Département d’organisation et ressources humaines

École des sciences de la gestion

Université du Québec à Montréal

PLAN DE COURS

Gestion du rendement et de la
performance organisationnelle

ORH 5601 – Groupe 01

ÉTÉ 2013
Mardi et Jeudi 18h30‐21h30

Professeur : Denis Morin Ph.D.

Bureau : R-3240
Téléphone : (514) 987-3000 poste 4150
Courrier électronique : morin.denis@uqam.ca

Chargé de cours : Jean-François Ouellet, cria, map

Courrier électronique : ouellet.jean-francois@uqam.ca
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ORIENTATION DU COURS
La gestion du rendement des employés est au cœur des préoccupations des organisations depuis plus de 50 ans.
Malgré qu’elle ait fait l’objet de nombreuses recherches en gestion des ressources humaines, on se questionne encore
sur son importance et sa faisabilité. On observe cependant ces dernières années de nouvelles orientations liées à la
gestion de la performance au travail.

Durant plusieurs décennies, la gestion du rendement a été abordée principalement sous l’angle de la précision et de la
qualité de l’évaluation du rendement individuel. Malgré l’abondance des recherches, des outils et des méthodes
d’évaluation mises de l’avant, les dirigeants, les gestionnaires et les employés ont exprimé beaucoup d’insatisfaction face
à leur système de gestion du rendement.

Aujourd’hui, la recherche et la pratique dans le domaine s’inscrivent dans le cadre plus global de la gestion de la
performance organisationnelle. Au sein des entreprises, la direction et les gestionnaires s’investissent de plus en plus à
arrimer les performances des équipes et des individus à l’actualisation de la mission, à la mise en œuvre de la vision et à
la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation.

Dans ce nouveau contexte, où la gestion de la performance s’intègre au niveau stratégique et s’applique tant à
l’organisation qu’aux équipes et aux individus, l’enjeu principal ne se restreint plus à l’évaluation du rendement des
employés une fois l’an. L’accent porte plutôt sur l’optimisation et l’amélioration continue de la performance collective et
individuelle. On insiste sur l’importance de bâtir une relation de partenariat avec les employés, la nécessité d’établir des
attentes claires alignées sur les priorités organisationnelles, la nécessité aussi de mettre en œuvre un processus continu
de gestion et de communication, de reconnaître les contributions et d’assurer le développement des compétences pour
optimiser la performance.

PRÉSENTATION DU COURS
Dans un premier temps, une analyse des objectifs, du processus, des rôles des différents intervenants, des facteurs
d’échec et de succès liés au système de gestion de la performance vous sera proposée. En second lieu seront
traitées les différentes facettes de la mesure et de l’évaluation de la performance. Par la suite seront abordées les
modalités à mettre en œuvre lors de la conception, de la révision et de l’implantation d’un système de gestion de la
performance. Un portrait des déterminants de la qualité et de l’efficacité d’un tel système vous sera aussi fourni.

Un tour d’horizon des stratégies de maximisation de la performance des équipes et des personnes privilégiant une
approche de responsabilisation et de partenariat vous sera ensuite proposé. À cet effet, seront traités les
incontournables d’une gestion saine et optimale de la performance soit: la qualité de la supervision et de la
communication, l’importance d’un processus continu de gestion de la performance et de la reconnaissance des
contributions des personnes et des équipes.

En guise de conclusion seront abordés les enjeux que comporte la conciliation de la performance organisationnelle
avec la santé psychologique des employés ainsi que les paramètres liés à l’efficacité et à la mesure de la
performance organisationnelle.
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OBJECTIFS DU COURS
Ce cours permet à l'étudiant (e) :

