IOSR Journal Of Humanities And Social Science (IOSR-JHSS)

Volume 22, Issue 2, Ver. I (Feb. 2017) PP 45-59

e-ISSN: 2279-0837, p-ISSN: 2279-0845.
www.iosrjournals.org

Le SIRH : Tableau de bord RH comme outil de pilotage et de

prise de dcisions
Chaali Kaoutar1, Bentahar Mohammed2
1,2
FSJES-Tanger Universit Abdelmalek Essaidi Maroc

Rsum : Le systme dinformation des ressources humaines (SIRH) est devenu un outil incontournable des
professionnels de la gestion des ressources humaines (GRH) en raison des volumes de traitement, de lvolution
permanente de la lgislation, des rgles, et de la complexit des traitements. Il est la base pour llaboration dun
tableau de bord RH qui constitue pour les responsables RH et les dcideurs un outil de pilotage et daide la
prise de dcisions efficientes et efficaces bases sur des informations pertinentes.

Mots cls : le SIRH- Le tableau de bord RH- outil de pilotage ressources humaines.

Abstract: The human resources represent for any company its main assets, therefore the human resources
management is an index of the its performance. Considering that the functions of the human resources
management are administrative processes of which, the quality can be analyzed, estimated and therefore
improved. the use of data processing seems a compulsory and The creation of a dashboard of the human
resources will allow the head manager, thanks to precise information of the company situation, to contribute
more actively to the resolution of the major problems and to the permanent improvement of the company
efficiency, thus to its economic success.

Keywords: the human resources information system- dashboard Human Resources- management tool- human
Resources.

I. INTRODUCTION
Les seules armes concurrentielles dont disposent aujourd'hui les entreprises sont l'organisation et le
capital humain. Dans un environnement de plus en plus comptitif o les volutions technologiques et
mondialisation guident les stratgies, la fonction du capital humain comme source de valeur ajoute devient en
effet primordiale. La meilleure illustration de ce fait rside dans la diffusion et le dtail croissant des indicateurs
RH. Administration du personnel, mesure de l'efficacit des processus RH, analyse des politiques RH... Les
indicateurs RH, de plus en plus prcis, se combinent pour offrir un matriau indispensable la conception des
stratgies de ressources humaines. Mobilit, rapidit des dcisions, nouvelles lgislations, restructuration...
Telles sont les contraintes complexes et plus nombreuses que doivent dsormais intgrer les entreprises dans
leur gestion quotidienne. Pour rpondre ces enjeux et assurer la russite de leur organisation, l'utilisation
d'outils adapts, venant accompagner et supporter la mise en uvre de nouvelles pratiques et de nouveaux
processus de gestion des ressources humaines, apparat comme la garantie d'un avantage comptitif rel. Le
capital humain, vritable ressource vivante, impose aujourd'hui de passer d'une gestion du personnel classique
une gestion globale, dynamique et innovante pour mieux anticiper, choisir, accueillir, former, rmunrer,
apprcier, communiquer, partager et dcentraliser. La gestion de cette nouvelle dynamique est rendue possible
par la mise en uvre dun systme dinformation RH qui produit la bonne information au bon moment et
redistribue vers les diffrents services et niveaux hirarchiques de lentreprise. On le sait, aujourdhui,
communiquer est le principal intrt retenu par la majorit des DRH pour mettre en place un SIRH.
Communiquer, cest dchanger des indicateurs sociaux avec les acteurs des diffrents niveaux de lentreprise.
Que vous choisissez une solution informatique intgre ou un progiciel de GRH plus classique, ce que vous
recherchez surtout dans linformatisation, cest une application qui alimente les principaux processus RH et met
disposition linformation utile et indispensable la bonne marche de la DRH au moment opportun.
Pour ce faire et pour faciliter la prise de dcision, le gestionnaire a besoin dinformation pertinente, tant
financire quoprationnelle. Une visibilit accrue permet aux gestionnaires de mieux valuer ce qui se passe et
leur permet de ragir plus rapidement aux vnements. Alors, ils ont besoin des instruments qui leur donnent des
indications sur lenvironnement et la performance de lentreprise, et qui les aident mettre le cap sur
lexcellence. Cest le rle des tableaux de bord. La construction dun tableau de bord ressources humaines est
une initiative qui permettra aux dcideurs, grce des informations prcises sur ltat de lentreprise, de

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contribuer plus activement la rsolution des problmes majeurs et lamlioration du rendement de

lentreprise et ainsi son succs conomique.

Lobjectif de cet article est de rpondre la problmatique suivante :

Dans le cadre dune meilleure exploitation des ressources humaines dune entreprise, Comment organiser
et exploiter des informations concernant les RH dune faon simple et claire afin davoir des indicateurs
permettant de prendre des dcisions efficientes et efficaces. La solution consiste mettre en place des
tableaux de bord RH, et ceci notamment travers ce quon appelle un SIRH.
Donc Quest ce quun SIRH ?
Peut-on imaginer aujourdhui grer et dvelopper les ressources humaines sans disposer dun systme
dinformation ?
A quoi sert un tableau de bord RH ?
Telles sont les principales questions auxquelles on va essayer de donner quelques lments de rponses
dtaills. Tout dabord, nous expliquerons le concept de Systme d'Information, cette notion tant la base du
terme de systme dinformation des ressources humaines. De plus, on ne peut pas comprendre la notion du
SIRH sans avoir tout d'abord abord l'histoire et l'volution des ressources humaines. Cest pour cela que nous
tudierons le passage de la fonction personnel la fonction des ressources humaines.
I. Le concept du SI :
Le SI est une notion qui peut paratre abstraite, nous allons donc proposer une dfinition complte et
claire. Pour cela, nous dfinirons sparment les deux termes qui composent le concept : information et
systme . Puis, nous analyserons son mode de fonctionnement afin de comprendre rellement son utilit.

Linformation au cur de ce concept :

