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IUP EVRY

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LE CONTRLE DE GESTION
PLAN DU COURS
Rappels de 2e anne
Rentabilit des investissements : VAN et TIR Analyse des carts Cash, Trsorerie, Cration de valeur Principes du CdG - Reporting Gestion de projet et ERP

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RAPPELS :
L'ENVIRONNEMENT

DE
L'ENTREPRISE

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L Entreprise est en relation permanente avec de trs nombreux partenaires

Elle doit donc communiquer avec eux, par le biais doutils appropris

La comptabilit gnrale constitue un de ces outils

par son caractre obligatoire


et son aspect normalis

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L'ENTREPRISE ET SES PARTENAIRES


Actionnaires

Autres

Clients

Etat

COMPTABILITE ANALYTIQUE COMPTABILITE GENERALE

Fournisseurs

Banques
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Organiser l information conomique


Information Comptable

Information Externe

Contrle de Gestion

Information issue de l'activit

Information globale de l'Entreprise


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D aprs Margerin

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CONTRLE DE GESTION ET STRATEGIE


Plan Marketing

long terme

Plans Oprationnels des units

5 ans

Cycle Budgtaire

1 an

Exploitation
Domaine du Contrle de Gestion
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quotidienne

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PLANIFICATION ET PREVISIONS
Schma industriel Effectifs - Charges - Investissements Produit - Technologie Rseau et volume de sous-traitance Objectifs de cots Comptes prvisionnels Charges - Effectifs - Investissements Comptes prvisionnels (charges, produits, valeurs d exploitation) Budget de fonctionnement Budgets d investissements Budget de R et D Fixation de standards Gnrale Analytique

Planification moyen terme

> 5 ans

Campagne de gestion

> 1 an

Gestion budgtaire

1 an

Comptabilit

Constat

Indicateurs physiques
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De la journe au mois
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RAPPELS :
LES OUTILS DU CONTRLE DE GESTION

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RAPPELS :

LA COMPTABILITE GENERALE

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LES AMENAGEMENTS DE LA COMPTABILITE GENERALE

Fournir les documents de synthse sur des priodicits plus rapproches

Tenir des comptes dinventaire permanent

Abonner les amortissements


Calculer les Soldes Intermdiaires de Gestion

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LES SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION

Marge commerciale Production de l'exercice Valeur ajoute Excdent brut d'exploitation Rsultat d'exploitation Rsultat courant avant impts Rsultat exceptionnel Rsultat de l'exercice
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RAPPELS :

LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

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Calcul des cots et analyses de rentabilit

Pass

Objectifs de la comptabilit analytique

Aide la prise de dcision Futur


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Contrle de gestion Prsent


D aprs Margerin

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AXE CALCUL DES COUTS ET ANALYSE DE RENTABILITE

Dtermination des cots des produits ou services proposs par l Entreprise Outil de calcul par ventilation des charges

Calcul de la contribution au rsultat de chaque produit Outil d analyse de rentabilit

Evaluation de certains lments du bilan

Stocks et immobilisations cres par l Entreprise

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AXE CONTRLE DE GESTION

Recherche de la matrise et du pilotage des cots Outil de contrle Structuration de l Entreprise en centres d analyse Outil de dlgation de responsabilits

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AXE AIDE A LA PRISE DE DECISION

Mise disposition des responsables des informations conomiques Outil de prparation des dcisions Les cots (et donc les carts) doivent tre pertinents et diffrentiels

Pertinents : appropris la dcision et la situation Diffrentiels : modifis par la dcision prise


Les cots pertinents sont donc futurs et diffrentiels

Les cots de la comptabilit gnrale sont passs et moyens

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CARACTERISTIQUES COMPAREES C.G. <> C.A.


Critres de comparaison Au regard de la loi Vision de l'Entreprise Horizon Comptabilit gnrale Obligatoire Globale Pass Comptabilit analytique Facultative Dtaille Prsent - Futur Internes Externes et internes Par destination Economiques Souples et volutives Tous les responsables Rapide - Pertinente - Approche

Nature des flux observs Externes Documents de base Classement des charges Objectifs Rgles Utilisateurs Nature de l'information Externes Par nature Financiers Rigides et normatives Tiers + Direction Prcise - Certifie - Formelle

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RAPPELS :
LES DIFFERENTES

METHODES DE CONSTRUCTION
DES COUTS

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LES METHODES DE CONSTRUCTION DES COUTS


Notions prliminaires

Un prix (de vente) est l expression montaire de la valeur d un change (d une transaction)
Un cot (de revient) est l accumulation des charges relatives un produit

Il y a prix sil y a change Il y a cot s il y a consommation

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RAPPELS :

CHOIX DU SYSTEME DE CONSTRUCTION DES COUTS

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Nature de l'activit

Choix du systme de cot

Mode de gestion

Contrats ou rglements

ENTREPRISE
D aprs Margerin

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CONTRAINTES LIEES A LA NATURE DE L ACTIVITE

Les besoins d information diffrent selon l activit de l Entreprise Poids des charges directes / indirectes Poids des charges variables / fixes Dure du cycle de fabrication des produits