 de mieux saisir comment la gestion de la performance des employés peut contribuer au succès des organisations;
 d’acquérir des connaissances sur le processus de gestion de la performance, c’est-à-dire la planification, le suivi
d’évaluation et la reconnaissance de la performance;
 de connaître les multiples facteurs (environnementaux, organisationnels, individuels) influant sur la performance des
employés de même que sur sa gestion;
 reconnaître la complexité, la difficulté, mais aussi la nécessité d’une saine gestion de la performance au travail;
 cerner les rôles, les contributions et les limites des différents acteurs impliqués dans la gestion de la performance en
entreprise;
 situer la gestion de la performance au travail comme un processus continu de gestion et de communication où
superviseurs et employés agissent comme des partenaires;
 proposer des stratégies cohérentes et diversifiées d’interventions susceptibles d’optimiser la performance des
personnes et des équipes dans une entreprise;
 se sensibiliser à l’importance et à la nécessité de concilier santé psychologique et performance au travail dans le but
de prévenir et de corriger les abus possibles;
 déterminer les points forts et les aspects à améliorer d’un système de gestion de la performance d’une entreprise et
suggérer les recommandations qui s’imposent compte tenu du contexte particulier de cette entreprise;
 comprendre les liens entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle;
 se familiariser avec le tableau de bord RH

APPROCHE PÉDAGOGIQUE
Ce cours repose sur une approche pédagogique dynamique : présentation de la théorie et des cas sont discutés en
classe.

DOCUMENTATION OBLIGATOIRE
 Acétates Power Point Envoyées à l’adresse courriel UQAM de l’étudiant
 Livre : St-Onge, S. (2012). Gestion de la performance. Chenelière Éducation, 408 pages.
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ÉVALUATION

1) ÉVALUATION DU SAVOIR
Examen intra Échéance : 7ème séance 25 points
Examen final Échéance : 15ème séance 25 points
2) ÉVALUATION DU SAVOIR-FAIRE

Travail écrit : Échéance : 14ième séance 30 points

Études de cas Séances 2-3-4-5-8-9-10-11-12-13 10 points
3) ÉVALUATION DU SAVOIR-ÊTRE (Approche multisource)
Participation en classe 5 points
Contribution au travail d’équipe 5 points

1- ÉVALUATION DU SAVOIR

Examens intra et final (50%)

Un examen intra est prévu lors de la séance 7 et un examen final à la séance 15. Chacun des examens vaut
25%. Il n’y a pas d’examen de reprise. Toute personne absente se verra attribuer la note 0.

Les notes ne sont pas permises aux examens. L’examen intra porte sur les sujets traités lors des séances 1 à 6
inclusivement. L’examen final porte sur les éléments traités lors des séances 8 à 14 inclusivement.

Une bonne préparation pour ces deux examens implique :

- une présence assidue au cours et d’avoir pris des notes personnelles ;
- d’avoir lu les chapitres du livre obligatoire, tels que mentionnés dans le plan de cours ;
- d’avoir participé à l’élaboration des études de cas et aux plénières en classe.

Contenu des examens

• Questions à développement
• Questions à choix multiples
• Questions « vrai ou faux »

2- ÉVALUATION DU SAVOIR-FAIRE

Travail d’équipe (30%): Élaboration d’une politique et d’un formulaire d’évaluation du rendement à partir d’un cas
remis par l’enseignant. (voir annexe au plan de cours)

Étude de cas (10%)

Les études de cas doivent s’effectuer en classe. En cas d’absence (justifiée ou non), l’étudiant-e ne pourra
remettre de façon individuelle l’étude de cas. La note de 10% est attribuée pour la réalisation des études de cas
en classe et pour la présentation des conclusions lors de la plénière. Chaque étude de cas vaut 1%. Chaque étudiant
doit signer lui-même la feuille réponse de l’étude de cas. La situation suivante sera considérée comme un
manquement aux règles d’éthique de l’UQAM : une équipe qui met le nom de l’un ses membres qui est absent sur la
feuille réponse de l’étude de cas.
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3- ÉVALUATION DU SAVOIR-ÊTRE

Participation
Le savoir être étant reconnu comme une qualité essentielle au niveau de la réussite professionnelle et surtout
pour le professionnel en GRH, une note de 10% sera accordée à l’étudiant pour sa participation individuelle en
classe et pour sa contribution au travail d’équipe.