Selon LAUDON K. et LAUDON L., le terme information recouvre les donnes qui sont prsentes sous une
forme utile et utilisable par les personnes 1.
Pour Jacques ARSAC2, une information est une formule crite susceptible dapporter une connaissance. Elle
est distincte de cette connaissance. . Les informations nous permettent donc de complter nos connaissances
sur des vnements, des personnes ou des objets. Elles peuvent exister sous plusieurs formes : crites, picturales,
orales ou sonores voire tactiles ou olfactives. En informatique, cette information est galement appele donne
. Elle va tre conserve, traite ou transmise l'aide d'un support. Pour quune information soit fonctionnelle, il
faut quelle soit utilisable et de qualit. Pour sen assurer, elle doit remplir trois conditions 3 : la dimension
temporelle, le contenu et la forme.
- La dimension temporelle : linformation doit tre rgulirement mise jour et surtout tre accessible et
disponible tout moment.
- Le contenu : linformation doit tre fiable, exacte et prcise. Elle doit provenir de sources sres et vrifies.
Elle doit aussi tre pertinente, adapte et utile.
- La forme : Linformation doit tre claire. Son organisation doit permettre sa bonne comprhension. Cette
condition a t facilite grce aux nouvelles technologies de linformation en permettant de les prsenter sous
des formes et supports varis. Linformation au sein dune entreprise possde de multiples sources. Elles
peuvent tre internes comme les documents comptables et financiers, les documents sociaux, les notes de
services, les informations concernant les salaris ou bien externe comme les mdias, les factures, la publicit, les
lettres. Linformation est donc considre comme un outil de communication externe et interne, elle est trs
importante au sein des entreprises. Linformation permet d'assurer la coordination des diffrents services qui
composent l'entreprise. Elle contribue ainsi la cohsion sociale. Les entreprises doivent donc mettre en place
des moyens qui vont lui permettre une bonne gestion de la masse dinformations qui circule en son sein.
Quest ce quun systme ?
Nous venons de voir que les entreprises ont une multitude dinformations grer et quelles doivent
mettre en place ce que lon appelle un systme dinformation. Mais quest-ce quun systme ? Pour Jean-Louis
Le Moigne4 un systme, cest :
- Quelque chose : un objet ralisable appartenant au monde rel, et non une ide.
- Dans quelque chose : Le systme va interagir avec son environnement. On ne peut pas se concentrer sur une
seule chose, il faut prendre en compte toutes les interactions.

1
LAUDON, K., et LAUDON, J., Management des systmes dinformation, p. 14.
2
ANGOT, H., Systme dinformation de lentreprise.
3
OBRIEN, J., Les systmes dinformation de gestion.
4
GILLET, M., GILLET, P., SIRH : Systme d'information des ressources humaines.

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- Pour quelque chose : Il faut connatre la finalit poursuivie par l'organisation : recherche d'un profit ou un
service rendre.
- Fait quelque chose : L'activit de l'organisation va l'amener sa finalit. Pour cela, il faut que l'activit cre
de la valeur ajoute. Le facteur de cration de valeur est l'humain.
- Par quelque chose : Pour que l'homme soit performant, il faut structurer les actions des acteurs et faire
circuler les flux ncessaires ces actions.
- Qui se transforme dans le temps : L'action de cration de valeur ajoute volue, notamment parce que c'est
un processus de transformation de ressources.
Pour dfinir un systme, on peut aussi sappuyer sur la thorie gnrale de Ludwig
VON BERTALANFFY. Pour lui, ce sont quatre concepts qui dfinissent ce terme.1
- Linteraction (ou linterrelation) : Selon Edgar Morin, les interactions "sont des actions rciproques
modifiant le comportement ou la nature des lments, corps, objets, pour dfinir un systme, on peut aussi
sappuyer sur la thorie gnrale de Ludwig
VON BERTALANFFY. Pour lui, ce sont quatre concepts qui dfinissent ce terme 5
- Linteraction (ou linterrelation) : Selon Edgar Morin, les interactions "sont des actions rciproques
modifiant le comportement ou la nature des lments, corps, objets, phnomnes en prsence ou en influence."
- La totalit (ou la globalit) : Un systme est un ensemble dlments, mais ce nest pas que cela, les relations
entre les donnes doivent aussi tre prise en compte.
- Lorganisation : Lorganisation est le processus dans lequel les informations vont se regrouper, sassembler et
former une structure.
- La complexit : La complexit dun systme correspond trois facteurs : le degr lev dorganisation,
lincertitude de son environnement et la difficult ou limpossibilit didentifier tous les lments et de
comprendre toutes les relations en jeu.
Quest ce quun systme dinformation ?
Selon LAUDON K. et LAUDON L., un systme dinformation peut tre de diffrents types 6:
- Manuel : cest--dire quil repose sur lutilisation du papier et du crayon,
- Parallle : ceci reprsente le bouche oreille,
- Informatis : le SI repose sur des technologies informatiques, des logiciels et du matriel.
Lorsque nous parlerons de systme dinformation au cours de ce mmoire, nous ferons rfrence ce dernier
type de systme : le systme dinformation informatis. On pourrait donc penser quun systme dinformation
reprsente un ensemble dinformations, mais cest un peu plus compliqu puisque ce dernier est reprsent
comme la deuxime dorsale nerveuse aprs les hommes au sein dune entreprise. Lorsque le cycle conomique
dune entreprise est ralenti ou mme arrt, le gestionnaire de lentreprise va chercher trouver do viennent
ces ralentissements (sous-payer ou sur payer les salaris, ne pas bien le grer, le former ou bien le motiver,
etc.),. Une fois les problmes trouvs, il lui faut organiser des moyens pour tre inform en temps rel de ltat
davancement sur la rsolution de ces derniers : cest ce qui va constituer le systme dinformation. La
dfinition de LAUDON K. et LAUDON L. du systme dinformation est la suivante : un systme
dinformation est un ensemble de composantes inter relies qui recueillent de linformation, la traitent, la
stockent et la diffusent afin daider la prise de dcision, la coordination et au contrle au sein de
lorganisation 7.Robert REIX 8 sest inspir des thories de management pour donner sa propre dfinition de
systme dinformation : Ensemble organis de ressources : matriel, logiciel, personnel, donnes,
procdures permettant dacqurir, de traiter, de stocker des informations (sous forme de donne, textes,
images, sons, etc.) dans et entre des organisations . Selon lui, le but dun systme dinformation est
dApporter un soutien aux processus de travail dans lorganisation selon trois modalits principales : fournir de
linformation, assister le travail humain et automatiser le travail . Il ne faut pas penser quun systme
dinformation ne soit quun systme informatique, mais cest tout systme qui va permet de raliser des
processus de collecte, mais aussi de mmorisation et de traitement de linformation. Le SI est donc un rseau
complexe de relations structures o interviennent des hommes, des machines et des procdures, qui a pour
objet dengendrer des flux ordonns dinformations pertinentes, provenant de sources internes et externes
lentreprise et destines servir de base aux dcisions 9. Un SI se compose des ressources dune organisation
qui vont servir rcolter, structurer, saisir et stocker des donnes, pour, par la suite, transformer ces donnes en
informations utilisables et les transmettre, les communiquer aux utilisateurs ou de les diffuser au sein de
lorganisme sous une forme adapte. Un systme dinformation ne doit pas tre confondu avec un systme

5
VON BERTALANFFY, L., Thorie gnrale des systmes.
6
2 LAUDON, K., et LAUDON, J., Management des systmes dinformation.
7
LAUDON K. et LAUDON L. Management des systmes dinformation p.13.
8
REIX, R., Systmes dinformation et management des organisations.
9
ANGOT, H., Systme dinformation de lentreprise.
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informatique qui lui est compos dordinateurs, de programmes, de logiciels au sein dune entreprise.La mission
du systme dinformation est de grer les informations oprationnelles et dcisionnelles et donc de faciliter
lchange de ces informations entre les diffrents acteurs de lentreprise. Il vhicule linformation au sein des
organismes.
Le fonctionnement du SI:
Le SI est en quelque sorte la mmoire de lentreprise. Selon lapproche systmique10, lentreprise peut se
dcomposer en trois sous-systmes qui sont en perptuelle interaction11 :
- le systme doprations (modules oprationnels* MO) : Cest l o seffectuent les processus de production
(actions pour la transformation de ressources en produits ou services).
- le systme de dcision ou de pilotage (modules pilotes* MP) : Cest ce systme qui exerce un contrle, une
rgulation, dcision pour assurer la cohrence entre objectifs et les actions.
- le systme dinformation (SI) : Cest l'interface entre les modules pilotes et les modules oprationnels. Il
enregistre, mmorise et traite les informations en provenance des MO, afin dinformer les MP. Ces derniers vont
utiliser ces informations pour prendre des dcisions daction. Enfin, le SI renvoie ces dcisions aux MO. Voir le
schma ci-dessous12.

