ECONOMIE

ECONOMIE
D’ENTREPRISE
D’ENTREPRISE

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THEME 1: L’ENTREPRISE ET SES SYSTEMES

CHAP 1 :L’ANALYSE SYSTEMIQUE DE L’ENTREPRISE

1. ORIGINE DE L’ANALYSE SYSTEMEIQUE

Quatre écoles, à travers leurs théories, influencent le management des entreprises. Il s’agit des
écoles suivantes :

- L’école classique : elle utilise des approches scientifiques pour accomplir de façon
optimale le travail en entreprise.
- L’école des relations humaines : elle s’emploie à déterminer les meilleures conditions
en vue de déterminer les meilleurs rendements.
- L’école quantitative : elle se sert des mathématiques, de l’économétrie,…pour
résoudre les problèmes de l’entreprise.
- L’école moderne : elle traite des théories des systèmes. A cet effet, l’analyse
systémique a été approfondie dans la ligne de l’ouvrage fondamental de L. VON
BERTALANFFY.

L. V. BERTALANFFY est biologiste de formation. Apres s’être spécialisé dans la gestion

des entreprises, il a voulu appliquer la biologie a l’entreprise. Apres une étude minutieuse
des fonctionnements comme un système des cellules vivants où les éléments sont
interconnectes et interdépendants, il réalise alors que l’entreprise fonctionne de la même
manière comme la cellule. Par conséquent elle a les caractéristiques d’un système.

2. DEFINITION DE L’ENTREPRISE- SYSTEME

2.1. Notion de système

Un système est un ensemble d’éléments en interaction, organisés en fonction d’un but.

2.2. Les caractéristiques générales d’un système

- Un système est composé d’éléments interdépendants, c'est-à-dire interconnectes dans
leur fonctionnement. L’un dépend de l’autre.
- Un système a un but

Exemple : la montre est un système. Son but est d’indiquer le temps.

- Un système peut être ouvert ou fermé

Il est ouvert lorsqu’il est en relation avec son environnement dans son fonctionnement.

Il est fermé quand il ne subit pas l’influence de son environnement. Exemple : un moteur
de véhicule.

- Un système a des variables d’entrée, de sortie, de commande

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 Exemple : une entreprise, prise comme un système a les variables suivantes :

- Variables d’entrées ou intrants : matières premières, les ressources financières et

humaines.
- Variables de sorties ou extrants : les produits, les services, les salaires…
- Variables de commandes : ce sont les centres de décisions (l’administration de
l’entreprise).

2.3. L’approche systémique de l’entreprise :

L’approche systémique de l’entreprise consiste à considérer l’entreprise comme étant un

système et à l’étudier comme ayant les caractéristiques d’un système.

3. LES CARACTERISTIQUES DE L’ENTREPRISE EN TANT QUE SYSTEME

3.1. L’entreprise est un système concret

L’entreprise est un système concret parce qu’elle est composée d’éléments concrets :

Les machines

Les locaux

Le personnel

Les biens de production

Et un ensemble d’éléments abstraits : sa culture, son histoire.

3.2. L’entreprise, système organisé

L’entreprise est une organisation qui réunit des moyens matériels, humains, financiers pour
produire des biens et service destinés à la vente.

L’entreprise est dotée d’une structure : « comme totale des moyens employés pour diviser le
travail en taches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre les taches.».

3.3. L’entreprise est système finalisé

L’entreprise a des finalités et des objectifs qui lui sont propres. L’objectifs de l’entreprise est
de réaliser un maximum de profit et de lutter pour sa survie d’où la nécessité de la mise en
œuvre d’une stratégie.

3.4. L’entreprise est un système ouvert

L’entreprise est en relation constante avec son environnement dans lequel, elle puise les
éléments nécessaires à son fonctionnement. Inversement, l’environnement reçoit de
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l’entreprise les résultats (produits, services…) et les résidus (déchets, polluants,…) de son
activité.

3.5. L’entreprise est un système dynamique

L’entreprise peut en effet connaitre de nombreux états ; elle ne constitue pas un ensemble
statique mais évolue en permanence, notamment sous l’influence de son environnement.

3.6. L’entreprise est un système régulé

L’entreprise s’adapte en permanence pour réaliser sa finalité et atteindre les objectifs visés en
raison de l’existence d’organes de commande, prenant des décisions.

4. LES MODES DE REGULATION DU SYSTEME

Il existe différents modes de régulation du système. Ces modes sont :

4.1. La régulation par anticipation

Elle permet d’éviter les inadaptations du système à son milieu. Elle intervient lorsque des
perturbations proviennent de l’environnement de l’entreprise et/ou sans réaction, l’entreprise
ne pourra plus atteindre ses objectifs. La régulation par les anticipations s’impose pour les
décisions stratégiques.

4.2. La régulation par alerte

Elle consiste à attendre que les perturbations externes aient une incidence sur le
fonctionnement de l’entreprise avant de réagir. La régulation par alerte est indispensable
lorsque la perturbation émane du système lui-même (panne d’une machine).

4.3. La régulation par erreur

Elle consiste à rechercher les raisons d’un écart entre les résultats obtenus et les objectifs
fixés afin d’y apporter les corrections de façon a se rapprocher du ou des objectifs.

4.4. L’autorégulation

Elle s’opère par des liaisons entre les éléments qui limitent la variété des comportements de
chaque élément et les maintiennent dans l’état d’équilibre permanent. Elle s’effectue sans
organe de commande. Le système se régule de lui-même.

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 5. IMPORTANCE DE L’APPROCHE SYSTEMIQUE DE L’ENTREPRISE

L’approche systémique de l’entreprise permet de considérer l’entreprise comme un « tout » ou

les éléments sont interdépendants en vue de réaliser les objectifs. Elle permet d’avoir une
vision globale de l’entreprise et d’apporter une importance à tous ces éléments sans en
discriminer… et cette approche permettra d’optimiser les objectifs.

CONCLUSION 

L’entreprise est une organisation composée de parties interconnectées en évolution

permanente sous l’action de l’environnement et des dirigeants, elle est assimilable à un
système.

Exemple : démontrons que l’entreprise est un système.

L’entreprise a des éléments : les machines, les véhicules, des locaux, et les hommes, etc...

- Les éléments sont interconnectes : les éléments fonctionnent de façon lies, l’un dépend
de l’autre.
- L’entreprise poursuit un but : la recherche de profit, la survie dans son activité.
- Elle a une frontière : la ou se limite ses capacités de production.
- Elle a des variables entrées : des intrants (tout ce dont elle a besoin pour produire)
- Elle a des variables sorties : les extrants (biens produits, les services)
- Elle a des variables de commandes : ce sont les centres de décisions de l’entreprise.
- L’entreprise est un système ouvert finalisé : elle est un système ouvert parce qu’elle ne
fonctionne pas en vase clos. Elle entretien des échanges avec son environnement (les
fournisseurs, clients, banques. Les concurrents, etc..). et finalisée parce que
l’entreprise poursuit un but, elle a une finalité.

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CHAPITRE 2 : LE SYSTEME D’INFORMATION

I. LA NOTION D’INFORMATION

L’information est un message, un savoir, des connaissances qui se transmettent.

Elle est à la fois « signe » ou un renseignement qui apporte une connaissance sur un objet ou
un événement.

1. L’importance de l’information en entreprise

L’information est au cœur du système de gestion de l’entreprise. Elle fait l’objet de

traitement, d’interprétation et permet des décisions et des actions.

L’information permet de coordonner et de contrôler l’ensemble des flux qui circule dans
l’entreprise. Elle est indispensable pour rassurer les employés ; pour supprimer leurs
inquiétudes et enfin les mettre en confiance.

Elle crée un climat convivial au sein de l’entreprise et permet de maitriser les conflits entre la
base et la hiérarchie. Elle permet de produit un impact positif sur le personnel afin d’améliorer
son comportement pour le meilleur devenir de l’entreprise.

L’information est indispensable a la prise de décision.

2. Les sources de l’information

Les informations internes

Les informations descendantes qui sont transmises d’un supérieur à un subordonné. Elles sont
véhiculées par des supports comme des notes de service, les circulaires, des réunions, etc...

Les informations latérales ou horizontales : ce sont celles qui circulent entre les employés de
même niveau hiérarchique

Les informations ascendantes qui sont transmises par un subalterne vers un supérieur
hiérarchique

Exemple : un compte rendu a un patron, un rapport

Ces informations sont véhiculées au moins de support, comme les boites a suggestion, le
délégué du personnel, etc.…

Les informations externes

Ce sont celles qui proviennent de l’environnement. L’entreprise peut :

- Se procurer des informations publiques gratuites

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 - Acheter des informations a des organismes qui les produisent
- Réaliser elle-même une étude (ex : enquête sur les concurrents)
- Sous-traiter a un organisme spécialisé, la collecte d’information (ex : une étude de
marché)

Les principales sources d’information externes

Compte de la nation

Rapport du conseil économique et social

Statistique et étude des ministères

Travaux des organisations professionnelles

Chambre de commerce et d’industrie

Visite des salons professionnels, expositions, foire

Documents commerciaux des concurrents…

3. Les modes de transmission de l’information (réseau de communication)

L’analyse de la communication

L’information circule au sein de réseau et de ligne de communication.

La communication comporte au moins un émetteur qui est la source ; de canal qui est le
moyen de véhiculer l’information et un récepteur qui est le destinataire.

Exemple de canal de transmission : un message écrit ; le télex ; la télécopie ; le minitel ; les

réseaux informatiques ;…

A la transmission, le message doit être codé dans un langage particulier qui peut utiliser le
canal choisi.

Exemple : un message écrit en français avec vingt-six (26) lettres de l’alphabet devra faire
l’objet d’une codification en langage binaire s’il est transmis par l’intermédiaire d’un réseau
informatique.

A la réflexion, la compréhension d’un message exige symétriquement, une traduction de

langage de canal dans le langage du destinateur.

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Schéma :
EMETTEUR RECEPTEUR
Feed-back

Ou rétroaction

Le feed-back : c’est la rétroaction, c’est l’action de retour d’un message transmis.

Le réseau de communication

Il existe plusieurs formes de réseau :

- Le réseau en chaine ou canal structurel hiérarchique

A B C D

- Le réseau en croix ou en rayon

- Le réseau en cercle ou roue

A
C

B D

Ici chacun est émetteur et récepteur à la fois. Il n’y a pas de décideur apparent.

4. Les perturbations de la communication (obstacles à la communication)

Le canal de transmission peut engendrer des « bruits » et des « parasites » qui déforment le

message.

Exemple : les distorsions au sein d’un réseau ; émette un message et vouloir le recevoir en
même temps au sein d’un groupe.

Le canal est le relais de la transmission constituant flottement des sources de déformation de

l’information.
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Exemple : c’est une hiérarchie, les messages susceptibles de déplais au supérieur seront
édulcorés, voire supprimés ou bien le message sera également reformulé dans les termes
correspondant aux attentes du supérieur.

Les perturbations des messages peuvent également provenir des émetteurs et des destinateurs.

