MPACG

CESAG

COURS DE
CONTRÔLE DE GESTION
Pr M. El Bachir WADE
 • SYLLABUS

• OBJECTIFS DU SEMINAIRE :
• - Maîtrise ce qui en pratique
correspond au contenu de la fonction
contrôle de gestion
• - maîtrise des dimensions théorique et
pratique du contrôle de gestion.
• CONTENU DES SEANCES
• Voir emploi du temps
Pr. B. WADE 2
 SYLLABUS
• MODE D’EVALUATION/PRE-REQUIS
• - un dossier de recherche (individuel et
collectif) dont le thème est choisi, sur la
base du contenu du séminaire ;
• - un dossier de cas à traiter
• - examen

Pr. B. WADE 3
 TD/exposés Travaux perso (
préparation des td et exposé)
Savoir- FAIRE/ Savoir- ETRE
Savoir- FAIRE

Exposé sur des articles par 1 exposé par groupe

les groupes

Cas traités par les groupes 2 cas par groupes 1ière partie: les notions
Devoir 2 clefs
A RENDRE vendredi 15 mars 2ième partie: résolution
24 HEURES

Nom évocateur
Devoir 1 Devise
A RENDRE vendredi 1ier Slogan
mars 24 HEURES Couleurs
Deux sagesses
Constitution et identification Logo
des groupes Organigramme
4
ACTIVITE CONTENU
CONTEXTE Sous forme de Tournois
L’AUTEUR Tournoi 1 : Gp: 1-2-3
PROBLEMATIQUE Tournoi 2: Gp: 4-5-6
EXPOSE METHODOLOGIE
RESUME FIDELE
ANALYSE CRITIQUE

Pr. B. WADE 5
INTRODUCTION
GENERALE

Pr. B. WADE 6
• La mission essentielle de la direction:
• - intégrer au mieux, complexité interne et
complexité externe,
• -élaborer des procédures et des structures
organisationnelles qui tiennent compte de
ces deux aspects
• - mettre le système sous contrôle.

Pr. B. WADE 7
• Le contrôle d’une organisation suppose au
préalable:
• - un objectif défini à partir de l’analyse des
environnements internes et externes
• - une vision et des missions .
• Le contrôle s’exerce en comparant
périodiquement:
• - les réalisations (l’état actuel de l’organisation)
• - avec les objectifs (l’état désiré )
• - en vue de mettre en œuvre les actions
correctives nécessaires.
Pr. B. WADE 8
• R. Anthony, le « père du contrôle de gestion » a
proposé un célèbre découpage des processus
organisationnels, en trois niveaux:
• - la stratégie,
• - la gestion courante (ou tactique)
• - et les opérations élémentaires.

• A chaque niveau il fait correspondre un processus de

contrôle organisationnel :
• - planification stratégique;
• - contrôle de gestion
• - contrôle opérationnel

- Pr. B. WADE 9
Pr. B. WADE 10
Pr. B. WADE 11
 Définitions

La planification stratégique est le processus

qui consiste à décider des buts de
l’organisation ainsi que des moyens et
structures à employer pour atteindre ces
buts.
Elle débouche sur l’élaboration d’un plan
stratégique et d’un plan opérationnel (plan
d’action pluri-annuel) et peut servir de
base à un contrat de performance

Pr. B. WADE 12
 Des définitions évolutives du contrôle
de gestion
- 1965: le processus par lequel les dirigeants
s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente.
-1988: le processus par lequel les dirigeants
influencent les membres de l’organisation
pour mettre en œuvre les stratégies de
manière efficace et efficiente.
Pr. B. WADE
13
-
•

Pr. B. WADE 14
• Le contrôle opérationnel est le contrôle
des activités, le contrôle des opérations
élémentaires.
• C’est une vérification immédiate de
conformité, d’exactitude et de qualité de
ces opérations.
• C’est donc le processus qui consiste à
garantir que les tâches spécifiques sont
mises en œuvre de façon efficace et
efficiente.
Pr. B. WADE 15
• Au total :
• - on note que les trois processus de
contrôle sont hiérarchisés,
• - qu’ils font appel à des systèmes
d’information, des processus de
planification et d’évaluation et
• qu’ils exigent la participation et la
motivation des décideurs et de
encadrement
• ainsi que des outils de gestion appropriés.

