PSE - Module 11 : L’approche par le travail

Déterminer les effets physiopathologiques de la charge mentale

Objectifs généraux :
- Analyser une situation de travail avec l’approche par
le travail (ou démarche ergonomique)
- Prévenir le risque lié à la surcharge mentale

CONNAISSANCES Charge mentale, stress et autres effets

Identification du problème ergonomique - Analyse de la situation de travail
- Formulation des hypothèses - Validation des hypothèses - Proposition de
solutions
COMPETENCES C13, C22, C31, C34
ATTITUDES Attitude raisonnée face aux situations de stress.
Sens de la responsabilité face à la santé.
Conscience de la contribution nécessaire de chacun à la collectivité.
Ouverture d’esprit à l’environnement professionnel.
OUTILS Diagramme « causes – effet »
Approche par le travail
EVALUATIONS Evaluation formative
Evaluation sommative

La situation
Voir annexes 1, 2 et 3.

Analyser la situation

1. Identifier le problème posé dans la situation professionnelle. C31.

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Compléter le schéma de compréhension de l’activité (annexe 4) à l’aide de la fiche méthode de

l’approche par le travail. C34.

3. Formuler une hypothèse relative au stress de l’assistante de direction.

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Module 11 : déterminer les effets physiopathologiques de la charge mentale
 Mobiliser des connaissances

I. La charge de travail psychologique et la charge mentale affective

➔ Définir charge mentale
➔ Différencier charge de travail psychologique et charge mentale affective

La charge mentale peut se définir comme l’ensemble des sollicitations du cerveau pendant l’exécution
du travail. Elle comprend :

- La charge mentale psychologique (ou cognitive). Elle correspond au niveau d’effort mental
(traitement de l’information, analyse, mémorisation, contraintes de temps, …) nécessaire pour
accomplir une tâche.

- La charge mentale affective. Elle correspond à toutes les pollutions affectives qui peuvent
affecter le travail intellectuel (anxiété, angoisse, répétition et monotonie du travail, interruption
du travail, poids de la hiérarchie, …). Elle inclut la charge sociale liée aux rapports avec les
personnes.

Le Ministère du Travail commande des enquêtes « SUMER » afin d’analyser les composants de la charge
mentale.
4. Indiquer pour chaque composant s’ils appartiennent à la charge mentale psychologique ou affective
en cochant la bonne colonne dans le tableau.
C22.

Charge mentale Charge mentale

Composants de la charge mentale
psychologique affective
Situation de tension
Agressions verbales ou physiques
Impossibilité de respecter la qualité et les délais
Conséquences d’une erreur
Tâches monotones
Tâches complexes
Impact de la façon de travailler sur la rémunération
(commission, …)
Obligation de se dépêcher
Abandon d’une tâche pour une autre non prévue
Contact avec des personnes en détresse
Souhaits et craintes sur l’avenir de son emploi
Entretiens d’évaluation

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 5. Relever 2 facteurs de charge mentale affectives et 2 facteurs de charge mentale psychologiques dans
la situation. C13.

Facteurs de la charge mentale psychologique : Facteur de la charge mentale affective :

- …………………………………………………….. - ……………………………………………………..

- …………………………………………………….. - …………………………………………………….

6. Indiquer pour chaque situation, la charge mentale subie en cochant la bonne colonne dans le tableau.

Charge mentale Charge mentale

Situations
psychologique affective
Stagiaire dans une maison de retraite, Mélissa doit aider des
résidents atteints de la maladie d’Alzheimer à prendre leur
repas. Elle a des difficultés à s’habituer à leur maladie.
Max travaille dans une grande surface, il participe au contrôle
des livraison. Cette tâche demande de vérifier de nombreux
paramètres et de compléter les documents de traçabilité.
Affecté à l’accueil, Ali doit répondre au téléphone, renseigner
correctement les visiteurs, sans oublier de compléter les
documents dont il a la charge.
En stage dans un atelier, Sandra se fait régulièrement
réprimander par son tuteur, elle est angoissée à l’idée de mal
faire son travail.
Dans un magasin, Anaïs doit atteindre les objectifs de vente,
surveiller les clients pour éviter d’éventuels vols. Le samedi
elle est souvent dépassé par l’affluence de clients.

II. Les causes du stress et les conséquences du stress sur le corps

➔ Identifier les facteurs de stress dans l’environnement
➔ Décrire le mécanisme physiologique du stress
➔ Différencier le stress positif et le stress négatif
➔ Enoncer les effets à court et long terme du stress sur la santé
C11.
7. Compléter le schéma suivant à l’aide du site suivant : http://www.inrs.fr/risques/stress/ce-qu-il-faut-
retenir.html
Aide : utiliser le sommaire pour naviguer entre les pages du dossier afin de compléter
l’ensemble du document

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Module 11 : déterminer les effets physiopathologiques de la charge mentale
 Sources du stress

Réponses de l’organisme

Phase 1 : ………………………….
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…………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………….
Phase 2 : ………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………

➔ Stress aigu ou stress ……………………….

