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GE S T I O N DES RE S S O U R C E S HU M A I N E S
OB J E C T I F S D U CO U R S
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INTRODUCTION
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LA FO N C T I O N A U J O U R D ’H U I
LE SE N S D U TR A V A I L : TR O I S
COMPOSANTES
¢ La signification du travail :
la représentation du travail pour l’individu
la valeur du travail (absolue et relative)
¢ L’orientation envers le travail :
les raisons pour lesquelles un individu
travaille
les résultats personnels recherchés
¢ La cohérence de l’expérience du travail :
le degré de correspondance entre les
caractéristiques recherchées et les
caractéristiques perçues
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EV A L U A T I O N D E S RH
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DÉ F I N I T I O N :
JU S T I C E O R G A N I S A T I O N N E L L E E T
ÉVALUATION
¢ La perception dépend :
Du résultat de l’évaluation (justice distributive)
Des procédures d’évaluation et la mise en oeuvre de
l’évaluation (justice procédurale),
Du comportement de la personne chargée de
l’évaluation (justice interactionnelle).
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D O U B L E D É F I S D E L ’É V A L U A T I O N
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RÈ G L E S D E B A S E P O U R U N E B O N N E
ÉVALUATION
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RÈ G L E S D E B A S E P O U R U N E B O N N E
ÉVALUATION
1. Pourquoi évaluer ?
2. Evaluer quoi ?
3. Qui participe à l’évaluation ?
4. Comment évaluer ?
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PO U R Q U O I É V A L U E R ?
Pour le salarié :
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PO U R Q U O I É V A L U E R ?
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PO U R Q U O I É V A L U E R ?
Pour le management l’évaluation permet au manager
de :
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EV A L U E R Q U O I ?
¢ la personne de façon globale, dans un environnement «
général » ;
¢ les comportements au travail, individuels ou collectifs
¢ le potentiel ;
¢ les compétences
¢ les résultats
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EV A L U E R Q U O I ?
Il est important ici de clarifier les critères
d’évaluation.
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Q U I P A R T I C I P E À L ’É V A L U A T I O N ?
¢ L’évaluation doit donc se concevoir et se réaliser
en fonction d’un référentiel.
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QU A N D É V A L U E R ?
Ø À l’embauche ( entretien d’embauche)
Ø Lors d’une mobilité interne
Ø Lors de l’entretien annuel
Ø Dans le cadre d’une formation
Ø Lors d’un audit
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CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Tout d’abord il faudrait choisir les critères
d’évaluation ensuite la méthode avec laquelle
celle-ci va se faire
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CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Différents critères d’évaluation :
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CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Différents critères d’évaluation :
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CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Indicateurs professionnels: facilité de contact,
relation avec les membres de l’équipe, suivi des activités,
gestion du temps, technicité et savoir faire, connaissances ,
efficacité et identification des priorités, qualité du travail,
méthode de travail, programmation des taches, capacité
d’influence, connaissance du milieu auprès duquel
intervient l’organisation, connaissances et application des
pratiques de l’organisation, communication avec les
membres de l’équipe, réalisations, talent d’animation
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CO M M E N T É V A L U E R ?
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CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Il existe trois séquences dans un plan type
d’évaluation :
1. L’année écoulée
2. Les points forts de la personne évaluée et les
progrès à accomplir
3. Les engagements pour l’année à venir
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CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Il existe d’autres méthodes pour évaluer :
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CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Il existe d’autres méthodes pour évaluer :
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CO M M E N T É V A L U E R ?
¢ Les centres d’évaluation ou assessement centers
: mise en situation du salarié pour identifier ses
compétences et potentiels au travers de simulations
Exemples :
jeu individuel : « in basket » : quelles sont les réactions
d’une personne face à de nombreuses informations
accumulées pendant son absence telles que répondre au
courrier, déléguer les tâches. Cet exercice vise à analyser
les dimensions analyse, synthèse, jugement, organisation,
délégation, gestion des priorités…
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AU T O -É V A L U A T I O N
¢ C’est le regard qu’une personne porte sur ce
qu’elle fait pour s’assurer que son action la mène
là où elle veut aller ( vers l’atteinte des objectifs
de travail et de son développement
professionnel).
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EV A L U A T IO N D E S C O M P É T E N C E S
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EV A L U A T I O N D E S C O M P É T E N C E S
Aptitudes et
Personnalité + Expérience Compétences
Mission
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LE V IE R S RH D U D É V E L O P P E M E N T D E
COMPÉTENCES
¢ Recrutement
¢ Rémunération
¢ Rotation de poste, polyvalence et mobilité
¢ Promotion
¢ Formation
¢ Organisation du travail
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QU ’E S T C E Q U ’U N B I L A N D E
COMPÉTENCES ?
