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Version septembre 2012

Analyse économique et sociale de l’entreprise IG – 1 e bac – Hec - Ulg

Annie CORNET

Annie CORNET Professeure ordinaire UER Management Hec-Ulg Unité de recherche EGiD – Etudes sur le genre et la diversité en gestion Pour les cours - http://lola.hec.ulg.ac.be

E-mail: Annie.Cornet@ulg.ac.be` Bureau 2.98 (niveau 2) B31 (sart tilman) Boîte 48, Parking 14-16 4000 Liège (Sart Tilman)

Visitez le blog : http://diversitegrh.canalblog.com Et pour en savoir plus sur nos publications : http://www.egid.hec.ulg.ac.be/

Merci à Isabelle Cecchini pour la relecture

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INTRODUCTION

 

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1.1

G RILLE DE LECTURE

7

1.2

D ISCIPLINES QUI S INTERESSENT A LA GES TION

9

2

MISSIONS DE L’ORGANI SATION : MARCHAND ET NON - MARCHAND

13

2.1

O RGANISATION MARCHAND E

13

2.1.1

PME - P ETITES ET M OYENNES E NTREPRISES

14

2.1.2

G RANDES ENTREPRISES E T MULTINATIONALES

14

2.1.3

E NTREPRISES PUBLIQUES

16

2.1.4

E NTREPRISES DE L ECONOMIE SOCIALE

16

2.2

O RGANISATIONS DU NON - MARCHAND

17

2.2.1

A DMINISTRATION PUBLIQ UE

17

2.2.2

A SSOCIATIONS - ENTREPRISES SOCIALES

19

2.2.2.1

Associations

19

2.2.2.2

Entreprises sociales avec des buts lucratifs

20

3

STRATEGIES

 

22

3.1

E NSEMBLE DE CHOIX POS ES PAR L EQUIPE DIRIGEANTE

22

3.2

M ODELE DU POSITIONNEM ENT STRATEGIQUE : LE SWOT

23

3.3

S ECTEURS D ACTIVITES

24

3.3.1

S ECTEUR PRIMAIRE

25

3.3.2

S ECTEUR SECONDAIRE

25

3.3.3

S

ECTEUR

TERTIAIRE

27

3.3.4

S ECTEUR QUATERNAIRE

29

3.4

M OD ELE DE LA PLANIFICAT ION STRATEGIQUE

31

3.5

R ESPONSABILITE SOCIET ALE DES ENTREPRISES ET DEVELOPPEMENT DUR ABLE

34

3.5.1

R ESPONSABILITE SOCIET ALE ET DEVELOPPEMENT DURABLE

35

3.5.2

O RIGINES DE LA RSE

36

3.5.3

C RITIQUES A L EGARD DE LA RSE

37

4

ENVIRONNEMENT - CONTEXTE EXTERNE

38

4.1

PESTEL : LES FORCES STRUCTURA NTES DE L ENVIRONNEMENT

38

4.2

P ARTIES PRENANTES OU STAKEHOLDERS

41

4.3

U NE REALITE HISTORIQU E

42

4.4

U NE INFLUENCE A PLUSI EURS NIVEAUX

44

3

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4.5

C OURANTS THEORIQUES P OUR L ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT

45

4.6

L IEN ENTREPRISE SOCIETE : DES LIENS POSITIFS M AIS AUSSI NEGATIFS

47

5

STRUCTURE

50

5.1

G OUVERNANCE

50

5.1.1

L ES PME

50

5.1.2

L ES GRANDES ENTREPRIS ES ET LES MULTINATIO NALES

52

5.1.3

L ES ADMINISTRATIONS P UBLIQUES

53

5.1.4

L ES ASBL - A SSOCIATION S ANS B UT L UCRATIF

54

5.2

D IVISION DU TRAVAIL

54

5.2.1

D IVISION DU TRAVAIL E NTRE LES OPERATEURS

55

5.2.2

M ETIERS ET FONCTIONS

56

5.2.3

D IVISION SOCIALE DU T RAVAIL

58

5.3

R EPARTITION DU POUVOI R ET DE L AUTORITE

60

5.3.1

D EGRE DE CENTRALISATI ON DE LA PRISE DE DE CISIONS

60

5.3.2

O RGANIGRAMMES

61

5.3.2.1

Structure fonctionnelle

61

5.3.2.2

Structure divisionnelle

62

5.3.2.3

Structure matricielle

63

5.4

M ECANISMES DE COORDIN ATION ET DE CONTROLE

64

5.5

C IRCUITS DE COMMUNICA TION

65

5.5.1

C OMMUNICATION INTERNE

65

5.5.2

C OMMUNICATION EXTERNE

66

5.6

C ULTURE ORGANISATIONN ELLE

67

5.7

S TRUCTURE PHYSIQUE

68

5.8

L IGNES DE FORCE DES R ESTRUCTURATIONS

69

5.9

N OUVELLES FORMES D ORGANISATION DU TRAV AIL (NFOT)

72

5.10

O RGANISATION INFORMEL LE

74

6

GESTION DES RESSOURC ES HUMAINES

76

6.1

O BJECTIFS DE LA GESTI ON DES RESSOURCES HU MAINES

76

6.2

A CTEURS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAI NES

76

6.3

U NE AFFAIRE DE CONTEX TE

77

6.4

D OMAINES D ACTION DE LA GRH

78

6.5

Q UELQUES PRINCIPES LE GAUX RELATIFS A LA G ESTION DES CONTRATS DE TRAVAIL

78

4

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6.6

E VOLUTION DE LA GESTI ON DES RE SSOURCES HUMAINES

80

6.7

D IALOGUE SOCIAL

87

7

L’INDIVIDU DANS L’OR GANISATION

91

7.1

U N ETRE COMPLEXE

91

7.2

P ERSONNALITE

91

7.3

S OCIALISATION

94

7.4

I DENTITE

94

7.5

S TEREOTYPES ET PREJUG ES

96

7.6

L EADERSHIP

98

7.7

P ROFIL DE L ENTREPRENEUR - E

100

8

CONCLUSIONS

102

9

REFERENCES

104

 

8

Figure 1 : Grille d’analyse d’une entreprise ou organisation Figure 2: Marchand et non-marchand Figure 3 : Schéma de la planification stratégique Figure 4 : Organigramme fonctionnel Figure 5 : Organigramme divisionnel Figure 6: Structure matricielle (Morand, 1998)

13

32

62

62

63

Tableau 1 – Recrutement et statut du personnel Tableau 2 - Description de fonctions et rémunérations Tableau 3 - Gestion de la carrière Tableau 4 : Gestion des temps sociaux Tableau 5 : Climat de travail Tableau 6 : Rôle de la ligne hiérarchique

80

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84

85

86

En Belgique 1- Les PME En Belgique 2 - Les secteurs En Belgique 3 - le secteur primaire en Wallonie En Belgique 4 - Le secteur secondaire En Belgique 5 - Les secteurs avec les plus fortes diminutions d’emploi salarié En Belgique 6 - Les secteurs avec les plus fortes augmentations d’emploi salarié

14

25

25

26

26

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En Belgique 7 - L’emploi dans le secteur secondaire

28

En Belgique 8 - Le secteur logistique

28

En Belgique 9 - L’emploi dans le secteur du commerce

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En Belgique 10 - L’emploi dans le secteur informatique

29

En Belgique 11 - L’emploi public

30

En Belgique 12 - L’emploi dans le secteur de la santé et de l’action sociale

31

En Belgique 13 - Nombre d’indépendants

51

En Belgique 14 - Nombre de société

51

En Belgique 15 - Professions libérales

52

En Belgique 16 - Une forte présence des partenaires sociaux à tous les niveaux de pouvoir

 

90

Cas

pratique

1

16

Cas

pratique

2

21

Cas

pratique

3

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Cas

pratique

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Cas

pratique

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Cas

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Cas

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Cas

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Introduction

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Ce livre a pour objectif de servir de support pour des cours d’introduction à l’analyse sociale et économique de l’entreprise. Il s’adresse principalement à des étudiants de 1 e cycle universitaire et a pour objectif de les familiariser avec quelques concepts clés et grilles d’analyse utilisés en gestion pour comprendre la réalité sociale et économique de l’entreprise mais aussi des organisations du secteur non marchand (secteur public et associations). Ce cours peut aussi être utilisé avec des étudiants de master pour les aider à poser un diagnostic organisationnel.

Plus concrètement, les objectifs sont:

de proposer une grille d’analyse des réalités organisationnelles : missions, environnement, stratégie, structure, politiques de GRH, individu ;

de sensibiliser aux dimensions sociales et humaines du monde économique et de la vie des entreprises et des organisations ;

d’apprendre à faire des liens entre les théories et la réalité de terrain en réalisant dans le cadre des cours des liens entre les notions théoriques et des articles de presse, des invités et des reportages vidéo sur la réalité des entreprises ;

d’apprendre à avoir un regard critique sur le discours managérial, le monde économique, ses valeurs et ses normes.

1.1 Grille de lecture

Plutôt que de parler d’entreprise, nous préfèrerons le terme d’organisation, qui nous permet d’englober les organisations n’ayant pas de buts économiques comme les services publics et le secteur associatif (secteur de l’économie sociale).

Une organisation est un groupe humain structuré autour d’une ou plusieurs missions communes (chap.1) auxquelles les membres de l’organisation sont censés concourir. L’action en commun et les buts visés sont les conditions d’existence d’une organisation. L’organisation peut ou non avoir un statut juridique. Ces frontières sont plus ou moins claires. Pour réaliser ces missions, l’organisation se dote d’une structure avec la désignation d’une équipe dirigeante (conseil d’administration) qui s’implique dans la formulation des stratégies (formulation des objectifs à atteindre et identification des moyens qui pourront

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être mobilisés) (chap.2), stratégies qui peuvent inclure des objectifs de responsabilité sociale. Ces stratégies se construisent au travers d’une analyse des opportunités, ressources, contraintes et menaces de l’environnement (chap.3). Pour réaliser sa stratégie, l’équipe dirigeante pose un certain nombre de choix en matière d’organisation du travail (structure) : répartition des tâches et des fonctions et mécanismes de coordination (chap.4). De ses modes de fonctionnement émerge une culture organisationnelle qui au travers des valeurs et des normes est susceptible d’influencer les comportements des acteurs. Nous parlerons ensuite des politiques de gestion de ressources humaines (chap.5) qui visent à gérer les relations avec le personnel, en ce compris les modes de concertation sociale ou relations industrielles (syndicats et organisations patronales). Un chapitre sera, enfin, consacré aux comportements des individus et aux éléments pouvant les expliquer (personnalité, rôles, groupes) (chap.6).

Figure 1 : Grille d’analyse d’une entreprise ou organisation

1. Missions Aspects humains de l’organisation 3. Environnement
1.
Missions
Aspects humains
de l’organisation
3.
Environnement

2. Stratégies

4. Structure – culture organisationnelle

2. Stratégies 4. Structure – culture organisationnelle 5. GRH et relations industrielles 6. individus

5. GRH et relations industrielles

4. Structure – culture organisationnelle 5. GRH et relations industrielles 6. individus Comportements des 8

6.

individus

Comportements

des

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Les organisations pour atteindre leurs objectifs et réaliser leurs missions mobilisent différents types de ressources :

Des ressources financières qui seront gérées par le management en regard des règles et outils mis en place par les services financiers et comptables.

Des ressources techniques et technologiques qui doivent permettre de faciliter la circulation des biens et marchandises mais aussi de l’information. On retrouve ici les métiers liés à la logistique, aux systèmes d’information (SI) et à la logistique, à la gestion opérationnelle de la production (GOP) et aux processus opérationnels de production.

Des ressources humaines qui seront gérées par le management en regard des règles et outils mis en place par les services de gestion des ressources humaines.

La compréhension du fonctionnement des entreprises et des organisations passe par l’analyse des interactions de différentes catégories de facteurs :

Des facteurs individuels : caractéristiques et personnalités des individus qui composent l’organisation et avec lesquels elle est en interaction ;

Des facteurs organisationnels : modes d’organisation du travail (structure et GRH), règles et procédures, culture de l’organisation) ;

Des facteurs sociétaux : environnement social, technologique, légal, culturel, éducatif, etc.

Exercice 1

Visionner un film qui présente une entreprise ou une organisation et identifier deux ou trois éléments en lien avec les différents thèmes identifiés : missions, stratégies, environnement, structure, culture et GRH et les différents niveaux d’analyse.

1.2 Disciplines qui s’intéressent à la gestion

Plusieurs disciplines scientifiques peuvent être mobilisées pour comprendre les dimensions humaines et sociales des organisations et entreprises. Nous aurons ainsi recours à la gestion, notamment à la théorie des organisations et les théories utilisées par la gestion des ressources humaines, mais aussi à d’autres disciplines scientifiques comme la sociologie, l’économie, la psychologie, la psychanalyse et la philosophie.

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La gestion s’intéresse aux organisations et aux comportements des gestionnaires, des salariés, des dirigeants d’entreprises et d’organisations, des entrepreneurs, des acteurs de la vie économique comme les consommateurs et les fournisseurs. Cette discipline cherche à décrire, comprendre et expliquer les différentes pratiques de gestion et à identifier les comportements les plus adéquats en regard des objectifs organisationnels. Il existe différentes disciplines en gestion : comptabilité et finances d’entreprise, logistique et gestion de la production, marketing, systèmes d’information, stratégies, entrepreneuriat, gestion des ressources humaines. Dery souligne que la gestion reste un champ théorique peu structuré où se rencontrent des « homo administrativus », praticiens dont beaucoup de consultants qui produisent des savoirs qui se veulent avant tout opérationnels et construits sur un savoir pratique et des « homo academicus », universitaires, qui construisent et élaborent des modèles théoriques, basés ou non sur une expérience de gestion ou du matériel empirique (Dery, 2000).

La sociologie s’intéresse au fonctionnement des sociétés et des groupes sociaux et aux comportements individuels dont elle recherche l’explication dans les règles de fonctionnement de cette société (normes, valeurs, attitudes), dans les processus de socialisation et d’apprentissage, dans les institutions qui produisent et reproduisent les règles de vie communes (famille, école, milieu professionnel, etc.). Elle vise à identifier et comprendre les similarités et les différences entre les sociétés et les groupes sociaux au travers d’approches quantitatives (statistiques) mais aussi qualitatives (interviews, observations, analyse de documents). Elle a pour objet de comprendre les processus de reproduction et de changement au sein d’un groupe ou d’une société, avec une attention particulière aux jeux des acteurs, compte tenu des interactions avec leur contexte. La sociologie utilise beaucoup les approches comparatives dans le temps (selon les époques) et dans l’espace (comparaisons régionales et nationales). Plusieurs disciplines de la sociologie se sont spécialisées dans des thématiques proches de la gestion :

la sociologie du travail qui se centre sur les évolutions du marché du travail et de l’emploi (analyse macro-économique, le plus souvent) ;

la sociologie des entreprises et des organisations qui se focalise sur les entreprises et les organisations (niveau meso) ;

la sociologie des professions qui s’intéresse à l’évolution des professions ;

la sociologie industrielle qui regarde l’évolution de certains secteurs d’activité notamment les secteurs industriels du secondaire.

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Certains travaux en gestion utilisent des grilles théoriques et méthodologiques de disciplines proches comme l’anthropologie ou l’ethnologie.

La psychologie s’intéresse aux comportements des individus dans l’objectif d’identifier et de comprendre les éléments permettant d’expliquer les différences entre ces individus. Elle s’intéresse aux comportements conscients mais aussi à l’inconscient, aux sentiments, aux attitudes et aux représentations. Elle recherche l’explication du comportement dans des caractéristiques individuelles telles que le type de personnalité, l’histoire de vie et de la famille. Il s’agit d’identifier et comprendre les similarités et les différences entre les individus. La psychologie s’intéresse aux processus d’apprentissage (psychologie comportementale, cognitive et pédagogie), aux comportements des groupes (psychologie sociale et dynamique des groupes), à l’interaction entre les facteurs de contexte organisationnels et les réactions individuelles (psychodynamique du travail, psychologie industrielle).

L’économie a généralement un focus plus macro. Elle s’intéresse aux échanges économiques (offre / demande): production, distribution, échange et consommation de produits et services. Elle propose des explications économiques du comportement des individus tel que « l’homo economicus » qui présuppose que le comportement s’explique en regard d’une fonction d’utilité (recherche du gain). Elle étudie le fonctionnement de l’Etat et des marchés. Elle utilise majoritairement des approches quantitatives et comparatives (similarités et différences entre les pays, les régions). La micro-économie se rapproche de la gestion car elle s’intéresse aux comportements économiques de l’individu et l’organisation.

La psychanalyse s’intéresse aux organisations. Il s’agit d’analyser la manière dont les individus peuvent projeter à l’intérieur des organisations leurs peurs, leurs pulsions, leurs instincts, leur anxiété, leurs fantasmes. De plus, certains tentent de comprendre si l’organisation comme entité est susceptible de générer des phénomènes inconscients qui influenceront les comportements individuels.

Appliquée à la gestion, la philosophie permet essentiellement de prendre une posture de questionnement et de recul :

o recul par rapport à soi-même et à sa pratique managériale : mieux se connaître comme manager – quelles sont mes croyances et mes valeurs ? qu’est-ce qui motive mes choix stratégiques et quotidiens ? comment puis-je agir de manière éthique ?

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o recul par rapport aux différentes théories managériales (analyse critique des concepts et des présupposés d’une théorie).

L’objectif de ces différentes disciplines est de produire un discours scientifique sur l’organisation et le management. Il s’agit donc d’une démarche intellectuelle reposant idéalement sur un refus des dogmes et un examen raisonné et méthodique de la réalité visant à produire et à organiser des connaissances.

