la capacit des ressources (machines,
main-duvre, matires, aires de stockage) et les contraintes
an de proposer un horaire dtaill et adaptable pour une
production optimale.
Elle intervient tous les niveaux :
la demande : dtermine combien de produits doivent tre
Les ASP (Advanced
fabriqus ;
Planning and Scheduling) les achats : vrie la disponibilit des matires premires et
des composants suivant la nomenclature du produit ;
la production : analyse les contraintes et la capacit
dvelopper un plan de production optimal ;
le stockage : prvoit les espaces ncessaires ;
le transport et la distribution : optimise les cots et assure
la qualit de service la clientle.
LAPS effectue automatiquement des arbitrages entre les
demandes prvues des clients et les ressources disponibles.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 60 259

Le terme e-procurement (pour Electronic Procurement),


dsigne lutilisation des nouvelles technologies pour
automatiser et optimiser la fonction achat de lentreprise.
Il sagit dun change B2B, cest--dire une transaction entre
deux entreprises, permettant un acheteur de consulter le
catalogue de produit dun vendeur en ligne et de passer
directement commande selon un ux dachat bien dni.
Grce au e-procurement, le mcanisme de demande de
devis, dtablissement dun bon de commande et de
facturation est gr lectronique et centralis au niveau des
Les systmes deux entreprises, ce qui permet de raccourcir les dlais de
de e-procurement commande et de livraison tout en simpliant le processus
dachat.
Plus gnralement, e-procurement permet une rduction des
cots et une meilleure matrise des achats. On note aussi les
termes de :
e-tendering (offre lectronique) est parfois utilis pour
dsigner lutilisation dInternet pour faire des demandes
de devis dune part et rceptionner les offres dautre part ;
e-sourcing (approvisionnement lectronique) dsigne
lutilisation dinternet pour identier et contacter de
nouveaux fournisseurs pour un type de produit donn.
Fiche

61
La recherche
dinformation
linternational
La recherche dinformation est fondamentale pour les entreprises. Quil
sagisse des exportateurs ou dimportateurs, la connaissance des mar-
chs, des acteurs (clients ou fournisseurs), des normes rglementaires,
des habitudes de consommation est indispensable pour scuriser les
achats ou les ventes linternational et pour choisir les bonnes options
stratgiques et les politiques commerciales adaptes.
Les sources dinformation sont multiples et toujours plus nombreuses.
Cependant, pour que le travail de collecte soit bnque pour lentre-
prise, il est impratif quelle soit vrie, recoupe, retraite avant dtre
analyse et intgre dans le systme dinformation de lentreprise.

Les sources dinformation


La veille informationnelle
Certaines entreprises mettent en place un service de documentation et de veille
part entire. Il dispose dabonnements des banques de donnes documentaires et
des annuaires, de nombreux journaux et magazines nationaux et trangers. Il uti-
lise les ressources Internet et possde gnralement des ouvrages de rfrences et
mme parfois des documentations commerciales et techniques des concurrents.

Les bases de donnes documentaires

banques de donnes Contenu

Leader mondial dans les services dinformation en proprit


intellectuelle depuis plus de 30 ans, Questel encourage les
entreprises dvelopper leurs innovations et leur comptitivit,
et assiste les dirigeants, chercheurs et spcialistes valoriser leurs
QUESTEL actifs immatriels et leurs portefeuilles brevets et marques.
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scurit.

CESSDA Les bases de donnes en sciences sociales.


http://extweb3.nsd.uib.no/
cessda/home.html
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 61 261

banques de donnes Contenu

Cette banque de donnes donne accs des dizaines de base.


DATA STAR On peut citer :
http://ds.datastarweb.com/ International Market Research Information ;
ds/products/datastar/ Dun & Bradstreet International Risk & Payment Review ;
index.html Gale Group Trade & Industry Database (tudes et informations sur
lindustrie dans de nombreux pays du monde).

LEXBASE Lexbase propose des informations entirement lectroniques


http://jurisguide.univ- et accessibles sur linternet, et se positionne sur des niches :
paris1.fr/BD/Bdetail/ linformation juridique pour les entreprises.
Lexbasecontenu.html

EDUC21.COM Centre de veille thmatique : nombreuses rfrences douvrages et


http://www.educ21.com/ darticles.
affairesint.htm

Les sites Internet utiles


Prospection Veille conomique et informations Sites de banques
gnrales et formalits export et import www.banquepopulaire.fr/offres/entreprises/
www.abh-ace.org/frameset/ index.htm
aceiframe.html?Language=fr www.credica.credit-agricole.fr/
www.ccip.fr www.dexia.be/Fr/Professional/
www.douane.gouv.fr/ CorporateBanking/Borrow/intTradeFinance/
http://europa.eu.int/comm/taxation_customs/ documentary
index_en.htm http://entreprises.bnpparibas.fr/
www.europages.fr www.entreprises.creditlyonnais.com/
www.exportation.org www.sg-tradeservices.com/
www.exporter.fr www.ubs.com/1/f/ubs_ch/bb_ch/nance/
www.exporter.gouv.fr/exporter/ trade_exportnance.html
www.rmafrance.com/ Sites ddis aux crdits documentaires
www.infoexport.gc.ca www.dcprofessional.com
www.interex.fr www.iiblp.org/dcw.asp
www.izf.net http://lexinter.net/JP/credit_documentaire.htm
www.lexportateur.com www.termisti.refer.org/data/credoc/index.htm
www.missioneco.org
http://mkaccdb.eu.int/ Assurance-crdit et risque pays
www.moci.fr www.aon.com
www.odci.gov/cia/publications/factbook/index.html www.berneunion.org.uk
www.planetexport.fr/accueil.asp www.coface.fr
http://ted.publications.eu.int/ www.cofacerating.fr
www.wk.or.at/aw/etpo/ www.lloyds.com/Lloyds_Market
www.marsh.frwww.ondd.be
Transport www.ondd.be
www.afcargo.com/ www.siaci.fr
www.cargohub.com www.trading-safely.com/
www.delmas.com/html/accueil/cadre.htm www.unistrat.fr
Socits dinspection Juridique
www.bivac.com/homePage_frameset.html www.ext.upmc.fr/urst/droit.htm
www.china-buy.com/china-inspection-service.cfm www.iccwbo.org/
www.cotecna.com/COM/EN/governments.aspx www.jurisint.org/fr/index.html
www.lr.org/ www.legifrance.gouv.fr/
www.sgs.com/activities/inspection.htm www.worldlii.org/
262 Fiche 61 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Exemple de site de Bureau Veritas (informations sur linspection avant embarque-


ment /Preshipment inspection).

Ou encore www.ubifrance.fr.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 61 263

Les moteurs de recherche et les mtamoteurs et annuaires


(exemples de sites)

Moteurs de recherche Commentaires

www.altavista.fr Utilisation de robots automatiques (crowlers) qui parcourent le


www.google.fr web et recensent des millions de pages

Meta-moteurs

www.copernic.com/fr Ils permettent dinterroger en une seule requte des dizaines de


www.metacrawler.com moteurs et dobtenir des rsultats classs en fonction de leur
www.kartoo.com pertinence. Les rsultats peuvent tre classs et conservs pour
une mise automatiser (cf. les outils sur www.veille.com)

Les annuaires

www.lycos.fr Recherchent de sites en fonction de catgories, cependant les


www.yahoo.fr annuaires (ex www.yahoo.fr) utilisent souvent des moteurs de
recherche (ex www.google.fr)

Exemple dutilisation de Copernic (ncessit de tlcharger le logiciel gratuit sur


Internet sur www.copernic.com/fr).
264 Fiche 61 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

La mme recherche sur www.kartoo.fr donne des rsultats sous forme dune carto-
graphie.

Le traitement des donnes


La collecte des informations nest pas sufsante. Plusieurs tapes sont ncessaires
avant quelles soient utilisables dans lentreprise :
la validation des informations par le recoupement avec dautres sites ;
la synthtisation (sous forme de tableaux ou de schma laide de tableur tel
quExcel ;
la centralisation de linformation grce un systme de gestion de base de donnes
tel quAccess.

Le tableur
Un tableur est un programme informatique capable de manipuler des feuilles de
calcul. lorigine destins au traitement automatis des donnes nancires, les
logiciels tableurs sont maintenant utiliss pour effectuer des tches varies, de la ges-
tion de bases de donnes simples la production de graphiques, en passant par
diverses analyses statistiques.
Excel de Microsoft Ofce et OpenOfce Calc (http://fr.openofce.org/) permettent
lcriture de formules de calcul incluant des fonctions dans les cellules.
Les tableurs sont devenus trs puissants. Ils sont souvent sous-exploits compte tenu
de leurs fonctionnalits.
Un exemple de formule (sans fonction) qui effectue laddition des valeurs contenues
dans les cellules A5 et B3 : =A5+B3.
=SOMME(A1:A23) Cette formule calculera la somme de tous les nombres de
A1 A23.
=MOYENNE(A3:A15) Cette formule fera la moyenne des nombres de A3 A15.
Le tableau crois dynamique ou pilote de donnes dExcel permet de gnrer une
synthse de la table.
Le ltrage permet de nafcher que les lignes correspondant certains critres.
Le tri permet de changer lordre dun bloc de cellules.
La consolidation permet de fusionner plusieurs tableaux composs dau plus une
ligne et/ou colonne dtiquettes, et de donnes chiffre en y appliquant une fonction
slectionne par lutilisateur (Somme, Nombre, Moyenne). Le nouveau tableau est
adapt en fonction des libells.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 61 265

Exemple de tableau Excel

Montant 800 000 E

Dure 8 n

taux 5% t

Tableau damortissement nancier dun emprunt

1 800 000,00 40 000,00 100 000,00 140 000,00

2 700 000,00 35 000,00 100 000,00 135 000,00

3 600 000,00 30 000,00 100 000,00 130 000,00

4 500 000,00 25 000,00 100 000,00 125 000,00

5 400 000,00 20 000,00 100 000,00 120 000,00

6 300 000,00 15 000,00 100 000,00 115 000,00

7 200 000,00 10 000,00 100 000,00 110 000,00

8 100 000,00 5 000,00 100 000,00 105 000,00


266 Fiche 61 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Le gestionnaire de base de donnes


Lentreprise dispose dinformations commerciales, nancires ou techniques sur des
bases de donnes. Une base de donnes comprend un ensemble de chiers (table
de donnes). Chaque table comprend des champs. Par exemple, une base de don-
nes clients pourrait comprendre les champs suivants (extraits) :

Nom du champ Type de donnes description Taille maximale

SOCCLT texte Nom de la socit 99

NUMCLT numrique Nom du client 99

AD1CLT Alphanumrique Adresse 1 (rue) 99

AD2CLT alphanumrique Adresse 2 (complment) 99

CODCLT alphanumrique Code postal 8

VILCLT texte VILLE 40

PAYCLT texte PAYS 20

CATEG numrique Catgorie (liale/importateur/


1
client direct)

PAYMT texte Technique de paiement 20

DELPAYMP numrique Dlai de paiement 3


PTDEPPAYT texte Point de dpart (facture,
20
document de transport)

TX REM Numrique Taux de remise 2

INCOT texte Incoterms + lieu 20

Par ailleurs, lentreprise a des bases de donnes produits, des bases de donnes tran-
sitaires En France, si elles contiennent des informations nominatives, elles sont
soumises au contrle de la CNIL (http://www.cnil.fr/index.php?id=301).
Lentreprise est susceptible dutiliser dautres applicatifs pour traiter de linformation :
logiciel de PAO (Publisher), de Web dessin (Photoshop), dditeur de pages Web
(FrontPage) pour diffuser linformation dans des newsletters ou sur lintra ou extra-
net de lentreprise ;
logiciel de dpouillement denqute du type Sphinx.
Fiche

62
La facture commerciale

La facture commerciale est soumise un formalisme scal, comptable


voire douanier. linternational, les exportateurs se doivent de fournir
des factures conformes aux attentes des autorits franaises et trangres
(pays de destination) an que la marchandise ne soit pas bloque en
douane, source de surcot et de mcontentement du client. La facture
commerciale ne doit pas tre confondue avec les factures douanires,
consulaires ou les factures pro forma.

La facture TTC, calcul de TVA


Les mentions obligatoires sur la facture
La facture constate la vente de marchandises (ou la prestation de services) dune
entreprise une autre ou un particulier. Elle est obligatoire. Le vendeur et lacheteur
doivent en conserver un exemplaire. La facture comporte des mentions obligatoires :
nom des parties et leur adresse ;
forme juridique et capital social du vendeur ;
numro dimmatriculation du vendeur au registre du commerce ;
numro didentication intracommunautaire en cas de vente dans un pays de
lUnion europenne ;
option pour les redevables autoriss acquitter la TVA daprs les dbits ;
dnomination prcise des produits vendus ;
quantit et prix unitaire hors taxe des produits vendus ;
taux de TVA par produit ou service ;
montant total hors taxes ;
montant de la TVA ;
montant total taxes comprises ; date de rglement ;
ventuellement, les conditions descompte.

Cas particuliers de la facture lexport


Les mentions les plus courantes
identiant du vendeur ;
identiant de lacheteur ;
identication de la marchandise (ou des services) ;
rappel du numro de commande ou de pro forma (art 242 nonies du CGI) ;
268 Fiche 62 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

identication des marchandises par dsignation commerciale, poids brut et net,


code article, nomenclature douanire, nature des emballages ;
identication du destinataire ;
origine et provenance des marchandises ;
transport : date dexpdition, transporteurs ou transitaires intervenant ;
mentions ou rfrences spciques la rglementation locale (licences, visas).

Prix et conditions de paiement


prix unitaire et prix global ;
Incoterms 2000 ICC et lieu gographique correspondant ;
ristourne, rabais ou escompte ;
conditions de rglement et date ;
modes de rglement ou instrument de paiement ;
domiciliation bancaire du vendeur avec rfrence SWIFT et IBAN ;
monnaie de facturation avec la codication ISO (EUR pour euro, USD pour dollar
amricain, JPY pour yen japonais) ;
mention pour les livraisons intracommunautaires exonration de TVA selon arti-
cle 262 ter du CGI) 1.

Les diffrentes factures

Types de facture Description et fonction

Elle constitue une offre commerciale si elle reprend trois lments


essentiels : prix. marchandises et /ou services, destinataire de loffre.
Remarque : la proforma peul tre une rponse une commande et peut
Facture pro forma alors constituer une conrmation de commande.
Ce document est souvent exig pour louverture dun crdit
documentaire ou permet lacheteur de sassurer des formalits qui lui
incombent dans son pays (licence dimportation par exemple).

Elle symbolise lexigence de versement de lacompte prvu au contrat.


Le versement de lacompte constitue lui-mme dans de nombreux cas
Facture dacompte le point de dpart des dlais contractuels. Ce document ne remplace
en aucun cas la facture dnitive et reste sans consquence scale
notamment au regard de la TVA.

La facture doit tre vise par un consulat (1er cas) ou tablie sur un
Facture consulaire imprim spcial (2e cas). Ces exigences sont exprimes par le pays
destinataire : pays arabes par exemple, pays dAmrique du Sud.

Elle est demande par le client sur certains pays pour lui permettre de
Facture douanire ddouaner la marchandise

1. Les factures tablies pour les oprations commerciales ralises avec une entreprise situe dans lUnion euro-
penne font lobjet de dispositions particulires en matire de TVA. La TVA est collecte par lacqureur sans que
celui-ci ne perde son droit dduction. Lensemble des oprations est repris dans la DEB (dclaration dchange de
biens). Il en existe une lintroduction et une lexpdition.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 62 269

Prix hors taxes,TTC, calcul de TVA


Calcul de la TVA
Lorsquune entreprise importe des produits, ceux-ci seront soumis des ventuels
droits de douane selon leur origine et la TVA sauf exception. Parfois des taxes para-
scales viennent augmenter le montant de la dette douanire ou scale.
lexportation, les produits sont vendus hors taxes, mme dans le cadre des rela-
tions intracommunautaires moins que lentreprise ne dispose pas de lidentiant
la TVA de son client tranger.
Les oprateurs du commerce international doivent cependant matriser les calculs
douaniers et scaux au moins sur le plan commercial pour connatre le cot de
revient de leurs importations et le prix de vente TTC ltranger. Cette dernire
information peut conduire lexportateur revoir sa stratgie de prix export.

Du hors taxes au toutes taxes comprises


Une entreprise commande une machine numrique dont le prix HT est gal
200 000 . La machine est soumise une TVA au taux de 19,6 %.
Quel sera le montant rgler ? On sait que Prix HT + TVA = Prix TTC.
La TVA se calcule partir du prix hors taxes. Donc si t reprsente le taux de TVA, on
peut poser HT + t * HT = TTC.
200 000 + 200 000 * 0,196 = 239 200

Du toutes taxes comprises au hors taxes


Si lentreprise connat le prix TTC, elle peut en dduire directement le HT et la TVA
HT = TTC/(1 + t) et TVA = t * TTC/(1 + t).
Ainsi un vhicule est afch 24 999 chez un concessionnaire, on peut en dduire
son prix hors taxes (24 999/1 196) soit 20 902,17 et la TVA incluse dans le prix
TTC : 24 999 * 0,196/1,196 = 4 096,83 .
Fiche

63
Les calculs commerciaux

Assistant(e) limport ou lexport, commercial(e) sdentaire ou itin-


rant(e), logisticien ou gestionnaire de nancement doprations de
commerce international sont tous confronts aux chiffres. La matrise
des calculs permet lentreprise la xation de cots ou de prix, la rapi-
dit dans leur laboration constitue parfois un atout pour remporter les
affaires : pourcentage, remise diffrentielle, taux de marge, taux de
marque deviennent le quotidien pour la plupart des acteurs du com-
merce international.

