Allouer judicieusement l’attention

Définition :
Extraction continue d'information de l’environnement, intégration de cette information aux
connaissances préalables afin de construire une image mentale cohérente et utilisation de cette image
pour orienter la perception et anticiper les futurs évènements [...] Compréhension de la situation
courante et de ses implications qui implique plus que la perception ou la reconnaissance de patterns.
L’attention nécessite l’ensemble des fonctions cognitives supérieures (Vidulich & Tsang, 2015).

Composition/Caractéristiques :
Durant une crise, il est important de prioriser les problèmes et d’alterner focalisation sur les détails et
prise de recul. L’attention étant une ressource limitée, il est nécessaire de rester vigilant et de
réévaluer la situation régulièrement. La nécessité de diviser son attention entre différentes tâches est
inhérente aux soins de santé. Or, le stress engendré par ces situations peut impacter de manière
considérable l’attention de l’agent. En effet, en plus des conséquences physiques, le stress induit des
changements de comportements, de pensées et de perception : difficulté de se souvenir des données
récoltées, d’analyser, de raisonner, de juger et de prendre des décisions. Pour pallier à ces problèmes,
l’agent a besoin de focaliser son attention et de limiter les apports d’informations (Flin et al., 2008).
Ce point clé fait également appel à un concept primordial en gestion de crise, la conscience de la
situation. Une définition simple serait « savoir ce qu’il se passe autour de vous » (Endsley, 2000).
Lorsque le travail implique un travail de groupe, la conscience de la situation comprend la conscience
de l’équipe et la conscience de ce que font les membres de l’équipe. Cette conscience peut être divisée
en trois niveaux (Endsley, 1995) :

 Perception des éléments dans l’environnement (recueil d’infos, monitoring, décisions

antérieures…): les informations pertinentes aux tâches peuvent être mal interprétées
(erreurs, omissions…).

 Compréhension de la situation actuelle (intégration des informations pour construire une

représentation de la situation): des informations spécifiques peuvent être perçues d’une
mauvaise manière.

 Projection du statut futur (évolution envisagée de la situation): le statut futur peut ne pas
être bien prédit soit à cause d'un mauvais modèle mental initial ou d'une défaillance de la
mémoire de la personne.
S'arrêter sur la tâche est important dans l'évaluation de la situation, mais le but ultime est de rester
en avance sur la tâche. Le leadership et la distribution des rôles et des tâches ont une influence
importante sur la gestion de l’attention. En effet, des rôles clairs et des tâches spécifiques permettent
de garder l’attention focalisée sur une seule tâche. A l’inverse, le leader se doit de garder une vision
globale de la situation pour permettre aux agents de se focaliser sur des détails. Dans le but de garder
cette conscience générale de la situation, il est conseillé que le leader de s’implique pas dans les tâches
techniques et reste en arrière pour coordonner et superviser. En outre, la communication joue un rôle
capital car elle permet de verbaliser le modèle mental parmi les membres de l’équipe.

Problèmes typiques associés à cette compétence :

 Tunnelisation ou effet tunnel : L’effet tunnel est la perte de vision périphérique avec rétention
de la vision centrale. Cet effet est une conséquence directe de l’augmentation soudaine
d’adrénaline liée au stress. L’effet tunnel est à distinguer de l’erreur de fixation.

 Erreur de fixation : Lors de situations stressantes, l’agent a tendance à focaliser son attention
sur un problème particulier qu’il peut contrôler. Cette erreur de fixation fait partie des erreurs
cognitives fréquentes et réduit considérablement la conscience de la situation. Cette erreur
de fixation peut également se traduire par le fait d’ignorer, voire de nier certains indices qui
peuvent s’avérer essentiels dans d’autres situations. Cette erreur de fixation est souvent
couplée au biais de confirmation.

 Biais de confirmation: Inconsciemment, l’agent sélectionne et interprète les informations

pour confirmer son hypothèse. L’agent (ou une équipe) aura tendance à se focaliser sur une
mauvaise représentation d’un problème, en accordant les nouvelles informations pour
renforcer sa présomption erronée (Jaffrelot, Boet, Di Cioccio, Michinov, & Chiniara, 2013).

Outils de formation :

 Time out : le time‐out correspond à des moments de pause, de prise de recul en situation de
crise afin de permettre à l’équipe de refaire le point sur la situation.

 Speaking‐up : Le speaking‐up est défini comme une communication assertive des

préoccupations liées à la sécurité des patients par le biais d'informations, de questions ou
d'opinions lorsqu'une action immédiate est nécessaire pour éviter tout préjudice au patient
(Schwappach, 2014).