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2 Missions de l’organisation : marchand et non-marchand

Les entreprises et les organisations se créent autour d’une mission et ont des objectifs à atteindre. Il peut s’agir, pour certaines, d’entre elles d’objectifs économiques (réaliser des bénéfices en produisant des biens et des services), nous parlerons alors d’organisations du secteur marchand ou d’entreprises. Pour d’autres, leurs objectifs sont avant tout sociaux. Il s’agit d’assurer des services à une population soit dans une logique de services publics, soit au nom d’une association sans but lucratif (ASBL). On parle alors d’organisations du non-marchand (secteur public et associatif) et d’entreprises sociales. Certaines entreprises et organisations combinent des buts marchands et non- marchands, comme les entreprises publiques et certaines entreprises du secteur de l’économie sociale.

Figure 2: Marchand et non-marchand

l’économie sociale. Figure 2 : Marchand et non-marchand 2.1 Organisation marchande Ces organisations suivent avant

2.1 Organisation marchande

Ces organisations suivent avant tout des buts économiques, au travers de la production et la commercialisation de produits et de services. Dans le secteur marchand, on distingue généralement les PME (Petites et moyennes entreprises) et TPE (très petites entreprises), des grandes entreprises dans lesquelles on retrouve les multinationales. Les entreprises publiques (télécommunications, chemin de fer, poste, etc.) peuvent être classées pour leur activité marchande dans ce groupe. Elles sont d’ailleurs généralement de grandes

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entreprises. Certaines organisations du secteur non-marchand ont des buts économiques,

complémentaires à leurs buts sociaux (entreprise de l’économie sociale).

2.1.1 PME - Petites et Moyennes Entreprises

Pour l’Union Européenne, la catégorie des Petites et Moyennes Entreprises

(PME/SME) est constituée des entreprises qui occupent moins de 250

personnes (recommandation 2003/361/CE, 06/05/03). On distingue :

la Moyenne entreprise (ME) a un effectif de 50 à 250 personnes,

la petite entreprise (PE) a un effectif de 10 à 50 personnes,

la micro ou très petite entreprise (TPE) a moins de 10 personnes.

Pour la comptabilité belge, les PME sont les entreprises de moins de 100 personnes.

En Belgique 1- Les PME

En Wallonie :

les entreprises de moins de 10 travailleurs représentent 99 % des entreprises et 25 % de l’emploi privé

les entreprises de plus de 10 travailleurs : 1 % des entreprises pour 75 % de l’emploi. 1

Exercice 2

Analyse à partir de cas concrets (papier ou vidéo) des étapes dans la création de leur

entreprise de deux indépendants (crèche et restaurant) : finalités, contraintes, atouts.

2.1.2 Grandes entreprises et multinationales

Les grandes entreprises peuvent être nationales ou multinationales.

Les entreprises nationales produisent et commercialisent leurs produits dans un seul

pays (de plus en plus rare pour les grandes entreprises) ou produisent dans un seul pays

mais aussi commercialisent leurs produits dans plusieurs pays (exportation de produits et de

services).

1 Union Wallonne des entreprises - http://www.uwe.be/economie/entreprise/lentreprise-je-veux-savoir 15/8/2011

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Les multinationales et mondiales sont des sociétés qui contrôlent, de façon directe ou indirecte, des filiales situées à l’étranger. Ces filiales peuvent avoir des activités de commercialisation et/ou de production. Selon la définition qu’en donne l’Organisation des Nations Unies, une multinationale est une société qui détient une participation significative en capital dans des filiales ou des sociétés apparentées situées à l’étranger. Dans le cas d’une filiale stricto sensu, la société mère possède une participation majoritaire dans le capital.

De nombreuses multinationales ont été créées dans des pays développés : Mac DO (USA), Dell (USA), IBM (USA), Caterpillar (USA), Bombardier et le Cirque du Soleil (Canada), Renault et GDF-Suez (France), IKEA (Suède), Nestlé (Suisse), Siemens (Allemagne), Fiat et Benetton (I), Solvay (B) mais aussi des pays comme la Chine (Haler), le Japon (Toyota), l’Inde (ArcelorMittal), la Corée du Sud (Samsung), le Brésil (Semco) compte de plus en plus de multinationales.

Certaines firmes ont des moyens financiers comparables, voire supérieurs, à des États. Selon le Programme des Nations unies pour le développement (PNUD), en 2009, sur les 100 premiers acteurs économiques mondiaux, 55 étaient des multinationales 2 . Certaines multinationales jouissent d'un poids très important dans certains États au travers d’actions de lobbying, comme, par exemple, les multinationales pétrolières et du secteur de la cigarette et du tabac aux Etats-Unis ou, certaines multinationales pétrolières, dans certains pays d’Afrique comme le Nigéria et la Birmanie.

Les multinationales sont, sans aucun doute, des sources de création de richesse et participent au développement économique et social d’un pays et d’une région. Plusieurs voix s’élèvent cependant pour dénoncer certaines pratiques de gestion, notamment financières comme des actions visant à éviter de payer des impôts dans les pays d’implantation ou la corruption en vue d’obtenir des marchés et/ou l’accès aux matières premières. On les accuse de piller les ressources naturelles de certains pays avec peu de retour pour le bien- être des populations locales. C’est la situation dans plusieurs pays africains et d’Amérique du Sud. On dénonce souvent leurs pratiques de gestion des ressources humaines avec une recherche d’implantation dans les pays les moins réglementés en matière de protection et de droits des travailleurs, offrant souvent des salaires très bas. Les mouvements alter- mondialistes pointent régulièrement des pratiques portées par des multinationales.

2 http://www.undp.org/ - 15/8/2011

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Exercice 3

Analyser à partir de cas concrets (papier ou vidéo), identifier certaines critiques formulées aux multinationales (BodyShop).

2.1.3 Entreprises publiques

Dans les grandes entreprises, on peut classer les entreprises publiques. On les retrouve généralement dans les secteurs qui ont été historiquement l’objet de monopole comme l’opérateur public de télécommunications, la poste, les chemins de fer, le secteur de l’énergie. Elles ont été privatisées mais l'Etat exerce toujours directement ou indirectement une influence dominante du fait de la propriété ou de la participation financière, en disposant soit de la majorité du capital, soit de la majorité des voix attachées aux parts émises. Cette influence de l’Etat s’explique par le fait que si ces entreprises développent des activités commerciales mises en concurrence, elles doivent aussi assurer une mission de service public qui couvre généralement un service minimum à fournir à la population. Ce service minimum est définit dans des contrats de gestion, formalisés avec l’Etat. Leurs règles de gestion sont cependant de plus en plus similaires à ceux du secteur privé.

Cas pratique 1

Analyse de l’article « A La Poste, les agents doivent penser en termes de marché » par Gilles Balbastre 3 , Le Monde diplomatique, octobre 2002 –

Caractériser en 4 points clés la nouvelle stratégie d’approche des usagers de la Poste.

Donner 3 composantes du plan d’action visant à formater les employés à ce regard « client ».

Donner deux éléments du dispositif de contrôle.

2.1.4 Entreprises de l’économie sociale

Dans les organisations qui ont des buts marchands, on retrouve une partie des entreprises sociales qui ont des activités marchandes, comme les coopératives mais aussi

3 http://www.monde-diplomatique.fr/2002/10/BALBASTRE/17029 - 15/8/2011

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toute l’économie sociale d’insertion (entreprises d’insertion, entreprises de travail adapté pour les personnes handicapées et entreprises de formation par le travail). Nous allons en reparler en présentant les organisations du secteur non-marchand.

2.2 Organisations du non-marchand

Nous distinguons ici les administrations publiques et les associations, de plus en plus appelées « les entreprises sociales ».

2.2.1 Administration publique

L’administration publique regroupe l’ensemble des administrations qui ont pour mission de produire pour la population des services identifiés comme relevant de la mission de service public de l’Etat. On y retrouve l’enseignement, les hôpitaux publics et autres infrastructures liées à la santé, les administrations en charge de la sécurité sociale, des pensions et allocations familiales, la défense nationale et la police, la justice, l’administration fiscale, les administrations en charge des budgets et du contrôle de gestion, les affaires étrangères, le commerce extérieur, la coopération au développement.

Ces administrations existent à plusieurs niveaux de pouvoir : national, régional, provincial et départemental, local. Leurs ressources financières viennent globalement de l’impôt et des taxes.

Les services publics sont articulés autour d’un certain nombre de principes tels que :

Le droit à l’accès pour tous aux services de base ;

L’égalité de droit et de traitement pour tous les usagers ;

La justice sociale ;

L’éthique du bien commun (privilégier le groupe social et non l’individu) ;

L’intégrité du personnel (rejet de toute forme de corruption) ;

L’indépendance du personnel (agir sans influence politique ou autre) ;

La continuité des services.

Au niveau européen, les services publics sont assimilés à des services d'intérêt général qui génèrent des activités de services, marchands ou non, considérés d'intérêt

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général par les autorités publiques et soumises, pour cette raison, à des obligations spécifiques de service public.

Selon les pays, ces administrations peuvent regrouper un nombre important de travailleurs salariés. Ces travailleurs ont, dans la plupart des pays, un statut particulier, le statut de fonctionnaire. Ce régime statutaire est différent du contrat de travail des contractuels (salariés du secteur public et privé). Il doit garantir notamment l’indépendance de tout fonctionnaire, en dehors de toute pression notamment politique. Ce statut implique qu’il est très difficile de licencier un fonctionnaire, sauf si l’employeur constate une faute grave. Les lourdeurs du statut de fonctionnaire et son coût pour l’Etat impliquent que de plus en plus d’Etats tentent de réduire le nombre de fonctionnaires en engageant de plus en plus de personnel sous le statut de contractuels et en réalisant des partenariats avec le secteur privé pour certaines missions et activités (OCDE, 2009 janvier).

Plusieurs activités qui relèvent actuellement du secteur public, en France ou en Belgique, étaient historiquement dans le secteur privé. Elles ont été progressivement intégrées dans les missions de l’Etat au travers de processus de nationalisation qui visait à permettre un accès égal pour tous. Le développement des services publics datent surtout des années 40-50 et correspond à une période qui a été appelé « l’Etat-providence ». Les pays qui ont un secteur public très fort et développé sont, par ailleurs, depuis une dizaine d’années de plus en plus nombreux à privatiser certaines de leurs activités. Ceci a débuté avec les activités perçues comme potentiellement rentables et donné lieu à la création des entreprises publiques dont nous avons parlé précédemment, mais aussi cela concerne d’autres activités comme la culture, l’enseignement et la santé.

Par ailleurs, dans de nombreux pays, les activités qui sont dans nos pays sous la responsabilité des services publics, restent essentiellement gérées par le secteur privé comme, par exemple, l’éducation et la santé avec, en corollaire, des coûts d’accès souvent très élevés.

Exercice 4

Récolter les différents arguments mis en avant autour de la privatisation des services publications : argument favorables et défavorables. Le secteur de la santé aux Etats-Unis et celui des chemins de fer au Royaume Uni sont des cas très faciles à documenter.

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2.2.2 Associations - entreprises sociales

Les associations et entreprises du secteur non-marchand sont de plus en plus souvent appelées « des entreprises sociales ». Sous ce terme, on retrouve :

o

des associations qui ont des activités uniquement non-marchandes comme l’éducation et la recherche, la santé, la défense des droits, l’action sociale.

o

des entreprises avec des buts sociaux qui ont des activités marchandes comme les coopératives mais aussi l’économie sociale d’insertion qui regroupe les entreprises d’insertion, les entreprises de travail adapté et les entreprises de formation par le travail, des associations sportives, de loisirs ou culturelles.

La plupart des grandes écoles de gestion proposent désormais des programmes de formation sur le management des entreprises sociales (Harvard Business School, Oxford- Saïd Business School, Hec Paris).

2.2.2.1

Associations

Les associations, appelées en Belgique et au Luxembourg : les ASBL (association sans but lucratif) ; en France : les associations de la loi 1901 ; dans les pays anglo-saxons :

les « non-profit organization (NPO) », regroupent les associations créées pour répondre aux besoins de leurs membres. Elles peuvent assurer des services non-marchands dans l’aide sociale, les sports, la culture, l’aide humanitaire et la coopération au développement, l’enseignement, la défense des droits (femmes, personnes d’origine étrangère, homosexuels, sans papiers, etc.), l’insertion socio-professionnelle. Leurs raisons d’être sont multiples : complémentarité avec l’Etat, compensation des déficiences de l’Etat et du marché, groupement d’intérêts communs, solidarité, projet de société plus égalitaire, militantisme, motivations d’ordre religieux ou idéologique.

Des

lois 4 réglementent

leur

fonctionnement avec,

notamment,

l’obligation

de

publication

des

statuts

qui

comprend

notamment

leur

objet

social,

le

nom

des

4 En Belgique, Loi du 2 mai 2002 sur les ASBL, loi publiée au Moniteur belge le 28 octobre 2002 - http://www.just.fgov.be/img_publications/pdf/63.pdf - 15/8/2011 En France, loi du 1er Juillet 1901 et la liberté d’association : http://www.associations.gouv.fr/73-la-constitution-de- l-association.html - 15/8/2011

19

Version septembre 2012

administrateurs et membres de l’assemblée générale et la publication de leurs comptes annuels.

Certaines associations sont des associations de fait. Contrairement à une ASBL, l'association de fait ne dispose pas de la personnalité juridique : elle n'est pas considérée comme titulaire de droits et d'obligations. Cette absence de personnalité juridique a plusieurs conséquences comme le fait que les membres sont personnellement responsables des dettes de l'association.

Ces associations peuvent être de taille très diverses. Certaines associations sont de très grande taille, structurées parfois comme des grandes entreprises bureaucratiques (ONG, syndicats, mutuelle) ; beaucoup sont, par contre, plus proches des TPE (très petites entreprises).

Leurs ressources financières peuvent provenir de dons privés mais aussi de subsides publics, avec parfois une participation marginale aux coûts de production du service et la vente de produits et de services « symboliques » : ex: bougies Amnesty, objets Greenpeace, Magasins du monde Oxfam. Si la mission des organisations du non-marchand n’est pas de générer des bénéfices, elles doivent toutefois assurer un équilibre financier leur permettant de réaliser leurs activités.

2.2.2.2 Entreprises sociales avec des buts lucratifs

Certaines entreprises sociales ont des activités marchandes comme les coopératives mais aussi l’économie sociale d’insertion qui regroupe les entreprises d’insertion, les entreprises de travail adapté pour les personnes handicapées et les entreprises de formation par le travail, certaines organisations sportives et culturelles. Elles peuvent générer du profit mais aussi leurs bénéfices ne peuvent être distribués aux personnes qui les contrôlent (membres, administrateurs) et doivent être affectés à la réalisation des objectifs sociaux de l’entreprise.

Elles respectent généralement un certain nombre de principes tels que 5 la primauté des personnes et du travail sur le capital dans la répartition des revenus et des processus de gestion et de décision démocratiques.

5 Conseil Wallon de l’économie sociale, 1990 et Conseil Central de l’Economie

20

Version septembre 2012

Les entreprises sociales à but lucratif ont des objectifs sociaux dans des domaines très variés : commerce équitable, finance éthique et solidaire, recyclage des déchets, production d’énergie verte, services aux personnes, insertion socio-professionnelle, création culturelle, aide au développement et aide humanitaire.

Cas pratique 2

Identifier deux associations et s’informer sur leur objet social. Mettre en commun les différents éléments récoltés et mettre en évidence la diversité des objectifs poursuivis.

21

Version septembre 2012

3

Stratégies

3.1

Ensemble de choix posés par l’équipe dirigeante

Les stratégies renvoient aux choix formulés par l’équipe dirigeante en regard de ses ressources, de ses objectifs, des opportunités et contraintes de l’environnement. Elles regroupent un ensemble d’actions coordonnées en vue de la réalisation d’un ou de plusieurs objectifs (missions de l’organisation). Il s’agit d’un projet délibéré et conscient engageant l’entreprise et l’organisation sur le long terme.

Ces choix portent sur :

La gamme et l’étendue des produits et des services offerts (spécialisation versus diversification) ;

Les catégories de clientèle et d’usagers qui sont visés par l’organisation ;

La couverture géographique de l’activité (production et commercialisation) ;

Les formes organisationnelles (fusion et acquisition, externalisation et sous-traitance, impartition).

La stratégie vise à une utilisation optimale de ses ressources qu’elles soient matérielles (liquidités, clients, produits, employés) ou immatérielles (qualité des produits ou services, motivation et implication du personnel, image de l’entreprise). Ces choix sont bien évidemment dépendants des moyens financiers disponibles : fonds propres, bénéfices éventuels, crédits long terme et court terme, subsides publics et dons privés pour les associations.

Toutes les organisations ont des stratégies, plus ou moins clairement définies. Ces stratégies visent à atteindre les missions de l’organisation : elles peuvent donc être orientées vers des objectifs de profit (entreprise marchande) mais aussi vers des objectifs sociaux et des missions de service public (entreprise du secteur non-marchand).

Les grandes organisations du secteur marchand, même si elles ont avant tout des objectifs de rentabilité financière, intègrent de plus en plus des objectifs sociaux dans leur stratégie d’entreprise au travers d’une politique de responsabilité sociale.

22

Version septembre 2012

3.2 Modèle du positionnement stratégique : le SWOT

Le nom de Porter (Porter, 1986) est associé au positionnement stratégique de la firme dans un secteur d'activité. Il s’agit de formuler les stratégies d’entreprise à partir d'une analyse des acteurs, des potentialités et menaces de l’environnement, des forces et faiblesses de l’organisation. Ce modèle s’appelle le SWOT : Strenghts / Weakness / Opportunities / Threats.

L’analyse des acteurs de l’environnement concerne principalement l’analyse :

o

des concurrents, avec une attention particulière aux nouveaux entrants et aux produits et services qu’ils proposent,

o

des fournisseurs, en identifiant le degré de dépendance de l’organisation en regard des produits proposés par ces fournisseurs.

o

des clients : degré de satisfaction, nouvelles demandes et degré de dépendance de la firme vis-à-vis des clients principaux. On distingue généralement les clients industriels (B to B : « business to business ») et les consommateurs individuels (B to C : « business to customer »).

o

des fabricants de produits et services qui peuvent se positionner comme des substituts à ceux proposés par l’organisation.