Fabrication rptitive ou petites sries

Une mme Entreprise peut donc tre amene utiliser plusieurs mthodes Cot complet et Direct Costing par exemple

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CONTRAINTES LIEES AU MODE DE GESTION

Il y a inter-action entre le mode de gestion de l Entreprise et sa structure Gestion dcentralise : centres de responsabilit Charges et produits rattachables : centres de profit Charges seules rattachables : centres de cot

Dcoupage homogne des fonctions : centres d analyse

L Entreprise est le plus souvent dcoupe en centres d analyse

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CONTRAINTES CONTRACTUELLES OU REGLEMENTAIRES

Certains contrats peuvent exiger un type particulier de suivi analytique


de natures de cots (coopration, sous-traitance)

L Entreprise peut tre contrle par un organisme tatique de par sa nature juridique (Socits nationales par exemple)

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RAPPELS :
LA METHODE

DES
COUTS COMPLETS

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LA METHODE DES COUTS COMPLETS 4 ETAPES

AFFECTATION des charges DIRECTES REPARTITION des charges INDIRECTES entre les
diffrents centres d analyse Traitement des cessions de prestations entre centres d analyse

IMPUTATION des charges des centres d analyse aux


diffrents cots des produits

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CHARGES DIRECTES ET INDIRECTES

CHARGES

DIRECTES Affectables directement un produit

INDIRECTES Non affectables directement un produit

Ex: Matires premires Pices achetes Sous-traitance

Ex: Salaires Entretien des btiments Assurance

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LES CENTRES D ANALYSE

Un

centre danalyse (ou de frais) rsulte de la

dcomposition de l Entreprise en mini-PME

Chaque centre d analyse est caractris par une activit

homogne (sur les moyens, le mtier, ou les produits) mesurable (par des units d uvre)
Les charges indirectes sont imputes aux centres d analyse

selon des cls de rpartition (effectifs, surfaces, nergie, )

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SCHEMA SIMPLIFIE DE COMPTABILITE ANALYTIQUE

C G

IMPUTATION

C H A R G E S

AFFECTATION Charges directes AFFECTATION Charges directes Pdt 2

RESULTAT Pdt 1

Pdt 1

RESULTAT Pdt 2

P R O D U I T S C G

CENTRES REPARTITION Charges indirectes D ANALYSE


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L approche traditionnelle consiste dcouper l Entreprise, par ces centres d analyse, en 2 grands types de fonctions :

Principales

Auxiliaires
Qui contribuent directement l laboration du produit

Qui sont les fonctions supports ncessaires l activit des principales

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LES GRANDES FONCTIONS

FONCTIONS PRINCIPALES FONCTIONS AUXILIAIRES


Approvisionnements Dveloppement Production Distribution Personnel Entretien Administration Informatique

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TRAITEMENT ANALYTIQUE DES FONCTIONS


Auxiliaires

Principales
sont ventiles selon des cls de rpartition

sont imputes sur les produits par le biais d units d oeuvre

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SCHEMA SIMPLIFIE DE COMPTABILITE ANALYTIQUE


CHARGES DIRECTES

Cot du Produit 1
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CHARGES INDIRECTES

Centre oprationnel auxiliaire Centre oprationnel auxiliaire

Centre oprationnel principal

D aprs Gervais

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Cot du Produit 2

Centre oprationnel principal

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LES CENTRES D ANALYSE


Centres d'analyse Appro Production

Charge indirectes Salaires Entretien Cot des btiments Energie Frais de mission Amortissements Total charges imputes Units de mesure Cot unitaire

R et D

Distribution

Heure homme Franc vendu Heure machine Cot standard de Cot standard Cot standard Cot standard l'heure homme du franc achet de l'heure homme du franc vendu ou machine

Heure homme

Franc achet

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LA METHODE DES COUTS COMPLETS Ses avantages


Le processus de production fait partie du primtre de calcul Elle permet d tablir des devis pour des commandes spcifiques Elle permet l valuation des stocks Elle n est pas limite au court terme Possibilit de dterminer des prix de vente sur le moyen ou long terme

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LA METHODE DES COUTS COMPLETS Ses limites


Calcul trop simpliste (imputation globale) ou trop fastidieux
(centres de frais) Difficults de cerner les centres d analyse

Le cot n est pas li seulement au volume (ex : lots)

Les centres principaux reoivent des charges qui ne les

concernent pas directement

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RAPPELS :
LES METHODES DES COUTS PARTIELS

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RAPPELS :

LE DIRECT COSTING

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CHARGES VARIABLES ET FIXES

CHARGES

VARIABLES Proportionnelles la production d un bien Ex: Matires premires Matires consommables Sous-traitance
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FIXES Non proportionnelles la production d un bien Ex: Salaires et charges sociales Amortissements Loyers
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CHARGES VARIABLES ET FIXES


Cot Cot

Activit

Activit

Charges variables
Cot

Charges fixes

Activit

Charges totales
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CHARGES VARIABLES ET FIXES

