Cours Psycho Orga BENIN

PSYCHOLOGIE DES ORGANISATIONS
1) L’analyse du travail centrée sur l’activité

PLAN DU COURS 2) L’analyse du travail centrée sur l’opérateur
CHAPITRE 1 GENERALITES IV- L’équipe de travail
Historique et concept V- La différenciation des fonctions
I-Définition de concept VI- Les normes de groupes et le travail
II- L’Organisation, système ouvert VII- Les normes de groupes et le freinage collectif
III-Groupes et phénomène du groupe
VIII- Les rôles dans les groupes
IV- L’individu et l’organisation
V- Les caractères formels et informels de l’organisation IX- Les styles de commandement
VI- L’organisation perçue et vécue : l’inconscient et X- L’ergonomie
l’imaginaire CHAPITRE 5 : L’ORGANISATION DU TRAVAAIL ET
CHAPITRE 2 : LES THEORIES DE L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
I La Motivation dans le travail
Définition de la motivation I. De nouvelles formes d’organisation du travail
A) Les processus de base de la motivation II. Les principales formes d’organigrammes
B) Les théorie de la motivation par la satisfaction
II La théorie de la hiérarchisation des besoins (hiérarchie CHAPITRE 6 ORGANISATION COMMUNICANTE ET
des besoins de Maslow) COMMUNICATION ORGANISEE
III) La théorie SRP d’ALDERFER et ses implications en La dimension stratégique de l’organisation et de la
management communication
IV) La théorie de motivation par l’accomplissement La dimension socioculturelle de l’organisation et de la
A) L’évaluation de la motivation par l’accomplissement : la communication
méthode TAT
V) Les caractéristiques des individus hautement performants CHAPITRE 7 : LE LEADERSHIP
VI) Le rôle de l’argent et ses implications en matière de I- Le processus du leadership
management 1) Les relations de chef à subordonné
VII) La théorie de motivation et des facteurs d’hygiène de 2) Les aptitudes nécessaires au leadership
vie 3) Les sources du pouvoir de leader
II- Les méthodes du leadership
1) Les modèles de traits de caractère
 Comparaison des facteurs de motivation et des
2) Les modèles comportementaux
facteurs d’hygiène de vie
3) Variation des types du leadership selon
VIII) Les rapports entre les différentes théories de la
les cultures
satisfaction des besoins
III- Les modèles du leadership fondés sur la
IX Les théories des processus de motivation
contingence
A) La théorie des attentes (VROOM)
1) Le modèle de contingence de FIEDLER
B) Les résultats du premier et du second degré
2) Le modèle de l’objectif - trajectoire de
a) L’attente
HOUSE
b) La valence
3) Le modèle de leadership de VROOM-
c) L’instrumentalité
JAGO
1) La théorie de l’équité
4) Comparaison entre les trois modèles de
2) Les rapports entre les théories
la contingence
CHAPITRE 3 LE STRESS AU TRAVAIL
Chapitre 8 : LA CULTURE D’ENTREPRISE
I- Définition et nature du stress I Nature et caractéristique de la culture d’entreprise
II- Les origines du stress II L’évolution de la culture d’entreprise
III- Les effets du stress La formation d’une culture d’entreprise
1) Sur le personnel Les effets de la culture d’entreprise
2) Sur l’organisation Le comportement éthique et la culture d’entreprise
IV- La performance et le stress La socialisation dans l’entreprise
V- L’use professionnelle Le processus de socialisation
VI- La personnalité et le stress
VII- Comment vivre avec le stress
CHAPITRE 4 : LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL
I- Définition de la psychologie du travail

II- La signification humaine du travail
III- Analyse psychologique du travail
DRISSA BENIN /Psychologue-Gestionnaire de Projets – beninidrissa@yahoo.fr Page 1

Chapitre1 GENERALITES
Historique et concept
La psychologie des organisations ou du travail est apparut depuis l’introduction des nouvelles
technologies dans les grandes entreprises. C’est une discipline de la psychologie
expérimentale, elle-même émanant de la psychologie générale. Elle est une discipline
récente ; mais ces prémices sont à trouver dans la période de la fin du XIXe et celle du début
du XXe siècle notamment avec le célèbre Frédéric Taylor, premier à se pencher sur l’étude du
travail avec une vision scientifique dénommée Organisation Scientifique du Travail (OST).
On parlait alors de psychologie industrielle (passage de la psychologie du laboratoire à celle
de l’entreprise).
L’homme au travail était considéré pendant cette période comme simplement attiré par
l’argent et n’aimait pas travailler : Taylor a par exemple écrit à cet effet que l’ouvrier était un
« mouton »
Plus tard dans les années 1930, apparut un nouveau courant qui considérait que le
comportement de l’homme au travail dépendait des dynamiques du groupe, c’est le courant
des Relations Humaines avec Mayo et son expérience de la Western Electric Company. Il
pensait au départ que le rendement des ouvriers n’était pas suffisant par ce que leurs
conditions de travail n’étaient pas adéquates. Alors il a tenté de modifier l’éclairage du lieu de
travail, puis la température et pour chaque changement le rendement augmentait. Après
quelques recherches, il s’est rendu compte que ces expériences avaient amené les ouvriers à se
constituer en groupe social, notamment avec des normes de production qui dictaient un
rendement élevé. On s’intéresserait alors aux relations entre les personnes sur leurs lieux de
travail pour augmenter leur rendement ainsi qu’à leur besoins d’épanouissement de sécurité.
Ce courant s’inspire donc de la psychologie sociale qui a pris une forme moins philosophique
et plus scientifique avec la parution d’un important manuel intitulé Psychologie Sociale
(1924) par le psychologue américain H. Floyd Allport.
I- Définition des concepts

La psychologie des organisations est une branche de la psychologie centrée sur l’étude
scientifique du comportement des individus comme des êtres faisant partie d’un groupe, d’une
société, d’une organisation.
Elle s’intéresse à des études concernant la façon de perfectionner les responsables, d’adapter
les personnes au travail proposé. Elle sélectionne le personnel motivé et correspondant au
poste ; fait en sorte que les postes plaisent aux gents en créant un environnement de travail qui
stimule le moral et la performance. Elle évalue les résultats et crée des incitations au travail et
favorise le travail en équipe et la réussite du groupe.
Organisation : Une organisation ou une entreprise est une construction sociale complexe non
naturelle et modulable (souple). Elle est composée d’un certain nombre de personnes
interdépendantes fondée sur l’unicité de l’organisation, qui travaillent ensemble pour atteindre
un but commun. Ainsi toute modification d’un ou plusieurs éléments entraine celle de tous les
autres. Aussi toute organisation fonctionne-t-elle aussi bien en interne qu’en interaction avec
tout un environnement multidimensionnel (physique, technologique, économique, politique,
culturel.
II- L’organisation, un système ouvert
La théorie du système ouvert est avant tout une théorie descriptive du fonctionnement des
organisations. Cette idée provient des sciences naturelles qui conçoivent les organismes
biologiques comme des systèmes ouverts sur leurs environnement qu’il s’agisse des plantes,
des animaux des bactéries ou des virus. Bien qu’une organisation soit différente d’un
organisme dans son fonctionnement, il existe pourtant des analogies intéressantes

(importation des matières premières, transformation, émission, cycles de fonctionnement

détérioration collecte d’information, homéostasie, spécialisations coordination et intégration.
Quelle que soit l’organisation publique ou privée, on constate rapidement qu’elle utilise un
capital humain pour importer de la matière première et des informations qu’elle transforme en
produits ou services finis dont la valeur ou la rareté est dépendante de l’ environnement. Les
systèmes ouverts sont tous soumis au risque de disparaitre.
Le modèle du système ouvert a été emprunté à la cybernétique (domaine intelligence
artificielle) pour créer un modèle explicatif. Ainsi tout comme dans un système cybernétique,
il y a les entrées de flux (input ou intrants), les sorties (output ou extrants) et enfin le retour de
flux (feedback).
Schéma récapitulatif
System diagram with feedback

Input ou intrant output ou extrant
Processus
Feed-back
Input ou intrants : C’est tout ce qui entre dans l’organisation à savoir : capitaux, équipement,
matière premières énergie (ils sont relativement prévisibles et contrôlables)
Output ou extrants : se sont les résultats de l’entreprise et tout ce qui va être envoyé dans
l’environnement par exemple les produits finis, les services les déchets la pollution, les
salaires versés; la satisfaction ou l’insatisfaction des clients.
Feed-back : Certaines sorties vont devenir des entrées par exemple la satisfaction ou
insatisfaction des clients ou riverains dû à la mauvaise qualité des produits ou services et/ou la
pollution qui reviennent à l’organisation sous forme de l’information.
III-Groupes et phénomènes de groupe

Nous partons du postulat que la division du travail fractionne l’organisation en sous-systèmes,
donc l’entreprise se divise en sous-système ou en grandes fonctions : production, vente,
administration etc. Ces sous-systèmes incluent des sous-systèmes plus nombreux mais de
dimensions plus restreintes et de sous-systèmes élémentaires (ateliers équipes de travail,
bureaux.)
Dans ces sous-systèmes des individus interagissent selon une interdépendance. Dans ce
processus d’interaction entre membre de groupe, va apparaitre un certain nombre de
problèmes liés aux questions de commandement, de leadership. Le groupe peut aussi à travers
ses interactions et des charismes des leaders, instaurer un certain nombre de règles de
conduites appelées phénomène de groupe.
Exemple de phénomène de groupes
1) Le groupe est créateur de normes : les normes des clans, ethnies, régions….
2) Le groupe véhicule la solidarité :
Le bénéfice que l’individu va trouver dans l’appartenance au groupe peut avoir plusieurs
sens :

-Interprétation opératoire et stratégique : S’il y a solidarité alors les membres du groupe se

défendent de façon plus efficace contre les pressions de l’organisation ou contre les autres
groupes
-Interprétation psychologique : S’il y a affiliation au groupe, l’individu ressent un réconfort
ou un confort psychologique, même si le groupe n’est d’aucun secourt.il n’a pas de pouvoir de
négociation mais de satisfaction par le simple fait de l’appartenance au groupe.
-Interprétation culturelle : La solidarité est un simple processus d’accès à une identité sociale,
se sentir solidaire d’un groupe. Pour l’individu cela signifie exister face à l’organisation.
L’identité sociale est la connaissance de son appartenance à un certain groupe social et la
signification émotionnelle et évaluative qui résulte de cette appartenance.
L’identité au travail dépend des conditions d’accès au pouvoir dans les interactions de travail.
On distingue quatre types :
1) Les salariés dotés du pouvoir très limité pour infléchir leurs conditions de vie et de travail
vont compenser cette faiblesse par une lutte collective. Celle-ci nécessite alors une forte
solidarité entre pairs (identification horizontale) et un regroupement sous la bannière d’un
leader (identification verticale) :
2) A l’opposé, des professionnels très qualifiés et des cadres de production, grâce à leurs
compétences et aux responsabilités acquises, ont les moyens d’affirmer leurs différence, de
négocier leurs alliances et leur reconnaissances sociale. Leur modèle identitaire est basé sur la
négociation qui alimente un rapport structurant le travail sur le plan cognitif et affectif.
3) Sur un mode beaucoup plus individualiste, se construit un modèle identitaire qualifié
« d’affinitaire ». Ici pas de forte solidarité entre collègue comme dans le premier modèle, mais
simplement quelque connivence affectives
4) Enfin quelques salariés forgent leur identité davantage hors du cadre du travail. Présent tout
en étant absent de l’entreprise, leur vie est ailleurs. Ce mode de retrait est souvent plus subit
que désiré (immigrés, les jeunes, ouvriers spécialisés occupant des emplois non qualifiés.
IV. L’individu et l’organisation

L’individu représente la plus petite partie de l’organisation, mais sans lui on ne saurait parler
d’entreprise ou d’organisation. C’est pourquoi Karl Marx affirme que « le travail est de prime
à bord un acte qui se passe entre l’homme et la nature ».
L’individu est donc le point extrême de la division du travail, il est l’objet d’intérêt dans
toutes les organisations ; que ce soit pour les questions de satisfaction, de motivation, de
conflit, de rendement ou de leadership.
Aussi l’homme étant un animal social selon Aristote, aspire au succès physiologiques et à
l’estime de soit. De ce fait, il est dans toute organisation, face à un dilemme à savoir satisfaire
ses aspirations personnelles(ne rien faire, gérer sa carrière, devenir chef) d’une part et
répondre aux exigences de l’organisation (ponctualité, production, zéro stock) d’autre part.
Ce dualisme serait aussi la raison qui justifierait que l’individu fasse l’objet de toutes les
études sur l’adaptation de l’homme au travail, et son bien- être. Tout passe par l’homme et
tout vient de l’homme.
V-Les caractères formels et informels de l’organisation

Toute organisation est le fait de l’homme. Lors de sa création celui-ci intervient à travers la
rédaction des documents juridiques et administratifs ainsi que les règles de conduites ou de
pratique à valeurs normatives pour les comportements des individus et des groupes. Tous ces
éléments constituent les aspects formels de l’organisation. De ce fait une organisation est dite
formelle lorsqu’elle est prescrite, réglementée et planifiée.
A l’opposé, le caractère informel de l’organisation se traduit par son principe non officiel, non
prescrit par les initiateurs pouvant aller parfois à l’encontre ou en faveur des prescriptions.

VI- L’organisation perçue et vécue : l’inconscient et l’imaginaire

L’individu appréhende sa situation dans l’organisation par des mécanismes sensoriels et
cognitifs, qui ont des limites (la relativité des perceptions). ll ne voit que l’information
véhiculée par l’organisation, il ne sait que ce qui se passe dans son service. De plus, il ne voit
qu’en fonction de ses motivations, de ses représentations du système. Il est toujours en
pénurie d’information, c’est un système anxiogène pour celui-ci car il a la sensation de ne pas
savoir tout sur son service.
En d’autres termes, l’organisation dépasse toujours le travailleur. Même quand celui-ci est au
sommet de la hiérarchie il ignore parfois ce qui se passe en bas de lui inversement. Pour lutter
contre cette anxiété permanente, les salariés développent des comportements de défense ou de
résistance pour faire face au mythe administratif (les conséquences d’un problème peuvent
être exagérées tel que le risque de perdre son emploi alors que ce n’est pas le cas. Alors le
mythe de l’unité ou de la méritocratie se crée.

CHAPITRE 2 : LES THEORIES DE L’ORGANISATION

I- La motivation dans le travail
Définition :
La motivation est généralement définit comme un état interne qui pousse une personne à
s’engager par des comportements particuliers.
En d’autres termes la motivation est un processus physiologique et psychologique responsable
de la poursuite ou la cessation d’un comportement. De ce fait la motivation est une direction,
une intensité et la persistance d’un comportement dans le temps.
La direction fait référence au choix d’un comportement spécifique parmi une large gamme
de comportements possibles (par exemple choisir de faire telle chose plutôt que telle autre,
choisir de se former en communication d’entreprise plutôt qu’en marketing)
L’intensité correspond à la quantité d’effort déployée par une personne pour réaliser une
tâche.
La persistance a trait au maintien d’un comportement dans le temps. Exemple des employés
peuvent effectuer des heures supplémentaires pour accomplir une tâche dont ils sont motivés à
terminer.
La motivation correspond donc au désir d’atteindre un objectif, elle provient du désir, de la
volonté ou des besoins d’une personne.
A- Les processus de base de la motivation
Les premières théories sur la motivation sont apparues dans les années 1930, et ont d’abord
concerné les « contenus » (tous les hommes quelles que soient leur histoires ou leur cultures,
doivent satisfaire un certain nombre de besoin universels : alimentaire, sécurité, réalisation).
D’autres auteurs se sont intéressés outre les contenus de la motivation, aux « processus ».
Selon eux les hommes ont des besoins universel mais également ils ont la liberté de choix, de
comparaison, de prendre ou non une décision sachant ses avantages et désavantages.
On peut décrire le processus de la motivation en cinq étapes :
Dans la vie de l’entreprise, il nous arrive fréquemment de nous sentir insatisfait. Le rapport
entre nos aspirations et nos résultats ne nous convient plus, nous vivons un manque. Un
évènement que nous appellerons stimulus, va alors provoquer en notre fort intérieur un
sentiment d’insatisfaction, une inquiétude ou simplement un état de tension provoquant un
déséquilibre physique psychologique ou émotionnel.
Cette première étape commence donc par le manque, l’insatisfaction qui va déclencher tout un
processus de motivation.
La deuxième étape est la prise de conscience de ce manque plus ou moins stressant,
anxiogène, mais parfois excitant. C’est dans cet état de manque que l’on commence à
réfléchir à la nature du besoin. Ce diagnostic permet de déterminer si ce manque est d’autant
crucial que le besoin doit être rapidement satisfait, ou bien si l’on a du temps pour approfondir
la question. Cette réflexion aboutit à un inventaire de ce qui serait souhaitable d’envisager
pour réduire la tension. Cette prise de conscience s’effectue par pallier et peut prendre
plusieurs semaines avant que le besoin ne devienne explicite.
Troisième étape ; une fois déterminés les manques et les besoins, nous nous fixerons des
objectifs et réfléchirons aux moyens qui nous permettront de les combler et les satisfaire.
Quatrième étape ; exécution des actions : En général, les actions se découpent en plusieurs
petites actions prenant plus ou moins du temps. Pour des actions longues, de nombreuses
remises en questions sont possibles, voire même des abandons pur et simple du projet. Ces
actions demandent souvent de la ténacité et des efforts, ce qui suppose une bonne santé
physique et mentale, un appui de sa hiérarchie et éventuellement de sa famille ou de ses
proches. Dans cette étape, nous nous demandons souvent si « l’enjeu en vaut la chandelle », si
les efforts consentis aboutiront à un résultat conséquent.

La cinquième étape consiste en une évaluation des résultats (le rendement est-il au rendez-
vous ? La formation a-t-elle été adéquate? Le diplôme est-il obtenu ? Ai- je trouvé un emploi
correspondant à mes aspirations ? Le manque a-t-il été comblé ?)Si oui ou non, quelles en
sont les conséquences pour l’individu et/la collectivité.
B- Les théories de la motivation par la satisfaction

L’un des principes de base du management est que le rendement d’une personne est fonction
de son niveau de compétence et de sa motivation. Selon ce principe, aucune tâche ne peut être
accomplie avec succès si la personne qui doit l’accomplir ne possède pas la compétence
nécessaire.
La compétence est donc le talent dont fait preuve une personne dans l’exécution d’une tâche
donnée. Ce talent peut comprendre des aptitudes intellectuelles (une bonne maîtrise de la
parole et de l’espace) et des aptitudes manuelles (la force physique, la dextérité).
Cependant quels que soient ces degrés d’aptitudes, la compétence d’une personne ne permet
pas d’atteindre la forte productivité.
Le processus de motivation commence par la définition des besoins que ressent la personne.
Lesquels besoins correspondent à des manques ressentis par celle-ci à un moment particulier.
Ils peuvent être de nature physiologique, sociologique, psychologique et sont considérés
comme des facteurs d’impulsion qui signifie que si l’individu ressent des besoins il est alors
susceptible de renforcer sa motivation.
II- La théorie de la hiérarchisation des besoins (hiérarchie des besoins de A. H. Maslow)

La plus connue des théories de la motivation est celle de la hiérarchie des besoins. Abraham H
Maslow part du principe que les individus ont un ensemble complexe de besoins
exceptionnellement forts, qui peuvent être classés en ordre hiérarchique. Cette hiérarchie
repose sur quelques postulats de base:
Un besoin satisfait n’engendre pas de motivation. Mais toutefois quant un besoin est satisfait,
un autre surgit et se substitue au précédent de sorte que les individus s’efforce toujours de
satisfaire quelques besoins.
Les besoins de niveau le plus bas doivent généralement être satisfaits avant que ceux de
niveau supérieur soient suffisamment stimulés pour impulser un comportement.
Les moyens pour satisfaire les besoins les plus élevés sont plus nombreux que ceux pour
satisfaire les plus bas.
Cette théorie postule qu’il existe cinq catégorie de besoins que sont les besoins
physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins d’appartenance, les besoins d’estime de
soit et les besoins d’accomplissement personnel.
a)Les besoins physiologiques : Ce sont les besoins de première nécessité et de survie (besoins
nourriture, besoins d’eau, besoins d’air et besoins de toit pour s’abriter)
b) Les besoins de sécurité (besoin de protection et de stabilité, le besoin de se prémunir contre
la douleur, la menace ou la maladie)
c)Les besoins de l’appartenance : Le besoin de camaraderie ou d’amour ainsi que le besoin
d’être admis par un groupe.
d) Les besoins d’estime de soi : C’est celui d’être valorisé, d’être reconnu par les pairs et la
hiérarchie est profondément significatif pour l’individu.
e)Les besoins de l’accomplissement personnel : Le sentiment de s’être réalisé dans la vie
satisfait un besoin d’accomplissement personnel.