Cette analyse doit permettre d’identifier les forces qui guident la compétition dans un secteur. Cela débouche sur une identification des menaces de l’environnement économique, de l’intensité et de la nature de la compétition, du degré de maturité du secteur. Cela devrait déboucher sur un positionnement stratégique en regard des opportunités du secteur.

L’analyse doit amener l’organisation à opter pour des choix stratégiques qui peuvent être de différents types (Porter, 1986):

o

La stratégie de domination par les coûts qui vise à produire et/ou à vendre au prix le plus bas du marché (quitte à supprimer certaines fonctionnalités trop coûteuses et pas essentielles), tout en conservant une marge suffisante sur la vente de celui-ci (Ex : Colruyt, Ryanair).

o

Les stratégies de différenciation qui consiste à proposer une offre plus élaborée que l'offre de référence et à la vendre à un prix plus élevé Ex :Apple, BMW ou Häagen-Dazs.

o

Les stratégies de diversification qui vise à proposer une large gamme de produits même si ceux-ci n’ont aucun point commun comme gamme de produits.

23

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o Les stratégies de spécialisation qui vise un segment de marché. (Ex : Lampiris qui cible l’énergie verte).

Cas pratique 3

Etude d’un secteur d’activité avec l’analyse des principaux acteurs économiques et de l’intensité de la compétition, l’identification des nouveaux entrants, les produits de substitution qui menacent le secteur, le degré de pouvoir et de dépendance en regard des principaux fournisseurs et de certaines gammes de clients. Identifier les stratégies choisies par deux ou trois grandes firmes de ce secteur (différenciation, niche, diversification, etc.). Cette analyse peut se réaliser à partir d’articles de la presse économique préalablement choisis et analysés par les apprenants, des rapports annuels des entreprises et/ou de dirigeants venant expliquer leurs choix stratégiques.

3.3 Secteurs d’activités

Les stratégies impliquent un choix pour des activités, produits et services qui vont positionner l’entreprise dans son secteur d’activité, chaque secteur ayant ses règles de fonctionnement et ses caractéristiques propres. Ainsi, les entreprises et organisations sont classées dans différents secteurs 6 :

o

Le secteur primaire comprend les industries et activités économiques liées aux ressources de la terre, à l'agriculture, à la pêche, à l'exploitation forestière et minière.

o

Le secteur secondaire regroupe les entreprises dont l'activité principale est la transformation des matières premières (technologies de l’information et la communication, sidérurgie, secteur automobile, produits alimentaires, etc.);

o

Le secteur tertiaire ou secteur des services est l’ensemble des activités économiques visant à la production de biens non matériels, appelés biens «immatériels » ou services. On distingue les services aux personnes (soins de santé, éducation, banques et assurances, transport, télécommunications, etc.) et les services aux entreprises (formation, comptabilité, marketing, GRH, etc.)

o

Le secteur quaternaire ou secteur de l’économie sociale qui est composé de l’administration publique et des entreprises sociales (associations).

6 Voir le document de la Région Wallonne – 2011 - L'entreprise - je veux savoir - UWE.pdf

24

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Ces dernières années, les secteurs tertiaire et quaternaire ont fortement augmenté

alors que les activités se sont réduites dans le secondaire. L’ampleur de ces évolutions varie

selon les pays et les régions.

En Belgique 2 - Les secteurs

En 2007 :

45 % des salariés wallons sont occupés dans le quaternaire (38 % au niveau belge)

33 % dans le tertiaire (39 % en Belgique)

22 % dans le secondaire (22 % en Belgique)

1 % dans le primaire (1 % en Belgique) (Forem, 2009).

En Belgique, ces 15 dernières années (1993-2007) :

la hausse de l’emploi salarié dans le tertiaire est comparable entre les Régions (+32 % en Wallonie et + 33 % en Belgique)

moins importante dans le quaternaire en Wallonie (+ 24 % contre + 28 % en Belgique).

Secteur secondaire, recul de l’emploi moins marqué en Wallonie (- 4 % contre - 11 % en Belgique) (Forem, 2009)

3.3.1 Secteur primaire

Si le nombre de salariés dans le secteur primaire est relativement faible, ce secteur

présente un nombre important d’indépendants dont une grande majorité sont des

agriculteurs. Leur nombre a néanmoins diminué au cours de ces dix dernières années à

l’inverse du nombre de travailleurs salariés qui a fortement augmenté en 15 ans.

En Belgique 3 - le secteur primaire en Wallonie

- 16 % d’agriculteurs en Wallonie, entre 1993 et 2007

+ 47% de travailleurs salariés (INS, 2010).

3.3.2 Secteur secondaire

Le secondaire regroupe les industries extractives, l’industrie manufacturière, la

production et la distribution d’électricité ainsi que la construction.

25

Version septembre 2012

En Belgique 4 - Le secteur secondaire

En Wallonie, entre 1993 en 2007, les trois premiers secteurs ont connu une diminution de l’emploi :

C’est dans le secteur des industries extractives que le recul a été le plus sévère (- 27 %) mais aussi ce secteur ne représente que peu de postes en nombre absolu (1% de l’emploi salarié exercé dans le secondaire).

L’industrie manufacturière qui représente 65 % de l’emploi du secondaire en 2007 (14 % de l’emploi total) a perdu 10% des postes de travail salarié depuis 1993 (INS, 2010).

Certaines branches d’activités du secondaire ont connu de fortes diminutions de

l’emploi salarié comme le secteur du textile, la métallurgie, l’industrie du caoutchouc et du

plastique.

En Belgique 5 - Les secteurs avec les plus fortes

diminutions d’emploi salarié

En Belgique (INS), de 1993 à 2007:

o

le textile : - 66 %,

o

la métallurgie et le travail des métaux : - 19 %,

o

la fabrication d’autres produits minéraux non métalliques :- 19 %

o

l’industrie du caoutchouc et des plastiques : - 39 %

o

la fabrication de matériel de transport :- 11 %.

SI l’emploi diminue globalement dans le secondaire, ce constat est à nuancer. En

effet, certaines des branches d’activités reprises sous ce secteur créent de l’emploi comme

l’industrie chimique ou l’industrie alimentaire.

26

Version septembre 2012

En Belgique 6 - Les secteurs avec les plus fortes

augmentations d’emploi salarié

En Belgique (INS) :

Industrie chimique enregistre + 42 % de croissance en 15 ans (1993-

2007).

Industrie alimentaire (+ 5%)

Industrie du bois (+21%).

L’industrie alimentaire et chimique sont deux des pôles de compétitivité retenus dans le plan Marshall comme étant des secteurs clés pour l’activité wallonne.

Le pôle de compétitivité Wagralim couvre le secteur alimentaire alors que le secteur de la chimie est repris sous Biowin qui traite des sciences du vivant, c’est-à-dire la pharmacie et la biopharmacie.

Le secteur de l’aéronautique et spatial est un des pôles de compétitivité retenus dans le cadre du plan Marshall : pôle Skywin.

Les secteurs industriels sont des secteurs principalement tournés vers les

exportations et donc fortement dépendants de la conjoncture internationale. Ces secteurs

ont subi beaucoup de délocalisations, de rachats par de grands groupes, etc. De plus, un

nombre croissant d’entreprises de ces branches d’activités appartiennent à de grands

groupes mondiaux, les décisions stratégiques sont donc souvent effectuées dans d’autres

pays que ceux d’implantation des filiales.

Il faut être attentif au fait qu’une partie de l’emploi, autrefois comptabilisé dans le

secteur secondaire, est maintenant comptabilisé dans le secteur tertiaire en tant que

services aux entreprises. Ceci est le résultat de vagues d’externalisation de certains

services tels que la maintenance, l’informatique, la comptabilité, le transport, le nettoyage ou

encore, le secrétariat, la gestion des salaires, la logistique et à la croissance de l’emploi

gérée par le secteur de l’Intérim.

3.3.3 Secteur tertiaire

Le tertiaire comprend le commerce et la réparation automobile, l’Horeca, les

transports, les activités financières et l’immobilier, la location et les services aux entreprises.

Durant ces dernières années, le phénomène de tertiarisation de l’économie n’a fait que

s’accentuer. L’emploi au sein des différents secteurs du tertiaire a fortement augmenté

27

Version septembre 2012

notamment dans le service aux entreprises, le secteur de l’interim et l’Horeca. Dans ce

secteur, on trouve un grand nombre de travailleurs indépendants.

En Belgique 7 - L’emploi dans le secteur secondaire

Depuis 1993 avec, en Wallonie, on observe une croissance de 32% de l’emploi dans le secteur tertiaire.

Le secteur des transports et de la logistique a connu une belle croissance de l’emploi.

L’activité de transports et de logistique étant de plus en plus sous-traitée, les travailleurs

dans ce domaine sont comptabilisés dans le secteur tertiaire et non plus dans le secteur de

l’entreprise.

En Belgique 8 - Le secteur logistique

Le secteur des transports et de la logistique a été retenu par le Gouvernement wallon comme étant un des pôles de compétitivité du plan Marshall (Logistics). La région wallonne est principalement tournée vers les exportations, elle est située au cœur de l’Europe et constitue donc un important point d’entrée sur le marché européen. Les aéroports de Liège et de Charleroi, ainsi que le réseau fluvial, les ports de liège et de Bruxelles et le réseau autoroutier, la proximité du port d’Anvers sont autant d’infrastructures qui permettent de proposer aux divers investisseurs un réseau multimodal diversifié et de qualité.

Malgré une période mouvementée (rachat, fusion, acquisition, informatisation et

délocalisation de certaines activités à l’étranger), l’emploi dans le secteur des activités

financières est resté relativement stable durant ces 15 dernières années (moins vrai avec la

crise de 1998).

Près de quatre postes sur dix dans le tertiaire relèvent du commerce.

En Belgique 9 - L’emploi dans le secteur du commerce

En Belgique : + 20 %, entre 1993 et 2007. Le travail indépendant y est très important. Cette hausse est portée par diverses branches d’activités :

commerce à savoir, la réparation automobile (+ 28 %)

commerce de gros (+ 12 %)

commerce de détail (+ 22 %).

28

Version septembre 2012

Le secteur du commerce de détail fait face depuis ces dernières années à des

vagues successives d’acquisitions et de fusions qui mènent à la création de grands groupes.

Les entreprises de distribution n’ont cessé de s’internationaliser (exportations d’enseignes

belges à l’étranger et arrivée massive d’enseignes étrangères en Belgique). De plus, les

magasins dits « hard discount » occupent une place croissante.

Dans le tertiaire, le secteur qui se démarque en terme de volume d’emplois est celui

de l’immobilier, la location et les services aux entreprises. Ce secteur est composé de

diverses branches d’activités dont l’intérim qui est repris sous la branche d’activités « autres

services fournis principalement aux entreprises - sélection et fourniture de personnel ».

Les activités informatiques ont contribué à la belle évolution de l’emploi dans ce

secteur. Le passage à l’an 2000, l’arrivée de la bulle internet et l’informatisation de la plupart

des entreprises ont engendré une forte demande de personnel dans l’informatique et une

forte augmentation de l’emploi.

En Belgique 10 - L’emploi dans le secteur informatique

En Belgique, plus de 3 700 postes de travail ont été créés. La hausse en pourcentage est ici remarquable : + 205 % entre 1993 et 2007(INS).

3.3.4 Secteur quaternaire

Le quaternaire est composé de l’administration publique, de l’éducation, de la santé

et de l’action sociale ainsi que des services collectifs, sociaux et personnels. Ce secteur a vu

fortement progresser l’emploi salarié. Globalement, l’emploi dans le secteur de l’éducation a

diminué sur la période étudiée (1993-2007) mais ce secteur reste un des plus gros secteurs

pourvoyeurs d’emplois. L’Etat reste un employeur important même si ces dernières années,

l’emploi public tend néanmoins à diminuer.

29

Version septembre 2012

En Belgique 11 - L’emploi public

En Belgique, + 24 % pour ce secteur entre 1993 et 2007.

Le poids de ce secteur est plus important en Wallonie que dans le reste du pays.

45 % de l’emploi salarié wallon contre 38 % de l’emploi salarié belge

croissance de 60 % de l’emploi dans le secteur de la santé et de l’action sociale.

12,2 % de l’emploi total wallon est dans l’enseignement.

L’administration publique wallonne - 2007 - 123 300 postes de travail salarié, soit 28 % du quaternaire.

Les administrations tentent dans plusieurs pays de se réformer en regard des

principes du « new public management », soutenu par l’OCDE (OCDE, 2005). Les objectifs

de ces réformes sont de:

o

connaître et anticiper des besoins et des attentes des usagers et augmenter

leur satisfaction,

o

rendre l’administration plus réceptive, transparente et accessible,

o

insuffler une logique de performance dans le secteur public,

o

avoir une administration responsable, efficiente et axée sur les résultats,

o

faciliter la réaffectation des ressources et la restructuration,

o

organiser et motiver les agents du secteur public et être un employeur

attractif, dynamique et innovant,

o

inscrire le marché au cœur de la réforme.

Dans le secteur quaternaire, près de quatre postes sur dix sont exercés dans la santé

et l’action sociale. La seule branche de l’action sociale a pratiquement doublé, elle comprend

les maisons de repos, les instituts pour mineurs ou pour adultes, les orphelinats et les

activités sans hébergement telles que les crèches et garderies d’enfants, les ateliers

protégés, les activités de protection sociale, etc.

30

Version septembre 2012

En Belgique 12 - L’emploi dans le secteur de la santé et

de l’action sociale

En 2007, le secteur des services collectifs, sociaux et personnels compte près de 40000 postes de travail salarié en Wallonie, soit une augmentation de 38 % par rapport à 1993.

activités récréatives, culturelles et sportives enregistrent la plus forte hausse de l’emploi : on y dénombre près de 15 000 postes de travail salarié en 2007 contre 8 700 en 1993, soit une augmentation de plus de 70 %.

activités du spectacle et de l’amusement ainsi que celles liées au sport comptent le plus d’emplois (3 376 et 5 023 postes) et ont connu les plus belles évolutions du nombre de postes en 15 ans (+118% et +70%).

3.4 Modèle de la planification stratégique

La notion de stratégie évoque la capacité du dirigeant à anticiper et à préparer

l’avenir de l’organisation, armé d’un arsenal d’outils et de méthodes. Les théoriciens

rationalistes considèrent que le processus de décision stratégique se déroule de manière

quasi linéaire, empruntant une série d'étapes distinctes les unes des autres et

séquentiellement ordonnées (modèle de la planification stratégique). La première étape

consiste en une étude visant à identifier les opportunités et menaces de l’environnement et

l’étude des forces et faiblesses de l’organisation (SWOT). Ceci doit permettre la fixation des

objectifs à atteindre (stratégiques, managériaux et opérationnels) avec, ensuite, une étude

comparative des différentes solutions possibles. Il reste à l’équipe dirigeante à choisir la

meilleure (solution optimale), plan stratégique (identification des objectifs, ressources

nécessaires et planification), mise en œuvre, contrôle, réajustement si nécessaire des

objectifs, des moyens mobilisés, de la planification. Un des auteurs les plus connus pour ce

modèle de la planification stratégique est Ansoff (H. I. Ansoff, 1981, (1éd. 1965); H. I. Ansoff,

McDonnel, E. , 1990).

31

Version septembre 2012

Figure 3 : Schéma de la planification stratégique

Environnement Situation Objectifs ou Problème de départ situation souhaitée Ressources Définition du
Environnement
Situation
Objectifs ou
Problème
de départ
situation souhaitée
Ressources
Définition
du
problème
Recherche des
Solutions
+
Etude des effets
Choix d'une
solution
Décision
Exécution
Contrôle
Concordance entre
Exécution - Décision
Décision - Problème
FEED BACK
Adaptation éventuelle:
• des ressources
• des objectifs

Version septembre 2012

Un ensemble de présupposés sous-tendent ce modèle de la planification stratégique (Brouwers et al., 1997).

L’information joue un grand rôle dans l'ensemble du processus de décision: elle permet au décideur d'adopter une démarche entièrement raisonnée où les différentes étapes à suivre ont pu être décomposées, analysées et, dans la mesure du possible, quantifiées. Le décideur dispose, préalablement à toute prise de décision, d'une information complète sur l'ensemble des solutions susceptibles d'être appliquées au problème qui se pose à lui — principe d'exhaustivité — et il est capable de choisir la meilleure solution — principe d'optimisation.

Le décideur dispose d'outils d'évaluation efficaces qui l'aident à surveiller le bon accomplissement du processus — principe de contrôle — et à réviser en conséquence ses objectifs, les ressources affectées à la solution du problème ou la décision elle-même — principe de rétroaction.

Ce modèle postule que le pôle de décision est unique: soit parce que le gestionnaire est seul à décider, soit parce les divers intervenants dans la prise de décision (gestionnaires, ligne hiérarchique, technocrates, concepteurs de programmes, etc.) partagent fondamentalement les mêmes valeurs et les mêmes objectifs: on élimine d'emblée toute possibilité de conflit entre décideurs sur les objectifs à poursuivre.

Plusieurs travaux ont mis en évidence que la formulation des stratégies s’éloignaient parfois souvent de ce modèle idéal en raison (Brouwers et al., 1997; Simon, 1979):

de la rationalité limitée des dirigeants. Cette théorie montre que l’homme n’est pas en mesure de se former une idée complète et exacte de toutes les possibilités de choix. La solution adoptée est souvent celle qui est perçue comme la solution la plus satisfaisante par le manager compte tenu des informations dont il dispose, on n’est pas une situation d’optimum.

des incertitudes de l’environnement et de son instabilité ;

des limites liées aux comportements individuels: les individus ne se comportent pas toujours de manière rationnelle (émotions, rapports de pouvoir, etc.).

Par ailleurs, les études sur les stratégies d’entreprise montrent que beaucoup de gestionnaires ne fonctionnement pas avec le modèle de la planification stratégique mais aussi par essais et erreurs, en saisissant un certain nombre d’opportunités qui se présentent

33

Version septembre 2012

à eux. On parle alors de stratégies émergentes (H. Mintzberg, 1990). Les stratégies émergentes sont perçues comme spécialement adaptée dans un contexte qui demande beaucoup d’adaptabilité, d’innovation, de créativité et enfin, une certain vision de l’avenir.