-----Le concept de la fonction RH-----

II. Le concept de la fonction RH :

On ne peut pas comprendre la notion de SIRH sans avoir auparavant dfinit le terme de ressources
humaines. C'est pour cela, que nous allons effectuer un point sur les diffrentes mutations qu'a pu connatre le
domaine des RH13. Ces diffrentes tapes de l'histoire vont nous aider mieux comprendre pourquoi il y a eu
une ncessit d'automatiser certaines tches de RH, puisque selon D. Ulrich (2000), Pour dvelopper des
activits forte valeur ajoute, les RH doivent ncessairement passer par une gestion efficiente, automatise et
par une instrumentalisation des processus 14.Nous donnerons la dfinition ainsi que les missions de cette
fonction. Puis, nous analyserons les facteurs principaux de cette volution et donc du passage de la fonction du
personnel la fonction de Ressources Humaines.
Le terme de ressources humaines :
La gestion des ressources humaines est une discipline assez rcente. Elle est la dernire fonction ne des
grandes fonctions de l'entreprise aprs la production, la finance et le marketing.D'aprs Jean-Marc LE GALL, la
DRH est une fonction de l'entreprise qui vise rgir, obtenir une adquation efficace et maintenue dans le
temps entre ses ressources (ses salaris) et ses emplois, en termes d'effectifs, de qualifications et de motivation.
Elle a pour objet l'optimisation continue des comptences au service de la stratgie de l'entreprise, dans la
dfinition de laquelle elle intervient 15. Le terme de gestion des ressources humaines englobe donc la gestion
des relations individuelles de travail et des relations collectives de travail, et cela avec l'ensemble des salaris,
des groupes de salaris et des organisations les reprsentants. Patrick ROUSSEL16 donne une autre dfinition

10
GILLET, M., GILLET, P., SIRH : Systme d'information des ressources humaines, p. 3-10 : Les
fondements pistmologiques de la notion de systmique.
11
Cours de Gestion des Processus et de la Qualit (GPQ).
12
GILLET, M., GILLET, P., SIRH : Systme d'information des ressources humaines, p.16 : Un systme est
compos de trois types dlments.
13
JUST, B., Pas de DRH sans SIRH, p.17-29.
14
Article de BAZIN, A ., Nouvelles technologies et technologies mobiles : un levier de la performance
organisationnelle et de dveloppement du domaine RH/e-RH ? .
15
http://www.cerclerh.com.
16
Patrice ROUSSEL est coordinateur de lquipe de recherche au LIRHE, Laboratoire Interdisciplinaire de
recherche sur les Ressources Humaines et lEmploi, cr en 1995.
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qui est la suivante : La G.R.H. est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit collective des
personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la
G.R.H. aura pour mission de conduire le dveloppement des R.H. en vue de la ralisation des objectifs de
lentreprise. La G.R.H. dfinit les stratgies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnel
et la logistique de soutien afin de dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs de
lentreprise. . Pour lui, la GRH est donc une fonction, qui grce plusieurs actions et outils, va aider les
employs tre plus efficaces dans le dessein datteindre, dans les meilleures conditions, les objectifs fixs par
lentreprise.

volution de la fonction : le passage de la fonction personnel la fonction ressources humaines

La fonction RH a connu beaucoup de mutations depuis son apparition. De plus, cette dernire n'a pas
toujours t nomme ainsi. ces dbuts, on parlait plutt dune fonction du personnel et non de fonction RH.
Pour comprendre ce passage, nous allons tudier les diffrentes tapes de cette volution. On peut la scinder en
sept grandes priodes17.

a. La fonction du personnel:
Durant la premire priode, cest--dire de 1870 jusqu'au dbut XXme sicle, il n'y avait pas de fonction
du personnel, du moins, elle n'tait pas formalise comme telle.En 1916, lorsque H. FAYOL nonce, ce qui est
pour lui, les six grandes fonctions de lentreprise, il ne mentionne pas la fonction personnelle 18. Ceci notamment
par le fait, qu'il existe peu d'entreprise dont la taille ncessiterait la mise en place de cette fonction. Dans les
entreprises, le contrematre soccupait lui-mme de recruter les personnes et les formait de manire simple. La
direction ou bien le patron dans les plus petites entreprises soccupait de la gestion de la paie et de la
comptabilit. Ce dernier pouvait tre aid par un comptable ou une secrtaire.C'est lors de la deuxime phase,
durant la Premire Guerre Mondiale, que le terme de fonction personnel va rellement apparatre. Les mauvaises
attitudes des contrematres et des responsables dans la gestion des hommes, le manque dorganisation, ainsi que
les nombreux actes de violence sur les lieux de travail vont tre lorigine de multiples dysfonctionnements et
dune baisse de la productivit. cela sajoutent des mouvements de rforme du courant de lOrganisation
Scientifique du Travail et de lcole des relations humaines. Tout cela va avoir pour consquences la
modernisation de lorganisation du travail ainsi que la formalisation des mthodes de gestion du personnel.
Cest partir de l que la fonction personnel commence natre. la fin de la Premire Guerre Mondiale, la
rglementation sociale va voluer avec la naissance de la ngociation collective et de la cration de l'assurance
sociale. C'est aussi durant cette troisime priode, que de nouveaux besoins dans le domaine de la gestion
personnel vont se faire sentir notamment au niveau de la formation, de l'apprentissage et du recrutement.Lors de
la quatrime phase situe entre la fin de la Premire Guerre Mondiale et le dbut de la Seconde, les entreprises
sont confrontes de nombreux problmes sociaux et humains avec des vagues de grve. Au mme moment, un
renforcement syndical va s'effectuer avec la cration des congs pays, de la semaine de 40 heures et de la mise
en place de conventions collectives. Les premiers services du personnel commencent se structurer, on assiste
alors lmergence dune fonction autonome.Les services du bien tre se transforment en service du personnel
avec les missions dadministrer les droits des salaris, de rgler les problmes de rmunration, de slection, de
formation, dvaluation et de communication avec les syndicats. Cette fonction de personnel gre la main
d'uvre comme une variable d'adaptation dont le cot doit tre minimum.On est encore trs loin de la notion de
ressources humaines. La dimension humaine s'efface devant l'objectif prioritaire que constitue l'optimisation de
la production.Les 30 Glorieuses reprsentent la cinquime phase. Ces dernires vont tre source de nouveauts
aussi bien par de nouveaux textes de loi que par une nouvelle organisation du travail. Du ct de la
rglementation, il y a la cration du comit d'entreprise, la possibilit d'lire des dlgus du personnel, la mise
en place de la Scurit Sociale ainsi que la cration des ASSEDIC. Mais aussi des textes sur la libert de
ngocier les salaires et le SMIG, le droit une 3me semaine de congs pays.Du ct travail, une certaine
organisation va commencer se mettre en place. On va essayer de simplifier certaines taches en appliquant de
nouvelles mthodes. La fonction personnel va voir se professionnaliser la fonction de directeur du personnel.
C'est partir de 1960, que la faon de penser va fortement voluer et va entraner l'apparition d'ides de
rformes de l'entreprise. Cette volution de la pense a pour cause le meilleur niveau de qualification, mais aussi
le fait que la scurit de l'emploi ne suffit plus, il y a une volont en matire de satisfaction du travail. Cette
sixime priode est marque par les vnements de mai 1968.La septime et dernire priode connat un
ralentissement de la croissance mais aussi un fort dveloppement de la concurrence internationale et des
mutations technologiques. Durant cette priode, la loi continue de s'enrichir (le bilan social, amnagement du
temps de travail, loi Auroux) et va commencer complexifier les diffrentes dmarches que doivent suivre les