Pr. B. WADE 16
• Les outils du contrôle de gestion sont
variés
• Ce sont les mêmes pour tous les
processus de contrôle qui sont des
processus
• - de finalisation,
• - de pilotage
• - et de post évaluation
-
Pr. B. WADE 17
 Les cinq catégories d’outils de
contrôle:

1- Les objectifs à atteindre sur un horizon

défini (plan stratégique, plan opérationnel,
plan d’actions-budget)

2- La définition des fonctions et lignes

hiérarchiques (Organigramme)

Pr. B. WADE 18
3 - Les politiques c’est à dire les lignes de
conduite à tenir dans une situation
donnée
4 - Les règles ou procédures qui
définissent l’enchaînement des tâches à
effectuer dans un cas donné (manuel de
procédures)
5 - Les outils d’aide à la décision et
d’évaluation des résultats obtenus

Pr. B. WADE 19
• Ces cinq modes opératoires (ou outils) du
contrôle sont tous employés dans toutes
les entreprises
• mais pas de la même manière (par tous )
• ni avec la même fréquence.
• Le contrôle de gestion s’adapte aussi bien
aux apparences formelles, qu’aux réalités
informelles des organisations.

Pr. B. WADE 20
• Implanter le contrôle de gestion c’est:
• - introduire un changement organisationnel
important
• - qui affecte tous les cadres.
• C’est pourquoi il doit toujours se mettre en
place
• - suivant une démarche séquentiel;
• - avec la collaboration des responsables
opérationnels qui vont animer les trois
composantes principales du contrôle de
gestion.

Pr. B. WADE 21
• Les trois composantes principales du
contrôle de gestion sont:
• - le processus de contrôle,
• - le système de contrôle et
• - organisation en centre de responsabilité.

• D’où le plan du cours

Pr. B. WADE 22
 Plan du cours
• Chapitre 1: L’organisation du contrôle de
gestion
• Chapitre 2: Le système budgétaire
• Chapitre 3: Les outils du CDG et
du management public: quelle évolution

Pr. B. WADE 23
CHAPITRE 1 : L’ORGANISATION
DU CONTRÔLE DE GESTION

• Le contrôle de gestion a pour but d’aider

la direction générale et les responsables
opérationnels à maîtriser leur gestion
pour atteindre leurs objectifs dans les
délais et avec les moyens disponibles.

Pr. B. WADE 24
• C’est donc un processus qui se déroule
tout au long de l’année entre la direction
générale et les responsables
opérationnels qui ont en charge de mener
les opérations de l’entreprise. Dans ce
cadre de l’intervention du contrôleur de
gestion peut être indispensable.

Pr. B. WADE 25
En effet, le contrôle de gestion a pour rôle
d’informer et d’éclairer les dirigeants
opérationnels pour améliorer leurs
décisions.

Il lui incombe également de concevoir le

système de contrôle adapté à
l’entreprise pour organiser la structure
des responsabilités en tenant compte
des contraintes économiques et du
potentiel humain disponible.

Pr. B. WADE 26
Le processus de contrôle ne peut
fonctionner avec succès que si on sait
précisément qui a autorité pour prendre
quelle décision.

Autrement dit il doit être possible d’identifier

qui peut maîtriser ou agir sur un élément
de coût, un élément de chiffre d’affaires
ou d’actif (stocks, clients,
immobilisations...).

Pr. B. WADE 27
• le contrôle de gestion s’appuie donc sur
une structure en centres de responsabilité
définissant une responsabilité pour chaque
élément de coût, de chiffre d’affaires et
d’actif.
• Chaque centre de responsabilité dispose
des outils classiques du contrôle de gestion
à savoir un objectif, un budget, des
rapports qui lui permettent de suivre ces
réalisations par rapport au budget.

Pr. B. WADE 28
• La structure en centres de
responsabilité est adaptée à chaque
entreprise en fonction de :
• son organisation générale selon qu’il
existe des grandes fonctions ou des
divisions de produit...

Pr. B. WADE 29
 • Sa politique de centralisation selon
la localisation plus ou moins basse dans
la hiérarchie de l’autorité déléguée pour
prendre certaines décisions.
 • Sa stratégie, selon l’orientation que
la direction générale veut donner à
l’entreprise vers certains marchés ou
certaines activités.

