FEDERATION EUROPEENNE DES ECOLES

FEDERATION FOR EDUCATION IN EUROPE

OING dotée du statut participatif auprès du Conseil de l’Europe
INGO enjoying participatory status with the Council of Europe

UE D - TECHNIQUES PROFESSIONNELLES

UC D31 - DEESAD

Assistant(e) de direction

L’utilisation de la calculatrice est autorisée

Type d’épreuve : Rédaction (Etude de cas)

Durée : 6 heures

Session : Juin 2016

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 UC D31 DEESAD - ASSISTANT(E) DE DIRECTION

BAREME DE NOTATION

Dossier 1 - Amélioration de la communication interne 25 points

Dossier 2 - Mise en place d’un processus d’intégration 35 points

Dossier 3 - Mise en place de la procédure commandes fournisseurs 20 points

Dossier 4 - Système d’aide aux actions déléguées 30 points

Présentation et orthographe 10 points

Total 120 points

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 Delipapier enfin à Ingrandes ......................................................................... Pages 7-8

Annexe 2 Quelques outils pour réussir sa communication interne ............................. Pages 9-10

Annexe 3 Traiter les commandes fournisseurs ................................................................ Page 11

Annexe 4 Les besoins du service logistique ..................................................................... Page 12

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 DELIPAPIER Sofidel

DELIPAPIER est une société européenne spécialisée dans la fabrication et la transformation du papier à usage
domestique et sanitaire. Delipapier appartient au groupe Sofidel. Ce groupe international, créé en 1988 par
Messieurs Stefani et Lazzareschi, connaît une forte croissance au point d’être reconnu comme le deuxième
groupe européen avec 28 sites en Europe dont 3 unités en France : Delipapier Frouard (510 salariés), Buxeuil
(75 salariés) et Roanne (110 salariés).
Delipapier travaille surtout pour la grande distribution, pour qui elle produit essuie-tout, papier-toilette,
mouchoirs en papier soit sous des « marques distributeurs », soit sous ses marques propres (comme l'essuie-
tout « Sopalin » et le papier-toilette « Le Trèfle »). Elle fait également des produits plus spécifiques pour les
entreprises et collectivités (draps d'examens, rouleaux essuie-mains…). Environ « 20.000 à 30.00 tonnes de
produits finis » – « 15 à 20 semi-remorques par jour » – doivent sortir de l'usine annuellement. Après maints
reports, l’entreprise de fabrication de papier toilette Delipapier a emménagé début juillet dans ses nouveaux
locaux à Ingrandes. Une dizaine de recrutements ont été opérés ces derniers temps. Aujourd'hui, l'entreprise
compte « 75 employés ». Une quinzaine d'embauches supplémentaires sont attendues avant la fin de cette
année.

L’ouverture de son marché vers l’Angleterre en est à son début. La visite d’une délégation anglaise est
attendue sur le site de production de Frouard. La direction des ressources humaines assure la gestion du
personnel des unités de production européennes.

L’assistante de direction : Vous êtes Loréna Vizatto, l’assistante de direction.

La direction des ressources humaines est assurée par Mr Aubert. Catherine Klein est son assistante. Le
développement du groupe, l’ouverture de la nouvelle unité de production, les recrutements faits et à venir
ont amené une surcharge de travail pour le service RH. Avec votre accord et celui de la direction, vous
acceptez de soutenir Mme Klein dans les diverses activités qu’elle pourrait vous demander.

Le système d’information

Les documents de travail sont dans la mesure du possible dématérialisés. L’entreprise dispose d’un progiciel
de logistique commun à tous les sites qui permet de gérer la production et les commandes de la réception à
l’envoi. Lorena dispose d’une suite bureautique et des modules nécessaires à ses missions. Elle doit par
ailleurs mettre en place différentes procédures, afin d’harmoniser la communication globale et
institutionnelle entre les différentes unités de production. L’ensemble du personnel dispose d’un accès au
portail intranet. On y trouve les informations sur le groupe, le comité d’entreprise, les annuaires
professionnels et les descriptions de processus communs à tous les sites. De plus, les salariés disposent de
toutes sortes d’outils de partage de documents notamment un agenda partagé qui permet de coordonner les
activités sur le site. Les accès à ce portail sont personnalisés en fonction des missions de chacun.