En effet, le champ de conscience et les centres d’intérêt des deux interlocuteurs peuvent
diverger. Ainsi le destinateur peut sélectionner les informations transmises pour ne retenir que
celles correspondant à ces préoccupations ou confirmer ces opinions.

5. Les types de communication

Dans l’entreprise plusieurs catégories de communication coexistent. Elles ont des fonctions
spécifiques. Elles peuvent être classées selon plusieurs points de vue qui éclairent l’intérêt de
chaque mode de communication.

 Selon la liaison des communications avec la structure d’organisation

Par rapport à la structure d’organisation de l’entreprise on distingue les communications

hiérarchiques et les communications fonctionnelles.

a. Les communications hiérarchiques

Ce sont celles qui suivent « la voie hiérarchique ». Elles transitent successivement par les
différents niveaux d’autorité. Elles se subdivisent en deux (2) :

 Les communications descendantes vont du supérieur vers le subordonné.

Ex : les ordres – les instructions – les directives – les règlements – procédures a
respecter.
 Les communications ascendantes vont du subordonné vers le supérieur.
Ex : les comptes rendus d’exécutions
Les transmissions de résultat
Les rapports
La communication de renseignements

Elles s’effectuent oralement et par écrit. Cette communication est parfois de mauvaises
qualités car elle est inhibée par les phénomènes de statut et de rôles.

b. Les communications fonctionnelles

Ce sont celles qui caractérisent les relations d’un spécialiste avec les autres membres de
l’entreprise.

La communication fonctionnelle est une relation de conseil.

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  Selon le degré d’institutionnalisation des communications

On distingue les communications formelles.

Elles sont constituées par des réseaux d’information prévus par l’entreprise. Elles sont
instituées par la volonté des dirigeants.

Exemple : les informations légales ; les communications hiérarchiques

Et les communications informelles : ce sont celles qui ne sont pas prévues par des textes
d’organisation. Elles naissent spontanément des nécessités de travail et des relations
interpersonnelles. L’information circule de façon discrétionnaire. Elles comportent parfois
l’avantage d’assurer :

- La rapidité de la transmission de l’information

- La flexibilité de l’entreprise : c'est-à-dire la souplesse de fonctionnement, la capacité
d’adaptation à des situations imprévues.

c. Selon le mode de transmission des informations

Selon la manière de transmettre l’information on distingue :

 Les communications verticales ascendantes

Ce sont des informations qui remontent à la hiérarchie. Elles peuvent être obligatoire : les
comptes rendus d’exécutions, les rapports, etc.… ou facultatives : les boites a suggestion mise
a la disposition du personnel.

- Elles permettent d’améliorer la satisfaction du personnel (valoriser les idées du

personnel ; créer un sentiment d’appartenance)
- Permettent d’améliorer les performances de l’entreprise par les informations
spontanées.
 Les communications verticales descendantes

Elles descendent de la direction vers le personnel.

- Soit par le relais hiérarchique :

Ex : ordre au différent échelon d’une décision de la direction
- Ordre de la direction a l’ensemble du personnel : affichage général, journal
d’entreprise, circulaire, communiqué, etc.
- Soit par l’intermédiaire des instances de représentation du personnel
d’entreprise.
 Les communications transversales :

Elles se font entre les filières hiérarchiques différentes.

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Exemple : Entre les services technique et les services commerciaux ; entre les achats et les
ventes dans une entreprise commerciales.

Elles deviennent horizontales si elles constituent des « passerelles » entre les services situes a
un même niveau hiérarchique.

Obliques si elles interviennent entre des services appartenant à des niveaux différents.

Ex : la procédure de traitement d’une commande font intervenir des services techniques
voisins.

L’établissement des devis ; des travaux etc.…

d. Selon la nature du destinataire et de la communication

On distingue la communication interpersonnelle ; les communications de masse ; les

communications institutionnelles.

Communication interpersonnel : Elle se fait entre deux individus pour traiter une question, un
service.

Communication de masse : permettent a la direction de communique avec l’ensemble du

personnel.

Ex : journal d’entreprise ; boites a suggestions par information ascendante.

Communication institutionnelle : Elles passent par les organes de représentation du personnel

qui assure l’interface entre la direction. Ex : rapport économique du comite d’entreprise ;
licenciement collectif ; réorganisation du travail.

6. Le rôle de l’information

L’information n’a de valeur qu’en raison de l’usage qui en fait. En gestion, l’information est
considérée comme la matière première de la décision.

Michel CHOBRON et Robert REIX distinguent quatre rôles fondamentaux de l’information.

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Schéma :
L’information est un
L’information est un instrument de
support des processus de communication dans une
gestion organisation (entreprise)

Roles de
l’informatio
n
L’information et le support L’information est un
de la connaissance instrument de liaison
individuelle avec l’environnement

a. l’information, support des processus de gestion

Un processus de gestion par exemple : processus d’approvisionnement ; de traitement des

commandes…) est un ensemble d’activité et de décisions combinées qui permettent de
produire des résultats souhaités par l’entreprise. Et chaque processus de gestion lui-même crée
des informations et doit disposer de ressources en informations pour être exécuté.

b- L’information, instrument de communication dans l’organisation

Les échanges d’information permettent d’assurer la coordination entre les activités des
différents membres de l’entreprise.

Ainsi, la fonction de communication prend de l’importance avec l’émergence :

Des bases de données ;

De la bureautique (système de messageries et courriers électroniques) ;

De la télématique (réseaux publics ou réseaux d’entreprise).

c-L’information, support de la connaissance individuelle

La capacité cognitive (de réflexion, d’intelligence) d’une entreprise est d’abord celle des
individus qui la composent. Dans ce contexte, la connaissance individuelle, les technologies
informatiques jouent un rôle de plus en plus important.

d- L’information, instrument de liaison avec l’environnement

Par exemple certains fournisseurs installent des terminaux chez leurs clients, destines à
faciliter la prise de commandes.

Conclusion

Le rôle de l’information ne porte pas seulement sur la prise de décision et la réalisation du

processus de gestions de l’entreprise.

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L’information est aussi un facteur important de cohésion sociale et de motivation du
personnel. Un bon climat social est souvent lie à l’existence d’un système de communication
efficace, permettant de renforcer les valeurs fondamentales ou culture de l’entreprise.

Elle permet également d’améliorer «  l’intelligence globale de l’organisation », d’assurer

l’harmonie entre les différentes fonctions de l’entreprise et l’adaptation de celle-ci face a
l’évolution de son environnement.

II. LE SYSTEME D’INFORMATION

II.1. Définition

Le système d’information est un ensemble de moyens et de techniques utilisés pour collecter,

traiter, diffuser ou stocker les informations de l’entreprise.

II.2. La composition du système

Le système d’information est compose d’éléments matériels et humains qui permettent

de traiter l’information.

Cette information doit être saisie sur un support, corrigée et sauvegardée pour être diffusée.

Lorsque l’ensemble des informations de l’entreprise est organisé et structurée, on admet que
le système d’information correspond à la gestion des banques de données.

L’ensemble des données constitue un fichier et l’ensemble des fichiers structurés et

accessibles forment la banque de données de l’entreprise.

III. LES FINALITES DU SYSTEME D’INFORMATION (SI)

Le système d’information pour l’essentiel a trois finalités :

- La finalité de décision
- La finalité de contrôle
- La finalité de la coordination

III.1. La finalité de décision

Le système d’information permet d’automatiser un certains nombres de décisions qui se

traduisent par les actions appropriées.

Il met aussi a la disposition des décideurs des éléments nécessaires a la prise de décision. Il
possède donc une finalité d’aide de la prise de décision.

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 III.2. La finalité de contrôle

Le système d’information doit être la mémoire de l’organisation en traitant les informations

concernant le passé. Cet historique des situations permet un contrôle de l’évolution de
l’organisation (entreprise) en détectant les situations anormales.

Exemple : la comptabilité générale produit régulièrement des états financiers décrivant

l’ensemble des opérations financières réalisées avec les tiers.

III.3. La finalité de coordination

Le système d’information doit également traiter les informations concernant le présent de

l’entreprise afin de coordonner l’action des différents sous systèmes.

Exemple : le système d’information intervient dans le traitement des commandes en

coordonnant l’action des livreurs et de la comptabilité des clients avec celle des représentants.

L’information est donc un instrument de cohésion fonctionnelle de l’entreprise.

IV. LES FONCTIONS DU SYSTEME D’INFORMATION (SI)

Pour assurer son triple rôle d’outil de coordination, de contrôle et d’élaboration des décisions,
le S.I. doit réaliser 4 fonctions :

- L’alimentation (collecte) en données

- Mémorisation (stockage) des informations primaires ou transformées
- Traitement des données
- Restitution (et circulaire) de l’information disponible

a. La fonction d’alimentation du système

Alimenter le S.I, consiste à recueillir des nombreuses données en vue d’une utilisation ou
d’un traitement futur.

Le S.I. doit être en mesure d’écouter, de saisir, de classer, codifier et condenser des données.

b. La fonction de mémorisation

Cette fonction correspond à la capacité du système d’information à stocker de manière

durable et stable les informations.

Cette fonction exige l’utilisation de moyens techniques (disques durs, disques optiques
numériques, D.O.N, etc..), organisationnels (méthodes d’archivages)

Deux procédures principales permettent d’assurer la mémorisation des données :

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 - Les fichiers
- Une base de données (regroupe l’ensemble des informations structurées,
considérées comme une ressource commune).

c. La fonction de traitement

Le traitement transforme, par des opérations de tri, de classement ou de calcul, des données
inutiles en l’état, en information utilisable par l’entreprise. Il peut être manuel ou informatisé.

C’est la fonction la plus importante du S.I, car elle crée des informations directement
utilisables par les décideurs.

d. La fonction de restitution et de circulation des informations

Les informations n’étant pas nécessairement utilisées la ou elles sont produites, les systèmes
d’information doivent assurer leur restitution et leur circulation. Cette circulation de
l’information peut être ascendante, descendante ou horizontale.

La diffusion de l’information peut être restreinte en raison de leur sécurité et de leur

confidentialité.

V. LES QUALITES DU SYSTEME D’INFORMATION

Les informations recueillies doivent répondre aux besoins du système de décision. Elles
doivent avoir les qualités attendues.

V.1. La pertinence de l’information

Le système d’information peut comporter une surabondance d’information. Ex : longueur des
listings inexploités.

Pour cela, les S.I. doivent donc comporter des filtres pour distinguer les bonnes informations
des mauvaises et ne retenir que les informations pertinentes.

NB : une information n’est pertinente lorsqu’elle constitue un facteur de choix ;

améliore la qualité de décision ; pose un problème nouveau ; ouvre des opportunités.

V.2. La fiabilité de l’information

Pour fonder une décision correcte, il faut que l’organisation soit fiable, c'est-à-dire conforme à
la réalité. L’information doit être toujours une représentation fidele du réel.

V.3. La rapidité de l’information

L’information est une denrée périssable. (Ex : les scoops)

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La valeur de l’information, pour l’entreprise, dépend donc beaucoup des délais de collecte, de
transmission, de traitement et d’utilisation des données. Un journal de plus de 4ans coute plus
cher que le journal du jour.