Les rductions en pourcentage


Les rductions simples
Dans le cadre du commerce international, une rduction peut dappliquer sur le prix
de vente de lexportateur ou sur le prix dachat dune prestation (fret, prime dassu-
rance) ou dun produit.
Le pourcentage a pour assiette une valeur hors taxes.
Exemple de base : prix de vente unitaire 1 200 .
Si la quantit commande est suprieure 4, le vendeur accorde une rduction de
10 %.
Soit une commande de 7 units.
Prix de vente total aprs remise : 7 * 1 200 7 * 1 200 * 10 % = 8 400 840 = 7 560 .
Ou encore 7 * 1 200 * 0,90 = 7 560 .
Un escompte commercial peut tre accord par le vendeur si lacheteur procde un
rglement anticip.
Ainsi sur un contrat, on peut lire la clause suivante : Conditions de paiement : rgle-
ment 90 jours date dexpdition par virement bancaire Escompte pour rgle-
ment comptant : 1,5 % sur la valeur facture.
Par exemple, une commande de 100 000 USD est payable 90 jours date dexpdition
(date de connaissement maritime). Si lacheteur rgle comptant son fournisseur, il
pourra dduire du total payer : 1,5 % * 100 000 USD soit 1 500 USD. Par la suite, le
vendeur tablira une facture recticative, car la premire facture indiquait 100 000 USD
sachant que le paiement anticip est une facult laisse lacheteur.
On peut poser : 100 000 1 500 = 100 000 * 0,985 = 98 5 000 USD.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 63 271

Les rductions simples par tranche (taux progressif)


Exemple : un producteur de Champagne propose une rduction variable en fonc-
tion dun barme.
Ainsi pour une commande de 18 900 bouteilles (soit un conteneur 40 pieds), le pro-
ducteur de Champagne accorde une remise de 6 % du prix dpart cave (ex-chai).
Voici le tableau des remises :
Moins de 5 000 bouteilles : 12 USD la bouteille dpart chai.
Moins de 10 000 bouteilles : 3 % de remise.
Moins de 15 000 bouteilles : 4 % de remise.
Puis par conteneur complet :
1 conteneur 40 complet (18 900 bouteilles) 6 % de remise.
2 4 conteneurs complets : 7 % de remise.
5 conteneurs et plus : 10 % de remise.
Le responsable des achats dune compagnie arienne souhaite se construire un tarif
selon les quantits commandes.
Moins de 5 000 bouteilles : 12 USD lunit.
De 5 000 moins 10 000 bouteilles : 12 3 % * 12 = 11,64 USD (ou encore 12 * 0,97).
De 10 000 moins de 15 000 bouteilles 12 * 0.96 = 11,52 USD lunit.
1 conteneur complet 12 * 0.94 = 11,28 USD lunit.
2 4 conteneurs complets : 12 * 0,93 = 11,16 USD lunit.
5 conteneurs et plus : 12 * 0,90 = 10,80 USD lunit.

Lorsque la commande se trouve en n de tranche, la rgle des taux de remise


dgressive aboutit des anachronismes.
Exemple : une compagnie commande 4 920 bouteilles dans ce cas, le prix de vente
slve 4 920 * 12 = 59 040 USD.
Or si lentreprise commande 5 000 bouteilles, le tarif la bouteille est de 11,64 USD
soit un prix total de 58 200 USD.
La compagnie a intrt commander 5 000 bouteilles au lieu de 4 920 bouteilles.
Il est possible de dterminer pour chaque tranche, quelle est la quantit commande
qui doit pousser commander le minimum de la tranche suprieure.

Rductions successives
Il est assez frquent quun vendeur accorde des remises en fonction des quantits
vendues et de la qualit de lacheteur (grossistes, dtaillants).
Les rductions successives peuvent se prsenter de la faon suivante :
Prix de vente unitaire dpart usine : 1 000 .
Quantit : 22.
Remise sur quantit (car quantit commande suprieure 9 units) : 7 %.
Remise commerciale lacheteur : 10 % en raison de son statut dimportateur.
272 Fiche 63 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Calculons le prix total dpart usine :

Intitul Prix Quantit Total

Prix catalogue 1 000 22 22 000

Remise sur quantit 7% 1 540

Sous total 20 460

Remise commerciale 10 % 2 046

Net commercial 18 414

On constate que si le prix total tait initialement de 22 000 , il est ramen 18 414
aprs les deux remises.
On aura pu obtenir le calcul directement : 22 000 * 0,93 * 0,90 = 18 414 .
Si un escompte de 2 % tait accord, le net nancier serait 18 414 18 414 * 0,02 =
18 045,72 .

Rabais, remise ristourne, escompte : de quoi parle-t-on ?

Typologie Dnition

Rduction accorde exceptionnellement pour compenser un prjudice caus au


Rabais client : dfaut de qualit, retard de livraison.

Rduction accorde habituellement en fonction de limportance de la commande


Remise ou du statut du client (importateur, revendeur, grand compte). Les remises
peuvent tre en cascade.

Rduction accorde priodiquement sur une partie ou la totalit des affaires.


Ristourne Il sagit en quelque sorte une prime la dlit .

Escompte Rduction accorde pour le rglement au comptant ou anticip dune facture.

Les coefcients multiplicateurs et les taux de marge


et de marque
Rle des coefcients
Les coefcients multiplicateurs permettent de synthtiser un ou plusieurs calculs. Ils
facilitent les calculs commerciaux.
Ainsi, un exportateur xe son prix FOB port franais en partant de son cot de
revient export auquel il ajoute sa marge (10 % de son cot de revient). Il obtient son
prix de vente EXW. Puis il estime les cots de mise FOB 5 % de son prix de vente
EXW. Recherchons son prix FOB sur la base dun cot de revient HT de 100 000 .
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 63 273

On obtient :
Cot de revient : 100 000 .
Marge de lentreprise ; 10 % * 100 000 = 10 000 .
Prix de vente EXW : 110 000 .
Pr-acheminement : 5 % * 110 000 = 5 500 .
Prix FOB : 116 500 . On en tire le coefcient multiplicateur = 116 500 / 100 000 =
1,165.

Une diversit dutilisation


Un coefcient multiplicateur peut sappliquer dans de nombreuses situations. Il per-
met de passer :
du cot de revient au prix de vente dpart usine ;
du prix dachat import HT au prix de vente au dtail TTC ;
du prix de vente sortie usine (Prix EXW) au prix de vente au dtail TTC.
Le coefcient multiplicateur calcul pour une situation donne (un produit, un pays)
nest pas transfrable sur une autre opration commerciale sur dautres types de pro-
duits ou dautres pays. lusage, le coefcient permet lacheteur ou au vendeur de
ngocier en ayant une ide rapide mais assez prcise de la faisabilit de lopration
commerciale.

Taux de marge et taux de marque : quelle diffrence ?


Marge : diffrence entre le prix de vente et un cot. On parle de marge sur cot
dachat (prix de vente cot dachat), le rsultat est la diffrence entre le prix de
vente et le cot de revient.

Le taux de marge
La marge commerciale est gale la diffrence entre le prix de vente et le cot de
revient.
Taux de marge commerciale = Marge commerciale 100 / Prix dachat HT

Le taux de marque
Il est exprim en pourcentage du prix de vente ; il correspond au rapport marge sur
prix de vente ( la diffrence du taux de marge qui est fonction du cot dachat ou
du cot de revient).
Taux de marque = Marge commerciale 100 / Prix de vente HT
274 Fiche 63 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Exemple 1 : un importateur de matriel bureautique achte un photocopieur


10 000 USD DDP 1 Dakar (droits de douane et taxes locales inclus dans le prix), il veut
faire une marge de 12 % sur son cot de revient sachant quau prix DDP il doit ajouter
des frais de commercialisation de 800 USD : Le cot de revient est gal 10 000 + 800
= 10 800 USD. Le taux de marge x est de 12 %, son prix de vente sera gal au cot
de revient major de 12 % soit 12 096 USD.
Exemple 2 : un importateur de vin au Japon pratique un taux de marge de 20 % sur
son cot de revient ddouan HT (soit 1 200 JPY la bouteille). Il faut noter que la
bouteille a t achet 800 JPY dpart chai Bordeaux Les dtaillants japonais prati-
quent un taux de marque de 40 %. Calculons le prix de vente au dtail TTC en Core
sachant que la taxe locale japonaise slve 14 % du prix de vente HT.
On peut prsenter les calculs de la manire suivante :
Cot de revient de limportateur : 1 200.
Marge de limportateur : 20 % * 1 200 = 240.
Prix de vente de limportateur au dtaillant : 1 440.
Prix dachat du dtaillant : 1 440.
Marge du dtaillant : 40 % de son prix de vente soit 1 440 + 40 % PV = PV
do PV= 1 440/0,6 = 2 400 JPY hors taxes.
On en tire la marge du dtaillant 2 400 1 440 = 960 JPY.
Prix de vente au dtail TTC : 2 400 * 1,14 = 2 736 JPY.
partir du prix ex-chai Bordeaux et du prix de vente au dtail TTC, on peut en tirer
un coefcient multiplicateur : 2 736/800 = 3,42. Le prix de dtail reprsente plus
de trois fois le prix dpart chai. Cet indicateur pourrait permettre danticiper le prix de
vente local dun autre vin achet par exemple 1 300 JPY dpart chai qui arriverait au
environ de 4 446 JPY dans le panier du consommateur coren.
Nota : le yen est reprsent par le sigle JPY ; 1 EUR = 120 JPY.

1. Voir la che 24 pour une analyse dtaille des incoterms


Fiche

64
Notions de base
de gestion

Toute entreprise doit mettre en place un systme de suivi des ux


internes an :
de calculer et expliquer les cots, les marges et les rsultats par pro-
duit, par dpartement, par activit, voire par tablissement lorsque
lentreprise est compose de nombreuses units ;
dvaluer certains postes tels que les stocks, les crances et les dettes,
les immobilisations ;
dassurer un contrle de gestion indispensable par une comparaison
entre le ralis et le prvisionnel .
La comptabilit gnrale est organise selon le Plan comptable gnral,
cependant si les mthodes de calculs de cots proposes par les plans
comptables dominent, force est de constater que chaque entreprise
peut tre conduite faire des adaptations selon la spcicit de son
activit et de ses zones dexportation.

Dnitions
Cot : le PCG dnit un cot comme la somme des charges relatives un lment
dni au sein du rseau comptable . Llment en question peut tre une matire,
un produit, un service, une fonction, une activit : On parle de cot dachat dun
produit ou dun service, dun cot de revient dun produit ni, dun sous-produit ou
dune activit.
La connaissance des cots facilite la dtermination des prix et permet donc entre
autre la mise en place dune politique de prix adapte. Les cots rsultent dune ana-
lyse des charges que lentreprise doit supporter.
On distingue les charges directes et les charges indirectes :
Charges directes : charges quil est possible daffecter directement, sans calcul
intermdiaire au cot dun produit ou dun service. Ainsi les pneus sont une charge
directe du cot de production dune voiture.
Charges indirectes : charges quil est impossible daffecter immdiatement sans un
calcul prliminaire plus ou moins complexe. Les frais du robot de peinture dun
tablissement qui produit plusieurs modles de voitures ncessitent une analyse
pousse pour tre imputs au cot de production dun des modles. La mise en
place dun modle de calcul de cots a pour objectif de dnir les modalits de
ventilation des charges indirectes aux objets de cots et aux objets de marge dans un
souci de vrit des cots, reet des ux internes et des consommations gnres
276 Fiche 64 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

par lactivit de lentreprise. Les calculs de cots se font avec une approximation
minimale. Les charges indirectes peuvent tre traites selon diffrents modles :
Les plus connus sont : le modle PCG 1982 qui repose sur des centres danalyse
(dcoupage rel ou virtuel de lentreprise) et le modle base dactivits (appro-
che plus rcente) qui se fonde sur les notions dactivit et de traabilit.

Les cots complets


Un cot complet est constitu par lensemble des charges relatives lobjet tudi. Il
se compose de charges directes que lon peut affecter sans ambigut) et de charges
indirectes dont limputation aux cots ne peut se faire quaprs un travail danalyse
plus ou moins labor. La notion de cot complet sapplique aux objets de cots et
de marge : cot complet dune activit (ex : cot de lactivit installation et montage),
dun produit, dun processus (ex : cot du service contentieux et relance clients ).
Notons que le cot de revient est un cot complet dun produit au stade nal, cot
de distribution inclus.

lments de terminologie
Charges non incorporables : Il sagit de charges de la comptabilit gnrale qui ne
sont pas prises en compte en comptabilit analytique. Citons titre dexemple les
charges caractre exceptionnel, la fraction des amortissements ne correspondant
pas des dprciations conomiques
Charges suppltives : il sagit de charges prises en compte en comptabilit analyti-
que mais ne gurant pas comme telles en comptabilit gnrale. Exemples : la
rmunration des capitaux propres, la rmunration de lexploitant individuel.
Charges directes (voir supra) : il sagit des charges de la comptabilit analytique
qui peuvent tre affectes sans ambigut aux cots envisags.
Charges indirectes (voir supra) : elles se dnissent contrario. Leur imputation
aux cots ncessite de les faire transiter par des centres danalyses.
Centre danalyse : cest une subdivision comptable de lentreprise o sont analyss
et regroups les lments de charges indirectes pralablement leur imputation
aux cots.
Le travail de regroupement et danalyse seffectue gnralement dans un tableau
appel tableau de rpartition des charges indirectes par lintermdiaire de cls de
rpartition. Limputation des charges de chaque centre danalyse aux cots ncessite
lutilisation dune unit de mesure homogne de lactivit du centre appele
unit duvre ou dune assiette de frais jouant le mme rle.

Mthodologie gnrale de calcul et denchanement des cots


La mthode du cot complet dans sa forme la plus classique propose de calculer
les cots selon trois fonctions essentielles ; lapprovisionnement, la production, la
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 64 277

distribution que lon peut largir aux fonctions hors production comme le montre le
tableau ci-aprs :

Cot dachat des matires achetes = Prix dachat des matires + Charges directes
et indirectes dapprovisionnement

Cot dachat des matires consommes Il sagit de la valorisation des sorties de stock
des matires (mthodes du CUMP, PEPS, etc.)

Cot de production des produits fabriqus = Cot dachat des matires consommes par
le produit + charges directes et indirectes de
production

Cot de production des produits vendus Il sagit de la valorisation des sorties de stock de
produits (mthodes du CUMP, PEPS, etc.)

Cots hors production Ils ninterviennent quau moment du calcul du


cot de revient. Ils comprennent le cot de
distribution et les autres cots hors production

Cot de distribution Il comprend les charges directes (rmunration


des commerciaux, frais de prospection, frais de
publicit et de promotion) et indirectes (cot du
centre danalyse) gnres par la fonction de
distribution. Selon lactivit internationale de
lentreprise, cette fonction peut distinguer
lactivit nationale de lactivit internationale

Autres cots hors production Ils concernent les autres centres de structure
(administration des ventes export, gestion
nancire, ressources humaines)

Cot de revient des produits = Cot de production des produits vendus +


charges directes et indirectes hors production

Rsultat analytique Chiffre daffaires du produit Cot de revient

Lapproche prcdente relve davantage de lentreprise industrielle avec un cycle


dexploitation qui se dcompose de la faon suivante :

Utilisation et
Achats de Stockage Stockage Vente des
transformation des MP
matires des MP des PF produits finis
pour fabriquer des
premires
produits finis (PF)

Le cycle dexploitation de lentreprise commerciale se prsente ainsi :

Achats des Stockage des Vente des


marchandises marchandises marchandises
278 Fiche 64 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Exemple :
La socit Veuve Minot produit du Champagne (2 100 000 de bouteilles) et commer-
cialise les Champagnes dautres producteurs. Son positionnement est moyenne
gamme.
Au cours de lanne passe, elle a achet 600 000 bouteilles Champagne un produc-
teur dEpernay et 300 000 bouteilles de Reims respectivement au prix unitaire de
6,00 et au prix unitaire de 6,25 rendues son unit de stockage. Les bouteilles,
exclusivement destines lexportation, sont tiquetes sous la marque Veuve Minot
avec des tiquettes aux normes du pays dexportation. Il faut prvoir dautre part des
cartons demballage et des coffrets individuels.
Prix dune tiquette : 0,03 .
Prix dun coffret cadeau : 0,28 .
Prix du carton vide pour 6 bouteilles 0,46 .
Frais de logistique Reims Entrept du client New York : 2 385 EUR le conteneur de
18 000 bouteilles.
Lensemble des 900 000 bouteilles a t vendu Macys aux tats-Unis au prix unitaire
de 15 USD la bouteille rendue entrept du client New York, hors droits de douane
(il sagit dun DDU New York che 24).
Lentreprise a constat un cours de change moyen d1EUR=1,20 USD.
On dispose des informations suivantes :

Extraits du tableau danalyse des charges indirectes

des ventes export


Conditionnement

hors production
Administration
et emballage

Distribution

Distribution

Autres frais
tiquetage,
Stockage
Intituls

Export
France

Total 600 000 360 000 800 000 337 500 618 250 640 000
rpartition
secondaire

Units Nombre de Nombre de CA HT France CA HT Export CA HT Export CA total HT


duvres bouteilles bouteilles
(UO)

Nombre 3 000 000 3 000 000 20 000 000 11 250 000 11 250 000 32 000 000
dUO

Cot 0,20 0,12 4% 5% 5,5 % 2%


unitaire
de lUO

Le directeur commercial souhaite connatre sa marge sur son activit de ngoce


linternational (900 000 bouteilles).
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 64 279

Intituls Quantit Prix unitaire Total

Cot dachat des bouteilles

Fournisseur Reims 600 000 6,000 3 600 000

Fournisseur Epernay 300 000 6,250 1 875 000

Cot dachat total 900 000 6,083 5 475 000

Charges indirectes. Frais de stockage 900 000 0,200 180 000

Charges indirectes. 900 000


0,120 108 000
tiquetage/Conditionnement.

tiquettes 900 000 0,030 27 000

Coffrets 900 000 0,285 256 500

Cartons de 6 bouteilles 150 000 0,460 69 000

Distribution Export 11 250 000 1 3,00 % 337 500

ADV export 11 250 000 5,50 % 618 750

Autres frais hors production 11 250 000 2,00 % 225 000

Cot de revient dpart chai 7 296 750

Logistique 50 2 2 385,00 119 250

Cot de revient rendu NY 900 000 8,2400 7 416 000

1. 900 000 * 15 USD / 1,2 USD.


2. 900 000 / 18 000 = 50 conteneurs.

On constate que le cot de revient rendu New York slve 8,24 USD par bouteille.
Le prix de vente est de 15 USD, soit 12,5 (EUR sur la base d1 EUR = 1,20 USD.
La marge unitaire est donc de 12,5 8,24 = 4,26 EUR, soit 3 816 000 EUR pour
lexercice.

Critiques gnrales de la mthode du cot complet


Les difcults rpartir correctement les charges indirectes
La validit de la mthode du cot complet suppose que la masse des charges indirec-
tes dont la rpartition ne peut se faire sans une part darbitraire soit dune importance
raisonnable par rapport lensemble des charges directes. Or, si cette supposition
avait un caractre rel lorigine de la mthode, il nen va pas de mme lpoque
actuelle o une majorit des charges de lentreprise transite par des centres danalyses.
Les rponses cette critique fondamentale de la mthode sont diverses et plus ou
moins radicales. Ainsi certains secteurs dactivit peuvent aisment se passer des
280 Fiche 64 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

cots complets et privilgient les mthodes de cots partiels (secteurs purement


commerciaux, secteurs o les couples produits/marchs sont nombreux et ncessi-
tent des stratgies de diversication et de segmentation).
Lenrichissement le plus rcent de la mthode du cot complet est rechercher dans
la mthode ABC (Activity based cost) appele aussi mthode des cots par activit.

Linuence de lactivit
Le cot complet nintgre pas lincidence des niveaux dactivit de lentreprise et sa
valeur sera donc sujette des variations qui tiennent la plus ou moins grande
absorption de charges xes par produit.
La possibilit de calculer des cots complets dits objectifs , indpendants du niveau
dactivit est permise par la technique de limputation rationnelle des charges xes.