Les besoins de
l’accomplissement
personnel
Les besoins d’estime de soi
Les besoins de l’appartenance
Les besoins de sécurité
Les besoins physiologiques
La pyramide de la hiérarchisation des besoins de H. MASLOW
Ses implications en management

Des recherches ont révélé que les managers d’un rang élevé sont généralement plus capables
de satisfaire leurs besoins de considération et d’auto-accomplissement que les managers d’un
rang inférieur. Les premiers semblent avoir des emplois plus difficiles à remplir et trouvent
plus d’occasions de s’accomplir. Ceux de niveau inférieur quant à eux semblent avoir des
emplois plus routiniers ce qui rend plus difficile la satisfaction des besoins de haut niveau.
De même, les employés tels les ouvriers des chaines de montage qui n’ont guère leur mot à
dire sur leur travail, ne peuvent même pas éprouver de besoin élevé dans l’exécution de leur
travail.
Aussi, des études ont-elles montré que la satisfaction des besoins diffère selon l’emploi, l’âge
ou la race de l’individu, la taille de l’entreprise et le bagage culturel de l’employé.
III- La théorie SRP d’ALDERFER et ses implications en management

Clay Alderfer est d'accord avec Maslow sur le fait que les individus ont des besoins
hiérarchiques. Mais au lieu des cinq catégories de besoins proposées par Maslow, la théorie
SRP émise par Alderfer soutient que l'individu a trois séries de besoins de base, à savoir : les
besoins de Subsistance, les besoins de Relations et les besoins de Progression (SRP).
Les besoins de Subsistance, ou besoins matériels sont satisfaits par la nourriture, l’air, l’eau,
le salaire, les avantages sociaux et les conditions de travail.
Les besoins de Relations se rapportent au désir d'établir et d'entretenir des relations
Interpersonnelles avec des collègues, des supérieurs, des subordonnés, des amis et la famille.
Les besoins de Progression sont les besoins qu’exprime un individu en cherchant toute
occasion de progresser personnellement, à sa propre façon, en apportant une contribution
créatrice et productive à son travail.
La théorie SRP suggère qu'à ce processus d'assouvissement progression s’ajoute un processus
de frustration-régression, et que l'un et l'autre agissent simultanément. Cela revient à dire que
si une personne est frustrée en permanence dans les efforts qu'elle fait pour satisfaire ses
besoins de progression, les besoins de relations redeviendront la principale force motivante
pour cette personne. L’individu cherchera de nouveau à satisfaire ce besoin d'un stade

inférieur au lieu de privilégier ses besoins de progression, et la frustration amènera une

régression.
a) Les implications en matière de management :
Selon la théorie SRP, les individus sont soumis à des motivations assez fortes pour leur faire
adopter un comportement qui leur permettra de satisfaire une des trois séries de besoins. Elle
fournit donc aux managers d'importantes indications. Si un manager observe que les besoins
de progression d'un subordonné sont bloqués, peut-être parce que son emploi ne lui permet
pas de satisfaire des besoins de cet ordre ou parce que la firme n'a aucun moyen de les
satisfaire, le manager devra essayer de réorienter le comportement du subordonné vers la
satisfaction de ses besoins de relations ou de subsistance.
Relativement nouvelle, la théorie SRP de la motivation n'a pas été soumise à l'épreuve de
l'expérience par beaucoup de chercheurs. Certaines des découvertes les plus intéressantes à
cet égard sont les suivantes, les individus dont les parents sont plus instruits ont des besoins
de progresser plus grands que les individus issus de parents moins instruits ; Les hommes ont
des besoins de subsistance plus forts et des besoins de relations moins forts que les femmes ;
Les Noirs sont bien plus sensibles que les Blancs aux besoins de subsistance et de relation
mais moins sensible aux besoins de progression que ces derniers.
IV- La théorie de la motivation par l’accomplissement

David McClelland a proposé une théorie de la motivation qui, selon lui, est enracinée dans la
culture. Il déclare que tout le monde ressent trois besoins particulièrement importants : besoin
d’accomplissement, besoin d’appartenance et besoin de pouvoir. Quand une personne éprouve
très fortement l'un de ces besoins, l'effet sera de pousser la personne à adopter des
comportements en vue de satisfaire un tel besoin. La théorie de la motivation par
l'accomplissement établit que la motivation d'un individu est proportionnelle à la force de son
désir soit, d’accomplir quelque chose en fonction d’un modèle d’excellence, soit de
l’emporter sur des concurrents. Le degré de motivation ressenti par les individus en matière
d'accomplissement dépend de l'enfance qu'ils ont eue, des expériences personnelles et
professionnelles qu'ils ont connues et du type d'organisation pour laquelle ils travaillent.
A- L’évaluation de la motivation par l’accomplissement : la méthode TAT

McClelland mesure la force de la motivation par l'accomplissement, chez une personne, en
utilisant le Test d'Aperception Thématique (TAT). La méthode TAT consiste à présenter, à la
personne testée, des images non structurées qui peuvent provoquer diverses sortes de
réactions. On lui présentera, par exemple, une tache d'encre où elle peut percevoir des objets
différents, ou une image qui peut évoquer diverses histoires. Il n'y a pas de bonnes ou de
mauvaises réponses et la personne n'a pas à sa disposition un certain nombre de réponses
entre lesquelles il lui faut choisir. Un des principaux objectifs du TAT c'est de faire apparaître
la façon dont le sujet perçoit le monde. C'est une méthode dite projective parce qu'elle met
l'accent sur les perceptions individuelles de certains stimuli, sur la signification que l'individu
leur attribue et sur la manière dont il les organise.
V- Les caractéristiques des individus hautement performants

Les individus hautement performants en raison de leurs propres motivations présentent trois
caractéristiques principales :
Premièrement, ils aiment se fixer leurs propres buts. Rarement satisfaits de laisser les choses
au hasard et de subir la vie, ils essaient presque toujours d'accomplir quelque chose. Ils
choisissent avec soin les buts qu'ils se donnent. Pour cette raison, il y a peu de chances qu'ils
acceptent systématiquement les buts que d’autres personnes y compris leurs supérieurs leur
fixent. Ils ont tendance à ne solliciter un avis ou une aide qu'auprès d'experts capables de leur

apporter les connaissances ou les talents nécessaires. Ces individus, dotés d'un fort besoin
d’accomplissement, préfèrent assumer autant que possible l'entière responsabilité des
décisions relatives aux objectifs qu’ils cherchent à atteindre. S'ils gagnent, Ils veulent en avoir
le bénéfice ; s'ils perdent, ils en acceptent les conséquences.
Deuxièmement, ces personnes évitent généralement de choisir des buts extrêmement difficiles
à atteindre. Ils préfèrent des objectifs modérément accessibles qui ne soient pas si aisés que le
succès n'entraîne aucune satisfaction, ni si ambitieux que la réussite soit surtout une question
de chance plus que de mérite. Ils délimitent, le champ du possible avant de choisir le but le
plus difficile dont ils pensent pouvoir venir à bout.
Troisièmement, ces individus fortement motivés par le besoin d'accomplissement manifestent
une préférence pour les tâches qui leur fournissent une rétroaction immédiate. Étant donné
l'importance que l'objectif présente pour eux, ils aiment savoir à quel point leur entreprise a
été réussie. C'est une des raisons pour lesquelles la personne fortement motivé par le besoin
de réussir se décide souvent en faveur d'une carrière commerciale, dans un service de ventes,
ou dans des activités qui exigent un bon esprit d'entreprise.
VI- Le rôle de l’argent

Les incitations pécuniaires exercent des effets complexes sur les personnes fortement attirés
par le besoin d'accomplissement. Celles-ci accordent généralement une grande valeur à leurs
propres services et elles ont tendance à fixer leur prix très haut. Elles ont confiance en elle
parce qu'elles sont conscientes de leurs capacités et leurs limites. C'est pourquoi elles se
montrent confiantes lorsqu'elles choisissent un travail particulier. Il est peu vraisemblable
qu'elles restent longtemps dans une organisation où elles ne sont pas bien rémunérées même si
elles fournissent une bonne prestation. L'argent représente donc pour elles un vigoureux
symbole de leur réussite et de leur efficacité, mais il peut engendrer en elles un certain
mécontentement si elles sentent que leur contribution est insuffisamment récompensée.
Quand c'est la motivation par l'accomplissement qui opère, la personne intéressée peut se
trouver récompensée par la qualité de sa propre prestation. Pourtant la motivation par
l'accomplissement est inopérante lorsque ces personnes fortement motivés par le besoin
d'accomplissement exécutent des travaux routiniers ou ennuyeux, ou lorsqu'elles ne se
heurtent à aucune concurrence.
Les implications en matière de management

McClelland suggère aux managers de faire ce qui suit :
- Organiser les taches des employés de telle sorte qu’ils reçoivent une rétroaction
périodique sur la prestation qui leur permettra de se corriger ;
- Bien tenir le rôle de modèle d’accomplissement ;
- Modifier l’image que les employés se font d’eux même ;
- Calmer l’imagination des employés. Ces derniers doivent se fixer des buts réalistes et
adopter des méthodes qui leur permettent d’atteindre ces buts.
VII- La théorie de la motivation et des facteurs d’hygiène de vie

Elle soutient, premièrement, que certains facteurs du travail sont une cause de la satisfaction,
alors que d'autres facteurs ne peuvent que palier l'insatisfaction, deuxièmement, elle affirme
que la satisfaction ou l'insatisfaction dans le travail n'appartiennent pas à un même continuum
(ensemble) mais à des continuums séparés et distincts d'où l'idée qu'une personne peut se
trouver satisfaite et insatisfaite au même moment. Les facteurs d'hygiène de vie, comme les
conditions de travail et le salaire, ne peuvent pas augmenter ou diminuer la satisfaction que
procure le travail ; ils ne peuvent qu'influer sur l'insatisfaction.

Frederick Herzberg et ses collaborateurs ont examiné, dans un groupe de comptables et

d'ingénieurs, la relation entre la satisfaction que procurent le travail et la productivité, à partir
d'entretiens à demi structurés, ils ont accumulé des données sur divers facteurs qui, selon ces
employés, affectent les sentiments qu'ils éprouvent envers leur travail. Deux séries différentes
de facteurs sont ainsi apparues : les facteurs de motivation et les facteurs d'hygiène de vie.
Comparaison des facteurs de motivation et des facteurs d’hygiène de vie

Les facteurs de motivation, comprennent le travail lui même, la considération dont bénéficie
l'employé, l'avancement et la responsabilité. Ils sont associés aux sentiments positifs
qu'éprouve l'individu envers le travail et sont liés au contenu du travail en soi, à leur tour, ces
sentiments positifs sont associés aux expériences vécues dans le passé par l'individu en
matière d'accomplissement, de considération et de responsabilité.
Les facteurs d'hygiène de vie, comprennent la politique générale de l'entreprise et son
administration, les modalités de supervision, les rémunérations, les conditions de travail et les
relations interpersonnelles. Ces facteurs sont associés aux sentiments négatifs qu'éprouve un
individu envers l’emploi et sont liés au contexte ou à l'environnement dans lequel le travail est
réalisé. Ce sont donc des facteurs extrinsèques, ou facteurs extérieurs au travail, à l'inverse,
les facteurs motivants sont des facteurs intrinsèques, ou des facteurs internes en relation
directe avec le travail. Considérés sous un angle légèrement différent, les effets des facteurs
extrinsèques sont dans une large mesure déterminés par l’entreprise (par exemple, les salaires,
politique générale de la maison, les règlements, les avantages sociaux). Ils ne se prêtent à des
récompenses que si l'organisation reconnaît la qualité de la prestation.
D'un autre côté, les effets des facteurs intrinsèques (par exemple, la satisfaction intime après
une prestation réussie) sont en grande partie intérieurs à l'individu.
Les implications en matière de management

Les recherches destinées à vérifier la théorie des facteurs de motivation et d’hygiène de vie
n'ont pas fourni de preuve manifeste pour la confirmer ou l'infirmer. En dépit de ses aspects
séduisants, la théorie des facteurs de motivation et d'hygiène de vie a fait l'objet de plusieurs
critiques. L’une des objections les plus importantes est que Herzberg a utilisé une procédure
adaptée à sa méthode ; c’est à dire que la méthode utilisée pour mesurer les facteurs
déterminait les résultats. Il avait posé deux questions clés : "pouvez-vous décrire, de façon
détaillée, les circonstances dans lesquelles vous vous sentez exceptionnellement satisfait par
votre emploi "pouvez-vous décrire, de façon détaillée, les circonstances dans lesquelles vous
vous sentez exceptionnellement mécontent de votre emploi ?" Devant de telles questions les
personnes interrogées ont tendance à donner les réponses que l'on attend d’elles -c'est-à-dire
les réponses qu'elles-mêmes croient susceptibles de satisfaire l’enquêteur ou qui paraissent
"raisonnables", de même, tous les individus ont tendance à attribuer à leurs propres efforts les
bons résultats qu'ils obtiennent dans leur travail quitte à rejeter toute la responsabilité sur
autrui si leur prestation est médiocre.
La deuxième critique majeure contre la théorie des facteurs de motivation et d'hygiène de vie
nous conduit à nous demander si la satisfaction et l'insatisfaction sont vraiment deux
dimensions séparées. Les résultats des recherches effectuées à cet égard sont mitigés.
VIII- Les rapports entre les différentes théories de la satisfaction des besoins
Les quatre théories de la satisfaction (la hiérarchie des besoins, la théorie SRP celle de
l'accomplissement et celle des facteurs de motivation et d'hygiène de vie) cherchent à définir
les facteurs spécifiques qui motivent les personnes et suppose que les gens sont motivés pour

acquérir certaines catégories de choses, tel que nourriture ou reconnaissance. La théorie de la

hiérarchie des besoins détermine cinq séries de besoins hiérarchisés et la théorie SRP trois
séries de besoins ; la théorie de l'accomplissement met l'accent sur la motivation qu'engendre
le besoin de réussite ; et la théorie des facteurs de motivation et d'hygiène de vie étudie la
nature de l'environnement sur le lieu de travail ainsi que le travail en lui-même.
IX- Les théories des processus de motivation

Les théories des processus de la motivation tentent de décrire et d'analyser comment les
facteurs personnels (internes à la personne) interagissent les uns sur les autres et s'influencent
mutuellement pour donner lieu à certaines sortes de conduites. Les principales théories qui
expliquent les processus de la motivation sont celles des attentes, et de l’équité.
A- la théorie des attentes (Vroom)

C'est au cours des trois dernières décennies qu'est apparue la théorie des attentes en matière de
motivation. A la base de cette théorie se trouvent quatre hypothèses sur les causes du
comportement dans les organisations.
Premièrement, c'est une combinaison de forces chez l’individu et dans l’environnement qui
détermine son comportement. Ni l'individu ni l'environnement pris séparément ne déterminent
la conduite.
Deuxièmement, les individus prennent des décisions quant à leur propre comportement dans
une organisation. Bien que de nombreuses contraintes pèsent sur le comportement individuel,
la plupart des individus prennent deux sortes de décisions conscientes :
1) La décision de venir travailler, de rester dans la même organisation ou d’entrer dans une
autre organisation (décisions d'appartenance) ;
2) Les décisions concernant le volume de leur propre productivité, l'intensité de leur ardeur au
travail et la qualité de leur prestation (décisions relatives à leur efficacité) ;
Troisièmement des individus différents ont des besoins et des buts différents. Les employés
attendent plusieurs sortes de résultats de leur travail (par exemple la sécurité de l’emploi, des
promotions, un bon salaire et la possibilité de se surpasser). Tous les employés n’attendent
pas les mêmes choses de leur employeur ;
Quatrièmement les individus font un choix entre plusieurs possibilités selon la façon dont ils
perçoivent qu'un comportement donné entraînera le résultat désiré.
Les individus ont tendance à faire les choses ou choix qu'ils perçoivent comme pouvant leur
procurer les récompenses souhaitées et ils évitent de faire les choses qu'ils perçoivent comme
pouvant entraîner des résultats indésirables.
En général, la théorie des attentes soutient que les individus ont leurs propres besoins et leurs
idées à eux quant à ce qu'ils attendent de leur travail (récompenses). Ils agissent à partir de ces
besoins et de ces idées quand ils prennent des décisions concernant l'organisation dans
laquelle ils entrent et l'intensité de l'effort qu'ils auront à fournir dans leur travail. La théorie
soutient également que les individus ne sont pas intrinsèquement motivés ou non motivés : la
motivation dépend des situations qu'affronte un individu et de la manière dont celles-ci
correspondent à ses besoins.
Pour comprendre la théorie des attentes, il est nécessaire de définir les variables les plus
importantes de cette théorie et d'expliquer comment elles opèrent.
Ces quatre variables sont : les résultats du premier et du second degré, l'attente, la valence et
l'instrumentalité ou relation de causalité :
a) Les résultats du premier et du second degré

Les résultats des comportements associés à l'exécution du travail lui-même sont appelés des
résultats du premier degré. Ils comprennent des résultats comme la productivité,

l’absentéisme, la rotation du personnel et la qualité du travail. Les résultats du second degré

sont les conséquences (positives ou négatives) que les résultats du premier degré ont des
chances de produire, comme une augmentation de salaire, une promotion, l'acceptation de
l'intéressé par ses collègues, la sécurité de l’emploi et toutes autres choses du même ordre.
b) L’attente : La conviction qu’un effort d’une certaine intensité entraînera un rendement
d’une certaine qualité est appelée l’attente. Celle-ci peut varier. Ainsi le sujet peut être
convaincu qu'il n'y a absolument aucune relation entre l'effort et la prestation ou au contraire
qu’à un certain degré d'effort correspond un degré de rendement. L’attente peut avoir une
valeur allant de 0 à +1. Le zéro indique qu'il n’existe aucune chance pour qu’un résultat du
premier degré se produise après le comportent ; +1 indique au contraire la certitude qu’un
résultat du premier degré suivra un comportement.
c) La valence : La préférence que manifeste un individu pour un certain résultat du second
degré est appelée valence. Un résultat est appelé positif quand c’est celui que préférait
l'intéressé, et négatif dans le cas contraire ou quand l’intéressé voulait l'éviter. Un résultat a
une valence nulle (zéro) quand l’intéressé ne se soucie pas.
d) L'instrumentalité : La relation entre les résultats du premier degré et ceux du second
degré est appelée instrumentalité (c’est la relation cause à effet). Elle peut avoir une valeur
qui va de (-1) à (+1). Une valeur (-1) indique que les chances d'obtention d'un résultat du
second degré sont inversement proportionnelles aux chances d'obtention d'un résultat du
premier degré. Une valeur (+ 1) indique que le résultat du premier degré se révèle être dans
une relation de causalité positive avec le résultat du second degré.
En résumé, la théorie des attentes affirme que la motivation dans le travail est déterminée par
les convictions individuelles en ce qui concerne les relations entre l’effort et la qualité de la
prestation, d'une part, et, d'autre part , la désirabilité des divers résultats du travail associés
aux différents degrés de qualité de la prestation.
B- la théorie de l’équité
Herzberg et ses collaborateurs ont découvert que le sentiment d'injustice faisait partie des
causes d'insatisfaction les plus fréquemment invoquées à l'égard du travail.
La théorie de l'équité est axée sur les sentiments qu'un individu éprouve quant à la manière
dont il se sent traité, par comparaison avec les autres. Cette théorie repose principalement sur
deux hypothèses.
Premièrement, selon cette théorie, les individus évaluent leurs relations interpersonnelles de la
même manière qu'ils estimeraient l'achat ou la vente d’une maison, la valeur d'une action en
Bourse ou celle d'une voiture. La théorie considère les relations personnelles comme un
processus d'échange auquel les individus apportent leurs contributions et dont ils escomptent
certains résultats.
Deuxièmement, toujours selon la même théorie, les individus n’opèrent pas dans le vide. Au
contraire, ils comparent leur situation avec celle des autres pour vérifier s'ils sont traités de
façon équitable. Les personnes cherchent à savoir si un échange leur est favorable et jusqu'à
quel point, en comparant leur propre sort à celui des autres. Ceux-ci peuvent être des
collègues, des parents, des voisins...
Cette théorie stipule qu’il existerait trois sortes de justice organisationnelle :
- la justice distributive : c’est l’évaluation par les employés des décisions et des résultats
intervenant dans le cadre du travail (rémunération, augmentation, promotion, embauche...)
- la justice procédurale : concerne la façon dont sont mises en place les décisions ;
- la justice interactionnelle : c’est l’évaluation du traitement reçu dans les échanges avec les
décisionnaires.