Une information trop tardive c'est-à-dire « hors délais » non seulement n’a pas de valeur mais
entraine des couts plus au moins importants. Ex : perte de recettes ou de clients dans le cas
d’une commande non traitée dans les délais.

V.4. Confidentialité de l’information

Une information n’a de valeur que s’il est rare.

Les règles déontologiques imposent de ne pas divulguer certaines informations concernant des
tiers.

Le système d’information doit garantir la confidentialité des informations en limitant le

nombre de personnes pouvant accéder aux fichiers.

V.5. Valeur d’une information

Une information n’a de valeur que lorsque son contenu est sélectif (volume d’information que
contient le message) ; un contenu structurel (il représente le degré de synthèse de
l’information) et un contenu métrique (il est équivalent au degré de précision de
l’information)

NB : l’acquisition d’une information n’a d’intérêt que dans la mesure où sa valeur est
supérieure à son cout d’acquisition

La valeur d’une information repose sur l’utilisation qui en est faite.

Exemple : une étude de marché permet de réduire l’incertitude quant a la demande potentielle
d’un produit, peut entrainer de profondes modifications du programme de production, et en
faire économiser a l’entreprise, les couts lies, par exemple, aux produits invendus.

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CHAP III : LE SYSTEME DE DECISION

I. NOTION DE DECISION

I.1. Définition

La décision est l’action de faire le choix d’une solution entre plusieurs, face a un problème
identifié

NB : La qualité de la décision dépend de celle des informations.

I.2. Les prises de décision

On peut retenir plusieurs critères en fonction desquels on va classer les décisions.

 Selon l’incidence de la décision : (c'est-à-dire la manière dont elle s’applique)

1. Selon l’activité

Les décisions stratégiques : (les plus grandes)

Il s’agit des décisions importantes qui déterminent l’orientation générale de l’entreprise .Elles
sont prises a haut niveau hiérarchique mais n’excluent pas un travail de réflexion et de
préparation préalable.

EX : Les choix des marches et de produits afin d’obtenir « une adaptation de la firme avec son
milieu »

Les décisions tactiles ou décisions de gestions ou décisions administratives  : (les

moyennes)

Ce sont des décisions relatives à la gestion des ressources.

Exemple : les méthodes permettant d’organiser et de développer les ressources.

Les décisions opérationnelles : (les « petites »)

Elles sont relatives à l’exploitation courante. Elles sont répétitives et donc ont un effet
immédiat sur les activités de l’entreprise.

2. Selon la durée

Certaines décisions engagent l’entreprise sur une longue période, d’autres ont une portée plus
limitée et n’engage l’entreprise que pour quelques heures, quelques jours.

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Les décisions à court terme

Ce sont des décisions courantes, c'est-à-dire celles de tous les jours. Elles sont de courtes
périodes et sont pour la plupart réversibles, c'est-à-dire, l’entreprise peut entreprendre des
actions correctives rapidement en cas d’erreurs.

Exemple : choix en matière d’approvisionnement

Les décisions de moyens termes

Elles permettent d’assurer la continuité de l’entreprise sans interruption. Ces décisions restent
dans la plupart des cas irréversibles mais les actions correctives sont couteuses et lentes.

Les décisions de longs termes

Elles sont exceptionnelles. Elles sont dite stratégiques. Elles concernent l’avenir de
l’entreprise et visent à assurer sa survie.

3. Selon la durée comparativement au champ d’action de la décision ou (durée/

champ ouvert)

Ce double critère permet de distinguer :

Les décisions de planification

Elles visent les objectifs d’évolution des entreprises. Elles sont stratégiques ; de nature
générale et affectent le système de l’entreprise dans les l’intégralité, et engagent celui-ci sur
une longue période.

Exemple : localisation des locaux

Fusion ou absorption

Les décisions de pilotage

Elles ont une portée limitée (moins d’un an). Elles s’appliquent a un sous système de
l’entreprise ou concernent une fonction de l’entreprise.

Exemple : décision de sous traiter – lancement d’une campagne promotionnelle

Les décisions de régulation

Il s’agit des décisions simples, souvent répétitives et de courts termes qui assurent le bon
fonctionnement au jour le jour du système d’entreprise.

Exemple : renouvellement des stocks, facturation, gestion de la trésorerie.

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 4. Selon le degré de structure de la décision

Les décisions peuvent être classées en fonction de la méthode utilisée par le décideur pour
aboutir au choix définitif.

Les décisions programmables

Lorsque les paramètres sont peu nombreux ; aisément identifiables c'est-à-dire connus et
quantifiables, il est possible de formaliser la décision ; c'est-à-dire recourir a une procédure
standard de résolution et élaborer un modèle de prise de décision. Ce sont des décisions
simples, de routine et répétitives.

Ex : processus de traitement des commandes, application du modèle de Wilson pour la gestion
des stocks.

Les décisions non programmables (stratégiques ou tactiques)

Elles sont imprévisibles, exceptionnelles voire stratégiques. Les paramètres de décision sont
nombreux et pratiquement impossible de les soumettre à un algorithme de traitement
(démarche rationnelle et automatique de traitement)

Remarques : le croisement de tous ces critères sus-évoques permet de dresser un schéma de

synthèse dans la classification des types de décision.

Remarque : ce type d’analyse a le mérite de synthétiser plusieurs approches de la décision.

Mais il est réducteur d’information parfois. (Ex : Toutes les décisions opérationnelles ne sont
pas nécessairement programmables.)

Nombre de décision Opérationnelles Tactiques ou Stratégiques

administratives

Domaine de Exploitation Gestion Stratégie

décision

Selon la durée Très court terme Court terme Moyen et long terme

Procédure Programmable Semi-programmable Non-programmable

(méthode) de
décision

Actions correctives Faibles Difficiles Impossibles

Répétitives des Forte répétitivité a Faible répétitivité a Choix unique

choix fréquence élevée fréquence basse (absence de
répétitivité)

Selon la durée / Décision de Décision de pilotage La planification

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 champs d’action régulation

Application :

Déterminez les différents types de décision selon le critère lie à l’état de l’environnement
(BTS 2003).

II. LE PROCESSUS DE DECISION

Le processus de décision comprend plusieurs étapes que sont :

1- Identifier des problèmes

2- Collecte ou recherche des informations phase d’intelligence
3- Analyse des informations recueillies

4- Conservation et discussion entre les responsable Phase la modélisation

ou de
En vue de recenser les situations envisageables conception

5- Prise de décision ; un ou des choix d’une meilleure Phase de choix ou de

Opportunité de solution sélection

6- La mise en œuvre de la décision Phase d’exécution

7- Evaluation des résultats obtenus Phase d’évaluation

III. LES OUTILS D’AIDE A LA DECISION

III.1. l’aidea la décision en univers certain

 En univers certain, le décideur connait de façon précise les événements économiques

futurs. Il peut prévoir les conséquences de ses choix.
Ex : planning journalier de travail ; suivi de projets peu complexe
 il est possible de faire appel au réseau de PERT, lorsqu’il y a trop d’opérations et que
les successions des différentes taches du projet est délicat.
 Le réseau de PERT permet de réduire les couts ; et les délais du projet, de prévoir les
retards possibles et d’améliorer les ressources.
 L’analyse de la valeur : elle consiste à satisfaire les besoins de l’utilisateur d’un
produit en améliorant le rapport qualité-cout d’un produit, d’un service, en améliorant
relativement au cout habituel. Elle vise à améliorer la compétitivité de l’entreprise.

20
 Remarque : Ex : de réseau de PERT (Programme pour l’Evaluation et la Recherche des
Taches) pour la réalisation des taches.

1- Test de l’idée d’un échantillon

2 8 consommateur (A)
1 2- Analyse commerciale (vente, marge
brute) (B)
3- Fabrication du prototype (C)
4- Politique commerciale (prix, marque,
conditionnement) (D)
7
5- Test de prototype (E)
3 6- Marché Test (F)
7- Approvisionnement des points de ventes
(G)
4 5 6 8- Publicité (H)

(2) : en univers certains, le décideur a une connaissance exacte des différents paramètres
de la décision. Il peut donc mettre en œuvre des outils tels que les réseaux de PERT ; la
programmation linéaire ; le modèle de wilson pour la gestion des stocks et les techniques
d’actualisation pour la rentabilité des investissements et l’analyse de la valeur pour la
conception des nouveaux produits.

III.2. L’aide a la décision en univers aléatoire

Le décideur n’a pas une connaissance exacte des paramètres de décision. Plusieurs
éventualités liées à la décision se présentent à lui.

Il utilise la méthode des probabilités a chaque éventualité de la décision ; l’analyse

statistique ; le calcul des probabilités ; et les techniques d’arbres de décision.

III.3. L’aide a la décision en univers incertain

En univers incertain, le décideur n’a pas suffisamment d’information pour connaitre ou

prévoir les différents événements lies a la décision.

Ex : le chef d’entreprise qui désire accroitre le potentiel de production de son usine ne peut
connaitre avec certitude la demande future.

Il peut faire appel à la théorie des jeux, instrument de recherche. La théorie des jeux a pour
objet une analyse générale de l’interaction stratégique entre les individus (jeux de société,
négociation politique, comportement économique)

 S’il est prudent, il retiendra la solution pour laquelle le gain minimum espéré est le
plus élève (critère du maximum)
 S’il est optimiste, le décideur privilégiera le choix pour lequel le gain maximum
espéré est le plus élevé (critère du maximax)
Ex : le décideur a le choix entre 3 solutions A, B, C

21
 Gain minimum espéré Gain maximum espéré

A 100 1000

B 200 800

C 80 12000

D’après le critère du Maximin, le décideur retiendra la solution B. Selon le critère du

Maximax, il préférera la solution C.

III.4. L’aide a la décision en univers conflictuel

En univers conflictuel, les éventualités sont constituées par les stratégies des concurrents.
Dans cette situation de concurrence des entreprises, le décideur a recours à la théorie des jeux.

Exemple : le dilemme du prisonnier

Avoue Nie

3,3 0,6
Avoue

Nie 6,0 1,1

On considère deux personnes qui ont commis ensemble un délit et qui, prisonnières,
sont interrogés dans des pièces séparées. Chaque prisonnier a le choix entre sot avouer
et impliquer l’autre prisonnier, soir nier avoir participé au délit et fait la prison en
fonction de l’avis de l’autre.

IV. L’ORGANISATION DU POUVOIR DE DECISION

IV.1. Le fondement du pouvoir de décision

Le sociologue Max Weber (1920) a tenté d’expliquer les origines de ce pouvoir en analysant
les raisons qui conduisent les individus à obéir aux ordres. Il établit une distinction entre la
notion de pouvoir et celle de l’autorité.

IV.1.1. Pouvoir et autorité

Le pouvoir est la capacité d’imposer sa volonté, de forcer l’obéissance ou de faire prévaloir

son opinion au sein d’une organisation.

Ex : le pouvoir juridique

L’exercice du pouvoir est lié le plus souvent à l’existence de rapport hiérarchique d’origine
juridique. Ainsi, le contrat de travail implique une subordination juridique du salarié vis-à-vis
de son employeur.