Cot

Cot

Activit

Activit

Charges fixes totales

Charges fixes unitaires

Les charges fixes unitaires varient en fonction du nombre de produits

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LE DIRECT COSTING

CV CA MCV FF Bnfice

MCV = CA - CV = FF + Bnfice

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LE DIRECT COSTING Ses avantages

Analyser et comparer la rentabilit des produits

Vrifier que tous les produis contribuent l amortissement

des frais fixes


Optimiser la marge globale de l entreprise

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LE DIRECT COSTING Ses limites

La masse des cots fixes a tendance grossir analyse trs partielle des charges

Pas de rpartition des cots fixes par produit

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LE POINT MORT
ou Seuil de Rentabilit

Le point mort est le niveau de ventes partir duquel l activit est rentable :

la totalit des cots est couverte par la marge dgage

Le point mort est donc atteint lorsque la marge couvre :

la totalit des frais fixes les charges variables correspondant au volume de vente

Au point mort, le rsultat est NUL

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LE POINT MORT
ou Seuil de Rentabilit

MCV = FF
Charges Marges Marge sur Charges Variables Point Mort

Bnfice
Frais Fixes

Perte
Chiffre d Affaires

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LE POINT MORT
Ses avantages

Est trs facile mettre en oeuvre

Permet d analyser des problmes simples :

A partir de combien de produits vendus mon activit estelle rentable ? A partir de combien de photocopies dois-je passer par le service de reprographie ?

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LE POINT MORT
Ses limites
Ne concerne qu un produit (ou famille de produits) Le raisonnement est limit la courte priode :

capacit de production et performances sont fixes prix des produits invariables cots de production invariables

Les problmes de trsorerie sont ngligs : pas de dcalage entre l engagement d une charge et son dcaissement la ralisation d une vente et son encaissement

Il n y a pas de variations de stocks :

tout ce qui est produit est vendu


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RAPPELS :

LE COUT DIRECT

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LE COUT DIRECT
Ou Direct Costing Evolu Ou cot spcifique

CV CA FF indirects Bnfice

FF directs
MCD

MCD = CA - CV - FF directs = FF indirects + Bnfice

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RAPPELS :

LE COUT MARGINAL

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DU COUT VARIABLE AU COUT MARGINAL


Le cot marginal correspond au COUT DE L UNITE SUPPLEMENTAIRE produite

le niveau du cot marginal est fonction du niveau d activit

Cots

L optimum technique
Cot marginal

Cot moyen

Activit

Optimum

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DU COUT VARIABLE AU COUT MARGINAL

Pour une activit en sous-charge

cot marginal = cot variable


l unit ou la srie supplmentaire n entrane que des charges variables

Pour une activit saturant la structure

cot marginal = cot variable + charges fixes gnres par cette production
la totalit de l augmentation des charges de structure est imputable l unit ou la srie supplmentaire

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SYSTEME DE COUT ET PRISE DE DECISION


A question diffrentes mthodes diffrentes !
Comparaison CA et Cots

Abandon d un produit ou activit : Cot spcifique


Recherche CA et cots additionnels

Adoption d une activit nouvelle : Cot marginal

Cot marginal = prix plancher

Elaboration d une politique de prix diffrenci : Cot marginal


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SYSTEME DE COUT ET PRISE DE DECISION


A question diffrentes mthodes diffrentes !

Calcul du Point Mort

Dtermination du seuil minimum de ventes : Cot variable

Fixation du prix de vente d un nouveau produit ou activit : Cot complet

Fixation de prix de cession interne : Cot marginal

En l absence de rfrences de march

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RENTABILITE

DES
INVESTISSEMENTS

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Sensibilisation la Notion de Cot de l'argent associ aux diffrents modes de Financement et au Temps.

Comprhension des Mcanismes Economiques qui construisent le Rsultat de l'Entreprise.

"Le Temps c'est vraiment de l'argent ..."


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NOTIONS DE RENTABILITE D INVESTISSEMENTS


Compte de Rsultat - Trsorerie - Bilan Notions d'engagement des Dpenses Notions d'Actualisation Indicateurs Economiques : d'actualisation des flux conomiques de calcul de rentabilit des investissements
Valeur Actualise Nette, Taux de Rentabilit Interne, Point de retour l'quilibre Dcouvert maximum

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COMPTE DE RESULTAT, TRESORERIE ET BILAN

Charges
Achats marchandises crdit Frais de production Frais commerciaux Frais de structure Charges externes Amortissement

Produits
Ventes de Marchandises crdit Production stocke

Rsultat d'Exploitation
Intrts emprunt Frais d'escompte Impt socit Participation

Rsultat avant impt Rsultat Net


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COMPTE DE RESULTAT, TRESORERIE ET BILAN

Trsorerie "+"
Emprunt long terme Paiement client Escompte crances clients

Trsorerie "-"
Paiement fournisseurs Paiement frais
commerciaux production structure

Paiement intrts emprunt Paiement d'Escompte

Disponibilits
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COMPTE DE RESULTAT, TRESORERIE ET BILAN

Actif
Btiment Equipement Participation Total immobilisation Stocks produits finis Crances clients Placements financiers Disponibilits

Passif
Capital social Participation externe Rserves Report nouveau Capitaux propres Rsultat net

Dettes financires Dettes d'Exploitation


fournisseurs salaris impts dcouvert

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NOTION DE TEMPS DANS UN PROJET INDUSTRIEL


1 TOP Lancement Vente Moteurs avionnage et rtrofit Ventes Moteurs sries et Rechanges Certification Avion Arrt dfinitif du programme

0 0 1 2 3 4 5

Certification Moteur Premires Etudes de March -1

Arrt Fabrication srie

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IMPACT DU TEMPS SUR LA VALEUR DE L ARGENT


Financirement, un investissement s'analyse comme une sortie de fonds destine procurer des Recettes ultrieures. Calculer la rentabilit d'un investissement revient donc comparer des flux montaires (recettes et dpenses) tals dans le temps.