Pr. B. WADE 30
• N.B.
• L’organisation des services de contrôle
de gestion se fait parallèlement à la
structuration de l’entreprise en centres
de responsabilité .
• En effet les contrôles de gestion doivent
être situés aux endroits clés de
l’organisation pour aider chaque centre
de responsabilité à assumer sa fonction
et atteindre ses objectifs

Pr. B. WADE 31
Section 1 : Les types de centre de
responsabilité

• Un centre de responsabilité peut être défini

par les caractéristiques suivantes :
• - c’est un sous ensemble de l’entreprise
(service, division, département, usine...)
• - il a reçu une délégation d’autorité plus ou
moins étendue
• - il dispose d’un objectif spécifique qui doit être
daté et quantifié au moyen d’un budget
reflétant un plan d’action.
Pr. B. WADE 32
• Le découpage de l’entreprise en centres de
responsabilité a pour but d’identifier les
décisions que chacun a autorité de prendre et
les conséquences qu’elles entraînent sur les
coûts, le chiffre d’affaires et les actifs de
l’entreprise.
• Les types de centres responsabilité varient
selon la nature de leurs objectifs.
• Ainsi on distingue : les centres de coûts, de
revenus, de profit et d’investissement.

Pr. B. WADE 33
• 1-/ les centres de coûts
• Un centre de coûts est un centre de
responsabilité qui ne peut maîtriser que des
coûts.
• Exemple un atelier de fabrication, un service
de statistiques , un service de comptabilité...
• On peut identifier deux types de centres de
coûts :
• - Les centres de coûts productifs dont on peut
mesurer l’output, ne serait ce qu’en quantité
pour le mettre en rapport avec les moyens.
• - Les centre de coûts discrétionnaires dont
l’extrant n’est pas mesurable et dont les coûts
sont laissés à la discrétion du management.
Pr. B. WADE 34
• a-) Les centres de coûts productifs
•
• ils sont caractérisés par la quantité produite, la
qualité de la production et le coût total.
• Les techniques de contrôle qui sont mises en
œuvre sont généralement le budget flexible, les
coûts standards par unité, qui permettent
d’ajuster le coût total en fonction de la quantité
produite et des types d’articles produits pour
comparer les réalisations avec le budget.
• Les centres d’analyse étudiés en comptabilité
analytique correspondent le plus souvent à des
centres de coûts productifs.
Pr. B. WADE 35
• En contrôle de gestion, on évitera de
démultiplier les centres de coûts pour ne
pas alourdir le système.
• C’est ainsi qu’on se limitera le plus
souvent au niveau de responsabilité
disposant d’une autonomie de décision.
• Les centres de coûts différent des
sections de comptabilité analytique par
l’existence d’un objectif annuel et
l’allocation d’un budget sur la base d’un
plan d’action.

Pr. B. WADE 36
• b-) Les centres de coûts discrétionnaires
• Le contrôle se fait au moment de
l’élaboration du budget,
• il consiste à s’assurer qu’il n’y a pas un
développement lent mais inexorable du
coût des services fonctionnels ou de
modification de leurs missions sans
approbation par la direction générale.
(principe de Peter)

Pr. B. WADE 37
• Une approche radicale pour contrôler un centre
de coûts discrétionnaires peut être mis en
œuvre grâce à la technique du budget base
zéro. Le BBZ mis au point chez Texas
Instruments est fondé sur l’examen périodique
(tous les 4 ans) des missions actuelles des
services fonctionnels de leur justification et de
l’évaluation des différents niveaux de services
qui pourraient être offerts.

Pr. B. WADE 38
• La technique de facturation interne ou de
prix de cessions internes
• Elle peut être utilisée dans le cas de certains
centres de coûts qui font des prestations pour
d’autres centres de responsabilité.
• Cette méthode a un double intérêt, d’une part
elle permet de faire prendre conscience aux
centres utilisateurs qu’au fond rien n’est gratuit
et d’autre part elle aide à la maîtrise des coûts
et à celle de la qualité au niveau des centres
prestataires.

Pr. B. WADE 39
• En effet les utilisateurs comparent les
prestations reçues avec ce qu’ils
peuvent avoir sur le marché.
• Les prix de cession interne peuvent
faire l’objet de négociations entre les
chefs de centres de responsabilité, s’ils
sont dotés de suffisamment
d’autonomie.

Pr. B. WADE 40
• La distinction entre les centres de coûts
discrétionnaires et les centres de coûts
productifs éclaire le contrôleur de gestion
en montrant que chacun de ces deux
types de centres nécessite un registre
spécifique de technique et d’actions en
contrôle de gestion ceci est d’autant plus
important, que les contrôleurs de gestion
sont numériquement les plus nombreux
dans les entreprises.