22
 Dans l’entreprise, le fondement du pouvoir repose avant tout sur le droit de propriété. Mais
tous les propriétaires n’exercent pas toujours eux-mêmes ce pouvoir qui peut être confié a un
ou plusieurs dirigeants (Direction générale ; gérant salarié).

L’autorité : c’est l’aptitude à faire respecter volontairement les ordres.

Max Weber a établit différents types d’autorité :

Type d’autorité

Autorité traditionnelle L’autorité charismatique L’autorité rationnelle-

Elle repose sur la force de
tradition, les usages ou les
précédents.
Elle est fondée sur la
croyance des qualités
exceptionnelles du décideur
très supérieur aux autres
individus.
légale
Elle repose sur l’existence
des règles écrites établies
par le décideur, reconnues
comme légitimes et
acceptées par les membres
de l’organisation.

Ex : l’autorité psychosociologique

Un rapport d’autorité peut être rattaché à une personne en raison de ses qualités spécifiques,
de ses traits de personnalités sur les autres de l’organisation.

IV.1.2. L’information source de Pouvoir de décision

Il existe un lien étroit en l’information et la décision.

Pour beaucoup information est synonyme de pouvoir. Les dirigeants les mieux informes ont
les possibilités de prendre des décisions rapides et performantes.

NB : l’information offrant une capacité de traitement plus importante, permet à chacun
de traiter une plus grande quantité d’information donc, à la limite, d’exercer un pouvoir
de contrôle accru.

V. LA REPARTITION DU POUVOIR DE DECISION

V.1. Centralisation et décentralisation

a. La centralisation

23
Une organisation est centralisée lorsque tous les pouvoirs de décisions sont regroupés entre
les mains d’une personne ou d’un groupe de personnes.

C’est un mécanisme de coordination et de cohérence dans les entreprises de petites tailles ;

dans les grandes entreprises, une trop forte centralisation tend à déresponsabiliser le personnel
et à restreindre les performances des décisions dans la mesure où une seule personne ne peut
contrôler efficacement toutes les phases du processus de décision.

b. La décentralisation

Une organisation est décentralisée lorsque le pouvoir de décision est reparti entre plusieurs
personnes ou plusieurs centres de décisions.

 Avantages
- Elle motive le personnel car elle permet aux cadres de prendre plus de
responsabilité.
- Elle permet de prendre plus de décisions plus efficaces, plus performantes.
- Elle développe les structures à la participation des pouvoirs et favorise
l’initiative et la créativité.
- Elle accroit la flexibilité de l’entreprise et sa rapidité de réponse aux
fluctuations de son environnement.
 Inconvenants
- Risques de mauvaises décisions si le décideur est incompétent
- Risques d’absence de décision si les responsabilités ne sont pas clairement
définies
- Elle accroit les charges

Remarques : la décentralisation et la délégation de pouvoir sont des niveaux de décision.

La délégation de pouvoir : elle consiste pour un supérieur hiérarchique de transférer a un de

ses collaborateurs, pendant un certain temps une partie de ses pouvoirs.

Elle peut être temporaire : la délégation des pouvoirs intervient dans un temps court

Ex : l’intérim

Elle peut être permanente : elle a une durée plus longue que la précédente et accorde le droit
de donner des instructions ; de faire exécuter ; de contrôler les résultats.

Ex : Chef de service

Lorsque la délégation permanente devient définitive, on parle de décentralisation.

1. Les modalités pratiques de la décentralisation

1.1. La direction par objectif (DPO)

24
Elle consiste à donner aux subordonnes de s objectifs a atteindre et non des taches à
accomplir.

Ces objectifs sont fixes par la direction générale et sont ensuite assignés individuellement aux
différents responsables. (Adopté aux USA dans les années 60)

 Avantages
- La DPO accroit l’efficacité des différents organes ; facilite la coordination des
activités et aussi le contrôle des unités décentralisées. Elles motivent les
responsables.
1.2. La direction participative par les objectifs

L’entreprise est comme un système d’objectifs. Mais ici le personnel est directement associé,
lors de réunion, a la négociation et a la fixation des objectifs, c'est-à-dire, DPO + participation
plus accrue du personnel aux activités.

Avantage :

- Elle intègre mieux les travailleurs a l’entreprise

- Elle les responsabilise d’avantage
- Elle encourage la recherche totale
- Elle facilite la communication et améliore le climat social.
1.3. La cogestion (ou codétermination)

Ce système, mis en œuvre dans les entreprises allemandes en 1950, associe les salaries a la
gestion de l’entreprise et les différents organes sont régulièrement informés et consultés.

1.4. L’autorité

Elle a été adoptée dans plusieurs entreprises Yougoslaves. Elle repose sur le principe de totale
décentralisation. La gestion est assurée par l’ensemble du personnel, soit directement, soit par
l’intermédiaire de représentation élus.

Avantage : elle entraine la motivation accrue de l’ensemble des salariés.

Inconvénient : elle peut mettre en cause la productivité et l’efficacité des entreprises

concernées. Elle a été critiquée essentiellement pour des raisons de compétence.

IV. LES STYLES DE COMMANDEMENT

IV.1. Etudes théoriques des styles de comportement

25
La plupart des études théoriques des styles de comportement des dirigeants repose sur
l’analyse des motivations des travailleurs.

IV.2. La grille managériale de BLAKE et MOUTONS

1-9 9-9

Grande attention accordée aux employés relation de confiance et de

respect mutuel

( Bon climat organisationnel

Et bon rythme de travail)

5-5

Equilibre entre les nécessités

de production et le maintien du moral

1-1 9-1

Effort minimum pour effectuer le travail efficacité maximum

Requis à peine suffisant pour maintenir tout en minimisant les facteurs

L’organisation humains

degré d’intérêt porte à la production

BLAKE et MOUTON illustrent l’intérêt porté aux hommes, en fonction de l’intérêt porté à la
production par schéma.

Il distingue 5 type de commandement dont certains sont tayloriens (rigide, avec absence de
motivation) alors que d’autres s’appuient sur la motivation des travailleurs, doublé d’une
relation de confiance et de respect.

26
Explication

Le style 9.1 : tend à être abandonné. Il correspond a une approche taylorienne ou c’est le
rendement qui préoccupe les dirigent et non la motivation.

Le style 1.1 : c’est un dirigent qui garde une certaine distance vis-à-vis de ses subordonnes
(c’est le laisser faire).

Le style 1.9 : Le dirigeant met le maximum pour obtenir de bonnes relations humaines : la
production dépend de l’état de ses relations).

Le style 9.9 : ce style apparait idéal. Il est très difficile à mettre en pratique.

Le style 5.5 : c’est un style du dirigeant qui est au point moyen intéressant permettant d’aller
vers l’idéal.

IV.3. L’analyse de LIKERT

RENSIS LIKERT après des recherches sur un grand nombre d’entreprise distingue quatre
styles de commandement qu’il propose dans son livre « Le gouvernement participatif ».

Pour LIKERT, le leader peut être despotique (approche taylorienne) ou alors, obéissant aux
règles des relations humaines, il est bienveillant. Il peut aussi être en phase avec les
motivations nouvelles des salaries.

Schéma explicatif I despotique ou explosif

Bienveillant (il faut faire des relations

humaines)
Les manières de
gouverner Consultatif (il faut déléguer et communiquer

Participatif

C’est le 4eme type de gouvernement qui est a la faveur de R. LIKERT : il préfère la

responsabilité de groupe, décision par consensus et a la fixation d’objectif par groupe.

IV.4. L’analyse de TANNENBAUM et SCHMIDT

Il identifie les décisions du dirigeant dans le contexte ou son autorité est élevé jusqu’au stade
ou l’autorité du dirigeant baisse ou point de laisser une liberté d’action a ses subordonnes.

27
Voir schéma

Style de direction concentré sur le supérieur

Style de direction centré sur le subordonné

Autorité du supérieur

1 2 3 4 5 6 7

Le Le Le Le dirigeant Le Le Le
dirigeant dirigeant dirigeant présente une dirigeant dirigeant dirigeant
prend les <<vend>> présente décision présente le définit des laisse le
décisions ses ses conditionnelle problème, limites et groupe
et les décisions décisions qu’il déclare obtient des demande libre de
annonces et prêt à changer suggestions au groupe choisir tant
demande à et prend la de prendre que
chacun décision une certaines
son avis décision à contraintes
l’intérieur sont
de ces respectées
limites

IV.5. Les théories X et Y de MAC GREGOR

Pour relier systématiquement motivation et style de commandement ou de comportement de

dirigeant, certains théoriciens présentent le dirigeant correspondant, a la théorie X de MAC
GREGOR et celui correspondant a la théorie Y.

a. Le dirigeant type de théorie X est un autocrate

Affirmer sa personnalité, s’imposer sont des traits de caractères. Il a une faible culture
d’entreprise. Il ne motive pas ses travailleurs qu’il exploite par le travail.

Il masque quelque fois son autocratie par des apparences de concertation. Ce style est donc
débonnaire.

Conséquences :

28
 - Ce style entraine une baisse de la productivité
- Un découragement des travailleurs
- L’absentéiste, l’apathie
- Provoque des accidents de travail et des conflits.
b. Le dirigeant ou manager type théorie Y

Il pratique le management participatif fondé sur la notion de projet d’entreprise.

Il adopte les techniques de motivation des travailleurs et son autorité est fondée sur le respect
et l’obéissance. Cependant, il ne badine pas et sanctionne les fautes sur mesures.

C’est le style de commandement démocrate souhaité.

Conclusion

Au total deux styles de commandement se dégagent de toutes ses approches : le style

autocrate ou taylorien qui minimise le facteur humain avec l’objectif tourné essentiellement
vers le rendement et le style démocrate et participatif qui prend en compte le facteur humain
par les techniques de motivations pour optimiser les objectifs de l’organisation (entreprise).

TITRE II. LA STRATEGIE

CHAP I. LA DEMARCHE STRATEGIQUE

29
Plus l’horizon est lointaine, l’environnement instable, la concurrence exacerbée, plus il est
indispensable que l’entreprise ait une vision claire de son futur choisi. Elle doit donc adopter
une démarche anticipative et non pas seulement relative. Cette démarche va se traduire par la
formulation d’une stratégie. Les besoins, et cela par le respect de la démarche stratégique.

I. Définition de la notion de stratégie

Historiquement, la stratégie est un terme militaire initie par KARL VON CLAUSEWITZ.
Et selon ce dernier : « la stratégie détermine le lieu et le moment du combat et les forces
nécessaires pour le mener ».

La stratégie pour les économistes consiste à déterminer les objectifs a long terme d’une
entreprise, puis a choisir le mode d’actions et d’allocation des ressources qui lui
permettront d’atteindre ses objectifs. La stratégie est l’ensemble des décisions destinées à
adapter dans le temps et dans l’espace les ressources de l’entreprise aux opportunités et
aux risques d’un environnement en mutation constante.

N.B : Ne pas confonde stratégie et

 Tactique : alors que la stratégie définit les options fondamentales, les tactiques visent
à l’utilisation optimale des moyens mises en œuvres pour atteindre les objectifs
stratégiques.
 Planification : elle suppose la décomposition des objectifs stratégiques partiels en
fixant à chacun une échéance et une certaine quantité de moyens.
 Politique : c’est un ensemble de décision cohérent de l’entreprise dans un domaine
particulier (Ex : la politique financière).