Comme le signale (Laroche, 1999): « le dirigeant est confronté à un dilemme : en privilégiant les approches méthodiques, traitant des données « objectives » et autant que possible quantifiées, il perd les informations qualitatives, impalpables mais essentielles, car un problème stratégique est toujours une configuration complexe de faits et interprétations ; en faisant confiance à l’expérience, à sa perception, à l’intuition, il risque d’être victime de sa subjectivité ».

3.5 Responsabilité sociétale des entreprises et développement durable

Même si les entreprises du secteur marchand ont avant tout des objectifs économiques, de plus en plus de voix s’élèvent pour qu’elles intègrent dans leurs stratégies des considérations d’ordre sociétal, on appelle cela la responsabilité sociale et/ou sociétale des entreprises (RSE). Le terme Responsabilité Sociale des Entreprises est la traduction du concept anglo-américain « Corporate social responsibility » (CSR).

En 2001, la Commission Européenne, en collaboration avec la DG Emploi et Affaires Sociales, a dirigé un groupe de travail associant différents partenaires (entreprises, administrations des pays membres, associations des consommateurs et ONG) pour réaliser un livret vert de la RSE. La Commission européenne a défini la RSE comme : « l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et à leurs relations avec leurs stakeholders » (Commission des communautés européennes, 2001). Les actions responsables socialement, selon la commission européenne, se distinguent par deux critères : le volontarisme (le souhait d’aller au-delà de la réglementation et de la recherche du profit) et l’intégration des relations avec les parties prenantes (les acteurs influents de l’environnement).

34

Version septembre 2012

3.5.1 Responsabilité sociétale et développement durable

Le concept de responsabilité sociale est de plus en plus souvent remplacé par celui de responsabilité sociétale qui se définit comme une responsabilité vis-à-vis des 3 P :

People, Planet, Profit (actionnaires).

Au niveau « People », cela se traduit par, au minimum, le respect des principes de l'Organisation Internationale du Travail (OIT -ILO), la Déclaration Universelle des Droits de l'Homme et la Convention des Nations Unies sur les Droits de l’Enfant. Cela englobe l’abolition du travail des enfants et du travail forcé, le droit à la sécurité et l’hygiène sur le lieu de travail, à la liberté d’organisation et à la négociation collective (syndicats), la suppression de toute discrimination et des mesures disciplinaires, le respect de la durée maximale du temps de travail et le droit à un salaire décent. D’autres actions, plus ambitieuses, peuvent être réalisées sous ce thème, comme des actions visant à faciliter la conciliation vie privée-vie professionnelle, la couverture de différents frais liés à la vie privée, la mise en place d’actions diverses pour améliorer le bien-être des communautés locales (financement d’hôpitaux et d’écoles dans certains pays en voie de développement).

Au niveau « Planet », cela se traduit par un certain nombre de mesures visant à réduire les impacts négatifs des activités de l’entreprise sur l’environnement (épuisement des ressources naturelles, pollution, gestion des déchets, etc.).

Au niveau « Profit », cela implique des comportements financiers et des investissements dans des produits financiers socialement responsables (ISR), avec, par exemple, un investissement d’une partie des bénéfices dans des fonds d’investissement qui financent des projets sociaux. Cela comprend le refus d’investir dans certains secteurs comme l’armement, le jeu, le tabac et l’activisme actionnarial (encourager l’exercice du droit des votes des actionnaires minoritaires) avec des règles de gouvernance éthiques et responsables des conseils d’administration et des assemblées d’actionnaires.

Les stratégies de responsabilité sociétale sont identifiées comme un moyen de soutenir le développement durable. Le concept de développement durable ou sustainable development est apparu pour la première fois sur la scène internationale, en 1987, dans le rapport Brundtland de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement des Nations Unies (Madame Gro Harlem Brundtland, Premier ministre de Norvège présidait la Commission). Le développement durable a été défini dans ce rapport comme : « un développement qui s'efforce de répondre aux besoins du présent sans compromettre la

35

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capacité des générations futures à satisfaire les leurs ». 7 Le développement durable repose sur une notion fondamentale, la solidarité : solidarité entre les générations et entre les peuples, afin de partager les ressources et les richesses et ne pas laisser se creuser le fossé entre les pays du Nord et ceux du Sud.

3.5.2 Origines de la RSE

La RSE ou Corporate Social Responsibility (CSR) a été considérée comme une réponse aux questionnements traditionnels de la société américaine sur le lien idéal entre les individus et les institutions. On évoque des raisons éthiques mais aussi religieuses.

L’éthique vise à combattre la mauvaise conduite et l’immoralité au travers d’un idéal de loyauté envers les acteurs sociaux. L’entreprise est considérée au même niveau que les individus : toute entreprise n’est considérée comme sociale que lorsqu’elle est fidèle à un idéal fortement ancré de loyauté envers les acteurs sociaux auxquels elle doit sa réussite. Il s’agit d’une obligation morale, sans la contrainte de la réglementation publique, jugée comme limitant la liberté individuelle ou entraînant des effets pervers (Capron et Quairel- Lanoizelée, 2007). La dimension éthique repose sur un certain idéalisme (Pasquero, 2005).

Ces valeurs morales s’appuient largement aux Etats-Unis sur des préoccupations religieuses. Bowen (1953) a utilisé l’expression Corporate Social Responsibility pour promouvoir les souhaits des églises évangéliques de se doter d’une doctrine sociale de même envergure que celle de l’église catholique (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2007). La RSE a représenté alors les actions de bienfaisance qui corrigent les défauts du système et réparent les abus du capitalisme.

Les prémisses de la RSE sont aussi repérables dès le XIX ème siècle en Europe avec le modèle paternaliste. Les entreprises européennes du XIX ème siècle présentent de grandes ressemblances avec les pratiques de RSE contemporaines. Tout comme la RSE, le modèle paternaliste regroupe des pratiques visant l’amélioration des conditions de vie des travailleurs avec la mise en place d’institutions de prévoyance et de protection sociale (caisse d’épargne, caisses de secours, caisses de retraite), de logements pour les ouvriers en location ou en accession à la propriété, de structures d’éducation (écoles ménagères, orphelinats, subventions à l’école), d’infrastructures de loisirs (créations et aides à des

7 http://www.rsenews.com/public/dossiers/concept.php?rub=0 - 15/8/2011

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sociétés diverses) et commerciales. Ceci répond à une volonté des patrons de se positionner face à la montée du socialisme et du syndicalisme tout en préservant l’autonomie de gestion des capitalistes (Duru-Bellat, 1990). Le pouvoir croissant des syndicats européens a permis de transformer ces pratiques patronales en un système de protection sociale progressivement repris par l’Etat (Baudrillard, 1985). On voit ainsi apparaître en Europe des législations nationales relatives à l'amélioration des conditions de travail des ouvriers ainsi que deux déclarations internationales : les lignes directrices de l'OCDE à l'attention des entreprises multinationales en 1976, puis la déclaration tripartite de l'OIT (organisation internationale du travail) sur les entreprises multinationales et leur politique sociale en 1977. A citer, l’apparition du Bilan Social en France (1977). En 1980, la notion d’entreprise citoyenne fait son apparition en France avec un intérêt croissant pour l’éthique à la fin des années 1980 et le début des années 1990 (Salmon, 2002).

3.5.3 Critiques à l’égard de la RSE

La RSE est critiquée par un certain nombre d’acteurs, dont les syndicats et certaines ONG, qui dénoncent son côté volontaire et non contraignant et donc le risque que cela soit uniquement des stratégies de façade destinées à donner une image positive de l’entreprise au travers d’un discours sans qu’il y ait de réelles actions réalisées. Ces reproches rejoignent ceux formulés à la signature de chartes, de codes de conduite et à l’obtention de certains labels. Plusieurs dénoncent, dans le même ordre d’idées, le peu d’évaluation réalisée sur l’impact des politiques des RSE annoncées et menées (Capron & Quairel- Lanoizelee, 2004; Lapointe, Champion, & Gendron, 2003).

Cas pratique 4

Analyse des discours et des pratiques de RSE : soit à partir des sites internet de grandes entreprises, soit à partir d’entreprises qui positionnent clairement la RSE et le développement durable comme un de leurs axes stratégiques. Le but est d’identifier la diversité des discours et des actions menées. On peut aussi regarder les critiques formulées à l’égard de ces entreprises et les actions menées et les parties prenantes qui dénoncent ces pratiques.

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4 Environnement - contexte externe

Nous avons vu que l’environnement est un élément à prendre en compte dans la formulation des stratégies. Pour rappel, quand nous parlons d’environnement, nous parlons des éléments qui sont externes à l’organisation (contexte externe). Ce contexte influence et contraint l’entreprise au travers notamment des législations, des normes et valeurs d’une société. A l’inverse, l’entreprise tente d’influencer cet environnement pour en tirer les meilleurs avantages. Cet environnement est dynamique, donc en perpétuel changement et composé d’acteurs (les parties prenantes ou stakeholders) qui tentent d’influencer l’entreprise ou au contraire, qui sont influencés par l’entreprise.

4.1 PESTEL : les forces structurantes de l’environnement

L’environnement de l’entreprise, donc son contexte externe, peut être analysé selon plusieurs dimensions: politique, économique, socio-culturelle, technologique, écologique, légale (analyse PESTEL).

La dimension Politique renvoie au contexte politique des différents pays et régions dans lesquels l’entreprise et l’organisation est implantée : majorité politique et influence sur l’agenda économique, degré de stabilité ou d’instabilité politique, types de régime politique (démocratie, dictature, politiques fiscales et économiques, etc.), hommes et femmes politiques influents. A titre d’exemple, l’entrée d’un parti écologique dans un gouvernement est susceptible de mettre sur les entreprises et les organisations plus de contraintes en matière de respect de l’environnement. De même, ceci peut constituer de nouvelles opportunités pour se lancer dans des secteurs d’activité liés à l’écologie et permettre l’accès à de nouvelles primes ou de nouveaux avantages. Dans certains pays, comme la Belgique, le monde politique est fortement impliqué dans la concertation sociale. Il intervient régulièrement comme médiateur dans les conflits les plus durs avec les syndicats et dans les grands processus de restructuration menés dans les entreprises, notamment les fermetures d’usine.

Le contexte Economique d’un pays ou d’une région influence fortement la vie des entreprises et organisations. On pense notamment au niveau de revenus moyens d’une population, au taux de croissance économique, aux facilités d’accès ou non à des financements (fonds d’investissement), au coût de la vie, aux politiques en matière de

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chômage et de sécurité sociale, au taux d’inflation et au taux de change, au degré de confiance des consommateurs, au tissu économique (informel, PME, grandes entreprises), au cycle économique. A titre d’exemples, la crise bancaire affecte fortement l’accès aux fonds d’investissements et aux liquidités pour les entreprises, le pouvoir d’achat et les comportements des consommateurs. En lien avec cette dimension se pose les enjeux liés à la globalisation et à la mondialisation qui confronte de plus en plus les entreprises et certaines organisations du non-marchand à des concurrents venant de l’étranger. Il devient de plus en plus indispensable pour les entreprises de se positionner sur les marchés à l’international si elles veulent assurer leur survie et leur croissance, ce qui les confronte notamment aux barrières douanières et aux taux de change. Les systèmes économiques adoptés par chacun des pays affectent la réalité des entreprises. On distingue les pays où il existe peu de régulations de l’activité économique (free market), les pays qui ont une économie planifiée comme ce fut le cas dans les ex-pays communistes où l’économie est fortement régulée et contrôlée par l’Etat et les pays avec une économie mixte qui caractérise de nombreux pays européens qui combinent une économie de marché avec des modes de régulation, notamment un contrôle sur les situations de monopole.

Le contexte Socio-culturel a une grande importance. Il renvoie à la structure des sociétés dans lesquelles l’entreprise et l’organisation a des activités : modalités et qualité de l’enseignement, modèles familiaux et référents culturels, religions, stratification sociale et écart de revenus dans la population (classes sociales), normes et valeurs, caractéristiques démographiques de la population (pyramide des âges), position des femmes et des hommes dans la vie privée et la vie publique, styles de vie, degré de bien-être, qualité et modalités d’accès aux infrastructures des soins de santé, sentiment de sécurité. Plusieurs auteurs (Hofstede, 2001; Schein, 2004) ont réalisé des analyses comparatives des différents pays et régions dans l’idée d’identifier les éléments culturels susceptibles d’influencer les modes d’organisation du travail et les pratiques des entreprises et des organisations. Ces auteurs ont construit des grilles d’analyse permettant de comparer différentes contextes culturels nationaux ou régionaux avec des thèmes comme le rapport à l’autorité, l’importance donnée à l’individu versus la place du groupe et de la famille, le rapport au temps, le rapport à l’espace (privé-public), le degré de volonté de maîtriser de son environnement, etc. Les valeurs et les normes d’une société influencent les relations intergénérationnelles dans l’entreprise et les stéréotypes associés à chaque groupe d’âge, la position dans l’emploi et sur le marché du travail des personnes issues de différents groupes culturels, ethniques et religion, l’attitude face à l’homosexualité, la position des hommes et des femmes sur le

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marché du travail et dans l’entreprise (Cornet, Laufer, & Belghiti, 2008; Cornet & Warland,

2008).

La dimension Technologique prend en compte les facteurs de contexte liés à l’évolution des techniques et des technologies. Ainsi le développement des technologies industrielles a permis l’automatisation des usines et le travail à la chaîne. Les progrès réalisés ces dernières années au niveau des technologies de l’information et la communication ont fortement modifié les modes d’organisation du travail (mise en place de réseaux, informatisation et systèmes de gestion intégrés (ERP), équipes de travail virtuelles, plateforme de partage d’informations, etc). Les progrès des sciences et technologies permettent aux entreprises des innovations dans les produits et les services mais aussi dans les process (manière d’organiser le travail) et dans les modes de relation avec les usagers et les clients (ex : vente par internet et commerce électronique). L’importance des investissements d’un pays et d’une région dans la recherche scientifique constitue d’ailleurs un indicateur de richesse et de bien-être.

Le contexte géographique et l’Ecologie affectent les stratégies organisationnelles. Les pays et les régions disposent d’un certain nombre d’atouts ou de handicaps en regard de leur position géographique, de leur climat, de leurs ressources naturelles. Les changements climatiques et l’épuisement de certaines ressources naturelles, comme le pétrole ou encore l’eau, peuvent influencer les stratégies des entreprises et des organisations. Les entreprises sont, par ailleurs, de plus en plus souvent interpellées sur leurs impacts sur l’environnement (responsabilité environnementale et sociale), notamment en termes de pollution, de recyclage, d’utilisations d’énergies nouvelles.

Le domaine Légal regroupe toutes les législations et réglementations auxquelles les entreprises et les organisations sont tenues de se conformer. On retrouve des législations relatives au statut des travailleurs et au contrat de travail (législation sociale), à la fiscalité, à la protection de l’environnement, à la commercialisation de certains produits, etc. Ces législations sont de plus en plus nombreuses et complexes. Tout manquement peut coûter cher à un employeur, au niveau financier en termes de sanctions et/ou dommages et intérêts mais aussi au niveau de son image (théorie institutionnelle).

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Cas pratique 5

Apporter trois articles de presse qui identifient l’influence d’une dimension de l’environnement sur une entreprise et/ou un secteur.

4.2 Parties prenantes ou stakeholders

L’analyse de l’environnement passe par une analyse des acteurs de l’environnement, acteurs qui ont plus ou moins d’influence sur la vie de l’entreprise et de l’organisation. Ces acteurs sont de plus en plus souvent appelés les parties prenantes. Le concept de parties prenantes ou «stakeholder» s’est véritablement imposé dans la littérature managériale avec Freeman (Freeman, 1984) qui a souligné l’importance d’intégrer dans la stratégie, la prise en compte des demandes et revendications des « stakeholders » .

Les parties prenantes sont définies comme tout groupe ou individu qui peut influencer ou être affecté par l’atteinte des objectifs de l’organisation (Freeman, 1984).

Il y a des parties prenantes internes à l’organisation (les employés, les délégués syndicaux, la hiérarchie, l’équipe dirigeante) mais aussi externes comme les actionnaires, les concurrents et les autres entreprises, les partenaires d’affaires comme les clients et les fournisseurs, les associations et les ONG, les hommes et femmes politiques.

Les intérêts du patronat sont représentées dans différentes fédérations et syndicats de patrons tels que, en Belgique, la FEB (Fédération des Entreprises de Belgique) et en Wallonie, l’UWE (Union Wallonne des Entreprises) et l’UCM (Union des Classes Moyennes) ; en France, le MEDEF et pour l’Europe, l’association BUSINESS EUROPE 8 qui représente, au travers de ses 39 membres issus de 33 pays, plus de 20 millions d’entreprises de toutes tailles.

Ces parties prenantes tentent d’influencer l’organisation. C’est, par exemple, les associations de riverains qui tentent de réduire les nuisances liées à une activité économique ou Greenpeace qui mènent des actions contre les centrales nucléaires. A l’inverse, l’organisation tente elle d’influencer ses parties prenantes, en mettant en place, par

8 http://www.businesseurope.eu/ - 15/8/2011

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exemple, des partenariats avec le secteur de l’éducation pour tenter de modifier les programmes scolaires en regard des compétences nécessaires et recherchées.

Les types de relations entre entreprise et parties prenantes sont multiples et varient de la collaboration à l’opposition. Elles ne sont pas stables dans le temps donc peuvent évoluer, par exemple, de l’opposition à la collaboration.

Cas pratique 6

Prendre une grande entreprise mise en cause par des ONG et identifier les différentes catégories de parties prenantes.

4.3 Une réalité historique

Il ne faut pas perdre de vue que ces différentes dimensions ne sont pas statiques mais aussi dynamiques. Elles varient dans le temps et dans l’espace. Il faut donc resituer ces différents éléments dans leur contexte historique et ne pas oublier que l’histoire d’un pays et d’une région influence grandement sa situation actuelle.