Pr. B. WADE 41
• 2 -/ Les centres de revenu ou centres de C. A.
Un centre de revenu est un centre de
responsabilité chargé de maîtriser le chiffre
d’affaires. Exemple le service commercial d’une
entreprise.
Pour contrôler les performances d’un tel centre
on doit disposer d’un système d’information
très rapide qui permet le suivi en temps réel
des objectifs de chiffre d’affaires. Mais aussi
d’un dispositif de veille.
Le suivi des coûts des centres de revenu est
facilité par l’utilisation de forfaits pour les frais
de déplacements des représentants et
délégués commerciaux.
Pr. B. WADE 42
• 3 -/ Les centres de profit
• Un centre de profit est un centre qui a la
maîtrise de ses coûts et de son chiffre
d’affaires. exemple les filiales, les divisions de
produit, les divisions géographiques …
• La mission d’un centre de profit est de trouver
l’équilibre optimum entre le chiffre d’affaires et
les coûts. Pour cela les dirigeants tenteront
d’une part d’augmenter leur chiffre d’affaires en
maintenant les coûts constants ou en bridant
leur rythme de croissance par rapport au
chiffre d’affaires et d’autre part de réduire leurs
coûts en maintenant le chiffre d’affaires.

Pr. B. WADE 43
• 3 -/ Les centres de profit

• Un centre de profit est un centre qui a la maîtrise

de ses coûts et de son chiffre d’affaires. exemple
les filiales, les divisions de produit, les divisions
géographiques …

• La mission du chef de centre de profit est

d’optimiser la marge qui est égale à la différence
entre le chiffre d’affaires et les coûts.

Pr. B. WADE 44
• Pour cela il tentera d’une part d’augmenter
leur chiffre d’affaires en maintenant les
coûts constants ou en bridant leur rythme de
croissance par rapport au chiffre d’affaires et
d’autre part de réduire leurs coûts pour un
même niveau de chiffre d’affaires.

Pr. B. WADE 45
• 4 -/ Les centres d’investissement

• Un centre d’investissement est un centre

de responsabilité, chargé de maîtriser
non seulement ses coûts et son chiffre
d’affaires, mais également ses actifs. On
peut dire qu’un centre d’investissement
est un centre de profit à qui on a délégué
l’autonomie concernant la gestion de ses
actifs.

Pr. B. WADE 46
• La mesure de la performance d’un centre
d’investissement est généralement définie
en terme de rentabilité des
investissements. Exemple le Return on
Investment c’est à dire le rapport entre le
profit et la somme des investissements
réalisés ou fonds investis mesuré par les
actifs utilisés.

Pr. B. WADE 47
• Soulignons que dans ce rapport, il faut entendre
par investissement l’ensemble des fonds c’est à
dire des actifs tels que les immobilisations, les
stocks, les comptes clients

• Certaines entreprises utilisent un indicateur de

résultat appelé bénéfice résiduel.

• BR= profit – [k*actifs utilisés]

Pr. B. WADE 48
 Section 2 : Principes de découpage en
centres de responsabilité

• Deux principes doivent guider le découpage

en centres de responsabilité, l’exhaustivité
du découpage et l’effectivité de la
responsabilité.

Pr. B. WADE 49
• Concernant l’exhaustivité, il faut
souligner que la structure en centres de
responsabilité doit couvrir l’ensemble de
l’entreprise, sans lacunes, de telle sorte
que tous les éléments de chiffre
d’affaires, de coûts et d’actifs soient sous
la responsabilité d’un centre. C’est en
fonction de l’organisation et de la
délégation d’autorité que les centres de
responsabilité doivent être définis sous
une forme pyramidale.
Pr. B. WADE 50
• La direction générale représente le
sommet avec un statut de centre
d’investissement dont la performance est
évaluée à travers le compte de résultat et
le bilan. L’étendue de la base du triangle
dépend du degré de délégation consenti
par la direction générale.