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QU ’E S T C E Q U ’U N B I L A N D E
COMPÉTENCES ?
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QU ’E S T C E Q U ’U N RÉ F É R E N T I E L
DES COMPÉTENCES ?
¢ Le REC définit , pour une activité donnée, les
compétences attendues. Les descriptions sont déclinées
au moyen de verbes d’action
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RÉ F É R E N T I E L D E S CO M P É T E N C E S
¢ Objectif :
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DÉ M A R C H E D ’É L A B O R A T I O N D ’U N
REC
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LA GPEC
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DÉ F I N I T I O N
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BUT DE LA GPEC
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FI N A L I T É E T OB J E C T I F S D E L A
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GPEC
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II –ID E N T IF IE R L E S R E S S O U R C E S E T
BESOINS DE L’ENTREPRISE
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CO N N A I T R E L E S R E S S O U R C E S
ACTUELLES DE L’ENTREPRISE
¢ Différents outils et moyens existent :
Bilan social
Pyramide des âges
Descriptif de postes
Référentiel des compétences
….
¢ Pour bien connaitre le capital humain de
l’entreprise il serait mieux de combiner entre
plusieurs outils
Activité :
En groupe de 4 présentez chacun de ces outils.
Durée : 30 min
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GPEC
GP Emplois
GP Effectifs GP Compétences Changement GP Carrières
Aspects collectifs Evolution et dans les Parcours
et quantitatifs développement contenus et les indicatif de
de l’évaluation des capacités structures des carrière des
d’une population individuelles métiers, des salariés de
de salariés qualifications et l’entreprise
des emplois
Cartographie
Référentiel
Bilan social des
compétences emploi
Formation
Mobilité
Action pour
- Professionnelle
réduire les écarts
- Géographique
entre les
-Verticale ou
ressources
catégorielle GPEC
actuelles et les
(promotion)
besoins futurs
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CO N N A I T R E L E S B E S O I N S F U T U R S
Va permettre de déterminer :
- Les emplois cibles : les emplois nouveaux
- Les emplois menacés : qui sont appelés à disparaitre
- Les emplois sensibles : susceptibles de subir des
modifications ou des transformations à moyen terme
- Les emplois peu sensibles
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ET A P E S D E L A P L A N I F I C A T I O N D E S
RH
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ET A P E 1 : R É F L E X I O N
ST R A T É G I Q U E
¢ La première étape vise à réfléchir à l’avenir de
l’organisation : que se passera-t-il d’ici deux ans ?
D’ici cinq ans ?
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ET A P E 1 : R É F L E X I O N
ST R A T É G I Q U E
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Objectifs de développement
Niveau de revenus et de bénéfices prévus
Taille de l’organisation souhaitée (caractéristiques de
l’équipe)
Objectifs de reconnaissance de l’organisation
Objectifs de qualité des produits et services
Etc.
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MÉ T H O D E
¢ Les techniques de prévision du futur qu'on peut
utiliser aux fins de l'analyse et de l'interprétation
de l'environnement et de la formulation de la
stratégie d'évolution de l'organisation, sont soit
quantitatives, soit qualitatives.
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ET A P E 3 : PRÉVISIONS DE LA
DISPONIBILITÉ DES RESSOURCES
HUMAINES
Mouvements
internes
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Départs
volontaires
• Mise à pied temporaire
• Licenciement
• Congédiement • Retraite, semi-retraite
• Incapacité permanente • Démission
• Décès
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MÉ T H O D E S D E P R É V IS IO N S
DES DISPONIBILITÉS EN RH
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¢ Inventaire du potentiel
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ET A P E 4 : AN A L Y S E D E S É C A R T S
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ET A P E 5 : PL A N I F I C A T I O N D E S
ACTIONS
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ET A P E 6 : SU I V I E T É V A L U A T I O N D U
PLAN D’ACTION
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3-2 RÉ A L I S E R D E S A J U S T E M E N T S
Des propositions de dispositifs d’accompagnement en
termes de:
P mobilité professionnelle : étapes du parcours, maintien
des garanties sociales…
P mobilité géographique : accompagnement, prise en
charge des frais, procédure de mutation…
P formation : plan de formation et dispositifs associés
P recrutement
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Bonne chance
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