Selon le principe d’équité (Adams 1965) ce qu’un salarié reçoit de l’entreprise (rétribution)
doit être proportionnel à ce qu’il apporte à l’entreprise (contribution). Ainsi en fonction du
sentiment des salariés on peut avoir les trois configurations de la règle de proportionnalité :
Mes contributions = Contributions d’autrui

Mes rétributions = Rétributions d’autrui à compléter par les étudiants
Mes contributions > Contributions d’autrui

Mes rétributions < rétributions d’autrui à compléter par les étudiants
Mes contributions < Contributions d’autrui

Mes rétributions > Rétributions d’autrui à compléter par les étudiants
C- les rapports entre les théories des processus

Les deux théories du processus présentées (celle des attentes et celle de l'équité) se basent sur
une hypothèse, à savoir que les personnes font des choix conscients en ce qui concerne leurs
comportements et planifient leurs actions. Les deux théories tentent de répondre à la question
"Pourquoi certains résultats deviennent-ils être désirables pour un individu ?" La théorie des
attentes répond à cette question en partant du principe que les individus font d'abord un choix,
en effectuant un tri parmi les divers résultats possibles ; puis, en se basant sur leur expérience
passée ou sur leur instinct, ils estiment quelle serait pour eux la probabilité d'obtenir le résultat
souhaité s'ils fournissaient une prestation de telle ou telle qualité. La théorie de l'équité répond
à la question en établissant que les résultats obtenus par une personne ne prennent toute leur
importance qu'après avoir été comparés à ceux qu'obtient un tiers placé dans la même
situation ou dans une situation similaire. En général, si les employés perçoivent qu'une
prestation d'une certaine qualité conduit directement au résultat désiré ou que la récompense
soutient favorablement la comparaison avec les récompenses obtenues par autrui, ces
employés se sentiront d'autant plus fortement motivés.
CHAPITRE 3 LE STRESS AU TRAVAIL

I-Définition et nature du stress
Au cours des quatre dernières décennies, un certain nombre de définitions utiles du mot stress
ont été mis au point par les chercheurs au titre desquels on peut citer celles de Lazarus et
Folkman, et de Roques:

Pour Lazarus et Folkman «Le stress psychologique au travail est une réponse de l’individu
devant les exigences d’une situation pour laquelle il doute de disposer des ressources
nécessaires pour y faire face». Selon ces auteurs le stress est perçu comme un déséquilibre
entre les demandes et les ressources. Cette définition est axée sur des perceptions, il s’agit de
prendre en considération l’évaluation que se fait l’individu de la situation et des ressources
dont il dispose pour y faire face.
Quant à Roques (1999), dont la définition est assez proche de celle de Lazarus et Folkman «
le stress est une relation entre un environnement donné et une situation donnée dans laquelle
l’individu considère que les sollicitations de l’environnement mettent à l’épreuve ou
dépassent ses capacités d’ajustement. Elle se traduit par une altération du bien-être et peut
conduire à des stratégies d’ajustement ». Cette définition s’inscrit dans une perspective de
gestion du stress.
Le physiologiste américain Walter Cannon fut le premier à utiliser en 1935 le terme stress.
Mais la notion du stress à véritablement émergée et a acquis sa popularité actuelle grâce au
canadien d’origine autrichienne Hans Selye (1907-1982). Ses recherches menés sur le stress en
laboratoire le conduisit en 1950 à constater qu’il s’agit d’un mécanisme d’adaptation face à des
agents agresseurs, une réponse non spécifique (c'est-à-dire commune à tous les individus et
dans tous les contextes) que donne notre corps à toute demande qui lui est faite. Il lui donna le
nom de syndrome du stress encore appelé Syndrome Général d’Adaptation (S.G.A). Ce
syndrome qui gouverne toutes les réactions et adaptation du corps, se divise en trois phases
distinctes :
- la réaction d’alarme, c’est la première réaction de l’organisme en face d’une agression.
Elle est marquée par une décharge d’adrénaline, une augmentation des pulsations
cardiaques et par des changements dans le tonus musculaire et dans le sang ;
- le stade de résistance apparait après cette première réaction d’alarme, c’est le moment
où l’organisme s’adapte et résiste à l’agression ;
- la phase d’épuisement survient quand l’agression se poursuit trop longtemps, la force
d’adaptation à été en quelque sorte vaincue. Ce dernier stade n’apparait toutefois que
sous un stress très grave tel le burnout.
Pour Selye, c’est la conjonction des caractéristiques de l’agent stresseur (stimulations externes)
et des facteurs conditionnant (stimulations internes), qui déterminera selon lui le degré de
vulnérabilité d’un sujet en état de stress. Le stress est pour lui avant tout, un processus vital
fondamental de l’organisme qui permet ainsi au sujet de réagir face aux situations urgentes ou
dangereuse et de s’adapter. Pour ce faire, il distingue deux types de stress : l’eustress qui est un
stress agréable et positif et la dystress qui est un stress désagréable et négatif.
En résumé il conviendrait de retenir que le stress lié au travail est l’ensemble des réactions que
les employés peuvent avoir lorsqu’ils sont confrontés à des exigences et à des pressions
professionnelles ne correspondant pas à leurs connaissances et à leurs capacités et qui
remettent en cause leur aptitude à faire face. Il est donc un trouble de l’adaptation qui survient
lorsque la demande professionnelle rend l’adaptation de l’individu à son environnement
impossible, car il y’a un déséquilibre entre les ressources de la personne et les demandes de
l’environnement.
Les contraintes physiques ou psychologiques émanant de l’environnement et qui provoquent
le stress sont appelés des facteurs de stress. Les facteurs de stress peuvent prendre des formes
variées et provenir du travail, de la famille, des amis, des collègues de travail ou d’exigences
intérieures. Toutefois, tous les facteurs de stress ont une chose en commun ; ils engendrent
une tension où crée un terrain favorable au stress quand un individu à l’impression qu’ils
exercent sur lui une pression excessive pour sa capacité de réaction.

II-Les origines du stress

Le stress chez un individu peut être provoqué tant par une absence que par un excès de
stimulation. Il semble en fait, qu’il y ait chez chaque individu un niveau maximal de
stimulation au travail qui permettrait d’améliorer son rendement. Ce niveau varie d’une
personne à l’autre, mais, on s'entend généralement pour dire que les agents stresseurs ont des
effets néfastes chez les personnes dont la vie est centrée sur le travail. On distingue à ce
niveau, les origines organisationnelles et individuelles :
1) Les origines organisationnelles : celles-ci sont regroupées en huit catégories :
-Facteurs relatifs à l'emploi : les conditions médiocres de travail, la surcharge de travail, le
rythme de travail et le travail par équipe.
-Rôle dans l'organisation : les conflits de rôle, ambiguïté d'un rôle, niveau de responsabilité,
surcharge du rôle.
-L'évolution de carrière: manque de reconnaissance, aucune ou trop de promotion, insécurité
d'emploi, décalage entre aspiration et travail.
-Relations dans l'organisation: climat instable, relations médiocres, conflits interpersonnels,
menaces, harcèlement...
- la structure hiérarchique des organisations. Plus on compte de paliers, plus la tendance au
contrôle autocratique de quelques uns aux dépens des autres s’accentue.
- compétition interindividuelle pour l’obtention d’un nombre limite de récompenses.
- Le nombre de personnes dont on doit répondre et le nombre d’objets matériels dont on est
responsable, comme l’équipement et le budget sont également des facteurs générateurs de
stress.
- Une responsabilité accrue envers d’autres personnes implique fréquemment des interactions
plus nombreuses avec les autres, des réunions, des comités, du travail isolé et par conséquent
une plus grande portion du temps passé à rencontrer des chances à subir des pressions.
2) Les origines individuelles : L’importance des facteurs individuels tels que les valeurs
personnelles, les besoins, les habilités et l’expérience, la personnalité et les aspirations dans la
détermination de la susceptibilité de chacun au stress ont été soulignées par plusieurs auteurs.
Beaucoup de dimensions de la personnalité en rapport avec le stress est la volonté de réussir ;
l’estime de soi, la tolérance vis à vis des ambiguïtés, l’introversion, l’extraversion et le
dogmatisme. Il arrive souvent que la présence ou l’absence d’un de ces traits puissent
augmenter ou diminuer un facteur de stress.
Les spécialistes ont décelés deux types de personnalité distincts, le type A et le type B, qui
semble avoir un lien avec la manière dont les individus ressentent le stress :
Les personnalités de type A sont toujours pressés et en état d’alerte combative. Comme
caractéristiques de ce type de personnalité, on peut citer :
 La notion chronique d’urgence en ce qui concerne le temps.
 La tendance à une compétitivité exagérée, frisant l’agressivité.
 L’aversion pour l’oisiveté.
 L’irritation devant les obstacles qui s’opposent à l’exécution des tâches.
Les personnalités de type B désirent rarement atteindre un nombre croissant d’objectifs ou

des activités de plus en plus nombreuses. Ce type de personnalité présente des caractéristiques
opposées à celles du type A. Les individus sont moins enclins à réagir avec excès ou à se
conduire avec un esprit de compétition ou avec agressivité. Ils sont moins préoccupés par
leurs statuts et insistent moins à rendre hommage à leur réussite.
Dans tous les cas face à un agent stresseur, le cerveau procède instantanément à une
évaluation automatique de la situation dite évaluation primaire : « la situation est-elle
dangereuse ? Nuit-elle à mon bien-être physique et moral ? ». En fonction des expériences

comparables déjà mémorisées, s’il y a danger, le cerveau effectue une évaluation

secondaire : « ai-je les moyens d’y faire face ? ». Si la personne estime pouvoir y faire face il
y a peu ou pas de stress, dans le cas inverse il y a réaction du stress. «Le stress naît donc du
déséquilibre perçu entre le risque encouru et la capacité à y faire face ». Ainsi l’émotion
générée peut elle-même conduire à réévaluer la situation en boucle, ce qui augmente encore le
niveau de stress.
En effet tout changement implique une adaptation (perte et regret) et donc du stress. Ils sont
sources de stress en ce sens qu’ils viennent mettre à nu les équilibres et les repères jadis
constitués pour se protéger et lutter contre la souffrance endurée. C’est ce qui explique les
résistances aux changements. Le stress est ici lié à une réaction d’adaptation aux
changements. Ces changements ne sont pas vécus de la même manière par les dirigeants et le
personnel. Les premiers y voient souvent des avantages lié à l’accroissement de l’activité et
les seconds une perte d’emploi, changement des postes, charge supplémentaire. Tout réside en
fait dans la manière dont les changements s’opèrent. Le changement est en réalité vital pour
les organisations, mais ils se font le plus souvent loin et hors de ceux qui sont concernés.
III-Les effets du stress
Le stress dans le travail exerce à la fois des effets positifs et négatifs, pourtant, les études
relatives au stress dans le travail ont surtout porté sur les effets négatifs. Ces effets se font
sentir sur trois plans : physiologiques, émotionnelles et comportementales.
1) Sur l’individu
Les salariés souffrant de stress professionnel, peuvent :
- devenir de plus en plus déprimées, anxieux et irritables,
- se mettre à moins apprécier leur travail et à se sentir moins impliquées,
- avoir des troubles du sommeil,
- avoir des troubles cardiaques avec accroissement de la tension artérielle suivis de céphalées,
troubles de l’appareil locomoteur (lombalgies, dorsalgies et troubles traumatiques des membres
supérieurs),
- avoir des troubles digestifs,
- avoir des troubles musculo-squelettiques (maux de dos, les tendinites et les inflammations et
les lésions des articulations). Selon des études, ils seraient l’une des premières causes de
maladies professionnelle en France,
- risque de burnout,
- risque de suicides.
2) Sur l’organisation
Au niveau de l’organisation, on peut constater :
- une augmentation de l’absentéisme
- une diminution de la motivation des travailleurs
- une augmentation des fluctuations du personnel
- une diminution des performances et de la productivité avec une augmentation des rebuts
- une augmentation des pratiques dangereuses et des taux d’accidents du travail
- une augmentation des plaintes des clients
- une augmentation des risques de procès et d’actions en justice intentés par des travailleurs
victimes du stress
- des atteintes à l’image de l’entreprise
- une augmentation du turn-over,
- une dégradation du climat social, une mauvaise ambiance de travail
- des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux employés.

Les conséquences du stress sont donc énormes et résulteraient non pas des agents stressants,
mais plutôt sur le mode d’évaluation.
IV La performance et le stress
C’est surtout dans le rapport qu’entretient le stress avec la qualité de la prestation que se font
sentir le plus fortement les aspects positifs et négatifs du stress. Quand le stress est faible, il
arrive que les employés ne soient pas suffisamment vigilants, stimulés ou désireux de
travailler de leur mieux. On peut parvenir à améliorer la performance, en augmentant le
volume du stress, si celui-ci est faible. Il est probable qu’il existe un niveau optimal de stress
pour la plupart des taches. Au delà de ce point, toutefois, la performance, commence à se
détériorer. Dans le cas ou le stress est excessif, les employés manifestent une trop grande
agitation, se trouvent dans un état d’excitation ou se sentent beaucoup trop menacés de
travailler de leur mieux.
V L’usure professionnelle
Le terme burnout renvoie étymologiquement à l’idée de combustion totale, sa traduction

française en usure professionnelle est peut-être moins imagée mais elle illustre bien l’idée de
l’épuisement physique et surtout psychologique au travail. il s’agit d’un syndrome qui se
manifestant de façon physique, psychologique, attitudinale et comportementale. D’une
certaine façon, on peut considérer qu’il s’agit d’une issue négative du stress lorsque toutes les
stratégies d’adaptation ont échoué et qu’il s’apparente au tableau clinique dépressif. Ce
modèle fait état de trois dimensions qui sont :
a) le sentiment d’épuisement émotionnel s’apparente à une sorte de saturation face aux
demandes et aux exigences de la situation, en particulier lorsqu’il y a interaction avec autrui,
comme un client, un usager ou encore un patient ;
b) la déshumanisation du rapport à autrui, c’est-à-dire une absence d’humanité dans les
relations interpersonnelles qui deviennent négatives ;
c) une diminution du sentiment d’accomplissement personnel au travail.
C’est dans le champ des professions d’aide que ce syndrome d’épuisement professionnel est
le plus fréquent car les sollicitations affectives et émotionnelles, le mode de relation avec les
demandeurs ou les usagers potentialisent parfois les exigences propres à la profession. Les
métiers de l’urgence médicale ou sociale et ceux liés à l’intervention en situation de risque
(sapeurs-pompiers) sont également des terrains favorisant à l’émergence de burnout.
VI- La personnalité et le stress

Nous ne sommes pas tous égaux face au stress. En effet, il semblerait que la résistance et la
tolérance à ce phénomène dépend d’un certain nombre de paramètres tels que : la
personnalité, le seuil de tolérance de la personne, son état au moment du stress, ses
expériences passées.
D’après les travaux de Friedman et Rosenman (1959), rapporté par Brun (2003), il semblerait
que les personnes qui présentent une personnalité de type « A », seraient plus vulnérables aux
problèmes de santé psychologique au travail. Ces individus se caractérisent comme des
compétitifs, ayant besoin de se dépasser. Ils sont perfectionnistes et ambitieux. Ce sont des
personnes qui s’impliquent excessivement dans leur travail et qui ont du mal à s’en
déconcentrer pour se divertir.
Bien que ces travaux ont été controversés par certains, on observe toutefois que les individus
qui ont une personnalité à « l’affect négatif marqué », en d’autres termes les personnes
pessimistes, seraient plus sujettes au stress.

Des facteurs tels que l’âge ou le sexe peuvent avoir une influence sur la résistance au stress.
Par exemple, des études ont montré que les personnes âgées de 15 à 24 ans et celles de 35 à
44 ans ont tendance à ressentir davantage de stress que d’autres catégories.
Également que les femmes sont plus souvent concernées que les hommes à la détresse
psychologique et à l’anxiété. A l’inverse, les hommes ont davantage recours à l’alcool et à
d’autres substances psycho-additives afin de diminuer les tensions.
Parallèlement, notre façon d’appréhender le stress dépend de l’histoire singulière de chacun,
de son environnement familial ou conjugal. L’idéal serait de pouvoir dissocier la vie
professionnelle et la vie personnelle, pour éviter que les difficultés dans l’une des sphères
n’encombrent l’autre.
Dans la réalité, nous sommes une seule et même personne, un tout qui montre qu’il est
difficile de ne pas laisser « l’Homme travail » contaminé par les soucis de « l’Homme
parent » ou « l’Homme conjoint ».
Toutefois, si des paramètres individuels entrent en jeu dans la vulnérabilité face aux situations
stressantes, il semblerait que des situations et des environnements sont plus propices à
engendrer du stress. Ici, le stress ne va pas être ressenti individuellement mais comme un
phénomène collectif. Certaines situations ou certaines organisations de travail peuvent être à
l’origine d’un niveau de stress élevé.
VII- Comment vivre avec le stress
Il revient ici au psychologue de faire appel aux stratégies d’ajustement ou cooping. Le

cooping est défini par Lazarus comme « l’ensemble des efforts cognitifs et comportementaux
destinés à maîtriser, réduire ou tolérer les exigences internes ou externes qui menacent ou
dépassent les ressources d’un individu ». Deux grands types de cooping ont pu être relevés :
Le cooping centré sur le problème (recherche d’informations, planification d’actions) c’est-à-
dire faire des efforts cognitifs et comportementaux pour modifier la situation et le cooping
centré sur l’émotion qui tente de réduire la tension émotionnelle (par évitement, distraction,
résignation etc.)
Les courants en psychologie du contrôle ou locus of control ont permis de mettre en évidence
deux types de comportements. Pour ce courant, face à un événement il y a d’une part ceux qui
« externalisent » c'est-à-dire qui attribuent l’événement à un destin et que leurs efforts sont
plus ou moins vains et d’autre part il y a ceux qui « internalisent », pour eux ce qui arrive
dépend de soi, de son effort, de son attitude et de ses actes. La plus part des études montrent
que les internalistes sont moins sensibles au stress que les externalistes, parce qu’ils ont
développés un système de pensée qui fait qu’ils ont en eux-mêmes plus de ressources pour
contrôler les évènements. Les individus face au stress n’ont donc pas les mêmes modes de
réactions.
Toutes ces stratégies n’ont pas les mêmes efficacités. Chacune d’elle à ses avantages et ses
inconvenants et s’avéreront plus ou moins adapté en fonction des agents stresseurs, de leur
moment de survenue ou de leur durée. Le cooping centré sur l’émotion dite encore cooping
évitant peut avoir à long terme des effets nuisibles, car il entraine un niveau élevé de
dépression et d’insatisfaction professionnelle. Quant au cooping centré sur le problème dite
encore cooping vigilant, il s’avère meilleur pour l’individu car il limite les effets des
stresseurs sur la santé physique et mentale.
Exemple de stratégies de gestion du stress au travail :
• modifier les exigences du travail par exemple en modifiant la façon d’effectuer le travail ou
l’environnement de travail ou en répartissant la charge de travail différemment,

• s’assurer que les employés possèdent ou ont acquis les connaissances et les capacités voulues
pour faire efficacement leur travail pour cela l’organisation doit procéder à une sélection et
former correctement les salariés et suivre régulièrement leurs progrès,
• accroître le contrôle (l’autonomie) exercé par les employés sur la manière dont ils effectuent
leur travail par exemple, en introduisant des horaires souples, un système de partage des tâches
ou en organisant davantage de consultations sur les pratiques professionnelles,
• accroître quantitativement et qualitativement l’appui fourni aux employés en faisant suivre
aux chefs une formation sur la gestion du personnel, en autorisant les interactions entre les
employés et en encourageant la coopération et le travail en équipe,
• informer honnêtement les salariés lors des promotions sur l’ensemble des exigences requises
pour le poste à pouvoir,
• clarifier les critères d’évaluations,
• faire participer les responsables de Rh à leur propre évaluation,
• faire connaitre aux salariés les attentes de l’organisation en vue d’améliorer les chances de
promotion de chacun à l’intérieur et de leur plan de carrière,
• faire des compliments porté sur l’émotion et non le jugement (exemple je suis heureux que…
et non tu n’arrive jamais…) cela nécessite une implication des managers,
• utilisation adéquate des critiques (pas de critiques destructrices) elles doivent porter sur des
faits et non sur la personne, (porté sur l’émotion et non le jugement). Savoir équilibrer critique
et compliments. En effet les individus au travail ont besoin régulièrement de « feed-back » sur
la qualité de leur travail. Les individus ont besoins d’être reconnu tant pour les succès que les
difficultés. Le manager efficace serait celui qui fait à la fois des critiques et des compliments
ainsi, il arrive à maintenir un niveau de stress acceptable en favorisant la performance des
salariés,
• formation à la gestion du stress : il y a en gros, deux manières d’agir sur le stress
professionnel. La première consiste à modifier l’environnement de travail et l’organisation des
tâches. La seconde consiste à aider les individus à faire face aux situations de stress en les
formant à mieux gérer.