Principe de base de la mthode de limputation rationnelle des charges xes


tude de chaque centre danalyse an de dcomposer charges xes et charges varia-
bles.
Dtermination pour chaque centre de son niveau dactivit normal.
Calcul chaque priode et pour chaque centre danalyse du coefcient dimputation
rationnelle des charges xes :

coefcient dIR = activit relle / activit normale

Calcul pour chaque centre danalyse des charges xes qui seront imputes rationnel-
lement pour la priode considre :

charges xes dIR = charges xes relles coefcient dIR

Lincidence du niveau dactivit se trouve alors isole et peut prsenter deux formes :
un boni de suractivit = charges xes dIR charges xes relles ;
un mali de sous-activit = charges xes relles charges xes dIR.
Fiche

65
Le seuil de rentabilit

Lanalyse de lexploitation indique au gestionnaire si les conditions


gnrales de lentreprise permettent dobtenir une rentabilit positive.
Le seuil de rentabilit est un critre dvaluation frquemment utilis.
La pntration dun march tranger est envisageable si les investisse-
ments commerciaux peuvent tre amortis par les ventes futures. Le seuil
de rentabilit permet de mesurer si lactivit en rentable. Lapproche
est fonde sur une tude de la variabilit des charges.

Variabilit des charges

Dnitions
Les charges variables ou oprationnelles : ce sont des charges lies au fonctionne-
ment de lentreprise qui voluent directement et proportionnellement en fonction du
volume de lactivit.
Les charges xes ou charges de structure : ce sont des charges lies lexistence
mme de lentreprise et son compatible avec son niveau dactivit maximale.

La dcomposition du rsultat : approche diffrentielle


Pour calculer le seuil de rentabilit, il faut analyser les diffrents types de charges.
On distingue notamment :
les charges variables (ou proportionnelles) qui dpendent des quantits produites
ou vendues ;
les charges xes (ou de structure), dont le montant est xe quelles que soient les
quantits produites ou vendues.

Chiffres daffaires (CA)

Charges variables (CV) Marge sur cot variable (MCV) MCV= CA -CV

Charges xes (CF) Rsultat R = MCV -CF


282 Fiche 65 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Le seuil de rentabilit
Le seuil de rentabilit appele aussi chiffre daffaires critique est le montant de chiffre
daffaires pour lequel lentreprise ne ralise ni perte ni bnce. Cest le chiffre daffaires
minimum atteindre pour que lentreprise ne fasse pas de perte.

Le calcul du seuil de rentabilit


Soient les paramtres suivants :
CA = chiffre daffaires.
CF : charges xes.
CV : charges variables.
MCV : marge sur cot variable.
Le seuil de rentabilit est gal CF/ taux de MCV.
Notons que le taux de MCV = MCV/CA.
Le seuil de rentabilit peut tre exprim en divisant le SR en valeurs par le prix unitaire.
Exemple :
Une entreprise fabrique des climatiseurs pour lindustrie automobile. Son activit
maximale de production atteint 38 000 units en janvier, puis 48 000 en fvrier et
41 000 en mars.

Mois Janvier Fvrier Mars

Quantit produite et vendue 38 000 48 000 41 000

Prix de vente 130 130 130

Chiffres daffaires 4 940 000 6 240 000 5 330 000

Charges variables 1 824 000 2 304 000 1 968 000

Charges xes 3 000 000 3 000 000 3 000 000

Cot de revient 4 824 000 5 304 000 4 968 000

Rsultat analytique 116 000 936 000 362 000

Cot de revient unitaire 126,95 110,50 121,17

Charges variables unitaires 48,00 48,00 48,00

Charges xes unitaires 78,95 62,50 73,17

On constate que le cot de revient unitaire diminue si la production augmente.


Sachant que la production est plafonne et que la demande augmente ; une tude a
montr quune production supplmentaire de 25 000 units ncessiterait un investis-
sement supplmentaire et donc une charge xe mensuel de 1 250 K.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 65 283

Simulons limpact de ce nouvel investissement selon la production vendue.

Quantit produite et vendue 53 000 60 000 70 000 75 000

Prix de vente 130 130 130 130

Chiffres daffaires 6 890 000 7 800 000 9 100 000 9 750 000

Charges variables 2 544 000 2 880 000 3 360 000 3 600 000

Charges xes 4 250 000 4 250 000 4 250 000 4 250 000

Cot de revient 6 794 000 7 130 000 7 610 000 7 850 000

Rsultat analytique 96 000 670 000 1 490 000 1 900 000

Cot de revient unitaire 128,19 118,83 108,71 104,67

Charges variables unitaires 48,00 48,00 48,00 48,00

Charges xes unitaires 80,19 70,83 60,71 56,67

On observe une remonte des cots unitaires dans un premier temps puis une baisse.
En effet laccroissement important des charges xes a un impact sur le cot de pro-
duction puis si la production augmente on retrouve un cot de revient en forte baisse.

Le cot marginal
Il est constitu par la diffrence entre les charges ncessaires la production donne
et lensemble de celles ncessaires ce mme niveau de production major ou
minor dune unit.
En commerce international, il est assez frquent que lon retienne une tarication au
cot marginal lorsque le pouvoir dachat local est faible.
Exemple :
Une entreprise fabrique des pulls marins.
Cot xe de production : 450 K pour une production plafonne 52 000 units.
Prix de vente unitaire : 28 .
Cot variable unitaire : 10 euros.
Quantit produite et vendue : 30 000 units.
Quantit supplmentaire : 20 000 units vendues 18 euros sans modication des
frais de structure.

On constate que la nouvelle commande amliore les rsultats de lentreprise. Cepen-


dant si la commande augmente une nouvelle fois de quelques milliers, de nouveaux
frais de structure seraient ncessaires. Le cot marginal serait alors trs lev. En d-
nitif, tant que la structure ne change pas, le cot marginal unitaire est gal au cot
variable unitaire.
284 Fiche 65 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Production
Intituls
initiale pour la Pologne totale

Quantit produite et vendue 30 000 20 000 50 000

Prix de vente 28 18 28 et 18

Chiffres daffaires 840 000 360 000 1 200 000

Charges variables 300 000 200 000 500 000

Charges xes 450 000 450 000

Cot de revient 750 000 200 000 950 000

Rsultat analytique 90 000 160 000 250 000

Cot de revient unitaire 25,00 10,00 19,00

Charges variables unitaires 10,00 10,00 10,00

Charges xes unitaires 15,00 9,00

Rsultat unitaire analytique 3,00 8,00 5,00

Intrts et limites de lapproche par le cot marginal


Le tableau ci-aprs constitue dune aide la dcision et rsume les cas possibles :

Accepter une commande Recette marginale > cot marginal Accepter la commande
supplmentaire
Recette marginale < cot marginal Refuser la commande

Investir et produire Cot dachat > cot marginal Investir et produire soi-mme
soi-mme ou recourir
la sous-traitance Cot dachat < cot marginal Sous-traiter

Le cot marginal permet aussi de mettre en place une politique de prix diffrencie
selon les pays cibles en jouant sur le cycle de vie du produit. Cependant, lexporta-
teur devra rester vigilance sur les ux commerciaux parallles qui risquent de dsta-
biliser les rseaux de distribution.
Fiche

66
Les cots partiels

Lutilisation de la mthode des cots partiels rsulte principalement des


difcults calculer de faon satisfaisante des cots de revient com-
plet. Ainsi lorsquun volume important de charges indirectes pose le
problme de sa rpartition sur les cots, il peut tre prfrable de
renoncer toute rpartition arbitraire ou imprcise.
Selon les mthodes de cots partiels, seules les charges juges perti-
nentes sont rattaches un cot. La performance des produits sera
value sur la base des marges dgages pour chacun deux et de leur
facult absorber les charges communes non rparties. Un classement
des produits les plus performants peut se faire en valeurs absolues
(montant de la marge), mais galement en valeurs relatives (taux de
marge = marge rapporte au chiffre daffaires HT).

La mthode des cots variables (Direct costing ou mthode des


cots proportionnels)
Les seules charges rattaches au cot du produit sont les charges variables (directes
ou indirectes). La performance des produits sapprcie partir de la Marge sur Cot
Variable (MCV) et du taux de Marge sur Cot Variable.
Exemple :

Produits A B C TOTAL

Chiffres daffaires (K) 10 000 6 000 8 000 24 000

Charges variables 6 000 2 400 7 600 16 000

Marge sur cot variable (MCV) 4 000 3 600 400 8 000

Taux de MCV 40 % 60 % 5% 33,33 %

Charges xes 6 000

Rsultat 2 000

En valeurs absolues, le produit A est le plus performant (marge de 4 000) suivi du


produit B.
286 Fiche 66 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

En valeurs relatives, le produit B est le mieux plac (Taux de marge de 60 %).


Doit-on abandonner le produit C dont la marge et le taux de marge sont faibles. ?
Dans la mesure o les charges xes restent identiques en cas dabandon du produit
C, il faut conserver celui-ci car la marge quil dgage, si faible soit-elle permet
dabsorber une fraction des charges xes et donc daccrotre le rsultat global.
Naturellement des proccupations stratgiques et commerciales peuvent galement
tre mises en avant quant la dcision de conserver ou non un produit (complmen-
tarits, homognit de la gamme, prestige).

Les charges variables qui transitent par les centres ne sont pas toujours aisment
imputables sur les cots des diffrents produits (exemple : la consommation dner-
gie pour la force motrice varie selon lactivit globale dploye mais limputation de
cette charge sur les produits fabriqus peut savrer problmatique).

La mthode des cots variables volue


ou mthode des cots spciques
Il sagit dune tape supplmentaire ajouter la mthode prcdente. Elle consiste
affecter chaque produit les charges xes qui lui sont spciquement imputables.
La performance des produits sapprciera alors par le biais des marges sur cots
spciques, la somme de celles-ci devant permettre dabsorber les charges xes
communes.
Exemple :

Produits A B C Total
Chiffres daffaires (K) 10 000 6 000 8 000 24 000

Charges variables 6 000 2 400 7 600 16 000

--------- --------- --------- ---------

Marge sur cot variable (MCV) 4 000 3 600 400 8 000

Taux de MCV 40 % 60 % 5% 33.33 %

Charges xes spciques 1 000 2 100 500 3 600

Marges sur cots spciques 3 000 1 500 100 4 400

Taux de MCS 30 % 25 % 18.33 %

Charges xes communes 2 400

Rsultat 2 000

Cette mthode ncessite un travail danalyse des charges plus important que dans la
mthode des cots variables mais linformation complmentaire apporte peut tre
dterminante dans certains contextes de prise de dcisions.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 66 287

Dans lexemple ci-dessus, il apparat clairement que du strict point de vue de la renta-
bilit, le produit C doit tre abandonn, une marge ngative signiant un prlvement
sur le rsultat global.

Cette mthode, applique au portefeuille de produits dune entreprise permet souvent


dobserver la place de chacun deux dans son cycle de vie. Les produits en phase de
maturit prsentent gnralement des marges importantes associes des taux
de marge moyens. Les marges sont beaucoup plus faibles dans le cas des produits en
phase de croissance mais les taux de marges peuvent tre levs. Ce dernier point est
temprer dans le cas des produits rcents ayant exig de forts investissements. Le
cot de ceux-ci tire vers le bas le taux de marge sur cots spciques notamment
dans les situations de sous-activit.

La mthode des cots directs


Dans une premire acception, cette mthode ne permet dintgrer aux cots des
produits que les charges directes. La performance des diffrents produits se mesure
alors au regard des marges sur cots directs dgags. Mais une autre lecture du plan
comptable 1982 permet de donner une dnition largie du cot direct. Celui-ci
comprendrait :
les charges variables ou xes directement affectes (charges directes) ;
les charges variables ou xes qui transitent par des centres danalyse (charges indi-
rectes) et qui sont imputables aux produits sans ambigut.
Cette mthode rejoint en cela celle propose par lordre des experts comptables.

Intrts des mthodes des cots partiels


Mthodes moins lourdes que la mthode des cots complets, simplication des
calculs.
Mthodes qui permettent dapprcier facilement les performances respectives de
diffrents produits.
En cartant les charges xes, il devient possible de comparer les cots sur diffren-
tes priodes sans linuence des niveaux dactivit.

Inconvnients des mthodes des cots partiels


Les stocks sont valus aux cots partiels de production. Il est ncessaire de corri-
ger cette valuation pour se placer en conformit avec les exigences comptables et
scales.
Une marge nest pas un cot complet ce qui fait que linformation sur la rentabilit
dun produit nest pas parfaite.
Lefcacit de la mthode passe par une analyse pertinente de la distinction entre
les charges imputables un produit et celles qui ne le sont pas sachant que les
difcults lies cette distinction sont multiples (notamment entre charges xes et
charges variables).
Fiche

67
La gestion de stock

An de calculer ses cots et de minimiser les stocks, lentreprise doit


rgulirement valuer ses besoins, ses consommations et ltat des
stocks. Les stocks sont un poste dactif qui pse sur le besoin en fonds
de roulement de lentreprise et sur le patrimoine de lentr eprise
( che 78). Leur valuation permet de prsenter des comptes sinc-
res. Eviter la rupture de stocks est aussi une priorit, cependant cet
objectif doit tre atteint avec le stock moyen le plus faible sous peine
de peser sur la rentabilit de lentreprise.

Le traitement comptable des stocks


Traitement en comptabilit gnrale des stocks
Les entreprises pratiquent gnralement linventaire intermittent. Cela signie que les
comptes de stock ne sont mouvements quen n dexercice dans le cadre des op-
rations dinventaire. Les stocks dtenus par lentreprise gurent au bilan pour leur
valeur au dernier inventaire. Lvaluation des stocks linventaire repose sur un
inventaire physique, cest--dire sur un dcompte physique des produits, matires,
marchandises en stock.
Les stocks sont ensuite valoriss au cot dachat (marchandises et approvisionne-
ment) ou au cot de production pour les sous-produits et les produits nis.
Rappelons que le cot dachat est laddition du prix dachat et des frais directs et
indirects dapprovisionnement, tandis que le cot de production est la somme du
cot dachat des matires consommes auquel on ajoute les frais directs et indirects
de production.

Lvaluation des stocks en comptabilit analytique


la diffrence de linventaire intermittent, linventaire comptable permanent permet
un suivi constant des mouvements de stocks tant en quantit quen valeur.
Cette gestion se fait partir de documents comptables tels que le bon de livraison et
le bon de sortie. Elle permet un inventaire thorique mais indispensable pour le pilo-
tage de lentreprise.
La gestion de stock se trouve confronter lvaluation en valeur des entres et des
sorties de stock.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 67 289

valuation des entres en stocks Lvaluation des sorties de stocks

Le cot dentre en stock est : Le plan comptable recommande deux


le cot dachat pour les approvisionnements mthodes :
major des frais accessoires (transport sur le cot moyen pondr. Deux options sont
achat) et des frais de stockage possibles :
le cot de production pour les produits nis, le cot moyen pondr calcul chaque
semi-nis, intermdiaires dtermin par la entre
comptabilit analytique ou comptabilit de le cot moyen pondr calcul par priode
gestion (en n de mois)
la mthode du premier entr, premier
sorti , appele aussi mthode dpuisement
des lots ou aussi FIFO (rst in, rst out)

Mthode du premier entr, premier sorti


Cette mthode est privilgie lorsque les lments stocks sont identiables indivi-
duellement. Les entres et les sorties de stock sont suivies et values articles par
article. Les produits les plus anciens sont consomms en premier.

Le cot moyen pondr


Le cot moyen pondr (CMP) sapplique aux articles interchangeables qui ne peu-
vent pas tre individuellement identis aprs leur entre en entrept de stockage. Il
est calcul selon la formule suivante :

valeur en stock initial + valeur des entres en stock


CMP = ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
quantits en stock initial + quantits entres en stock

Le Plan comptable gnral propose de calculer le CMP chaque entre ou sur une
priode nexcdant pas une dure moyenne de stockage.

Exemple : Un importateur de tonneaux en chne (Modle St Emilion 225 litres) con-


nat une activit trs importante entre septembre et janvier. Ses importations provien-
nent dAutriche, dItalie. Il sagit dun modle standard.
Le stock initial dbut octobre comprend 20 fts en chne valus 10 000 .
Les mouvements du mois doctobre sont les suivants :
3 octobre : sortie de 12 tonneaux.
9 octobre : approvisionnement de 50 fts un prix unitaire de 540 .
13 octobre : sortie de 44 fts.
22 octobre : approvisionnement de 32 fts un prix unitaire de 550 .
30 octobre : sortie de 27 fts.

Nous proposons deux mthodes de rsolution pour cet exemple :


mthode du premier entr, premier sorti ;
cot moyen pondr calcul en n de mois ;
290 Fiche 67 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Mthode du premier entr, premier sorti

Entres Sorties Stock


dates Cot Cot Cot Cot Cot Cot
qt qt qt
unitaire total unitaire total unitaire total
01-oct 20 500 10 000
03-oct 500 12 6 000 8 500 4 000
09-oct 50 540 27 000 58 31 000
8 500
50 540
13-oct 44 23 440 14 540 7 560
500 8 4 000
540 36 19 440
22-oct 32 550 17 600 46 25 160
14 540 7 560
32 550 17 600
30-oct 27 14 710 19 560 10 640
540 14 7 560
550 13 7 150

Cot moyen pondr calcul en n de mois

dates Entres Sorties


Qt Cu Cot total Qt Cu Cot total
01/10/2003 (Stock initial) 20 500 10 000
03-oct 12 535 1 6 424
09-oct 50 540 27 000
13-oct 44 535 23 553
22-oct 32 550 17 600
30-oct 27 535 14 453
31/10/2003 Stock nal 19 535 10 171
Total 102 535 2 54 600 102 535 54 600
1. Toutes les sorties sont valorises 535 .
2. 54 600/102 il sagit du CUMP.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 67 291

La gestion des stocks


Les modles de gestion de stock
Une dure de stockage importante peut permettre de supposer que des commandes
auraient pu tre diffres dans le temps, que des ordres de fabrication auraient pu
tre diffrs et que la rotation des stocks est faible. Dans la grande distribution o la
masse active stocke est trs leve, les ratios de rotation des stocks sont des para-
mtres primordiaux de la rentabilit de lentreprise.
Par contre une rupture de stock dune matire premire ou dun sous-produit peut
bloquer le processus de production (chmage technique) ou induire des surcots
importants (recours des approvisionnements en urgence des prix dachat plus
levs). Sil sagit de produits nis, un non-respect des dlais de livraison ternit
limage de lentreprise, peut engendrer des pnalits de retard si elles taient prvues
au contrat
Il sagit de trouver un quilibre entre risque (de rupture) et scurit (stock de scu-
rit) sachant que, dans les deux cas, lentreprise assume un cot qui augmente ses
cots de production ou diminue sa marge commerciale.
Si actuellement, le stock zro est devenu un dogme, il est bon de souligner les diff-
rentes attitudes possibles et leurs avantages.

Lalternative entre stock moyen faible ou stock moyen lev

Un stock moyen faible Un stock moyen lev

Minimise le cot de dtention du stock, rduit Augmente le cot de dtention du stock (pour
les frais nanciers lis limmobilisation des les raisons contraires) mais minimise le risque
capitaux, rduit les primes dassurance sur la de rupture de stock.
valeur du stock dclarer, rduit les frais de Permet de bncier de tarifs dgressifs de la
manutention, dentretien, etc. part des fournisseurs.
Augmente le risque de rupture de stock en cas Permet dobtenir des remises sur le prix du
daccroissement de la demande, en cas de transport, etc.
grve des transporteurs ou des fournisseurs
etc.