La Prise de Dcision ncessite de pouvoir comparer des flux financiers intervenants des priodes diffrentes.
le "cot" du temps se mesure par le taux d'actualisation (i) analogue au taux d'intrt rel financier.

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INDICATEURS ECONOMIQUES DE RENTABILITE


Notion de Calcul Economique utilise dans l'Analyse des Projets Donne une indication sur l'intrt Economique intrinsque d'un projet Permet de comparer des variantes entre elles, Permet de comparer des projets entre eux Six notions principales : Taux d'actualisation Solde final avec frais financiers Valeur actualise d'une chronique Taux de Rentabilit Interne (T.R.I.) Point mort ou retour l'quilibre Dcouvert maximum

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NOTIONS D ACTUALISATION
Il s'agit de rapporter au prsent des choix conomiques qui se droulent dans la dure.

C'est une ncessit pour tous : entreprise, particuliers, ... Exemple : Chauffage lectrique : l'installation est un faible cot mais les dpenses dans le temps sont importantes. Chauffage solaire : l'installation est un investissement important, mais les dpenses annuelles sont faibles.
C'est un outil pour guider les dpenses publiques.

La taux d'Actualisation est national : il guide l'action de l'Etat en donnant une Prfrence pour le PRESENT.

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NOTIONS D ACTUALISATION
Raisonnement :
une valeur de 1 euro plac sur le march un taux t, donne un an plus tard (1+ t) euro : N = 1 x (1 + t) Ainsi, 1 euro plac 9% donne un an plus tard une valeur de 1,09 euro.

Raisonnement inverse :
Quel montant N doit-on placer aujourd'hui un taux de t%, pour obtenir

1 euro dans un an ?
on a N x (1+ t) = 1 ce qui donne N = 1/(1+t) = 1/(1,09) ainsi pour obtenir 1 euro 9% il faut placer 0,92 euro aujourdhui

Cette valeur 1 / (1+ t) est dite VALEUR ACTUELLE de 1 euro dans un an


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NOTIONS D ACTUALISATION
De mme sur plusieurs annes on aura : Raisonnement sur n annes :

en n anne on obtient (1+t)^n


Raisonnement inverse sur n annes :

N euros obtenus dans n anne ont une valeur actuelle de N/(1+t)^n

Remarque sur le taux d'actualisation


le taux t prend en compte :
le taux d'inflation de l'anne en cours (euro courant) le taux du loyer moyen de l'argent long terme (intrt d'emprunt ou de placement)

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CALCUL DE LA VALEUR ACTUALISEE NETTE (V.A.N.)


La V.A.N. est un invariant qui permet la comparaison de tous projets La V.A.N. correspond au solde final dgag par le projet, ramen aux euros d'aujourd'hui. Selon ce critre, tout projet prsentant une V.A.N. positive doit tre accepte. En cas d'investissements mutuellement exclusifs, c'est celui prsentant la V.A.N. la plus leve qu'il faut retenir. On montre que la V.A.N. d'une srie de projets indpendants est gale la somme des V.A.N. de ces projets :

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CALCUL DE LA VALEUR ACTUALISEE NETTE (V.A.N.)


Le taux d'actualisation permet de ramener chacun des flux une mme date, par exemple l'anne 0. La Valeur Actualise Nette au taux t, est donc :

Ri Di VAN (t ) i i 0 (1 t )
n

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CALCUL DE LA VALEUR ACTUALISEE NETTE (V.A.N.)


Calcul de la VAN 5% Rsultat aprs Valorisation V.A.N. (5%) pendant toute la dure du programme

V.A.N. (5%) l'anne 0

Solde Cumul avant Frais Financiers Solde Cumul aprs Frais Financiers Evolution de la VAN (5%)

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800 600 400 200 -200 de 5 Dcroissance continue 1000 -3000 0% 5% 10% 15% 20% 25% 5% 10% 500 375 283

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EXEMPLES DE CALCUL DE V.A.N.


2500 30% 15% 215

TRI Cas n 5 Taux actualisation VAN 800 TRI 600 400 VAN 200 -200

Profil

Profil de Croissance continue


200 -200 VAN -400 -600 -800 0%
200 -200 -400 -600 -800 0% 5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Taux actualisation

Taux actualisation

Profil de Cuvette
20 10 VAN -10 -20 0% 20 10 -10 -20 0% 5% 10% 15% 20% 25% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Taux actualisation 30%

Profil "Alpin"
10% 15% 20% 25% 30%

20 20 20 10 10 10 - VAN -10 -10 -10 -20 -20 -20 0% 0% 0% 5%

5% 10% 15% 20% 25% 30% 10% 10% 15% 15% 20% 20% 25%25% 30%30% 5%

Taux actualisation

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EXEMPLES DE CALCUL DE V.A.N.