CHAPITRE 4 : LA PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL
I-Définition de la psychologie du travail
La psychologie du travail peut être définie comme la branche de la psychologie qui étudie
l’homme au travail. Elle se focalise sur les milieux de travail et plus précisément sur les
relations que les individus entretiennent avec leur environnement. Aussi intervient-elle pour
que ces relations qui peuvent être perturbées (accident de travail, absentéisme, rotation du
personnel, erreurs, maladies professionnelles, souffrance psychique…) se modifient,
s’améliorent ou soient redéfinies par les acteurs concernés. Deux grands niveaux
d’interventions sont à distinguer :
- La valorisation des ressources humaines (valoriser les hommes pour qu’ils s’adaptent aux
exigences du travail)
- L’ergonomie (modifier l’environnement du travail pour améliorer la sécurité, la productivité

et le bien être)
II- La signification humaine du travail
Etymologiquement le concept du travail laisse entrevoir un éventail possible de signification

psychologique. Selon Alain Rey, le mot travail est apparu vers 1130 et issu du latin
« tripaliare », signifiant tourmenter, torturer avec le « trepalium ».
Sous l’antiquité, le terme trepalium est une déformation de tripalium qui désigne un
instrument formé de trois pieds dont deux verticaux et un placé en transversale, auxquels on
attachait les animaux pour les ferrer ou les soigner, ou les esclaves pour les punir d’où le
terme « instrument de torture ».
Le travail est souvent associé à la peine et à souffrance. Selon la Bible, DIEU a punit le
premier péché en chassant le premier homme Adam et sa femme Eve du jardin d’Eden et
l’obligeant à cultiver désormais une terre stérile en lui disant« tu gagneras ton pain à la sueur
de ton front » et à Eve « tu enfanteras dans la douleur ». C’est d’ailleurs de ce mot douleur
(souffrance) que la médecine désigne l’état de la femme en situation d’accouchement d’être
en travail.
Pour Karl Marx, le travail humain contribue à transformer l’homme tout autant que la nature.
En effet contrairement à l’animal qui agit par pur instinct, l’homme détermine dans sa
conscience le but qu’il veut atteindre avant de le réaliser « ce qui diffère de prime à bord le
plus mauvais architecte de l’abeille la plus experte, c’est qu’il a construit la cellule dans sa
tête avant de la construire dans la ruche »
Le travail salarié constitue selon Nietzsche « la meilleure des polices ;il tien chacun en bride
et s’entend à entraver puissamment le développement de la raison, des désirs, du goût de
l’indépendance »

La représentation du travail sont multiples et diverses mais quoiqu’on dise, le travail demeure
une activité pour les humains et pour la société. Il est avant tout une activité par laquelle
s’insère dans le monde, exerce ses talents, se définit, actualise son potentiel et crée de la
valeur qui lui donne en retour d’accomplissement et d’efficacité personnelle, un sens à sa vie.
C’est pourquoi S.freud disait que « le travail, comme l’amour, est une nécessité vitale pour le
développement de la personne et de la société démocratique ; ses portées sont à la fois
économiques, psychologiques, physiques et biologiques »
Pour l’école classique avec Henry FAYOL et Frederick W TAYLOR vers 1910, le travail a
uniquement une signification économique : l’homme travail pour uniquement gagner de
l’argent. S’il travail, c’est qu’il est contraint pour obtenir un salaire et satisfaire ses besoins
matériels. Selon TAYLOR l’argent est le seul moyen pour motiver les salariés. Ainsi mieux
on les paie, plus ils produiront
Pour ces auteurs l’homme a une répugnance naturelle pour l’effort, il cherche à gagner le plus
en travaillant le moins possible.
Pour l’école des relations humaines avec Elton MAYO, Alex BAVELAS (vers 1930) le
travail doit avoir une signification plus humaine en accordant une certaine considération aux
ouvriers et ainsi qu’aux conditions de travail. Cette considération serait plus importante que la
rémunération. Le rendement ne dépendrait pas seulement des facteurs matériels mais aussi et
surtout d’élément psychologiques (nature des relations avec les supérieurs, les sentiments
d’appartenance à un groupe).
L’école des systèmes sociaux avec Maslow, Herzberg, Simon (vers 1960) quant à elle met
l’accent sur la motivation et l’implication des salariés en intégrant les objectifs de l’entreprise
et ceux des travailleurs.
La signification du travail a donc évolué avec les époques.
III Analyse psychologique du travail
L’analyse psychologique du travail est une méthode permettant de lister les tâches et les
caractéristiques individuelles nécessaires à leur exécution. A cet effet, nous distinguons trois
éléments qui composent une analyse formelle du travail :
1- La procédure doit être systématique. C’est - à- dire que l’analyse spécifie une
procédure et le suit impérativement.
2- Un travail se divise en de plus petites unités. L’analyse consiste donc à décrire ces
différentes unités plutôt que le travail dans son ensemble.
3- Enfin de l’analyse, il doit ressortir un document sous forme papier ou électronique.
Il n’ya pas qu’une seule manière de faire une analyse du travail. Plusieurs méthodes
fournissent des informations différentes sur les tâches et caractéristiques individuelles
nécessaires pour les accomplir. Le choix de la méthode dépendra de l’objectif poursuivi.

a) L’analyse du travail centré sur l’activité
Elle fournit des informations sur la nature les différentes tâches à accomplir pour ce travail.
Certaines méthodes décrivent les tâches elles-mêmes et d’autres fournissent des informations
sur les caractéristiques des tâches.
Comme exemple, prenons la tâche d’un policier qui serait de rédiger un rapport après avoir
arrêté un suspect. Ceci décrit quelque chose qu’un policier fait.
Une caractéristique du travail d’un policier serait d’utiliser des crayons et des stylos. Cette
caractéristique n’est pas une tâche spécifique mais décrit les manifestations communes qui
décrivent l’activité. Un policier accomplit beaucoup de tâches impliquant l’écriture telles que
rédiger des rapports et dresser des procès verbaux aux automobilistes. Les buts de cette
analyse du travail vont déterminer quel type d’approche serait le plus utile.
La description des activités fournit une image de ce que les gens font sur leur lieu de travail.
Les caractéristiques des tâches peuvent être utilisées pour comparer la nature des tâches à
travers différents types d’emplois.
Un travail peut se subdiviser et se hiérarchiser de manière à donner une description de

meilleure qualité en décomposant le travail en de multiples et petites unités : Mission, tâches,
activités, éléments.
Pour la plupart des emplois il y a une ou plusieurs missions. La mission étant l’objectif
principal à atteindre, se compose en différentes tâches à accomplir, les tâches en diverses
activités et ces activités en plusieurs éléments. Ceci signifie qu’une analyse du travail peut
contenir énormément d’informations sur la manière dont se déroule un travail particulier. Une
analyse du travail qui s’effectue jusqu’au niveau des actions aboutit à un rapport long mais
détaillé
b) Une analyse du travail centrée sur l’opérateur :
Elle fournit une description des qualités, des caractéristiques, ou des « 3C » nécessaires pour
qu’une personne puisse exécuter avec succès un travail particulier : ce sont les connaissances,
les compétences, et les capacités ainsi que d’autres caractéristiques nécessaires pour effectuer
un travail.
La connaissance correspond à ce qu’une personne doit connaître pour faire une tâche
particulière.
La compétence est la dextérité qu’une personne a à exécuter les activités professionnelles de

manières correcte, méthodique, et appropriée pour atteindre l’objectif, tout en tenant compte
du contexte. La compétence est en fonction de la connaissance et la capacité de l’individu.
La capacité caractérise l’aptitude que possède un individu pour accomplir les tâches. C’est le
potentiel d’une personne pour développer des compétences. La plupart des compétences exige
une ou plusieurs capacités.

En résumé, disons que les capacités et les connaissances constituent le potentiel de l’individu
tandis que la compétence est la mise en action de ce potentiel : c’est le pouvoir de passer à
l’acte. Elle n’est véritablement appréciée qu’en situation de travail, de mise en pratique. Les
compétences sont généralement apprises. Elles s’acquièrent par diverses voies ; l’action,
l’apprentissage, l’imagination. L’on n’est naturellement pas compétent, on le devient.
Exemple : De personnes ayant le même diplôme n’auront pas la même compétence car elles
n’ont pas la manière de mettre en œuvre les capacités et connaissances acquises.
Bien que ces concepts semblent se chevaucher, ils permettent de définir les caractéristiques
individuelle et personnelle nécessaire pour accomplir une tâche donnée. Plusieurs méthodes
peuvent être utilisées pour l’analyse du travail mais la pertinence d’une méthode particulière
dépend du but visé.
Exemple : Analyse des 3C chez un policier
Tâches Les 3C
Arrêter un suspect Compétence (dextérité pour utiliser une
arme à feu)
Pratiquer le tir avec son arme à feu Connaissance (maîtriser les procédures
légales d’arrestation)
Négocier un conflit entre deux personnes pour Capacité (pouvoir communiquer avec
empêcher un incident violent d’autres personnes)
L’analyse psychologique du travail permet le développement des carrières, l’évaluation des

performances, le recrutement et le choix des employés, la fixation des salaires, la
classification de travail, la description des emplois, la conception et la planification du travail.
Les méthodes sont tout aussi variées et chaque méthode a ses avantages et inconvénients :
Méthodes Avantages Inconvénients

Fournit des angles de vue Long
multiples sur un travail Ne montre pas ou peu le
L’entretien Peut faire apparaître des contexte dans lequel des
différences parmi les tâches sont faites
titulaires d’un même poste
L’observation des employés Fournit une vue relativement Couteux en temps
réalisant une tâche objectivée du travail
Fournit le contexte dans Ne montre pas de différence
L’analyste du travail lequel le travail est fait de réalisation aux emplois
réalise le travail Fournit des détails du travail identiques
Couteuse et longue en temps
Peut demander une formation
intensive de l’analyste

IV-L’équipe de travail
Une équipe de travail est un groupe formel constitué de deux ou plus individus qui est perçu
en tant que groupe par ses membres et ses non membres et qui est démarqué de son
environnement (notamment les autres équipes) par l’existence de frontières qui le délimitent
administrativement. Fonctionnant dans un contexte organisationnel, la participation à ce
groupe n’est pas volontaire mais imposée par l’organisation. C’est encore l’organisation qui
détermine les rôles des membres et leur relation, notamment d’interdépendance fonctionnelle,
relativement aux tâches qui constituent les missions organisationnelles de l’équipe, et qui
évalue les résultats du groupe dont les membres se partagent la responsabilité.
Pour West, Borrill, & Unsworth, 1998 l’équipe de travail possède trois propriétés bien
spécifiques :
1. Les actions des individus doivent être interdépendantes et coordonnées.

2. Chaque membre joue et a un rôle bien particulier.
3. Il doit y avoir des buts et objectifs communs.
Exemple : dans un bloc opératoire.
V- La différenciation des fonctions
Pour pouvoir être efficace, une entreprise doit répartir toutes les tâches à accomplir de façon
précise, structurée et spécialisée. Elle doit déterminer le rôle de chacun dans l’entreprise. Plus
l’entreprise est importante, plus sa structure est précise : dans une petite entreprise, en effet, le
patron effectue généralement lui-même toute une série de tâches très diverses (il recrute, il
vend, il fait ses comptes…) mais la complexité et la diversité croissante des problèmes
techniques, commerciaux, financiers… exigent d’une entreprise d’une certaine taille une
organisation efficace. Les multiples tâches effectuées par l’entreprise peuvent être regroupées
en ensembles homogènes du point de vue de leur finalité. Ces regroupements de tâches
interdépendantes ayant le même objectif s’appellent fonctions.
Au début du siècle, Fayol, un ingénieur français, a analysé les fonctions de l’entreprise et en a
distingué 6 :
La fonction technique (production, transformation…),
La fonction commerciale (achats, vente…),
La fonction financière (recherche gestion des capitaux),
La fonction sécurité (protection des biens et des personnes),
La fonction comptable (établissement des documents comptables, calcul des coûts…),
La fonction administrative (direction, prévision, coordination et contrôle).
On ne retrouve pas forcément toutes ces fonctions dans chaque entreprise.
Par ailleurs, cette typologie s’inscrit dans le contexte industriel du début du siècle et les
entreprises actuelles présentent des découpages faisant apparaître de nouvelles fonctions telles
que :
La fonction recherche et développement qui s’occupe des études et de la recherche…,

La fonction qualité s’assure que les produits livrés sont conformes à des règles de
fabrication…,
La fonction ressources humaines qui s’occupe des rémunérations, du recrutement, de la
formation….
Pour exécuter une fonction, il faut un ensemble de moyens matériels et humains, appelé
service.
À une fonction peuvent correspondre plusieurs services (dans les grandes entreprises
notamment).
Inversement, un service peut assumer des activités relatives à plusieurs fonctions (dans les
petites entreprises).
VI- Les normes de groupes et le travail
Les normes sont des règles de comportement acceptées de manière tacites par les membres
d’un groupe de travail. Ces règles peuvent couvrir un très vaste domaine, allant du style
vestimentaire à la manière de parler en passant par l’implication de chacun à la tâche. Ces
normes exercent une réelle influence sur le comportement d’un individu, parce que nombreux
sont les groupes qui les renforcent avec vigueur. Pour devenir un membre d’un groupe bien en
vue, il faut se conformer aux normes. La violation de ces normes entraînerait une pression
difficile à supporter pour quiconque les enfreindrait. Dans un premier temps, les membres du
groupe feraient savoir au contrevenant que son comportement viole les normes établies : « Je
pensais que tu savais que nous ne voulions pas que ce genre d’affaire ait lieu ici ». La
poursuite d’une violation des normes entraînerait avec elle une sévère augmentation des
formes de répression qui pourraient aller jusqu’à des actes de violence. Des attaques sur la
personne ou sur ses biens sont fréquentes lorsque les normes de base sont violées. Enfin,
quand toutes les tentatives pour ramener le (la) contrevenant(e) dans la norme ont échoué, le
(la) contrevenant(e) se voit exclu(e) et rejeté(e) par les membres du groupe. Plus personne ne
voudra parler ou ne voudra avoir affaire avec cette personne pour quoi que ce soit.
VII- Les normes de groupes et le freinage collectif
Il est courant pour un groupe de travail d’adopter des normes de production qui quantifient la
production d’une personne, dans la plupart des types d’entreprises. Les personnes qui
travaillent trop dur (rate Buster) ou qui ne travaillent pas suffisamment (gold bricks) seront
soumises à la pression du groupe afin de rentrer dans les rangs. Typiquement cela commence
par une explication amicale du type : « ça bosse pas trop dur par ici ! » et ça peut aller jusqu’à
la violence dans certaines entreprises. Une bonne illustration des normes de production peut
être trouvée dans la désormais classique étude de Coch et French (1948) au sujet d’une
fabrique de pyjamas comportant un système de comptage des pièces réalisées. Dans cette
manufacture, les employés réalisaient des pyjamas et pouvaient travailler à leur propre
rythme. Coch et French ont rapporté le cas d’une ouvrière dont la production commençait à
dépasser les cinquante pièces par heure, norme de production dans cette manufacture. Les
membres du groupe ont fait pression sur elle afin qu’elle baisse sa production à quarante-cinq
pièces par heure. Peu de temps après, le groupe a été dissout et en quelques jours, la

production de l’ouvrière a plus que doublé. Les normes d’un groupe de travail peuvent avoir
encore plus d’influence sur le comportement des employés que le supérieur hiérarchique lui-
même ou les pratiques de l’entreprise. Dans l’étude de Coch et French (1948), la production a
été restreinte, en dépit de l’installation d’un système de comptage des pièces produites. Les
ouvriers préféraient renoncer à une possible augmentation de salaire plutôt que de déroger aux
normes du groupe. En clair, les normes peuvent agir comme un moyen utile pour augmenter
ou freiner la productivité.
Un changement dans les normes de groupe peut être difficile à gérer pour le dirigeant d’une
entreprise, qui doit alors faire en sorte que le changement de normes s’opère dans l’intérêt du
groupe pour que le groupe adopte le changement. Par exemple, les systèmes de primes
peuvent être un moyen efficace de faire accepter au groupe une augmentation des normes de
production. Avec un tel système, tous les membres d’un groupe sont récompensés par un
bonus financier à condition que le groupe parvienne à atteindre le niveau de performances
demandées. Cependant, ainsi que l’ont démontré Coch et French (1948), les systèmes de
primes ne motivent pas toujours les groupes au point d’améliorer leurs performances.
VIII- Les rôles dans les groupes
Le concept de rôle implique que personne dans le groupe ou dans l’équipe n’occupe la même
fonction ou n’ait la même utilité. En fait, des individus différents ont des postes et des
responsabilités différents au sein de leur groupe ou de leur équipe. Les individus remplissent
des rôles en relation avec leur fonction et de leur statut dans l’organisation et son souvent
choisi sur cette base selon la tâche que l’équipe doit exécuter.
Exemple : Dans une équipe chirurgicale travaillant au bloc opératoire, une personne tient le
rôle du chirurgien, une autre de l’aide opératoire, et une autre celui de l’anesthésiste. Dans
une équipe qui tourne bien, chaque rôle est clairement défini, et chaque membre de l’équipe
connaît parfaitement son rôle.
Les rôles formels sont spécifiés par l’organisation et constituent une partie formelle dans la
description du poste. Dans une équipe chirurgicale le nom du poste de chaque personne -
chirurgien, aide opératoire ou anesthésiste- défini le rôle de chacun d’une manière formelle. Il
peut exister une documentation d’entreprise, comme des fiches métiers ou des profils de
postes, qui définissent les rôles.
Les rôles informels proviennent de groupe en interaction plutôt que de règles formelles et de
spécifications propres aux entreprises. Les groupes peuvent inventer des rôles qui n’existent
pas formellement, ou encore dans un groupe les rôles informels peuvent supplanter les rôles
formels existants.
Un exemple de rôle informel, inventé dans un groupe de travail, est celui d’expéditeur de
cartes de vœux. Il est courant pour les employés d’un même groupe de travail d’envoyer une
carte à quelqu’un pour lui souhaiter un heureux anniversaire ou lui témoigner de la sympathie
lors du décès d’un de ses proches. Un membre du groupe peut alors prendre le rôle de celui
qui achète et envoie cette carte au moment opportun. Un exemple de rôle informel qui

prendrait le pas sur un rôle déjà existant serait qu’une personne s’attribue le titre de supérieur,
alors que quelqu’un d’autre en possède déjà le titre et le poste. Cela peut arriver lors d’une
querelle intestine, quand un employé occupant un poste inférieur se prend pour le chef, sans
en avoir ni le poste, ni la carrure.
Des auteurs comme M. Belbin parle de l’existence de neuf rôles indispensable au bon
fonctionnement d’une équipe de travail : la tête pensante ; le prospecteur ; le coordinateur ; le
meneur ; le contrôleur ; le conciliateur ; le perfectionniste ; le spécialiste ; l’exécutant
VIII-Les styles de commandement
Le concept de style de commandement renvoie à la notion d’autorité ou de pouvoir qui est

l’influence qu’une personne peut avoir sur une autre pour la contraindre à faire quelque
chose : c’est le commandement. La notion de style de commandent renvoie aux différentes
manières ou forme d’autorité qu’une personne donner peut exercer sur une autre personne et
cela en fonction du statut ou du charisme. On peut citer les styles suivants :
Les commandements autoritaires ou autocratiques :
Le style directif.
 Le manager décide de tout et impose une forte pression.

 le manager ne consulte pas les subordonnés.
 L’objectif du manager est de fournir la meilleure réponse technique aux
situations rencontrées.
Avantages : rapide, efficace, permet de traiter l’urgence.