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Extrait de l’organigramme Delipapier – Site de Frouard

Direction
Assistante de
Direction
Melle Loréna
Vizatto

Direction des Direction de Direction

ressources production Financière
Humaines
Mr Aubert

Assistante RH
Mme Klein

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  Dossier 1 - Amélioration de la communication interne

Annexe 2

L’ouverture de la nouvelle unité de production a nécessité de nombreux recrutements, mais cela a aussi
fortement impacté les différents flux d’échanges internes, car l’intégration des nouveaux par les anciens
salariés ne se fait pas de manière spontanée et automatique. De nouveaux responsables sont arrivés pour
encadrer les nouvelles équipes de production, les nouveaux techniciens de production ne s’intègrent pas
facilement aux groupes déjà constitués depuis plusieurs années. Le service RH a conscience de l’importance
de ces échanges, et sait, qu’ils sont indispensables à la vie d’une entreprise. Organiser ces échanges, c’est
aider à l’amélioration et à l’efficacité de l’organisation. La définition des besoins ne doit pas être trop
restrictive et se limiter aux informations opérationnelles ou générales. Le service RH a entendu parler du
« Walking Management » ou « Management Balladeur », c’est une technique, très utilisée dans certaines
PME, qui consiste pour le manager, ou le dirigeant à circuler régulièrement dans l’entreprise pour discuter
avec les salariés. Cette méthode est très efficace pour développer le sentiment d’appartenance du groupe.
Mme Klein, vous demande de prendre en charge, l’amélioration de la communication interne, elle vous
transmet un article (annexe 2) pour vous aider dans votre réflexion. Vous connaissez aussi, les cercles de
qualité, il s’agit de petits groupes de salariés qui ont pour but de s’interroger sur la qualité des produits ou
des services de l’entreprise et sur les moyens à mettre en œuvre pour les développer.

Question
Madame Klein, souhaite préparer un récapitulatif de l’ensemble des moyens de communication
motivationnelle interne que vous pourrez proposer au service des ressources humaines. Vous mettrez en
corrélation chaque moyen avec un objectif. Vous vous aidez de la théorie des besoins de Maslow.
A partir de l’outil de votre choix, faite un récapitulatif, des besoins des salariés et des moyens
pouvant favoriser et développer la motivation et la communication entre les salariés de
l’entreprise.

 Dossier 2 - Mise en place d’un processus d’intégration

Dans la prolongation de votre réflexion sur le développement de la communication interne, vous souhaitez
proposer lors de la réunion qui se déroulera lundi, la mise en place d’un processus d’intégration. Vous
profiterez de cet échange pour présenter un argumentaire sur l’intérêt d’une telle mise en place pour la
motivation et l’implication du personnel. Vous souhaitez aussi soumettre une matrice du livret d’accueil.

Question 1
Quel est l’intérêt de la mise en place d’un processus d’intégration des nouveaux arrivants ?

Question 2
Vous concevez simplement les différentes rubriques qui vous semblent indispensables et qui
constitueront la matrice de votre livret d’accueil.

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  Dossier 3 - Mise en place de la procédure de commandes fournisseurs

Annexe 3

L’ouverture de la nouvelle unité de production, amène un besoin réel dans la formulation des différentes
procédures. Tout est à créer, il va falloir mettre en place, les différentes procédures
Commandes/Clients/Fournisseurs/Recrutement. Cette modélisation, permettra un gain de temps réel, ainsi
qu’une réduction significative d’erreurs ou d’omissions. Vous avez fait différentes recherches auprès du
service de production (annexe 3). Vous commencez par mettre en place la procédure des commandes
fournisseurs. Cette procédure sera mise à disposition des différentes unités de production européennes sur
le réseau Intranet. Vous respecterez les étapes de normalisation de la procédure de traitement avec les
symboles qui correspondent ainsi que sa mise en forme et les différentes étapes.

Question
Vous formalisez la procédure de commandes fournisseurs.

 Dossier 4 - Système d’aide aux actions déléguées

Annexe 4

L’ouverture de votre nouvelle unité de production à Ingrandes, amène des besoins nouveaux, tant sur le
nombre de transporteurs qui doit nécessairement augmenter, que sur leurs capacités à prendre en charge
des chargements sur le nouveau lieu. Vous devez mener une démarche commerciale afin de trouver et
choisir de nouveaux transporteurs. Vous mettez en place vos outils de gestion commerciale.