La gestion des stocks rsulte aussi de choix stratgique. Pour organiser au mieux la
gestion de ses approvisionnements, lentreprise doit oprer certains choix. Accepter
ou non lhypothse dune rupture de stock : gestion avec ou sans pnurie ; opter
pour une gestion par lamont (modles classiques de gestion de stocks) ou par laval
(les ux tendus), appliquer une gestion par exception, cest--dire concentrer la ges-
tion sur les produits stratgiques ou ceux qui reprsentent une valeur prpondrante
dans la masse stocke.

Gestion avec ou sans pnurie


Dans la pratique, le gestionnaire de stocks peut accepter ou exclure lhypothse de
la rupture de stock. Si on accepte lventualit dune rupture de stock, on utilise un
modle avec pnurie, dont les principes peuvent tre noncs de la faon suivante :
292 Fiche 67 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Avant de passer commande pour se rapprovisionner, lentreprise compare le cot


de cet approvisionnement en termes de stockage supplmentaire et cot ventuel
dune rupture de stock (incidence commerciale, logistique et de production. Lva-
luation de ce dernier cot nest pas toujours vidente.
On suppose que la demande non satisfaite peut tre diffre. Sur certains marchs, il
est envisageable de faire supporter un dlai dattente aux clients : soit les prix prati-
qus sont sufsamment bas, soit le produit propos bncie dune rente de situation,
dun march captif
La gestion traditionnelle consiste suivre les approvisionnements depuis lentre des
matires premires dans lentreprise, accompagner les diffrentes tapes de llabo-
ration du produit ni jusqu son acheminement chez le client. Durant le processus
de fabrication et jusqu la distribution, on peut identier plusieurs stocks (stocks de
matires premires, de produits semi-nis, de produits nis) qui suivent le sens de la
production. An de rduire les cots de gestion des stocks, plusieurs mthodes
soffrent au gestionnaire.

Le modle en ux tendus dit mthode du juste temps ou du kanban


Cette nouvelle approche de la gestion de stocks repose sur une analyse des produits
nis livrs et donc des sorties pour remonter lensemble du processus de production
jusquaux matires premires. On raisonne de laval vers lamont. Cest la gestion par
les ux tendus dite mthode du juste temps ou du kanban . Ce modle rsulte
de la notion de juste temps. Il repose sur le principe que les stocks sont consti-
tus pour rpondre aux alas quil faut combattre par la qualit, la exibilit, le
partenariat avec les fournisseurs. Le modle des ux tendus est donc un modle
gnral, tourn vers le progrs continu (KAIZEN). La mthode du Kanban est un
outil organisationnel associ aux ux tendus.

La mthode 20-80
Une analyse peut aboutir constater quune faible proportion des rfrences stoc-
kes (20 % environ) reprsente 80 % de la valeur du stock et inversement 80 % des
rfrences stockes reprsentent quune faible valeur du stock (20 %). Il sagit de
concentrer le suivi de stock sur les 20 % de rfrences dont la valeur cumule
constitue lessentiel de la valeur du stock.

La mthode ABC
Elle est base sur le mme principe. Le gestionnair e calcule pour chaque type
darticle la consommation cumule en valeur et en quantit. Il portera un intrt par-
ticulier aux produits qui bien que prsentant des consommations faibles en quantit,
constituent des valeurs de stockage importantes. Le schma ci-dessous montre que
les produits de la catgorie A reprsentent 10 % des rfrences mais 65 % de la
valeur du stock (leur bonne gestion est imprative) ; par contre, les produits C repr-
sentent 65 % des rfrences mais 10 % de la valeur du stock ; leur gestion nest pas
prioritaire.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 67 293

Les notions de base de la gestion de stock


Notion de stock moyen
Le niveau de stock moyen est directement fonction du nombre dapprovisionne-
ments. Plus la frquence des approvisionnements est leve, plus le stock moyen est
faible.
Exemple :
Une socit agroalimentaire importe des herbes aromatiques.
Le cot dachat est 10,00 le kilogramme. La consommation annuelle a atteint
30 000 kg.
Le cot de stockage est valu 12 % du stock moyen. Il se dcompose en 3 % pour
le magasinage, 1,5 % pour lamortissement de lentrept, 4 % pour les frais nanciers
et 1,5 % pour la dprciation du stock (perte ou dtrioration).
Le cot de lancement dune commande est gal 600 (frais de traitement administra-
tif dune commande, envoi par transport arien. On peut en dduire la consommation
annuelle en valeur :
10 * 30 000 = 300 000
Taux de possession : 10 %.
Cot du lancement dune commande : 600 .
Le cot global du stockage peut se calculer grce au tableau ci-aprs :

Nombre de Stock en Stock moyen Cot de Cot de Cot total


commandes quantit en euros possession lancement de stockage

1 15 000 150 000 15 000 600 15 600

2 7 500 75 000 7 500 1 200 8 700

3 5 000 50 000 5 000 1 800 6 800

4 3 750 37 500 3 750 2 400 6 150

5 3 000 30 000 3 000 3 000 6 000

6 2 500 25 000 2 500 3 600 6 100

7 2 143 21 429 2 143 4 200 6 343

8 1 875 18 750 1 875 4 800 6 675

9 1 667 16 667 1 667 5 400 7 067

10 1 500 15 000 1 500 6 000 7 500

Pour un cot minimal de 6 000 euros, on constate que n = 5 soit 5 commandes pour
minimiser les cots. Ce rsultat aurait pu tre obtenu directement par la formule de
Wilson (voir infra).
294 Fiche 67 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Stock minimum
Pour viter les ruptures de stock, lentreprise doit dterminer jusqu quel niveau
minimum ses stocks peuvent descendre sans remettre en cause la scurit de
lapprovisionnement de ses fabrications ou de ses clients. Le stock minimum nces-
saire au bon fonctionnement de lentreprise dpend de deux paramtres : la consom-
mation prvisionnelle et le dlai de livraison du fournisseur.

Stock de scurit
Pour assurer la scurit de ses approvisionnements, lentreprise doit donc estimer :
la probabilit de surconsommation ;
le risque que le fournisseur ne respecte pas le dlai de livraison prvu ;
les consquences dune ventuelle rupture de stock.
Le stock de scurit est le niveau de stock, en complment du stock minimum, consti-
tu pour faire face aux ruptures de stock ventuelles. Il sagit dun volant de scurit
qui permet de faire face une augmentation imprvisible de la consommation pen-
dant la priode de livraison ou un retard de livraison.

Stock dalerte
Le stock dalerte est le niveau de stock qui entrane le dclenchement de la com-
mande. Il est gal au stock de scurit major de la consommation normale pendant
le dlai normal de livraison

Le modle de Wilson
Le modle de Wilson est une mthode doptimisation de la politique dapprovision-
nement de lentreprise qui se propose de dterminer N, le nombre optimal de com-
mandes passer permettant de minimiser le cot total de la gestion de stock. La
gestion de stock entrane deux types de cots : des cots administratifs appels cot
de passation des commandes et des cots nanciers lis la possession des
stocks, cest--dire correspondant au cot du capital immobilis, aux charges de
magasinage
Reprenons lexemple prcdent :
On sait donc que la consommation annuelle slve 10 30 000 soit : 300 000 .
T = taux de possession du stock : 10 %.
A : cot de passation dune commande ou cot du lancement dune commande :
600 .

TC 10 % 300 000 = 5 lancements de commande.


N= ------------- = --------------------------------------
2A 2 600
Fiche

68
Les sries statistiques
une variable

La statistique est une mthode danalyse des ensembles comportant un


grand nombre dlments. La statistique descriptive classe les donnes
et les prsente de faon claire.

Exemple
Soit une entreprise qui dsire tudier sa clientle (ce sont des particuliers), notam-
ment le nombre denfants de chacun deux :

Exemple
Population Ensemble des lments tudis Les 2000 clients de lentreprise

Individu (ou Cest un lment observ dans Un client parmi les 2 000 de cette
unit statistique) la population entreprise

Cest un critre de classement Lemploi, lge, la situation familiale,


Caractre des individus le nombre denfants, les revenus,
des 2 000 clients
Valeurs que peut prendre le Un client peut avoir 0, 1, 2, 3,
Modalits caractre enfants

Certaines variables statistiques sont dites discrtes (exemple ci-dessus) et dautres


sont dites continues. Leur tude sera faite distinctement.

Les variables discrtes


Une variable est dite discrte lorsquelle ne peut prendre que certaines valeurs
(gnralement entires).
Par exemple, le nombre denfants des clients dune entreprise :

Nombre denfants Effectifs


0 120
1 775
2 750
3 225
4 80
5 30
2 000
296 Fiche 68 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Reprsentation graphique
La reprsentation graphique la plus courante pour une variable discrte est le dia-
gramme en btons. Pour lexemple ci-dessus :
Effectifs
775
750

225
120
80
30

nombre d'enfants

Paramtres de position
Ce sont des valeurs numriques qui rsument lensemble des valeurs de la srie :

Dnition Illustration pour la srie statistique


Mode Cest la valeur de la variable pour Le mode correspond la modalit 1 enfant qui
laquelle leffectif est le plus lev prsente leffectif le plus lev
Le total des effectifs est pair. Les valeurs mdianes
occupent les rangs 1 000 et 1 001. Le caractre qui
Mdiane Cest la valeur du caractre qui regroupe les clients de rang 1 000 et 1 001 est le
partage leffectif en deux parties caractre 2 enfants qui est donc la mdiane.
gales Si le total des effectifs est impair (par exemple
2 001 clients), le rang de la mdiane est unique
(le client de rang 1 001)
Nombre denfants Effectifs
xi ni xi n i
0 120 0
1 775 775
2 750 1 500
Moyenne Cest la somme des valeurs de la 3 225 775
variable divise par leffectif total 4 80 320
5 30 150
2 000 3 520
x = 3 520/2 000 = 1,76 enfant (nombre moyen
denfants)

Paramtres de dispersion
Les paramtres de position ne sufsent pas caractriser une srie statistique. On
mesure galement sa dispersion. Le principal paramtre de dispersion est la variance
laquelle est associ lcart type.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 68 297

La mesure de cette dispersion va permettre de dterminer si les valeurs de la srie


sont plus ou moins loignes de la tendance centrale (exprime le plus souvent par
la moyenne).

Dnition Illustration (2e formule)

Variance Cest la moyenne arithmtique du Nombre denfants Effectifs


carr des carts la moyenne. xi Ni ni x i ni x i2
Deux formules peuvent tre mises
en uvre : 0 120 0 0
2 1 775 775 775
ni ( Xi x ) 2 750 1 500 3 000
Variance = ---------------------------- 3 225 775 2 325
N
4 80 320 1 280
2
ni xi 2 5 30 150 750
Variance = ------------
-
N
2 000 3 520 8 130

Variance = 8 130/2 000 1,762 = 0,9674

Ecart type Cest la racine carre de la variance = 0,9674 = 0,984

Remarque
Pour ces paramtres, il est fortement conseill dutiliser les fonctions statistiques
dune calculatrice.
Une faible valeur de lcart type montre une forte concentration des donnes autour
de la moyenne alors quune valeur leve montre un large talement des observa-
tions.
Le coefcient de variation, gal au rapport / x , permet de comparer la dispersion
de plusieurs sries statistiques exprimes en units diffrentes.

Les variables continues


Une variable est dite continue lorsquelle peut (thoriquement) prendre nimporte
quelle valeur dans un intervalle appel classe.
Par exemple, le chiffre daffaires ralis par une entreprise avec ses clients (en euros) :

Chiffre daffaires Effectifs


en milliers d (nombre de clients)

[ 0 ; 1 000 [ 795
[ 1 000 ; 2 000 [ 610
[ 2 000 ; 3 000 [ 420
[ 3 000 ; 4 000 [ 115
[ 4 000 ; 5 000 ] 60

2 000
298 Fiche 68 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Reprsentation graphique
La reprsentation graphique la plus courante pour une variable continue est lhisto-
gramme. Pour lexemple ci-dessus :
Nombre de clients
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
[0 ; 1 000[ [1 000 ; 2 000[ [2 000 ; 3 000[ [3 000 ; 4 000[ [4 000 ; 5 000]
CA en milliers d

Remarque
Les intervalles de classe peuvent tre diffrents. Par exemple, dans notre srie, la der-
nire classe pourrait tre [ 4 000 ; 6 000 ] pour le mme effectif (60). Il conviendrait
alors de remplacer cette classe par les classes [ 4 000 ; 5 000 ] et [ 5 000 ; 6 000 ]
ayant chacune un effectif de 30.

Paramtres de position
Il sagit des mmes paramtres que ceux qui ont t prsents pour les variables
discrtes. Les modalits de dtermination sont quelque peu diffrentes du fait des
classes :

Illustration pour la srie statistique

Mode La classe modale est [0 ; 1 000[ qui prsente leffectif le plus lev.

Mdiane Le total des effectifs 2000 est pair. Les valeurs mdianes occupent les rangs 1 000 ou 1 001.
Les valeurs correspondant ces rangs appartiennent la classe [ 1 000 ; 2 000 [ qui est
la classe mdiane. Voici le dtail du calcul :

Chiffre daffaires en k Effectifs Effectifs cumuls

[ 0; 1 000 [ 795 795


[ 1 000 ; 2 000 [ 610 1 405
[ 2 000 ; 3 000 [ 420 1 825
[ 3 000 ; 4 000 [ 115 1 940
[ 4 000 ; 6 000 ] 60 2 000

2 000

Si on choisit le rang 1 000, la mdiane est gale


( 1 000 795 )
Me = 1 000 + (2 000 1 000) -------------------------------- = 1 336,06
( 1 405 795 )
Cela signie que lentreprise ralise avec la moiti de chacun de ses clients un chiffre
daffaires infrieur ou gal 1 336 k.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 68 299

Illustration pour la srie statistique

Moyenne Chiffres daffaires Centres de classes Effectifs


en k xi ni xi n i

[ 0 ; 1 000 [ 500 795 397 500


[ 1 000 ; 2 000 [ 1 500 610 915 000
[ 2 000 ; 3 000 [ 2 500 420 1 050 000
[ 3 000 ; 4 000 [ 3 500 115 402 500
[ 4 000 ; 5 000 ] 4 500 60 270 000

2 000 3 035 000

x = 3 0 35 000/2 000 = 1 517,50 (chiffre daffaires moyen)

Paramtres de dispersion
Il sagit des mmes paramtres que ceux qui ont t prsents pour les variables
discrtes. Les modalits de dtermination sont quelque peu diffrentes du fait des
classes :

Formule utilise Illustration

Chiffres Centres Effectifs


daffaires de classes
xi ni ni x i ni x i2
2
ni xi 2
Variance = ------------
-x [ 0 ; 1 000 [ 500 795 397 500 198 750 000
N [ 1 000 ; 2 000 [ 1 500 610 915 000 1 372 500 000
[ 2 000 ; 3 000 [ 2 500 420 1 050 000 2 625 000 000
[ 3 000 ; 4 000 [ 3 500 115 402 500 1 408 750 000
[ 4 000 ; 5 000 ] 4 500 60 270 000 1 215 000 000

2 000 3 035 000 6 820 000 000

Variance = 6 820 000 000/2 000 1 517,50 2 = 1 107 193,75

cart type = 1 107 193,75 = 1 052,23 .

Remarque
Pour ces paramtres, il est fortement conseill dutiliser les fonctions statistiques
dune calculatrice.
Fiche

69
Ajustement linaire
et corrlation

Les sries statistiques deux variables sont graphiquement reprsentes


par un nuage de point.
Par exemple, la srie suivante (en millions deuros) :

Dpenses Chiffre
Annes
publicitaires daffaires
1 5,0 560 600
2 3,4 500
Chiffre d'affaires

580
3 3,6 510
4 5,6 584 560
5 4,4 530 540
6 4,0 520
7 3,8 524 520
8 4,4 560 500
9 6,0 570 480
10 6,1 592 2,5 3,5 4,5 5,5 6,5
11 5,4 570
Dpenses publicitaires
12 4,8 540

Sur le plan commercial, il peut tre intressant :


de sinterroger sur limpact des dpenses publicitaires sur le chiffre daffaires ;
de dnir la relation qui peut exister entre les deux caractres de la srie.

La corrlation linaire
Lecture du nuage de points
Le nuage de points ci-dessus est de forme allonge selon une direction sensiblement
droite. Cela signie quil existe une interdpendance entre les deux caractres de la
srie. Cette interdpendance est appele corrlation linaire.
Le nuage de point monte vers la droite, cela signie que la corrlation est positive
(dans le cas contraire, la corrlation est ngative).

Le coefcient de corrlation linaire


Dnition
Le coefcient de corrlation (r) permet de dterminer le degr de la corrlation linaire
entre les deux caractres dune srie statistique deux variables.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 69 301

La valeur du coefcient de corrlation est donne par la formule :


i ( xi x ) ( yi y )
r = -------------------------------------------------------
-
2 2
i ( xi x ) i ( yi y )
Il peut tre rapidement dtermin laide dune calculatrice dote des fonctions
statistiques de base.
Pour notre exemple, on trouve r = 0,94.

Interprtation
r est toujours compris entre 1 et + 1,
si r est positif, les variables voluent dans le mme sens,
si r est ngatif, les variables voluent en sens contraire,
+ 0,8 < r < 1 : bonne corrlation linaire positive,
1 < r < 0,8 : bonne corrlation linaire ngative.
Pour notre exemple, il existe une forte corrlation positive.

Lajustement linaire
Si la corrlation linaire entre les deux caractres dune srie statistique est forte, il
est possible de chercher estimer la fonction de type y = ax + b qui lie ces deux
caractres.
Lajustement le plus prcis est effectu par la mthode des moindres carrs. On
dtermine la valeur des paramtres de lquation laide des formules suivantes :
i ( x i x ) ( y i y ) Pour dterminer les paramtres de cette quation, il est
a = -----------------------------------------
2
- recommand dutiliser les fonctions statistiques de base
i ( xi x ) dune calculatrice.

b = y ax Pour lexemple ci-dessus, on trouve : y = 30,558x + 402,8.

La prvision
La relation linaire entre les deux caractres tant tablie, il est possible deffectuer
une prvision. Pour lexemple ci-dessus, si on connat le montant envisag de
dpenses publicitaires, il est possible destimer le chif fre daffaire prvisionnel
correspondant :

Dpenses publicitaires envisages Chiffre daffaires prvisionnel

6,3 millions d y = (30,558 6,3) + 402,8 595 millions d


Fiche

70
Les sries
chronologiques

Une srie chronologique (ou chronique) est une suite dobservations ordonnes
dans le temps. Il sagit donc dune srie dont les deux caractres sont :
Xi : le temps (exprim en mois, trimestres, semestres, annes) ;
Yi : un autre caractre variable dans le temps (chiffre daffaires, quantits
vendues, dpenses, etc.).
Par exemple, les deux sries suivantes (en euros) :

Chiffre
Annes daffaires Srie 1
1 560
2 500 600
Chiffre d'affaires

3 510
4 584
5 530 500
6 520
7 524
8 560 400
9 570 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
10 592
11 570 Temps
12 540

Chiffre
Trimestres daffaires
1T 1999 102
2T 1999 120
3T 1999 140 Srie 2
4T 1999 108
1T 2000 110
180
Chiffre d'affaires

2T 2000 126
3T 2000 148 160
4T 2000 115 140
1T 2001 115 120
2T 2001 135
3T 2001 155 100
4T 2001 122 1 3 5 7 9 11 13 15
1T 2002 120
2T 2002 143 Temps
3T 2002 167
4T 2002 130

On remarque que la srie 2 est caractrise par des variations saisonnires.


Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 70 303

Les sries chronologiques sans variation saisonnire


Lobjectif est danalyser la tendance pour faire des prvisions. Il faut donc :

Illustration pour la srie 1 de lexemple ci-dessus


Dterminer lquation de la droite y = 3,524x + 523,8
dajustement, le plus souvent par
la mthode des moindres carrs
Utiliser cette quation pour faire Par exemple pour la 13e anne : y = (3,524 13) + 523,8
une prvision = 569 millions deuros

Les sries chronologiques caractrises par des variations


saisonnires
La reprsentation graphique de la srie 2 met en vidence :
un mouvement de tendance gnrale ou trend ;
un mouvement saisonnier correspondant des variations renouveles des prio-
des dtermines.
Toute prvision qui ne prendrait pas en compte les variations saisonnires serait
inexacte.

Dtermination des coefcients saisonniers (mthode du rapport


la tendance)
Cette mthode implique 4 tapes :
dtermination de lquation de la droite dajustement (mthode des moindres carrs) ;
valorisation de la tendance pour chaque valeur de la srie ;
calcul du rapport valeur relle/valeur de la tendance ;
calcul des coefcients saisonniers en faisant la moyenne arithmtique des rapports
de chaque priode.

quation de la droite dajustement


Exemple (suite)
y = 2,002 x + 111,5

Valorisation de la tendance et rapport valeur relle/valeur de la tendance


Exemple (suite)

Trimestres Chiffre daffaires Valorisation Valeur relle/


(rang) (valeur relle) de la tendance valeur tendance
1 102 (2,002 1) + 111,5 113,5 0,899
2 120 (2,002 2) + 111,5 115,5 1,039
3 140 (2,002 3) + 111,5 117,5 1,191
4 108 (2,002 4) + 111,5 119,5 0,904
304 Fiche 70 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

5 110 (2,002 5) + 111,5 121,5 0,905


6 126 (2,002 6) + 111,5 123,5 1,020
7 148 (2,002 7) + 111,5 125,5 1,179
8 115 (2,002 8) + 111,5 127,5 0,902
9 115 (2,002 9) + 111,5 129,5 0,888
10 135 (2,002 10) + 111,5 131,5 1,026
11 155 (2,002 11) + 111,5 133,5 1,161
12 122 (2,002 12) + 111,5 135,5 0,900
13 120 (2,002 13) + 111,5 137,5 0,873
14 143 (2,002 14) + 111,5 139,5 1,025
15 167 (2,002 15) + 111,5 141,5 1,180
16 130 (2,002 16) + 111,5 143,5 0,906

Calcul des coefcients saisonniers (moyenne arithmtique des rapports de


chaque priode)
Exemple (suite)

1er trimestre 2e trimestre 3e trimestre 4e trimestre


1999 0,899 1,039 1,191 0,904
2000 0,905 1,020 1,179 0,902
2001 0,888 1,026 1,161 0,900
2002 0,873 1,025 1,180 0,906
Moyenne 0,891 1,028 1,178 0,903

Remarque
La somme des coefficients saisonniers trimestriels est gale 4 ( 12 pour des
coefficients mensuels). Si cela nest pas le cas, il faut les ajuster pour atteindre
cet objectif :
Coefficient rectifi = coefficient non rectifi/total de coefficients non rectifis 4.

Prvision incluant les variations saisonnires


Pour effectuer la prvision, il faut utiliser lquation de la droite dajustement et les
coefcients saisonniers :
Exemple (suite)

Trimestre Rang Trend Coefcient saisonnier Prvision


1T2000 17 (2,002 17) + 111,5 145,5 0,891 130
2T2000 18 (2,002 18) + 111,5 147,5 1,028 152
3T2000 19 (2,002 19) + 111,5 149,5 1,178 176
4T2000 20 (2,002 20) + 111,5 151,5 0,903 137

Si on place ces 4 points sur le graphique, il apparat que la prvision intgre la ten-
dance et les variations saisonnires.
Fiche

71
La gestion budgtaire

An dtablir de mettre en place un contrle de gestion et dtablir des


prvisions de trsorerie, les entreprises mettent en place une construc-
tion budgtaire. Un systme de gestion budgtaire est implant qui
traduit les dcisions politiques et stratgiques ainsi que les objectifs
quantis dans des budgets annuels.

Les tapes de la dmarche budgtaire


La dmarche budgtaire consiste reporter dans diffrents budgets les prvisions
quantitatives valorises en euros.

Un plan strat- tude de march. Prvisions afnes Construction des Analyse des carts
gique moyen Prvisions des avec les chefs de budgets en fonc- par budgets entre
terme est dni ventes (biens de zone, les respon- tion du niveau de les dpenses
qui est afn par consommation sables daffaires et production dter- relles et les
des programmes et biens dqui- le dpartement min en tenant dpenses prvues.
annuels dans le pement lger). marketing voire les compte des ventes Recherche et ana-
cadre dun dcou- Analyse des liales ltranger. prvisionnelles et lyse des carts,
page budgtaire carnets de com- de ltat des stocks dcisions correc-
annuel (souvent mandes (biens trices et/ou mise
align sur lanne dquipement jour de certains

civile ou lexercice lourd). cots standards ou


comptable de La dmarche est prtablis pour
lentreprise). en fonction des Niveau de tenir compte des
secteurs dactivit. production volutions du
Lobjectif est de contexte conomi-
valoriser les recet- que par exemple :

tes prvisionnelles. Augmentation du


cot dune matire
Construction des premire, dun
budgets : achat, sous-produit,
production, dune taxe
investissements, Baisse du prix du
Elaboration du travail et entre
budget des ventes autre des heures
Synthse dans un supplmentaires
budget de trsore- suite des mesures
rie ( che 73) scales.

Rvision des objectifs en fonction de la


faisabilit et du contexte conomique et
commercial.

Ajustements en cours dexercice en


fonction des ventes relles et des stocks.
306 Fiche 71 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

La hirarchie des budgets et leur interdpendance


partir des dcisions stratgiques et des programmes de dveloppement, lentre-
prise peut identier les besoins en matire dinvestissement. Il peut sagir
dinvestissement visant augmenter les capacits de production ou de modernisation
de loutil de production. Les investissements retent ventuellement aussi des vo-
lutions stratgiques en termes dactivit (diversication ou recentrage). Dans dautres
cas, les investissements concernent la sphre commerciale (cration de bureau ou
dune liale ltranger).
Les prvisions de vente tant tablies, il est possible de construire un budget des
encaissements. Celui-ci sera complt par dautres recettes possibles (subvention,
ventes de prestations de service, redevances sur des brevets ou licences, produits
nanciers, cession dactifs).
Les ventes tant values, compte tenu de ltat des stocks, lentreprise dnit le
niveau de production.
Ce dernier impact les investissements (et donc le budget des investissements) et par
ailleurs tous les budgets lis la sphre productive :
budget de production ;
budget des achats / approvisionnements ;
budget des autres charges de production ;
budget de maintenance
Par ailleurs, lactivit commerciale engendre des dpenses de communication et
publicit, promotion, budget des frais gnraux
Lensemble des budgets contribue la construction du budget gnral et au budget
de trsorerie ( che 73).
Par ailleurs, les charges et produits sont repris dans le compte de rsultat qui dgage
soit un excdent (bncie) soit un dcit (perte).
partir du bilan de dbut de priode, compte tenu du rsultat calcul et des cran-
ces et dettes de n de priode indiques dans les diffrents budgets, il est possible
de construire un bilan prvisionnel.
En effet, le budget des ventes est repris dans le budget de trsorerie et les ventes ra-
lises en n de priode sont encaisses durant la priode suivante. Par exemple, les
ventes de novembre seront encaisses en fvrier si les conditions de paiement sont :
payables 90 jours n de mois .
Ce raisonnement va sappliquer tous les budgets de dpenses et de recettes (bud-
get des achats pour les dettes envers les fournisseurs, budget des autres charges
ou frais gnraux pour les dettes envers les autres fournisseurs de lentreprise
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 71 307

Plan stratgique et niveau Etat de stocks Niveau de production


des ventes

Budget des Budget des autres recettes Budget des Budget des Budget de Budget des
ventes (redevances, prestations autres charges achats production investissements
de services vendues dexploitation

Budget de
trsorerie

Compte de rsultat
Bilan initial de dbut Bilan final de fin
de priode de priode
Fiche

72
Les prvisions
des ventes et leurs
encaissements
Les mthodes statistiques prsentes dans les ches 68 70 sont fort
utiles pour la construction des prvisions des ventes. Dans certains cas
la prvision est construite sur la tendance des carnets de commandes
ou du cycle de vie du produit.
On distingue les prvisions bases sur des ventes rgulires pour les-
quelles on utilise lajustement et la corrlation et celles bases sur des
volutions saisonnires. Dans ce dernier cas, on retient la mthode
des coefcients saisonniers.

Les encaissements des ventes


Exemple :
La socit Sylvain fabrique et commercialise des tonneaux en chne pour la vinication.
Elle a tabli ses ventes prvisionnelles ses distributeurs en euros ou en devises tran-
gres. Elle souhaite mieux apprhender les encaissements. Le responsable nancier a
collect les ventes prvisionnelles du prochain semestre. Il dispose aussi des condi-
tions de paiement contractuelles ainsi que les cours de change garantis ; les recettes
en devises sont valorises sur la base dun cours de change garanti par la Coface.

Les ventes prvisionnelles du prochain semestre

Pays Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin

France (HT 1 en EUR) 100 000 200 000 160 000 160 000 200 000 300 000

RU (en GBP) 40 500 40 500 40 500 40 500 40 500 40 500

Suisse (en CHF) 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000

Espagne (en EUR) 20 000 20 000 30 000 30 000 30 000 30 000

Japon (en PI) 2 400 000 3 600 000 7 200 000 5 400 000 4 800 000 7 200 000

1. ventes France soumises TVA 19,6 %

Conditions de paiement par type de client.


Clients franais : 30 jours n de mois.
Clients anglais : 30 jours n de mois par lettre de crdit stand-by.
Clients suisses : 60 jours n de mois.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 72 309

Clients espagnols : 90 jours n de mois.


Clients japonais : 60 jours n de mois par crdit documentaire.

Nota : les dlais sont calculs partir de la date de facturation ou dexpdition.

Cours de change garantis par Coface dans le cadre dune police CIME ( che 48).
EUR = 0,90 GBP (livre anglaise).
EUR= 1,60 CHF (franc suisse).
EUR = 120 JPY (yen japonais).
On peut tablir dans un premier temps les crances TTC et HT en euros selon les
zones de vente.

Exemple de budget dencaissement des ventes


Calculons les crances France TTC et les crances trangres HT en euros.

Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin

France TTC 119 600 239 200 191 360 191 360 239 200 358 800

ventes GBP
45 000 45 000 45 000 45 000 45 000 45 000
converties en EUR

ventes CHF
31 250 31 250 31 250 31 250 31 250 31 250
converties en EUR

ventes Espagne en EUR 20 000 20 000 30 000 30 000 30 000 30 000

ventes JPY
20 000 30 000 60 000 45 000 40 000 60 000
converties en EUR

Dans le tableau suivant, on tient compte des dlais accords aux clients.

Mois Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Sept.

France TTC 119 600 239 200 191 360 191 360 239 200 358 800

Royaume Uni 45 000 45 000 45 000 45 000 45 000 45 000

Suisse 31 250 31 250 31 250 31 250 31 250 31 250

Espagne 20 000 20 000 30 000 30 000 30 000 30 000

Japon 20 000 30 000 60 000 45 000 40 000 60 000

Total 164 600 335 450 317 610 347 610 390 450 505 050 121 250 30 000
Fiche

73
Budget de trsorerie

Le budget de trsorerie constitue une prvision chiffre de lensemble


des ux nanciers entrants et sortants dune entreprise pour une
priode donne. Il rsulte de la construction budgtaire voque dans
la che 71.
Le budget de trsorerie reprend lensemble dencaissements et de
dcaissements :
les encaissements rsultent des ventes prvisionnelles obtenues par
des techniques de prvisions ou partir dobjectifs commerciaux ou
doption de commande. Les encaissements sont complts par des ces-
sions dactifs, des nouveaux emprunts, des augmentations de capital
les dcaissements proviennent dune part des charges dexploitation
(salaires, achats, charges salariales et sociales, TVA) mais aussi des ux
hors exploitation (dividendes, remboursement demprunt, investisse-
ment).

Le budget des encaissements


Les encaissements principaux concernent les ventes. Les ux de trsorerie corres-
pondants tiennent compte des dlais de paiement accords aux clients.
Exemple :
Une socit a ralis les ventes France suivantes au cours des quatre derniers mois.
Les ventes sont soumises la TVA au taux de 19,6 %.
Lentreprise exige 30 % lenlvement (ou lexpdition) et le solde 60 jours n de
mois date dexpdition.

Mois Montant TTC Juillet Aot Sept. Oct. Nov. Dc.

Crances au 30 juin 1 52 500 24 500 * 28 000 *

CA juillet 48 000 14 400 33 600

CA aot 25 000 7 500 17 500

CA septembre 60 000 18 000 42 000

CA octobre 65 000 19 500 45 500

1. Ventilation des ventes des mois prcdents


Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 73 311

CA/Mois Montant TTC avril mai juin Poste clients bilan 30 juin

avril 25 000 7 500 17 500

mai 35 000 10 500 24 500

juin 40 000 12 000 28 000

52 500

Le budget des encaissements peut comprendre des ux tels que les cessions dactifs,
les nouveaux emprunts ; les dividendes reus des participations en France ou
ltranger, des subventions (indemnits Coface).

Le budget des dcaissements


Les dcaissements dune entreprise sont en gnral analyss en deux catgories : les
dcaissements dexploitation et les dcaissements hors exploitation.
Les dcaissements dexploitation concernent entre autre : Les approvisionnements
de matires premires, de marchandises, de services.

Les charges diverses de gestion


Les salaires et les charges sociales (il y a un dcalage entre le paiement des salai-
res et le paiement des charges sociales patronales aux organismes sociaux).
Les dpenses de distribution et de prospection prennent une place importante
pour les entreprises exportatrices. Quil sagisse de bien de consommation ou de
projets clefs en main, lentreprise doit prospecter et dans le dernier cas, participer
des appels doffres internationaux souvent coteux en terme de ressources mobi-
lises. Le budget de distribution rete lensemble des moyens nanciers que la
direction commerciale est prte consacrer sa politique commerciale. Il sagit pour
lessentiel des postes suivants : les charges de publicit ; les frais de transport, assu-
rance lie la distribution ; la rmunration du personnel commercial (pour la partie
xe et variable) ; les remboursements de frais de personnel commercial (indemnits
pour la force de vente notamment).
La TVA dcaisser (diffrence entre la TVA collecte sur les ventes et la TVA dduc-
tible sur les achats et les investissements).
Exemple :
Une entreprise achte ses composants auprs dun nouveau fournisseur en Chine
depuis dbut janvier. Les composants ne sont pas soumis droits de douane lorsquils
rentrent dans lUnion europenne. Les conditions sont 50 % lexpdition, le solde
90 jours n de mois date dexpdition. La facturation est en USD. Lentreprise se pro-
tge du risque de change grce une solution bancaire (change budget) qui lui
garantit un cours xe pendant une priode donne (1 an) pour un montant maximum
dachat en USD (1 000 000 USD).
Cours garanti 1 EUR = 1,15 USD pour lanne.
312 Fiche 73 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Lentreprise bncie dune autorisation dimportation en franchise de TVA (AI2) car


son activit est principalement exportatrice.
partir du tableau des expditions des 4 premiers mois de lanne, il est possible de
prsenter les ux de dcaissements au titre de ses importations.

Montant HT 1
Mois
Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet
Commande
en USD en EUR

Janvier 149 500 130 000 65 000 65 000

Fvrier 124 200 108 000 54 000 54 000

Mars 103 270 89 800 44 900 44 900

Avril 190 210 165 400 82 700 82 700

567 180 493 200 65 000 54 000 44 900 147 700 54 000 44 900 82 700

1. 1 EUR = 1,15 USD.

Les dcaissements hors exploitation concernent principalement :


les remboursements demprunts (capital et charges nancires) ;
loctroi de prt ou davances des liales, des fournisseurs ;
les dividendes verss ;
les impts sur les socits ;
Le budget de trsorerie rsum reprend lensemble des encaissements et des
dcaissements pour faire apparatre un solde de trsorerie en n de mois.

Juillet Aot Septembre Octobre Novembre Dcembre

Total
2 000 450 1 465 000 1 325 000 1 854 500 2 125 412 2 600 879
encaissements

Total
1 516 952 1 236 676 1 643 824 2 187 776 2 378 156 2 245 972
dcaissements

Solde de
483 498 228 324 318 824 333 276 252 744 354 907
la priode

Trsorerie
265 132 218 366 446 690 127 866 205 410 458 154
initiale

Solde en n
218 366 446 690 127 866 205 410 458 154 103 247
de mois

On constate que la trsorerie devient ngative durant les mois doctobre, novembre et
dcembre. Des mesures correctrices doivent tre envisages.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 73 313

Lajustement du budget de trsorerie


La problmatique du trsorier
Le trsorier dispose dune panoplie dactions permettant damliorer son niveau de
trsorerie ; cependant celles-ci doivent tre compatibles avec les impratifs commer-
ciaux et les pratiques commerciales de la branche.
Les crdits clients devront tre rduits en limitant les dlais de paiement accords,
ltat pousse actuellement la rduction des dlais des crdits interentreprises.
Le budget de trsorerie peut prsenter des situations trs diffrentes dun mois
lautre. De forts excdents peuvent tre suivis de dcouverts importants.
Le budget de trsorerie doit faire lobjet dun quilibrage dans lobjectif dune trso-
rerie proche de zro pour viter le cot dun dcouvert bancaire ou le manque
gagner que reprsente une trsorerie trop importante.

Lentreprise a une trsorerie ngative en permanence


Il faut agir sur le haut de bilan (augmentation du Fonds de Roulement Net Global) ou
rduire le Besoin en Fonds de Roulement.

Action sur le FRNG Action sur le BFR

Augmentation de capital Rduire les stocks

Recours des emprunts moyen et long termes Rduire le crdit clients (trs difcile sur le
plan commercial). Mais au moins vrier
la ponctualit des paiements en luttant
contre les retards (voir exemple ci-aprs)
Utiliser laffacturage

Cder des actifs non productifs ou prestigieux Ngocier un crdit fournisseur plus long
tels quun sige social dans un quartier hupp

Lentreprise a une trsorerie ngative de faon occasionnelle


Ne rien faire et accepter le dcouvert et payer des agios.
Escompter des crances (MCNE) ou cession Dally.
Souscrire des billets de trsorerie.