II. LES ETAPES DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE

La démarche stratégique recouvre en permanence sept (7) étapes :

 La définition des objectifs a long terme ou l’état voulu : « vouloir faire »

 Le diagnostic (externe ou interne) ou l’état actuel : « le savoir faire »
 Analyse des écarts
 Les options stratégiques possibles
 Le choix d’une stratégie
 La mise en œuvre d’une stratégie : « le comment faire »
 Le contrôle.

II. 1. La définition des objectifs a long terme ou l’état voulu : le « vouloir faire »

La définition des objectifs s’appuie sur une approche prospective de l ;’environnement et

prend en compte la culture de l’entreprise et les buts des dirigeants. A ce niveau s’exprime
la volonté stratégique de l’organisation qui se décline en objectifs stratégiques.

30
 L’entreprise est un système finalisé dont les buts s’expriment en un système d’objectifs
qui montrent des paramètres multiples (objectifs économiques et/ou sociaux) et en
évolution constante.

Les objectifs varient suivant la forme juridique de l’entreprise. Ainsi, peut-on avoir
comme objectifs :

- Pour les entreprises privées : la rentabilité, l’efficacité, la croissance, la

pérennité.
- Pour les entreprises publiques : le service public, la satisfaction du
consommateur.

Les choix des objectifs et la formation d’une politique générale ne peuvent, en aucun cas,
constituer des décisions séparées.

II.2. le diagnostic (externe ou interne) ou l’état actuel : le « savoir-faire »

Le diagnostic qui détermine les conditions de l’évolution de l’entreprise (forces et faiblesses),

se fait en deux (2) étapes :

- Le diagnostic externe
- Le diagnostic interne

II.2.1. le diagnostic externe

Le diagnostic externe met en évidence les opportunités et les menaces pour l’entreprise. Il se
déroule en trois (3) phases :

II.2.1.1. Identification des métiers de l’entreprise

Un métier est un ensemble d’activités liées entre elles et dans lequel l’entreprise a accumulé
au cours du temps une expérience, un savoir-faire, des compétences distinctives.

Le métier est prédéfini non seulement par le produit final, le processus de production, mais
également par le stade de production et/ou les fonctions de dominantes.

La connaissance entre le métier idéal (que veut-on faire) et le métier réel (que sait-on faire)
éclaire sur les forces et faiblesses de l’entreprise (que peut-on faire).

Exemple : Waterman (le stylo de prestige) et Bic (le stylo jetable)

II.2.1.2. L’étude du microenvironnement

Il s’agit de déterminer les facteurs clés du succès en fonction des menaces et des opportunités
de l’environnement. Pour cela, l’entreprise doit analyser :

31
  La demande

Elle s’effectue à partir de :

- L’évolution de la demande (approche quantitative : démographie, niveau de

vie, consommation par habitant).
- La taille et la croissance de chaque segment de marché
- L’offre (évaluation de la valeur relative du métier).

Cette étude comporte les points suivants :

- La capacité de production de l’entreprise

- La structure des couts (couts fixés, variables)
- L’économie du secteur (présence de barrière a l’entrée : difficultés de
financement, ou a la sortie).
 La concurrence

Elle concerne :

- Les concurrents actuels de l’entreprise

- L’entrée de nouveaux concurrents
- La menace d’arrivée de produits de substitutions
- Le pouvoir de la clientèle
- Le pouvoir des fournisseurs

II.2.1.3 La segmentation stratégique

La segmentation stratégique vise à diviser l’ensemble des activités de l’entreprise en segments

selon leurs facteurs clés de succès (savoir faire technologique, savoir faire commercial, savoir
faire logistique). Chacun des segments s’appelle : centre d’activités stratégiques (CAS).

Le CAS sont constitués par un ensemble d’activités de l’entreprise (produits) destines a un

marché spécifique (client) pour lequel les concurrents sont identifiés et pour lequel il est
possible de formuler une stratégie.

Les trois critères qui permettent de définir un CAS sont :

- Les besoins : quelles sont les fonctions remplies par le produit : quoi ?
- Les clients : établissement de groupes homogènes établis suivant une
segmentation mercatique : qui ?
- Les technologiques concurrentes : quelles sont les technologies envisageables
pour remplir la mission : comment ?

Si les réponses aux quatre questions ci-dessous énumérées sont positives, alors les produits et
les marchés pour lesquels ces questions sont posées appartiennent au même CAS.

- Les principaux concurrents sont-ils les mêmes ?

32
 - Les clients sont-ils les mêmes ?
- Les facteurs clés de succès sont-ils semblables et obtenus conjointement ?
- Le désinvestissement sur un produit risque-t-il d’affecter les autres ?

II.2.2. Le diagnostic interne

Le diagnostic interne a pour objet d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise a partir
de ses couples marchés/produits, des centres d’activités stratégiques et de l’ensemble de
l’entreprise, ainsi que les domaines technologiques et organisationnels de l’entreprise.

II.2.2.1. Analyse du couple marché – produit

Les variables qui peuvent influencer la rentabilité des produits sont la part de marché relative
et la courbe d’expérience.

 La part relative du marché

La loi de l’expérience, exprimée par l’effet d’apprentissage (expérience de la main d’œuvre,

organisation générale de l’entreprise), les économies d’échelle (di munition du cout unitaire
complet réalisé par le passage d’un système de production a un autre, lié a l’augmentation des
quantités produites) ainsi que l’innovation technologique, s’exprime par une importante du
marché qui entraine des couts bas.

La part de marché relative traduit la position concurrentielle de l’entreprise en termes de cout.

Ainsi :

part de marche de l ' entreprise

Part de marché relative ¿
part de marche du concurrent principal

 Le cycle de vie des produits

(Voir cours de 1ere année BTS, la politique commerciale)

Selon les phases du cycle de vie du produit, l’entreprise détermine les actions à entreprendre.

II.2.2.2. La position concurrentielle au niveau de CAS

L’analyse comporte deux (2) étapes :

Etape 1 : listage des atouts de l’entreprise et les attraits du marché

Entre autres atouts, on a :

 La part de marché relative,

- La maitrise de la technologie
- La qualité des produits, des services
- La capacité à innover
33
 - Les compétences des hommes
- …………

Les attraits du marché peuvent porter sur :

- La croissance du marché
- L’âge du marché
- Les forces et les faiblesses de la concurrence

Etape 2 : appréciation du poids relatif de ces attraits et atouts et les évaluer

Cette appréciation s’illustre par la matrice de Mc KINSEY (appelée matrice atouts-attraits).celle-ci

permet de comparer les CA de l’entreprise a ceux des concurrents ciblés

Fort
Maintenir la position de Maintenir la position, rentabiliser
leader coute que coute suivre le développement

Accroitre l’effort Rentabiliser Retraite sélective

Atouts Moyen prudemment
Danger de
marginalisation

Doublez la mise ou Retraite progressive et désinvestissemen

abandonner sélective t
Faible

Atouts de l’entreprise

II -2-2-3. Position concurrentielle de l’entreprise ou position globale

Elle s’apprécie à partir du portefeuille d’activités de l’entreprise.

Le portefeuille d’activités d’une entreprise qui est l’ensemble des couples produit-marché d’une
entreprise, permet à celle-ci de déterminer les couples produit-marché à abandonner, à maintenir, à
développer ou à créer, et cela, selon que les activités dégagent peu ou pas de profit.

Son analyse permet à l’entreprise de compenser les activités déclinantes par des activités en
croissance.

Aussi, une entreprise peut-elle suivre le rythme de la concurrence lorsqu’elle atteint la masse critique
(la taille minimum qu’une entreprise doit atteindre pour tenir une concurrence) du secteur que celle-
ci exploite.

Ainsi faut-il reconstituer la matrice du Boston consulting Group (BCG) de l’entreprise pour se rendre
compte de la contribution de chacun de ses cas à son chiffre d’affaires. (Centre d’activités
stratégique)
34
 Taux de croissance

Dilemme Vedette
fort
(rentabilité aléatoire) (rentabilité et croissance)
faible
Poids mort Vache à lait

(rentabilité en déclin) (rentabilité forte)

faible forte
part de

l’entreprise
relative sur le marché

II-2-2-4 L’analyse technologique

L’évolution technologique est à la fois une menace et une opportunité pour l’entreprise. C’est une
menace dans la mesure où elle accélère l’obsolescence de produits et peut réduire dangereusement
la compétitive des procédés de fabrication, particulièrement quand les concurrents sont les acteurs
de cette évolution. Par contre quand l’entreprise maitrise l’évolution technologique. Celle-ci
constitue fréquemment une opportunité. D’ où l « ‘ importance croissante de la prise en compte des
innovations technologiques qui sont facilitées par le progrès scientifique et technologique

II -2-2-5 l’analyse organisationnelle

L’analyse organisationnelle passe par une évaluation aussi bien du potentiel financier (analyse de la
rentabilité, la solvabilité, la structure financière…) que du potentiel humain (flexibilité de la main
d’œuvre, le bilan des compétences qui permet au salarié d’analyser sa compétence, le plan de
formation…) mais également le degré des équipements.

II – 3. Analyse des écarts

Cette étape consiste à comprendre l’origine des écarts entre l’ état voulu et la situation actuelle et à
déterminer des facteurs clés de succès pour tendre vers l’état voulu.

II- 4. Les options stratégiques possibles (voir chapitre II- Les options stratégiques possibles (voir
chapitre II- Les actions stratégiques)

A ce stade, il convient d’apprécier les options stratégiques possibles en fonction des ressources de
l’entreprise.

35
La détermination de ces options devra prendre en compte les ressources de l’entreprise tant sur les
plans humains et technique que financier (ressources qu’elle détient ou auxquelles elle est capables
d’accédé)

II-5. Le choix d’une stratégie

Il s’agit de retenir la ou les stratégies qui permettront d’atteindre les objectifs et qui seront
compatible avec les ressources auxquelles l’entreprise a accès.

Ces actions qui tiendront compte des prévisions, permettront de façonner le futur et d’équilibrer les
besoin présents avec les résultats attendus dans l’avenir immédiat et dans un avenir plus lointain.
L’entreprise peut choisir les stratégies suivantes :
a) stratégie offensive

La stratégie offensive ou agressive a pour but la croissance et le développement des activités pour
atteindre une situation de monopole.
Sur un marché oligopolistique, elle permet de protéger contre la concurrence.
b) Stratégie défensive

La stratégie défensive a pour but de rester concurrentielle en préservant sa part de marché.

c) stratégie relationnelle
quelle relation entretenir avec les autres acteurs du marché, l’entreprise peut-elle conduire ?
L’entreprise peut opter pour une stratégie d’impartition.

Ces choix de politiques adaptées à la fois à l’environnement et aux objectifs fixés, supposent une
analyse préalable des attitudes (notamment des dirigeants) et des ressource (humaines, financière,
matérielles, organisationnelles).la direction générale pourra alors élaborer les politique
fonctionnelles (investissement commercial, production personnelle, ressources financières…) qui
permettront de passer à la mise en œuvre de la stratégie.