Nous allons l’illustrer à partir de l’histoire de la Wallonie, qui influence la réalité économique de 2010. Quand on parle de la Belgique et de son identité culturelle, on évoque très rapidement les frites, les moules, le chocolat, la bière mais aussi Brel, Hergé, Delvaux, Simenon, Geluck. On pense « au plat pays », à la mer du Nord, à Bruges et à la Grand Place de Bruxelles, l’une des plus belles places du monde. On se souvient généralement de l’ambiance des villes wallonnes comme Liège!

Au-delà des ces artefacts et de ces paysages, les étrangers qui s’installent et travaillent en Belgique sont souvent surpris par trois éléments :

o

les tensions linguistiques (trois langues nationales : le français, le flamand - proche du néerlandais, et l’allemand) et les différences culturelles et économiques entre les différentes régions et communautés (Flandre, Wallonie, Bruxelles, Région germanophone).

o

le fonctionnement politique et économique, articulé autour de « piliers » idéologiques (socialiste, chrétien, libéral, écolo) qui ont une forte incidence sur les institutions éducatives, économiques, politiques et sociales.

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o les relations avec les syndicats basées sur un modèle de concertation sociale qui s’enracine dans la vie politique et culturelle de la Belgique.

L’histoire

économique

de

la

Flandre

et

de

la

Wallonie

est

essentielle

pour

comprendre les rapports de pouvoir entre les deux régions et leurs composantes culturelles.

Dans le passé, la Wallonie, grâce à son bassin industriel qui longeait la Sambre et la Meuse, était très puissante économiquement. Elle fut la première région d’Europe à voir démarrer la révolution industrielle, après l’Angleterre. Les bassins sidérurgiques y connurent une période de croissance sans précédent. La Wallonie fut, toutefois, l’une des premières régions d’Europe à subir la désindustrialisation, avec la fermeture des charbonnages dans les années 50 et 60. En 1960, toute la Wallonie fut paralysée par des grèves générales qui restent très présentes dans la mémoire des anciens délégués syndicaux. L’agitation se maintint pendant 5 semaines et les pouvoirs publics firent appel à l’armée pour rétablir l’ordre (Reynebeau, 2005). Si l’industrialisation a profité massivement à la Wallonie, dans les années 60, le rapport économique s’est inversé. Les initiatives économiques mises en place fin des années 60 et dans les années 70 ont surtout profitées à la Flandre qui attire deux tiers des investissements étrangers entre 1960 et 1967 . La Flandre avait, en effet, beaucoup à offrir aux investisseurs. Elle disposait d’une population jeune bien formée mais aussi d’un chômage relativement élevé donc d’une main d’œuvre abondante et peu exigeante. Les salaires étaient plus bas qu’en Wallonie et les syndicats s’y montraient plus modérés et accommodants. En plus, la Flandre avait des ports de mer (notamment Anvers) et les terrains industriels étaient nombreux (Reynebeau, 2005). En Wallonie, par contre, les faiblesses structurelles sont de plus en plus évidentes, à cause notamment du premier choc pétrolier et de l’arrivée sur le marché de l’acier, de nouveaux concurrents (Japon, Brésil, Inde) pratiquant des prix plus bas (Alaluf, 1995). Tous les bassins industriels déclinent avant que ne démarre leur reconversion (Carozzo, 2004). La Wallonie devient une économie vieillissante qui subit beaucoup de restructurations. Le taux de chômage entre les régions est très différent. Les régions le plus touchées sont la région bruxelloise (21%) et celles de l’ancien bassin industriel donc le Hainaut et la province de Liège.

Pour faire face à ce contexte économique difficile, le gouvernement wallon a élaboré en 2004, « un Contrat d’Avenir pour les Wallons et les Wallonnes » ; en 2005, un « plan Marshall » qui identifie 5 pôles de compétitivité: sciences du vivant, agro-alimentaire, ingénierie mécanique, transport et logistique, aéronautique et spatial ; en 2009, le plan

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Marshall 2.vert 9 qui crée un 6e pôle de compétitivité, consacré aux technologies de l'environnement, et plus spécifiquement à la chimie et aux matériaux durables (dont les matériaux de construction). Ces plans de relance illustrent bien le fait qu’il y a une forte intervention du monde politique dans l’économie. Ainsi la Région wallonne reste actionnaire d’une centaine d’entreprises telles qu’Arcelor et la Fabrique Nationale 10 .

4.4 Une influence à plusieurs niveaux

L’influence du contexte externe peut, par ailleurs, s’exercer à partir de plusieurs niveaux: local, régional, national et international. Les différents niveaux de pouvoir imposent aux entreprises et employeurs des impôts et des taxes. Ils peuvent proposer des aides diverses visant à développer l’activité économique. Les lois et règlements divers décidés à ces différents niveaux de pouvoir affectent la vie des entreprises.

Au niveau local, on retrouve l’influence des communes et des municipalités mais aussi du secteur associatif local, des chambres de commerce et d’industrie et des réseaux économiques et sociaux locaux.

Le niveau régional a plus ou moins d’influence sur la vie économique. Certaines compétences relèvent des provinces ou des départements, des régions et, dans certains pays, comme la Belgique, des communautés.

Selon la répartition des compétences entre le local, le régional et l’état fédéral, l’Etat national va avoir une plus ou moins grande influence sur l’économie et la vie des entreprises. Il faut tenir compte de l’influence des grandes organisations comme, par exemple, les fédérations patronales et syndicales.

L’influence d’organisations internationales est de plus en plus importante. On pense bien sûr à l’Union Européenne et à ses nombreuses directives qui affectent la vie économique mais aussi à l’Otan, à la Banque Mondiale et à la Banque Européenne de Développement, à l’ONU. Le BIT, l’OCDE, l’OMC, le FMI dont nous présentons brièvement les objectifs ci-dessous, ont une forte influence sur la vie économique.

9 http://planmarshall2vert.wallonie.be/ - 15/8/2011
10

Voir la liste de ces entreprises sur le site http://www.crisp.be/actionnariat/groupes_liste.asp - 15/8/2011

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Le Bureau International du Travail (BOT/ILO) 11 . L’Organisation internationale du Travail (OIT) se consacre à améliorer l’accès des hommes et des femmes à un travail décent et productif, dans des conditions de liberté, d’équité, de sécurité et de dignité. Elle a pour principal objectif de promouvoir les droits au travail, d’encourager la création d’emplois décents, de développer la protection sociale et de renforcer le dialogue social dans la gestion des problèmes liés au monde du travail.

L’OCDE 12 qui regroupe les gouvernements de 30 pays attachés aux principes de la démocratie et de l’économie de marché en vue de soutenir une croissance économique durable, développer l’emploi, élever le niveau de vie, maintenir la stabilité financière, aider les autres pays à développer leur économie, contribuer à la croissance du commerce mondial.

L’OMC, Organisation mondiale du commerce (OMC / WTO) 13 , qui est la seule organisation internationale qui s'occupe des règles régissant le commerce entre les pays. Au cœur de l'Organisation se trouvent les Accords de l'OMC, négociés et signés par la majeure partie des puissances commerciales du monde et ratifiés par leurs parlements. Le but est d'aider les producteurs de marchandises et de services, les exportateurs et les importateurs à mener leurs activités.

Le Fonds monétaire international (FMI) qui est une institution internationale multilatérale regroupant 186 pays, dont le rôle est « de promouvoir la coopération monétaire internationale, de garantir la stabilité financière, de faciliter les échanges internationaux, de contribuer à un niveau élevé d’emploi, à la stabilité économique et de faire reculer la pauvreté » 14 . L’objectif premier du FMI est de veiller à la stabilité du système monétaire international, en d’autres termes, le système international de paiements et de change qui permet aux pays (et à leurs citoyens) d’échanger des biens et des services.

4.5 Courants théoriques pour l’analyse de l’environnement

Différents courants théoriques en gestion visent à analyser les interactions entre l’entreprise et son environnement.

11 http://www.ilo.org/ - 15/8/2011
12

13 http://www.wto.org/ - 15/8/2011 14 http://www.imf.org/ - 15/8/2011

http://www.oecd.org/ - 15/8/2011

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Les théories de la contingence visent à appréhender les différents niveaux d’influence de ces facteurs de contexte. Pour ces théories, l’environnement est perçu avant tout comme un ensemble de contraintes qui influencent la vie de l’organisation. Une organisation ne peut être efficace que dans la mesure où ses paramètres internes sont compatibles, dans leur ensemble, avec les exigences et contraintes de l'environnement dans lequel elle opère (H. Mintzberg, 1982). Les changements qui surviennent dans l'environnement imposent donc des changements organisationnels. Il revient aux dirigeants d'ajuster l'entreprise à son environnement tout en assurant sa cohérence interne (Lawrence & Lorsch, 1967).

La théorie de la dépendance des ressources (Resource Based View Theory) met

en avant que le degré de vulnérabilité d’une organisation dépend de son besoin en ressources : matières premières, main d’œuvre, ressources financières, clients et usagers (Barney, 1991). Les ressources sont à classer selon leur importance critique pour l’organisation. Les ressources critiques sont celles dont l’organisation a absolument besoin pour atteindre ces objectifs. On s’intéresse à la rareté d’une ressource et aux possibilités qu’à l’organisation de trouver ou non un substitut pour une ressource rare. Le partage des ressources rares entre les différentes régions du monde et leur préservation constituent est des enjeux très importants des années à venir : cela concerne le pétrole et beaucoup d’autres matières premières, mais aussi, l’eau potable et les ressources alimentaires. L’identification des « raretés » permet de prévoir les évolutions des prix de ces matières premières, de prévenir les désordres que la rareté fait apparaître (spéculations, chômage, pollution, etc.), d’identifier les entreprises mais aussi les pays qui seront les plus pénalisés par la réduction d’une ressource (Artus & Virard, 2008).

Les organisations sont en compétition dans un environnement spécifique. Cette position de l’organisation dans son environnement est étudiée par l’écologie des populations d’organisations (Hannan & Freeman, 1977). Pour cette théorie, les ressources disponibles dans un environnement étant limitées, il y a une sélection des organisations les plus aptes à survivre dans cet environnement. Certaines organisations assurent leur survie en se positionnant dans une niche (spécialisation).

La théorie institutionnelle s’intéresse aux actions que mènent les organisations pour asseoir et renforcer leur légitimité dans leur environnement. Elle s’intéresse aux processus mimétiques qui poussent les organisations à imiter ce que font les leaders du secteur (Dimaggio & Powell, 1983).

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Enfin, plusieurs auteurs ont montré que l’environnement n’est pas seulement une contrainte mais aussi un construit social. Ce processus de constructions sociales s’appuie sur le paradigme interprétativiste qui montre que les différents acteurs de l’organisation, notamment l’équipe dirigeante, sélectionnent certaines choses plutôt que d’autres dans leur environnement, en leur donnant plus ou moins de poids pour guider leurs comportements. Par ailleurs, ils ne sont pas passifs mais tentent d’influencer cet environnement et ses composantes. Pour les interprétativistes, c'est lorsque les gens agissent qu'ils ordonnent les variables de l'environnement, y inscrivent un ordre et créent eux-mêmes les contraintes. En d'autres termes, ce sont les individus qui construisent, réarrangent, simplifient et anéantissent les nombreux éléments "objectifs" de leur environnement. A titre d’exemples, une société de télécoms tente au travers d’actions de lobbying d’influencer les organismes qui définissent les normes qui s’imposeront comme les standards. De même, une entreprise, ne trouvant pas la main d’œuvre dont elle a besoin dans son environnement, essaye d’influencer les programmes d’enseignement pour qu’ils correspondent mieux à ses besoins ou encore, fait pression sur le politique pour obtenir un allègement des contraintes imposées à la mobilité internationale de main d’œuvre (permis de travail, reconnaissance des diplômes, etc.).

4.6 Lien entreprise – société : des liens positifs mais aussi négatifs

Les relations entre les organisations et leur environnement peuvent se lire sous l’angle d’effets réciproques de l’un sur l’autre. Ainsi, Chanlat (Chanlat, 1998) propose d’appréhender ces relations en dissociant les impacts positifs et négatifs de l’entreprise sur la société.

La face soleil renvoie aux effets positifs de l’entreprise sur la société. Chanlat parle de « vertus de l’entreprise ».

o

L’entreprise est un lieu de création de richesses (fonction économique). Elle a des impacts sur le bien-être d’une région, au travers notamment de la création d’emplois directs (salariés de l’entreprise) et des emplois indirects (salariés des fournisseurs et partenaires d’affaires, commerces divers bénéficiant de l’implantation de l’entreprise). Elle génère des rentrées fiscales et des taxes perçues par l’Etat.

o

L’entreprise est un lieu d’intégration et d’appartenance sociale (fonction sociale). Les individus s’intègrent dans une société au travers de leur activité professionnelle. Le statut des individus dans la société est encore fortement lié au type de métiers

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exercés, au niveau de responsabilité, au statut dans l’entreprise et dans le monde économique. Les identités professionnelles se créent autour de la profession, du statut (cadres, patrons, ouvriers, employés), du secteur d’activité, de l’appartenance syndicale. Des liens sociaux se nouent avec des partenaires internes (collègues, supérieurs) et externes (fournisseurs, clients). Ceci rejoint les besoins d’appartenance et de reconnaissance des individus.

o

L’entreprise peut être un lieu d’innovation (fonction innovatrice). L’entreprise finance de activités de recherche et développement (R&D), réalise des innovations dans les produits et services, dans les process (méthodes et processus de travail). On observe de nombreuses innovations technologiques, techniques et organisationnelles : innovations dans le management et la GRH et nouvelles formes d’organisation du travail.

o

L’entreprise peut être un lieu d’expression d’une société libre (fonction politique). Le statut d’employé qui repose sur un contrat entre les deux parties (salariés et employeurs) illustre le principe de liberté et de choix (pas de l’esclavage). Par ailleurs, l’emploi est perçu comme un moyen de mobilité sociale (opposé au modèle de reproduction sociale lié à la naissance).

o

L’entreprise produit de la culture (fonction culturelle) c’est-à-dire des normes et valeurs qui peuvent influencer les comportements et attitudes des individus. Ses produits et ses services peuvent être des éléments utilisés par l’individu pour se différencier des autres ou, au contraire, pour marquer son appartenance à un groupe.

o

L’entreprise est parfois un mécène (fonction civique). L’entreprise finance des activités sociales et culturelles (sponsoring, aides sociales), des activités scientifiques (bourses pour les étudiants, financement de la recherche via des chaires). Elle peut, au travers de programmes de RSE (responsabilité sociétale), soutenir des projets de développement locaux ou internationaux et participer au bien-être de certaines catégories de population (ex : fonds pour les enfants hospitalisés de Mc DO). On retrouve ici toutes les actions menées sous le label du commerce équitable et les investissements éthiques.

Chanlat met en évidence que les liens entreprise et société peuvent avoir une face ombre. On ne parle plus de vertus mais aussi de vices ! Il en identifie quatre (Chanlat, 1998).

o L’entreprise est une source d’inégalités, et parfois d’exclusion. L’entreprise, de par ses règles et ses modes d’organisation du travail, génère des inégalités sociales (statut, type de contrat d’emploi, reconnaissance) et des inégalités économiques (salaires, avantages divers). Elle peut participer à des processus d’exclusion et de

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discriminations directes et indirectes dans les processus de sélection et de recrutement, dans les politiques de rémunérations (égalité et équité salariale), de formation, de possibilités de promotion et de carrière. Un thème très d’actualité est la problématique des discriminations dans l’emploi qui touche plus spécifiquement certains publics-cibles comme les femmes, les personnes d’origine étrangère, les personnes handicapées, les homosexuel-le-s, les travailleurs âgés et parfois les jeunes.

o

L’entreprise peut être un lieu d’exploitation. L’exploitation peut prendre plusieurs formes : exploitation de la main d’œuvre (salaires en dessous du salaire minimum du pays de référence, pénibilité des conditions de travail, nombre heures de travail prestées, travail en noir sans protection sociale, travail des enfants, prostitution, etc.) mais aussi exploitation et pillage des ressources naturelles (ex : pillage des forêts amazoniennes, des ressources naturelles du Congo).

o

L’entreprise est, dans certains cas, un lieu de souffrance et d’aliénation. L’entreprise peut générer de la souffrance chez les individus : accidents de travail et maladies professionnelles, stress et « burn-out », violence au travail (harcèlement sexuel et moral). L’entreprise peut être un lieu d’aliénation qui se traduit par une perte de sens et d’identité.

o

L’entreprise peut être un instrument de domination. Il peut y avoir plusieurs formes de domination : domination économique, domination sociale (un groupe ou un individu s’imposer comme le chef absolu – dictature et autocratie), domination culturelle et idéologique (imposer ses valeurs). On observe des abus de pouvoir entre les individus qui peuvent prendre la forme de harcèlement sexuel et moral. Certaines entreprises et des organisations mènent un certain nombre d’actions pour préserver leurs intérêts via des regroupements d’intérêt (lobby). Certaines firmes, par ailleurs, tente d’influencer des décisions politiques au travers de la corruption, notamment ou par le soutien direct à des régimes dictatoriaux.

Cas pratique 7

Trouver deux articles dans la presse d’affaire avec un qui illustre la face soleil et un qui illustre la face ombre.

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5

Structure

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La notion de structure concerne les modes d’organisation du travail. On s’intéresse à la gouvernance, à la division du travail entre les individus, les unités et départements, les différents métiers et fonctions exercées dans l’entreprise. On regarde les choix posés pour les mécanismes d’intégration et de coordination entre les individus et les différentes entités et la manière dont sont structurés les processus de communication. On tente de décrire et de comprendre les caractéristiques de la culture organisationnelle. L’analyse de la structure englobe aussi un regard sur la structure physique de l’entreprise. Les choix structurels sont souvent le reflet de modèles de gestion (des modes) qui évoluent dans le temps en regard des priorités mises sur l’un ou l’autre élément (ex : les clients). Ceci débouche sur la mise en place de nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT). Nous clôturons ce chapitre en mettant en évidence l’importance de s’intéresser aussi à la structure informelle de l’entreprise, donc aux relations de pouvoir et d’autorité.