Profil de VAN ne prsentant aucun TRI


600 400 VAN 200 0% 100% 200% 300% 400% 500% 600% Taux actualisation

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CALCUL DU TAUX DE RENTABILITE INTERNE


Dfinition du T.R.I : C'est la valeur du taux d'actualisation qui annule la Valeur Actualise Nette, de la chronique de flux financiers lie un projet Remarques : L'investisseur qui emprunte un taux d'intrt gal au T.R.I. de son projet, fait une opration blanche.

Si le T.R.I. est > au loyer de l'argent => Business Rentable, la V.A.N. est > 0.

Si le T.R.I. est < au loyer de l'argent => Business non rentable, la V.A.N. est < 0.

LE TR.I. indique le risque financier d'un projet par rapport au loyer de l'argent.

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CALCUL DU TAUX DE RENTABILITE INTERNE

VAN ( TRI ) 0

Ri Di VAN ( TRI ) 0 i i 0 (1 TRI )


n

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M2

CALCUL DU TAUX DE RENTABILITE INTERNE

Solde final cumul avec Frais Financiers - V.A.N(t)=0 Le business est une opration "blanche" Solde Cumul avant Frais Financiers Solde Cumul aprs Frais Financiers

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M2

CALCUL GRAPHIQUE DU TRI

Dtermination Graphique du T.R.I.


30.0 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 -5.0 -10.0 -15.0 0% 3% 5% 8% 10% 13% 15% 18% 20% 23% 25%

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M2

POINT MORT ET DECOUVERT MAXIMUM


Point Mort : Il s'agit de la priode (mois, anne, etc. ...) pour laquelle le solde (recettes - dpenses) devient positif. Il est galement appel : dlai de rcupration du capital investi. Dcouvert Maximum ou besoin en fonds de roulement :

C'est le montant maximum qui fixe le besoin en fonds de roulement du projet. Il est gnr par le cycle d'exploitation de l'entreprise. Deux quations possibles : Besoin en fond de roulement = (Actif circulant - trsorerie) - (dettes court terme - concours financiers court terme) Besoin en fonds de roulement = fonds de roulement net - Trsorerie

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M2

CASH, TRESORERIE
et CREATION DE VALEURS

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M2

La gestion du cash est une ncessit pour l'entreprise


4
March/Clients Stratgie Mtier

Croissance & Comptitivit

CASH MANAGEMENT

Capitaux engags

Contributions Marges Rentabilits

L'augmentation de la profitabilit permet l'accroissement de la capacit d'auto-financement


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M2

Trois axes d'apprciation des capitaux engags


r

Rentabilit

Liquidit

Risque

Rentabilit

Liquidit

MARCHE MARCHE FINANCIER ENTREPRISE


Risque

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M2

PREMIER PRINCIPE
Toute entreprise dveloppe son activit en utilisant des moyens c-a-d en INVESTISSANT des CAPITAUX
IMMOBILISATIONS + Besoin n de l'Exploitation (BNE) = CAPITAUX ENGAGES

Il y a dans chaque mtier une relation "LOGIQUE" entre le chiffre d'affaires et les capitaux engags
CHIFFRE D'AFFAIRES CAPITAUX ENGAGES

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M2

DEUXIEME PRINCIPE
Tout euro investi dans le mtier doit tre financ par un EURO provenant des PARTENAIRES FINANCIERS

Le passif financier provient :


APPORTS des ACTIONNAIRES FONDS PROPRES RESULTATS INVESTIS

des PRETEURS DETTES

FINANCIERES court & long terme

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M2

Le risque est important pour l actionnaire


REMUNERATION ALEATOIRE

Le risque est contractualis par le banquier par le taux de rmunration du prt

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M2

LA TRESORERIE C'est la performance de l'entreprise, la diffrence entre produits et charges ou entre dcaissements et encaissements

Afficher un solde bancaire positif est insuffisant. Les ressources de l'entreprise doivent couvrir l'exploitation et les investissements venir.

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M2

Compte tenu des dcalages de paiement, des avances


et acomptes, des immobilisations et de leurs amortissements , trsorerie et rsultat n'voluent pas toujours dans les mmes proportions. Le manque de trsorerie peut "tuer" les socits.

Ncessit de suivi particulier travers un tableau des flux de trsorerie qui avec le compte de rsultat et le bilan fournissent une information conomique et financire complte.