Lentreprise a une trsorerie positive


Effectuer des placements qui permettent de recevoir des revenus nanciers, accorder
du crdit ses clients si cela peut constituer un argumentaire de vente et dvelopper
du chiffre daffaires.
Fiche

74
Intrts simples
et composs 1

Les intrts simples concernent essentiellement les oprations dont le


terme est au plus gal un an. : Calcul des intrts sur les soldes dbi-
teurs en banque, lescompte commercial, les prts et emprunts sur le
march montaire en francs et en devises. Lapplication des taux com-
poss est requise pour les oprations plus dun an (emprunts, place-
ment moyen et long terme). Cependant, les taux composs peuvent
tre utiliss pour certaines oprations moins dun an.

Les intrts simples


Lintrt est le prix payer par un emprunteur un prteur, en contrepartie de la dis-
ponibilit dun capital pendant une dure dtermine. La rmunration du prteur
est lie trois variables : le capital prt, la dure et le taux dintrt exprim en
pourcentage.

Exemple : On place 1 000 000 pendant 9 mois au taux annuel de 6 %. Les intrts
9 6
obtenus au bout des 9 mois slvent 2 : 1 000 000 ------ --------- = 45 000.
12 100
Formule gnrale :
Dsignons par :
C = le capital prt.
n = la dure du placement 3.
t = le taux dintrt exprim en pourcentage.
I = Lintrt gnr par le placement.
On peut crire :
Ctn
I = ---------------------
360
Notons que les calculs nanciers dintrt simple sont bass sur lanne commerciale
de 360 jours.

1. nota : lescompte est trait avec le nancement court terme dans la che 39.
2. Remarque importante : le taux tant annuel, la dure doit tre exprime en annes ou fraction danne.
3. Il est impratif de vrier la cohrence de priodicit entre le taux et la dure.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 74 315

Exemple 1 : Quel est lintrt obtenu partir dun capital de 500 000 plac pen-
dant 144 jours au taux annuel de 6 % ?
500 000 144 6
I = -------------------------------------------- = 12 000
360 100
Au lieu de nous indiquer la dure de placement, nous disposons des dates entre les-
quelles le capital a t plac.
Priode : du 4 aot N au 26 dcembre N.
Le dcompte des jours seffectue ainsi :

Mois Nombre de jours civils Nombre de jours retenus

Aot 31 27 1

Septembre 30 30

Octobre 31 31

Novembre 30 30

Dcembre 31 26

144 jours

1. En principe, on ne compte pas dans le calcul le premier du placement du capital mais le dernier.

Exemple 2 : Une entreprise a plac 1 000 000 sur une SICAV montaire au taux de
6 % pendant 9 mois. Quel est le capital disponible au bout de 9 mois ?
1 000 000 9 6 %
C n = 1 000 000 + ------------------------------------------------- = 1 045 000
12
Quel serait le montant des intrts obtenus si le placement avait t de 120 jours ?
1 000 000 120 6 %
I = ------------------------------------------------------- = 2 000
360
Exemple 3 : Quel est le capital initial qui, plac pendant 125 jours 6 %, donne une
valeur acquise (capital initial augment des intrts) de 153 125 ?
Cn = 153 125 t = 6 % n = 125 jours C = ?
Ctn Cn Cn
C n = C + --------------------- C = --------------------
- = --------------------------- = 1 045 000
360 nt 6 125
1 + ----------- 1 + ------------------
360 36 000
Exemple 4 : Quelle est la dure dun placement de 500 000 qui a rapport
25 000 au taux de 12 % ?
Ctn
I = ---------------------
12
I 12 25 000 12
do n = ---------------------- = -------------------------------------- = 6 mois
C 10 % 500 000 10 %
316 Fiche 74 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Exemple 5 : Une entreprise a plac pendant 4 mois 1 200 000 USD (dollar amri-
cain) au taux de leuro-USD (5 %). Quel est le capital disponible (Cn) au terme du pla-
cement ?
1 200 000 4 5 %
C n = 1 200 000 + ------------------------------------------------- = 1 220 000 USD
12
Recherche du taux dintrt, de la dure ou du capital initial.
Exemple 6 : Quel est le taux accord (t) par une banque qui exige 35 000 CAD
(dollar canadien) pour un prt de 1 000 000 de CAD pendant 6 mois ?
Ct6
I = ---------------------
12
I 12 35 000 12
do t = -------------- = ---------------------------------- = 7 %
C6 1 000 000 6

Les intrts composs


Principes gnraux
Un capital est plac intrts composs lorsque la capitalisation (cest--dire le calcul
des intrts) la n de chaque priode seffectue sur la base du capital augment
des intrts acquis au dbut de la priode.
Lapplication des taux composs est requise pour les oprations plus dun an, mais
est nanmoins utilise pour certaines oprations moins dun an.
Exemple :
Soit un capital (C0) de 10 000 plac pendant 4 ans au taux annuel de 12 %.
La capitalisation est annuelle, cest--dire qu la n de chaque anne, les intrts
gnrs durant la priode sont ports au crdit de notre compte et seront porteurs
dintrt durant les priodes suivantes.
Ainsi, au bout dun an, nous disposerons de :
C1 = C0 (1 + 12/100) =10 000 (1,12) = 11 200
Au bout de 2 ans : C2 = (11 200) (1,12) = 12 544
Au bout de 4 ans : C4 = (14 049,28) (1,12) = 15 735,19
C0 lpoque 0 est quivalent Ck lpoque k, ou Cn lpoque n au taux dintrt t.
Notons que le taux dactualisation t est le taux qui permet de passer de Ck C0.

Capitalisation et actualisation
Avec les intrts composs, on peut effectuer des oprations de capitalisation
(recherche dune valeur acquise) et des oprations dactualisation (recherche de la
valeur actuelle dune valeur future). Le passage dune valeur actuelle une valeur
future sappelle la capitalisation tandis que la transformation dune valeur future en
valeur actuelle sappelle lactualisation.
Un capital de valeur future Cn a une valeur actuelle C0 telle que C0 = Cn (1 + t)n
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 74 317

Exemple 1 : Calcul de la valeur acquise


Une entreprise dispose dun capital initial de 100 000 , plac au taux de 6 % pendant
5 ans. Quelle est sa valeur acquise ?
C5 = C0 (1 + t)5 = 100 000 (1,06)5 = 133 822,55 , les intrts gnrs en cinq ans
slvent 33 822,55 .

Remarque : Les intrts de la premire anne sont replacs la deuxime anne et


gnrent de nouveaux des intrts Si le mme capital de 100 000 avait t plac
en intrt simple, les intrts annuels auraient t de 5 000 verss chaque anne
soit un total de 25 000 au lieu de 33 822,55 .
Fiche

75
Les emprunts indivis

Dans le cadre de son dveloppement international, lentreprise peut


contracter des emprunts pour nancer des quipements de production
en France ou ltranger ou des implantations commerciales (liale,
rseau de franchise). Lemprunt est soit contracter en France (en euros
ou en devises) soit localement dans la devise du pays ou en devises
trangres.
Avant de dvelopper le principe des emprunts indivis, nous proposons
un court rappel sur les annuits. En effet, de nombreux problmes
nanciers sont rsolus par les annuits constantes.

Les annuits

Dnition
On appelle annuits, une suite de somme verses intervalles rguliers (mois, tri-
mestres, annes).
La valeur acquise dune suite dannuits constantes dsigne la somme des valeurs
acquises de chacun des versements, calcules la date du dernier versement.
Chaque versement est capitalis jusqu la date du der nier versement. Ainsi, le
premier versement a une valeur acquise de a (1 + t)n 1 au temps n, le deuxime
versement a une valeur acquise de a (1 + t)n 2 au temps n ...
On aboutit une valeur acquise Vn = a (1 + t)n 1 + a (1 + t)n 2 + + a = Vn =
n
(1 + t) 1
a ---------------------------
t

Exemples :
Cas 1 : Dtermination de la valeur acquise
Soit une suite de versements annuels de 12 000 , pendant 10 ans au taux de 5 %.
Quelle est la valeur acquise par cette suite de versements constants la date du der-
nier versement.
n 10
(1 + t) 1 ( 1,05 ) 1
Vn = a --------------------------- = 12 000 ---------------------------- = 150 934,71
t 0,05
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 75 319

Cas 2 : Dtermination de la dure (cas o n est un nombre entier)


Dterminons au taux de 11 %, le nombre dannuits constantes de 150 000 nces-
saire pour obtenir une valeur acquise de 2 508 301,30 .
n n
(1 + t) 1 (1 + t) 1
On pose Vn = a --------------------------- do Vn/a = --------------------------- = 2 508 301,30/150 000 =
t t
n
( 1,11 ) 1
16,722 009 = --------------------------- , on en tire 16,722 009 0,11 = (1,11)n 1 do n = 10 ans.
0,11
Cas 3 : Dtermination du taux
quel taux doit-on capitaliser une suite de 10 annuits constantes pour obtenir une
valeur acquise de 175 487,35 sachant que chaque annuit slve 10 000 ?
n n
(1 + t) 1 (1 + t) 1
On pose Vn = a --------------------------- do Vn/a = --------------------------- = 175 487,35 /10 000 = 17,54 .
t t
n
(1 + t) 1
do V/a = --------------------------- = 17,548 735 on en tire t = 12 %.
t

Remarque : Dans le cas de versements non annuels, par exemple trimestriels ou


mensuels, le taux utilis sera gnralement le taux proportionnel (taux annuel/
nombre de priodes). et plus rarement le taux quivalent. Le contrat de prt doit sp-
cier le type de taux utilis. Il est fonction de la priodicit de la capitalisation. Ainsi,
si les remboursements sont mensuels, le taux retenu sera le taux mensuel propor-
tionnel, soit le taux annuel divis par 12.

Valeur actuelle dune suite dannuits


La valeur actuelle dune suite dannuits est gale la somme des valeurs actuelles
de chacune des annuits, calcule une priode avant le premier versement.
Exemples :
Cas 1 : Calcul de la valeur acquise V0 :
Un particulier verse 45 000 chaque anne, pendant cinq ans, sur un compte rmu-
nr 8 %. Lpargnant disposera au bout de cinq ans de 263 997,04 .
Dterminer la valeur actuelle de cette suite de versement revient calculer la valeur
du dpt unique fait ds le dbut de la premire anne qui a une valeur acquise au
bout de cinq ans de 263 997.04 .
Vn = V0 (1 + t)n do V0 = Vn (1 + t)n soit V0 = 263 997,04 (1,08)5 = 179 671,95
On peut prsenter une formule permettant de calculer V0 partir de a.
n n
(1 + t) 1 1 (1 + t)
V0 = Vn (1 + t)n = a --------------------------- (1 + t)n = a ------------------------------ = 45 000
t t
5
1 ( 1,08 )
----------------------------- = 179 671,95
0,08
Avec t le taux dintrt, n le nombre de versements.
320 Fiche 75 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Les emprunts indivis


Dnition et gnralits
On dsigne par emprunt indivis un emprunt qui ne comporte quun seul prteur.
Lemprunteur est engag payer intervalles rguliers une annuit, une semestria-
lit, une trimestrialit ou une mensualit. Ce versement est compos de lamortisse-
ment nancier qui rduit le capital restant d et des intrts, qui sont gnralement
dcroissants. Lorsque les annuits sont dgressives, il sagit souvent dun emprunt
remboursable par amortissement constant.
Exemple :
Une entreprise emprunte un montant 500 000 (not E) remboursable par annuits
constantes sur 4 ans au taux dintrt de 6 %. Quel est le montant de chaque annuit ?
Au taux de 6 %, il y a quivalence entre les 500 000 la date 0 et les 4 annuits
constantes aux dates 1, 2, 3 et 4. Notons que ce problme sapparente au calcul de la
valeur actuelle, cest--dire E = V0.
Il est possible de construire le tableau damortissement nancier de cet emprunt. Il est
compos de 5 colonnes :
la premire comprend le rang de lannuit ;
la deuxime correspond au capital restant d. Pour la premire ligne, il y a galit
entre le capital restant d et le capital emprunt ;
la troisime colonne donne le montant des intrts par application du taux dintrt
sur le capital restant d ;
la quatrime colonne montre la fraction de capital rembours au titre dune
annuit ; ainsi le premier amortissement est gal lannuit (a) diminue des int-
rts de la premire anne. On note que les amortissements se suivent en progres-
sion gomtrique de raison (1 + t) ;
la dernire colonne reprend lannuit constante et permet de vrier le montant
total des intrts et des amortissements nanciers.

Le tableau damortissement nancier

Annes Capital restant d Intrts Amortissements Annuits

1 500 000,00 (a) 30 000,00 (b) 114 295,75 (c) 144 295,75 (d)

2 385 704,25 (e) 23 142,26 (f) 121 153,49 (g) 144 295,75

3 264 550,76 15 873,05 128 422,70 144 295,75

4 136 128,06 1 8 167,68 136 128,06 144 295,75

TOTAL 77 182,98 500 000,00 (h) 577 182,98

1. La dernire anne, le capital restant d est gal au dernier amortissement.

Chronologie des oprations pour construire le tableau.


(a) E montant emprunt.
(b) intrt de la 1re anne I1 = E t.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 75 321

(c) m1 amortissement nancier de la 1re anne a I1.


(d) Annuit constante.
(e) Capital restant d dbut 2e anne D1 = E m1.
(f) I2 = t D1.
(g) m2 = a I2 notons que m2/m1 = 1 + t cette relation permet de dterminer tous les
amortissements, puis tous les capitaux testant dus et donc tous les intrts (Dj t).
(h) m1 + m2 + m3 + m4 = 500 000.
4 4
(i ) a m = 77 182,98 (somme des intrts).
j j
j=1 j=1

Diffrentes modalits de remboursement dun mme emprunt


Une entreprise souhaite emprunter 8 000 000 sur quatre ans. Sa banque lui pro-
pose un taux de 6 % et les modalits suivantes :
Remboursement par :
Cas 1 : annuits constantes.
Cas 2 : trimestrialits constantes (taux proportionnel).
Cas 3 : amortissements annuels constants.
Cas 4 : remboursement in ne sans report dintrt.
Nous prsentons ci-aprs les diffrents tableaux damortissement nancier.

Cas 1 : Remboursement par annuits constantes

Annes Capital restant d Intrts Amortissements Annuits


1 8 000 000,00 480 000,00 1 828 731,94 2 308 731,94

2 6 171 268,06 370 276,08 1 938 455,86 2 308 731,94

3 4 232 812,21 253 968,73 2 054 763,21 2 308 731,94

4 2 178 049,00 130 682,94 2 178 049,00 2 308 731,94

Total 1 234 927,76 8 000 000,00 9 234 927,76

t 6%
Calcul de lannuit a = E -----------------------------
n
- = 8 000 000 ------------------------------------
4
- = 2 308 731,94 .
1 (1 + t) 1 (1 + 6 %)

Cas 2 : Remboursement par trimestrialits constantes (taux proportionnel)

Annes Capital restant d Intrts Amortissements Trimestrialits


1 8 000 000,00 120 000,00 446 120,62 566 120,62

2 7 553 879,38 113 308,19 452 812,43 566 120,62

. . .. ..
322 Fiche 75 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Annes Capital restant d Intrts Amortissements Trimestrialits

15 1 107 265,94 16 608,99 549 511,63 566 120,62

16 557 754,31 8 366,31 557 754,31 566 120,62

Total 1 057 929,96 8 000 000,00 9 057 929,96

t 1,5 %
Calcul de la trimestrialit a = E -----------------------------
n
- = 8 000 000 -------------------------------------------
16
-
1 (1 + t) 1 ( 1 + 1,5 % )
= 566 120,62 .
Avec t = 6 %/4 =1,5 % (utilisation du taux proportionnel et non du taux quivalent)
n = 16 trimestres.
On constate que ce mode de remboursement cote moins cher pour lemprunteur,
en effet le total des intrts est plus faible car les intrts sont calculs chaque n de
trimestre sur le capital restant d et non chaque n danne.

Cas 3 : Remboursement par amortissements annuels constants

Annes Capital restant d Intrts Amortissements Annuits


1 8 000 000,00 480 000,00 2 000 000,00 2 480 000,00

2 6 000 000,00 360 000,00 2 000 000,00 2 360 000,00

3 4 000 000,00 240 000,00 2 000 000,00 2 240 000,00

4 2 000 000,00 120 000,00 2 000 000,00 2 120 000,00

Total 1 200 000,00 8 000 000,00 9 200 000,00

Chaque amortissement = E/n = 8 000 000 /4 = 2 000 000 .


La somme des intrts = n (I1 + In)/2 = 4 (480 000 + 120 000)/2 = 600 000 .
Lannuit = aj = Ij + mj avec m1 = m2 = = mn.

Cas 4 : Remboursement in ne sans report dintrt

Annes Capital restant d Intrts Amortissements Annuits


1 8 000 000 480 000 480 000

2 8 000 000 480 000 480 000

3 8 000 000 480 000 480 000

4 8 000 000 480 000 8 000 000 8 480 000

Total 1 920 000 8 000 000 9 920 000

On constate que ce mode de remboursement cote le plus cher.


Fiche

76
Les choix
dinvestissements

La rentabilit dun investissement est une question permanente dans


lentreprise. Linvestisseur se doit de comparer le capital investi avec
les recettes nettes attendues par linvestissement. Investir est souvent
pour lentreprise une dcision qui engage lavenir sur une longue
priode. Il est donc ncessaire de sassurer que linvestissement pro-
gramm est opportun et quil peut tre rentable, cest--dire gnrer
plus de ux de trsorerie que de dcaissements, tout en permettant
lentreprise de progresser vers ses objectifs.

Mthodologie
Principes de base
Dans le cadre de son activit et de sa stratgie de dveloppement, lentreprise effectue
des investissements de renouvellement, de remplacement, ou de dveloppement.
chaque projet correspondent souvent plusieurs alternatives quil faudra ordonner
selon des critres normaliss :
valeur actualise nette ;
taux interne de rentabilit ;
dlai de rcupration ;
taux de protabilit.
Un investissement est acceptable condition que les gains attendus soient suprieurs
au capital investi. Il sagit donc de comparer un capital actuel avec des gains futurs.
Le mode de nancement de linvestissement a une incidence sur le rsultat ou prot
espr. En effet, en empruntant pour nancer linvestissement, des charges nanci-
res vont grever le compte de rsultat. La rentabilit nancire du projet impose
dinclure dans ltude les modalits de nancement (emprunt, location, crdit-bail),
voire aussi les modalits damortissement comptable et leur incidence scale.

Notion dinvestissements
Dnition
Un investissement est une acquisition dun bien matriel (machine, usine) mais
aussi immatriel comme une clientle.
324 Fiche 76 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Dans le langage courant, on assimile souvent la notion dinvestissement celle


dachat de matriel mais lentreprise peut procder des investissements immatriels
(formation, Recherche et Dveloppement, achat de licence).