Inconvénients : peu motivant, peu créatif, possibilité de résistance de l’équipe.
Le style paternaliste.
 Le manager prend les décisions importantes.

 Il laisse aux employés les décisions peu importantes (avis néanmoins).
 Il distribue des sanctions et des récompenses.
 Il prend en compte les besoins de son personnel et lui accorde des
avantages sociaux.
L’objectif du manager est de rassembler autour de lui, de créer un groupe.

Avantages : sentiment d’appartenance, entraide au sein du groupe.
Inconvénients : confusion entre la vie personnelle et professionnelle, isolement du service qui
peut devenir un état dans l’état.
Le style persuasif.
Le manager décide mais explique et persuade d'adopter sa décision.
L’objectif du manger est de convaincre l’équipe sur l’utilité et la pertinence de ses décisions.
Avantage : partage des décisions avec les autres membres ;
Inconvénients : perte de temps dans l’explication, décision généralement arrêtée.
Les commandements associatifs (ou démocratiques) :
Le style déléguatif (ou consultatif).

Les subordonnés sont consultés sur les décisions à prendre en équipe.

Le supérieur prend la décision finale.
L’objectif du manager est de susciter la créativité des collaborateurs et la solidarité du groupe.
Avantages : développe l’autonomie et la responsabilisation.
Inconvénients : prend du temps, manque de structure, risque d’indépendance.
Le style participatif.
Travail en commun pour élaborer des solutions. (Ex : cercles de qualité). Le manager joue un
rôle d'arbitre.
L’objectif du manager est de susciter des échanges et des réflexions de groupe afin de traiter
les situations rencontrées de façon complète.
Mode de décision : en équipe avec prééminence du responsable.
Avantages : motivant, suscite la participation, permet de gérer la complexité.
Inconvénients : peut se heurter au refus de participation, de prise de responsabilité.
X- L’ergonomie
Le terme « ergonomie » vient du grec « Ergon » travail et « Nomos » règles. Employé pour la
première fois par Murrel en 1949 lors de la première réunion de l'Ergonomics Research
Society.
L’ergonomie est une discipline scientifique qui vise la compréhension fondamentale des
interactions entre les humains et les autres composantes d’un système, et l’application de
méthodes, de théories et de données pertinentes pour améliorer le bien-être des hommes et la
performance globale des systèmes. Ainsi si le travailleur fait moins d’erreurs, on améliore son
bien-être mais aussi la performance du système.
L’ergonomie utilise une approche systémique et holistique dans l’étude de tous les aspects de
l’activité humaine. Elle tient compte de facteurs physiques, cognitifs, sociaux,
organisationnels, environnementaux et autres. La démarche ergonomique doit être globale (Il
est dangereux d’isoler un élément de la situation de travail, sans voir l’ensemble) ;
participative : L’ensemble des interlocuteurs concernés doit être concerté pour participer à la
démarche ergonomique. Il faut essayer d’avoir une solution sur base de consensus, car une
décision partagée à plus de chances d’être appliquée dans les faits, elle sera plus facilement
acceptée par les travailleurs. Et aussi une démarche de conception ou de correction : De
conception, c’est-à-dire que l’on peut prévoir une démarche ergonomique avant la mise en
place du poste de travail ou avant de donner l’outil de travail. De correction, c’est-à-dire qu’il
y a des interventions après la mise en place du poste de travail. Mais cette dernière démarche
est limitée par rapport à ce qui était prévu au départ. Entre conception et correction : il est vrai
qu’au point de vue de la conception, on ne peut pas tout prévoir à l’avance. Même quand on
travaille avec des maquettes, des mannequins, des simulations, c’est seulement après un
certain lapse de temps de travail que l’on peut voir ce qui ne va pas. Le mieux serait de
combiner ergonomie de conception et de correction, c’est-à-dire d’essayer de prévoir dans la
conception des possibilités de correction en court de route.

Exercice : Donnez votre analyse sur le clavier est-il ergonomique ?

Un objet n’est jamais ergonomique en soi :
Tout dépend de qui est l’opérateur ? Quelles sont ses caractéristiques physiques et
professionnelles ? Quel type de tâche doit-il effectuer ? Dans quel contexte doit-il le faire?
Tout dépend de la façon dont on doit utiliser l’objet.

CHAPITRE 5 : L’ORGANISATION DU TRAVAAIL ET DE L’ENTREPRISE
I- De nouvelles formes d’organisation du travail
Les nouvelles formes d’organisation du travail trouvent en premier lieu leur origine dans la
crise du travail des années 1970. De nombreux salariés manifestent alors un rejet de
l’organisation taylorienne du travail. Alors s’accroissent absentéisme, et turn-over, ce qui
pousse les entreprises à revoir l’organisation du travail.
La seconde filiation des formes innovantes du travail est strictement économique. Le contexte
incertain des années 1970 pousse un constructeur japonais à mettre au point un mode
d’organisation du travail où les salariés sont regroupés en équipes autonomes qui ont pour
mission de réduire les coûts et de surveiller la qualité. Les informations remontent plus
rapidement aux différents services permettant de réduire les stocks ; ce modèle japonais
s’implante un peu partout et dans de nombreux secteurs. Le travail en équipe autonome et le
juste-à-temps se généralisent non seulement dans l’industrie mais aussi dans les services ou la
grande distribution. Ce système qui change le monde est désigné sous le terme de "lean
production" qui signifie littéralement production dégraissée ou encore production au plus
juste. On demande alors aux employés plus de polyvalence pour offrir à l’entreprise plus de
flexibilité afin de faire face aux pics de fréquentation ou de consommation.
L’avènement d’un travail plus autonome enrichi par la diversité des tâches et des
responsabilités confiées aux salariés devrait aller de pair avec une amélioration des conditions
de travail. Si certaines études épidémiologiques établissent qu’une autonomie accrue favorise
la santé des salariés, les sociologues observent que ces nouvelles méthodes d’organisation
vont de pair avec une détérioration des conditions de travail. En effet, les études montrent que
la pénibilité physique a augmenté, de même que la charge mentale mais surtout dans les
formes "d’organisations temporelles". Les "organisations simples" de même que les
"entreprises apprenantes", telles les cabinets d’avocats, de designers, de concepteurs de
logiciels, les banques, les sociétés d’assurances, fondées sur une plus grande autonomie dans
le travail les salariés organisent eux-mêmes leur planning quotidien, un contrôle moins serré
de la hiérarchie (pas d’incursion dans le planning quotidien) , des contraintes temporelles plus
lâches (pas de production en flux tendu) ainsi que sur une communication intense entre
salariés, ne subiraient pas la même montée de l’intensité du travail.
L’organisation du travail peut être définit comme un ensemble d'éléments en interaction,
regroupés au sein d'une structure régulée, ayant un système de communication pour faciliter la
circulation de l'information, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs
déterminés. L’organisation du travail a pour but d’optimiser l’efficacité du personnel d’une
entreprise ou de toute autre institution agissant comme employeur. Dans le concept
d’entreprise étendue, cela inclut aussi la coordination du travail des entreprises partenaires.
Les formes anciennes d’organisation du travail étaient néfastes pour le salarié d’une part du
fait de l’aspect totalitaire dans l’organisation familiale/domestique qui rejaillit jusque dans la
vie privée. D’autre part l’organisation taylorienne à elle aussi eu de nombreux impacts, tant
sur le plan physique que psychologique des salariés (ennuie profond des salariés, perte
d’estime de soi…). La remise en cause de ces modèles et celle du modèle fordiste et du
toyotisme (L’entreprise de type « Toyotiste » s’inscrit dans une logique de qualité totale qui
consiste à développer un processus continu d’amélioration du processus de production à partir
de la mobilisation de l’ensemble des personnels impliqués que ce soit au niveau des méthodes
de gestion de la qualité que de l’assurance-qualité. Cette recherche de qualité totale est
symbolisée par le principe des « 5 zéros ») repose sur la nécessité de faire évoluer le mode de
production auparavant focalisé sur la seule recherche de gains de productivité. Les évolutions

des modes de consommations poussent les entreprises à revoir ce type d’organisation en

recherchant :
De nouvelles formes de motivations du personnel : Les expériences vécues durant les
années 70 et 80 ont amenés à changer la perspective et à penser l'organisation du travail
comme un ensemble de processus plutôt qu'un regroupement de départements. La vision
horizontale par processus et la gestion par processus permettent d'aborder différemment
l'organisation du travail, de faciliter les communications, la collaboration et l'efficacité du
travail. Cette nouvelle perspective donne une vue globale, complémentaire et logique du
travail; elle permet de connaître et d'évaluer la contribution de chaque employé à l'intérieur de
chaque processus dans la mise en œuvre de la mission de l'organisation.
La recherche de flexibilité de la chaîne de production : pour répondre à une demande de

plus en plus différenciée exprimée par le consommateur. De ce fait, l’organisation du travail
doit aussi favoriser l’initiative des fonctions opérationnelles pour diminuer le temps de
réaction de l’entreprise.
La recherche de la qualité : cet élément devient un principe incontournable du fait de

l’exigence croissante des consommateurs déçus par la faible qualité des produits réalisés dans
le cadre d’une approche quantitative de la production.
Une organisation de l’entreprise pilotée par l’aval : la production répond à une demande
réelle. Elle n’est plus réalisée à partir d’une demande anticipée.
Face à une logique de productivité, les nouvelles formes d’organisation du travail s’inscrivent
dans une double problématique : la recherche du meilleur compromis possible entre la
recherche de gains de productivité et la recherche d’une plus grande flexibilité de l’outil de
production permettant de mieux satisfaire la demande.
Le concept du « juste-a-temps » : Ce mode d’organisation suppose que l’ensemble des

fonctions de production reposent sur un système de pilotage par l’aval du cycle de production.
Ce principe s’applique à la fois au cycle de production qui doit se contenter de produire la
quantité réelle de biens demandés par les clients, et au niveau des approvisionnements qui
doivent coller aux variations du volume de production.
II. Les principales formes d’organigrammes
La structure d’une entreprise est traditionnellement représentée sous la forme d’un

organigramme. Ce schéma qui présente l’architecture générale de l’entreprise permet de
visualiser les différents services de l’entreprise, leur place et leur rôle, et indique les titres des
responsables ainsi que les liens hiérarchiques entre les individus et/ou les services.
On distingue plusieurs types d’organigramme en fonction des structures :
A. La structure simple
Dans une structure simple, la direction de l’entreprise est au cœur de l’organisation : elle est
en relation avec l’ensemble du personnel et centralise les décisions. Généralement adopté par
des entreprises de petite taille.
Avantage : adaptation rapide aux changements ; flexibilité ; faibles coûts de fonctionnement.

Inconvénients : centralisation des décisions conduit à faire reposer son fonctionnement sur la
personnalité et les compétences d’une seule personne, à la tête de l’entreprise. Or, ce chef
d’entreprise peut être rapidement débordé et ne pas parvenir à coordonner et à contrôler
l’activité des salariés. Il peut aussi manquer de compétences dans certains domaines,
notamment dans des domaines très spécialisés comme la comptabilité ou l’informatique.
 La structure soleil : le leader est souvent le créateur, le patron, tout passe par le leader,
pas ou peu de délégation, pas de communication périphérique.
Leader
La structure soleil évolué : parthénogenèse de la structure soleil simple, le patron, leader

continue à s’adresser à tous, créant un court-circuit possible au 2ème niveau, chaque ancien
fonctionne comme leader à son niveau, la périphérie à de plus en plus de mal à avoir la vision
d’ensemble
Leader
B. La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle se caractérise par une formalisation des règles de travail et par une
spécialisation du travail. Un même ensemble de tâches est en effet réalisé au sein d’une
fonction et les relations suivent une ligne hiérarchique bien définie, le contrôle et la
coordination des fonctions étant réalisés par la direction générale.
La structure fonctionnelle simple : Structure dans laquelle sont regroupées des activités
similaires et liées entre elles. Exemple : production, finance, RH. La base : fonctions/ services
exercés au sein de la structure. C’est une suite logique de la structure soleil évolué, apparition
de la définition des fonctions, apparition de la hiérarchie.
Les avantages : claire, simple, spécialisation du travail, économie d’échelle (avantage à

produire en grande quantité), éviter la redondance du personnel et des équipements.
Les inconvénients : cloisonnement : les fonctions ne savent pas ce que font les autres
fonctions, les fonctions ne sont pas responsables du résultat final ; rigide ; lenteur dans les
canaux de communication.

Direction Générale
Direction production Direction vente
 La structure fonctionnelle évoluée : structure fonctionnelle simple à laquelle on à ajouté

des fonctions d’état-major (contrôle). La fonction de direction est soumise à la
spécialisation. Se dit aussi modèle staff et line.
Les avantages : clairs, simple, respect de l’unité de commandement, spécialiste compétents ;
Les inconvénients : des coûts de fonctionnement lourds, productivités des services

spécialisées difficile à mesurer, ralentissement du processus de décision si les services
spécialisés sont trop nombreux.
Organisation Audit- conseil juridique
Direction production Direction vente
 La structure à unités centrales : structure fonctionnelle évoluée dans laquelle les

fonctions d’état-major prennent du pouvoir. meilleure coordination entre les unités, les
collaborateurs répondent à plusieurs supérieurs.
Direction RH Direction qualité
Production Commercial
Fabrication Méthodes Vente Marketing

C. La structure divisionnaire
C’est le découper de l’entreprise non plus en fonctions mais en unités homogènes, c’est-à-dire
en divisions spécialisées par types de produits, de clientèles ou par zones géographiques.
Chaque division possède sa propre direction et fonctionne le plus souvent selon une structure
fonctionnelle.
 Structure divisionnaire « par produit » : quartes principes :
Regrouper sous une seule autorité l’ensemble des activités nécessaires à la production
d’une gamme de produits similaires ; dissocier le pouvoir de décision des diverses lignes
de produits entre différents responsable ; déléguer le pouvoir de décision aux responsables
de produits ; faires des lignes de produits des centres de profits autonomes
Président
Vice-président combustible Vice-président lubrifiant Vice-président produits

et paraffine chimiques
Marketing Marketing Marketing
Planification et Planification et Planification et

financement financement financement
 La structure divisionnaire « par marché » :
Division Division Suisse Division Europe

Afrique/moyen
Les avantages des structures divisionnaires : structures claires et adaptable, améliorer la

responsabilité, rentabilités des activités mesurables, favoriser le résultat, processus
décisionnel rapide, canaux de communications rapide et de qualité, libérer le sièges de
opérations de routine pour s’occuper de la stratégie.
Les inconvénients : redondance des activités et des ressources, coûte plus cher, faibles
spécialisation, concurrence entre les différentes divisions, pas d’unité de vue.

D. La structure matricielle
La structure matricielle combine un découpage par fonctions et par divisions pour éviter les
inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles. En mettant en place une
structure matricielle, l’entreprise favorise les relations transversales et la collaboration entre
salariés sur un thème commun (conception d’un véhicule par exemple).
 La structure matricielle :
Direction Production Recherche Marketing
générale
Produit A
Produit B
Produit C
Les avantages : vue claire de l’ensemble des produits, fort impact des responsables des
produits, raccourcissement des voies de communications internes, traitement des problèmes
par les spécialistes concernés, gestion souple et optimale des ressources disponibles,
économie d’échelle
Les inconvénients : dualité du commandement pour les collaborateurs ; pas de coordination

globale des activités de la firme ; risque de ne fonctionner que par compromis ; coût élevés
liés à la complexité de la structure.
 Les limites de la représentation sous forme d’organigramme
L’organigramme reflète une image statique de l’entreprise : en mentionnant une date, il fige la
représentation de sa structure dans le temps et peut devenir rapidement obsolète (départ
d’individus, suppression ou remaniement de services…).
Enfin, l’organigramme ne reflète que partiellement la structure de l’entreprise. Il ne permet

pas de représenter la structure informelle qui se superpose à la structure formelle.

CHAPITRE 6 : ORGANISATION COMMUNICANTE ET COMMUNICATION

ORGANISEE
I La dimension stratégique de l’organisation et de la communication
La communication permet de situer et de positionner une organisation (entreprise, association,

administration) dans son environnement. Elle a pour fonction l’émission, l’écoute et l’échange
de messages. Elle vise à adapter le projet de l’organisation, ses produits ou ses procédures aux
contraintes, opportunités et menaces émanant de son environnement. Elle a pour objectif
d’influencer les représentations et comportements de ses interlocuteurs. Parmi l’ensemble des
pratiques de communication d’une organisation, la communication interne et externe se
révèlent être des dimensions stratégiques.
La communication interne permet :
- d’informer le personnel : Dans les groupes sociaux naissent des rumeurs, des ‘’bruits’’,
des ‘’il parait ‘’, plus ils se rependent plus ils se déforment. Le but de la communication
est de lever les équivoques et situer toujours la vérité et de répondre aux attentes
d’informations des salariés : résultats de l’entreprise, concurrence, stratégies, grandes
orientations, vie de l’entreprise (promotion, mariage, naissances..). Lorsqu’elle est bien
assurée la communication renforce le sentiment d’appartenance des salariés à l’entreprise.
- De motiver le personnel : la communication doit aussi chercher à valoriser les hommes, à
les faire adhérer aux objectifs de l’entreprise, à sa démarche. Elle doit ainsi pouvoir
répondre aux besoins de réalisation ou d’accomplissement des salariés.
- De former le personnel : la communication peut avoir pour objectif de préparer le
personnel aux évolutions technologiques afin de répondre à la concurrence et aux normes
de qualités.
- D’accroitre la cohérence et l’image de l’entreprise : le personnel est le premier vecteur de
l’image de l’entreprise. Il faut donc qu’il soit par conséquent bien informé et qu’il y ait
cohérence entre les messages internes et externes car tout écart pourrait détériorer le
climat de l’entreprise.
- Communiquer vers le personnel pour que chacun de ses membres se sente relié à la
communauté de travail et à l’organisation, y comprenne son rôle et sa responsabilité et s’y
sente valorisé comme travailleur autant que comme personne.
La communication interne crée un esprit d’entreprise. Elle motive les personnes. Elle
développe une culture et des valeurs communes. Elle favorise la capacité de travailler
ensemble. Elle développe une image positive de l’entreprise. Elle augmente la cohésion du
groupe.
Elle permet aussi de faire connaître et comprendre les objectifs de l’organisation Rendre
l’information nécessaire accessible : Sa santé financière (ce qui équivaut à une motivation par
les résultats) ; Ses décisions, stratégies, objectifs. Promouvoir et faciliter la circulation de
l’information (L’endroit le plus important dans une société est la machine à café. C’est là que
la bouche-à-oreille fonctionne le mieux.).
Quant à la communication externe elle comprend la communication grand public et la
communication institutionnelle. La première à savoir la communication grand public est

destinée aux clients potentiels et à pour fonction de faire vendre les produits de l’entreprise.
Les moyens utilisés sont la publicité, la promotion des ventes, les relations publiques
(sponsoring, mécénat…). La communication institutionnelle vise à développer l’image de
l’entreprise auprès de l’environnement extérieur à travers les publications dans les revues, la
participation aux foires et expositions. Elle s’adresse aux professionnels, aux partenaires de
l’entreprise (banquiers, fournisseurs…).
II La dimension socioculturelle de l’organisation et de la communication

La dimension socioculturelle s’intéresse au contexte, aux intentions et aux effets d’une parole
saisie en tant qu’action ainsi qu’aux relations complexes entre les usages langagiers et
l’organisation des activités sociales auxquelles ils se rapportent. Ce modèle de l’activité
langagière tente de saisir la rencontre nécessaire entre l’individuel et le collectif par
l’identification des formes socialement stabilisée, les genres de textes et les types de discours,
à l’intérieur desquelles des sous ensembles d’unités linguistiques prennent sens (Bronckart
2004).
Considérant les organisations comme des lieux de production de la culture, au même titre que
tout autre système social, Sainsaulieu (1987) montre que l’entreprise, par exemple, n’est pas
seulement un espace de production de biens fondant les échanges économiques. Elle est aussi
un espace où se développent des mécanismes d’institution et de changement individuel et
social, à travers les processus d’appropriation, de construction et de déconstruction des
valeurs et des normes qui la régissent.