II-6. La mise en œuvre d’une stratégie : le << comment faire >>il s’agit de décliner la ou les
stratégies en plans d’action opérationnels de 3 à 5 ans, de présenter les stratégies fonctionnelles
(notamment la stratégie mercatique) la première année, le plan d’ action sera décomposé en
opération élémentaire, les budgets correspondants présentés.

II-7. Le contrôle

La mise en place des outils du contrôle permettra de s’assurer de la réalisation des objectifs. Pour
cela l‘entreprise met en œuvre un tableau de bord (défini comme l’organisation d’informations
permanentes destinées à faciliter l’exercice des responsabilités dans l’entreprise).

CHAPITRE II- LES ACTIONS STRATEGIQUES

Le diagnostic réalisé, l’entreprise cherchera à atteindre les objectifs quelles s’est fixé. Pour cela, elle
doit procéder aux choix des stratégies possibles dont les actions porteront sur :

- La stratégie d’entreprise et,

36
- -La stratégie d’activités

I . LA STRATEGIE D’ENTREPRISE
Elle est la réponse à la question<< Dans quels domaines allons-nous engager ?>> cette stratégie
pose le problème de l’intérêt et des limites des orientations stratégique de l’entreprise qui
peuvent suivent différent axes : croissance, diversification, spécialisation, internationalisation…

I .1 . La croissance

La croissance de l’entreprise désigne l’augmentation quantitative et /ou qualitative de

l’organisation à long terme ; ce processus se traduit d’ une part par une modification des
dimensions de l’entreprise et d’autre part une modification de sa nature et de sa structure. Ainsi,
l’identification de la stratégie de croissance passe-t-elle par l’utilisation de plusieurs critères.
Notamment :
° Des indicateurs monétaires : chiffre d’affaire, résultat net, production en valeur, valeur ajoutée,
…
° La quantité de moyens mis en œuvre : nombre d’ heure travaillées, investissement réalisés, les
consommations diverses…

Toutefois, cette croissance absolue de l’entreprise s’accompagne de l’entreprise s’accompagne

de l’ appréciation de sa croissance relative, c'est-à-dire son évolution par rapport au marché, aux
concurrents, au secteur d’ activité, de son âge…

Aussi, de nombreuses raisons poussent-elles les entreprises à s’agrandir : ce qui peut déboucher
sur un certain nombre d’avantage. Entre autre :

° L’efficacité de la production, à partir :

-Des économies d’échelles : répartition des charges fixes sur une production plus importante)

- Des effets de synergie : le regroupement d’unités de production permet une nationalisation du

potentiel de production, ce qui aboutit à une réduction des couts unitaires.

_ L’effet d’expérience : l’expansion de l’activité donne une expérience du produit plus grande,
source d’efficacité et de réduction des couts ; le personnel acquiert de la dextérité, le produit est
amélioré, les chaines de production son mieux organisées

° Un poids économique et financier plus important qui permet à l’entreprise de mieux contrôler
le marché (sur le prix), les fournisseurs, les marché financier (conditions de financement plus
avantageuse), la main d’œuvre et l’environnement institutionnel.

Aussi, la stratégie de croissance offre-t-elle trois (03) modalités a l’entreprise.

I.1.1. La croissance interne

Dans cette stratégie, l’entreprise se développe de façon autonome par la création de nouvelles
capacités de production interne est la plus adapté quand l’entreprise doit innover
radicalement .aussi, les stratégies commerciales peuvent- elles porter :
37
  Sur le produit : l’innovation du produit de l’entreprise se fait essentiellement par la stratégie
de différenciation qui consiste à rendre unique aux yeux des acheteurs, le produit de
l’entreprise .cette stratégie s’appuie sur éléments tels que la qualité, l’image de marque, le
service, le conditionnement, l’esthétique…
 Sur la clientèle :l’entreprise, en se limitant à la stratégie de croissance interne ,montre ses
limites en matière de ressources et de compétences distinctives .cette entreprise a donc
intérêt a sélectionner sa clientèle .et cela par la mise en œuvre d’une stratégie de créneau
commercial(segment de marché)qui est le choix d’une clientèle particulière qui procure à
l’entreprise un avantage concurrentiel tel que le cout , la qualité, la notoriété.

Comme toute stratégie, la croissance interne présente également des difficultés.

En effet, la croissance interne est un processus long et compliqué qui impose des sources de
financement important (autofinancement, emprunt, augmentation de capital) susceptibles de
modifier la répartition du pouvoir.

I.1.2.La croissance externe

Cette croissance se fait par l’acquisition ou la prise de contrôle d’actifs existants au préalables .il
y a constitution d’un lien de dépendance juridique.

I.1.2.1.Les modalités

La croissance externe peut s’effectuer suivant diverses modalités.

 La fusion

C
B

A et B disparaissent pour donner C qui est constituée grâce aux apports des sociétés A et B.

 L’absorption : c’est l’association de deux ou plusieurs entreprises qui disparaissent à

l’exception de l’une d’entre elles (l’entreprise absorbante).

A
A + Apport de B
B 38
 Les actionnaires de B reçoivent, en contrepartie des titres B, des titres A : la société absorbé
(B9 disparait.

 L’absorption de filiale (une entreprise dont le capital est détenu à + de 50% par une
autre entreprise) : c’est lorsqu’une société mère acquiert le reste du capital de sa filiale
auprès des autres actionnaires.

F
A

 La scission : c’est lorsqu’une entreprise se scinde en deux (2) ou plusieurs parties et

disparait et les différentes parties vont constituer d’autres entreprises

B C

B + une partie de C + une partie de A

A

L’apport partiel d’actif : c’est l’apport par une société d’une partie de son capital à une société .il
laisse subsister la société apporteuse qui est généralement rémunérée de son apport par l’attribution
de titre de la société bénéficiaire (actions ou part sociales).

A
B

39
 I.1.2.2. les procédures financières

Quatre procédures sont utilisées :

 La négociation directe entre les sociétés concernées ;

 Le ramassage boursier : une société A se porte acquéreur des titres d’une société B dont le
capital est très dispersé. A peut constituer ainsi une minorité de contrôle .à partir d’une
détention du capital de B, la COB (commission des opérations de bourse) doit être avertie ;
 L’OPA (offre publique d’achat ) :cette offre d’achat de la société A doit être officiellement
communiquée aux actionnaires de la société B pour leur proposer d’acheter une quantité
prédéterminé de titres de B à un cours garanti supérieur à la cotation en bourse pendant une
période bien limitée .
 L’OPE (l’offre Publique d’Echange) :l’offre publique d’échange de A propose non pas
l’achat en numéraire des actions de B, mais l’échange des titres de B contre des titres de A
(actions, obligations…)

I.1.2.3 Les avantages de la croissance externe

Le principal avantage est que l’acquisition peut être financée par l’émission de titres échangés contre
ceux de la société ciblée.

Aussi, la logique économique n’est pas toujours respectée .cette modalité de croissance est également
une source de prestige, de pouvoir.

 La croissance horizontale : les activités à d’autres entreprises se situent au même niveau de la

filière.
 Elle a pour avantages :
-accroitre le pouvoir du marché ou de négociation
-remplacer une stratégie de croissance interne ;
-disposer de nouvelles compétences ;
-maitriser le marché en éliminant des concurrents ;
-favoriser la pénétration de de marchés nouveaux…

 La croissance verticale :(les activités achetées par d’autres entreprises se situent en amont ou en aval dans la
filière) ou croissance conglomérée (les activités rachetées dans des secteurs très différents).

Comme avantage, elle permet :

- De disposer de savoir faire

- Exploiter les synergies liées au rapprochement d’unités existantes.

I.1.2.4. Limites de la croissance externe

De manière générale, à cause du mini insuffisance de l’opération, des erreurs d’évaluation de l’entreprise ciblée, des
difficultés d’intégration (manque de conflits), la croissance externe ne permet pas d’améliorer les performances
financières de l’entreprise.
40
I.1.3. La croissance contractuelle

Tandis que la croissance externe impose des liens juridiques de dépendances, la croissance contractuelle met l’accent
sur les accords de coopérations et les alliances entre entreprises juridiquement indépendantes.

Dans une alliance, les entreprises partenaires s’associent pour poursuivre des objectifs communs, mais au-delà de
l’accord, des liens juridiques de dépendances, la croissance contractuelle met l’accent sur les accords de coopérative et
les alliances entre entreprises juridiquement indépendantes.

Dans une alliance, les entreprise partenaire s’associent pour poursuivre des objectifs communs, mais au-delà de
l’accord les liant les uns aux autres, chacune des entreprises partenaires maintient son d’indépendance, non-autonomie
stratégique et conserve des intérêts qui lui sont propres.

I.1.3.1. Type d’alliance

 Partenariat entre entreprises non concurrentes

Ces partenariats associent des entreprises appartenant à des secteurs d’activités différents et constituent des voies de
développement vers de nouvelles activités (extension des activités vers celles des fournisseurs ou de ces clients,
recherchent de secteurs d’activités nouveaux n’appartenant pas à la filière économique de l’entreprise..).

Ainsi, on a :

- Les entreprises conjointes de multinationalisation (joint-venture)

Elle associe des entreprises originaires de différents pays : un partenaire a développé un produit qu’il cherche à
diffuser dans un autre pays, l’autre dispose d’un accès privilégiée sur son marché local.

- Les accords inter sectoriels

Ils reposent sur des convergences technologiques ou commerciales (ces entreprises n’ont pas de relation de type
fournisseur-client) qui permettent la création de nouvelles activités par combinaison de savoir-faire et de compétences
qui revêtent de secteurs distincts.

 Les alliances entre concurrents

Considérées comme illicites, ces alliances sont encouragées par les pouvoirs publics. Elles sont de trois types :

- Alliance de Co intégration : des entreprises concurrentes développent et/ou fabriquent un élément ou un

composant commun qui sera intégrée dans leurs produits propres.
- Alliance de pseudo-concentration : un consortium (groupement d’entreprise en vue d’une opération)
d’entreprises concurrentes développe, fabrique et commercialise un produit commun aux firmes partenaires (la
concurrence disparait sur le produit commun).
- Alliances complémentaires : sur un marché ou elle est déjà implantée, une firme
commercialise un produit initialement développée par une entreprise concurrente.

I.1.3.2. les raisons des stratégies d’alliances

 La mondialisation des marchés

 L’évolution des technologiques
 L’échec des fusions et acquisition

1.1.3.3 Les limites

41
La fin d’une alliance se termine souvent avec la reprise de l’activité par les alliés. Néanmoins, des
risques subsistent et sont de deux (02) ordres :

 Un risque de conflits d’intérêts,

 Une gestion délicate.

La multiplicité des centres de décision rend complexe le management de l’alliance.

1.2. La spécialisation

Pour que l’entreprise se spécialise, il faut que son métier lui offre les opportunités nécessaires, c'est-à-
dire des perspectives importantes de développement que seule la croissance peut garantir.