Pr. B. WADE 51
• Le découpage en centres de
responsabilité est une occasion pour
réfléchir sur le problèmes de délégation
en fonction de la nature des
responsabilités et de leurs compétences.
• L’effectivité de la responsabilité est une
condition d’existence du centre de
responsabilité.
• Dans un centre de responsabilité on est
responsable de l’atteinte d’un résultat qui
s’exprime en terme de chiffre d’affaires
de coûts ou d’actifs en utilisant les
moyens mis à sa disposition
Pr. B. WADE 52
• FIN DE CHAPITRE

Pr. B. WADE 53
• Chapitre 2: Le processus du contrôle de
gestion

• Selon Ardoin , Michel et Schmidt le processus est

le cœur et la finalité du contrôle de gestion. Il est
le point de fusion entre le contrôle de gestion et la
gestion de l‘entreprise.

• En effet, les responsables opérationnels décident,

agissent selon les orientations de la direction
générale, puis interprètent leurs résultats partiels,
décident à nouveau et agissent encore.

Pr. B. WADE 54
 • Section 1: La composition du
processus de contrôle de gestion

• Le contrôle de gestion aide à prévoir les

effets de leurs décisions, à mesurer et à
interpréter leur résultats, à anticiper sur les
résultats futurs.
• Ainsi on note que le contrôle de gestion
présente les caractéristiques générales de
tout processus de contrôle
Pr. B. WADE 55
 Le processus de contrôle comprend toutes les étapes qui préparent, coordonnent,
vérifient les décisions et les actions d’une organisation.

Le processus comprend donc trois phases :

Décision Action Contrôle

Avant pendant après

Finalisation pilotage évaluation

Pr. B. WADE 56
 PHASES ETAPES

Objectifs à long
terme de
PLANIFICATION l’entreprise

PGM d’action
pluriannuel

Objectifs à 1 an

BUDGETISATION
Plan d’action de
l’année

ACTIONS EXECUTION

Mesure des résultats

partiels

SUIVI DES
REALISATIONS Interprétation des
résultats

Décisions
correctives

Pr. B. WADE 57
 Planification
Dans cette phase il faut définir opération-
nellement une stratégie:
• Choix des produits et marchés
• Investissement et désinvestissement
• Organisation et GRH
• Adaptation de l’outil de production
• Financement ( plan )

Pr. B. WADE 58
 Budgétisation,
C’est le stade de la mise en œuvre :
q Commerciale
q Production achat
q Humaine
q Financière, investissement

Pr. B. WADE 59
 Action et suivi des réalisations,
Il s’agit là d’atteindre l’objectif en :
q traduisant dans les faits les plans
d’action;
q évaluant les résultats futurs;
q vérifiant l’utilisation des moyens par
rapport au plan des résultats ;
q modifiant les exécutions et les plans
d’action.

Pr. B. WADE 60
LA GESTION BUDGETAIRE:

Budgétisation et contrôle
budgétaire
• Nous évoquerons ici les deux dimensions de la
gestion de la gestion budgétaire à savoir le
processus d ‘élaboration des budgets et le
contrôle budgétaire qui permet de suivre de
réalisations.
• I. Le budget
• 1.1. Définition
• Le budget peut être défini comme « un plan des
activités futures d'une organisation. Il est exprimé
principalement en termes financiers, mais il
incorpore souvent beaucoup de mesures
quantitatives non financières »; il peut conçu être
comme une « prévision chiffrée de tous les
éléments correspondant à une hypothèse
d'exploitation donnée pour une période
déterminée »
• Le processus budgétaire qu’on appelle parfois
comptabilité budgétaire permet de :
• anticiper l'avenir globalement et par secteur
• associer aux valeurs constatées les valeurs
prévues;
• analyser les écarts entre ces mêmes valeurs
• agir pour corriger les actions en cours
• d'actualiser les prévisions à l'horizon budgeté en
fonction des premiers résultats.
 Procédure budgétaire

Direction Contrôleur Directions

Générale de gestion
Phase 1

Définition des objectifs, hypothèses économiques et 01/09/..

monétaires de l’exercice N+1
Lettre de politique générale (axes stratégiques)
Phase 2

Diffusion des réalisations au 30/09 (résultats, frais 05/10/..

généraux, effectifs, investissements…)

Envoi des dossiers budgétaires 07/10/..

20/10/..
Retour des documents de prébudget :
- Activité (volumes crédits, dépôts,…)
- Moyens (effectifs, frais généraux, investissements
- Recettes (commissions)
Phase 3

Consolidation des budgets 20/10/..

Phase 4

Réunions d’arbitrage 25/10/..

Phase 5

Etablissement du budget final 30/10/..