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M2

LA CREATION DE VALEUR

Il y a cration de valeurs quand la rentabilit des capitaux engags est suprieure au cot des ressources (capital)
CAPITAUX ENGAGES : Immos + BNE RESSOURCES : Fonds propres + Dettes

RCE > CC

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M2

Une autre approche de la rentabilit des capitaux engags consiste la relier au CA obtenu

Rsultat exploitation Capitaux engags

Rsultat exploitation

CA x Capitaux engags

CA

Taux de marge oprationnelle

Rotation des capitaux employs

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M2

Pour un hypermarch 1 ME de capital engag gnre 20 ME de CA avec 1% de marge oprationnelle

Pour une industrie lourde (sidrurgie )

1 ME de capital engag gnre 1 ME de CA avec 7% de marge oprationnelle

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M2

LES ATTENTES DES PARTENAIRES FINANCIERS


Les fonds engags dans le mtier ont une valeur marchande Ils sont en comptition sur le march financier Il faut "gagner" le droit de continuer les grer voire d'en grer davantage Pour cela, il faut convaincre les investisseurs du bien fond de leur dcision de placement

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M2

LES ATTENTES DES PRETEURS


Les diffrents types de prteurs Banques et institutions financires Investisseurs de march "cranciers obligataires" La rmunration Taux fixe ou variable Court terme ou long terme

Le risque et sa couverture Ratios Notation

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M2

LES ATTENTES DES ACTIONNAIRES


Risque suprieur celui du prteur Incertitudes sur la rmunration annuelle Position de dernier "rang" en cas de liquidation Mix de risque conomique et financier Volatilit de l'activit et de la rentabilit oprationnelle Volatilit supplmentaire due l'impact de l'endettement

Rmunration Immdiate : dividendes Diffre : plus value

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M2

Esprance de rentabilit de l'actionnaire


Une approche relative (concurrence sur les marchs) Les actionnaires peuvent diversifier leurs placements Une action se compare l'ensemble du march Fonde sur un modle d'quilibre Rentabilit-Risque Une relation linaire entre risque et rmunration Avec une rfrence l'ensemble du march Rmunration Le taux sans risque La prime du march L'indice de risque relatif

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M2

Taux sans risque


4,0 % constitu par les Obligations Assimilables du Trsor (OAT)

Prime du March
4 % supplmentaires (en longue priode) pour les actions

Indice de risque relatif


Variable selon les entreprises (moyenne = 1) DANONE 0,8 RENAULT 1,4

Rentabilit action = 4,0 % + 4 % + Indice de risque de l'entreprise considre


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M2

LE COUT DU CAPITAL
= Cot moyen pondr des ressources
PRISE EN COMPTE DES RENTABILITES ATTENDUES PAR LES PARTENAIRES

L'esprance de rentabilit de l'actionnaire = E(rdt) la rentabilit attendue par le prteur = i

DEFINITION D'UNE STRUCTURE DE RESSOURCES

Choix du mix capitaux propres / dettes (En valeurs de march) (Capitaux propres / VE) x E(Rdt) + (Dettes / VE) x i (1 - t)
VE = Valeur de march de l'entreprise t = taux d'imposition

DETERMINATION DU COUT DU CAPITAL

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M2

DECISIONS OPERATIONNELLES ET CREATION DE VALEUR


Rduire les immobilisations Grer les fournisseurs et clients Diminuer les capitaux engags

Rduire le cycle d exploitation

Augmenter la rotation des capitaux engags

Croissance rentable : RCE

Stocks RCE > CC

Publicit
Optimiser la performance commerciale

Augmenter le CA HT

Augmenter le taux de marge oprationnelle Travail des financiers : abaisser le cot du capital

Grer les cots

Rduire les cots d achat

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M2

ENTREPRISES ET MARCHES FINANCIERS


RENTABILITE

C+D
CREANCIERS CAPITAUX ENGAGES DANS UN METIER
FLUX

ACTIONNAIRES

RISQUE

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M2

MARGE OPERATIONNELLE - Impt socit x Marge oprationnelle + Dotations aux amortissements et prov. d'exploitation - variation de BNE = Cash oprationnel (operating cash flow)

Flux issu 1 du mtier

Politique d'investissement

ACQUISITIONS D'IMMOBILISATIONS - Cessions d'immobilisations - Impts payer = Flux d'investissement (capital expenditures) + + =

+
Politique de financement
Variations des dettes financires Intrts x (1 - taux d'IS) Augmentations de capital Dividendes verss Flux de financement (cash flow from financing)

1-2

Free cash flow

1-2+3

VARIATION DE TRESORERIE (net cash flow)


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M2

LES MOYENS D'ACTION

IMPACT SUR LE RESULTAT OPERATIONNEL IMPACT SUR LES CAPITAUX ENGAGES Sur le BNE Sur les immobilisations IMPACT SUR LE RISQUE LA SOUS-TRAITANCE CONDUIT A: + + + Dettes fournisseurs Stock produits finis Cot coordination Stocks matires En-cours Immobilisations

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M2

OPTIMISER LA GESTION DU BNE


EN AGISSANT SUR SES POSTES CONSTITUTIFS

Cranciers clients Stocks Dettes fournisseurs

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M2

OPTIMISER LA GESTION DES CREANCES CLIENTS


Utiliser un Principe d'arbitrage avec un raisonnement marginal

AVANTAGES
1. Critre de diffrenciation

INCONVENIENTS
1. Impays, pertes sur crances

2. Augmenter le CAHT et donc la marge totale

2. Cot financier implicite aux capitaux engags

Le dlai optimal de crdit : maximiser la somme des avantages et cots

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M2

OPTIMISER LA GESTION DES STOCKS


Utiliser un Principe d'arbitrage avec un raisonnement marginal

AVANTAGES
1. Risque de rupture plus faible 2. Avantages commerciaux 3. Flexibilit interne 4. Spculations sur les cots des matires

INCONVENIENTS
1. Cot de dtention 2. Dprciation 3. Cot financier implicite aux capitaux engags

Le dlai de rotation des stocks : maximiser la diffrence entre avantages et cots

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M2

LES PRINCIPES DU CONTRLE DE GESTION

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M2

Quest-ce que Grer?