La spécialisation développe des actions autour d’un seul métier. Elle repose sur la volonté d’exploiter
les avantages concurrentiels qui confère le savoir-faire de la maitrise d’un métier.

1.2.1. Les différentes stratégies de spécialisation

Selon M. Porter, trois(03) stratégies de spécialisation sont possibles.

 .La domination globale au niveau des couts (produit à des couts inférieurs à ceux de la
concurrence).
 La différenciation qui consiste en une distinction du produit ou du service offert par la firme,
 La concentration de l’activité : l’entreprise s’attaque à un segment spécifique (précis) : groupe
consommateurs ou groupe de produits.

1.2.2. Intérêts et limites de la spécialisation

La spécialisation permet d’atteindre le meilleur niveau d’expérience. Par la compréhension du

marché, une concentration des ressources sur une seule activité unique risque e mettre en danger la
survie de l’entreprise car celle-ci pourrait devenir trop dépendante e l’activité en question.

Une telle stratégie est fréquente dans les entreprises en phase de démarrage. Elle ne nécessite pas des
moyens financiers trop importants.

1.3. La diversification

La stratégie e diversification consiste à élargir le nombre et la nature est activités de l’entreprise. En

d’autres termes, s’orienter vers de nombreux domaines d’activités destinés à compléter ou remplacer
les activités traditionnelles

Elle peut se réaliser dans plusieurs directions :

 La diversification des produits : elle consiste à fabriquer des biens nouveaux.

 La diversification technique : elle consiste à produire les même bien ou le plus souvent les
biens différents en utilisant une technique distincte de la technique habituelle.
 La diversification de la clientèle : elle consiste à exploiter des marchés nouveaux avec des
produits traditionnels. Elle peut reposer sur des canaux de distribution anciens ou le recours à
d’autres canaux.

42
  Aussi la diversification a-t-elle pour objet de répondre à différents préoccupations de
l’entreprise. On distingue ainsi :
 La diversification de placement : l’entreprise possède des excédents de liquidité qu’elle place
dans des activités dont la rentabilité est supérieure ou égale a la sienne.
 La diversification de survie répond a la nécessité pour une entreprise, mal placée dans le jeu
concurrentiel et sans avenir, de retrouver un domaine d’activité qui lui permettra d’assurer sa
pérennité.

I.4 La stratégie d’internationalisation

I.4.1 Caractéristiques

La croissance a souvent pris appui sur la recherche des marchés nouveaux si bien que la conquête de
débouchés à l’étranger s’est particulièrement développée.

Plusieurs raisons en sont à l’origine, entre autres :

 L’ouverture des frontières réalisées par la création des zones de libre-échange et

l’instauration de marchés communs,

 La suppression des obstacles non tarifaires aux échanges internationaux,

 Le développement des moyens de transports internationaux notamment maritimes et
aériens qui a rapproché les économies nationales en réduisant le cout et les délais
d’acheminement.
 L’inégale dotation en ressources productives des nations imputables à des différences
naturelles (climat, matières premières) ou acquises au cours de l’histoire (technologie,
qualification de la main d’œuvre), entraine une division internationale et une spécialisation
internationale de production rendant nécessaire les échanges internationaux,
 La saturation de la demande dans les pays développés.

L’internationalisation se fait par des investissements directs à l’étranger.

Investissement direct (un investissement effectué dans le but d’acquérir un intérêt durable dans une
entreprise exerçant ses activités sur le territoire d’une économie autre que celui de l’investisseur).

I.4.2 Limites

Les spécificités économiques, politiques et culturelles du pays d’accueil, présentent des

inconvénients.

 Pour le pays d’origine : fuite de capitaux investis à l’étranger, pertes d’emplois, pertes de
ressources fiscales, stratégie contraire à l’intérêt national (délocalisation).
 Pour le pays d’accueil : contre-pouvoir qui peut influencer le pouvoir politique, risque de
dépendance économique, risque de déséquilibre des termes de l’échange.

III. LES STRATEGIES D’ACTIVITES

43
Les stratégies d’activité ont pour objet de répondre a la question :<< comment allons-nous agir dans
les domaines choisis(les CAS)>> ?

Pour chaque CAS, l’entreprise va rechercher un avantage concurrentiel : domination par les couts,
différenciation, concentration, focalisation,… ou choisira la mise en œuvre d’une stratégie
d’impartition ou d’intégration.

II.1. Les stratégies fondées sur la recherche d’un avantage concurrentiel

L’avantage concurrentiel s’obtient en pratiquant soit des prix inférieurs à ceux de ses concurrents
pour des avantages clients équivalents soit en fournissant des avantages perçus comme uniques qui
amènent le client à accepter de payer un prix élevé.

La combinaison de ces deux types d’avantages concurrentiels avec le champ d’activité de la firme
détermine la stratégie d’activité que peut développer l’entreprise.

II.1.1.Strategie de domination par les couts

L’entreprise cherche à se distinguer de ses concurrents par des couts plus faibles lui permettant de
réaliser des marges plus élevées et/ou de pratiquer des prix de vente inferieurs.

Une telle stratégie n’est applicable que par une entreprise dont la taille lui permet d’occuper une part
significative du marché : elle est ou tend à devenir le leader sur le marché.

La domination par les couts repose sur des investissements technologiques importants pour réaliser
une exportation de masse et réduire.

III.1.2. Stratégie de différenciation

L’entreprise cherche à faire percevoir son offre comme unique par le client en se régularisant sur
certaines de ses dimensions que de nombreux clients du secteur perçoivent comme importantes : elle
se met en position d’être la seule à satisfaire ces besoins. Cette position unique est rémunérée par un
surprix. Cette stratégie est souvent recherchée par des entreprises moyennes qui ne peuvent mettre en
œuvre la stratégie de domination par les couts.

II.2 L’impartition et la sous- traitance

Sous-traitance et impartition sont deux concepts complémentaires .mais tandis que le terme sous-
traitance a une connotation technico juridique, c’est-à-dire une pratique dont les fondements sont : le
contrat et la relation de subordination, le terme impartition quant à elle a une connotation
économique et managériale ; il désigne une politique d’entreprise.
ll.2l’impartition
il y’a impartition lorsqu’une entreprise délègue a une firme partenaire une partie de son activité :
<<c’est le choix de faire faire plutôt que de faire soi-même, d’acheter plutôt que de produire>>.
La stratégie d’impartition a une option économique (revêtir un caractère stratégique de par ses
implications sur l’allocation des ressources et les structures d’entreprise) et un état d’esprit car

44
 mettant implications sur deux idées ; le partage et la confiance réciproque : le fournisseur est vu
comme un <<partenaire>>.Les avantages que l’entreprise peut tirer de cette entreprise sont :

 se concentrer sur son métier de base, pour être plus compétitif

 effet levier d’impartition : un bon réseau de partenaires est un actif à valoriser ;
 une plus grande simplicité de l’organisation et sa gestion ;
 elle assure une mobilité stratégique importante : l’entreprise peut s’engager ou se
désengager rapidement avec un cout faible.

ll.2.2. la sous-traitance

la sous-traitance est une relation de subordination contractuelle dans laquelle le preneur d’ordres ,
s’obligent à respecter les prescriptions du donneur d’ordre dans l’exécution de la tâche qui lui est
confiée : <<céder a une autre affaire que l’on a traitée prendre en charge tout ou partie d’un marché
conclu par un autre
cette forme d’organisation est fondée sur la domination et l’opportunisme :

 le donneur d’ordres conçoit le produit et ses méthodes de fabrication, le sous-traitant exécute ;

 le donneur d’ordres cherche à réduire ses couts par l’externalisation de la production.
L’attribution des marchés résulte d’une mise en concurrence systématique des sous-traitants.

Thème 3 : L’ENTREPRISE ET LA COMMUNAUTE HUMAINE

CHAP 1 : PLACE ET DROITS DES TRAVAILLEURS DANS L’ENTREPRISE

45
Les salariés ont vu leurs droits évoluer depuis le XIX siècle .du prolétaire décrit par Karl Marx ,nous
sommes passés à la notion de citoyenneté dans l’entreprise .désormais, la participation des salaries a la
vie de l’entreprise devient une réalité dans les économies capitalistes .aussi, la prise en compte du
capital humain dans l’entreprise a conduit à la réalisation d’instruments de mesure de l’activité sociale
de l’entreprise :le bilan social.

I) EVOLUTION DE LA PLACE DE L’HOMME DANS L’ENTREPRISE

Trois étapes jalonnent l’évolution des conceptions relatives à la place des travailleurs.

Ecole classique Ecole des relations Ecole des systèmes

humaines sociaux

Epoque A partir de 1910 A partir de 1930 A partir de 1960

Représentants -F. W. Taylor -Elton Mayo -Abraham Maslow

-H. Fayol -Alex Bravelas -Fréderic Herzberg

-Jacob Levy Moreno -Douglas Marc Gregor

Perception Prise en compte des -sensibilité aux Identification d’une

caractéristique de caractéristiques facteurs d’ambiance hiérarchisation et
l’individu physique des hommes. d’une dynamique des
-rôle de l’effectivité et besoins :
-motivation pécuniaire des relations
interpersonnelles -physiologique
-individualisme
-importance de la -sécurité
communication
-appartenance

-estime

-accomplissement

Objectifs poursuivis Accroitre la Améliorer le climat Motiver et impliquer le

productivité social personnel en intégrant
des objectifs de
l’entreprise et ceux des
travailleurs

méthodes O.S.T Politique des relations Direction par objectifs

humaines et décentralisation

principes Administrer le Gérer les personnes et Réaliser l’intégration

personnel les groupes de travail sociale

46
II) LA PARTICIPATION DES SALARIES A LA VIE DE L’ENTREPRISE

La participation est l’intéressement des salarié sà la vie de l’entreprise .c’est donc toutes les
méthodes qui ont pour objet la motivation, l’implication et l’intégration du personnel dans
l’entreprise pour satisfaire.

Les besoins des salariés (communication, intéressement, reconnaissance…)

Les objectifs de l’entreprise (productivité, qualité, flexibilité, compétitivité, rentabilité, réactivité)

Il existe différentes formes de participation des salariés à la vie de l’entreprise.

On distingue la participation financièreà la vie de l’entreprise et la participation au pouvoir dans

l’entreprise.

II-1 – la participation financière des salariés

Elle est une rémunération complémentaire au salaire.

Elle peut prendre différentes formes.

a)la participation des salariés aux fruits de la croissance de l’entreprise.

La loi fait obligation à toute entreprise de plus de 50 salariés une forme réserve de participation aux
résultats calculée en fonction des bénéfices de l’entreprise.la formule de calcul est la suivante :

1 5C S
Reserve de participation ¿ x (B - )x
2 100 VA

B= bénéfice net de l’entreprise

C= capitaux propres

S= salaires bruts

VA=valeur ajoutée de l’entreprise.