17
JUST, B., Pas de DRH sans SIRH, page 17 21 : La GRH au fil du temps.
18
Article de GUERIN, F., La professionnalisation de la fonction RH .
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directeurs du personnel. Les entreprises sont encourages avoir une productivit maximale ainsi qu la
rduction de leurs cots de production. Mais linfluence du modle japonais se fait sentir notamment par le
dveloppement de la dmarche participative, la dcentralisation des dcisions, lautonomisation, la
responsabilisation (culture dentreprise, intressement et participation) et les 5 zros (dfaut, dlai, stock,
panne, papier) o lhomme occupe un rle central. Lhomme devient alors un potentiel mobiliser. Cest ce
moment que la fonction personnel laisse la place la fonction ressources humaines et se dcentralise auprs des
acteurs de terrain, les managers. La fonction RH va alors voir le primtre de ces actions s'largir, elle va donc
devoir tre de plus en plus stratgique pour faire fasse toutes ces volutions.

b. La fonction RH :
Depuis lmergence de la fonction des ressources humaines, cette dernire na cess de saffirmer comme
une fonction stratgique . Ainsi BESSEYRE des HORTS (1987) dit que la fonction [RH] elle-mme
devient majeure et acquiert le statut de grande fonction stratgique . Pour PERETTI, les DRH se retrouvent
sur trois priorits : partage de la fonction ressources humaines, implication stratgique [] et renforcement de
son professionnalisme .19
Les actions d'investissement dans les hommes menes par les responsables RH doivent converger vers les
objectifs de l'entreprise et de chacune des directions oprationnelles. Par consquent, cette fonction est loin
d'tre rduite un centre de cot. La fonction RH doit veiller la bonne cohrence entre les objectifs RH et ceux
de lentreprise, elle doit dfinir des indicateurs et les suivre pour mettre en place, si besoin, des plans dactions
appropris. Les objectifs des RH visent la stratgie globale de lentreprise et les processus RH.
Selon Jean-Marie PERETTI, la fonction RH se trouve investie de quatre missions 20 :
- Administrer efficacement : en optimisant ses propres processus, cest--dire diminuer les cots de
fonctionnement de sa fonction en mettant en place une organisation dcentralise de la fonction RH et une
responsabilisation.
- Dvelopper la motivation et limplication des salaris : en assurant la prsence et la gestion individualise
des comptences.
- tre un agent du changement : Il sagit dencourager les comportements nouveaux grce la formation et
certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalits de travail ou la rmunration.
- tre un partenaire stratgique : cest--dire tre habile dans lanalyse et le traitement des donnes sociales,
en disposant doutils lui permettant dapprcier limpact humain. La stratgie pour Laurent BELANGER est :
un processus de formulation et de mise en uvre des moyens appropris en vue datteindre les objectifs dune
entreprise et de raliser sa mission dans un environnement difficilement prvisible et concurrentiel . 21 Le DRH
doit participer la dfinition de la stratgie de son entreprise et doit veiller la prise en compte en amont des
consquences RH des dcisions prises.
Pour faire face l'largissement de son primtre d'actions et aux volutions rapides des lois, la fonction
RH a un nouveau besoin important celui de la flexibilit.
Cest ce moment que le SIRH va natre. Il va contribuer loptimisation de la fonction RH. Il va
permettre de dcentraliser certaines activits RH, et dexternaliser auprs de prestataires spcialiss les activits
non stratgiques, permettant alors la DRH de se recentrer sur les activits cratrices de valeurs ajoutes.

III. Le SIRH :
Il nexiste pas une seule et bonne dfinition du systme dinformation des ressources humaines, cest pour
cela que nous allons en tudier plusieurs pour russir formuler notre propre dfinition du SIRH.Tout dabord,
la dfinition de SIRH propose par Bernard JUST22 qui est la suivante : cest un systme informatique pouvant
tre constitu de diffrents logiciels htroclites communiquant entre eux par des interfaces techniques leur
permettant dchanger des donnes. Il est parfois constitu dun unique systme, on parle alors dERP
(Entreprise Resource Planning) ou de PGI (Progiciel de Gestion Intgre). Dans ce cas, les avantages sont
multiples : il ny a pas dinterface et les informations plus simples restituer et consolider.Cette dfinition
ressemble fortement la dfinition donne prcdemment dun systme dinformation. Pour introduire la notion
de ressources humaines cette dfinition, nous pouvons la complter par la dfinition propose par Bernard
MERCK23 : un SIRH est un ensemble de logiciels plus ou moins interconnects qui permettent dassurer, de
faon cohrente, diffrents actes administratifs et des oprations de gestion appliques aux RH . Cette
dfinition introduit la notion de ressources humaines et montre quil y a un lien entre linformatisation, cest--

19
Article de GUERIN, F., La professionnalisation de la fonction RH .
20
PERETTI, J-M., Gestion des Ressources Humaines.
21
BELANGER, L., PETIT, A., Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines.
22
JUST, B., Pas de DRH sans SIRH.
23
MERCK, B., Equipes RH, acteur de la stratgie : Le-RH : mode ou rvolution ?
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dire un ensemble de logiciels et les ressources humaines, et la gestion ddie aux ressources humaines. Ce
systme en mettant en relation les actes administratifs et la gestion des RH se met au service du domaine des
RH. La premire dfinition introduit la notion de systme, et la seconde la notion de ressources humaines, mais
ces dfinitions nvoquent pas rellement la notion dinformation. La dfinition de Tanenbaum (1990)24
introduit cette notion dinformation et dfinit le SIRH comme an HRIS as a system that will acquire, store,
manipulate, analyze, retrieve, and distribute information about an organizations human resources cest--dire
un systme permettant d'acqurir, de stocker, de manipuler, d'analyser, d'extraire et de distribuer des
informations pertinentes au regard des ressources humaines d'une organisation . Nous pouvons donc
rsumer la dfinition dun systme dinformation des ressources humaines comme un ensemble de programmes
ou dapplications informatiques permettant dautomatiser les diffrents processus qui composent la gestion des
ressources humaines. Ce dernier couvre donc lensemble du domaine des RH. Le SIRH va avoir pour objectif
daider le service des ressources humaines dans leur travail au quotidien. Notamment puisquil a permis
dautomatiser des tches administratives qui taient rptitives cest--dire la gestion de la paie, la gestion
administrative, la gestion des temps, la formation, etc.