5.1

Gouvernance

Nous allons avoir des modes de gouvernance différents selon que l’entreprise se trouve dans le secteur marchand ou non-marchand, selon qu’il s’agit d’une grande entreprise ou d’une petite entreprise. La gouvernance est l’ensemble des organes et règles de décision, d’information (transparence) et de surveillance permettant aux ayants droit et partenaires d’une institution, de voir leurs intérêts respectés et leurs voix entendues dans le fonctionnement de celle-ci.

5.1.1 Les PME

Les TPE sont le plus souvent gérées par des personnes ayant le statut de travailleurs indépendants 15 . Un travailleur indépendant exerce une activité professionnelle lucrative qui ne le lie pas à un employeur par un contrat de travail. Dans plusieurs cas, le conjoint ou la conjointe participe régulièrement ou ponctuellement à la gestion de l’entreprise, il peut alors avoir le statut de conjoint aidant. La majorité des conjoints aidants sont des femmes.

15 http://www.belgium.be/fr/economie/entreprise/creation/independants/ - 15/8/2011

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En Belgique 13 - Nombre d’indépendants

En 2009 16 , il y avait 925.946 indépendants en Belgique :

• hommes (66%)

• femmes (34%)

613.616

312.330

• en Flandre (63%)

• en Wallonie (29%)

• en Région Bruxelloise (10%)

579.984

261.786

84.176

• 41.200 conjoints aidants pour le Royaume 11.161 en Wallonie dont 90% de femmes.

L’activité d’indépendant peut s’exercer sous deux statuts :

Soit en personne physique : il n'existe aucune séparation claire entre le patrimoine privé

et le patrimoine de l’entreprise.

Soit en personne morale, en constituant une société dotée de la personnalité juridique

qui a des droits, des obligations et un patrimoine propre nettement distinct de celui des

associés. Les dettes sont liées à la société et ne sont pas celles de ses associés. Il

existe plusieurs formes de société comme la Société Anonyme (SA), la SPRL. 17

En Belgique 14 - Nombre de société

En 2008 18 , on comptait 413.000 sociétés (statut d’indépendant en personne morale) en Belgique :

en 2008, 95.333 en Wallonie (23%).

17% des sociétés wallonnes sont dirigées par des femmes.

13%

(statut

conjointement

par

des

hommes

et

des

femmes

d’administrateur).

Les indépendants doivent répondre à un certain nombre d’obligations légales pour

pouvoir commencer leur activité (statut d’indépendant, permis d’urbanisme, etc.). Dans

plusieurs pays, l'accès à certaines activités professionnelles (de nature commerciale,

libérale, industrielle ou artisanale) est réglementé. En Belgique cela concerne notamment les

professions de courtier d'assurances, coiffeur, boulanger-pâtissier, photographe,

pharmacien, comptable, agent immobilier, opticien, garagiste, vétérinaire. 19

16 http://www.rsvz-inasti.fgov.be - 15/8/2011
17

18 http://www.rsvz-inasti.fgov.be - 15/8/2011 19 Vade-mecum de l'entreprise publié par le Service Public Fédéral Economie, PME, Classes Moyennes et Energie http://mineco.fgov.be/homepull_fr.htm - 15/8/2011

http://www.belgium.be/fr/economie/entreprise/creation/types_de_societe/ - 15/8/2011

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Dans la catégorie des indépendants, on retrouve les personnes exerçant une

profession libérale qui se définit comme une profession dans laquelle prédominent les

prestations d’ordre intellectuel et qui consiste à pratiquer une science, une technique ou un

art. Dans les différents pays, il existe une liste de professions qui correspondent à des

professions libérales tels que médecins, chirurgiens-dentistes, sages-femmes, pharmaciens,

architectes, experts-comptables et vétérinaires, notaires, avoués, huissiers de justice,

commissaires-priseurs, syndics ou administrateurs et liquidateurs de justice, greffiers,

experts devant les tribunaux, courtiers en valeurs, arbitres devant le tribunal de commerce,

ingénieurs-conseils, auxiliaires médicaux, agents généraux d’assurances. La plupart des

professions libérales sont tenues par un code de déontologie et sont soumis au contrôle

d'instances professionnelles dénommées Ordres professionnels ou parfois "Chambres" ou

"Syndicats". Ces professionnels facturent leurs prestations en honoraires. En France,

comme en Belgique, les artistes bénéficient d’un statut spécifique 20 .

En Belgique 15 - Professions libérales

En 2008, Il y avait 212.906 titulaires de professions libérales actifs en Belgique 21 soit plus d’un indépendant sur cinq, plus exactement 23 %.

On observe des différences sont très marquées à l’échelon régional (30% Bxl).

En 2008 :

près de la moitié (39 %) appartiennent au secteur médical (médecins, chirurgiens, dentistes, pharmaciens, vétérinaires et les activités paramédicales comme les kinésithérapeutes, les psychologues, les infirmiers, etc.).

professions juridiques (avocats, notaires, huissiers) représentent 8 % d’entre eux,

experts dans les domaines fiscaux, du chiffre et de l’immobilier (comptables, expert-comptable, géomètres-experts, ingénieurs- conseils, etc.) 5 %

architectes 7 %

5.1.2 Les grandes entreprises et les multinationales

Les entreprises sont gérées par un conseil d’administration, composé de

personnes morales ou physiques (les administrateurs) chargé d'administrer l’organisation. Le

20 http://infofr.smartbe.be/ - 15/8/2011
21

UCM / Union Nationale des Professions libérales et intellectuelles (Unplib)/ www.ucm.be - 15/8/2011

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conseil d’administration désigne un président. Il y a aussi un comité de direction, composé des personnes clés de l’entreprise et placé sous la responsabilité d’un administrateur délégué et/ou directeur général. L’organisation, le fonctionnement et les prérogatives du conseil d’administration sont fixés par les statuts de l’entreprise et de l’organisation et dépendent du droit national. Pour les grandes entreprises, on retrouve aussi une assemblée d’actionnaires (assemblée générale). L'actionnaire est le propriétaire (ou titulaire) d'un titre financier, l'action, qui lui ouvre des prérogatives dans le fonctionnement d'une société commerciale : droit de vote en assemblée générale, droit à l'information, droit aux dividendes, droit de céder ses actions. L'actionnaire est propriétaire, avec d'autres actionnaires, d’une partie du capital de l’entreprise.

La gouvernance des entreprises a subi ces dernières années d'importantes transformations avec une internationalisation de l'actionnariat mais aussi l’introduction de plus en plus de règles juridiques et éthiques. La Commission européenne a publié un Livre vert 22 soulevant les questions centrales liées à la gouvernance des grandes entreprises tel qu’assurer le bon fonctionnement des conseils d'administration et la diversité de leurs membres, améliorer l'implication des actionnaires dans la gouvernance de l’entreprise et de les encourager à s'intéresser à la pérennité de ses résultats et de ses performances.

5.1.3 Les administrations publiques

Les services publics sont composés de services administratifs fédéraux, régionaux, communautaires et locaux, placés sous la responsabilité d’un ministre. En Belgique, un vaste plan de réforme, connu sous le nom de « plan Copernic », a transformé les ministères fédéraux en services publics fédéraux (SPF).

Ils sont dirigés par un directeur et/ou un managers public (mandat équivalent à celui d’un administrateur délégué). Ces managers (mandataires) élaborent des plans stratégiques qui sont approuvés par les gouvernements fédéraux, régionaux, communautaires et locaux. Ces managers sont, en principe, évalués sur les résultats qu’ils ont atteints et sur la manière dont ces résultats ont été atteints. Les objectifs stratégiques et opérationnels du plan de management constituent le point de départ de l’appréciation.

22 http://ec.europa.eu/internal_market/company/modern/corporate_governance_in_financial_institutions_fr.htm -

15/8/2011

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Les entreprises publiques sont gérées globalement sous le même modèle qu’une grande entreprise privée avec un conseil d’administration, un président et un administrateur délégué. Toutefois, elle reste sous le contrôle du ministre compétent pour l’activité qui relève des services publics, ces activités sont formalisées dans un contrat de gestion, qui lie cette entreprise et l’Etat.

Cas pratique 8

Analyse du plan stratégique d’une administration publique avec une identification de deux ou trois éléments en lien avec les axes du « new public management », les argumentations qui y sont liées et les réactions positives et négatives que cela suscite.

5.1.4 Les ASBL - Association Sans But Lucratif

Les ASBL ont également des structures de gouvernance 23 avec une assemblée générale, un président, une équipe de direction. Une association sans but lucratif (ASBL) doit réunir au moins 3 personnes dans le but de réaliser un objectif non lucratif. Elle ne peut poursuivre un objectif d’enrichissement mais peut percevoir des cotisations et tenir des activités contre paiement à condition que celles-ci restent inscrites dans le cadre de l’objet social poursuivi. Elle ne peut distribuer de bénéfices à ses membres. L'Association a une personnalité juridique si elle satisfait à certaines conditions :

Le siège social doit être situé en Belgique.

Les statuts doivent être publiés aux annexes du Moniteur belge.

Ils doivent comprendre entre autres l'objet social poursuivi, les responsables pour la gestion des comptes et des budgets, les pouvoirs de l'Assemblée Générale (AG).

5.2 Division du travail

Quand on analyse la division du travail, on s’intéresse aux critères qui sont utilisés pour répartir le travail entre les individus, les services et les départements.

23 http://www.belgium.be/fr/economie/entreprise/creation/types_de_societe/ASBL/

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5.2.1 Division du travail entre les opérateurs

La division du travail entre les opérateurs renvoie à la répartition des tâches entre les travailleurs. Certaines organisations optent pour des scénarios de spécialisation des travailleurs qui peut suivre plusieurs logiques :

Une spécialisation centrée sur la reconnaissance des expertises et des qualifications autour des métiers, des diplômes, des fonctions comme, par exemple, les professeurs et chercheurs d’une université ou les médecins dans un hôpital.

Une spécialisation centrée sur la décomposition du travail en tâches élémentaires. On assiste alors une parcellisation du travail qui permet d’engager un personnel moins qualifié et expérimenté mais aussi qui produit un appauvrissement des tâches tel que mis en place par le taylorisme et le fordisme. Le taylorisme, mode d’organisation du travail mis au point par Taylor, repose sur une décomposition des tâches et une recherche d’optimisation (gains de temps) (Taylor, 1911). Le fordisme, mis au point par Ford dans ses usines automobiles au début du 20 e siècle, introduit le travail à la chaine et l’automatisation du travail ouvrier (Morgan, 1997).

D’autres préfèrent des scénarios de polyvalence, avec la possibilité pour le travailleur de réaliser différentes tâches, ce modèle est généralement basé sur une analyse des compétences. La polyvalence suppose un élargissement des tâches, le travailleur peut occuper plusieurs postes et fonctions. L’objectif recherché est de casser la monotonie de tâches répétitives mais aussi d’assurer une plus grande mobilité et flexibilité du personnel, ce qui facilite la gestion des absences et évite de devoir recourir au travail intérimaire.

Cas pratique 9

Visionner un film qui raconte les débuts du fordisme et du taylorisme et identifier les similarités avec des modes d’organisation du travail encore très présent, par exemple, au travers d’une comparaison avec les modes d’organisation du travail de Mc Do ou de certains centres d’appels (Morgan, 1997).

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5.2.2 Métiers et fonctions

Les entreprises et organisations vont regrouper les activités en différents services et départements. Ces services et départements sont le plus souvent organisés autour des métiers et fonctions de l’entreprise : finance, marketing, GRH, logistique, fonction commerciale, etc.

Les métiers de commerciaux et le marketing ont pour objectif de déterminer les offres de biens et de services qui peuvent rencontrer les besoins et attentes des consommateurs et des usagers. Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intéresse, prévoir, influencer et satisfaire les besoins du consommateur et adapter ses produits, ainsi que sa politique commerciale. Après avoir réalisé des études de marché, il est d'usage de segmenter par types de clientèles. Au niveau opérationnel, on applique la "règle des 4 P":

Product / produit : modélisation de l'offre, service ou idée afin qu'ils répondent aux attitudes d'un ou de plusieurs segments de la clientèle.

Price / Prix : fixation des prix en regard de l’offre de la concurrence, de la spécificité du produit ou du service et des caractéristiques des clients et des usagers.

Promotion / Publicité (communication) : méthodes pour faire connaître et vendre les produits et services.

Place / distribution : mise en place du réseau de distribution et de ses modalités (ex- vente par internet versus vente en magasin).

Les métiers et les fonctions liées à la comptabilité et à la finance visent à gérer les ressources financières de l’entreprise et à établir les différents tableaux de bord, nécessaires au suivi des activités mais aussi de respecter les contraintes légales en la matière (bilan, comptes de résultats). Les activités sont le suivi des coûts, des dépenses, des rentrées financières, des investissements, des emprunts et dettes. Ce service gère aussi la fiscalité propre à l’entreprise. Il organise les informations sur la situation financière de l’entreprise qui seront accessibles aux partenaires extérieurs et aux relations avec les actionnaires (stakeholders).

Les métiers et les fonctions liées à l’informatique de gestion regroupent les personnes chargées du développement des applications informatiques spécifiques à

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l’entreprise. Ces travailleurs servent d’interfaces avec les vendeurs et concepteurs des logiciels et des applications informatiques, utilisées par l’entreprise mais aussi développées en externe. Ils gèrent le parc des ordinateurs et la sauvegarde des données. Ils sont, de en plus souvent, chargés de gérer l’ensemble des flux d’informations informatisées qui traversent l’entreprise et d’offrir du support technique pour les différentes bases de données internes (personnel, clients, fournisseurs, etc.).

La recherche & développement a pour but de mener des recherches qui peuvent intervenir au niveau de l’innovation des produits et services mais aussi dans l’amélioration des processus de travail (manière de faire) et de la maintenance. Ce service étudie, en relation avec le service commercial, le marché en observant les concurrents, les évolutions économiques, les dépôts de brevets, les enquêtes et études effectuées par les organismes professionnels et gouvernementaux (veille stratégique). Il propose de nouveaux produits et services en fonction des besoins du marché ou d’un client particulier. Il peut opérer de la veille technologique avec une vision prospective. Ce service peut rédiger les notices d’utilisation, les spécifications particulières à la réalisation ou à l’utilisation du produit, établir les plans, les spécifications.

La production et l’Ingénierie (recherche opérationnelle) concerne tant les entreprises industrielles que celles de services. Elle met en œuvre les moyens de production et de distribution pour fabriquer, installer et distribuer le produit ou fournir les services en identifiant les équipements, matières, composants et fournitures nécessaires. Ce service ou département prévoit les besoins en ressources (machines et opérateurs) pour assurer la capacité de production nécessaire à la réalisation de la charge de travail. Le magasin d’outillage approvisionne, entretient, gère et fournit les outils et produits courants nécessaires à la production. Le bureau des méthodes établit les gammes de fabrication (listes d’opérations d’usinage, montage, manutention, etc.) en fonction des produits à fabriquer ou à installer et détermine les outillages, appareils et machines nécessaires. Il étudie chaque poste de travail en appliquant les règles de l’ergonomie pour obtenir une productivité optimale avec les conditions de travail et de sécurité les meilleures. Ce service assure souvent la gestion de la qualité en y incluant tous les documents relatifs aux composants et matières, processus de fabrication, certificats d’habilitation des sous-traitants et de qualification des fournisseurs, procès-verbaux. Il gère la bibliothèque de spécifications et de normes de l’établissement et pratique des audits internes pour vérifier l’application des règles et procédures de l’entreprise notamment dans le cas de certification de type ISO. Il traite les rapports de non conformité constatés, en cours de fabrication ou chez le client.

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Les métiers de la logistique regroupent les activités de services qui ont pour objet de gérer les flux de matières en mettant à disposition et en gérant des ressources correspondant aux besoins et aux conditions économiques. La logistique a pour objet de satisfaire des demandes ou des commandes qui portent sur la gestion de matières

(transport, emballage, stockage), et des flux d'informations associés (notion de traçabilité). Elle est en charge de la gestion des moyens qui permettent d'atteindre cet objectif

(matériels, machines,

)

et mobilise des ressources humaines et financières pour y parvenir.

Les métiers liés à la gestion des ressources humaines. Les politiques de gestion des ressources humaines regroupent l’ensemble des dispositifs mis en place dans l’organisation pour gérer « les ressources humaines ». Il s’agit de gérer les contrats de travail, le contrôle du temps de travail, de gérer les rémunérations et de décrire les postes de travail et les fonctions. Il faut aussi mais identifier les besoins actuels et futurs en main- d’œuvre (planification de la main-d’œuvre, description des postes) et attirer la main-d’œuvre la plus adéquate et performante pour l’organisation (recrutement et sélection, rémunérations). Il faut ensuite mettre en place des politiques qui permettent de garder et développer cette main-d’œuvre (gestion des carrières, gestion de la motivation et de la satisfaction au travail, politiques de formation), d’assurer le contrôle et l’évaluation. Enfin, il s’agit aussi de gérer les départs (départ à la retraite mais aussi départ volontaire et licenciement).

5.2.3 Division sociale du travail

Certains travaux s’intéressent à la division sociale du travail donc à la répartition des rôles sociaux et des métiers dans une société en regard de critères individuels et sociaux (sexe, origine ethnique, âge) et non plus des compétences et qualifications.

La plupart des entreprises distinguent ainsi les statuts d’ouvriers, d’employés et de cadres. En Belgique, les cadres sont repris dans la catégorie des employés même s’ils bénéficient de conditions spécifiques. Les cadres exercent dans l’entreprise une fonction supérieure, généralement réservée au titulaire d’un diplôme déterminé ou à celui qui possède une expérience équivalente. Il n’est pas rare que cette dénomination donne lieu à des contestations syndicales (Delmotte et al., 2002).