Participation en classe 5% (Co-appréciation)

L’évaluation portera sur : l’assiduité, la ponctualité, l’intérêt, l’implication positive lors des séances et la
participation aux discussions de groupe et à la réalisation des études de cas en classe. Sources de perte de point :
arriver en retard, absentéisme, indiscipline et attitude négative en classe, aucune participation aux discussions,
utilisation d’un ordinateur pour des fins autres que le cours telles que Facebook, Twitter, Internet, match de hockey
messages texte, etc. L’enseignant se réserve le droit de réévaluer à la hausse ou à la baisse la note de participation
dans les cas de sous-évaluation ou surévaluation de la part des étudiants.

La présence au cours est obligatoire, un étudiant qui cumulera plus de trois (3) absences se verra attribuer
automatiquement la note finale E. La présence en classe sera prise de façon aléatoire. À la troisième
absence, l’étudiant recevra un avertissement.

Participation active au travail d’équipe (Évaluation par les pairs) 5%

Cette participation sera évaluée de façon anonyme et confidentielle par les pairs à partir d’un questionnaire remis par
l’enseignant.

Directives en cas d’inaction d’un membre de l’équipe :

Tous les membres de l’équipe se doivent de participer à toutes les étapes de la production du travail de session.
Dans l’éventualité où un membre de l’équipe ne s’impliquerait aucunement, il est recommandé aux autres membres
de l’équipe de gérer ce conflit comme suit :

 Dans un premier temps, un avis verbal devra être exprimé au membre inactif.
 Si le problème persiste, une note écrite détaillée suivra, avec copie au professeur.
 L’inaction du membre fautif pourra amener les autres membres de l’équipe à retirer son nom du travail.
Conséquemment, ce dernier se verra attribuer la note de zéro.

BARÈME D'ÉVALUATION

A+ = 90-100 B+ = 77-79 C+ = 67-69 D+ = 57-59

A = 85-89 B = 73-76 C = 63-66 D = 55-56
A- = 80-84 B- = 70-72 C- = 60-62 E = 0-54
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PLAGIAT
Règlement no 18 sur les infractions de nature académique

Tout acte de plagiat, fraude, copiage, tricherie ou falsification de document commis par une étudiante, un
étudiant, de même que toute participation à ces actes ou tentative de les commettre, à l’occasion d’un
examen ou d’un travail faisant l’objet d’une évaluation ou dans toute autre circonstance, constituent une
infraction au sens de ce règlement

La liste non limitative des infractions est définie comme suit :

 la substitution de personnes ;
 l’utilisation totale ou partielle du texte d’autrui en le faisant passer pour sien ou sans indication de
référence ;
 la transmission d’un travail pour fins d’évaluation alors qu’il constitue essentiellement un travail qui
a déjà été transmis pour fins d’évaluation académique à l’Université ou dans une autre institution
d’enseignement, sauf avec l’accord préalable de l’enseignante, l’enseignant ;
 l’obtention par vol, manœuvre ou corruption de questions ou de réponses d’examen ou de tout
autre document ou matériel non autorisés, ou encore d’une évaluation non méritée ;
 la possession ou l’utilisation, avant ou pendant un examen, de tout document non autorisé ;
 l’utilisation pendant un examen de la copie d’examen d’une autre personne ;
 l’obtention de toute aide non autorisée, qu’elle soit collective ou individuelle ;
 la falsification d’un document, notamment d’un document transmis par l’Université ou d’un
document de l’Université transmis ou non à une tierce personne, quelles que soient les
circonstances ;
 la falsification de données de recherche dans un travail, notamment une thèse, un mémoire, un
mémoire-création, un rapport de stage ou un rapport de recherche.

Les sanctions reliées à ces infractions sont précisées à l’article 3 du Règlement no 18

Pour plus d’information sur les infractions académiques et comment les prévenir : www.integrite.uqam.ca
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LA GESTION DE LA PERFORMANCE AU TRAVAIL : DÉFINITION,

SÉANCE 1 IMPORTANCE ET MODÈLE
Mardi 30 avril 2013

 Définir et à expliquer ce qu’est un programme de gestion de la performance.