Grer consiste tout mettre en uvre afin de dfinir des objectifs prcis tous les niveaux Objectifs de nature : Economique Social

Financier

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M2

Quest-ce que Grer?

Grer consiste arbitrer entre les objectifs des diffrents acteurs Grer comporte une tape de contrle

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M2

La dmarche du Contrle de Gestion aboutit une planification Dfinition d une stratgie Prparation d un plan moyen terme Prparation d un plan annuel

Suivi des ralisations


Analyse des constats, proposition de

solutions.

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M2

Le Contrle de Gestion
Ensemble des actions, attitudes, procdures et outils qui
permettent l entreprise de se doter d objectifs long, moyen et court terme et de s assurer continuellement de

leur ralisation.

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M2

Objectifs de l entreprise Objectifs des individus


Le contrle de gestion joue un rle d arbitrage

dbouchant sur la dfinition des objectifs de l entreprise.


Arbitrage entre :

=> Mode d organisation et Style de management

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M2

Mode d Organisation
Approche Bureautique Thorie Classique
Principe : Incompatibilit dfinitive entre les objectifs des individus et ceux de l organisation

=> Objectifs dfinis de manire dcentralise


=> Grer malgr les hommes

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M2

Mode d Organisation (suite)


Approche Participative Thorie des relations humaines
Principe: La satisfaction de l individu est la condition de l efficacit de son travail

=> Objectifs dfinis par ngociation


=> Grer avec les hommes

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M2

Mode d Organisation (suite)

Approche Culturelle
Principe: Le personnel de tous les niveaux partage les buts long

terme de l entreprise
=> Grer pour les hommes et avec eux

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M2

Chaque entreprise va se doter d un mode d organisation en fonction de diffrents facteurs : Environnement Mtier Culture d entreprise Philosophie des dirigeants

Selon les styles de direction, il y a diffrentes notions


de responsabilits dans l entreprise

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M2

Les Centres de Responsabilit


Unit de l entreprise place sous la direction d un responsable qui
a reu de la part de la Direction Gnrale une dlgation d autorit en vue d engager un plan d action et de raliser un rsultat. Deux types de Centre de Responsabilit (CR): Centres de Responsabilit Partielle

Centres de Responsabilit Globale

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M2

Centre de Responsabilit Partielle


La responsabilit porte soit sur des charges, soit sur des produits.

Centre de Cots
Matrise uniquement les cots engags

Aucune action sur les produits gnrs par l activit


Il s agit de Centre de cots productifs ou de Centre de cots discrtionnaires

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M2

Centre de Responsabilit Partielle (suite)


Centre de revenus
La responsabilit porte essentiellement sur le chiffre d affaires

raliser, accessoirement sur les cots de commercialisation.


Les objectifs portent: Niveau de chiffre d affaires avec ventilation par produit, par rseau de distribution, par zone gographique. Un montant de charges de commercialisation.

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M2

Centre de Responsabilit Globale


Cette catgorie concerne des centres dont la responsabilit porte sur une diffrence entre un chiffre d affaires et des cots soit Centre de Profit soit Centre d investissement

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M2

Centre de Responsabilit Globale (suite)


Centre de Profit
Il y a une Notion de rsultat Les objectifs du responsable porteront sur le chiffre d affaires et/ou les cots engags

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M2

Centre de Responsabilit Globale (suite)


Centre d Investissement
C est un centre de profit dont la responsabilit s tend aux moyens mis en oeuvre

Les objectifs du responsable porteront sur le niveau de rsultat


souhait et/ou sur le niveau des actifs.

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M2

Des objectifs de l Entreprise au Plan Domaine de la planification

DIAGNOSTIC : Connaissance de l entreprise

STRATEGIE : Choix concernant l avenir long terme


PLAN OPERATIONNEL : Dfinition des moyens permettant de concrtiser ces choix

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M2

Des objectifs de l Entreprise au Plan Domaine de la planification (suite)


DIAGNOSTIC Evaluer les contraintes de l environnement et identifier les opportunits Evaluer les forces et les faiblesses de l entreprise PLAN STRATEGIQUE Ensemble de la rflexion mene en vue d envisager l avenir de l entreprise moyen terme, et de prparer les choix ncessaire l obtention d un avenir dsir

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M2

Des objectifs de l Entreprise au Plan Domaine de la planification (suite)