Présentation du budget au conseil d’administration 15/11/..
Diffusion du budget aux directions
 2. LA PRÉ-BUDGÉTISATION

• La direction générale doit assurer, dès le

début du processus de budgétisation, la
cohérence du budget avec le plan opérationnel.
A cette fin elle doit définir des procédures
budgétaires et ouvrir le processus budgétaire
par la diffusion d’une lettre d'orientation et d’un
pré-budget
• 2.1. Le pré-budget
• Il est recommandé de construire un pré-budget
avant d'entreprendre la budgétisation par
fonction et par centre de responsabilité.
• Ce pré-budget constitue:
• un budget global, non mensualisé et non détaillé
par centre de responsabilité;
• un budget établi sur la base de la première
année du plan opérationnel à moyen terme;
• un budget préparé par le service chargé du
budget (contrôle de gestion par exemple), avec
la participation des spécialistes fonctionnels. Par
exemple: le chiffre d'affaires est calculé par la
direction du marketing, la masse salariale par la
direction des ressources humaines.
• Dans les entreprises organisées en divisions, la
pré-budgétisation est souvent pratiquée par
division (pouvant être considérée comme une
PME).
• Section 2: Le contexte du processus du
contrôle de gestion

• Le contrôle de gestion contribue aux

performances de l’entreprise à travers un
processus complexe que l’on peut illustrer
par le schéma suivant :

Pr. B. WADE 67
• Le contexte de déroulement du processus de CDG

Style de direction

Histoire

identité

Objectifs économiques et sociaux

Processus de
contrôle de gestion

Potentiel
Organi humain
gramme Organisation en Système de contrôle
centres de de gestion
responsabilité

Culture nationale

Culture d’entreprise Philosophie

Pr. B. WADE 68
• Au départ le contrôle de gestion doit
répondre aux objectifs économiques de
l’entreprise (rentabilité, survie…) ce qui
l’oblige à répondre les questions telles
quelles sont, les compétences à acquérir,
les technologies à maîtriser, les stratégies
à étudier et à choisir…

Pr. B. WADE 69
• La phase budgétaire commence à partir
de cette politique à moyen terme par la
fixation des objectifs induits à court
terme qui découlent logiquement des
programmes d’action à moyen terme
mais tiennent aussi compte des
contraintes et des plans d’action décidés
pour l’année à venir.

Pr. B. WADE 70
• L’essentiel de cette phase est dans la
définition, la coordination et l’approbation
des plans d’action dans tous les
domaines de l’entreprise. La phase
primordiale qui suit la budgétisation est
celle de l’action ou de l’exécution des
plans d’action, leur traduction en faits
pour atteindre l’objectif fixé.

Pr. B. WADE 71
• L’étape suivante est celle de la mesure
des résultats partiels de l’action et de
l’explication des niveaux de
performances atteints , ainsi que
l’identification des mesures correctives
nécessaires.

Pr. B. WADE 72
• Le processus de contrôle est donc indissociable
de la gestion de l’entreprise, il aide à la
formalisation des phases d’activité en insistant
sur l’aménagement de moments de réflexion/
prévision qui permettent de choisir les meilleurs
plans d’action.

• Cependant il faut souligner que le processus de

contrôle est mis en oeuvre dans le cadre d’un
système de contrôle.

Pr. B. WADE 73
La construction d’un système permet d’orienter
l’action et la prise de décision grâce aux outils
et document tels que:
• Les plans à long et moyen terme
• Les études économiques ponctuelles
• Les statistiques extra comptables
• La comptabilité générale et analytique
• La technique des ratios
• Les tableaux de bord
• Le système budgétaire

Pr. B. WADE 74
D’entre tous ces éléments, le système
budgétaire est celui qui occupe la place
prépondérante mais il se gardera d’identifier
un système de contrôle de gestion car il est
possible de faire du contrôle de gestion sans
système budgétaire.
En effet, le système de contrôle de gestion
correspond d’une part à toute la logistique
technique et d’autre part à l’organisation
administrative qui permet au processus de se
dérouler dans les meilleurs conditions
possibles d’information de prévision et de
rapidité.

Pr. B. WADE 75
Cependant la modernité des techniques, le choix
des documents doit tenir compte des aptitudes
et des besoins des hommes pour les aider
efficacement.
Le coût de fonctionnement du système doit
également être adapté aux possibilités de
financement de l’entreprise.

Pr. B. WADE 76
Fin de chapitre

Pr. B. WADE 77