CHAPITRE 6 : LE LEADERSHIP
Définition : Bien souvent les termes « dirigeant » et « leader » sont utilisés à tort pour
dénommer les mêmes concepts. L’essence du leadership est la faculté d’influencer
positivement les autres alors que l’essence de la direction est de gérer (planifier, organiser,
diriger et contrôler) le bon déroulement des opérations. Un leader reçoit son autorité d’un
groupe d’individus qui accepte librement de lui être subordonné afin d’accomplir une mission
spécifique alors que l’autorité d’un dirigeant provient directement de l’organisation qui oblige
la subordination des membres d’une équipe afin d’accomplir une mission spécifique. Un bon
dirigeant ne peut pas se fier uniquement au pouvoir coercitif que lui confère son poste : il doit
aussi faire preuve de leadership.
Le leadership peut donc être définit comme la capacité qu’a une personne de disposer de
pouvoir personnel pour influencer les caractères, les croyances, les comportements et les
sentiments d’un groupe de travail pour diriger et coordonner les activités. Un leader est la
personne qui a la charge de diriger d’autres personnes pour atteindre un ou des objectifs bien
déterminer.
I Le processus du leadership
1 Les relations de chef à subordonné
Des études ont montré que le comportement d’un supérieur pouvait être affecté par le
comportement de ses subordonnés, notamment en ce qui concerne les performances au travail.
Yukl (1989) a conclu qu’il existait probablement des relations réciproques entre le style du
supérieur et le comportement des subordonnés. En effet un supérieur dont les subordonnés
présenteraient de nombreuses revendications peut s’énerver et revoir à la baisse son
comportement de considération. Ce qui en retour peut rendre les subordonnés encore plus
véhéments et donner lieu à des revendications de plus en plus nombreuses, ce qui donnera lieu
à encore moins de considération de la part du supérieur et ainsi de suite. Les auteurs en ont
conclu qu’il était important de prendre en compte le type de décision à prendre pour solliciter
la participation des subordonnés.
1) Les aptitudes nécessaires au leadership
Les leaders qui ont réussi à travers le monde ont en commun des aptitudes reconnues:
 Des qualités de visionnaire : il est nécessaire pour un leader de donner une direction et
un objectif aux membres de son équipe. À l’instar d’un dirigeant politique, le manager est
celui là même qui est apte à produire des orientations innovantes qui ont du sens pour les
individus. Pour Edgar Morin « cette vision peut être plus ou moins précise, mais elle doit
offrir aux gens une perspective du futur, réaliste, attrayante et crédible » (Morin (1996,
p. 437). Il ne s’agit donc pas de proposer des utopies mais plutôt des projets concrets
intégrés dans la stratégie globale de l’entreprise.
 Des qualités de communicateur : une vision, aussi innovante soit-elle, ne peut séduire
que si elle est efficacement transmise. Au-delà du discours, la communication du leader
doit aussi se faire par le truchement de son comportement et même de sa tonalité
corporelle. Elle doit traduire la cohérence entre l’homme et ses idées et surtout susciter
l’enthousiasme.
 Des aptitudes d’écoute, de remise en question et d’ouverture : un gestionnaire replié
sur lui même et incapable de se remettre en question est bien plus un chef qu’un leader.

L’ouverture aux autres dénote une capacité à pouvoir prendre en compte les
préoccupations de tout le monde pour les mettre au service du groupe. C’est le regard et le
souci d’autrui qui permettent la réflexivité c’est à dire une rétroaction et même une
introspection. Pour Don Hellriegel, John W. Slocum et Richard W. Woodman, une telle
démarche sert à poser les questions suivantes : « quelles sont mes qualités », « qu’est ce
qui me manque ? », « en quoi ai je besoin de m’améliorer ? ». Les réponses seront autant
de pistes de renouvellement du leader, et de ses rapports avec les autres
 De la nécessité de partager le pouvoir : Edgar Morin, s’inspirant des travaux de Max De
Pree pense qu’« à titre de chef d’un groupe de travail, le gestionnaire a la responsabilité de
donner du pouvoir à ses employés ». La distribution du pouvoir est un puissant facteur
d’épanouissement des membres du groupe. Le leader qui délègue son pouvoir, implique
par la même occasion ses collaborateurs. Un travailleur qui a des responsabilités prend
plus son travail au sérieux et se sent plus intégré au collectif.
II- Les méthodes du leadership

1) Le modèle des traits de caractère
L’approche par les traits de caractère examine la personnalité et les qualités des leaders. Elle
repose sur l’idée que certaines personnes feront de meilleur leader que d’autres et qu’il est
possible de déterminer les traits d’un bon leader. Selon cette approche un bon leadership
dépend de la personne et de plus, que la personne qui est un bon leader dans une situation sera
un bon leader quelle que soit la situation. Le succès du leader dépendrait donc de ses capacités
personnelles (un haut niveau de tolérance au stress, une maturité émotionnelle, une grande
confiance en soi). Leurs efficacités seraient liées aux bonnes capacités d'analyse, de
persuasion, de mémoire des détails, d’empathie.
Les limites :
• Elle traite des caractéristiques intellectuelles et non comportementales.
• Elle ne tient pas compte de l’environnement de travail d’une personne
• Les traits ne sont pas communs à tous leaders.
La recherche des traits personnels associés au leadership n’ayant pas satisfait toutes les
attentes des chercheurs, ceux ci décidèrent donc de se tourner vers les comportements des
leaders.
2) Les modèles comportementaux

L’approche par les comportements se penche sur les activités et les responsabilités des leaders
afin de déterminer quels comportements sont efficaces. Mise au point par l’université d’Ohio,
elle avait pour but de découvrir les effets des comportements des supérieurs hiérarchiques sur
les subordonnés. Selon cette approche, les comportements des leaders se classent en deux
grandes catégories : la structure d’initiative (dimension tâche) et la considération (dimension
individu).
La considération est la quantité d’attention que les supérieurs hiérarchiques accordent à la joie
et au bien-être de leurs subordonnés. Cela inclut l’amitié et un comportement de soutien, de
respect et de contact chaleureux qui rendent le milieu du travail agréable aux subordonnés.
La structure d’initiative est la latitude avec laquelle un supérieur hiérarchique définit son rôle
et rend clair à ses subordonnés ce qu’il attend d’eux. Cela inclut de donner des rôles aux
subordonnés et de planifier le travail. Elle traduit clairement la relation structurée entre le
leader et les subordonnés.

a- Théorie X et Y de MC Gregor :
Les théories X et Y sont des hypothèses qu'un patron peut faire au sujet de ses employés, des
attitudes qu'il peut adopter à leur égard et non pas des comportements spécifiques. Elles
peuvent cependant, être la cause de deux styles de gestion différents selon que l'on épouse la
théorie X ou Y.
La théorie X suppose que les employés sont fainéants et paresseux, contrairement à la
théorie Y qui stipule que les employés sont des travailleurs. Plus exactement, les hypothèses
de la théorie "X" maintiennent que :
o L'individu moyen éprouve une aversion, une répugnance innée pour le travail qu'il fera
tout pour éviter.
o A cause de cette aversion caractéristique à l'égard du travail, les individus doivent être
contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l'on veut qu'ils fournissent les
efforts nécessaires à la réalisation des objectifs de l'organisation.
o L'individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement
peu d'ambition, recherche la sécurité avant tout.
Alors que la théorie "Y" stipule que :
o La dépense d'effort physique et mental dans le travail est aussi naturelle que le jeu et le
repos.
o le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir
un effort dirigé vers des objectifs. L'homme peut se diriger et se contrôler lui-même
lorsqu'il travaille pour des objectifs envers lesquels il se sent responsable.
o L'engagement vis-à-vis des objectifs est fonction des récompenses associées à leur
réalisation.
o L'individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter mais
à rechercher des responsabilités.
o les ressources relativement élevées d'imagination, d'ingéniosité et de créativité pour
résoudre des problèmes de l'organisation sont largement et non pas étroitement
distribuées dans la population.
o Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel de
l'individu moyen n'est que partiellement employé.
b- La théorie des quatre systèmes :
C’est à partir de plusieurs recherches que Likert a construit un «modèle idéal d'organisation»
ou «système 4», système tourné vers l'individu et la participation des employés, par
opposition aux systèmes 1, 2 et 3 moins tournés vers la dimension «humaine» et plus
autoritaires. Dans le cadre système 4, le supérieur établit des relations de confiance et de
compréhension avec ses employés, ceux-ci se sentent appuyés et valorisés par lui, ils sont
pleinement impliqués dans les décisions concernant leur travail et se sentent libres d'en
discuter avec leur supérieur.
Système 1 : Exploitation autoritarisme. Le leader est autoritaire, dictateur...
Système 2 : Bienveillance autoritarisme. Le leader est paternaliste, utilisateur de sanctions...
Système 3 : Consultation. Le leader est à une confiance en ses subordonnés.
Système 4 : Participation du groupe. Le leader encourage la communication verticale et
horizontale et fait confiance aux autres.

c- la grille managériale de BLACK et MOUTON
C'est à partir de plusieurs recherches que Blake et Mouton ont pu dégager cinq styles de
leadership.
Le style autocratique : Il planifie, contrôle et dirige en tenant compte exclusivement de la
tâche, considérant l'employé comme un outil de production paresseux et indifférent.
Le style social : Il considère le climat et l'ambiance comme prioritaires, se désintéresse de
tout ce qui concerne la tâche et le rendement et tient avant tout à maintenir de bonnes relations
à l'intérieur de son groupe.
Le style du compromis : C'est un style intermédiaire, il cherche des compromis plus ou
moins satisfaisants entre les besoins de l'organisation (tâche) et ceux des employés (relations
humaines).
Le style laisser faire : c'est un spécialiste du non-engagement, il vit sans s'impliquer
réellement.
Le style intégrateur : Il est particulièrement valorisé par Blake et Mouton, il est le seul qui
suscite l'engagement véritable du personnel pour réaliser la tâche en créant un climat de
confiance et en promouvant l'initiative. Il cherche à obtenir un rendement élevé en faisant
participer tous les membres du groupe aux décisions concernant les objectifs à atteindre et les
moyens d'y parvenir.
3) Variation des types du style du leadership selon les cultures

Ce serait une erreur de supposer que toutes les découvertes et les théories discutées dans ce
chapitre s'appliquent universellement à tous les pays et à toutes les cultures. La façon dont les
leaders sont considérés et ce qui pourrait être efficace n'est pas nécessairement identique à
travers tous les pays. Par exemple, les attributs associés à une bonne direction peuvent être
culturellement déterminés. L’étude la plus vaste sur cette question est le programme de
recherche. Une des découvertes du projet GLOBE était l’existence d’un grand nombre
d’attributs spécifiques des managers qui étaient universels, mais d’autres variaient en fonction
des pays. Par exemple, être intelligent et digne de confiance étaient universellement vus
comme des caractéristiques positives. Toutefois, être individualiste (être focalisé sur soi plus
que sur les autres) et être désireux de prendre des risques sont vus comme positifs dans
certains pays et négatifs dans d’autres.
III- Les modèles de leadership fondés sur la contingence
Le contexte peut influencer le style d’un leadership. C’est ainsi que les modèles de
contingence proposent d’observer les variables qui interagissent dans une situation spécifique
et qui influencent le choix d’un style de leadership. Il existe trois principaux modèles de
contingence : la théorie de la contingence de Fiedler; la théorie du cheminement critique de
House et le modèle Vroom-Jago.
1) Le modèle de contingence de FIEDLER
Selon Fiedler, la performance d’un groupe dépend non seulement des comportements du
leader mais bien de sa capacité à maîtriser et à influencer les variables contingentes de la
situation. Les variables situationnelles du modèle de Fiedler sont l’ambiance du groupe
(bonne ou mauvaise), la structure de la tâche (ordonnée ou non), et la force de la position du
leader (fort ou faible). En fonction de la combinaison de ces variables, une situation favorisera
un style de leadership axé sur la tâche ou axé sur les relations interpersonnelles. Bien que
plusieurs critiques reprochent au modèle de Fiedler son caractère unidimensionnel (un

dirigeant ne peut pas être à la fois axé sur la tâche et sur les personnes) son approche a le
mérite de mettre en lumière le fait que bien qu’un dirigeant soit compétent, son style de
gestion peut ne pas convenir à une situation spécifique.
2) Le modèle de l’objectif-trajectoire de HOUSE
Selon le modèle de l’objectif-trajectoire, cheminement critique de House, un leader doit
éliminer les obstacles qui empêchent les subordonnés d’atteindre leur but. Contrairement à
Fiedler, House croit que les styles de direction (Le style support ; Le style directif ; Le style
participatif ; Le style orienté « résultat » doivent varier en fonction des situations et que plus
d’un style peut être exercé en même temps afin de favoriser la performance des subordonnés
et leur satisfaction professionnelle. Un dirigeant doit analyser des variables contingentes
comme les caractéristiques personnelles des subordonnées (besoin de reconnaissance ou
d’autonomie, niveau hiérarchique, etc.) et les caractéristiques de leurs tâches (activités
structurées, répétitives, complexes, etc.) afin de déterminer le style de leadership approprié.
Ces styles peuvent être un comportement positif (considération), directif (structuration des
tâches), participatif (consultation des subordonnées) ou bien axé sur les résultats (normes
élevées de performances). L’idée de base est que le supérieur peut augmenter la motivation et
la satisfaction au travail des subordonnés en fournissant des récompenses pour une bonne
performance de travail et en rendant plus facile pour les subordonnés la réalisation des buts à
atteindre et cela grâce à un des quatre styles de direction, dont l'efficacité est déterminée
selon des caractéristiques situationnelles et les caractéristiques des subordonnés.
3) Le modèle de leadership de VROOM-JAGO
Le modèle de Vroom-Jago met l’emphase sur le fait que l’efficacité d’un style de leadership
dépend de la nature des décisions qui doivent être prises. Certaines décisions doivent être
prises directement par les subordonnées, certaines décisions doivent être prises de façon
autocratique et d’autres décisions doivent être prises en faisant participer les subordonnées.
Vroom et Jago mettent au point un arbre décisionnel qui aide les dirigeants à diagnostiquer la
situation afin de prendre des décisions efficaces et d’améliorer l’acceptation de ces décisions
par les subordonnés :
AI: Le supérieur prend la décision seul et règle problème lui-même, utilisant l'information
dont il dispose à ce moment là.
AII: Le supérieur obtient de ses subalternes toute l'information dont il a besoin pour prendre
une décision, et ensuite il la prend seul.
CI: Le supérieur communique les éléments du problème à ses subalternes, mais sur une base
individuelle et non pas en groupe. Il obtient leurs idées, commentaires et suggestions, mais
ensuite prend seul une décision qui peut refléter ou non les conseils des subalternes.
CII : Le supérieur réunit ses subalternes en groupe et leur communique les éléments du
problème. Après avoir obtenu les idées, commentaires et suggestions, il prend seul une
décision qui peut refléter ou non les conseils des subalternes.
GII : Le supérieur réunit ses subalternes en groupe et leur communique les éléments du
problème. Le groupe au complet suggère et évalue les différentes alternatives ou solutions
possibles et cherche à atteindre un consensus sur la solution idéal. Le supérieur agit comme
président d'assemblée ; il n'impose pas ses idées et accepte n’importe quelle solution qui
reçoit l'assentiment de tout le groupe.
4) Comparaison entre les trois modèles de la contingence

Les trois modèles de contingences présentés précédemment utilisent des critères différents
afin de mesurer l’efficacité du leadership. Fiedler met l’accent sur la performance alors que
House le met sur l’accomplissement et sur la satisfaction professionnelle des subordonnées.
Vroom et Jago insistent sur l’efficacité de la décision et son impact positif sur l’organisation.

Il est important de comprendre que c’est en fonction de ces objectifs qu’un dirigeant pourra
justifier le choix d’un style de leadership plutôt qu’un autre.

Chapitre 8 : LA CULTURE D’ENTREPRISE
Partons d’une anecdote pour mettre en lumière le thème de la culture d’entreprise.