Structure dun SIRH :

Rappelons les deux remarques essentielles, qui sont garder lesprit :
1) Le SIRH est une composante du SI de lorganisation. ce titre, il est ncessaire de modliser les points
dinteraction entre le SIRH et les autres composants du SI.
Exemple :
Dans une industrie, il y a une interaction forte entre le SIRH et la GPAO (gestion de production assiste par
ordinateur). Les heures effectues par le personnel ouvrier, les primes qui leur sont attribues ou les absences,
informations utilises par la paie, maneront de la GPAO.
2) Le SIRH est constitu dune partie oprationnelle et dune partie dcisionnelle Comme cest le cas pour la
structure globale du SI de lorganisation, on rencontrera des aspects lis la gestion de lactivit courante, par
les modules oprationnels, et des aspects dcisionnels, permettant aux modules pilotes dtayer leurs prises de
dcisions.
-Les lments composant la partie oprationnelle et la partie dcisionnelle du SIRH sont reprsents dans la
figure ci-dessous.
-Cette figure prsente les mmes structures et principes dans le domaine RH que dans lensemble du SI.
Notamment, il existe :
une interaction entre les composants oprationnels ou dcisionnels (traits pointills) ;
une incidence des donnes oprationnelles sur la prise de dcision, puis des dcisions sur laction
oprationnelle (traits pleins) ;
une alimentation du reporting , que constituent le bilan et laudit social, par les autres composants, tant
oprationnels que dcisionnels (traits tirts).

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Dfinition trouve dans le mmoire suivant : Le Systme dInformation des Ressources Humaines : un atout pour
loptimisation de la GRH au service de lentreprise.
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 Le SIRH : tableau de bord RH comme outil de pilotage et de prise de dcisions

Source : SIRH, Michelle Gillet Patrick Gillet, dition DUNOD

Comment Choisir un SIRH ?

Aujourdhui, les entreprises qui se tournent vers les diteurs de progiciels du march, ont le choix entre
plusieurs types de solutions.

a. La gestion intgre :
La gestion intgre vise centraliser et coordonner les informations communes autour des ressources
fonctionnelles. Les outils qui rpondent ce type de solution sont les Progiciels de Gestion Intgrs (PGI), aussi
appels ERP. Il sagit de puissants logiciels destins grer lensemble des processus oprationnels de
lentreprise, dun domaine ou dune fonction de lentreprise. Cest une offre tout en un. Ce sont des outils
complets, de plus en plus paramtrables, conviviaux et ergonomiques.
Certains ERP ne couvrent quun seul domaine, mais dautres grands ERP peuvent couvrir plusieurs domaines.
Les 2 buts principaux recherchs sont :
Limiter les cots de traitement en neffectuant les mises jour dinformations quune seule fois,
Coordonner les diffrents vnements : par exemple, la vente dun produit dclenche sa sortie de
lentrept, sa facturation

b. La gestion par processus :

La gestion par processus privilgie le but atteindre. Il sagit des solutions appeles Best of Breed.
Cest partir du milieu des annes 1990, que ces solutions de niche apparaissent. Elles apportent une rponse
concrte, pratique et ponctuelle.
Lors de leur apparition, ces solutions ont eu du mal simposer face aux ERP. Aujourdhui, elles rpondent
des besoins spcifiques des entreprises, et cohabitent donc frquemment avec les ERP.

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c. Linformatique distribue :
Linformatique distribue permet une application de dcouvrir les applications qui lentourent et qui sont
autant de services autonomes auxquels elle peut sadresser.

Il existe plusieurs types de solutions :

LASP : Application Service Provider :

En franais les FAH, pour Fournisseurs dApplications Hberges, sont des entreprises qui fournissent des
logiciels ou des services informatiques des clients au travers de rseaux (internet en gnral). Il sagit de
lexternalisation de lhbergement dune application ou dun service en ligne.
Lapplication logicielle est installe sur le systme informatique du fournisseur et est accessible par lutilisateur
travers un navigateur Internet ou grce un logiciel client dlivr par le fournisseur.

Le SaaS : Software as a Service

Aussi appel AH en franais, pour Application Hberge. Il sagit dune technologie consistant fournir
des services ou des logiciels informatiques par le biais du Web et non plus dans le cadre dune application
bureau ou client serveur.
Ce concept date du dbut des annes 2000, et prend la suite de lASP. Le SaaS est un modle conomique qui
consiste commercialiser un logiciel non pas sous la forme d'un produit (en licence dfinitive), que le client
installerait en interne sur ses serveurs, mais en tant qu'application accessible distance comme un service, par le
biais d'Internet et du Web. Dans ces applications de type clients lgers , les clients ne payent pas pour
possder le logiciel, mais pour lutiliser.
Alors que l'ASP traditionnel se limite la fourniture d'applications en mode hberg, le SaaS se propose de
donner accs une plate-forme applicative modulaire, permettant d'y inclure galement des dveloppements
spcifiques.

Le SOA : Services Oriented Architecture

Une architecture oriente services est une architecture logicielle s'appuyant sur un ensemble de services
simples. L'objectif d'une architecture oriente services est donc de dcomposer une fonctionnalit en un
ensemble de fonctions basiques, appeles services, et de dcrire finement le schma d'interaction entre ces
services. L'ide sous-jacente est de cesser de construire la vie de l'entreprise autour d'applications, pour faire en
sorte de construire une architecture logicielle globale dcompose en services correspondants aux processus
mtiers de l'entreprise. Cest une volution de linformatique facilitant la communication de logiciel entre eux.
Cette architecture sappuie sur les technologies Internet. Elle permet dagrger et de croiser des
informations provenant de diffrentes applications, et ainsi denrichir linformation.