Phase 3 : ………………………….
…………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………

➔ Stress chronique ou stress ………………….

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Module 11 : déterminer les effets physiopathologiques de la charge mentale
 Proposer des solutions

8. Proposer une méthode pour valider votre hypothèse.

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9. Proposer deux mesures correctives dans cette situation.

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Module 11 : déterminer les effets physiopathologiques de la charge mentale
Annexe 1 :

FICHE DE POSTE
ASSISTANT DE DIRECTION

Tâches principales :

Gestion administrative
- Suit les dossiers maladie et prévoyance
- Renseigne les tableaux de bord relatifs à la fonction DRH* (suivi des effectifs, masse salariale,
données sociales, …)
- Etablit et suit les contrats, les DUE (Déclaration Unique d’Embauche)
- Gère les plannings : absences, embauches et départs, …
- Prépare les variables de paie relatives aux absences et indemnités journalières
- Elabore les dossiers administratifs destinés à des organismes externes dans les domaines de la
formation et de la reconversion professionnelle

Gestion du personnel
- Assiste le DRH* au processus de recrutement (description des postes, diffusion des annonces,
réception et tri des CV, présélection des candidats, participation à la prise de décision)
- Participe à la gestion prévisionnelle des compétences
- Accompagne la mobilité et la gestion des carrières
- Participe au suivi du plan de formation (conseil sur le choix des stages et de l’organisme de
formation, inscriptions, bilans, …)

Relations clientèle
- Accueil physique et téléphonique des clients
- Gestion des commandes
- Facturation, suivi des règlements
- Gestion des réclamations des clients
- Mise à jour du catalogue de vente en ligne

Les variantes selon l’employeur

Le contenu de sa mission varie en fonction de la taille de l’entreprise et de la structure dans laquelle il
l’exerce.

Salaire annuel : 16 000 à 25 000 euros.

*DRH : Direction des Ressources Humaines

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 Annexe 2 :
FICHE D’IDENTITE DE L’ENTREPRISE
NOM : Cheval de bois
RAISON SOCIALE : Société Anonyme à Responsabilité Limitée
COMPOSITION : - Chef d’entreprise, en charge du développement de l’entreprise à l’international
- Assistante de direction (voir fiche de poste)
- 1 responsable d’atelier SST
- 5 menuisiers
ACTIVITE : Réalisation de meubles et jouets en bois pour enfants
MODE DE DISTRIBUTION : Vente par correspondance via catalogue en ligne
CHIFFRE D’AFFAIRES ANNUEL : 2 500 000 euros

TEMOIGNAGE DE L’ASSISTANTE DE DIRECTION

« J’occupe le poste d’assistante de direction au sein de l’entreprise « Cheval de bois » depuis maintenant
quinze ans. J’ai été recrutée lors de l’ouverture de la menuiserie. Nous étions trois salariés : le chef d’entreprise,
un menuisier et moi-même. J’ai rapidement pris mes fonctions et étais satisfaite des tâches qui m’étaient
confiées. Le chef d’entreprise était en charge des salariés et des relations clients et je traitais l’administratif.
Depuis le succès de la vente en ligne, l’entreprise a augmenté son chiffre d’affaires et a été contrainte de
développer sa masse salariale. Nous avons recruté cinq menuisiers supplémentaires pour répondre aux
commandes.
Depuis l’année dernière, le chef d’entreprise souhaite développer « Cheval de bois » à l’international. Il
se rend régulièrement à l’étranger et me demande d’assurer certaines de ses fonctions en son absence. Ma fiche
de poste a d’ailleurs été actualisée mais je n’ai pas perçu d’augmentation de salaire. Il est toujours de 1400 euros
par mois. La situation devient très difficile pour moi. Je dois travailler chaque jour, de 7 :30 à 19 :00, du lundi au
vendredi, parfois même le samedi. Il m’est souvent impossible de prendre des pauses déjeuner. Mes collègues
ne le comprennent pas. Cela crée des tensions dans l’entreprise et je me sens de plus en plus isolée.
J’ai le sentiment de tout faire à la fois.

Par exemple, pour gérer les plannings, lorsqu’un salarié est absent, je réceptionne son appel
téléphonique, prend acte de son absence, en informe le chef d’atelier, contacte l’entreprise intérimaire pour un
remplacement. Je dois également informer le chef d’entreprise, notifier l’absence au comptable. A réception de
l’arrêt de l’arrêt de travail du salarié, je dois faire le lien avec la caisse primaire d’assurance maladie.