Le témoignage suivant est celui d’un dirigeant d’une entreprise récemment crée par la fusion
de deux entreprises industrielles : " Quand j’ai besoin d’une nouvelle pièce, je peux demander
à quelqu’un de l’entreprise A de s’en occuper : il rentrera dans son bureau et je ne le reverrai
pas de deux mois mais il reviendra avec un dossier de 2,5kg contenant tous les plans, croquis
et dessin possibles de la pièce en question, des machines permettant de la fabriquer, des
ateliers et des usines nouvelles pour installer les machines. Face à ce même problème,
quelqu’un de l’entreprise B ira immédiatement chercher un sous traitant dans les pages jaunes
de l’annuaire. " Cette histoire caractérise bien la culture d’entreprise comme une manière
spécifique à l’entreprise de répondre aux problème
Vues de l’extérieur, toutes les entreprises se ressemblent : des ateliers, des entrepôts, des
bureaux, des mouvements incessants d’hommes et de marchandises. Pourtant un examen
approfondi montre qu’aucune entreprise n’est comparable à une autre. Chacune a sa
personnalité, possède une identité et une image propres. Rechercher la spécificité d’une
entreprise conduit à analyser sa culture et donc à reconnaître le rôle des hommes qui la
composent.
Le concept de culture d’entreprise n’est pas récent. La culture d’entreprise est un ensemble de
valeurs partagées par l’ensemble du personnel. C’est un système qui fait communiquer une
expérience existentielle personnelle et un savoir collectif constitué.
I Nature et caractéristique de la culture d’entreprise
La culture d’entreprise peut être définie comme l’ensemble des éléments particuliers qui
expliquent les bases du fonctionnement d’une entité spécifique. Elle se caractérise par un
ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes partagés par la majorité des
salariés.
Les valeurs sont les préférences collectives qui s’imposent au groupe, les croyances
essentielles, les normes qui définissent les façons d’agir et de penser.
Plus concrètement, les valeurs forment la philosophie de l’entreprise. Elles déterminent sa
charte de conduite exprimée par le règlement intérieur, les descriptifs des postes, ainsi que par
le système de récompense et de sanctions adopté. Les valeurs établissent les interdits, les
tabous, les marges de liberté qui ne doivent pas être violées.
Les mythes sont les légendes, les histoires associées au passé de l’entreprise. Ils servent à
renforcer les valeurs communes. Ils peuvent être liés aux personnalités qui marquent ou qui
ont marqué la vie de l’entreprise. Le mythe du fondateur, du père de l’entreprise, est très
exploité, en particulier dans les PME. Le successeur doit s’imposer aux salariés sans pour
autant vouloir détruire le mythe qui entoure la personnalité de l’ancien patron.
Certains chefs d’entreprise deviennent des mythes dont la réputation dépasse le cadre de leur
entreprise. Certaines entreprises créent des musées (Philips ou BMW) pour rappeler leur passé
et les progrès accomplis par l’entreprise
Saint-Gobain et Alcatel-CIT ont fait appel à des historiens pour retracer leur passé. Pour que
les salariés soient mobilisés, pour qu’ils s’identifient à leur entreprise, ils doivent s’approprier
son histoire.
Les rites sont des pratiques qui découlent des valeurs partagées. Le recrutement, les réunions
de travail, les réceptions, l’évaluation du personnel sont des exemples de ces pratiques. Le
recrutement apparaît comme un rite d’initiation, de passage. De plus en plus, les entreprises
cherchent des candidats techniquement capables, mais surtout ayant des valeurs et des

aspirations correspondant à la culture en place. Cette procédure favorise l’intégration de

l’individu.
La culture regroupe également les symboles tels que le port de l’uniforme ou d’un badge qui
permet de distinguer les membres de l’organisation de ceux qui lui sont extérieurs. De façon
plus subtile, le langage apparaît comme le symbole le plus expressif de la culture. La mise en
place d’un langage commun facilite la circulation de l’information, la communication sociale
et la prise de décision. Ce langage unique se manifeste non seulement par un vocabulaire
spécifique, mais également par les formulaires adoptés, le style de communication retenu
(lettres, rapports, ordres écrits), ainsi que par les procédures de contrôle.
Ainsi, au siège social de Peugeot, les différences de statut hiérarchique sont marquées par
l’utilisation systématique de " monsieur ", " madame " ou " vous ", signes de respects. Pour un
cadre, le tutoiement est fait pour empiéter sur le territoire de l’autre et influencer ses
décisions.
Exemple le groupe l’Oréal est fier de sa culture. Selon sa direction, celle-ci regroupe quatre
valeurs fondamentales : la qualité maximale (respect des clients) ; la passion du produit (défi
de l’innovation) ; la culture de la performance et un climat d’harmonie humaine, qui passe par
le respect de la différence. Un salarié doit connaître et épouser ces valeurs pour être
" Oréalien ".
1) Etude de cas pratique (cas des sociétés de téléphonie mobiles)

II- L’évolution de la culture d’entreprise
1) La formation d’une culture d’entreprise
La formation d’une culture d’entreprise résulte de la combinaison de différents matériaux

culturels, chacun avec ses caractéristiques propres. Le schéma ci-dessous présente les
différentes sources contribuant à la formation et à l’évolution de la culture d’entreprise.
La culture nationale La culture nationale est un constituant essentiel de la culture

d’entreprise. Elle peut être définie comme l’ensemble des éléments propres à un groupe
humain spécifique, qui sont explicatifs des façons de penser et d’agir des membres de ce
groupe. Plusieurs définitions cherchent à expliquer le concept de culture nationale et à

montrer la dépendance du fonctionnement social (rôle de l’état, des institutions) envers les
valeurs culturelles. Ainsi, la notion de culture est perçue comme générale et partagée, c’est à
dire qu’elle explique le comportement de l’ensemble du corps social. Ces valeurs peuvent être
stéréotypées et mal interprétées par un autre groupe social qui ne les connaît pas. Ces images
déformées sont révélatrices des barrières culturelles et des sentiments de rejet que peuvent
exprimer des individus appartenant à des groupes sociaux différents. La connaissance de la
culture de l’autre procure une meilleure compréhension des valeurs convergentes et
divergentes qui s’établissent entre deux groupes. Connaître l’autre, c’est connaître sa culture,
son identité en tant que membre d’un corps social spécifique. Vouloir imposer ses propres
valeurs, c’est établir une relation de domination. Celle-ci se manifeste dans le processus de
colonisation, mais également à l’intérieur d’une même société. Les membres des groupes
minoritaires doivent adopter ces valeurs jugées " normales ". La culture nationale englobe
l’ensemble des valeurs, des mythes, des rites et des signes partagés par la majorité du corps
social. Les valeurs représentent les idées, les croyances fondamentales, la morale (le sacré, le
profane) qui sont transmises d’une génération à une autre. Les valeurs conditionnent les
comportements admis, acceptés.
La religion en tant que croyance, fait partie des valeurs culturelles et dans les sociétés
religieuses elle devient la valeur centrale. Les mythes sont associés à l’histoire nationale et
fabriqués pour renforcer les valeurs admises. Quant aux rites, ce sont toutes les cérémonies
qui font revivre les valeurs et les mythes. Les fêtes nationales, les mariages, les funérailles
sont commémorées d’une façon spécifique par les différents groupes sociaux. Le rituel de la
représentation du pouvoir (une famille royale) est un rite fondamental dans la mesure où il
conditionne les rapports de force instaurés dans la société.
Les signes sont des émetteurs qui permettent à ceux qui ne font pas partie du groupe social de
référence de capter certains éléments de la culture du groupe. Le langage, les symboles
nationaux, la danse et la musique, les vêtements folkloriques sont des exemples de ces signes
émis par un groupe spécifique. La bonne réception du message dépend de la volonté de
comprendre l’autre avant de porter un jugement de valeur.La culture nationale n’est pas figée.
Elle est évolutive. L’introduction de nouvelles valeurs, l’apparition de nouveaux mythes ou
rites sont fortement marqués par l’ouverture de la société sur l’environnement.
La culture nationale est vitale pour la survie d’un groupe qui a besoin d’être structuré, c’est à
dire d’avoir des règles, des normes qui guident les actes de leurs membres et servent à
résoudre les conflits internes.
Elle apparaît comme le lien social à partir duquel le groupe bâtit son identité. Le partage des
taches entre les membres du groupe, les relations de domination (de pouvoir) admises, les
symboles et plus particulièrement le langage sont les traces visibles de la culture d’une
société.

La personnalité des fondateurs est un mythe majeur (mythe d’origine). Dans le groupe
IBM, la vision de T.J Watson Sr (son fondateur) est toujours une référence primordiale dans
la conduite du groupe (le respect de la personne, le meilleur service client, la passion de la
vente). Lors de la création de l’entreprise, le créateur est plus qu’un apporteur de capitaux. Il
prépare l’avenir de l’entreprise selon ses connaissances, mais également en fonction de se
croyances, de sa personnalité et de sa philosophie.
En ce qui concerne la culture professionnelle, certains travaux prouvent que, dans une même
entreprise, il y a des profils culturels différents. La culture professionnelle étant la culture au
travail acquise dans une autre entreprise.
Les événements marquants, ce sont les mythes héroïques, c’est à dire, les moments de gloire
vécus par l’entreprise. L’histoire unique de l’entreprise forge les mythes et les rituels qui y
sont admis.
En conclusion, la culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui

permet à chaque individu de s’identifier à l’organisation.
Il faut souligner qu’il arrive qu’un individu ne s’identifie pas à la culture de son entreprise.
S’il a un esprit de " leadership ", il peut essayer de la faire évoluer. S’il échoue dans cette
tentative, il sera marginalisé par le groupe. Il se peut qu’un individu refusant les valeurs de
l’organisation décide d’y rester exclusivement pour son épanouissement financier. Il ne sera
jamais mobilisé par les discours de l’entreprise.
2) Les effets des valeurs culturelles nationales sur les entreprises
La culture nationale étant définie comme étant l’ensemble des éléments propres à un groupe
humain spécifique à savoir ses façons de penser et d’agir sont-elles réellement partagées et
acceptées par tous ? Devant cette situation elle pourrait avoir pour effet de freiner l’évolution
de la culture interne : en effet vu qu’il n’y a pas de contestation, cette culture ne peut
s’enrichir d’élément nouveau car manque de regard critique afin de contribuer à une remise en
cause de certaines pratiques dans l’entreprise.

Si la culture d'entreprise joue un rôle important dans la gestion, elle entraîne aussi certains
côtés négatifs, certaines limites, si elle n'est pas suffisamment prise en compte. C'est le cas
d'une culture d'entreprise trop forte, qui peut mener les membres de l'organisation à une
myopie envers le marché. Une "culture du succès" pourrait ainsi inhiber certains réflexes de
survie et entraîner l'entreprise dans des projets dangereux pour son avenir. Cette culture peut
mourir, se trouver absorbée ou être métissée en cas de faillite, fusion ou scission de
l'entreprise qui porte cette culture, qu'elle soit constituée en grande ou petite communauté
humaine. Les fusions sont un moment privilégiées pour prendre conscience de sa culture
d'entreprise. Ce peut d'ailleurs être le moment-clé d'une prise de conscience de ses atouts et de
ses faiblesses, pour amorcer la conduite d'un changement qui peut s'avérer nécessaire.
La culture nationale à aussi pour effet de conditionner les représentations mentales, croyances
ou connaissances liées à l'entreprise. Elle met l’individu dans une sorte de conditionnement
cognitif, puisque la pensée est collective et socialement partagée par les membres de
l’entreprise.
Elle entretient et cultive aussi le mythe des tabous (ce que l'on veut nier, cacher, exorciser
parfois). Ce qui à pour effet de gêner le bon fonctionnement et l'efficacité de l'entreprise,
quand on sait aussi qu’il est parfois particulièrement difficile de se débarrasser d'un tabou «
tenace ».
La culture nationale commune implique un même système de représentation et de valeurs. Ce
système de représentation génère un accord sur les problèmes à traiter et sur les objectifs à
atteindre. En d'autres termes la culture crée un consensus comportemental sur les actions à
entreprendre et cela malgré les conséquences. (Exemple : Une prise de conscience après un
accident : Explosion d’une installation provoquant une pollution grave. Souhait de l’entreprise
: sensibiliser les employés aux respects des normes de sécurité et à l’environnement. Constat :
Code de l’honneur en place -> éviter toute interruption du service - même si c’est au prix
d’une violation des règles de sécurité et de protection de l’environnement. Croyances tacites
partagées : « on ne critique pas un collègue qui enfreint les règles », « on suit les consignes
même si elles sont contraires aux normes de sécurité », « la loyauté est plus importante que le
reste ». Voir aussi le cas de solidarité des clubs de service…)
3) Comment entretenir la culture d’entreprise
La stratégie d’entretenir une culture d’entreprise consiste fondamentalement à répondre à trois

questions :
Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise ?
Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de
dégager un avantage concurrentiel ?
Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ?
Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (VIP), résument l'essentiel des questions

stratégiques.
La stratégie d’entretenir une culture d’entreprise est toujours relative : elle résulte du fait que
celle-ci se trouvant en situation concurrentielle, doit se mesurer à ses concurrents, en prenant
chaque fois et autant que possible l'avantage. La stratégie doit faire correspondre les
ressources et compétences de l'organisation aux menaces et opportunités de son
environnement. Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses

équivalentes, ce qui provoque une institutionnalisation de l'industrie. Le dirigeant est

nécessairement enfin soumis à une rationalité limitée lors de ses prises de décision.
Il existe plusieurs cultures d’entreprise et par conséquent difficile d’avoir une méthode
standard sur les stratégies d’entretien des cultures d’entreprises. Cependant un certains
nombre de stratégies peuvent être menés comme :
1. Travailler de sorte à préserver une identité forte à travers :
- Une capacité à « endoctriner » les employés, à les imprégner des valeurs de l’entreprise
- Le maintient de l’imaginaire organisationnelle : C'est l'image que le salarié a de son
entreprise. Elle est fondamentale dans son implication au travail et dans son intégration
sociale
- Les salariés qui ne jouent pas le jeu sont exclus, les autres adhèrent à l’idéologie et tendent
à devenir une « tribu »
- Promotion interne de la base au sommet (mobilité interne)
- Le management doit développer un sentiment de communauté en fixant des normes et des
valeurs transmissibles, acceptées par tous (ce qui suppose qu'elles aient été au préalable
négociées) dont l'objectif est d'améliorer finalement la productivité humaine. Une culture
forte, en améliorant des relations sociales, le climat général, la motivation au travail,
permet l'obtention de performances supérieures durables pour certaines entreprises.
- Une Universités internes qui sera une école de partage des connaissances
2. En stimulant le progrès à travers :
- la fixation de défis audacieux impliquant et cohérents
- l’encouragement de l’innovation à tous les niveaux de l’entreprise en créant un
environnement favorable à la prise de risque et à l’initiative et en abandonnant ce qui
échoue et conservant ce qui réussit
- la mise en place des mécanismes de changement continu en vu de s’adapter à
l’environnement.
- Entretenir les productions symboliques de l’entreprise c'est-à-dire : Chaque entreprise se
repère par des signes distinctifs -- logo, de façon de s'habiller, vocabulaire, comportement
professionnel type. -- le pot de promotion -- le pot de départ -- le discours de promotion --
l'arrosage du nouveau bureau -- le cadeau de départ à la retraite et parfois même le cadeau
de licenciement ! Il est très difficile de redresser une image de marque négative d'où
l'importance nouvelle donnée aux stratégies axées sur l'amélioration de la qualité des
produits ou services.
4) Changer la culture d’entreprise
Le changement est un phénomène qui s’applique en biologie, en psychologie et expliquerait

l’inertie des individus et des groupes en ce sens que : « Toute modification apportée à
l’équilibre d’un système, entraîne au sein de celui-ci, l’apparition de phénomènes qui tendent
à s’opposer à cette modification et à en annuler les effets ».Avec ce modèle on déduit que
toute action sur un groupe visant à modifier ses propres normes engendre des forces qui
viennent neutraliser cette dernière. Pour cette raison on considère qu’il est préférable de
réduire les forces d’opposition au changement plutôt que d’accroître les forces de pression en
faveur du changement. Ainsi pour être en mesure d'anticiper le changement, il est essentiel de
connaître les facteurs de risque et en particulier les causes du frein au changement. Outre les
causes individuelles, devant faire l'objet d'une attention particulière au cas par cas, la
résistance au changement est souvent intimement liée à des causes plus globales : individuels,
collectives, structurelles et conjoncturelles :

Au niveau individuel : le changement induit une modification de l'environnement de

l'individu pouvant provoquer une anxiété due à :
- La modification des repères habituels (temporels, spatiaux, émotionnels,

comportementaux, etc.)
- La remise en cause de son activité, du devenir de son emploi, etc.
Au niveau collectif : les employés d'une organisation partagent des valeurs communes, une
culture d'entreprise et des acquis sociaux pouvant être remis en question par la modification
de l'organisation de l'entreprise. La conduite du changement doit prendre en compte ces
valeurs et mettre en place un dispositif d'écoute permettant d'identifier les craintes collectives
afin, le cas échéant, de communiquer sur la stabilité des valeurs et acquis actuels.
Au niveau des causes structurelles et conjoncturelles : elles représentent le tissu culturel de
l'entreprise, c'est-à-dire les conditions de travail dans l'entreprise (horaires, routine, etc.) et
l'organisation fonctionnelle de l'entreprise (structure par bureau, organisation pyramidale,
etc.).
Tout changement devrait passer par une discussion pour permettre l’autorégulation du groupe
ainsi que l’amélioration des attitudes par rapport au travail. Cette forme de discussion établie
nécessairement un processus du consensus, ce qui aurait pour avantage d’aboutir à des prises
de décisions consensuelles qui aurait pour impact l’évolution vers une culture ouverte à
l’innovation intégrant les changements organisationnels. Une culture plus traditionnelle peut
constituer un frein au changement au regard du manque d’apport d’élément nouveau.
a) Etude de cas sur la résistance au changement de la culture
Étude de cas : exemple du recensement de la population
III- Les effets de la culture d’entreprise

L’entreprise est naturellement un lieu de conflits car des individus, des groupes aux
aspirations différentes, aux intérêts divergents doivent travailler ensemble. Ces conflits se
résolvent par la négociation, voire la confrontation mais aussi par l’organisation, notamment
au travers d’une planification stricte du travail.
A travers ses manifestations, la culture d’entreprise peut avoir des effets positifs et des effets
négatifs :
a) les effets positifs
• La culture d’entreprise peut être considérée comme un outil de management. Selon l’Ecole
des Relations humaines, le salarié est le « cœur » et l’entreprise doit savoir écouter ses
attentes. La stratégie des Ressources humaines doit être attentive aux aspirations des salariés,
favoriser leur environnement, veiller à leur sécurité, prendre en compte les aspects collectifs
du travail (favoriser l’intégration des nouveaux salariés). Théoriquement, le développement
d’un esprit maison va développer cette stratégie.
Selon MASLOW, les salariés doivent satisfaire les différents stades de la pyramide des
besoins dont celui d’appartenance à un groupe. Or, en appartenant à une organisation à forte
culture d’entreprise, les salariés vont se sentir plus intégrés, protégés, entourés que dans une
structure plus classique.
•Assurer la cohérence du groupe en améliorant notamment la communication (accent sur le
partage des valeurs communes au lieu d’insister sur les divergences d’intérêts)

•Améliorer l’adaptation à l’environnement pour assurer la survie du groupe, notamment en

constituant un groupe plus soudé et en réagissant plus vite aux aléas grâce à une vision
commune de l’avenir.
•Lorsque tous les membres de l’entreprise adoptent des valeurs communes, ils s’identifient à
leur entreprise. Cela permet une meilleure motivation dans la mesure où les salariés intègrent
les objectifs de l’entreprise. L’existence d’une culture d’entreprise est d’autant plus nécessaire
que les contrôles internes sont difficiles et que l’autocontrôle est important (les objectifs de
qualité priment les objectifs quantitatifs). L’idée clef de la culture d’entreprise est que le
personnel défendra d’autant mieux l’entreprise qu’il la considérera comme une collectivité à
laquelle il appartient.
• D’autre part, la culture d’entreprise permet une augmentation de la compétitivité et de la
performance des entreprises. En effet, une forte culture d’entreprise, renforce la
performance économique d’une société en réduisant ses coûts. Les convictions, pratiques, et
mythes communs qui définissent la culture d’entreprise constituent un mécanisme de contrôle
informel coordonnant les efforts des salariés. Les nouveaux employés s’alignent plus
rapidement sur les employés déjà en place parce qu’ils entendent moins de versions
différentes sur les objectifs et les pratiques de l’entreprise. De plus, cette culture n’est pas tant
imposée aux salariés que construite socialement par eux. Par conséquent, leur motivation et
leur moral sont meilleurs que lorsque les contrôles sont exercés par un supérieur selon la voie
de l’autorité hiérarchique. Le coût du travail est aussi moins élevé. Les économies ainsi
réalisées grâce à une forte culture d’entreprise peuvent donc permettre à cette firme d’espérer
de meilleures performances financières, un phénomène baptisé « l’effet culture ».
Après avoir souligné les effets positifs de la culture d’entreprise, nous allons montrer que mal
gérée, elle peut être un handicap pour les entreprises.
b) les effets négatifs
• Tout d’abord, il faut souligner que certains individus ne s’identifient pas à la culture de
leur entreprise. De toute évidence, ils seront marginalisés par le groupe et pourront en être
exclus (promotions limitées, postes de voie de garage) A l’inverse, il se peut qu’un individu
refusant les valeurs de l’organisation décide d’y rester exclusivement pour son
épanouissement financier. Dans ce cas, il ne sera jamais mobilisé par les discours de
l’entreprise.
• Ensuite, les conflits entre les personnes à l’intérieur d’une structure peuvent amoindrir
l’efficacité de la culture d’entreprise. En effet, si le climat social de l’entreprise est
mauvais, que l’information n’est pas diffusée et la communication bloquée, la culture
d’entreprise ne pourra pas assurer à elle seule la cohésion du groupe.
• Une culture d’entreprise trop forte peu aussi avoir l’effet inverse de celui escompté. En
effet, une culture trop forte, presque totalitaire peut provoquer des réactions fortes chez les
salariés, qui peuvent y voire une tentative de manipulation psychologique. Ceci peut tout
d’abord diviser l’équipe de travail et entraîner des conflits ou, au contraire, marginaliser les
salariés non adhérents.
• Un changement de mode de production peut avoir des effets négatifs sur la culture
d’entreprise. On peut citer en exemple la société Marquet qui fabrique et commercialise des
pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management à flux tendus. Le climat social à
l’intérieur de l’entreprise s’est vite détérioré. Les salariés ont reconnu les avantages de ce
mode de fonctionnement, mais ils n’ont pas accepté qu’on leur impose le progrès.
• Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture d’entreprise doit être prise en
considération est lors d’OPA qui consiste, par la suite, à la fusion de deux entreprises. On
constate que les dirigeants ont tendance à minimiser le choc des cultures lors de tels