Les fonctionnalits dun SIRH

Il existe une diversit des reprsentations dun systme dinformation ressources humaines selon les auteurs RH,
les consultants, les diteurs RH. Nous retenons donc dans lanalyse de ces fonctionnalits du SIRH le
dcoupage en 8 processus savoir :

1. La paie :
La paie est un ensemble de processus, de pratiques et dapplications mis en uvre pour calculer les
lments de paie, effectuer les paiements et sassurer de la conformit rglementaire de lactivit. Cela couvre
toutes les oprations entrant dans la production de la paie : calcul des salaires, des rmunrations, des avantages
et des dductions, mais aussi ldition et la distribution des bulletins, les dclarations aux organismes tiers ainsi
que la maintenance lgale . La gestion de la paie va regrouper toutes les informations traites prcdemment.

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Chaque information a des rpercutions diffrentes sur la paie du salari.Selon Bernard JUST, la paie est le
processus le plus abouti dans lentreprise, pour la simple raison quelle est vitale la stabilit de la paix
sociale devenant ainsi essentiellement indispensable . Au dbut, la paie t au cur du SIRH, mais
maintenant cest le dossier du salari, comme le montre Bernard JUST : le dossier individuel est le socle de
tous les processus SIRH .
Face la complexification de la paie notamment d aux volutions lgales et rglementaires, les diteurs de
solutions SIRH doivent sans cesse adapter leur logiciel aux nouveaux besoins.

2. La gestion administrative du personnel :

Cette gestion a pour objectif de traiter, de manire qualitative, les informations concernant le salari et qui sont
conserves dans le dossier de celui-ci. Ces informations sont multiples et varies comme le montre la liste
suivante, qui nest pas exhaustive, elle volue en fonction des rglements et du contexte de lentreprise et de son
environnement.
- Grer les congs,
- Grer les absences ainsi que leurs incidences diverses,
- Grer les visites mdicales,
- Grer les titres de sjour pour les trangers,
- Contrler le droit exercer certaines tches,
- Grer les obligations par rapport aux travailleurs handicaps,
- Grer les tickets restaurant, chques vacances ou titres de transport.
La mise en place du SIRH va permettre damliorer la qualit du traitement des donnes administratives,
notamment par la diminution des dlais de transmission des informations, des erreurs de recopie et des
omissions dans le traitement des donnes, grce aux alertes de renouvellement.
3. La gestion des temps et des activits :
La Gestion des temps et des activits constitue lenregistrement quotidien de lexcution par le salari de sa part
de la transaction salariale, autrement formul lenregistrement de son temps de travail effectif. La GTA est
soumise la rglementation du temps de travail pour affecter dans diffrents compteurs les donnes de prsence
et dabsence quelle enregistre, et les convertir en droits : congs (minimum cinq semaines par an, plus journes
obtenues suite aux accords damnagement et de rduction du temps de travail), temps de travail lgal (plafonds
journalier, hebdomadaire, mensuel et annuel)
Elle propose aussi la planification du travail dans le temps (horaires de rfrence, exceptions, planification des
rotations dquipes : par exemple en 3x8, et aussi congs, compte pargne temps, etc...) mais galement dans
l'espace, quand un salari excute son contrat sur plusieurs lieux de travail possibles.
Ces enregistrements permettent la mesure du temps de travail effectu et donc de suivre les indicateurs :
absentisme, heures supplmentaires, astreintes
4. La Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences :
Le SIRH facilite la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences puisquil va permettre de :
- Faciliter le travail de recherche dune personne, qui appartient lentreprise ou qui figure sur les candidatures
et qui possderait le profil recherch.
- Dfinir les caractristiques dune offre,
- Mesurer les carts entre les comptences dune personne et les exigences du poste quelle occupe, afin de ne
pas avoir de personne sur ou sous profil par rapport au poste occup,
- Prparer les diffrents entretiens et le plan de formation par rapport aux carts.
- Donner un accs au salari pour quil mette jour les donnes le concernant (CV, demande de formation, etc.).
5. Le recrutement :
Les outils proposs par les diteurs sont gnralement peu interfacs avec le SIRH principal. Ce sont
principalement des outils de niche qui assurent la gestion du recrutement en ligne.
Le processus prsente une succession dtapes :
- Les recruteurs dposent leurs offres sur lespace emploi prvu dans un espace ddi dun logiciel 100% web,
disponible 7j/7, 24h/24 et interfac avec le site Internet de lentreprise.
- Les candidats accdent la liste des offres de lentreprise sur internet.
- Ils rpondent par mini formulaire ou dposent une candidature spontane.
- Les recruteurs visualisent les rponses aux offres et accdent au vivier de candidats.
Assurant ainsi la cration, modification et publication des offres, puis fournissant les statistiques du
nombre de consultations et de rponse pour chaque offre, les solutions permettent la gestion des rponses avec
envoi des courriers de rponse aux candidats de faon automatique. Concernant les candidats, les solutions
permettent la visualisation, cration, et modification des candidats et de leurs pices jointes et la constitution de
base de donnes vivier candidats avec des possibilits de recherche par profils, par comptences et par

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pices jointes. Les principaux diteurs spcialiss se sont associs pour crer lUNESSOR (Union nationale des
diteurs spcialiss en systme doptimisation du recrutement) :

6. La Rmunration globale :
Le but de ces solutions informatiques est daider les entreprises dans la gestion de la conception, la mise en
place et le pilotage dune politique de rmunration efficace.
Sans une politique de rmunration optimale tenant compte des ralits du march, il est difficile dattirer,
motiver et garder les meilleurs collaborateurs. Pour ne pas se laisser distancer par la concurrence et face la
course aux talents, mais aussi pour minimiser le turnover, contrler la masse salariale et viter le gaspillage de
processus de recrutement et de formation de plus en plus coteux, chaque entreprise se doit rflchir la mise
en place dune stratgie RH pertinente et dune politique de rmunration performante. Face aux diteurs
gnralistes qui sappuient principalement sur les modules paie et reporting, en les croisant avec des enqutes de
rmunration de cabinets (Hewitt, Mercer) pour permettre la gestion de la politique de rmunration, dautres
diteurs proposent eux des outils de niches. Ils sont composs de modules qui permettent danalyser, piloter et
contrler la rmunration des salaris, de raliser une partie du contrle de gestion social, de piloter la masse
salariale, de prparer les NAO (Ngociation annuelle obligatoire) et de mettre en uvre des oprations de
communication sociale (par exemple, de type BSI : bilan social individualis).

7. Formation :
Le module formation a pour finalits de pouvoir crer des lments (stages, sessions) avec des objectifs
individuels et globaux, afin de prparer un budget de formation avec uniquement un volume de participants.
La formation fait parti des processus anciens. Le module existait dj dans le modle des SIRH des annes
1990.

Les fonctionnalits de base permettaient alors denregistrer les stages, les sessions et dinscrire des salaris
des formations. Cependant, ces fonctions sont parfaitement ralises par un tableur. Cest pourquoi les diteurs
se sont rapprochs de leurs clients et ainsi, ont commenc proposer la prise en compte de la dclaration 2483,
des systmes dvaluation des formations, la gestion du prvisionnel et du ralis, le montage du plan de
formation et le suivi des cots associs.