Question 1
Préparez la fiche d’entretien téléphonique pour la recherche de nouveaux transporteurs.

Question 2
A partir de l’outil de votre choix, conceptualisez un document qui vous permettra de comparer et
de sélectionner les différents transporteurs.

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 Annexe 1

Delipapier enfin à Ingrandes

Filiale du groupe italien Sofidel, Delipapier, basée à Frouard, commence à engranger les résultats d'une
stratégie qui a contraint les géants du secteur du papier sanitaire à se replier du marché européen.

Avec une production de près d'un million de tonnes de papier sanitaire par an, le groupe italien Sofidel peut
revendiquer la place de numéro deux européen du secteur, derrière le suédois SCA, mais devant l'américain
Kimberly Clark. « Notre première stratégie est d'avoir le meilleur maillage existant », souligne Jean-Paul
Cussenot, directeur général de Delipapier, filiale de Sofidel pour la France, basée à Frouard. « L'objectif est
de réduire les distances pour réduire les coûts logistiques. » En effet, avec une valeur unitaire faible et une
densité faible, le coût du transport devient rapidement prohibitif, d'où l'importance de la localisation des
usines. Depuis Frouard, site créé de toute pièce en 1997, sur la friche des aciéries de Pompey, Delipapier sert
10 millions de consommateurs, grâce à 100 semi-remorques qui quittent le site chaque jour. « A l'époque de
la création du site, des cercles de 400 kilomètres de rayon avaient été tracés pour trouver l'endroit
approprié », se souvient Jean-Paul Cussenot. « Nous sommes ici dans une des zones de plus forte densité en
Europe ». En plus d'un très grand quart Est de la France, le site sert le Luxembourg, la Belgique, les Pays-Bas
ou encore l'ouest de l'Allemagne. La couverture du territoire français par Delipapier est complétée par deux
usines : une située à Buxeuil dans la Vienne, l'autre à Roanne.

Le meilleur de la technologie

Le deuxième volet de la stratégie suivie par Sofidel repose sur des choix très tranchés : « Nos concurrents
investissent dans le marketing. Nous sommes restés un groupe familiale, d'entrepreneurs, qui pensent
qu'investir dans l'outil industriel sera toujours payant », détaille Jean-Paul Cussenot. Le meilleur témoignage
pour illustrer les propos du directeur général se trouve derrière les murs du site de Frouard : organisée de
manière très rationnelle, disposant du meilleur de la technologie à la fois dans la production du papier et
dans la transformation, l'usine est entièrement tournée vers une productivité maximale. En moyenne, 10 M€
par an sont injectés pour rester au top : « Notre politique vise à acheter le meilleur de la technologie clé en
main », révèle Jean-Paul Cussenot. « Nous n'avons pas les moyens, comme nos concurrents, de mettre au
point nos propres outils. » Avec un budget de R&D fixé à zéro sur les outils, Sofidel n'en reste pas moins à la
recherche de solutions de rupture, notamment dans le domaine de l'énergie. « Le groupe s'est engagé à
diminuer de 26 % ses émissions de CO2 d'ici à 2020, sur les bases de 2006 », précise Jean-Paul Cussenot. Sur
le site de Frouard, l'objectif devrait être atteint grâce à un investissement de 6 M€ dans une chaudière
biomasse, installée à proximité immédiate de l'usine, et qui devrait démarrer en avril. « La chasse au
gaspillage nous a déjà permis de réduire notre facture énergétique de 11 % en 2012 », détaille Jean-Paul
Cussenot. « Mais pour tenir nos engagements, il nous fallait aller vers une rupture. D'où la biomasse ». A
terme, un tiers du gaz consommé par l'usine devrait être remplacé par de l'énergie provenant de la
biomasse. Mais l'activité de Delipapier nécessitera toujours des quantités considérables d'énergie : pour
l'instant, la consommation de gaz du site est équivalente à celle d'une ville de 30.000 habitants.

