INTRODUCTION GENERALE

Lorsque l’environnement des affaires est fait de concurrence, l’avenir, pour chaque
entreprise, reste incertain. Les managers ne peuvent plus se permettre de piloter
l’entreprise sans faire des anticipations rationnelles par rapport aux changements qui
peuvent intervenir dans l’environnement. L’effort de prévision ou de planification s’avère
nécessaire. Il faut alors un plan stratégique.

Le contrôle de gestion permet au plan opérationnel de déployer le plan stratégique de façon

efficace et efficiente. Une entreprise est efficace quand elle réussit à atteindre ses objectifs.
Elle est efficiente quand un maximum de résultat est atteint par rapport aux ressources
mises en œuvre. La performance est ainsi à la fois l’efficience et l’efficacité.

Le contrôle de gestion apparaît comme un outil de pilotage de la performance sur non

seulement la base d’évaluations économiques et financières, mais également d’évaluations
de nature psychosociologiques. Ces évaluations permettent de motiver la réalisation de la
performance économique, voire globale de l’entreprise. Dans cette perspective, le contrôle
de gestion aide à prendre de bonnes décisions et à maîtriser la conduite de l’entreprise.

Pour faire du contrôle de gestion, on a besoin d’une bonne structuration de l’entreprise en

centres de responsabilité par la traduction des objectifs stratégiques en objectifs collectifs
(objectifs de tout un groupe ou un service) et individuels (objectifs pour chaque personne).
Chaque centre de responsabilité se voit affecter un responsable qui reçoit une délégation de
pouvoir pour coordonner les actions. Des ressources sont allouées aux centres de
responsabilité sous forme de budgets.

 Pour s’assurer que l’objectif assigné à un centre de responsabilité est atteint ainsi
que le niveau d’efficience attendu, celui-ci doit ainsi être soumis à un contrôle de
performance. Le processus de contrôle de gestion se résume en trois phases : la
mesure, l’évaluation et la motivation. La mesure correspond au chiffrage de l’action
managériale (les méthodes de comptabilité de gestion permettant le calcul des coûts
a posteriori participent très largement à ce chiffrage). L’évaluation consiste à faire
des comparaisons entre les objectifs et les résultats. En cas d’écarts défavorables, il
convient de mettre en œuvre des mécanismes d’apprentissage ou recherche causale
en vue de prendre des mesures correctives. Pour ce qui concerne l’évaluation, on a, a
priori, besoin des méthodes d’élaboration des prévisions (méthode des coûts
préétablis, les budgets, etc.). Celles-ci permettent la mise en œuvre d’une démarche
de contrôle budgétaire avec des comparaisons entre réel et prévisionnel. La
motivation permet d’animer des démarches conduisant à la réalisation de la
performance économique en coordonnant et pilotant les comportements des acteurs
internes, et en stimulant la direction à prendre des décisions qui s’imposent.
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La comptabilité analytique ou calcul des coûts ou encore comptabilité de gestion est un outil
du contrôle de gestion essentiellement centré sur la mesure et l’évaluation de la
performance économique de l’entreprise. Elle permet de calculer les coûts afin :

 D’expliquer un résultat global partiel obtenu par la mise en évidence d’un résultat
par produit et la connaissance des éléments de coûts revenant à chaque produit. On
a ici les méthodes de coût complet par les centres d’analyse, de coût complet avec
imputation rationnelle des charges fixes, de coût complet à base d’activités, etc.
 De faire des choix stratégiques et opérationnels. Les méthodes de coûts partiels
(coût variable simple, coût spécifique, coût marginal) rentrent dans ce cadre.
 D’élaborer des prévisions permettant la mise sous tension de l’organisation dans une
démarche de contrôle budgétaire avec des comparaisons entre les réalisations et les
prévisions.
 De nourrir la comptabilité financière (suivi et évaluation des stocks) dans les travaux
de fin d’exercice.
 De disposer d’éléments permettant de pouvoir faire face à une politique tarifaire.

La comptabilité de gestion fournit également des éléments permettant de mener des actions
d’efficience en matière de coûts. Les méthodes de gestion et de réduction des coûts relèvent
du champ d’action du contrôle de gestion. Il s’agit par exemple : du target costing, de l’ABM
(Activity Based Management), du kaïzen costing, de l’analyse de la valeur, des six sigmas, du
benchmarking en matière de coûts, du engineering, du cost killing, du choix d’un modèle de
coût bien déterminé (low cost, business model, …), etc.

Dans cette partie introductive, nous choisissons de faire la typologie des coûts et de
présenter les éléments de terminologie fondamentaux en comptabilité de gestion en vue de
faciliter aux lecteurs la compréhension de certains concepts de base.

1. TYPOLOGIE DES COÛTS

Selon la période de calcul, l’objectif poursuivi et le contenu de l’information recherchée, on a

plusieurs types de coûts.

1.1. Les coûts complets

Le coût complet ou de revient ou encore total d’un produit correspond à l’ensemble ou la

totalité des charges qui peuvent lui être rattachées. Ces charges sont celles qui lui sont
nécessaires depuis la phase d’approvisionnement des matières jusqu’à la vente du produit
sur le marché. Pour une entreprise purement commerciale, il s’agit du coût d’achat de la
marchandise auquel on ajoute les frais de distribution.

1.2. Les coûts partiels

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Un coût partiel ne regroupe qu’une partie des charges pouvant être rattachées à un produit,
une activité ou une fonction. Exemple : coût variable, coût spécifique ou direct, coût
marginal.

1.3. Les coûts fonctionnels

Il s’agit des coûts des différentes fonctions. Exemple : coût d’approvisionnement ou d’achat,
coût de production, coût de distribution.

1.4. Les coûts par activité

A l’intérieur d’une fonction on peut trouver plusieurs activités dont chacune génère un coût.

1.5. Les coûts constatés et les coûts prévisionnels

Le coût constaté ou réel correspond à l’ensemble des consommations réalisées et

comptabilisées au cours de la période écoulée. Le coût est calculé ici ex post ou a posteriori.

Le coût prévisionnel ou préétabli ou encore standard est la somme des consommations

futures .Ici, le coût est calculé ex ante ou a priori.

2. ÉLÉMENTS DE TERMINOLOGIE EN COMPTABILITE ANALYTIQUE

La comptabilité analytique possède un jargon dont il est bon de présenter certains éléments
fondamentaux.

2.1. La charge

La charge est une consommation de valeur qui représente un emploi définitif ou un

appauvrissement. Elle crée un déséquilibre bilanciel sans compensation dans le même
patrimoine. Elle a pour contrepartie un décaissement (dépense) ou une dette.

2.2. Le produit

Le produit est un bien ou un service créé par l’entreprise en vue de s’enrichir (les ventes de
façon générale). C’est une somme de valeurs reçues ou à recevoir. Il a pour contrepartie un
encaissement (recette) ou une créance.

2.3. Le coût

Le coût est une accumulation ou une sommation de charges correspondant à un produit,

une activité ou une fonction.

2.4. La trésorerie

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La trésorerie correspond à la différence entre la recette (encaissement) et la dépense
(décaissement). La trésorerie n’est qu’un élément du résultat et non le résultat proprement
dit, dans la mesure où elle ne tient pas compte de la créance et de la dette.

2.5. La marge

La marge est la différence entre le prix de vente et un certain coût, c'est-à-dire le coût d’un
produit avant le stade final de sa vente aux clients.

2.6. Le résultat analytique

Le résultat analytique d’un produit est la différence entre son prix de vente et son coût de
revient ou complet.