8. Tableaux de bord RH :
La notion de tableau de bord nest pas propre aux ressources humaines. Lobjectif du tableau de bord est de
permettre de visualiser, dun seul coup dil, une srie de donnes dfinies comme tant stratgiques. Il permet
de mesurer limpact des actions entreprises et de dgager les volutions prvisibles. Un tableau de bord est un
outil de pilotage et daide la dcision destination des responsables, mettant en vidence des carts entre une
situation prvue et une situation relle. De cet cart, nat la mise en place de solutions (actions correctives) par
les responsables. Les outils de reporting RH sadressent principalement, au travers dtats, de rapports, de
tableaux de bord, la DRH qui va les utiliser pour des synthses, des rapports obligatoires, des analyses
prvisionnelles. Mais ils sadressent aussi aux managers afin de leur fournir, au niveau de leurs services, les
tableaux de bord GA-GTA (effectifs, absentisme, entres/sorties, heures supplmentaires) et productivit
(heures / production). Enfin, ils peuvent galement sadresser aux salaris avec des fiches de synthse
(rcapitulatif de carrire, historique des formations suivies ). Pour le professionnel RH, ils vont donner des

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lments danalyse statistique sur la masse salariale, les indicateurs sociaux (absentisme, licenciement,
dmission), les temps et activits, les actions de formation, les recrutements.
Lessentiel de lapport de ces outils danalyse rside dans le fait dtre les instruments dune
visualisation ordonne et pertinente dun certain nombre de priorits et de donnes de gestion de la stratgie RH,
au service de la stratgie globale de lentreprise. En effet, de tels outils, bien utiliss, contribuent dynamiser le
systme dans son ensemble et tendent, de ce fait, rendre la GRH plus stratgique.

IV. A quoi sert un tableau de bord RH ?

En ressources humaines comme dans les autres domaines, la qualit des dcisions est dpendante de la
qualit des informations dtenues. Pour construire une politique des ressources humaines efficace et dynamique,
il est donc primordial de se doter doutils performants permettant de faire circuler linformation.
Le tableau de bord ressources humaines est encore fort peu utilis, en dehors des traditionnelles statistiques
deffectifs, de rotation du personnel et dabsentisme, cet instrument est portant appel un trs rapide
dveloppement.

1. Un outil daide la gestion et la dcision:

Cest un outil daide la gestion, conu pour analyser la performance. Revenons la dfinition du tableau
de bord et aidons- nous de lanalogie du tableau de bord automobile. Pour conduire une auto, on a besoin de voir
la route et de disposer dun certain nombre dindicateurs nous aidant apprhender les difficults venir.
Lensemble de ces instruments nous permet de rester matres de notre vhicule.
Seriez-vous prt prendre place dans une automobile pour un parcours de montagne avec un chauffeur qui ne
quitterait pas des yeux la jauge de carburant et le totaliseur kilomtrique ? Sa seule proccupation tant de
respecter ses prvisions de consommation. Non ? Cest pourtant ainsi que sont conus la grande majorit de
tableau de bord en usage dans lentreprise !
Le tableau de bord est ainsi, indispensable la bonne gestion de lensemble des moyens dont dispose le
responsable dune entreprise, dun dpartement ou dune unit de travail pour accomplir ses missions.
Cest un outil daide la dcision, conu pour atteindre les objectifs.
Le tableau de bord donne des informations sur les points-cls de la gestion et sur ses drapages possibles mais il
doit surtout tre linitiative de laction.
La connaissance des points faible doit tre obligatoirement complte par une analyse des causes de ces
phnomnes et par la mise en uvre dactions correctives suivies et menes leur terme.
Ce nest que sous ces conditions que le tableau de bord peut tre considr comme une aide la dcision et
prendre sa vritable place dans lensemble des moyens du suivi budgtaire. Il permet aux dcideurs enfin de
prendre des dcisions efficientes, efficaces et justes bases sur des informations pertinentes.
2. Le tableau de bord(RH) : indicateurs cl des RH :
Au niveau RH, la notion de tableau de bord a beaucoup plus de difficults simposer. Les statistiques
gnralement labores (effectifs, cout du personnel, rotation, absentisme) sont certes utiles, mais ne
constituent pas des indicateurs de pilotage pertinents.
Limportance cl du facteur humain dans lentreprise rclame la construction dindicateurs RH pertinents
pour le pilotage de la performance de lentreprise. Ces indicateurs permettront de dterminer les priorits
daction, pour corriger ou anticiper les problmes, et dvaluer correctement le succs des programmes mis en
uvre.
3. Un outil de pilotage :
Le tableau de bord en tant quoutil de pilotage, prsente plusieurs intrts. Il permet en effet de :
Construire les bases dun systme de management stratgique intgr afin de :
Clarifier et rendre lisible la stratgie de lorganisation ;
Communiquer la stratgie tous les niveaux de lorganisation ;
Rendre cohrent les objectifs des services et des individus avec la stratgie globale ;
Relier les objectifs stratgiques la programmation et la budgtisation ;
Procder priodiquement des analyses et valuations de performance.
Mettre en cohrence ses processus managriaux ;
Faciliter la mise en uvre de la stratgie long terme par lensemble de lorganisation.
On peut retenir l que le tableau de bord RH synthtise les informations propres un responsable RH,
dans ce sens il constitue un outil de pilotage et non du contrle, parce quil permet un responsable dvaluer
ses performances et de piloter ses propres actions pour amliorer les dits performances en se rfrant aux
diffrents clignotants cls, des donnes oprationnelles quantitatives et qualitatives, chiffrs ou non et qui porte
sur lentreprise et son environnement

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Les axes cls de pilotage pour une politique des RH dynamique

Lidentification de tels indicateurs est beaucoup moins aise que dans les autres domaines, et ceci pour
plusieurs raisons : la complexit des facteurs en jeu ; la difficult modliser prcisment les interrelations entre
action RH et rsultat ; culture de lentreprise et ses valeurs ;etc. Les axes dinvestigation tournent autour de
limplication des collaborateurs, de lenvironnement du travail, du degr dadhsion la stratgie de confiance
dans les dirigeants, ainsi que lesprit qualit et client qui prdomine dans lorganisation. La construction de tels
indicateurs dont lvaluation est suivre dans le temps ncessite la ralisation denqutes priodiques faibles sur
les perceptions que les collaborateurs ont des domaines principaux dfinis et de lincidence que ces perceptions
ont sur leur comportement. En ce qui concerne la ralisation de telles enqutes, une dmarche trs
professionnelle, et similaire sur plusieurs points celle denqutes sur le climat social, est recommander. Les
facteurs apprhends par les indicateurs figurant dans un tableau de bord doivent avoir influence claire sur le
succs conomique de lentreprise. Ils servent alors piloter lentreprise, notamment fixer des objectifs et
valuer les performances. Les indicateurs construire en la matire doivent reflter le degr dimplication et
dadhsion des collaborateurs leur organisation et sa stratgie. Il sagit donc de raliser dans ce but des
enqutes bien structures de perception.