Delipapier travaille surtout pour la grande distribution, pour qui elle produit essuie-tout, papier-toilette,
mouchoirs en papier soit sous des « marques distributeurs », soit sous ses marques propres (comme l'essuie-
tout « Sopalin » et le papier-toilette « Le Trèfle »). Elle fait également des produits plus spécifiques pour les
entreprises et collectivités (draps d'examens, rouleaux essuie-mains…). Environ « 20.000 à 30.000 tonnes de
produits finis » – « 15 à 20 semi-remorques par jour » doivent sortir de l'usine annuellement. Après maints
reports, l’entreprise de fabrication de papier toilette Delipapier a emménagé début juillet dans ses nouveaux
locaux à Ingrandes avec l'arrivée de la première ligne de production dans l'usine flambant neuve d'Ingrandes,
puis d'une deuxième, puis d'une troisième dans la foulée. 75 salariés aujourd'hui 90 prévu fin 2015.

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Une usine moderne de 35.000 m2

Sur un terrain de 25 ha dans la zone des Terres-Rouges (non loin de celle de Saint-Ustre), la nouvelle usine
occupe 35.000 m2. Une surface énorme liée aux gros besoins en stockage (matières premières, machines,
palettes de produits finis). Ce nouvel outil ultramoderne, pour qui Sofidel aurait investi 30 à 40 millions
d'euros, doit permettre à l'entreprise d'«améliorer (sa) compétitivité et la qualité de (ses) produits,
commente le directeur. La sécurité et les conditions de travail ont été améliorées de manière conséquente
par rapport à Buxeuil, que ce soit en matière d'espace, de gestion des flux, de luminosité, de modernisation
de l'outil de production. »

Fin 2015

Avec la perspective de la nouvelle usine, une dizaine de recrutements ont été opérés ces derniers temps.
Aujourd'hui, l'entreprise compte « 75 employés ». Une quinzaine d'embauches supplémentaires sont
attendues avant la fin de cette année, selon Christophe Jacob, qui ambitionne d'aller au delà dans le futur.

http://www.lanouvellerepublique.fr/Vienne/Actualite/Economiesocial/n/Contenus/Articles/2015/08/07/Delip
apier

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 Annexe 2

Quelques outils pour réussir sa communication interne

La communication interne, comme toutes les actions humaines, peut adopter une démarche instrumentale
ou comportementale. Au niveau comportemental la communication interne peut prendre différentes formes
: parmi les plus intéressantes on citera tout d'abord celle qui paraît la plus naturelle c'est-à-dire la simplicité
dans les rapports hiérarchiques. Les circuits hiérarchiques ne doivent plus être seulement des circuits
d'autorité, mais devenir des circuits d'adhésion.
Cependant on ne va pas décider du jour au lendemain de faire adhérer, de faire aimer l'entreprise. Ce sont
des attitudes qui ne se commandent pas, pas plus qu'on ne décide d'être sensible à un spectacle musical ou
se passionner pour la communication interne. Aussi, au-delà donc de la recherche d'une certaine simplicité
"naturelle" dans les rapports, il existe des outils qui permettent, autant que possible, d'aider à la mise en
place de ce comportement.

Le "Walking Management"

Le "Management by walking around" (MBWA), au nom ronflant sinon évocateur, est simplement une
théorie, ou plutôt une pratique originaire des USA : elle consiste, pour le supérieur hiérarchique -en général
le Directeur- à collecter de façon informelle, un ensemble d'informations directement à leur source, c'est-à-
dire dans les services visités au gré de ses "promenades".
Le Walking management, que beaucoup pratiquent donc naturellement sans le nommer, peut être formalisé,
par exemple avec un déjeuner par semaine ou par mois, avec des cadres pris au hasard. Pour peu que la
distance et donc la timidité hiérarchique -soit abolie- et c'est aussi le but-, il est possible de collecter par ce
moyen des informations précises non seulement sur le "moral des troupes" mais sur les 1.001 problèmes de
l'entreprise. Il est cependant important dans ce cas de prendre garde à ne pas court-circuiter la hiérarchie en
prenant sur le champ des décisions à la place des responsables concernés. Le Walking management n'est pas
non plus un instrument de contrôle des salariés : le décideur en "goguette" n'est pas là pour surveiller mais
pour écouter : ce n'est pas un "collègue" comme les autres mais ce n'est pas non plus un censeur.