PLAN OPERATIONNEL Vrifier la cohrence globale des choix stratgiques. Dfinir les actions mener anne par anne. Mesurer la faisabilit financire des diffrents programmes d action. Le plan oprationnel aboutit un Plan de Financement (outil de validation)

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M2

Principaux outils du Contrle de Gestion


La Comptabilit de Gestion Les Budgets Le Tableau de Bord

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M2

LE

TABLEAU DE BORD

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M2

Le contrle budgtaire fournit des informations exhaustives avec retard,

et limites aux donnes comptables et financires. Il doit tre complt


par des outils rapides, slectifs, ouverts aux donnes physiques

Les tableaux de bord

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M2

La construction des tableaux de bord comprend: Une dfinition des objectifs de l entreprise La dtermination des facteurs cls de succs (FCS)

permettant d atteindre ces objectifs


La slection d indicateurs reprsentatifs des FCS

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M2

DEFINITION DES TABLEAUX DE BORD

Un tableau de bord est un ensemble d informations prsentes de faon synthtique et destines au pilotage de l entreprise et de ses centres de responsabilit.

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M2

DEFINITION DES TABLEAUX DE BORD (suite)


Les tableaux de bord sont:
Centrs sur les facteurs cls de succs de l entreprise Adapts un responsable Avec un nombre restreint d indicateurs pertinents

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M2

NIVEAUX DES TABLEAUX DE BORD


Tableau de bord stratgique
Regroupe des donnes essentielles au contrle de la mise en uvre de la stratgie Horizon long terme Utilis par la Direction gnrale

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M2

NIVEAUX DES TABLEAUX DE BORD


Tableau de bord de Gestion
Horizon court terme Etabli dans des dlais trs court, et une forte priodicit Utilis par chaque centre de responsabilit

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M2

INTEGRATION DES TABLEAUX DE BORD


Intgration verticale
* Principe Gigogne * Elaboration selon deux processus *Top Down *Bottom up Intgration horizontale * Ncessaires dans les cas de responsabilit commune et de vision transversale

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M2

COMPARAISON AVEC LES AUTRES OUTILS DE GESTION


Tableau de bord
Nature des donnes Les dlais Prsentation Traabilt Montaires, physiques, qualitatives Selon frquence choisie Synthtique Directe

Autres outils
Montaires Mensuel Dtailles et formalises Compliqu

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M2

CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD


Objectifs des Centres de Responsabilit
Rflexion sur les missions et principaux objectifs du centre de responsabilit

Facteurs Cls du Succs ( FCS )


Atout quil est essentiel de matriser pour russir dans son domaine d activit. But : Atteindre les objectifs Rsister aux actions dun environnement hostile.

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M2

CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD (suite)


Forme des FCS
Ils prennent la forme:

Soit de comptence distinctive


Soit de performances minimales

Choix des FCS


Deux tapes : Etablissement d une liste Elimination des facteurs les moins importants et

regroupements des autre


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M2

LES INDICATEURS
Un indicateur est une information, si possible chiffre, qui exprime l volution d un FCS
Facteurs Cls du Succs Indicateurs Nombre de retard Nombre de commandes Produire les quantits demandes dans les dlais prvus Dlai de livraison moyen N - Dlai de livraison moyen N-1 Dlai de livraison moyen N-1 Cot rel - Cot prtabli Cot prtabli Quantits produites Heures de travail Otenir du personnel un certain rendement Heures supplmentaires de la semaine Effectif prsent dans la semaine

Produire au moindre cot

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M2

LES INDICATEURS (suite)


QUALITE D UN INDICATEUR Fidlit Sensibilit Simplicit Mesurable ou Estimable
On distingue : Des indicateurs limite unilatrale

Des indicateurs limite bilatrale

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M2

PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD

Dimension approprie la priodicit Sous diffrentes formes de Valeurs brutes Ecarts cls Ratios Clignotants

Complte par des Tableaux et des Graphiques

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M2

PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD (suite)


Minimum les informations de la priode
Indicateurs Nombre de moteurs vendus ( en Euro ) Chiffre d' Affaires Marge brute Cots spcifiques du dpartement

Priode : Avril
128

117 500 000 11 750 000 8 200 000

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M2

PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD (suite)


La priode est enrichie d une zone cumuls
Indicateurs Nombre de moteurs vendus ( en Euro ) Chiffre d' Affaires Marge brute Cots spcifiques du dpartement

Priode : Avril Cumul fin Avril


128 474

117 500 000 11 750 000 8 200 000

376 000 000 39 950 000 30 340 000

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M2

PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD (suite)


Intgration de donnes prvisionnelles
Priode Indicateurs Rel Nombre de moteurs vendus ( en Euro ) Chiffre d' Affaires Marge brute Cots spcifiques du dpartement 117 500 000 11 750 000 8 200 000 119 000 000 14 280 000 8 000 000 458 250 000 45 825 000 32 800 000 476 000 000 57 120 000 32 000 000 128 Prvisionnel 130 Rel 512 Prvisionnel 518 Cumul

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M2

FINALITE DU TABLEAU DE BORD


OUTIL D ACTION ET DE DIALOGUE
Les indicateurs clignotent

Les responsables dialoguent


Les responsables prennent des mesures correctives

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