Dfinition du systme de pilotage : un systme de pilotage est lagrgation dindicateurs qui permet de dgager
linformation ncessaire la prise de dc

Pour mettre en place un systme de pilotage de la fonction ressources humaines, il convient de mettre en place
des outils de pilotage. Pour cela il est ncessaire :
didentifier les principales missions concernes,
de prciser les rsultats attendus,
de dfinir les informations et les indicateurs pertinents ncessaires pour atteindre les objectifs.

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Lorsque les objectifs et le champ de lobservation ont t dtermins, il est important de reprer les
donnes disponibles la DRH, mais aussi dans les services et directions. Les rsultats de lobservation doivent
tre disponibles lchelon pertinent : certains indicateurs sont suivis au niveau de la DG et de la DRH, dautres
sont utiles aux diffrents niveaux des services oprationnels. Ils aident les encadrant de proximit et les
responsables de services jouer tout leur rle Lorsque les objectifs et le champ de lobservation ont t
dtermins, il est important de reprer les donnes disponibles la DRH, mais aussi dans les services et
directions. Les rsultats de lobservation doivent tre disponibles lchelon pertinent : certains indicateurs sont
suivis au niveau de la DG et de la DRH, dautres sont utiles aux diffrents niveaux des services oprationnels.
Ils aident les encadrant de proximit et les responsables de services jouer tout leur rle.

V. CONCLUSION
Lobjectif de cet article tait dapporter un clairage sur le systme dinformation des ressources
humaines (SIRH) qui est devenu un outil incontournable des professionnels de la gestion des ressources
humaines (GRH), et qui est la base pour llaboration dun tableau de bord RH parce quil il constitue pour les
responsables RH et les dcideurs un outil de pilotage et daide la prise de dcisions. Le management des
ressources humaines est au centre du dispositif conomique, responsable de lactif qui rgnre tous les autres.
Il est temps pour la fonction RH de sortir de son rle technique et administratif pour devenir un partenaire
stratgique, contribuant, au mme titre que les autres, aux rsultats conomiques et sociaux de lentreprise et
oriente la pense des dcideurs pour la prise de bonnes dcisions laide dun SIRH et des tableaux de bord RH.
La dmarche dcrite dans cet article met un accent particulier sur la mise en place dun systme de pilotage des
ressources humaines rvlateur de la performance des processus RH et de ladaptation du capital humain
simpose comme une ncessit. En simpliquant dans le processus de pilotage de lentreprise, la DRH dmontre
sa contribution la cration de valeur conomique et favorise la prise en compte des indicateurs de cration de
valeur intellectuelle et sociale.
Les plans daction RH aligns sur les orientations stratgiques de lentreprise, cohrents entre les
diffrentes fonctions RH et les entits oprationnelles, sintgrent dans la chane de cration de valeur globale.
Lvaluation des rsultats RH court terme sexerce dans le souci de prserver et prparer la performance du
capital humain moyen et long terme. Le dveloppement du capital humain se ralise au jour le jour et dans la
dure, le systme de mesure traduit cette double ncessit. Pour apporter une relle contribution la cration de
valeur, les RRH, tout en maintenant un niveau dexpertise technique indispensable leur professionnalisme,
doivent souvrir la culture conomique et financire de lentreprise et dvelopper une approche
entrepreneuriale. La dmarche de pilotage requiert des qualits de leader pour convaincre du bien-fond des
actions RH, de gestionnaire pour optimiser les investissements, dentrepreneur pour innover et de stratge pour
intgrer les volutions de lenvironnement. Le poste de DRH peut ainsi prparer des missions de direction
oprationnelle ou gnrale. Le passage par une fonction RH centre sur la cration de valeur globale constitue
une tape essentielle la prparation des futurs cadres dirigeants. linverse, il serait souhaitable que les
parcours de carrire des RRH passent par des missions oprationnelles et lexercice du management de
proximit.
Le positionnement stratgique et conomique de la fonction RH implique de nouveaux modes de
fonctionnement et de nouvelles comptences des professionnels RH :
Mieux forms la gestion conomique et financire, il leur sera plus facile de modliser et chiffrer le rsultat
des actions engages pour dvelopper le capital humain. Une organisation moins cloisonne des services RH
est indispensable la mobilisation des quipes RH autour des objectifs communs de cration de valeur.

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En dmontrant leur performance, la dmarche de pilotage facilitera le dploiement et lappropriation des

outils RH par le management de proximit. Aucun progrs ne pourra se faire sans quils soient convaincus de
lintrt des processus et mieux prpars manager leurs quipes.
Un travail troit avec la direction financire permettra, principalement dans la phase de lancement, de valider
la pertinence des indicateurs RH et des modes de calcul.
Enfin, le SIRH devra sorganiser et dvelopper les moyens adapts au pilotage de la fonction.

Rfrences
Webographies :
http://fr.slideshare.net/aaitomar/cours-sirh-chapitre-ii
http://www.officielrh.com/ressources_humaines/detail_dossier_ressources_humaines
php?rub=146&ssrub=148&dossid=8
http://www.marocentreprise.com/rh/1377-un-systeme-dinformation-ressources humaines-sirh.html
http://danielus.over-blog.com/article-pourquoi-un-systeme-d-information-des ressources-humaines-sirh-
47420870.html
http://www.lavieeco.com/news/la-vie-eco-carrieres/concevoir-un-tableau-de-bord-rh-12509.html
http://www.atlasdumanagement.com/index.php?article=99&zone=2
http://books.google.co.ma/books?id=WBGiCC_W7yQC&pg=PA175&lpg=PA175&dq=le+tableau+de+bord+
prospectif+ressources+humaines&source=bl&ots=LqsK3gCTy2&sig=TJnUCQdfw76_ESpC33xhojB7Sbw&
hl=fr&sa=X&ei=gBBzUfeiHenJ0QWb4YFo&sqi=2&redir_esc=y#v=onepage&q=le%20tableau%20de%20b
ord%20prospectif%20ressources%20humaines&f=false
http://www.ogexo.fr/tableaux-de-bord-rh-principes-delaboration-et-dimplementation/

Bibliographies :
Le tableau de bord RH construire, mettre en uvre et valuer le systme de pilotage , Jolle Imbert,
Editions dorganisation ;
Management - ressources humaines, le SIRH, Michelle Gillet Patrick Gillet, dition DUNOD ;
Le SIRH : un atout dans loptimisation de la GRH au service de lentreprise, Gilles Exbrayat Nathalie
Fisteberg Octobre 2010 ;
Tableaux de bord outils de performance, Denis Molho Dominique Fernandez-Poisson, EYROLLES Editions
dorganisation ;
Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance, Pierre Voyer, 2 me dition,
Mmoire de fin dtude, tableau de bord un outil de performance et daide la dcision, Ghani Khadija,2009 ;
Pas de DRH sans SIRH, Bernard Just, Editions Liaisons 2010;

DOI: 10.9790/0837-2202014559 www.iosrjournals.org 59 | Page