Les opérations portes-ouvertes

Ce type d'opération bien connu pour faire connaître l'entreprise à l'extérieur, peut tout à fait se pratiquer en
interne. Dans ce cas, les différents services présentent leurs activités aux personnels travaillant dans d'autres
départements, voire sur des sites différents. Il en résulte non seulement une convivialité améliorée, mais
aussi la découverte de complémentarités et de potentialités techniques croisées, jusqu'alors inexploitées car
non identifiées officiellement par l'organigramme.

Les groupes de progrès ou cercle de qualité

Les groupes de progrès permettent de réunir de façon non hiérarchique, un ensemble de salariés concernés
par un problème particulier. Quelques règles simples doivent conditionner l'efficacité de ces groupes de
progrès. La non hiérarchie tout d'abord, le caractère volontaire de la participation, le nombre de participants
(4 à 8), et enfin si possible l'absence de rivalité d'intérêt ou de fonction. Des objectifs précis et clairs : on
n'étudiera pas par exemple l'amélioration des conditions de travail en général, mais un problème
d'organisation ou d'ergonomie dans un service particulier et pour une action définie. Enfin, comme dans
toute initiative, il est nécessaire de fixer très précisément les limites pratiques des travaux. Sans brider la
créativité, il faut définir à l'avance ce qui est modifiable, et ce qui ne l'est pas, car le risque de déception
conduirait rapidement à déconsidérer et donc à abandonner cette pratique si les idées proposées ne sont
jamais acceptées.

Ces outils s'inscrivent dans l'approche comportementale. Les suivants s'inscrivent dans l'approche
instrumentale.

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Les séminaires

Ces actions intégrant approche comportementale et instrumentale, peuvent se classer dans cette dernière
catégorie car elles requièrent une organisation certaine, sont génératrices de coûts non négligeables et
impliquent en général la sous-traitance à une société extérieure. L'activité de stimulation, a pour objectif de
renforcer l'esprit d'équipe et le développement personnel par la participation à une activité collective hors
du commun. Toutes sortes d'activités peuvent être imaginées : voyage à Zagora en 4x4, ascension du
Toubkal, stage de survie, saut à l'élastique (Benji) comme cela est pratiqué ailleurs, participation au
Marathon des sables, etc. La liste n'est pas limitative et ne dépend que de l'imagination des organisateurs,
des buts poursuivis, du timing et des moyens à mettre en œuvre. Au Maroc, ce type d'action est en train de
se développer et peut prendre deux formes. Il peut s'agir d'une récompense collective à la suite d'un
challenge, d'un concours de vente par exemple, ou bien d'une initiative mixant travail et loisirs, permettant
de joindre l'utile à l'agréable comme ce séminaire de marketing organisé à Ouarzazate sous une tente,
meilleur souvenir garanti.

http://www.leconomiste.com/article/quelques-outils-pour-reussir-sa-communication-interne

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 Annexe 3

Traiter les commandes fournisseurs

(Renseignements pris auprès de la production)

A la réception des commandes : toutes passations de commande se fait sur le PGI. Lors de la passation des
commandes fournisseurs, vérifier sur le PGI si le fournisseur est un fournisseur habituel. Dans le cas d’un
nouveau fournisseur, créer sa fiche. Téléphoner si besoin pour avoir les renseignements nécessaires :
conditions de paiement, adresse. Rechercher la fiche fournisseur, vérifier si la fiche est à jour, et saisir la
nouvelle commande. La commande saisie dans le PGI, l’enregistrer sur le réseau intranet, l’imprimer et la
classer dans le classeur approprié. Saisir un mail de commande et joindre le justificatif issu du PGI au mail.

Modèle bon de commande issu du PGI :

Référence Désignation Quantité P.U.

AQUA 24334 Papier blanc 80 gr 100 2,50
AQUA 24335 Papier jaune 80 gr 200 2,25

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 Annexe 4

Les besoins du service logistique

Bonjour Loréna,

Pour la recherche de transporteur, voici, les

informations qu’il faut penser à vérifier :

1) La capacité du transporteur en poids de

livraison,

2) Les lieux de chargement et de déchargement,

3) Les risques couverts.

Bien sur, ensuite vous utilisez tous les informations qui

peuvent nous être nécessaires et que vous jugerez
pertinentes.

Merci,

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