En parallèle, je dois gérer les réclamations des clients. Je prends connaissance des courriers et mails, en
détermine l’urgence et en fais part au chef d’atelier. Celui-ci décide de la suite à donner et je dois faire le retour
au client. Je reçois également des appels téléphoniques. Dans ce cas, je dois écouter la plainte du client, prendre
note, me renseigner, lui proposer des solutions ou le réorienter. Il m’arrive également d’accueillir physiquement
les clients mécontents. Je dois alors mener à bien un entretien et trouver rapidement une réponse. Il m’arrive
parfois de devoir affronter des clients agressifs et pressés.

Je me sens dépassée. J’ai de plus en plus de tâches à accomplir et j’ai l’impression de ne pas en avoir les
moyens. Mon poste informatique est ancien et peu performant. Mon bureau est installé près de l’atelier, je suis
exposée au bruit et très souvent interrompue dans mes tâches par les salariés ou les clients.
J’ai régulièrement des maux de tête, la nuque raide, des vertiges. Je suis irritable, dors très mal la nuit et
me réveille fatiguée le matin.

Je suis peu disponible à la maison et j’ai l’impression de ne plus pouvoir m’occuper de mes deux enfants
avec lesquels je vis seule.

Lors de ma dernière visite médicale, le médecin du travail a été alerté par mes symptômes. Il m’a
expliqué que j’étais victime de surmenage professionnel. Depuis maintenant trois semaines, je suis en arrêt
maladie, incapable de retourner travailler. Le chef d’entreprise n’a trouvé personne pour me remplacer, les
plaintes des clients s’accumulent et le traitement des commandes prend du retard. »
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Annexe 3 :

L’ASSISTANT DE DIRECTION
EN SITUATION DE TRAVAIL

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Annexe 4 :
Schéma de compréhension de la situation de travail

Déterminants opérateurs Déterminants entreprise

- Assistante de direction - Entreprise « Cheval de bois »

- Travail du lundi au vendredi - SARL
(parfois le samedi) - 8 salariés
- ………………………………………….. - …………………………………………..
- ………………………………………….. - …………………………………………..

Travail prescrit : gestion administrative, gestion du personnel, chargée des relations clientèle

TRAVAIL REEL
Tâches réelles
- Suivre les dossiers maladie et prévoyance
- Gérer les personnels
- Etablir et suivre les contrats
- Gérer les plannings : absences, embauches
- Préparer les variables de paie
- Assister le DRH au processus de recrutement
- Participer à la gestion prévisionnelle des
compétences
- Accompagner la mobilité et la gestion des
carrières
- Faire l’accueil physique et téléphonique des
clients
- Participer au suivi du plan de formation
- Gérer les commandes
- Traiter la facturation, le suivi des règlements
- ………………………………………………………………………
- Mettre à jour le catalogue de vente en ligne
Activités réelles
- ……………………………………………………………………
- ……………………………………………………………………
- ……………………………………………………………………
- ……………………………………………………………………
- ……………………………………………………………………
- Prend connaissance des courriers et mails
- Détermine l’urgence
- En fait part au chef d’entreprise
- Fait le retour au client
- Reçoit les appels téléphoniques
- Ecoute les plaintes, prend des notes
- Se renseigne et propose des solutions,
réoriente
- Accueille physiquement les clients
- Mène un entretien
- Affronte des clients agressifs et pressés

Effets opérateurs Effets entreprise

- Sentiment de tout faire à la fois - Tensions dans l’équipe

- ………………………………………….. - …………………………………………..
- ………………………………………….. - …………………………………………..
- Peu disponible

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 Fiche méthode :
L’approche par le travail

L’approche par le travail et une méthode d’analyse de situation complémentaire à l’approche par le risque
qui a pour but de prévenir les atteintes à la santé sur le long terme en identifiant les risques « cachés ».

Etape 1 : Identifier le problème ergonomique.

➔ Analyser les indicateurs pour justifier l’approche par le travail.

Exemple d’indicateurs : taux d’absentéisme, difficulté de recrutement, arrêt de travail, déclaration de

maladies professionnelles, plaintes des salariés, etc.

Etape 2 : Décrire et analyser la situation

➔ Compléter le schéma de compréhension

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Etape 3 : Formuler une hypothèse
➔ Mettre en relation les éléments de la situation pour expliquer un ou des effets négatifs constatés

Il semble que : déterminant(s) opérateur

ont amené l’opérateur à : activités réelles
ce qui a entrainé : effets opérateur ou entreprise

Etape 4 : Valider l’hypothèse

➔ Valider ou infirmer l’hypothèse afin de cibler les mesures de prévention

• Valider une hypothèse est possible grâce à divers outils :

statistiques, enquêtes, analyses de postures, photos, vidéos,
observations, plans de postes de travail…

Etape 5 : Proposer des mesures de prévention adaptées

Types de prévention
→ Retirer le danger
❶ Intrinsèque
→ Séparer le danger de l’opérateur
Efficacité

❷ Collective → Protéger TOUS les salariés

❸ Individuelle → Protéger un seul salarié

❹ Formation / Information → Informer ou former le salarié

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