événements. Dans ce sens, on peut citer l’exemple du rapprochement des groupes Allianz et
Via. Les salariés des deux entreprises rejettent systématiquement tout changement des
méthodes de travail préconisées par l’autre. C’est encore une fois un choc des cultures qui est
néfaste au bon fonctionnement de l’entreprise.
En règle générale, les difficultés de post-acquisition liées au personnel résultent
principalement des différences culturelles qui existent entre les deux entreprises et des
attentes des employés de la société acquise. La culture d’entreprise, qui évolue au fil du
temps, est souvent profondément enracinée dans l’organisation. La modifier peut être difficile
et long et entraîner des coûts supplémentaires ou la prise d’initiatives syndicales de la part des
employés de l’entreprise.
• On peut également noter que la culture d’entreprise, aussi forte soit-elle, n’est pas éternelle.
En effet, on peut citer l’exemple des réductions d’effectifs imposées au personnel d’IBM. Ces
dernières ont provoqué une remise en cause brutale de la culture d’entreprise. Marquée depuis
son origine par un paternalisme moderniste, IBM assurait un emploi à vie et un salaire élevé.
Quand à ceux qui refusaient de se plier aux normes de l’entreprise, il ne leur restait qu’à
partir. Le nouveau PDG a symboliquement rompu avec la tradition en déclarant officiellement
que l’uniforme de l’IBM n’était plus requis. Les salariés, quant à eux s’étaient déjà aperçus de
la disparition de l’emploi à vie.
•Enfin, la culture d’entreprise entraîne un phénomène de « repli sur soi » de l’organisation.
Par exemple, lors de recrutements, de plus en plus d’entreprises cherchent des candidats ayant
des valeurs et des aspirations correspondant à la culture en place (exemple de l’entreprise
Samsung qui recrute en faisant une sévère sélection des candidats, ces derniers devant se
conformer à la culture maison). Si cette procédure favorise l’intégration de l’individu, elle
freine néanmoins l’évolution de la culture interne dans la mesure où celle-ci n’est pas
contestée et ne peut s’enrichir par un rapport externe. Le regard critique d’un nouveau salarié
peut contribuer à la remise en cause de certaines pratiques. Par conséquent, en refusant de
s’ouvrir au monde extérieur et en limitant les contacts avec des salariés aux idées nouvelles,
l’entreprise refuse de remettre en question ses méthodes de travail donc compromet ses
chances d’évolution.
IV- Le comportement éthique et la culture d’entreprise

Une entreprise éthique ou le comportement éthique d’une entreprise se caractérise à travers sa
responsabilité au niveau économique, social, sociétal et environnemental. Il peut-être parfois
paradoxal de chercher à satisfaire ces quatre niveaux de responsabilités à la fois. Par exemple,
une entreprise pourrait produire moins cher (niveau économique) en utilisant des matériaux
non recyclables mais cette utilisation serait source de déchets difficiles à traiter et donc
pénalisant l’environnement. Les exemples de ce type de contractions en reprenant les quatre
niveaux de responsabilité peuvent être très nombreux. Le comportement éthique de
l’entreprise responsable est donc de considérer ces quatre niveaux d’engagement de manière
globale afin que les externalités négatives apparaissent (ici dans notre exemple la création de
déchets non recyclables) et permettent de faire des choix prenant en compte ces quatre
aspects.
La responsabilité économique de l’entreprise consiste à produire de la richesse et à la
répartir de manière équilibrée entre l’ensemble de ses parties prenantes, principalement entre
ses actionnaires et ses salariés. La création de richesse d’une entreprise doit également tenir
compte des fournisseurs et des clients. En somme créer de la richesse pour l’ensemble de la
chaîne de valeur sur laquelle elle intervient.
La responsabilité sociale d’une entreprise est de créer des emplois. Or dans la situation
actuelle (crise économique, mondialisation, concurrence...) les entreprises ne peuvent pas
éternellement créer de nouveaux emplois et doivent également en supprimer (elles ne doivent

pas oublier leur première responsabilité, qui est économique). Dans ce contexte, la
responsabilité d’une entreprise est alors de maintenir un niveau d’employabilité pour ses
salariés par des formations régulières, des bilans de compétences et des aides à la construction
des plans de carrières (au sein de différentes entreprises). Cette responsabilité doit s’étendre
également au cours d’un licenciement pour aider les salariés licenciés à retrouver un nouvel
emploi (soutient dans les démarches administratives, aides aux processus de recrutement,
mise en relation avec d’autres entreprises…). En contre partie de cette précarisation de
l’emploi des salariés, apparaît le phénomène d’engagement mesuré. Cette nouvelle attitude
des salariés dans l’entreprise ne me semble pas inacceptable. En effet, lorsque l’on sait que
l’on peut être licencié du jour au lendemain, les individus n’ont plus le travail au centre de
leur vie et cherchent à s’épanouir par d’autres sphères de leur vie (famille, association,
loisir…).
Une entreprise éthique doit aussi avoir un engagement fort quant à la qualité de travail de ses
salariés. Dans le contexte de concurrence accrue, de croissance ralentie, de nouvelles
technologies permettant un traitement de l’information toujours plus rapide, la pression
imposée aux salariés peut parfois être démesurée. Il est du ressort de l’entreprise que de
déterminer quel en est le niveau acceptable.
Le dernier aspect de la responsabilité sociale de l’entreprise est l’établissement d’un véritable
dialogue au sein de l’entreprise. La question du dialogue social interne à l’entreprise est l’un
des éléments commun à la responsabilité sociétale de l’entreprise. En effet, le dialogue mis en
place au sein d’une entreprise (par des principes de liberté d’expression, de respect de la
personne, de transparence..) doit également être établi entre l’entreprise responsable et la
communauté / la société à laquelle elle appartient. Ce dialogue doit permettre un
enseignement de la part des entreprises vers la communauté (enseignement quant à la
nécessité de prendre en compte l’environnement, enseignement quant à la nécessité de
certains investissements sociaux, enseignement quant à la nécessité de limiter la
croissance…). Ce dialogue doit aussi permettre à l’entrepris de prendre en compte les attentes
de la société.
.
La responsabilité sociétale de l’entreprise est sa volonté de transparence. En effet, une
entreprise responsable doit accepter les audits (et leurs conclusions) sur sa propre activité. Par
ailleurs, les entreprises responsables s’engagent dans leur communauté par le biais de
mécénat, de fondations…
Le second aspect de la responsabilité sociétale de l’entreprise est son engagement contre des
pratiques inacceptables (travail forcé, travail des enfants, conditions de travail
dangereuses…). Cet engagement doit se poursuivre dans le choix de ses partenaires
(fournisseurs, distributeurs, clients) : une entreprise éthique ne devrait pas choisir comme
partenaire une entreprise dont les pratiques sont contraires à ses valeurs,
Le dernier volet de la responsabilité sociétale d’une entreprise est son implication dans la
mondialisation : délocalisation d’une usine de production par exemple…
Enfin, une entreprise éthique a une responsabilité environnementale. Celle-ci peut
s’exprimer par le tri de ses déchets, par la recherche de nouveaux matériaux recyclables voire
recyclés, par le développement de nouveaux processus de production nécessitant moins
d’énergie ou par l’émission de moins de gaz et par la sensibilisation de l’ensemble de ses
parties prenantes à la protection de l’environnement.
Il est important de souligner la différence entre l’éthique et la morale. L’éthique, c’est le fait
ou le devoir d’intégrer dans chacune de ses actions ou décisions la dimension humaine et
d’œuvrer pour celle ci. Entrer dans une démarche éthique, c’est adopter un comportement
loyal, altruiste et gratuit. La morale est l’ensemble des principes de jugement et de conduite

qui s'imposent à la conscience individuelle ou collective comme fondés sur les impératifs du
bien. On peut noter trois différences entre l’éthique et la morale :
- la morale est référence tandis que l’éthique est discernement,
- la morale fait état du bien et du mal alors que l’éthique distingue le bon du mauvais
- la morale interpelle et l’éthique responsabilise.
Vu que la culture d’entreprise se caractérise par un ensemble de valeurs, de mythes, de rites,
de tabous et de signes partagés par la majorité des salariés, il est question de se poser la
question de savoir si ces valeurs, rites sont emphases avec l’éthique de l’entreprise. Comment
les entreprises s’y prennent-t-elle pour lier à la fois ces deux concepts de société ?
Comme réponse nous dirons que tout dépendrait de l’entreprise et de la culture d’entreprise
qu’elles veulent promouvoir.
Exemples de comportements éthiques dans l'entreprise :

- le respect de la personne
- l'égalité entre les hommes sans distinction de race, de religion ou d'opinion
- la solidarité ; la nécessité de recherche permanente d'une plus grande justice sociale
- l'autorité et le principe de subsidiarité
- la recherche du bien commun : l'autorité n'est légitime que si elle l'attache à la poursuite du
bien commun
- respecter les salariés : codes de déontologie dans la gestion des ressources humaines, respect
de la personne et de la vie privée…
- informer les salariés sur les résultats de l'entreprise : politique d'information claire
problèmes des abus de biens sociaux
- avoir une politique sociale
- règlement des taxes et impôts…
Pourquoi une entreprise décide-t-elle de devenir éthique :

- C'est bien avant tout la personnalité et la conviction de son dirigeant.
- devenir une entreprise éthique se justifie à des fins de stratégie commerciale et
communication externe : c'est un vecteur stratégique de la communication d'entreprise être
en phase avec le client, restaurer un climat de confiance afin d'optimiser les relations
commerciales.
- c'est un instrument d'amélioration des performances de l'entreprise (donner une dimension
plus motivante, source d'innovation et de modernisation, assurer une meilleure cohésion
du personnel.
V- La socialisation dans l’entreprise

1) Le processus de socialisation
«La socialisation dans l’entreprise est le processus par lequel les nouveaux entrants
apprennent les comportements et les attitudes nécessaires pour assumer des rôles dans une
organisation». Van Manne & Schein (1979).
La socialisation organisationnelle se définie donc comme le processus par lequel une
personne apprend les valeurs, normes et comportement requis qui lui permettent de devenir un
membre de l’organisation. Autrement dit, c’est le processus fortement contingent et
contextuel par lequel on enseigne et apprend les « ficelles » d’un rôle organisationnel
particulier.
En général un rôle est défini comme une série de comportements divers qui sont plus ou
moins attendus par certaines personnes occupant une position donnée à l’intérieur d’un

système social particulier. Chaque rôle créé, maintenu et transmis, inclus à la fois un contenu
de connaissances de base, une stratégie de base qui suggère les règles pour obtenir une
solution particulière, des missions implicites ou explicites qui sont reliés aux connaissances et
à la stratégie de base mais qui sont fondés sur les missions globales de l’organisation. Le
nouveau qui endosse un rôle défini organisationnelle ment, doit donc répondre d’une certaine
manière à ces trois éléments.
Plusieurs recherches mis en évidence que les réponses à l’apprentissage des « ficelles » du
rôle organisationnel, peuvent correspondre à un comportement de conformité, de contenu
innovant ou de rôle innovant.
C’est Schein (1971) qui met en évidence ces trois types de réponses comportementales qu’il
désigne sous le terme d’orientation de rôle. Dans le cas d’une réponse où le nouveau assume
un rôle donné suivant un comportement de conformité, de gardien des connaissances, des
stratégies et missions associées au rôle, il accepte le statut quo. En revanche, si le nouveau ne
souhaite pas utiliser une connaissance de base pour l’interprétation de son rôle ou s’il préfère
utiliser des tactiques alternatives, il adopte alors une orientation de rôle à contenu innovant.
Les fins traditionnelles et normes de pratiques sont alors acceptées par le nouveau. La
personne est davantage troublée par les stratégies existantes ou les technologies utilisées pour
arriver à ses fins.
Un individu peut enfin redéfinir entièrement le rôle dans sa globalité en attaquant et en tentant
de changer la mission qui lui est associée. Il s’agit alors d’un rejet complet de la plupart des
normes gouvernant la conduite à exercer et la performance du rôle. Schein parle, dans ce
dernier cas de réponse de type innovation de rôle.
Le modèle de Van Maanen et Schein (1979) propose une typologie des pratiques
organisationnelles de socialisation, c'est-à-dire des pratiques mises en œuvre par
l’organisation pour structurer le processus de socialisation des nouveaux.
En résumé nous disons que la socialisation a la tâche d’assigner des fonctions. Mais donner
des fonctions c’est aussi donner des rôles. On apprend un travail. On apprend des règles
déterminées. On acquière une identité professionnelle. Elle devient partie de notre identité
sociale. Nous apprenons des rôles qui peuvent être convergeant ou divergeant. Nous ne
sommes pas dans une société d’égaux et le processus de socialisation professionnelle
contribue beaucoup à insérer les personnes dans le contexte social et à leur faire accepter.
Ceci en fonction d’un ordre économique et politique. C’est aussi une forme d’appartenance à
un groupe ou d’identité sociale. A travers cette identité sociale les groupes cherchent à
atteindre ou à maintenir une identité sociale positive leur permettant de jouir d’une estime de
soi positive. Mais il se peut que la comparaison sociale ne soit pas forcement favorable à
l’individu. Il en résultera une évaluation négative, en général partagée par les groupes sociaux
à l’intérieur de la société. Cette évaluation va impacter l’identité sociale et par extension
l’estime de soi. L’individu va donc être amené à mettre en œuvre des stratégies lui permettant
de rétablir une identité et une estime satisfaisante. Ces stratégies, peuvent être individuelles ou
collectives. Notons qu’elles s’appuient sur le système de croyance de l’individu. Les
stratégies individuelles agiront plutôt sur l’estime de soi tandis que les stratégies collectives
joueront sur l’identité sociale via la valorisation de l’image du groupe. L’identité sociale des
travailleurs serait par exemple de se démarquer des chômeurs. Les chômeurs, selon
Sainsaulieu sont des exclus des lieux de travail, lieux d’intégration. Le chômage, nous
rappelle Lazarsfeld, est un phénomène de relégation sociale.
En ce qui concerne l’importance sociale du travail aujourd’hui des auteurs affirment que, dans
le monde contemporain, l’idée de travail est changée et qu’elle se lie à la réalisation de soi.

2) Les résultats de la socialisation

Les résultats de la socialisation seront d’avoir des salariés entièrement dévoués aux valeurs et
stratégies de l’entreprise. Cette socialisation avait surtout pour but ultime cette identification
du salarié à son entreprise.
Plusieurs recherches ont mis en évidence les effets positifs de certains types de pratiques
organisationnelles de socialisation sur les attitudes de travail, c'est-à-dire sur la satisfaction du
travail, l’engagement organisationnel et l’intention de départ. En effet, les pratiques
organisationnelles de socialisation dites institutionnalisées sont corrélées avec un engagement
organisationnel et une satisfaction de l’emploi relativement plus forts, et des intentions de
départ relativement plus faibles. D’autres recherches montrent que les effets des pratiques de
socialisation sur les attitudes de travail peuvent être modulés par d’autres variables comme la
perception du nouveau de son adéquation avec l’organisation ou l’estime de soi qu’il
développe au contact de l’organisation.
La perception de l’adéquation individu/organisation et l’estime de soi développée au contact
de l’entreprise sont par ailleurs des variables qui ont elles-mêmes des effets directes sur les
attitudes de travail : plus l’adéquation job/individu post entrée est forte, plus les intentions de
départ sont faibles, le niveau de satisfaction de l’emploi élevé et l’engagement organisationnel
fort. L’estime de soi développée au contact de l’organisation et le sentiment d’adéquation
individu/organisation sont donc des variables qui agissent directement ou indirectement sur
les attitudes de travail. Or certaines recherches ont mis en évidence que les pratiques
institutionnalisées renforcent l’estime de soi développée au contact de l’organisation et
renforce la perception de l’adéquation organisation/individu. L’ensemble de ces résultats
mettent donc en évidence que les pratiques organisationnelles de socialisation dites
institutionnalisées favorisent, de manière directe ou indirecte, les attitudes de travail positives
des nouveaux.


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PSYCHOLOGIE DES ORGANISATIONS

1) L’analyse du travail centrée sur l’activité

I- Définition de la psychologie du travail

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I- Définition des concepts

DRISSA BENIN /Psychologue-Gestionnaire de Projets – beninidrissa@yahoo.fr Page 2

(importation des matières premières, transformation, émission, cycles de fonctionnement

System diagram with feedback

III-Groupes et phénomènes de groupe

DRISSA BENIN /Psychologue-Gestionnaire de Projets – beninidrissa@yahoo.fr Page 3

-Interprétation opératoire et stratégique : S’il y a solidarité alors les membres du groupe se

IV. L’individu et l’organisation

V-Les caractères formels et informels de l’organisation

DRISSA BENIN /Psychologue-Gestionnaire de Projets – beninidrissa@yahoo.fr Page 4

VI- L’organisation perçue et vécue : l’inconscient et l’imaginaire

DRISSA BENIN /Psychologue-Gestionnaire de Projets – beninidrissa@yahoo.fr Page 5

CHAPITRE 2 : LES THEORIES DE L’ORGANISATION

DRISSA BENIN /Psychologue-Gestionnaire de Projets – beninidrissa@yahoo.fr Page 6

B- Les théories de la motivation par la satisfaction

II- La théorie de la hiérarchisation des besoins (hiérarchie des besoins de A. H. Maslow)

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Les besoins d’estime de soi

Les besoins de l’appartenance

Les besoins de sécurité

Les besoins physiologiques

La pyramide de la hiérarchisation des besoins de H. MASLOW

Ses implications en management

III- La théorie SRP d’ALDERFER et ses implications en management

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inférieur au lieu de privilégier ses besoins de progression, et la frustration amènera une

IV- La théorie de la motivation par l’accomplissement

A- L’évaluation de la motivation par l’accomplissement : la méthode TAT

V- Les caractéristiques des individus hautement performants

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VI- Le rôle de l’argent

Les implications en matière de management

VII- La théorie de la motivation et des facteurs d’hygiène de vie

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Frederick Herzberg et ses collaborateurs ont examiné, dans un groupe de comptables et

Comparaison des facteurs de motivation et des facteurs d’hygiène de vie

Les implications en matière de management

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acquérir certaines catégories de choses, tel que nourriture ou reconnaissance. La théorie de la

IX- Les théories des processus de motivation

A- la théorie des attentes (Vroom)

a) Les résultats du premier et du second degré

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l’absentéisme, la rotation du personnel et la qualité du travail. Les résultats du second degré

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Mes contributions = Contributions d’autrui

Mes contributions > Contributions d’autrui

Mes contributions < Contributions d’autrui

C- les rapports entre les théories des processus

CHAPITRE 3 LE STRESS AU TRAVAIL

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II-Les origines du stress

Les personnalités de type B désirent rarement atteindre un nombre croissant d’objectifs ou

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comparables déjà mémorisées, s’il y a danger, le cerveau effectue une évaluation

III-Les effets du stress

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Le terme burnout renvoie étymologiquement à l’idée de combustion totale, sa traduction