La réserve est repartie proportionnellement au salaire de chaque membre du personnel. Toutefois, les
droits affectés aux salaries ne sont pas immédiatement mis à leur disposition .Les fonds sont bloqués
pour une durée de 3 à 5 ans selon un accord de participation et peuvent être affectes à :

-l’attribution d’action de la société

47
 -des fonds d’investissements (compte bloqué)

-ouverture de plans d’épargne

b) l’intéressement

C’est une forme de participation basée sur la rémunération du salarié visant à le motiver .sa
distribution est liée directement aux résultats, a la productivité ou à d’autres objectifs.il résulte d’un
accord entre l’employeur et les salariés .cependant la loi limite la part du salaire qui peut être
attribuée sous forme d’intéressement pour éviter une évasion fiscale et sociale trop importante.

c)le plan d’épargne d’entreprise

c’est un système d’épargne collectif permettant aux salariés d’une entreprise de participer ,à l’aide de
celle-ci (abondement) ,a la constitution de portefeuilles de valeurs mobilières .il a pour but de
fidéliser le personnel et vise à prépare rà l’actionnariat des salariés.

d) les stocks options

Instruments de motivation des cadres, les stocks –options (option de souscription ou d’achat
d’actions) sont une possibilité offerte à tout ou partie du personnel d’acquérir dans un délai
déterminé des actions a un prix fixe convenu d’avance .les stocks –options conduisent certains cadres
à devenir actionnaires de la société.

III)-LA PARTICIPATION AU POUVOIR

Contrairement à la tradition capitaliste, les salariés peuvent aujourd’hui être partie prenante dans
l’exercice du pouvoir dans l’entreprise .cette participation peut être envisagée sous diverses
modalités.

-l’actionnariat des salariés

Contribution des salaries au capital de l’entreprise en devenant actionnaires.

-la reprise de l’entreprise par les salariés (RES)

Possibilité de devenir propriétaire à part entière de l’entreprise après remboursement des emprunts
contractes pour l’acquisition de leur entreprise.

IV) LE DROIT DES TRAVAILLEURS ET SON EVOLUTION

Les droits collectifs des travailleurs ont progressé par étapes depuis le XIX siècle.

Les étapes Les droits

1864 Reconnaissance du droit de grève

1884 Droits de constitution des syndicats hors de

48
 l’entreprise

1919 Convention collective (horaire hebdomadaire

légal de travail (48h))

1936 Congés payés, semaine de 40h

1945 Comité d’entreprise. Délègues du personnel.

Sécurité social

1968 Reconnaissance du droit syndical dans

l’entreprise

1971 Droit à la formation continue

1982 Comité d’hygiène

V) CONFLITS ET NEGOCIATIONS

La coexistence d’individus et de groupes d’individus dans l’entreprise ayant des points de vue, des
intérêts et des objectifs différents induit nécessairement :

Des relations de collaboration (point de vue et objectifs communs)

Des relations conflictuelles (divergences d’intérêts, de point de vue)

Il en résulte de nombreux conflits qui nécessitent la mise en œuvre de procédures de résolution.

-le conflit est défini par Alain Touraine comme << l’existence de relations antagonistes entre deux
ou plusieurs unités d’action dont l’une au moins tend à dominer le champ social de leur rapport>>.

Il existe plusieurs types de conflits.

Les conflits de civilisation : incompatibilité entre les valeurs culturelles d’êtres humains de
civilisations différentes, chacune d’entre elle cherchant soit à défendre ou à imposer ses valeurs.

Les conflits de génération : opposition générale, ouvertement déclaré ou non, des jeunes contre
leurs parents ou les adultes, consistant pour ceux-là en une remise en question ou une simple
négation de toutes les valeurs admises par ceux-ci (familiales, religieuses morales artistiques…) et
dans une revendication d’indépendance et d’originalité.

Les conflits de tendance : situation où l’on a choisi entre deux sources d’intérêts ou de plaisir
également attirante, ou entre un travail désagréable et une punition.

Les conflits individuels : il trouve leurs sources dans des oppositions entre salaries pour des raisons
essentiellement psychologique mettant en cause des individus. Exemple : pour des raisons
personnelles le chef de publicité d’une entreprise A est en conflit avec le directeur commercial. Les
conflits collectifs : Ils opposent les catégories ou classes sociales définies en fonction de leurs
rapports avec la hiérarchie.

49
a)les indicateurs de conflits

La grève est le témoignage le plus patent de l’existence d’unconflit.il existe toutefois des indicateurs
de crise qui peuvent être considérés comme annonciateur des rapports sociaux dégradés :

-la multiplication des incidents de production et de direction (erreurs, altercation, panne…)

-l’augmentation du nombre des accidents de travail

-l’accroissement des signes de revendication (envoi de pétition, revendication des délégués du

personnel…)

b) la gestion des conflits

Face aux conflits les attitudes d’évitement sont à déconseiller car elle risque d’aggraver le malaise.
Pour apporter des solutions convenables la conduite à tenir, selon le cas, peut être celle de :

-la recherche de compromis (recherche d’une solution consentante)

-l’affrontement (imposer son autorité en s’abritant derrière le règlement-le risque de diviser pour
régner.)

De toute manière, le règlement de conflits nécessite de savoir :

-instaurer la confiance entre les parties en cause ;

-réduire les dépenses(les moments de résistance dans la communication)

-réussir une négociation (parvenir à un accord de gé ou de force ; car il s’agit à la fois

de<<transaction>> au sens de jeux de rôles et de <<rapports de force>> en regard des enjeux.

III) LA NEGOCIATION

La négociation est l’ensemble des discussions qui ont lieu entre les parties en conflits en vue
d’aboutir à un accord .la négociation est donc un outil de règlement des conflits. Cela suppose que
l’ensemble des membres du groupe accepte d’utiliser la négociation avec la volonté d’aboutir à un
résultat.

a)choix du problème à régler : savoir discerner celui qui permettra de débloquer une situation.

b) déterminer un objectif : cet objectif doit être clairement perçu par chaque membres du groupe.

c)expression des parties en présence

-la parole doit être donnée à tour de rôle à chaque partie

-l’écoute des autre est indispensable

-la compréhension permettra de situer clairement les oppositions

-la réciprocité : la même démarche est faite par chacun

50
 d) affrontement

_les différences doivent apparaitre clairement

_la part de vérité dans la position adverse doit être recherchée

_son propre changement venant de l’autre doit être acceptée

e) synthèse

_les points communs apparaitront

_les divergences seront prises en compte en distinguant :

_les divergences de fond sur l’objectif

_les divergences de forme sur les moyens et les méthodes

Trop souvent dans des organisations, quand on a des positions différentes on vote et la majorité
l’emporte.

Toutefois lorsque le conflit est ouvert les voies suivantes sont conseillées :

_la conciliation-la médiation-l ‘arbitrage

Chap. II L’ENTREPRISE ET L’INTERET GENERAL

La politique économique générale élaborée par l’Etat poursuit des objectifs d’intérêt national (ex : le
plein emploi, la justice sociale, stabilité des prix etc. …), or les entreprises déterminent leur propre
politique en fonction des critères tels que le profit, la part de marche,…etc.

Ainsi donc il y a plus ou moins compatibilité entre l’Etat et les entreprises.

51
I- COMPATIBILITE ENTRE L’ETAT ET LES ENTREPRISES

(L’adéquation entre la politique économique de l’Etat et l’action des entreprises)

Pour atteindre les objectifs essentiels qu’il s’est fixe en politique économique, l’Etat dans une
économie capitaliste doit s’appuyer sur tous les agents économiques et en particulier les entreprises à
travers leurs actions dans l’économie. L’adéquation de ces politiques aux actions des entreprises est
résumée dans le tableau.

Objectif de la politique économique de l’Etat Les actions de l’entreprise

Plein-emploi -création d’emploi dans des entreprises

existantes ou nouvelles

-formation du personnel pour améliorer sa

qualification et maintenir les emplois

-réorientation de certaines activités permettant

d’éviter des mesures de licenciement du
personnel

Stabilité des prix -non –répercussion des hausses du cout de

revient des composants sur les prix de vente

-limitation des hausses salaires ou des marges

bénéficiaires

Ces deux mesures permettent à l’entreprise

d’obtenir des prix de vente plus compétitifs sur
le marché.

-mise en œuvre d’une stratégie commerciale de

baisse des prix pour affronter la concurrence

Croissance -créations de nouveaux produits pour accroitre

les parts de marché de l’entreprise

-investissements pour rester compétitif et faire

face à la concurrence internationale

Equilibre des échanges extérieurs -stratégie offensive de conquête de marché

extérieurs

-stratégie défensive pour empêcher les produits

des entreprises étrangères de se vendre dans le
pays

Toutes ces actions positives des entreprises envers les politiques économiques sont parfois
encouragées par l’Etat à travers les incitations fiscales, les subventions…

L’idée de base de la théorie économique libérale est qu’il faut donner à l’entreprise un maximum de
liberté et lui faire supporter un minimum de charges.

52
 La politique économique libérale est en général (ou se veut) compatible avec les aspirations de
l’entreprise.

Exemple : libéralisation des prix, réduction de l’impôt sur les bénéfices etc…

Les principes du libéralisme économique justifient donc la privatisation des entreprises ; ceci leur
permettant de recouvrer leur liberté d’action et leur efficacité.

II) INCOMPATIBILITE ENTRE L’ETAT ET LES ENTREPRISES

(L’inadéquation entre la politique économique de l’état et l’action des entreprises)

1. la nationalisation

Elle constitue un fait majeur d’incompatibilité entre l’état et l’entreprise car ayant pour but de
transfère la propriété au profit de l’état et créer une certaine subordination des dirigeants de la
firme.

Par contre le souci de toute entreprise, c’est de conserver son indépendance et l’intégrité de son
patrimoine.

 Motif de nationalisation

-éviter de faire passer certains secteurs importants de l’économie sous contrôle étranger.

-les entreprises nationales doivent apporter un certain dynamisme et une rénovation technologique
et sociale.

-l’Etat entend préserver les secteurs stratégiques

2. d’autres facteurs d’incompatibilité

-politique de contrôle des prix pour maitriser l’inflation

Elle a pour effet de traduire les marges et de freiner les investissements des entreprises.

-politique de réduction du chômage par réduction du temps de travail et allongement des congés
payés.

Cette politique a pour conséquence d’augmenter les couts des entreprises.

Politique de protection de l’environnement (l’entreprise et l’écologie)

Au cours de son fonctionnement, l’entreprise produit des externalités (effets des activités sur les
autres agents sans compensation financière) à la fois positives et négatives .ces externalités
permettant d’appréhender les des économies externes dans les rapports entre l’environnement et
l’entreprise :

-surexploitation des ressources naturelles (érosion, déforestation)

-nuisances liées à la production elle-même (fumées, pollution de l’eau, émanations de gaz

toxiques)

53
-production de biens dont l’utilisation entraine des risques pour l’écosystème (aérosol, matière
plastique, boite d’aluminium)

Face à ces problèmes généraux de détérioration de l’environnement on constate des évolutions

positives dans les agissements des entreprises sous des contraintes légales : la labellisation
écologique des produits et d’activités .c’est à dire le fait de montrer que ses produits ou activités
sont respectueux de la nature.

D’une manière générale les partisans d’une intervention de l’Etat en matière économique estiment
qu’il n’y a aucune raison pour que l’entreprise prenne en charge de sa propre initiative l’intérêt
général.

54