Investissement et rentabilit
La rentabilit dun investissement est une question permanente dans lentreprise.
Linvestisseur se doit de comparer le capital investi avec les recettes nettes gnres
(ou attendues) par linvestissement.
Caractristiques dun investissement. Il est dni par :
son cot dacquisition, appel aussi capital investi, form par le prix dacquisition
hors taxes (la TVA tant gnralement dductible) major des frais annexes ;
son cot dentretien et de maintenance (charges dexploitation) ;
sa dure de vie comptable (systme damortissement linaire ou dgressif) ;
son mode de nancement (acquisition comptant, par emprunt, par crdit-bail) qui
inuence le rsultat et les ux nets de trsorerie gnrs par le projet (appels
aussi cash ow).
Pour estimer les besoins de nancement lis un projet, il convient de prendre en
compte deux notions :
lintgralit des dpenses concernant directement ou non lacquisition de ce
bien cest--dire le prix du bien lui-mme (pour le montant HT si lentreprise rcu-
pre la TVA, pour le montant TTC dans le cas contraire) ; les frais ncessaires
lacquisition de ce bien : tudes pralables, assurance, transport. ; la prparation
des locaux et la mise en conformit des installations le cas chant (alimentation
lectrique, protection anti-incendie, alarme, blindage de portes) ; les frais de forma-
tion du personnel, etc. ;
lensemble des ux de trsorerie, positifs ou ngatifs, que linvestissement va
gnrer.

Notion de ux nets de trsorerie


En principe, tout investissement gnre des ux de trsorerie. Les ux nets de trso-
rerie (FNT) correspondent la diffrence entre les Produits encaisss Charges
dcaisses. Les ux nets de trsorerie se calculent priode par priode 1.

1. Attention : Toutes les charges relatives linvestissement ne sont pas dcaisses. Par exemple, lamortissement est
une charge mais nest pas une dpense. Il est scalement dductible. A ce titre il est prendre en compte pour le
calcul du rsultat et donc de limpt sur le bnce. Limpt, lui est un dcaissement.
Tous les dcaissements relatifs linvestissement ne sont pas des charges. Dans le service dun emprunt, le rembour-
sement du capital donne lieu un dcaissement sans tre scalement dductible et donc ne constitue pas une
charge. Les intrts, quant eux, sont des charges dcaisses.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 76 325

Critres dvaluation des investissements


Les critres atemporels
Le taux moyen de rentabilit : cest un critre dorigine comptable. Il mesure le
rapport entre le bnce annuel moyen (procur par un investissement et la
dpense initiale).
Le dlai de rcupration : ce critre sapparente au point mort : partir de quel
moment, lentreprise aura-t-elle rcupr son investissement initial ?
Ces deux critres surestiment la rentabilit de linvestissement, car elles donnent la
mme valeur relle leuro actuel et leuro futur ; elle nintgre pas la prfrence
pour le prsent, cest--dire quun investisseur prfre la disponibilit immdiate
dune somme par rapport la possession future de cette mme somme. Pour int-
grer cette prfrence, il est ncessaire de recourir lactualisation.

Les critres dactualisation


Lapproche temporelle ou actuarielle repose sur le principe que le prix du temps
est intgr dans le taux dactualisation.
Ltude de la rentabilit des investissements tient compte de ux nets de trsorerie
rpartis sur diffrentes priodes ; il est donc ncessaire de tenir compte du temps
grce la notion dactualisation.
Actualiser consiste donner, grce un taux dactualisation, une valeur prsente
des ux futurs de dcaissements ou dencaissements, de manire pouvoir comparer
ses ux actualiss avec la dpense initiale.

La xation du taux dactualisation


La premire approche consiste retenir le loyer de largent. Ce taux est fonction du
taux dination, de lvolution du pouvoir dachat et ventuellement de la dprcia-
tion de la devise montaire de rfrence par rapport dautres devises. En rsum :
lattitude de linvestisseur est de prfrer le prsent au futur.
La seconde approche retient comme taux dactualisation le cot nancier de
linvestissement. Celui-ci est fonction du cot du nancement du projet, de la renta-
bilit moyenne des investissements antrieurs effectus par lentreprise, du taux de
placement que lentreprise pourrait escompter pour sa trsorerie disponible Si elle
neffectuait pas son investissement. Loptique de linvestisseur est de comparer la
rentabilit de linvestissement par rapport un manque gagner.
En fait chacun des critres tudis (VAN, TIR, indice de protabilit, dlai de rcup-
ration) correspond des objectifs diffrents :
326 Fiche 76 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Critres Objectifs

TIR Lentreprise privilgie la rentabilit : maximisation de la rentabilit


globale.

VAN Dans le cas o les investissements sont de montants gaux, maximisation


de lavantage absolu global.

Indice de protabilit Cet indice (VAN/Investissement) permet de classer des projets sont de
montants ingaux

Dlai de rcupration Lentreprise cherche minimiser son risque et favorise le projet qui
du capital investi permet un retour sur investissement le plus rapide, minimisation du
risque au dtriment de la rentabilit.

La valeur actualise nette (VAN)


La valeur actuelle nette est le rsultat de la diffrence entre la somme des capacits
dautonancement et le montant de linvestissement initial.
Cas de linvestissement unique.
Une entreprise investit 1 000 000 dans une campagne de communication elle
escompte une augmentation de sa capacit dautonancement de 400 000 par an,
pendant 3 ans. Elle retient comme taux dactualisation le taux de 8 %. Linvestissement
est-il rentable selon le critre de la VAN ?
3
1 (1 + t)
VAN = 1 000000 + 400 000 ----------------------------- = 30 838 . Linvestissement publicitaire est
t
rentable la VAN est positive.

Le taux interne de rentabilit (TIR)


Cest le taux dactualisation qui permet dgaliser la somme des valeurs actuelles des
capacits dautonancement au cot de linvestissement, cest donc le taux qui per-
met lentreprise de rcuprer le capital investi.
Le taux dactualisation repose sur lhypothse que les FNT de lentreprise sont
rinvesties chaque anne au taux dactualisation. Plus le taux est lev, plus les FNT
futurs auront une valeur actuelle faible, plus les investisseurs seront peu enclins
investir. Do limportance de choisir le taux dactualisation le plus conforme aux
ralits conomiques.

Calcul du TIR
Reprenons linvestissement publicitaire de 1 000 000 qui permet de dgager un
FNT annuel de 400 000 pendant 3 ans. Le TIR est donn par I0 = somme des FNT
actualises o I reprsente linvestissement.
n 3
1 (1 + t ) 1 (1 + t )
Soit I0 = FNT ------------------------------ = 400 000 ----------------------------- = 1 000 000,00
t t
3
1 (1 + t )
do ----------------------------- = 1 000 000/400 000. Daprs la table nancire n 4, t = 9,70 %.
t
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 76 327

Plusieurs interprtations sont possibles :


Linvestissement reste rentable tant que le taux dactualisation est infrieur 9,70 %.
Cest le taux dactualisation qui annule la valeur actuelle nette.
Le taux interne de rentabilit sert de taux dacceptation ou de rejet dun investisse-
ment. Lentreprise xe un taux minimum de rentabilit interne soit en fonction du
cot du capital, soit en fonction de la rmunration obtenue sur les marchs nan-
ciers.

Le dlai de rcupration du capital investi


Ce critre existe aussi dans lapproche actuarielle ; plus ce dlai est court, meilleur
est linvestissement. Si lentreprise privilgie linvestissement qui a le dlai de rcup-
ration le plus court, cela peut par exemple, signier que tous ses projets contiennent
un risque non ngligeable (risque politique), linvestisseur souhaitant rcuprer sa
mise de fonds le plus rapidement possible.
Exemple :
Reprenons linvestissement en publicit de 1 000 000 , avec t = 8 %.
n
1 (1 + t)
Il faut chercher n tel que : I = CAF ------------------------------ = 1 000 000 avec t = 8 % et FNT
t
= 400 000
On en tire n = 3 ans. Lentreprise rcupre son investissement au bout de 3 ans. Ce
critre est choisi lorsque lentreprise a une aversion au risque.

Lindice de protabilit
Il correspond au rapport entre les FNT actualiss et le capital initial investi si lindice
est suprieur 1, le projet est acceptable. Plus lindice est lev, plus linvestissement
est intressant.
Reprenons lexemple prcdent.
Somme des FNT actualiss
Ip = -------------------------------------------------------------------- = 1 030 836/1 000 000 = 103 %
I
Parfois on utilise le taux de protabilit : Tp = VAN/I = 30 836/1 000 000 = 3,08 %
do Ip = Tp + 1.
Exemple :
Une entreprise envisage dinvestir dans une nouvelle chane de fabrication 250 000 USD
au Vietnam. Le matriel peut tre amorti sur 5 ans en linaire. La valeur rsiduelle de
linvestissement est estime 45 000 USD nets dimpts Le projet est bas sur une
tude de recettes et de dpenses prvisionnelles. Lentreprise est soumise un impt
sur les socits de 40 % du rsultat.
328 Fiche 76 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Dbut Fin Fin Fin Fin Fin


Postes danne danne danne danne danne danne
1 1 2 3 4 5

Recettes dexploitation
750 000 880 000 1 020 000 1 198 000 1 378 000
(a)

Charges dexploitation
630 000 770 000 900 000 1 035 000 1 200 000
(a)

Dotations aux
amortissements 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
250 000 /5 ans

Rsultat dexploitation 70 000 60 000 70 000 113 000 128 000

Impt sur les socits


28 000 24 000 28 000 45 200 51 200
40 %

Rsultat net 42 000 36 000 42 000 67 800 76 800

Capacit
dautonancement
92 000 86 000 92 000 117 800 126 800
Rsultat + Dotations
aux amortissements

Investissement 250 000

Valeur rsiduelle 45 000

Flux net de trsorerie 92 000 86 000 92 000 117 800 126 800

Actualisation au taux
0,91 0,83 0,75 0,68 0,62
de 10 %

FNT trsorerie
250 000 83 636,36 71 074,38 69 120,96 80 458,99 106 674,28
actualiss

VAN 160 967 USD

On constate que le projet est rentable car la VAN est suprieure 0.


Fiche

77
Le bilan et le compte
de rsultat

Le bilan
Le bilan prsente ltat du patrimoine de lentreprise une date donne. Un bilan
peut apporter des informations importantes concernant :
les clients : sont-ils solvables ? quelle est limportance des crances douteuses ?
quel est ltat de leur endettement ? ont-ils sufsamment de capitaux propres ?
quel est le niveau de leurs stocks ?
les fournisseurs : leur situation nancire assure-t-elle leur prennit, condition
ncessaire pour lapprovisionnement rgulier de lentreprise ou pour garantir le
bon achvement des contrats passs ?
les concurrents : sont-ils en bonne sant nancire ? Quen est-il de limportance
de leurs immobilisations, de leurs stocks, de leur endettement, de leurs capitaux
propres ?
les sous-traitants et partenaires potentiels avec qui lentreprise souhaite mener
une politique de coopration et de collaboration : est-il souhaitable de prendre
une participation dans leur capital ?
Lobservation du bilan fournit des informations utiles sur la sant nancire (situa-
tion de trsorerie, quilibre nancier, etc.), sur sa rentabilit et sa solvabilit, des
comparaisons de bilans pour la mme entreprise sur plusieurs exercices peuvent
mettre en vidence les volutions majeures. Ces comparaisons peuvent aussi faire
ressortir des informations sur la stratgie de lentreprise et constituent une aide la
dtection de difcults ventuelles.
Seule une comparaison dans le temps et avec des entreprises du mme secteur per-
met dtablir un diagnostic able.
Le rapprochement du bilan tudi avec celui dautres entreprises du mme secteur
rvle souvent des carts quil est important danalyser. La connaissance des ratios et
normes du secteur dactivit de lentreprise tudie est indispensable. Il est dusage
de calculer partir du bilan des valeurs structurelles che 78.
En n dexercice, les entreprises se doivent de prsenter leur bilan et leur compte
de rsultat ainsi que des documents comptables annexes (tableau des immobilisa-
tions). Il sagit dune source indispensable pour les fournisseurs, clients, actionnai-
res, banquiers ou salaris. Lensemble des informations nancires sont disponibles
sur Internet par exemple (www.socit.com ou www.infogreffe.fr). Il sagit dun site
payant.
330 Fiche 77 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Prsentation du bilan
Le bilan est compos de lactif et du passif. Son passif regroupe les ressources de
lentreprise : capital apport par les propritaires de lentreprise, rserves constitues
par lentreprise sur ses bnces, dettes auprs dorganismes nanciers, dettes
dexploitation. Son actif regroupe les emplois qui ont t faits de ces ressources :
actif immobilis, actif circulant (stocks, crances dexploitation, disponibilits). Il est
videmment quilibr (total actif = total passif) du fait de la mise en uvre du prin-
cipe de la partie double.
Il se prsente le plus souvent en compte. Cette prsentation diffre selon le systme
adopt. La prsentation dans le cadre du systme de base est reproduite ci-aprs,
sachant que le systme dvelopp est plus dtaill (grandes entreprises) et que le
systme abrg est simpli (petites entreprises).

Prsentation en compte dans le systme de base


Actif Passif
N N1 N N1
Brut 1 Net Net Net Net
Actif immobilis Capitaux propres
101
Immobilisations Capital 106
20
incorporelles
21, (28) 110 ou (119)
26, 27, (29) Immobilisations Rserves 120 ou 129
corporelles
Immobilisations Report nouveau
nancires
Rsultat de lexercice

Actif circulant Provisions pour 15


30 Stocks Risques et charges
40 (dbit) Crances
50 (dbit) Disponibilits Dettes 16, 50 (cr-
Emprunts dit)
Autres dettes 40 (crdit)

481, 486 Comptes de Comptes de


rgularisation rgularisation 487

476
carts de conversion carts de conversion 477
Actif Passif
Total Total
1. Dduire : amortissements et provisions.

Le compte de rsultat
Le compte de rsultat est un document de synthse tabli la n de lexercice comp-
table lissue des travaux dinventaire (entre autre calcul des dotations aux amortis-
sements et provisions). Il regroupe par rubriques les soldes des comptes de gestion
(classes 6 et 7 charges et produits) dans un ordre et selon des regroupements prco-
niss par le plan comptable gnral.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 77 331

La simple lecture du compte de rsultat est riche denseignements (rsultat, chiffre


daffaires de lentreprise, importance de ses charges nancires, et donc de son
endettement, dotation aux amortissements, aux provisions, etc.), son analyse permet
dapprhender la rentabilit dune entreprise.
Seule une comparaison dans le temps et avec des entreprises du mme secteur
dbouche sur un diagnostic able che 80.

Prsentation du compte de rsultat


la clture de lexercice, tous les comptes de charges et de produits sont solds par
virement dans le compte de rsultat. (compte 120 ou 129 selon quil sagit dun bn-
ce ou quil sagit dune perte). Ce rsultat gure au bilan tabli la date de clture
(voir supra).
Au choix de lentreprise, le compte de rsultat peut se prsenter en compte ou en
liste. Voici une prsentation dans le cadre du systme de base, sachant que le sys-
tme dvelopp est plus dtaill (grandes entreprises) et que le systme abrg est
simpli (petites entreprises).

Prsentation en compte dans le systme de base

Charges Produits

N N1 N N1

60 65, 68 Charges dexploitation Produits dexploitation 70 75, 781, 791

66, 686 Charges nancires Produits nanciers 76, 786, 796

67, 687 Charges exceptionnelles Produits exceptionnels 77, 787, 797

69 Participation des salaris

Impt sur les bnces

Solde crditeur : Solde dbiteur : Perte


Bnce

Total Total
332 Fiche 77 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Prsentation en liste dans le systme de base

N N1

Produits dexploitation
Charges dexploitation
= Rsultat dexploitation (a)
Produits nanciers
Charges nancires Le contenu de chaque
rubrique est videmment
= Rsultat nancier (b) le mme que ci-dessus
Rsultat courant avant impt (a) + (b)
Produits exceptionnels
Charges exceptionnelles
= Rsultat exceptionnel
Participation des salaris
Impt sur les bnces
Rsultat de lexercice
Fiche

78
Le bilan fonctionnel
et son analyse

Le bilan fonctionnel est centr sur lactivit de lentreprise caractri-


se par un cycle dinvestissement et de nancement et un cycle
dexploitation.

Le bilan fonctionnel

Structure du bilan fonctionnel


Lobjectif est de prsenter un bilan synthtique comprenant quatre grandes masses
dactif et quatre grandes masses de passif dans le but de procder lanalyse de la
situation nancire de lentreprise.
Il est tabli partir dun bilan aprs rpartition du rsultat.
Le bilan fonctionnel prsente les masses suivantes :

Capitaux propres
EMPLOIS Immobilisations + RESSOURCES
STABLES brutes Amortissements et provisions STABLES
+ BRUTES
Dettes financires
Actif circulant
d'exploitation Passif circulant
ACTIF
d'exploitation
CIRCULANT PASSIF
Actif circulant CIRCULANT
Passif circulant
hors exploitation
hors exploitation
Trsorerie d'actif Trsorerie de passif

Cycle d'investissement Cycle d'exploitation


334 Fiche 78 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Les reclassements
Les principaux reclassements oprer sont les suivants :

lactif Au passif
1 Les amortissements limins de lactif Ajouts aux ressources propres
et provisions dactif

2 Le poste Actionnaires, limin de lactif Retranch des capitaux propres


capital non appel

3 Les charges rpartir Reclasses en emplois stables

4 Les concours bancaires Retranchs des dettes nancires


courants Rajouts la trsorerie de passif

5 Les intrts courus sur Retranchs des dettes nancires


emprunts Ajouts au passif hors exploitation

Les retraitements
Le crdit-bail
Les biens nancs par crdit-bail ne gurent pas lactif du bilan puisque lentreprise
utilisatrice nen est pas propritaire. Le crdit-bail est une solution alternative
lacquisition dun bien nance par un emprunt.
Lobjectif du retraitement est de recomposer la situation comme si les biens nancs
par crdit-bail avaient t acquis et nancs par un emprunt.
Ainsi, des comparaisons pourront tre faites entre des entreprises qui ne nancent
pas leurs investissements de la mme faon.
Au bilan, le retraitement va se traduire de la faon suivante :

Retraitements Modalits du retraitement Postes modier


Acquisition du bien Inscription dans lactif immobilis Actif immobilis
la valeur neuf

Financement de cette Inscription dun emprunt dans les Dettes nancires


acquisition dettes

Amortissement du bien Inscription de lamortissement Ressources propres


dans les capitaux propres

Les effets escompts non chus


Certaines entreprises recourent lescompte des effets de commerce che 39. Cela
signie quelles transforment en disponibilits des crances (effets recevoir). Cela a
pour effet daugmenter le solde bancaire et de diminuer le montant des crances.
Dans lanalyse fonctionnelle, la trsorerie fera lobjet dune attention particulire. Il
convient donc dannuler les effets de lescompte, dans le souci dharmoniser la pr-
sentation du bilan fonctionnel avec les entreprises qui escomptent ou non leurs effets.
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 78 335

Retraitements Modalits du retraitement Postes modier

Reconstitution de la crance Augmentation de lactif circulant Actif circulant dexploitation


dexploitation

Reconstitution de la Augmentation des concours Trsorerie de passif


situation de trsorerie bancaires

Le fonds de roulement net global, le besoin en fonds


de roulement et la trsorerie nette
Dnitions

Concept Calcul Signication

Ressources stables brutes Excdent (ou insufsance) de ressources stables de


Emplois stables nancement par rapport aux emplois stables
Un FRNG positif montre que tous les emplois stables
FRNG 1 ont t nancs par des ressources stables (rgle de
lquilibre nancier minimum)
Le FRNG va permettre de nancer le BFR auquel il
doit donc tre compar

Actif circulant Il exprime le besoin de nancement permanent du


dexploitation Passif cycle dexploitation (stocks, dcalage entre
circulant dexploitation encaissements et dcaissements)
BFRE 2 Dans certains cas (grande distribution, par exemple),
le cycle dexploitation dgage une ressource de
nancement (encaissement des ventes plus rapide
que le paiement des achats)

Actif circulant hors Les oprations hors exploitation peuvent galement


BFRHE 3 exploitation Passif gnrer des besoins ou des ressources de
circulant hors exploitation nancement

BFR 4 BFRE + BFRHE

Trsorerie dactif Si le FRNG est suprieur au BFR, cela signie quil le


Trsorerie de passif nance en totalit et lexcdent se retrouve en
ou FRNG BFR trsorerie qui est donc positive
TN 5 Si le FRNG est infrieur au BFR, cela signie quil ne le
nance quen partie et la diffrence doit donc tre
nance par une trsorerie qui est alors ngative

1. Fonds de roulement net global.


2. Besoin en fonds de roulement dexploitation.
3. Besoins en fonds de roulement hors exploitation.
4. Besoin en fonds de roulement (total).
5. Trsorerie nette.
336 Fiche 78 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Diagnostic nancier
En gnral, la situation nancire dune entreprise est dlicate si le FRNG est inf-
rieur au BFR. Pour lamliorer, on peut engager des actions sur le FRNG et/ou sur le
BFR.