 Présenter le modèle de gestion de la performance retenu dans ce cours.
 Examiner les incidences (l’importance) de la gestion de la performance.
 Préciser les principes de base à respecter dans la gestion de la performance au travail.

Lectures :

 St-Onge, S. (2012). Chapitre 1, pages 2 à 21

Incidents critiques et cas :

 Incident critique 1 : Que proposez-vous ?, p. 20-21

 Incident critique 2 : Quelques situations réelles, p. 21
 Incident critique 3 : Qu’est-ce qui ne va pas ?, p. 21
 Cas : Mais expliquez-moi pourquoi, p. 22-23

DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE À LA
SÉANCE 2 PERFORMANCE INDIVIDUELLE
Jeudi 2 mai 2013

 Expliquer le caractère multidimensionnel du concept de performance organisationnelle.

 Expliquer l’importance d’aligner la performance organisationnelle et la performance individuelle.
 Décrire les attributs des mesures permettant d’apprécier la performance organisationnelle.
 Présenter les conditions à respecter dans la gestion de la performance organisationnelle.

Lecture :

St-Onge, S., (2012). Chapitre 2, pages 24 à 47.

Incidents critiques et cas :

 Incident critique 1 : Un constat plutôt désolant…, p. 47.

 Incident critique 2 : L’élaboration d’un tableau de bord chez Meuble Expert inc., p. 47-48.
 Cas : L’échec de l’implantation d’un système de gestion de la performance organisationnelle chez Dynamo inc.,
p. 47-49.
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LE PROGRAMME DE GESTION DE LA PERFORMANCE :

SÉANCE 3 ÉLABORATION, IMPLANTATION ET GESTION
Mardi 7 mai 2013

 Traiter de l’influence des caractéristiques de l’environnement externe, de l’organisation, des emplois et de leurs
titulaires sur la gestion de la performance au travail.
 Traiter du partage des rôles et des responsabilités en matière de gestion de la performance.
 Présenter les conditions de succès à respecter dans l’élaboration et la gestion d’un système de gestion de la
performance.
 Proposer des moyens d’évaluer l’efficacité d’un programme de gestion de la performance
 La perspective psychométrique : les qualités de la mesure du rendement comme la validité, la fidélité, la
pertinence et l’utilité
 Les erreurs en évaluation du rendement : l’indulgence, la sévérité, les biais affectifs, etc.
 Les critères d’efficacité du système de gestion du rendement selon les acteurs
 Comment optimiser l’efficacité d’un système de gestion du rendement

Lecture :

St-Onge, S. (2012). Chapitre 3, pages 50 à 81.

Cas

 Cas 1 : L’opposition à un changement, p. 82-83

 Cas 2 : Minéforêts inc., p. 83-87

LES CRITÈRES ET LES MÉTHODES DE LA PERFORMANCE

SÉANCES 4 et 5
Jeudi 9 mai et Mardi 14 mai 2013

 L'analyse des emplois et la détermination des responsabilités clés.

 La détermination de critères de rendement : définition et importance.
 Les types de critères (ou d’indicateurs) de rendement:
 traits de personnalité
 résultats : standards et objectifs
 comportements.
 La gestion du rendement et la gestion par compétences : parallèles et distinctions.
 Les méthodes basées sur les traits de personnalité et les comportements:
 le rangement
 l'évaluation ouverte
 la distribution forcée ou prédéterminée
 les incidents critiques
 l'échelle graphique (ou de notation)
 l'échelle graduée des comportements
 Les méthodes basées sur les résultats:
 les standards de rendement
 la direction par objectifs (DPO) (Management by objectives, MBO)
 Les méthodes (formulaires) hybrides ou mixtes
 Les caractéristiques d’un formulaire d’évaluation du rendement de qualité
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Lecture séance 4:

St-Onge, S. (2012). Chapitre 4, pages 88 à 117

Incidents critiques et cas :