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Les statuts d’ouvriers et d’employés sont différents, dans plusieurs pays, notamment sur la durée du préavis, les fourchettes de salaire et autres avantages sociaux. Ce statut dans l’entreprise influence le statut social de la personne dans la société et son niveau de vie, en regard notamment des différences de salaire et d’avantages perçus par ces différentes catégories d’emploi. On observe aussi des phénomènes de reproduction sociale : la probabilité qu’une personne ait un statut d’ouvrier est plus forte si ses parents étaient eux-mêmes ouvriers, il en est de même pour les employés et les cadres. Toutefois, nous sommes dans une société où existe une certaine mobilité sociale avec la possibilité, au travers des trajectoires professionnelles et scolaires, pour les enfants de changer de catégorie socio-professionnelle. Cette mobilité sociale peut être ascendante (situation des enfants plus élevée sur l’échelle sociale que celle des parents) ou descendante (situation moins favorable).

Dans une société prônant l’égalité hommes-femmes, on peut avoir l’impression que chacun des sexes peut exercer les choix qu’il veut en termes de métiers. Il n’en est rien, beaucoup de métiers et professions restent fortement associées à l’un ou l’autre sexe. Différents mécanismes (stéréotypes et préjugés, rôles sociaux attribués à l’un et l’autre sexe) perpétuent ces choix sexués et il est parfois très difficile pour l’un et l’autre sexe de trouver sa place et d’accéder à un métier ou une profession majoritairement occupé par l’un ou l’autre sexe. On peut ainsi observer que certains métiers restent majoritairement féminins (soins aux personnes et éducation) alors que d’autres restent des bastions masculins (certains métiers industriels et techniques) ; c’est aussi le cas pour les fonctions, les femmes sont majoritaires dans les fonctions de communication, de relations publiques, de gestion des ressources humaines et sous-représentées dans les fonctions opérationnelles, logistique, informatique. On parlera alors de division sexuelle du travail pour nommer cette spécialisation des métiers et des fonctions selon les sexes.

On retrouve de tels mécanismes autour des rapports sociaux entre les différents groupes ethniques et culturels. On parle alors d’ethnicisation des métiers et/ou de d’ethnostratification du marché du travail avec des métiers et des secteurs où on retrouve une forte proportion de travailleurs d’origine étrangère comme les secteurs du nettoyage industriel, les centres d’appels, la logistique et le transport. Ces secteurs sont généralement des secteurs qui offrent des conditions de travail difficiles, des bas salaires, des contrats précaires et demandent beaucoup de flexibilité. On parle d’emplois « 3D » :

Dirty, Dangerous and Demeaning or Dirty, Dangerous and Difficult.

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Cas pratique 10

Identification, à partir d’articles de journaux ou de reportages, de certaines formes de division sociale du travail (ex : situation des travailleurs sans-papier et du travail en noir dans certains secteurs d’activité / travail des femmes à travers le monde).

5.3

Répartition du pouvoir et de l’autorité

5.3.1

Degré de centralisation de la prise de décisions

Sous ce thème, se trouve la question du degré de centralisation de la prise de décisions dans une entreprise ou une organisation. On distingue généralement :

les décisions stratégiques qui relèvent normalement de l’équipe de direction, de l’assemblée générale et du conseil d’administration. S’il s’agit d’une PME, ces décisions seront prises par le dirigeant de l’entreprise et/ou les administrateurs.

les décisions managériales sont en principe du ressort de la ligne hiérarchique avec des niveaux de décision différents selon le niveau hiérarchique. Il s’agit généralement de décisions qui sont en lien avec le rôle de la ligne hiérarchique :

décisions au niveau de la planification, de l’organisation du travail, du contrôle.

les décisions opérationnelles concernent les décisions que peuvent prendre les opérateurs dans le cadre de leur travail quotidien. Plusieurs entreprises ont mis en place des dispositifs de gestion participatifs qui ont pour objectif d’augmenter l’autonomie des travailleurs et de donner au personnel l’opportunité de participer et de s’impliquer dans l’organisation du travail. C’est le cas du Kayzen, exporté du Japon mais aussi des cercles de qualité et de progrès, très populaire dans les années 80 et 90. On parle d’enrichissement des tâches.

Une organisation fortement hiérarchique et pyramidale a tendance à centraliser un maximum de décisions au niveau du sommet de l’organisation. A l’inverse, on assiste de plus en plus à des volontés de décentralisation et de délégation, avec comme objectif des processus de responsabilisation (empowerment) des individus dans l’organisation.

60

5.3.2

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Organigrammes

Généralement, les relations d’autorité (hiérarchiques) dans une organisation sont définies par un organigramme qui définit « qui doit rendre compte à qui » et « qui est responsable de quoi et de qui ». L'organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques d'une entreprise ou d’une organisation. Les entreprises et organisations peuvent opter pour différents types d’organigramme :

fonctionnel, divisionnel, matriciel, processuel, organisation-réseau.

5.3.2.1 Structure fonctionnelle

Certaines entreprises et organisations opèrent un regroupement des activités de l’entreprise autour des fonctions (production, commercialisation, finance, ressources humaines, système d’information, logistique, etc.). On parle alors d’organigramme fonctionnel.

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Figure 4 : Organigramme fonctionnel

Direction
Direction
Services administratifs
Services administratifs
RH
RH
Marketing
Marketing
Production
Production
Système d’information
Système
d’information
Comptabilité [inances
Comptabilité
[inances
Logistique
Logistique

5.3.2.2 Structure divisionnelle

Certaines entreprises et organisations regroupent leurs activités par produits, marchés et/ou zones géographiques, les spécialisations fonctionnelles étant réparties dans chaque division. C’est la forme divisionnelle, souvent organisées autour de strategic business-units (SBU). Une SBU / division est dirigée de façon autonome avec des objectifs et des ressources propres.

Figure 5 : Organigramme divisionnel

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Direction Europe ou Asie ou Produit B Produit A RH Production RH Production
Direction
Europe ou
Asie ou Produit B
Produit A
RH
Production
RH
Production

5.3.2.3 Structure matricielle

La structure matricielle résulte d’une superposition des structures fonctionnelles et divisionnelles. Les employés relèvent à la fois de leur chef fonctionnel et du responsable de leur division (gamme de produits et/ou zones géographiques).

Figure 6: Structure matricielle (Morand, 1998)

de leur division (gamme de produits et/ou zones géographiques). Figure 6: Structure matricielle (Morand, 1998) 63

63

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Cas pratique 11

Apporter des modèles d’organigramme récoltés dans des rapports annuels et/ou sur des sites web et identifier de quels types d’organigramme il s’agit.

5.4 Mécanismes de coordination et de contrôle

La coordination peut être plus ou moins formalisée. Dans certaines organisations et pour certains groupes professionnels, la coordination est essentiellement informelle. Dans d’autres organisations, plus hiérarchisées, la coordination repose sur la ligne hiérarchique et la standardisation d’un certain nombre de règles de travail.

Le contrôle peut s’organiser de multiples façons (Nizet & Pichault, 1995) :

la supervision directe: une personne a la responsabilité du travail de plusieurs autres, leur donne des instructions et des ordres, puis contrôle directement le travail réalisé. C’est le modèle dominant dans plusieurs petites et moyennes entreprises.

la standardisation des procédés et des procédures: programmation des tâches et comportements des opérateurs dans des procédures de travail dont le respect est l’objet du contrôle. Cette standardisation est très présente dans les grandes entreprises mais aussi dans l’administration. On parle alors de bureaucratie.

la standardisation des résultats: programmation des résultats à atteindre avec un contrôle de la réalisation des objectifs (quantité à produire, chiffre d’affaires, objectifs individuels négociés, etc.).

la standardisation des normes: programmation des valeurs qui doivent guider le comportement des opérateurs. On est dans le domaine des représentations mentales et de la mobilisation idéologique et de la culture d’entreprise.

Les développements des technologies de l’information et de la communication ont entrainé de nouvelles formes de coordination et de contrôle. Dans les organisations internationales se mettent en place de plus de plus des équipes virtuelles qui fonctionnent avec des échanges de mails mais aussi des vidéoconférences, des bases de données partagées, du groupware. Les systèmes de télémaintenance sont aussi de plus en plus nombreux. Les mécanismes de contrôle dans ces organisations sont plus complexes avec souvent un glissement vers de la standardisation des résultats mais, avec aussi parfois,

64

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beaucoup de standardisation des procédures, perçues comme un moyen de garder le contrôle.

Cas pratique 12

A partir d’articles de journaux ou de reportages, analyse des mécanismes de

coordination mis en œuvre dans certaines entreprises en montrant qu’on a souvent une combinaison de mécanismes de coordination, notamment de standardisation centrée sur

les procédures avec une standardisation des résultats.

5.5 Circuits de communication

Quand on analyse un processus de communication, on cherche à identifier qui émet le message (émetteur), à qui (récepteur), pour dire quoi (contenu du message), avec quels moyens (support) et avec quels effets (impact).

La communication est un processus complexe susceptible de distorsions en regard de certaines caractéristiques et comportements de l’émetteur et du récepteur, mais aussi des supports de communication choisis et des contextes.

5.5.1 Communication interne

La communication interne concerne les différentes informations qui circulent dans l’organisation de manière formelle et informelle. Il existe plusieurs flux de communication interne:

les flux top-down ou descendants où les informations suivent la ligne hiérarchique, de la direction vers le personnel.

les flux down-top ou ascendants qui sont basés sur une volonté de faire remonter auprès de la hiérarchie les opinions et suggestions des opérateurs de base et donc des travailleurs. Les cercles de qualité et de progrès, appelés Kayzen au Japon, sont basés sur ces principes. Il en est de même des boites à suggestions ou encore de certains blogs qui peuvent exister dans les entreprises et les organisations où le personnel peut exprimer son opinion sur les produits et services mais aussi sur les politiques de gestion de l’entreprise et sur ses stratégies.

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les flux latéraux qui encouragent la circulation directe d’informations entre les différentes personnes de l’entreprise et de l’organisation. Les nouveaux outils de communication liés aux développements des technologies de l’information et de la communication comme internet, intranet, l’e-mail, les blogs d’entreprise favorisent de tels échanges et pratiques de communication.

Les supports de communication interne sont multiples :

la communication verbale directe via la ligne hiérarchique, des réunions de travail, la délégation syndicale.

les supports écrits comme les notes de service, les e-mails mais aussi le journal du personnel et le journal d’entreprise, le rapport annuel, des affiches.

les sites web (intranet ou extranet) mais aussi, les blogs et, parfois, des pages sur Facebook ou dans d’autres réseaux sociaux comme Linkedin.

des évènements comme des meetings annuels avec l’ensemble des cadres et/ou les fêtes du personnel.

les supports audio ou vidéo, de plus en plus nombreux dans les entreprises.

Cas pratique 13

Demander aux apprenants d’apporter des supports de communication interne de différentes entreprises du secteur marchand et non-marchand, réaliser une analyse de contenu de ces supports pour identifier les contenus et les types de message proposés.

Réaliser une analyse de supports de communication interne sous l’angle de la diversité : visibilité de l’un et l’autre sexe et de la diversité des membres du personnel, notamment culturelle ; analyse des stéréotypes véhiculés dans ces supports.

5.5.2 Communication externe

La communication externe concerne les informations que l’organisation diffuse vers l’extérieur de manière volontaire ou involontaire. Dans les grandes entreprises, ce sont généralement les relations publiques qui jouent ce rôle. De plus en plus, un des supports de la communication externe pour l’entreprise est internet. La plupart des entreprises ont des sites internet qui diffusent des informations sur les produits et les services, mais aussi sur l’organisation et sa situation financière. Le site peut être utilisé comme outil pour le recrutement.

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Les supports de communication externe sont très nombreux :

les communiqués ou dossier de presse ;

le site internet (e-commerce) ;

le rapport annuel ;

les informations diffusées aux marchés et aux actionnaires potentiels ;

les informations diffusées vers les clients (e-business).

Cas pratique 14

Identifier les lauréats du BeCommerce Awards qui récompense les entreprises qui ont réalisés les meilleurs sites d’e-commerce. Demander aux apprenants quels sites d’e- commerce ils utilisent, les forces et faiblesses de ces sites, les améliorations suggérées.

5.6 Culture organisationnelle

La culture organisationnelle est un mécanisme de coordination formel mais aussi informel. Elle regroupe un ensemble de valeurs, de représentations et de mécanismes psychiques partagés par les membres ou, du moins, acceptables par chacun d’eux. Ces valeurs déterminent un certain nombre de normes (définition de règles), d’attitudes (favorable ou défavorable) et de comportements. La culture organisationnelle se nourrit de l’histoire de l’organisation, des légendes et des mythes et des cultures nationales qui sont plus ou moins structurantes sur les modes de management. Cette culture n’est pas stable dans le temps. Elle peut évoluer du fait de la personnalité du ou des dirigeants.

Aktouf (2007) distingue différents types de culture organisationnelle ;

Une culture basée sur une communauté de vision, des valeurs communes et une identité partagée.

Les cultures ou identités clivées, qu’on rencontre souvent après des processus de fusion, où il y a juxtaposition de plusieurs sous-cultures organisationnelles.

Une culture nostalgique, essentiellement centrée sur le « passé», sur une époque qui se veut révolue mais qui continue à structurer le comportement d’une partie des acteurs.

Une culture plaquée qui ne se traduit que par des mots et des slogans mais aussi pas par des actes et des comportements.

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Par ailleurs, dans une organisation, cohabitent des travailleurs qui ont plusieurs cadres de référence. Boltansky et Thévenot dressent une typologie des valeurs qui se confrontent et s’opposent dans toute vie organisationnelle. Ces auteurs ont dégagé six mondes qui relèvent de valeurs différenciées (Boltansky & Thévenot, 1991) :

Le monde de l’inspiration valorise les objets qui renvoient au génie créateur. La valeur marchande a peu d’importance, seule importe la création, le jaillissement et l’inspiration.

Le monde domestique se nourrit de la tradition et de la conformité, du devoir. La hiérarchie domestique repose sur la subordination.

Le monde de l’opinion est basé sur la notion de reconnaissance: être réputé, connu, considéré, bénéficier d’un jugement positif, renforcer son image personnelle.

Dans le monde civique, l’intérêt collectif prime sur l’intérêt particulier. Il mobilise des notions d’équité, de liberté et de solidarité.

Le monde marchand met au centre les lois du marché: être concurrentiel, capter la clientèle, réussir une affaire.

Le monde industriel valorise la performance technique, les outils scientifiques supposés objectifs comme étalon de mesure, l’excellence professionnelle et technique.

Cas pratique 15

Analyse d’une culture organisationnelle forte, à partir de reportages et/ou de témoignages, en identifiant les valeurs qui sont véhiculées, les normes qui en découlent, les attitudes et comportements souhaités et encouragés.

5.7 Structure physique

La structure physique regroupe les bâtiments et leur localisation, les équipements, la décoration, le design des bâtiments (Hatch, 2000). La géographie organisationnelle s’intéresse à la distribution spatiale des localisations : siège central, centres de services, points de vente, filiales, services administratifs. Elle s’intéresse aux traits physiques de ces bâtiments qui, au travers de certaines caractéristiques, symbolisent de manière plus ou moins évidente le type d’organisations, ses activités et la différencient des autres (logos, couleurs, agencement des bâtiments, etc.).

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Les organisations et les entreprises décident de leur implantation en fonction du degré de proximité souhaité avec la clientèle, des moyens de transport (autoroutes, aéroports, fleuves). La disposition des bâtiments peut avoir son importance. Ainsi, dans certains contextes culturels, on privilégie des bureaux privatifs, dans d’autres, on optera plutôt pour des espaces collectifs de travail appelés paysagers.

Cas pratique 16

Collecter différentes photos de sites d’entreprise et différents logos pour montrer la diversité des scénarios et les messages implicites véhiculés par ces symboles.

5.8 Lignes de force des restructurations

Les organisations sont soumises à diverses forces de l’environnement, des forces de nature tant économique que politique, sociale ou technologique qui remettent constamment en question la façon de concevoir et de faire fonctionner l’organisation. Ces forces façonnent les entreprises et les organisations et produisent certains comportements managériaux (Rondeau, 1999) et modes managériales qui influencent l’organisation du travail et les structures. Ces modes managériales structurent plusieurs processus de restructuration mis en place dans les grandes entreprises mais aussi dans l’administration publique (new public management) ces dernières années.

On retrouve notamment :

le contrôle des coûts

le recentrage sur le « core business » (métier de base)

le recentrage vers le client

l’orientation processus

l’orientation standard de performance

l’apprentissage organisationnel

l’amélioration de la fluidité des informations.

Le contrôle des coûts regroupe les actions de rationalisation et de restructuration telles que le downsizing (réduction massive d’effectifs), l’aplatissement des structures et de

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réduction des niveaux hiérarchiques, l’outsourcing et l’externalisation de certaines activités et les délocalisations dans d’autres pays. Dans ce contexte, on met l’accent sur le contrôle de la productivité avec une intensification des rythmes de travail, une évaluation des coûts des différentes activités de l’entreprise (contrôle de gestion) tel que proposé par les méthodes ABC (Activity Based Costing) et ABM (Activity Based management), une réduction des dépenses.

Le recentrage sur le « core business » (métier de base) vise à une externalisation de tout ce qui ne relève pas de la mission de base de l’organisation. A titre d’exemple, l’Université a externalisé la gestion des homes des étudiants, la restauration, le nettoyage, la sécurité des bâtiments. Cette phase d’externalisation est parti de la réflexion que le métier de l’université était d’organiser l’enseignement et la recherche et pas d’être un employeur pour ces activités, perçues comme des activités de support.

Le recentrage vers le client prône des modes d’organisation du travail qui donnent une priorité aux clients et/ou aux usagers (secteur non-marchand et administrations publiques). Cela implique un contrôle de la qualité de plus en plus fort (indicateurs de performance et tableaux de bord) et des enquêtes de satisfaction réalisés auprès des clients (performance reconnue par les clients). Dans les écrits les plus récents, le client devient un partenaire actif du réseau et est, pour l’occasion, rebaptisé « prosumer ». Il est perçu comme quelqu’un de pro-actif qui interagit avec le vendeur pour définir des produits et services qui correspondent le mieux à ses besoins spécifiques. Ceci devient possible car l’entreprise fonctionne en réseau et peut offrir de nombreuses possibilités (McHugh et al., 1995).