Action Action engager pour amliorer la situation nancire

Pour augmenter le FRNG, il est possible de :


procder une augmentation de capital, donc faire appel aux propritaires de
lentreprise
emprunter un organisme nancier, si lendettement nest pas dj trop lev
sur le FRNG La rduction des actifs immobiliss ne peut pas en gnral tre envisage sil
sagit de loutil de production, car cela constituerait un dsinvestissement qui
aurait pour consquence de rduire les moyens de production de lentreprise
Pour les autres, cela peut tre envisag (titres immobiliss, immeubles mis en
location notamment)

Pour diminuer le BRF, il est possible :


damliorer la gestion des stocks pour en diminuer le volume
de ngocier avec les clients des dlais de crdit plus courts, en faisant attention
sur le BFRE ceux qui sont accords par la concurrence vers laquelle les clients pourraient se
retourner
de ngocier des dlais de paiement plus importants avec les fournisseurs
Fiche

79
Les SIG et la CAF

Les soldes intermdiaires de gestion (SIG)


Le compte de rsultat fournit une synthse de lactivit de lentreprise pour une
priode donne. Il regroupe toutes les oprations ralises par lentreprise et les
classe en trois catgories : oprations dexploitation, oprations nancires et opra-
tions exceptionnelles. Ce dcoupage permet une analyse dtaille de lactivit mais
insufsante. Les soldes intermdiaires de gestion permettent une analyse plus com-
plte. Chacun de ses soldes apporte de prcieuses indications et constitue une base
solide pour lanalyse du compte de rsultat. Les trois premiers soldes calculs ont
pour objet dvaluer la richesse cre par lentreprise au cours dun exercice compta-
ble : la marge commerciale, la production de lexercice et la valeur ajoute.

Dtermination des SIG

Intitul
Mode de calcul Signication
du solde

Vente de marchandise Seules les entreprises commerciales


cot dachat des marchandises calculent cet indicateur.
Marge vendues 1 La marge commerciale indique la
commerciale + variation de stock de marge dgage par une entreprise
marchandises dans le cadre de son activit
commerciale

Production de lexercice Cet agrgat reprsente lensemble de


+ Production stocke la production gnre par lactivit de
+ Production immobilise lentreprise. Il peut sagir dune
Production de
production vendue, dune production
lexercice de produits conservs en stock voire de
production immobilise au sein de
lentreprise

Marge commerciale La valeur ajoute est la somme des


+ Production de lexercice richesses cres par une entreprise
consommation en provenance au cours dun exercice
Valeur ajoute de tiers (cest--dire les achats de
MP et dapprovisionnements
+variation des stocks majors des
services extrieurs)
1. CAMV = achats de marchandises
338 Fiche 79 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Intitul
Mode de calcul Signication
du solde

Valeur ajoute Il est calcul avant calcul des charges et


+ Subvention produits calculs tels que les DAP et
impts et taxes RAP. Il nest pas inuenc par les
charges de personnel options scales ou nancires de
lentreprise
Exemple : amortissement linaire ou
dgressif
Acquisition ou option dacquisition
Excdent brut
en crdit-bail (dans le dernier cas
dexploitation lentreprise enregistre des loyers mais
ne peut pas enregistrer des dotations
aux amortissements)
Cest ce qui reste lentreprise pour
rmunrer les capitaux propres et les
capitaux emprunts et pour constituer
une rserve pour nancer ses
investissements futurs

EBE Il mesure le rsultat de lexploitation


+ RAP (reprises sur amortissements Il correspond la diffrence entre les
et provisions) charges et les produits dexploitation.
+ Autres produits de gestion Cest un indicateur de rentabilit
Rsultat
courante conomique qui nest pas inuenc
dexploitation DAP (dotations sur par la politique de nancement de
amortissements et provisions) lentreprise ni par son rgime
+ Autres charges de gestion dimposition
courante

Rsultat dexploitation tant indpendant des lments


Rsultat Produits nanciers exceptionnels, ce rsultat est norma-
- Charges nancires lement reproductible. Il permet de
courant mesurer le poids de lendettement
avant impt de lentreprise par comparaison avec
le rsultat dexploitation

Produits exceptionnels Les charges et produits exceptionnels


Charges exceptionnelles ont par nature un caractre
imprvisible. En mettant en vidence
le rsultat exceptionnel, on peut
ventuellement trouver lexplication
Rsultat dun rsultat net comptable trs
exceptionnel excdentaire ou dcitaire
Exemple : un rsultat net comptable
bnciaire peut masquer un rsultat
dexploitation trs dcitaire grce
une plus value sur cession dactifs
immobiliss

Rsultat courant avant impt Calcul partir du rsultat


Rsultat + Rsultat exceptionnel dexploitation, il intgre les rsultats
de lexercice Participation des salaris nanciers et exceptionnels ainsi que
Impt sur les bnces la participation des salaris et lIS
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 79 339

La capacit dautonancement
La capacit dautonancement est une source de nancement que lentreprise gnre
par son activit propre au quotidien, en excluant les oprations en capital, donc par
son activit courante. Elle se dnit comme lexcdent des produits de la priode
encaisss ou encaissables sur lensemble des charges dcaisses ou dcaissables de
cette mme priode.
Les charges dcaisses ou dcaissables sont celles qui vont gnrer un dcaissement
de trsorerie. Elles sopposent aux charges calcules (dotations aux amortissements
et provisions).
Le calcul de la capacit dautonancement (CAF) rpond une optique nancire. La
CAF mesure laptitude dune entreprise nancer par des ressources internes, son
activit, ses investissements.
Il sagit dune ressource indispensable pour faire face des engagements nanciers
futurs et pour nancer certains investissements Les ressources internes sont dgages
par la diffrence entre les produits qui entranent des encaissements et les charges
qui donnent lieu dcaissements. Le compte de rsultat ne fait pas apparatre la
double distinction charges/dcaissements et produits/encaissements. Donc la dter-
mination de la CAF ncessite doprer ces distinctions.

Mthode de calcul de la CAF


La capacit dautonancement peut se calculer par deux mthodes :
calcul partir de lexcdent brut dexploitation ;
calcul partir du rsultat net comptable.

Calcul partir de lEBE, excdent brut dexploitation


Excdent (ou insufsance) brut(e) dexploitation
+ Transferts de charges dexploitation
+ Autres produits dexploitation
Autres charges dexploitation
+/ Quote-part de rsultat sur oprations faites en commun
+ Produits nanciers (sauf reprises sur provisions)
Charges nancires (sauf dotations aux amortissements et aux provisions nanciers)
+ Produits exceptionnels
Charges exceptionnelles
Participation des salaris aux rsultats
Impt sur les bnces

Calcul partir du rsultat comptable


Rsultat net de lexercice
+ Dotations aux amortissements et aux provisions
Reprises sur amortissements et provisions
Subventions dinvestissement vires au rsultat
Produits des cessions dlments dactifs
+ Valeur comptable des lments dactifs cds
Fiche

80
Les ratios de structure
et de gestion

Les ratios sont des rapports entre deux grandeurs caractristiques. Les
ratios permettent une mesure synthtique de la structure nancire et
des performances de lentreprise. Ils facilitent le travail danalyse de la
situation de lentreprise dans le temps et dans lespace grce des
valeurs de rfrences de certains ratios en fonction de la taille de
lentreprise et du secteur dactivit. La centrale des bilans de la Banque
de France propose des analyses nancires sectorielles avec des indi-
cateurs personnaliss selon la taille de lentreprise. Pour lanalyste nan-
cier, lobjectif premier est de sonder la sant de lentreprise et didentier
des situations critiques qui aboutissent souvent sa dfaillance voire
sa disparition.

Les ratios de structure (tablis partir du bilan)


Lanalyse du bilan fonctionnel sous forme de valeur structurelle (FRNG, BFRE)
peut tre complte par le calcul dindicateurs spciques, appels ratios

Les ratios de structure


Ils mettent en relation les principales valeurs structurelles du bilan ; ressources stables,
capitaux propres, actif immobilis.

Ratios Expression ou calcul Signication

Financement des Ce ratio devrait tre suprieur 1 pour


Ressources stables
emplois stables ---------------------------------------------- permettre lentreprise de dgager un FRNG
Emplois stables qui nance le besoin en fonds de roulement

Autonomie nancire Ressources stables Il ne devrait pas tre infrieur 1, il mesure


----------------------------------------------
Endettement la capacit dendettement de lentreprise

Indpendance nancire Capitaux propres Plus ce ratio est lev, plus lentreprise
----------------------------------------------
Ressources stables dispose dune capacit dendettement

Liquidit de lactif Permet de mesurer limpact des immobili-


sations dans le bilan, ce ratio est
Actif immobilis
----------------------------------------- gnralement plus faible dans les entreprises
Actif total commerciales que dans les entreprises
industrielles
Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale Fiche 80 341

Les ratios de liquidit


Gnralement obtenus partir dun bilan nancier qui fait la distinction entre les postes
dactif et de passif moins dun an et plus dun an, ces ratios visent vrier la capa-
cit de lentreprise faire face ses engagements nanciers court et moyen terme.

Ratios Expression ou calcul Signication


Liquidit Si le ratio est suprieur 1, cela signie
gnrale Actif circulant moins dun an que lentreprise est solvable, la ralisation
------------------------------------------------------------------------------
Dettes moins dun an des actifs moins dun an (stocks, crances,
VMP) couvre les dettes de mme chance
Liquidit Mme remarque que le ratio prcdent.
rduite Si le ratio est suprieur 1, la solvabilit
Actif circulant moins dun an sauf stocks
------------------------------------------------------------------------------------------------------------ est encore meilleure car sans cder son
Dettes moins dun an stock, lentreprise peut faire face ses
engagements nanciers
Liquidit Les avoirs en banque sont sufsants pour
immdiate Disponibilits honorer les dettes court terme. Il sagit
-----------------------------------------------------------
Dettes moins dun an dune situation trs confortable mais peu
frquente

Les ratios dexploitation


Ces ratios permettent de comprendre le nancement du cycle dexploitation de
lentreprise. Ils mettent en relation les lments du besoin en fonds de roulement
dexploitation (stocks, crances clients et fournisseurs).

Ratios Expression ou calcul Signication


Taux de Cot dachat des marchandises vendues HT/ Reprsente la vitesse moyenne de
rotation de stock moyen de marchandises renouvellement du stock. Un dlai
stocks court est favorable lentreprise.
Les produits restent peu en stock et
trouvent un dbouch rapide
Dure moyenne Stock moyen 360/ cot dachat des Une dure courte est favorable
de stockage marchandises vendues HT pour lentreprise
Dlai de Crances clients et comptes rattachs 360/ Plus le dlai est court, moins
crdit client chiffre daffaires TTC (commerce national) lentreprise nance le crdit accord
Pour le poste clients trangers (on prend le au client. Cela rduit le BFRE et le
chiffre daffaires export donc HT) besoin de trsorerie
Dlai de crdit Fournisseurs et comptes rattachs 360/ Plus le dlai est lev, moins lentre-
fournisseurs achats TTC prise a besoin de mobiliser de la
trsorerie pour nancer ses stocks et
le crdit quelle accorde ses clients
Un dlai de crdit fournisseur
suprieur au dlai de crdit client
est une situation favorable.
Cependant, il faut vrier si les
facilits de paiement ne sont pas
imputes dans les prix. Il faut
rapporter les carts ventuels de
prix avec le loyer de largent
342 Fiche 80 Partie 3 : Outils de gestion et dinformatique commerciale

Les ratios de gestion (tablis partir du compte de rsultat)


Les ratios de gestion
Ces ratios visent vrier la capacit de lentreprise gnrer une activit rentable.

Intitul du ratio Formule Signication


volution CA n + 1 CA n Mesure laccroissement du chiffre
de lactivit ------------------------------------ = R1 daffaires entre deux exercices
CA n

La comparaison de R1 et R2 permet de
V An + 1 V An vrier si lvolution du chiffre daffaires
- = R2
-----------------------------------
V An saccompagne bien dune volution au
moins proportionnelle de la VA
Exploitation Marge commerciale Ce ratio est propre aux entreprises
-------------------------------------------------- = R3 commerciales
CAMV
Par exemple le ratio charges de personnel/
lment de charges charges totales permet de mesurer le
-------------------------------------------------- = R4 poids du facteur travail dans lensemble
charges totales des charges
Protabilit Mesure la performance conomique de
Rsultat de lexercice lentreprise, mais ce ratio est inuenc par
----------------------------------------------------- = R5
CA la politique de nancement et les options
scales de lentreprise
Permet de mesurer la matrise par
EBE lentreprise de ses charges dexploitation
------------------------------------------- = R6
Chiffre daffaires une fois quelle a pay les achats et les
services extrieurs
Rentabilit Permet de mesurer la rentabilit des
des capitaux Rsultat capitaux investis dans lentreprise. Ce taux
------------------------------------------- = R7
Capitaux propres doit tre compar avec la rentabilit
offerte par les marchs nanciers
Rpartition de Permet dobserver le poids de la
la valeur ajoute rmunration du travail dans la VA.
Salaires + Ch. sociales Si le ratio diminue cela peut signier une
------------------------------------------------------- = R7
VA croissance plus rapide de la VA par rapport
la masse salariale et une hausse de la
productivit du facteur travail
DAP Atteste des efforts de lentreprise pour
----------- = R8 investir et renouveler son matriel
VA
Index

A de harship 241
de porte gnrale 231
actif circulant 333 du contrat dagent 235
action en contrefaon 226 du contrat de concessionnaire 236
adjudicataire 240 exonratoire 231
admission temporaire 121 pnale 231
agent 234 rsolutoire 231
ajustement linaire 300, 301 coefficient saisonnier 303
appel doffres 240, 242 commissionnaire 102
appellation dorigine contrle 228 compte de rsultat 329, 330, 331
arbitrage 241 concessionnaire 234
autonomie financire 340 condition gnrale de vente (CGV) 231
avarie commune 103 conteneur 109
contrat
dintermdiaires 234
B de licence
de brevet 239
BAF 110 de savoir-faire 239
BFR 335 de vente 230
BFRE 335 convention de Vienne 225
BFRHE 335 conventionnel 109
bilan 329, 330 Corates 112
fonctionnel 333 corrlation linaire 300
crdit
denlvement 118
C de droits 118
CA3 125 de TVA 127
CA4 125 CSC 109
CAF 110, 339
capacit dautofinancement 339
D
carnet ATA 121
clause date de validit 231
caractre conomique 232 DAU 115, 117
compromissoire 231 DEB 125, 126
344 Index

dclaration 115 de restitution dacompte 241


dchanges de biens 125 de soumission 241
dlai de crdit groupage 109
client 341
fournisseurs 341
dpt H
de brevet 226
de marque 226 HAWB 113
dette douanire 118
diagnostic financier 336
droit de douane 118 I
dure moyenne de stockage 341 incoterm 105, 106
indpendance financire 340
E institution europenne 224
intermdiaire de transport 102
EBE 339
cart type 297
change intracommunautaire 125 L
EDIFACT 110
effet escompt non chu 334 LCL 109
emploi stable 333 liner-term 110
entit adjudicatrice 240 liquidation 118
entreposage liquidit
lexportation 120 de lactif 340
limportation 120 gnrale 341
entrept immdiate 341
priv 122 rduite 341
public 122 LTA 113
espce tarifaire 115
volution de lactivit 342
excdent brut dexploitation 338 M
exportation temporaire 121 MAC 122
mandataire 102
marge commerciale 337
F
marque 229
facture commerciale 126 mdiane 296, 298
FAP 103 mode 296, 298
FCL 109 moyenne 296, 299
FRNG 335

G N
garantie nouveau systme de transit informatis
de bonne excution 241 120
de dispense de retenue de garantie 241 NSTI 120
Index 345

O responsabilit
civile 232
offre conditionnelle 231 des producteurs 232
origine 115 environnementale 232
ressource stable brute 333
rsultat
P courant avant impt 338
dexploitation 338
paramtre de dispersion 296, 299 de lexercice 338
passif circulant 333 exceptionnel 338
PDD 116, 123 retraitement 334
PDE 116 risque dappel abusif 242
perfectionnement
actif
avec rembours (PAR) 122 S
suspensif (PAS) 122
srie chronologique 302
passif 122
SOFI 110
prvision 301
solde intermdiaire de gestion (SIG) 337
principaux rgimes de transit 121
solution transport 102
procdure de ddouanement domicile
soumissionnaire 240
(PDD) 116
procdure de ddouanement express
(PDE) 116 T
procdure de droit commun 116
procdure simplifie au bureau tarif
(PSB) 116 gnral 112
ULD 112
production de lexercice 337
taux de rotation de stocks 341
profitabilit 342
taxe parafiscale 118
proprit industrielle 226
THC 109
PSB 116, 123
TIR (transit international routier) 121
TN 335
transit communautaire
R externe 121
ratio interne 121
dexploitation 341 transport
de gestion 342 arien 112
de structure 340 ferroviaire 114
rgime maritime 109
commun 120 routier 114
douanier 120 TVA 118
conomique 120
intracommunautaire 125
national 125 U
remboursement de TVA 127 unit payante 110
346 Index

V
valeur
ajoute 337
de la marchandise 115
variable
continue 297
discrte 295
variance 297
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