 Incident critique 1 : Apprécier la performance des représentants des ventes, p.118

 Incident critique 2 : Au-delà de l’augmentation des ventes, p. 118-119
 Incident critique 3 : La gestion par objectifs dans tous ses états, p. 119
 Cas : Bonnot, p. 119-122

Lecture séance 5:

St-Onge, S. (2012). Chapitre 5, pages 124 à 145

Incidents critiques et cas :

 Incident critique 1 : L’évaluation du personnel en fonction de quotas, p. 146-147

 Incident critique 2 : Différencier les contributions individuelles pour reconnaître les meilleurs, p. 147
 Cas : Un nouveau programme de gestion de la performance chez Lafortune & Wealth, cabinet d’experts-
comptables, p. 147-149

LES SOURCES D’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE

SÉANCE 6
Jeudi 16 mai 2013

 Présenter les différentes sources d’évaluation de la performance.

 Traiter de la rétroaction multisource ou 360 degrés : caractéristiques, atouts, limites, efficacité.

Lecture :

St-Onge, S. (2012). Chapitre 6, pages 150 à 165

Cas :

 Cas 1 : L’évaluation ascendante chez Métallo inc., p. 166-169

 Cas 2 : Le suivi de la performance des employés du centre d’appels de SMS Solutions, p. 169-172

EXAMEN INTRA
SÉANCE 7
Mardi 21 mai 2013
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LA MOTIVATION ET LA FORMATION DES CADRES :

SÉANCE 8 COACHING, RÉTROACTION ET E-LEADERSHIP
Jeudi 23 mai 2013

 Préciser les fonctions clés d’une supervision de type coaching.

 Traiter de l’importance de la rétroaction ou feedback.
 Présenter les règles à respecter au cours des entretiens de planification et de suivi de la performance et des
entretiens d’évaluation de la performance.
 Aborder le défi de la motivation des cadres à évaluer de manière précise la performance de même que les
raisons les amenant à faire des erreurs d’évaluation.
 Traiter de l’importance de former le personnel en matière de gestion de la performance.
 Préciser les implications du travail à distance sur la gestion de la performance.

Lecture :

St-Onge, S. (2012). Chapitre 7, pages 178 à 210

Incidents critiques et cas :

 Incident critique 1 : Deux poids, deux mesures, p. 211-212

 Incident critique 2 : L’évaluation du rendement de Caroline, p. 212-213
 Incident critique 3 : Un patron formidable!, p. 213
 Cas : Le client est roi!, p. 214-215

LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ET

SÉANCE 9 LA GESTION DES TALENTS
Mardi 28 mai 2013

 Traiter de l’importance des plans de développement établis à la suite de l’évaluation du personnel.

 Présenter les principales pratiques de développement du personnel.
 Montrer les liens entre la gestion de la performance et la gestion des talents.
 Décrire les raisons de gérer la relève et de planifier la succession.
 Présenter les défis liés à la gestion des employés dits à haut potentiel.
 Expliquer les défis liés à la gestion de la performance des employés expatriés.

Lecture :
St-Onge, S. (2012). Chapitre 8, pages 216 à 244

Incidents critiques et cas :

 Incident critique 1 : Meilleure chance la prochaine fois…, p. 245

 Incident critique 2 : Encourager l’expatriation des jeunes employés, p. 245
 Incident critique 3 : L’employé étoile ou le mâle alpha, p. 246
 Cas : Prendre sa carrière en main…, p. 246-247
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LA GESTION DE LA RÉMUNÉRATION SUR LA PERFORMANCE

SÉANCE 10
Jeudi 30 mai 2013

 Définir le concept de « reconnaissance » et à en présenter les principales formes.

 Traiter des limites de la punition et du contrôle et de l’importance de leur préférer la reconnaissance.
 Présenter les caractéristiques des programmes de reconnaissance.
 Décrire les différents types de programmes de rémunération variable.
 Traiter des risques de la rémunération variable.
 Présenter les critères de choix d’un régime de rémunération variable.
 Préciser les conditions de succès des programmes de rémunération variable.