L’orientation processus vise à mettre en place des structures processuelles qui doivent permettre un décloisonnement des services et départements. Un processus se définit comme un flux d'informations, de biens et / ou de services, centré sur le client. Ce flux se veut transversal aux fonctions, départements et services mais aussi aux frontières de l'organisation (fournisseurs, sous-traitants, clients). Il regroupe une suite logique d'activités ou de tâches qui doivent avoir une valeur ajoutée pour le client. Un processus se doit d'être mesurable : critères de temps, de qualité, de coût et degré de satisfaction de la clientèle. Cela répond à une volonté d’avoir une organisation beaucoup plus fluide. Les processus sont, en principe, centrés sur des catégories de clients ou de produits (ex : grands comptes/ particuliers/ grandes entreprises / PME) mais on a vu se développer de l’optimisation de processus centrés sur des clients internes, cela donne des processus fonctionnels (ex :

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processus RH / comptabilité). Cela se traduit par la mise en place d’équipes de projets transversales aux différents services et départements.

L’orientation standards de performance a pour objectif de se comparer (benchmarking) à d’autres entreprises de même taille ou de même secteur, de se situer en regard des meilleurs (étalonnage concurrentiel), d’adhérer à des référentiels de gestion, à des labels et à des normes de certification comme les normes ISO, de se calquer sur des « bonnes pratiques », développées par les meilleurs du secteur. Cela implique généralement des audits internes et externes.

L’orientation apprentissage organisationnel répond à une volonté de capitaliser les connaissances explicites mais aussi implicites avec la mise en place de groupes de résolution de problèmes (cercle de qualité et de progrès, Kayzen), de communautés de pratiques, de programme de tutorat, de méthodes d’apprentissage basé sur la résolution de problème (A.P.P.). On parle d’organisation apprenante (learning organization).

L’amélioration de la fluidité de l’organisation vise à rendre l’organisation moins cloisonnée, plus ouverte sur les clients et sur les opportunités du marché mais aussi à mettre en place des bases de données centralisées et à accentuer le contrôle et la circulation de l’information, via notamment des systèmes informatisés du type ERP (prologiciel intégré) ou EDI (normes pour l’échange de données).

Exemple 1 : ZARA

Zara fait remonter au jour le jour de ses magasins des informations relatives au niveau des stocks et aux goûts de la clientèle, relayées par une équipe de 200 stylistes, capables de renouveler les collections tous les 15 jours.

Ceci comprend le juste-à-temps (JIT) qui implique que les donneurs d’ordre (les grandes entreprises) informent en continu leurs fournisseurs de leurs besoins (matières premières, pièces de rechange, etc.). A charge du fournisseur de s’adapter immédiatement.

Exemple 2 : Secteur de l’automobile

Dans le secteur de l’automobile, les fournisseurs qui conçoivent portes, sièges et autres composants destinés à des véhicules du constructeur, doivent synchroniser leur

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production avec la chaine de montage du constructeur qui ne s’arrête jamais. Chez Renault, un retard implique une amende de 1500 Euros en 2010 24 .

Le « lean production » qui cherche à réduire les stocks au minimum, faisant fabriquer à chaque étape de la production le volume exact dont on a besoin. La chaine de production opère en flux tendu. Ces trois objectifs sont obtenus grâce à une organisation du travail reposant sur la polyvalence, la polycompétence et le travail en équipes autonomes. Dell a opté pour ce mode d’organisation du travail. Il ne produit que les ordinateurs qui sont déjà achetés.

Ces changements dans l’organisation du travail peuvent apparaître comme très motivant pour le personnel car ils introduisent apparemment plus d’autonomie, de responsabilisation, de possibilité de participation aux processus de décision. Toutefois dans sa mise en œuvre, on doit bien constater que ces changements semblent générer beaucoup de souffrance au travail, de stress, de burn-out.

5.9 Nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT)

De nombreuses entreprises, présentes à l’international, créent de nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT) qui répondent aux nouvelles exigences de l’environnement:

changements incessants, flexibilité, internationalisation et mondialisation, concurrence multiforme. Ces évolutions s’appuient largement sur les innovations technologiques dans le secteur des technologies de l’information et de la communication (TIC). Ces technologies facilitent les échanges de personnes dispersées sur différents lieux de travail à travers le monde. Elles permettent des échanges de grandes quantités d’information et multiplient les opportunités de travail collaboratif. Elles offrent des opportunités pour des changements dans la séquence des tâches avec la réalisation de plusieurs tâches simultanément (Aubert, Gingras, & Bouchard, 1995; Davenport, 1993).

On observe des changements qui concernent le travail individuel des travailleurs tel que le télétravail. Le télétravail couvre la possibilité pour les membres du personnel de travailler, toute ou partie de leur temps de travail, dans un autre lieu que l’entreprise, le plus souvent à domicile, mais aussi parfois, dans d’autres lieux comme des bureaux satellites

24 T- De La Vega Xavier (2010), Les nouvelles formes d’organisation du travail – Sciences humains, octobre, pp. 20-25, p.21.

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situés généralement en dehors des centres urbains ou des télécentres qui regroupent des travailleurs appartenant à des entreprises différentes. Ces initiatives répondent à une volonté de mieux répondre à des attentes des travailleurs en termes de conciliation vie privée - vie professionnelle et d’amélioration de la qualité de vie (réduction des déplacements, etc.) mais aussi de réduire les coûts immobiliers pour les employeurs. Ces pratiques peuvent s’inscrire dans des perspectives d’aménagement du territoire et de développement économique de zones éloignées de centres urbains.

D’autres nouvelles formes d’organisation du travail affectent plus profondément les structures de l’organisation. On parle alors d’entreprise mondiale, d’entreprise-réseau (network organisation) (Miles & Snow, 1986; Paché & Paraponaris, 1993), d’entreprise virtuelle (Castells, 1996), « d’holonic enterprise » (McHugh, Merli, & W., 1995), de réseau dynamique (Miles & Snow, 1986), d’entreprise modulaire ((Brilman, 1995; Wigand, Picot, & Reichwald, 1997) ou encore d’entreprise en trèfle (Handly, 1991). On pense notamment aux entreprises mondiales, comme Dell, qui positionnent les différents services de l’entreprise à l’endroit du monde qui leur offre le plus d’avantages : l’informatique en Inde, la production en grande série dans des pays à bas salaire comme en Irlande, les centres d’appels dans des grandes villes internationales comme à Montpellier, etc. Il y a aussi des structures organisationnelles, permanentes ou limitées dans le temps, qui sont le résultat de partenariats et de joint-venture, comme, par exemple, des structures de partenariat pour la recherche dans le secteur pharmaceutique ou des associations limitées dans le temps autour de grands projets. On a un continuum qui va de la totale dépendance d’un acteur Y (sous-traitant) vis-à-vis d’un acteur X (donneur d’ordre) à une totale coopération entre X et Y pour la réalisation d’un projet productif. Des PME sont généralement partenaires, le plus souvent en position de sous-traitants. On a, parfois, une firme centrale (ou pivot) qui joue le rôle de « chef d’orchestre ». Les seules fonctions qui restent en interne sont celles qui se rapprochent le plus du métier de base (core-business) de l’entreprise. Ce modèle d’organisation se retrouve notamment dans le secteur des transports (compagnie d’avions), dans le secteur textile (comme Benetton ou Nike), dans le secteur de l’édition et de la vente (Amazon). Ces formes organisationnelles sont présentées comme les plus aptes à pouvoir satisfaire les besoins de la clientèle et donc d’améliorer la position concurrentielle des entreprises. Elles doivent permettre des gains importants au niveau des coûts de production et comme les plus adéquates pour réaliser des avancées importantes au niveau de l’innovation. Les frontières des organisations et des entreprises deviennent de plus en plus floues et élastiques, ce qui se traduit, dans certains cas, par l’éclatement des centres de décisions et donc, en corollaire, la difficulté d’identifier les relations d’autorité et de pouvoir.

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Exemple 3 : Le GIGA (ULg)

En Wallonie, dans le cadre du plan Marshall, on a vu se mettre en place de nombreuses structures de ce type autour des pôles de compétitivité avec des alliances de grandes entreprises et de PME mais aussi de certains acteurs du secteur public comme les universités. Le Giga, grand pôle de recherche et de développement d'activités dans le domaine des biotechnologies de l’Université de Liège, illustre bien ces nouvelles formes d’organisation du travail. C'est une structure unique en Belgique avec l'intégration de la recherche académique et la coopération avec les entreprises spécialisées, les structures de valorisation de la recherche et les organismes de formation professionnelle. Le concept novateur du GIGA (laboratoires ouverts, matériel commun) favorise la pluridisciplinarité et repose sur une étroite coopération entre le monde de la recherche et celui de l'entreprise 25 .

Beaucoup d’écrits managériaux sur l’entreprise-réseau raisonnent sur l’idée que ces formes organisationnelles vont se substituer aux formes organisationnelles classiques et, plus spécifiquement, à l’entreprise fonctionnelle ou divisionnelle. On parle d’ailleurs de la fin de la bureaucratie et de l’entreprise taylorienne. On en est loin ! On s’oriente bien plus vers des processus d’hybridation de structures, d'organisation, de modèles de GRH (Nizet & Pichault, 1995).

5.10 Organisation informelle

Il ne faut pas perdre de vue que derrière l’organisation formelle se cache une organisation informelle. Cette organisation a été largement étudiée notamment par Crozier et Friedberg (Crozier & Friedberg, 1977) qui s’intéressent aux jeux des acteurs dans l’organisation, à leurs enjeux (politiques, économiques, symboliques), à leurs atouts (expertise, maîtrise de l’information, position dans l’organigramme, etc.) et aux stratégies qu’ils déploient pour préserver leurs avantages ou en acquérir de nouveaux. Ceci amène à une analyse des relations de pouvoir dans l’organisation qui dépasse largement l’analyse de l’organigramme qui n’est le reflet que de l’autorité (pouvoir légitimé).

25 http://www.giga.ulg.ac.be - 15/8/2011

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6 Gestion des ressources humaines

Les politiques de gestion des ressources humaines regroupent l’ensemble des dispositifs mis en place dans l’organisation pour gérer « les ressources humaines ».

6.1

Objectifs de la gestion des ressources humaines

Il s’agit :

d’identifier les besoins actuels et futurs en main-d’œuvre et de décrire les postes de travail et les fonctions (planification de la main-d’œuvre, description des postes) ;

d’attirer la main-d’œuvre la plus adéquate et performante pour l’organisation (recrutement et sélection, rémunérations) ;

de garder et développer cette main-d’œuvre (gestion des carrières, gestion de la motivation et de la satisfaction au travail, politiques de formation) ;

d’assurer le contrôle et l’évaluation.

de gérer les départs (départ à la retraite mais aussi départ volontaire et licenciement).

de répondre aux prescrits légaux de la législation sociale (contrat de travail, gestion de la paie, etc.).

6.2 Acteurs de la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines est, avant tout, prise en charge par les managers de l’organisation, donc par la ligne hiérarchique. Ce sont les chefs de projet, les chefs d’équipe, les responsables de services et de départements, les chefs d’entreprise qui doivent au quotidien gérer le personnel.

Selon la taille de l’organisation, un certain nombre de tâches seront délégués à des personnes ou à des services spécialisés (service de gestion des ressources humaines ou de gestion du personnel), chargés notamment de gérer les contrats de travail et d’assurer le paiement des salaires, en accord avec la législation du travail du pays de référence. Ces services spécialisés peuvent être internes à l’organisation mais aussi externes, avec une externalisation vers des travailleurs indépendants, des bureaux de recrutement et de consultance ou, le plus souvent en Belgique, des secrétariats sociaux.

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6.3 Une affaire de contexte

La gestion des ressources humaines varie selon le contexte organisationnel (secteur public ou secteur privé / secteur marchand ou non-marchand). Elle varie beaucoup selon les secteurs d’activité, la taille de l’entreprise et de l’organisation, les contextes nationaux et régionaux. Elle est influencée par les législations sociales des différents pays.

En général, plus la taille de l’entreprise est importante, plus les politiques de gestion des ressources humaines sont diversifiées et formalisées. A l’inverse, les politiques de GRH dans les PME sont souvent très informelles. Les grandes organisations et entreprises ont généralement un positionnement stratégique de la gestion du personnel avec un service des ressources humaines, plus ou moins développé. Certaines organisations se limitent, par contre, à l’administration du personnel (gestion des contrats et du temps de travail et gestion des salaires).

Les pratiques de GRH sont fort différentes en fonction des catégories de personnel (ouvriers, employés et cadres / personnel propre à l’entreprise ou intérimaires) et des niveaux de diplôme et de qualification de la main d’œuvre. Les politiques de GRH peuvent aussi varier si on est dans des secteurs fortement masculinisés ou à l’inverse, avec une main d’œuvre, majoritairement féminine. On sait, par exemple, que les femmes sont plus nombreuses à travailler à temps partiel, par choix ou suite à des contraintes imposées par leur employeur.

La gestion des ressources humaines dépend aussi du cycle de vie de l’entreprise. Pour certaines organisations, l’enjeu central est le recrutement ; pour d’autres, ce sera la gestion d’une croissance rapide avec des besoins de formalisation de la GRH et de fidélisation de la main d’oeuvre ; certaines, par contre, sont essentiellement confrontées à des problématiques de décroissance avec la gestion de réduction d’effectifs, de départs volontaires et de licenciement.

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6.4 Domaines d’action de la GRH

La gestion des ressources humaines renvoie à différents domaines d’action :

évaluation des besoins et planification de la main d’œuvre, appelé aussi gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GEPC).

recrutement et sélection : recherche des individus compétents et choix parmi les candidats de ceux qui répondent le mieux aux exigences du poste à pourvoir, en évitant les discriminations directes et indirectes (respect des lois).

gestion des contrats de travail et des statuts d’emploi, conformément aux législations nationales.

description des emplois et des fonctions (tâches, compétences, attentes, niveau hiérarchique, évolution dans la carrière).

organigramme et classification de ces fonctions.

système de rémunérations : rétribution globale offerte au salarié en échange du travail fourni (salaire direct et indirect, avantages divers).

système d’évaluation du personnel : jugement sur la performance d’un salarié, contrôle de l’atteinte des objectifs individuels et collectifs.

formation et optimisation des compétences et des connaissances nécessaires pour occuper un poste actuel et à venir.

mobilité de la main-d’œuvre (horizontale /verticale) et gestion des promotions.

gestion des temps de travail (RDT, ATT, etc.).

gestion du climat de travail, implication, motivation, gestion des conflits, harcèlement.

gestion de la communication.

gestion de la diversité et politiques d’égalité professionnelle.

gestion des départs : retraites, départs volontaires ou licenciements.

relations avec les représentants des travailleurs (notamment les syndicats).

6.5 Quelques principes légaux relatifs à la gestion des contrats de travail

Toute personne engagée comme salariée dans une entreprise doit avoir un contrat de travail. Celui-ci peut être à durée déterminée ou indéterminée. Le contrat de travail est un accord par lequel un travailleur s'engage contre rémunération à travailler pour un

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employeur, sous l'autorité de celui-ci 26. La législation sur les contrats de travail concerne les travailleurs du secteur privé, ainsi que certains travailleurs du secteur public (les contractuels).

Le salaire doit être payé selon une fréquence bimensuelle pour les ouvriers et mensuelle pour les employés. En Belgique, on parle de salaire net et de salaire brut. Le salaire net est la somme effectivement perçue par le travailleur. Il est égal au salaire brut diminué des cotisations de sécurité sociale et des avances pour les impôts appelées précompte professionnel, directement prélevés par l’employeur. De nombreux secteurs concluent des conventions collectives de travail qui déterminent le salaire minimum qui doit être attribué à un travailleur bien défini.

La réglementation sur la durée du travail est reprise dans la loi sur le travail. Le repos du dimanche est obligatoire. Le régime de travail ainsi que les horaires sont consignés dans le règlement du travail. La législation sur la durée du travail ne s’applique pas à certaines catégories de travailleurs et travailleuses comme les cadres, définis comme des travailleurs et travailleuses exerçant une fonction dirigeante ou revêtant un poste de confiance ou encore les représentants de commerce. En Belgique, la durée de travail ne peut excéder 9 heures par jour et 38 heures par semaine. Dans les secteurs d’activité qui nécessitent des heures de travail élargies, il y a une rotation des travailleurs en pause. Il y a des conditions particulières pour le travail de nuit.

Les salariés ont droit à des congés payés. Dans la plupart des pays, les femmes bénéficient d’un congé de maternité, de plus ou moins 3 mois, et il existe un congé de paternité, beaucoup plus court, de 5 à 15 jours.

Ces différentes dimensions seront reprises plus en détail dans d’autres cours de votre cursus mais toutes les informations utiles, y compris sur les jobs d’étudiants se

trouvent

Travail

http://www.belgium.be/fr/emploi/contrats_de_travail/index.jsp .

sur

le

site

du

Ministère

de

l’Emploi

et

du

26 http://www.belgium.be/fr/emploi/contrats_de_travail/index.jsp - 15/8/2011

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6.6 Evolution de la gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines a fortement évolué ces dernières années. Le

tableau ci-dessous reprend des mots-clés permettant d’identifier ces évolutions. On y voit

une volonté des entreprises d’individualiser la GRH (Pichault & Nizet, 2000), donc de se

centrer sur les comportements et résultats individuels, plutôt que d’accorder des avantages

acquis pour un groupe de travailleurs (ex : les ouvriers). On sent aussi une demande forte de

plus de flexibilité.

Les premiers thèmes concernent les premières étapes de la gestion des ressources

humaines : le recrutement et la sélection et les statuts d’emploi.

Tableau 1 – Recrutement et statut du personnel

Recrutement

Processus centré sur les qualifications, certifiées par un diplôme.

Ouverture à des compétences comportementales:

et sélection

o

résolution de problèmes

 

o