 Check‐back : associé à la fermeture de la boucle de la communication, le check‐back permet

de vérifier si les professionnels ont la même conscience et compréhension de la situation.
 TeamStepps : TeamSTEPPS reprend des stratégies et outils pour améliorer la performance
d’équipe et la sécurité des patients. Un des points phare de l’outil repose notamment sur le
leadership (King et al., 2008).
Outils d’évaluation :

 Situation Awareness Global Assessment Technique (SAGAT) : Le SAGAT est un outil de

mesure globale et directe de la conscience de la situation et qui repose sur la « perception»,
la «compréhension» et la «prévision» d'événements futurs (Endsley, 1995b).

 Communication and Teamwork Skills Assessment (CATS): Le CATS est un outil conçu pour
mesurer en in situ la communication et les compétences d'équipe des prestataires de soins de
santé. Plus précisément, l'outil mesure la conscience de la situation, la coordination, la
communication et la coopération.

 Team Emergency Assessment Measure (TEAM) : TEAM est une échelle d'évaluation conçue
initialement comme une mesure des compétences non techniques de l'équipe. L’outil
comprend toutefois deux éléments liés à la conscience de la situation (projection et
perception).

 Non‐Technical skills (NOTECHS) : NOTECHS est une échelle d'évaluation observationnelle

conçue pour mesurer les compétences non techniques pour les équipes de salle d’opération.
La conscience de situation est mesurée de manière légèrement différente pour chaque groupe
professionnel dans cette échelle.

Impact sur la sécurité des soins :

De nombreuses études se sont penchées sur ce concept, notamment sur la conscience de la situation
(« situation awareness »).
 Gentner & Stevens, 1983: le modèle mental a une influence sur la conscience de la situation
et notamment sur la projection (Gentner & Stevens, 1983).

 Endsley, 1995 : La conscience de la situation est l’étape clé de la prise de décision (Endsley,
1995).

 Cooke & Gorman, 2006 : le concept de conscience de la situation de l’équipe dépasse la

somme collective de la conscience de la situation pour les individus qui composent cette même
équipe. Lorsque cette conscience touche un groupe, de nouvelles variables et dynamiques
sont à prendre en compte (Gorman, Cooke, & Amazeen, 2010).
 Sculli, 2011 : la perte ou l’impossibilité d’atteindre des niveaux élevés de conscience de la
situation peut augmenter le risque d’effets indésirables et d’échecs de prises en charge
(l'incapacité de reconnaître des complications ou d'initier des interventions entraînant une
détérioration clinique ou le décès) (Fore & Sculli, 2013).
  Stubbings, Chaboyer, & McMurray, 2012 : La conscience de la situation est un élément clé de
la surveillance infirmière et est nécessaire pour la prestation des soins sécuritaires et pour
qualité des soins (Stubbings, Chaboyer, & McMurray, 2012).

Références :
Endsley, M. R. (1995). Toward a Theory of Situation Awareness in Dynamic Systems. Human Factors: The Journal
of the Human Factors and Ergonomics Society, 37(1), 32–64.
https://doi.org/10.1518/001872095779049543
Fore, A. M., & Sculli, G. L. (2013). A concept analysis of situational awareness in nursing. Journal of Advanced
Nursing, 69(12), 2613–2621. https://doi.org/10.1111/jan.12130
Gentner, D., & Stevens, A. L. (1983). Mental Models. Erlbaum. Retrieved from
https://www.scholars.northwestern.edu/en/publications/mental‐models
Gorman, J. C., Cooke, N. J., & Amazeen, P. G. (2010). Training Adaptive Teams. Human Factors: The Journal of the
Human Factors and Ergonomics Society, 52(2), 295–307. https://doi.org/10.1177/0018720810371689
Jaffrelot, M., Boet, S., Di Cioccio, A., Michinov, E., & Chiniara, G. (2013). Simulation et gestion de crise.
Réanimation, 22(6), 569–576. https://doi.org/10.1007/s13546‐013‐0704‐9
King, H. B., Battles, J., Baker, D. P., Alonso, A., Salas, E., Webster, J., … Salisbury, M. (2008). TeamSTEPPSTM: Team
Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety. Advances in Patient Safety: New
Directions and Alternative Approaches (Vol. 3: Performance and Tools). Agency for Healthcare Research
and Quality (US). Retrieved from http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/21249942
Stubbings, L., Chaboyer, W., & McMurray, A. (2012). Nurses’ use of situation awareness in decision‐making: an
integrative review. Journal of Advanced Nursing, 68(7), 1443–1453. https://doi.org/10.1111/j.1365‐
2648.2012.05989.x
Vidulich, M. A., & Tsang, P. S. (2015). The Confluence of Situation Awareness and Mental Workload for Adaptable
Human–Machine Systems. Journal of Cognitive Engineering and Decision Making, 9(1), 95–97.
https://doi.org/10.1177/1555343414554805