Lecture :

St-Onge, S. (2012). Chapitre 9, pages 250 à 277

Cas :

 Cas 1 : La rémunération des conseillers en mode chez BeauMec, p. 278-279

 Cas 2 : La difficile implantation d’un programme collectif de rémunération variable, p. 279-280

LA GESTION DES CAS DE SOUS-PERFORMANCE

SÉANCES 11 et 12
Mardi 4 juin et Jeudi 6 juin 2013

 Définir ce qu’est un cas de sous-performance et à en présenter les formes.

 Traiter de l’importance d’intervenir pour prévenir et résoudre les cas de sous-performance.
 Traiter des responsabilités de divers acteurs à l’égard des problèmes de sous-performance.
 Présenter les étapes de l’analyse et du diagnostic des cas de sous-performance.
 Distinguer les mesures administratives des mesures disciplinaires.
 Traiter des règles et des principes à respecter en matière de gestion disciplinaire.
 Traiter des entretiens de résolution de problèmes et de l’avis disciplinaire ou administratif.
 Présenter les conditions à respecter pour optimiser l’efficacité de la gestion de la sous-performance.

Lecture :

St-Onge, S. (2012). Chapitre 10, pages 282 à 310

Incidents critiques et cas :

 Incident critique 1 : « Je n’en peux plus! », p. 311

 Incident critique 2 : Que faites-vous?, p. 311-312
 Cas : Comment gérer le cyberflanâge : une enquête chez Groupe conseil inc., p. 313-314
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LA GESTION DES CAS D’ÉPUISEMENT PROFESSIONNEL

SÉANCE 13 ET DES ACCOMMODEMENTS
Mardi 11 juin 2013

 Définir l’épuisement professionnel et à en présenter des indicateurs possibles.

 Traiter de l’importance de concilier les impératifs de performance et les impératifs de santé.
 Présenter les déterminants de l’épuisement professionnel.
 Fournir des conseils aux gestionnaires afin de guider leur intervention auprès des employés ayant un problème
de santé mentale et de gérer les absences et la réintégration au travail des employés.
 Traiter des pratiques de gestion favorables au bien-être et à la conciliation travail-famille.
 Présenter des règles de vie personnelles pour prévenir l’épuisement professionnel.

Lecture :

St-Onge, S. (2012). Chapitre 12, pages 346 à 371

Incidents critiques et cas :

 Incident critique 1 : Les retours au travail réussis de Mireille et de Véronique, p. 372-373

 Incident critique 2 : Des leçons à tirer, p. 373-374
 Cas : C’est pas de ma faute!, p. 374-375

MESURE EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

SÉANCE 14
Jeudi 13 juin 2013

 La mesure en gestion des ressources humaines.

 La gestion des ressources humaines et la performance organisationnelle.
 Le tableau de bord en gestion des ressources humaines.

Note :

Notes Power Point

EXAMEN FINAL
SÉANCE 15
Mardi 18 juin 2013
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TRAVAIL DE SESSION

Date limite de remise des travaux d'équipe: séance 14 (13 juin 2013)
Travail en équipe de quatre (4) à cinq (5) étudiant(e)s

Maximum: doit pas dépasser 10 pages (ce nombre n'inclut pas les annexes)

N.B. La clarté du style et la qualité du français sont primordiales et considérées dans la correction.

ÉLABORATION D'UNE POLITIQUE ET D’UN FORMULAIRE

D’ÉVALUATION POUR UNE CATÉGORIE D'EMPLOI

Forme: Le travail remis doit comprendre parties suivantes:

1) La politique d’évaluation du rendement

 Objectif de la politique et la finalité de l’évaluation
 Le champ d’application
 L’approche d’évaluation
 Le cycle d’évaluation et la démarche
 Le processus d’appel

2) Formulaire d’évaluation du rendement

 Introduction
 Approche d’évaluation
 Critères d’évaluation
 Échelle d’évaluation
 Plan de développement

Annexes : - Tous documents pertinents